Gerentes como agentes de cambio

Los gerentes como agentes de cambio
Presentado por:
Palacios Silva, Rosa Elena
Romero Urquizo, Víctor
Para el curso de Comportamiento Organizacional
Lima, 07 de enero del 2003
Gerentes como agentes de cambio
INTRODUCCION
01
El cambio
03
Resistencia al cambio
05
El gerente como agente de cambio
09
Características que debe tener el agente de cambio
10
¿Qué pueden cambiar los gerentes en una organización?
11
El Desarrollo Organizacional (DO)
14
Técnicas para hacer cambiar a las personas
21
Grupos T
21
Consultoría de procesos
24
Intervención de la tercera parte
32
Formación de equipos
34
Ensayos o encuestas de retroalimentación
36
Reuniones de confrontación
39
Relaciones intergrupos
41
Enfoques normativos
43
Programación Neurolingüística (PNL)
48
Organizaciones inteligentes
51
Organizaciones de aprendizaje
56
Creatividad
59
Innovación
62
De la teoría a la práctica
67
CONCLUSIONES
69
ANEXOS
70
BIBLIOGRAFIA
71
INTRODUCCION
En nuestro país, dentro del contexto actual en el que se desenvuelve la empresa,
observamos que éstas están tratando de sobrevivir a los constantes cambios que
hay en el mercado, frente a empresas flexibles y que cuentan con nuevas técnicas
y/o métodos de producción, que desarrollan nuevos productos y que dan adecuada
capacitación a su personal.
El Perú, como otros países latinoamericanos trata de entrar en ésta línea, no cabe
duda que hemos ido avanzando, pero esos avances no son suficientes, porque para
que nuestras empresas puedan competir en este mercado globalizado es necesario
que aprendan a asimilar y hacer frente al cambio, esto es a ser FLEXIBLES.
Es por ello que en la primera parte de este trabajo desarrollamos lo que es el cambio
y la natural resistencia al mismo por parte de la organización. Para luego pasar a
describir al Agente de cambio, el cual puede ser o no un gerente. Pero ¿quién mejor
que él para enfrentarlo? Describimos las principales características que debe tener
un Agente de Cambio.
Como para complementar este tema anexamos un vídeo con la entrevista que
Francisco Palomo le hiciera a Peter Drucker y su opinión sobre la urgencia del
cambio y los efectos en la organización.
Luego nos preguntamos ¿Cómo podemos hacer los gerentes para realizar un
cambio en nuestra área? Ante ello tomamos la sugerencia de José Campoverde
Ayres quien en su libro "Visión de líder" presenta la manera de cómo aplicar el
proceso de cambio a menor
escala. Pero ante cambios ya a nivel de toda la
organización (Cultura Organizacional) necesitamos la ayuda del Desarrollo
Organizacional y de sus instrumentos para realizar
ayudándonos a ser más flexibles.
un cambio a fondo y
Pero esto no es más que el principio del todo, ya que una manera de llegar a un
proceso continuo de mejoramiento y llegar a ser más flexibles ante el cambio lo
encontramos al convertir nuestra empresa en lo que se conoce como Organización
Inteligente, la cual es capaz de obtener un nivel de desempeño destacado superior
al de la competencia. Aquella cuya cultura organizacional está enfocada hacia la
mejora y el aprendizaje continuo; aquella que incentiva la creatividad y la innovación
para adelantarse en el mercado, y, a otras variables como capacitación, buen trato,
integración y recompensa al personal, con posibilidad de adaptarse al cambio, con
respuestas rápidas ante situaciones inesperadas, es decir con flexibilidad e
innovación.
De todos los puntos que describen a una Organización inteligente consideramos (sin
menospreciar a las demás, y por habernos sido encomendadas) a tres de ellas como
piezas importantes para llegar a ser una Organización Inteligente estas son: El
aprendizaje continuo, la creatividad y la innovación.
Y como todo no se puede quedar sólo en teoría es que desarrollamos para la parte
final "De la teoría a la práctica" en dónde se presentan ejemplos de empresas
peruanas que nos muestran la realidad de la teoría.
El Cambio
El cambio es la realidad de toda organización, contender con el cambio es parte
integral de todos los gerentes.
El cambio no se puede administrar lo único que podemos hacer es adelantarnos a
él, es decir hacer las cosas de manera diferente. Ahora todo el mundo ha aceptado
que el cambio es inevitable. Si hay algo muy cierto es que el desafío central de la
gerencia en el siglo XXI, es que la organización se convierta en líder del cambio.
Un líder ve el cambio como una oportunidad, el líder busca el cambio, encuentra
cambios acertados y los aprovecha tanto adentro como fuera de la organización.
Cabe decir que si no fuera por el cambio el trabajo del gerente seria relativamente
sencillo. La planificación se facilitaría porque el mañana no seria diferente de hoy,
también la búsqueda del diseño organizacional eficaz se resolvería porque el
ambiente estaría libre de incertidumbre y no seria necesario hacer adaptaciones.
Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organización –de
las dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologías, los
clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las
demandas para el cambio provienen del interior de la organización –un nuevo
ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una
rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa.
El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser deliberado (planeado) o
accidental ( no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequeña. En
términos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organización, o
solo a unos cuantos. Puede ser rápido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo).
El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del
antiguo estado de las cosas (cambio fundamental, de quantum o de segundo orden),
o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos
aspectos o características (cambio incremental o de primer orden). Cada una de
estas facetas es importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de
los líderes y de los practicantes del Desarrollo Organizacional.
Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura a
las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas sucedan
sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la
propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no piden
permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es “saber lidiar” con lo ocurrido
intentando sacar el mejor provecho posible de la situación.
En tanto, "al mismo tiempo en que una organización esta siendo presionada por
fuerzas que exigen cambios, es presionada por fuerzas opuestas que resisten a
tales cambios"1. Sttoner se basa en la teoría del campo de fuerza de Kurt Lewin para
1
GUIZAR M, Rafael (1998). "Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones" p. 28
entender este fenómeno: cada comportamiento es resultado de un equilibrio entre
fuerzas que impulsan y fuerzas que resisten.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:
•
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un
individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda
una región del mundo.
•
El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de
cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con éxito.
•
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un
estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la
ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
•
Diagnóstico de la situación.
•
Determinación de la situación deseada.
•
Determinación de los cauces de acción a seguir.
•
Ejecución de las acciones.
•
Evaluación de los resultados.
Resistencia al cambio
El cambio genera temores en las organizaciones establecidas y paranoia en la
mente de los ejecutivos para proteger el statu quo, escribe Gene Landrum: "Lo
nuevo solamente puede crearse destruyendo lo viejo"2 Pero el temor no es lo único
2
KRIEGEL, Robert (1996) "De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas…" p. 245
que produce resistencia al cambio. El cambio significa más esfuerzo, significa salirse
de la zona cómoda y vencer la inercia que se impone con las modas arraigadas del
pensar y de hacer. Hoy en día estudios sobre la conducta de los individuos y las
organizaciones que llevan que las organizaciones y los miembros que participan en
él se resisten al cambio, la resistencia al cambio también puede ser fuente de
conflictos funcionales por ejemplo: Resistirse a un cambio en una línea de
productos, etc. puede provocar y/o estimular una discreción (ideas que fluyen) y ello
puede dar como resultado una mejor decisión, pero enfocándonos en resistirse al
cambio trae consigo algo negativo (bloquea el progreso y la adaptación).
Tipos de resistencia al cambio
Estas pueden ser:
a) Implícita
b) franca,
c) inmediata o diferida.
La ciencia administrativa tiene menos problemas para manejar una resistencia
franca e inmediata. Por ejemplo : Se propone un cambio y los empleados responden
en seguida manifestando quejas, amenazando, con hacer una huelga.
El desafío está en manejar una resistencia implícita es más sutil o diferida. (pérdida
de lealtad a la organización, menos motivación para trabajar). Aumento de errores
y/o fallas ello hace difícil de reconocer.
Influencias:
Un cambio puede producir una reacción que parece mínima en el momento que se
da pero la resistencia surge semanas, meses o incluso años después. Las
reacciones al cambio se pueden acumular y después explotar en una respuesta que
resulta totalmente desproporcionada con relación al cambio que sigue.
Esta claro que la resistencia tan sólo ha sido diferenciada y almacenada lo que
surge es una respuesta a los cambios anteriores acumulados.
Clasificación de las fuentes de resistencia.
Fuentes individuales y/o organizaciones.
a) Resistencia individual
•
Costumbres.- Como humanos somos animales de costumbres, no es
preciso considerar toda la diversidad de opciones para los cientos de
decisiones que tenemos que tomar todos los días para manejar esta
complejidad, dependemos de las costumbres o la respuesta programada.
Pero si nos enfrentamos al cambio la tendencia a responder de la manera
acostumbrada se convierte en fuente de resistencia.
Ejemplo. Nuestra oficina de trabajo puede ser trasladada a un edificio
nuevo en otro distrito más lejano por decir Comas: es allí que tengamos
que cambiar muchas costumbres (Levantarnos 20 minutos, tomar una vía
diferente, más larga, desarrollar una nueva rutina de comida) etc.
•
Seguridad.- Personas que necesitan mucha seguridad se resistan al
cambio porque amenazan sus sentimientos de seguridad.
•
Factores económicos.- Los cambios pueden reducir los ingresos
personales, sobre todo cuando la remuneración guarda relación estrecha
con la productividad.
•
Procesamiento selectivo de información: Oyen lo que quieren oír, ignorar
información que se opone al mundo que se ha creado. Ejemplo: clásico
Ejemplo: las secretarias.
b) Resistencia de las Organizaciones
Las organizaciones por naturaleza son conservadoras se resisten de manera
activa al cambio mayormente se da en las dependencias públicas, quieren
seguir con lo mismo, las instituciones educativas que existen para abrir la mente
y desafiar doctrinas establecidas en sí se resisten al cambio.
Clasificación de resistencia en las organizaciones
a) Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están compuesto por una
serie de subsistemas interdependientes, no se puede cambiar uno sin afectar
a otros.
b) La inercia del grupo: Las personas pueden cambiar su conducta pero las
normas del grupo puede ser limitante. Ejemplo: el sindicato.
c) Amenaza para la asignación establecidas de poder: El no trabajo de grupo o
toma de decisiones participativa (equipo de trabajo. Auto administrado) puede
considerarse una amenaza.
El cambio no se hace por arte de magia ni es algo que llegue por correo expreso.
Es un proceso a la vez estimulante y difícil, y es natural, y de esperar, que haya
resistencia. El secreto es convertir la resistencia en lo que Robert Kriegel (1996)
llama Buena voluntad para el cambio3.
La buena voluntad para el cambio es la actitud de:
•
Estar abierto y receptivo a nuevas ideas;
•
Sentirse estimulado en vez de inquieto por el cambio;
•
Ver la transición como un reto, no como una amenaza;
•
Comprometerse con el cambio como un proceso continuo.
La buena voluntad para el cambio es tomar medidas para
•
Prever e instituir el cambio
•
Cuestionar el statu quo;
•
Crear el cambio en vez de reaccionar a él;
•
Dirigir en vez de seguir (a la competencia, a la industria y al cliente)
Los buenos individuos y las buenas organizaciones reaccionan prontamente al
cambio. Los individuos y las organizaciones excelentes crean el cambio.
3
KRIEGEl, Robert (1996) Idem p. 10
El gerente como agente de cambio
Los cambio se que se producen en una organización necesitan de un catalizador.
"Las personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirigir
los procesos de cambio son denominados AGENTES DE CAMBIO"4.
Cualquier gerente puede ser un agente de cambio. Sin embargo, el agente de
cambio puede no ser un gerente (por ejemplo: un especialista interno de personal o
un consultor externo experto en la implementación del cambio)
En el caso de modificaciones importantes que afectan todo el sistema, es frecuente
que la organización contrate consultores externos para aprovechar su asesoría, ya
que como provienen del exterior, suelen ofrecer una perspectiva objetiva de la cual
tal vez carezcan los miembros de la organización.
La desventaja del los consultores externos
es que no conocen lo suficiente la
historia, cultura, los procedimientos de operación y el personal de la organización.
Además, los consultores externos son propensos a aplicar modificaciones
mas
drásticas que los agentes internos (lo cual es un arma de doble filo pues es una
ventaja como una desventaja)
repercusiones
que
tales
porque no tendrán que enfrentarse a las
modificaciones
producirán,
una
vez
hayan
sido
implementadas. En cambio los gerentes internos que actúan como agentes de
cambio pueden ser mas reflexivos
(y tal vez hasta excesivamente cautelosos
porque tendrán que vivir con las consecuencias de sus decisiones).
Entre las diferentes personalidades que asume el Gerente una de las mas
importantes es la de AGENTE DE CAMBIO, cuando se requieren cambios en la
organización, la primera persona que reconoce la necesidad del cambio y actúa
como catalizador, animador y principal consultor del cambio es el gerente.
4
ROBBIN, Stephen (2000) "Administración" p. 382
Características de un Agente de Cambio
Como agente de cambio el gerente debe cumplir con las siguientes características:
1. En primer lugar, un catalizador del cambio debe estar alerta (preveer) para
detectar los signos que indiquen la necesidad de tal cambio. Además, con
frecuencia el gerente es la persona que reconoce la necesidad de cambio y la
dirige.
2. Debe actuar como animador y entrenador (motivar-capacitar) durante la
implementación del cambio. Para superar cualquier posible resistencia al cambio
se requiere un intenso esfuerzo y apoyo de tipo interpersonal. La organización
empresarial puede tener una estructura flexible e informal, por lo cual es posible
que el gerente desee vencer la resistencia de los empleados tales como la
educación y la comunicación, la participación y los métodos de
gestión y
soporte. Todos estos enfoques pueden producir mejores resultados que la
coerción, la manipulación y la negociación, pues estos tienden a provocar
confrontaciones entre las personas.
3. El gerente debe actuar como Consultor principal para el cambio, el gerente
(aunque halla un consultor externo) necesitará facilitar y dirigir las operaciones
necesarias para el cambio organizacional. La ventaja de esto es que gracias a su
conocimiento íntimo de la situación esta en condiciones de planificar con
precisión todos los pasos conducentes al cambio. Sin embargo, ello también
puede hacer de que el gerente se resista a aplicar cambios grandes y tajantes,
aunque sean de vital importancia.
4. Algo también muy importante es que el agente del cambio debe inculcar en la
empresa una política sistemática de INNOVACION sistemática (crear cambio)
En su calidad de agente de cambio los gerentes deben estar motivados para poner
en marcha el cambio, porque están comprometidos a mejorar la eficacia de su
organización. Sin embargo el cambio puede representar una amenaza para los
gerentes y para el personal ya que la organización puede acumular inercia y esta
hace que la gente se resista a modificar su status aun cuando este cambio pueda
ser beneficioso.
¿Qué pueden cambiar los gerentes en una organización?
Podemos nombrar tres categorías: de estructura, de tecnología y en las personas,
las cuales pasaremos a detallar a continuación, cabe destacar que algunos autores
consideran una cuarta categoría, la de poder cambiar el ambiente físico, categoría
que consideramos podría estar dentro de alguno de los tres anteriores.
1. Cambio de estructura: como gerentes una de las tareas que se tiene es la de
organizar diversas actividades, sean estas selección del diseño formal de la
organización, asignación de la autoridad y la determinación del grado de
centralización que deberá prevalecer. Sin embargo, los continuos cambios a las
que esta expuesta la organización exigen cambios en la estructura, por las
cuales el gerente como agente de cambio tendrá que modificar la estructura.
El Diseño estructural (D.E.), implica el estudio de los diferentes opciones de
conformación estructural que puede tener las organizaciones. El DE contempla 2
aspectos básicos que enfrenta la organización:
•
La necesidad de especializar el desempeño de la tarea lo cual conlleva
una división de la mano de obra.
•
La necesidad de coordinar las diversas tareas de especialización dentro
del sistema organizacional totalmente.
Las diferentes opciones de desarrollo estructural que puede tener las
organizaciones y bajo las cuales pueden escoger los gerentes son:
•
Departamental: funciones, procesos, productos
•
Matricial
•
Por proyectos
•
Por unidades estratégicas de negocios
Cualquiera que fuere el que el gerente escoja para la organización, tiene que
responder con más eficiencia y eficacia a los cambios rápidos e inciertos del
mercado.
2. Cambio en la tecnología: Es otro punto en el cual el gerente puede establecer
cambios, las continuas innovaciones en este campo hacen que continuamente
los gerentes se vean en la necesidad de introducir nuevos equipos, herramientas
o métodos de operación. Aquí tenemos que mencionar de la necesidad y la
preocupación de muchas organizaciones de contar con un adecuado sistema de
información gerencial.
3. Cambio en las personas: Quizá sea uno de los cambios en los que el gerente
tiene que poner mayor énfasis, aquí podríamos mencionar a Peter Drucker quien
en su obra "La sociedad Post Capitalista" (1994) refiere que "el recurso
económico básico en la producción ya no es el capital, ni son los recursos
naturales, ni el trabajo, es y será el conocimiento que los trabajadores guardan
dentro de si"5. El agente de cambio tiene el deber de ayudar al personal para que
trabajen
juntos de manera más eficaz. Esto es cambiar las actitudes y
comportamientos de los miembros de la organización a través de procesos de
comunicación, I+D y solución de problemas.
Si un gerente quiere hacer un cambio pequeño por ejemplo en su departamento o
área de trabajo, José Campoverde Ayres en su obra "Visión de líder: calidad total"
(1993) nos dice que hay cuatro fases que pueden ayudar y estas son:
1. Primera fase:
Participación: Conseguir la participación de un equipo requiere llegar con
profundidad al sentimiento de importancia de la gente, al reconocimiento genuino
del aporte que una persona puede hacer. Hay que tener en cuenta que participa
sólo aquel que descubre un interés genuino, la seguridad de hacer algo valioso y
obtener de alguna manera algún tipo de reconocimiento. También es importante
analizar a quiénes se oponen y quiénes nos apoyan y trabajar más con quienes
5
Referencia que hace NONAKA y TAKEUCHI de Peter Drucker en "La organización creadora de conocimiento…"
(1999) p. 52
se oponen. Muchos líderes reconocen que quienes se oponen son los que al
final ayudan más a perfeccionar la visión.
2. Segunda fase:
Involucrarse con la visión: Comparta la visión ampliamente y solicite
opiniones, acepte oposiciones y rechazos. Es mejor compartir lentamente la
creación de la visión a demorarse en la implementación del cambio. En lo
primero no hay costos, en los segundo sí, y terribles, si no salen bien. Algunas
características del grupo que se encuentra en esta fase : es que son autónomos,
capaces de crear sus propios objetivos y estrategias, de complementar visiones
de futuro y de actuar más orientados al futuro. Tienen experiencia en desarrollar
procesos grupales y esto les ha proporcionando alta madurez, en contra de
grupos sin perspectivas, corta visión y dependientes de un líder. Son creadores,
innovadores y saben que no es posible producir un cambio sin aceptar
frustraciones iniciales. Se proponen avanzar con pequeñas acciones que van
fortaleciendo al grupo y dejándoles identidad creadora. A los grupos no les gusta
que los manejen, les gusta el desafío, la invención, el reto y sentirse dueños de
sus movimientos. Son maduros. Descubren dificultades, pero no sucumben ante
ellas. Son reflexivos y saben encontrar salidas a las dificultades. La visión de
futuro ayuda mucho a involucrarse con ella.
3. Tercera fase:
Compromiso: Etapa de mucha solidez al grupo. El compromiso es la fuerza
clave para el éxito de todo cambio. Es el movimiento voluntario de aceptación
que experimenta una persona en su interior. El compromiso es la parte exterior
de una responsabilidad total asumida ante los demás. Es el arranque de un
cambio.
4. Cuarta fase:
Acción: El compromiso y sólo él, crea acciones y éstas son las únicas que
producen los cambios. La prédica con las acciones es lo que cambia al mundo.
No basta ser una buena persona para llevar adelante un cambio. Hay que
saberlo conducir. Los grupos necesitan grandes líderes , que hablen claro, que
distingan el proceso y que puedan percibir con claridad en dónde se encuentra el
grupo para liderarlo.
Cuando el cambio es a nivel de toda la empresa, como puede ser el
cambio de la cultura de la empresa, se habla de tiempos más largos y de
procesos mas complicados por lo que es necesario tener la ayuda de un
consultor en desarrollo organizacional, especialista en administrar,
implementar, ejecutar y consolidar cambios. En este tipo de cambios el
gerente tiene la oportunidad de lograr dos cosas: hacer cambios y forjar
nuevos líderes.
Desarrollo Organizacional:
El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y
organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio.
Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard:
"Es un esfuerzo: planeado, que abarca toda la organización administrativa
desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de la organización a través
de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando
conocimientos de las ciencias del comportamiento"6
Modelo cíclico del Desarrollo Organizacional (DO)
Muchos modelos de Desarrollo Organizacional han sido diseñados. De todos lo que
hemos encontrado nos pareció, el que a continuación mostramos, el más práctico,
este modelo , tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores.
6
GUIZAR M.; Rafael (1999) Idem p. 6
El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la
acción y la evaluación.
1. Identificación del Problema. Una persona clave en la organización siente que la
empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de
cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas
asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de
empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes
de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si
los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el
soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.
2. Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con
procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de
cambio, en muchos casos los psicólogos o especialistas en comunicación
organizacional serían las personas a considerar. Durante el contacto inicial, el
agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado
dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al
otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto
demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.
3. Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es
responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger
datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos
del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva
secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida
por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que
intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales
del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto
embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones
específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la
recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten
información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este
modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.
4. Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo
de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto
usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de
manera
que
la
gente
clave
involucrada
reciba
la
información.
Esta
retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas
y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el
consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos
relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y
puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para
ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
5. Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo
discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita
resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los
especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico,
así como las soluciones que habrán de ser implementadas. El fracaso en la
construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede
conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el
cliente es el que a veces no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la
prescripción es probable que las empresas tengan sus cajones llenos de reportes
de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no han
sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En
este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser
atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que
aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos
análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación
como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar
la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.
6. Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá
convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del
proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del
problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de
ahorrarse.
7. Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso
cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las
acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir,
y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es
proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la
implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es
que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el
cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la
estrategia de cambio.
Intervenciones del DO en la organización:
Intervenciones son los medios o herramientas de las que se vale ésta disciplina para
impulsar su programa de cambio planeado. Son acciones que ayudan a las
organizaciones a incrementar su eficiencia, la calidad de vida en el trabajo y la
productividad.
Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnóstico, ya que están
encaminadas a resolver problemas específicos y a mejorar áreas particulares de la
organización en las cuales se detectaron diversos tipos de problemas. A
continuación detallaremos las intervenciones del DO en una organización,
ocupándonos luego, en otro capítulo la que tiene que ver específicamente con los
procesos humanos.
¾ Intervenciones en procesos humanos. Dirigidas fundamentalmente al personal
de las organizaciones, así como a sus proceso de interacción: comunicación,
solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Entre estas tenemos:
Grupos “T”
Capacitación de la sensibilidad
Consultoría de procesos
Intervención de la tercera parte
Formación de equipos
Ensayos o encuestas de retroalimentación
Reuniones de confrontación
Relaciones intergrupo
Enfoques normativos
¾ Intervenciones
tecnoestructurales.
Orientadas
hacia
la
tecnología
y
estructuras de las organizaciones para acoplarlas con el personal. La tecnología
organizacional incluye métodos y flujos de trabajo, mientras que las estructuras
atienden la división, jerarquía y diseño del trabajo. Este grupo de herramientas
son conocidas como intervenciones tecnoestructurales, porque se enfoca, sobre
el aspecto técnico y estructural de las organizaciones, en donde se incluyen
actividades relacionadas con el diseño de las organizaciones y calidad de vida y
diseño del trabajo. Entre ellas contamos con:
Diferenciación e integración
Diseño estructural
Organización colateral
Diseño del trabajo
¾ Intervenciones en Administración de Recursos Humanos. Enfocan
las
relaciones con el personal como los sistemas de recompensas y planeación y
desarrollo de carreras Para ello se utilizan mecanismos para integrarlo a las
organizaciones, tradicionalmente están relacionados con el campo de Recursos
Humanos más que con el DO. Estas herramientas son:
Instalación de Objetivos o Metas
Sistemas de recompensas
Planeación y desarrollo de carrera
¾ Intervenciones estratégicas. Dirigidas hacia cómo utilizar los recursos de la
organización para obtener una ventaja competitiva en el medio ambiente.
Tenemos entre ellas a:
Planeación de sistemas abiertos
Cultura corporativa
Elecciones de intervenciones
Cabe preguntarse ante tantas herramientas cuál escoger para ello se pueden
plantear tres preguntas que ayudan a elegir la más conveniente:
1. ¿La intervención a utilizar va dirigida a producir resultados?
2. ¿Bajo qué condiciones se pueden esperar resultados positivos?
3. ¿Cómo pueden, implantarse las intervenciones?
Por ejemplo, si el diagnóstico revela que el desempeño de un empleado es bajo
porque carece de motivación, sería necesario utilizar una intervención de
enriquecimiento o alguna otra tendiente a incrementar su motivación. Por ello, es
importante considerar que no existen recetas fáciles para aplicar las intervenciones
ya que en cada grupo, persona u organización, la problemática a atacar es diferente.
Tipo de intervenciones del DO
Tomado de: "Desarrollo Organizacional…"de Rafael Guízar
Técnicas para hacer cambiar a las personas:
Estas técnicas las tomamos la mayoría del DO y están dirigidas fundamentalmente
al personal de las organizaciones, y a sus procesos de interacción, tales como
comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo.
Las más conocidas y usadas son:
1. Grupos T
2. Consultoría de procesos
3. Intervención de la tercera parte
4. Formación de equipos
5. Ensayos o encuestas de retroalimentación
6. Reuniones de confrontación
7. Relaciones intergrupos y
8. Enfoques normativos
9. PNL (el más utilizado últimamente)
1. GRUPOS T
Su nombre proviene del ingles training, que significa entrenamiento. Fue una de las
primeras intervenciones utilizadas en organizaciones. Es una herramienta útil para
detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los demás miembros de
la organización, ya sea positivo o negativamente.
Esta intervención, también conocida como entrenamiento en laboratorio, grupos de
encuentro, etc., es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones
grupales no estructuradas. Así, los miembros se reúnen en un ambiente libre y
abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin
demasiado control, por un especialista en ciencias de conducta.
El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros
aprenden observando y participando, en lugar de limitarse a recibir ordenes o
instrucciones. Para que ello sea posible, el profesional debe generar las condiciones
para que expresen con libertad sus ideas, creencias y actitudes, y no aceptar el rol
de líder, al cual por el contrario, debe rechazar abiertamente.
Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una mayor
conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor
sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos
de grupo.
Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía,
el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante
las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de
conflictos.
Si las personas no saben como son percibidas por los demás, un grupo T eficiente
puede generar una percepción más realista de sí mismo, mayor cohesión del grupo
y reducción de los conflictos interpersonales, los cuales afectan el equilibrio del
sistema organizacional. Mas aun, puede llegar a obtener una integración más
satisfactoria entre el individuo y la organización. Por otra parte, es recomendable
que estos grupos no incluyan mas de 15 personas.
Los grupos “T” han sido criticados por Campbell y Dunnette, quienes sostienen que
pueden causar daños irreversibles al autoestima personal, pues no todas las
personas están preparadas para aceptar las críticas de los otros integrantes del
grupo.
Por otro lado, Argyris, en su articulo Grupos T, ¿Son cosas buenas o malas afirma
que los mismos pueden arrojar resultados positivos cuando se los utiliza
adecuadamente?. Por ello, para lograr el éxito de estos grupos, se deben cubrir tres
importantes requisitos, a saber:
a. Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser
transferido a la organización y estar atento a los resultados que esta
obtiene.
b. El grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de D.O.
c. El grupo T es más eficaz en organizaciones donde se comparte la
información, están orientadas hacia el cambio y encaminando a resolver
conflictos.
Diferencias entre los Grupos T y la Formación de Grupos
GRUPOS “T”
•
•
•
Abordan
aspectos
FORMACION DE EQUIPOS
relacionados •
Solo abordan aspectos relacionados
directamente con la persona.
con asuntos laborales
El grupo aprende de la experiencia •
El grupo aprende como enfrentar
del propio grupo
problemas y obtener metas
Se logra un mayor conocimiento
•
propio grupo de trabajo y de la
intra e interpersonal
•
Son voluntarios
•
Son temporales
•
Sesiones no estructuradas
•
Recompensas intrínsecas
Se logra un mayor conocimiento del
organización.
•
Se integran como una actividad
incluida en el rol de trabajo
•
Pueden ser de larga duración
•
Pueden ser estructuradas (lo más
común)
•
Recompensas extrínsecas
Tomado de: "Desarrollo organizacional" de Rafael Guízar
2. CONSULTORIA DE PROCESOS
La finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo
(consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y
tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar.
La consultoría en procesos se parece a los programas de capacitación de
sensibilidad grupos T, pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si
se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto común entre ambas técnicas
es la importancia que conceden a la participación personal. Sin embargo, la
consultoría esta más orientada hacia la producción que hacia la capacitación de la
sensibilidad.
Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el
cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción
con otros. Como se puede apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, si no
que asesoran u orientan, y por último recomiendan un proceso para que el cliente
resuelva sus problemas.
El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que esta
adquiere pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su
unidad de trabajo, a la cual puede recurrir cuando el asesor se haya marchado.
Además, cuando se logra que el cliente participe activamente en él diagnostico y
detención de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas
correctivas, con lo cual la resistencia es menor cuando se aplica el plan escogido.
También es importante señalar que la consultoría en procesos no exige que el
consultor sea experto en la solución del problema particular que se descubre. La
importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de
ayuda.
Si el problema específico requiere conocimientos técnicos que superan la capacidad
del cliente y del consultor, este debe ayudar a encontrar un experto y luego indicar
como aprovechar al máximo ese recurso.
Areas de actividad en la que incursiona la consultoría de procesos:
•
Comunicación Funciones y roles de los miembros del grupo.
•
Solución de problemas y tomas de decisiones en grupos.
•
Autoridad y liderazgo Competencia y coordinación entre grupos.
PRIMER PROCESO: Comunicación
La comunicación se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La inexistencia
de este proceso genera problemas cada vez mas graves que debilitan
irremediablemente a la organización.
Como se afirma en todo los textos de administración, la comunicación, es de vital
importancia para lograr un mejor funcionamiento de la empresa, ya que constituye, si
se compara a la organización con el cuerpo humano, el aparato circulatorio que
permite que la sangre (información) fluya por toda sus áreas.
¿Alguna vez se ha preguntado que sucedería si ese flujo de información fuera
selectivo y solo irrigara con el vital líquido a ciertos miembros del organismo?, es
indudable que en fracciones de segundos sobrevendrían daños irreparables. Algo
similar puede ocurrir en una empresa cualquiera que sea su giro.
Sin embargo, los administradores y personal de la empresa piensan que dichos
flujos de comunicación se presentan por dogma de fe, lo cual rara vez sucede. Una
herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar mas claramente los
procesos de comunicación entre el personal de la empresa es "La ventana de
Johari", la cual se representa en la figura siguiente.
Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación y permite apreciar
opiniones de otras personas sobre uno mismo, por lo cual se constituye en un
importante medio de retroalimentación. Por lo tanto, la ventana de Johari sirve para
identificar: Sentimientos,
Actitudes,
Motivaciones, Opiniones,
Percepciones,
apariencias.
Todo ello, tanto a nivel personal, grupal u organización.
A continuación se explica las cuatro grandes áreas de análisis de la Ventana de
Johari.
* AREA ABIERTA
Es lo que uno y lo demás conocen y están dispuestos a compartir sin titubear.
Dentro de esta área se encuentra uniformemente distribuido el control de la
información que se necesita para relacionarse o comunicarse eficazmente. Por
ejemplo le gusta jugar tenis. Todos los días va a clase con su raqueta y le han visto
jugar en torneos internos además de ser parte fundamental de su tema de
conversación.
* AREA OCULTA
Es lo que una persona conoce sobre si misma y que los demás ignoran. Además,
dicha persona no desea compartir esa información. Por ejemplo cuando cursaba sus
estudios primarios, en un concurso de declamación olvido frente a su grupo la
poesía, lo cual le ocasionó un gran malestar.
* AREA CIEGA
Es lo que los demás conocen sobre una persona, pero ella lo ignora. Es
sorprendente la información que se puede obtener de otras personas, por lo cual es
necesario asumir una postura total para aceptar esa información que proporcionan
los demás. Por ejemplo un individuo se enoja con facilidad cuando no le cumplen
puntualmente una cita, tal vez se proponga no perder su control emocional, pero su
actitud involuntaria ante ello es de malestar o de molestia.
* AREA DESCONOCIDA
Constituye lo que ni uno ni nadie conoce sobre sí mismo, que puede ser fobias,
traumas, etcétera. Por ejemplo claustrofobia. Si una persona queda atrapada en un
elevador, en ese momento pudiese aflorar una inesperada reacción de histeria.
Es importante destacar que durante un análisis interpersonal de la ventana de
Johari, la mayor parte de la interacción inicial puede caer en el ámbito del área
abierta, por su facilidad para crear comunicación.
Además, si la dinámica grupal brinda el tiempo suficiente para que los participantes
convivan, es probable que el área abierta se acreciente, lo cual se debe a que el
ambiente de confianza les hace sentir menos temor de intercambiar información y
además los prepara para revelar datos que permanecían hasta ese momento en el
área III (área oculta).
Si paulatinamente la confianza se incrementa, los integrantes intercambiarán
información sobre el área II (área ciega) y el temor de revelar los contenidos de esta
área es cada vez menor.
El dolor o la ansiedad que produce comunicar un dato personal poco agradable a
los compañeros – área ciega- se reduce cuando aumenta el deseo de ayuda mutua.
SEGUNDO PROCESO: Funciones y roles de los miembros de grupos
La integración de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la
orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Más adelante,
esta orientación se inclina hacia la información de un clima solidario dentro del
grupo. Schein describe dos fases para acelerar este proceso:
Fase 1:
Por lo general el individuo experimenta problemas emocionales que debe resolver,
tales como: Identidad, Control, poder e influencia, Necesidades individuales y metas
del grupo, Aceptación e intimidad, Identidad.
El individuo debe escoger un rol o identidad de acuerdo con la nueva situación
que experimenta, que le satisfaga y al mismo tiempo sea aceptada por el grupo.
Mientras subsistan estas tensiones emocionales, el individuo no se podrá integrar al
grupo.
Control e influencia. Otro conflicto al que se enfrenta el nuevo miembro es la
distribución del poder e influencia sobre los otros miembros. Por lo tanto, es
necesario que el consultor otorgue al grupo tiempo suficiente para que se integre y
disminuya la preocupación por sí mismo.
Necesidades individuales y metas del grupo. No es posible establecer metas
grupales válidas, si sus integrantes no exponen y comparten sus necesidades. Si
una persona percibe que no se toman en cuenta sus necesidades, no se integrará al
grupo.
Aceptación e intimidades. Cuando una persona se une al grupo, sufre
incertidumbre porque desconoce el nivel de aceptación que entra por parte en éste,
y el grado de intimidad que debe establecer para trabajar sin tensiones dentro del
grupo.
Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden generar los problemas
emocionales que surgen en los grupos, a saber:
•
Respuesta del manejo energético o agresivo.
•
Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo.
•
Comportamiento distante basado en la negación del sentimiento.
Respuesta de manejo energético o agresivo. Esta reacción se mide en término de
resistencia a la autoridad, de control y de lucha. Se presenta cuando, al surgir,
discusiones, se ignora, se agrede o se ridiculiza a los demás. Ante ello, el consultor
debe ayudar al grupo a tomar conciencia de su carácter de tal, a reconocer su
legitimidad y a establecer diferencias entre una respuesta emocional y un conflicto
en el proceso de solución de problemas.
Respuesta de manejo afectuoso o de apoyo. Esta situación se presenta cuando
las personas establecen alianzas entre sí, lo cual origina subgrupos, cuyos objetivos
son ayudarse mutuamente, evitar conflictos y suprimir los sentimientos agresivos,
además de detectar a alguien que solucione los problemas. Sin embargo, cuando es
una respuesta emocional, los miembros del grupo no están conscientes ni se
interesan por los puntos de vista de los demás, debido a los cuales establecen una
relación de dependencia.
Comportamiento de distanciamiento basado en la negación. El individuo trata de
evitar emociones, ya que según cree, no corresponde mencionarlas en las
discusiones de grupo, debido a que ignora que son factores importantes que se
deben analizar, ya que influyen en las relaciones del grupo y la solución de
problemas.
Fase 2
Las funciones relativas al desempeño de la tarea del grupo son:
•
Iniciación: fijar metas o plantear el problema.
•
Búsqueda de opiniones.
•
Presentación de opiniones.
•
Búsqueda de información.
•
Presentación de la información sobre problemas relacionados con la tarea.
Asimismo, el consultor debe estimular al grupo para que éste dedique más tiempo al
diagnóstico y a comprender sus procesos.
TERCER PROCESO: Solución de problemas y toma de decisiones en grupo
El consultor en procesos debe identificar los diferentes roles internos de los
miembros del grupo.
El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa en la suposición
de que el éxito de una decisión dependa no sólo de la naturaleza de ésta, sino
también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella. Para tomar cualquier
decisión es necesario que el grupo esté dirigido por un supervisor hábil, que pueda
elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la
solución elegida.
Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisión o acción.
El primer ciclo consta de tres etapas:
•
Definir correctamente el problema al que se enfrenta el grupo.
•
Organizar una “tormenta de ideas” para proponer alternativas de solución.
•
Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa
previa a cualquier acción.
El segundo ciclo se refiere expresamente a la acción, es decir, a la solución del
problema.
•
El segundo ciclo consiste en:
•
Efectuar la planeación de una alternativa a seguir.
•
Realizar esa alternativa.
•
Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado.
•
Luego de ello se reinicia el ciclo I.
CUARTO PROCESO: Autoridad y liderazgo
Según George Terry, autoridad “es el derecho oficial y legal de ordenar acciones a
otros y hacerlas cumplir. La autoridad se ejerce tomando decisiones y controlando
que se cumplan”. Cuando una persona o grupo tiene la capacidad de influir o inducir
sobre las creencias o acciones de otro grupo o individuo, dicha persona tiene poder.
Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarquía
que el resto del grupo, el cual se encuentra subordinado a él y debe acatar sus
órdenes.
Este es un proceso importante que suele presentarse en las organizaciones y que el
consultor en procesos debe analizar cuidadosamente.
QUINTO PROCESO: Cooperación y competencia entre grupos
Cuando un grupo trabaja junto determinado período, desarrolla normas o estándares
de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido,
correcto o incorrecto.
Debería ser una norma explícita que los miembros del grupo se sientan libres para
expresar sus ideas y sentimientos, pero por lo general una de sus normas típicas
implica contradecir los puntos de vista del líder del grupo.
El consultor en procesos puede ayudar al grupo a entender a articular sus propias
normas así como a determinar si esas normas son útiles o entorpecen su desarrollo.
Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor
eficiencia las exigencias de su medio ambiente, utilizar óptimamente sus recursos y
aprender de sus propias experiencias.
3. INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE.
Esta intervención se enfoca en conflictos interpersonales, estos pueden surgir
debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo, o cuando se
distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización.
Debido a que el conflicto planeado es un conflicto que conduce hacia resultados
positivos, a veces su existencia es necesaria para las organizaciones. Por el
contrario, la polarización y el conflicto intergrupales pueden originar la aparición de
estereotipos muy negativos. Por eso, actitudes tales como “ellos tuvieron la culpa”,
“nos están obstaculizando”, “no conseguimos que nadie de ese grupo no eche la
mano”, etc., son disfuncionales, ya que tienden a romper el equilibrio del sistema
organizacional e impiden la resolución de problemas mutuos y la realización de
tareas conjuntas.
La estrategia básica de la técnica de D.O. para mejorar las relaciones
interdepartamentales e intergrupales, es alentar la discusión colectiva de los
antagonismos y los malentendidos y determinar si los miembros desean trabajar
para resolver estos problemas. Si el proceso su curso informal, se debe pedir a los
dos grupos que se reúnan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones.
Por todo lo anterior, cabe hacerse la siguiente pregunta: ¿Es posible que el conflicto
sea de carácter proactivo?. La respuesta, indudablemente, es afirmativa.
Cuando se menciona el termino “conflicto”, inmediatamente se lo relaciona con el
D.O., el conflicto también puede tener un contenido proactivo que permita lograr
resultados positivos para la organización. Ello se puede comparar con el ejemplo del
“vaso medio lleno o medio vacío”. Para algunos estará medio lleno para otros medio
vacío.
La verdad es que “todo es según el color del cristal con que se mira”. Por ello, la
conducta que se debe adoptar al manifestarse un conflicto que requiera de la
intervención de la tercera parte (el consultorio) es la de ganar-ganar, en la que del
conflicto que surgió en una situación determinada, emanen consecuencias positivas
para la organización y para las personas involucradas, en él.
El objetivo fundamental del diálogo consiste en manejar el conflicto mediante su
solución o control, para reducir su costo, así como para mejorar la calidad de la
relación de trabajo. Una buena relación de trabajo debe basarse en:
•
Identificación de metas comunes.
•
Funciones aceptadas de común acuerdo.
•
Respeto y confianza mutuos.
•
Normas y expectativas compartidas.
•
Respeto a las diferencias individuales.
Es por ello esencial que en esta intervención, como se mencionaba anteriormente,
también participe un observador, la tercera parte de estos procesos que ayude al
grupo a llegar a una mejor comprensión de los personajes o percepciones y
actitudes del otro y a explorar los modos de mejorar las relaciones.
4. EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA)
Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos de trabajo
pueden convertirse en equipos autodirigidos.
Los equipos de trabajo autodirigidos (ETA) tienen sus antecedentes inmediatos en el
concepto de círculos de calidad. Estos equipos, además de analizar y proponer
soluciones a los problemas, tienen autoadministración permanente, por lo cual
conviene que no estén compuesto por mas de 15 miembros para facilitar su clara y
abierta comunicación. Son autónomos y se involucran y comprometen totalmente
con la alta dirección para lograr un producto o brindar un servicio con mayor calidad.
Otra característica interesante radica en que los ETA se orientan claramente hacia la
obtención de un fin común. Asimismo, sus componentes adoptan e intercambian
roles y funciones con flexibilidad y disponen de habilidad para manejar su procesos
socioafectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza.
Beneficios que proporciona los ETA´s
•
Contar con personal altamente comprometido con la empresa.
•
Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los
inversionistas.
•
El líder, como profesional en la administración, cumple la importancia
misión de desarrollar a sus colaboradores.
•
Cuando el ETA afirma su sentido de identidad, incrementa su
productividad.
•
El líder asume el rol de enlace entre la dirección y el ETA, lo cual implica la
existencia de un claro nexo entre esos dos niveles que facilita obtener los
resultados deseados.
•
Se convierten en agentes de cambio organizacional.
Sin embargo, ¿Cómo saber si un grupo de trabajo esta preparado para
convertirse en ETA?. Existen algunos parámetros que se mencionan a
continuación:
•
Nuestro gerente quiere que asumamos mas responsabilidades.
•
Compartimos metas comunes.
•
Estamos listos para aprender nuevas habilidades.
•
Trabajamos bien como grupo.
•
Simpatizamos entre nosotros.
•
Nos comunicamos eficazmente en nuestro grupo.
•
Nos comunicamos eficazmente con personas ajenas a nuestro grupo.
•
Expresamos correctamente nuestras expectativas.
•
Nuestra organización es creativa.
•
No tememos trabajar duro.
•
Creemos que es importante fijar metas.
•
Tenemos determinación.
•
Estamos dispuestos a negociar las soluciones de los problemas.
•
Nos damos las gracias entre nosotros al ayudarnos.
•
Podemos identificar y solucionar rápidamente los problemas.
•
Estamos dispuestos a hacer mas de lo que nos corresponde.
•
Podemos solucionar una conducta desorganizadora.
•
Tenemos un gerente de nivel superior que nos patrocina.
5. ENSAYO DE RETROALIMENTACION
El ensayo de retroalimentación, probablemente es el más popular de esta
categoría (sistemas de proceso amplio), consiste en recolectar datos sobre una
organización o departamento mediante uso de cuestionarios.
Los datos, sintetizados, sirven para retroalimentar a los miembros de la
organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de
acción para resolverlos.
Desarrollo de una encuesta de retroalimentación
a) Los miembros de la organización, incluso de la alta dirección, deben estar
involucrado en la planeación preliminar, y contar con la asistencia de un
consultor, de preferencia externo.
El instrumento de ensayo (el cuestionario) debe ser administrado a todos
los miembros de la organización o departamento involucrado.
b) Por lo general, el consultor externo debe analizar los datos obtenidos,
tabular los resultados, sugerir enfoques para llevar a cabo el diagnostico,
entrenar personal interno y frecuentemente ayudar a analizar los datos.
c) Por lo general, la retroalimentacion informativa debe dirigirse, en primer
lugar a la alta dirección o bien, al administrador principal, al equipo de
ejecutivos o a miembros de una determinada fuerza de trabajo.
d) Cuando la información se envía al ejecutivo principal, se debe llevar a
cabo una urgente reunión con los subordinados inmediatos para analizar e
interpretar los datos.
e) Con frecuencia, especialmente en las organizaciones grandes, los grupos
de los niveles inferiores reciben “cataratas” o “cascadas” de datos de
retroalimentación.
Nadler, en su texto la retroalimentación y el desarrollo organizacional enumeran
algunas preguntas típicas que deben incluirse dentro de una “encuesta de clima
organizacional”,
una
modalidad
de
llamadas
“encuestas
o
ensayos
de
retroalimentación”. En un apéndice de su texto recomienda el empleo de los
siguientes instrumentos:
•
Entrevista de orientación.
•
Cuestionario breve.
•
Encuesta sobre eficacia del grupo.
•
Formas de retroalimentación de la encuesta sobre la eficacia del grupo.
¿Qué utilidad tienen cada uno de estos instrumentos?
La entrevista de orientación está diseñada para ser utilizada durante la recopilación
preliminar de información sobre una empresa.
Se incluye una lista de las preguntas abiertas que pueden ser utilizadas para
realizar una entrevista previa la cual puede durar entre 20 minutos y dos horas.
Se supone que antes de la entrevista, el consultor debe haber superado la etapa
de “ruptura de hielo” y ha realizado presentaciones introductorias en las que se dio
a conocer al personal.
Las preguntas que se plantean en este tipo de entrevista son de “sondeo” o bien de
seguimiento, por lo cual el consultor no debe apegarse de manera rigurosa a ellas,
ya que sólo son una guía a seguir.
Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes
aspectos:
1. La persona y su trabajo.
2. El trabajo en sí.
3. Relación de empleado con diversos grupos.
4. Supervisión.
5. Otorgamiento de recompensas.
6. Satisfacción en el trabajo.
7. Problemas y cambios para afrontarlos.
8. Actividad Sindical.
Finalmente, la encuesta de retroalimentación sobre la eficacia del grupo, sintetiza
cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimación media, la desviación
estándar y la media de todos los grupos que se hayan considerado.
Dentro de la teoría de sistemas, existe un modelo básico de retroalimentación de
sistemas que utiliza los insumos, el proceso de transformación, los resultados y la
retroalimentación.
Insumo
Retroalimentación
Resultado
Retroinformación
Cada uno de los elementos puede definirse de la siguiente manera:
Insumo: Información que se logra cuando se aplican encuestas o ensayos de
retroalimentación.
Proceso de transformación: información que se computa con fines de
análisis.
Resultado: Información final que se obtiene después de calcular
las
encuestas de retroalimentación.
Retroinformación: Es un proceso de retroalimentación de información con el
propósito de lograr un cambio.
La retroalimentación que surge a raíz de la retroalimentación de la información
detectada produce un cambio significativo en la actitud de la alta dirección hacia el
personal, mediante la celebración de reuniones y la aplicación de encuestas sobre el
clima organizacional con mayor frecuencia.
Asimismo, esta intervención ha cobrado cada vez mayor popularidad y se la utiliza
como una herramienta de apoyo en diferentes empresas, principalmente del sector
privado, como un medio para “sondear” la situación que prevalece en ellas.
6. REUNIONES DE CONFRONTACIÓN
La reunión de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los
recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas
prioritarios así como “blancos” o “centros de huracán” que permitan detectar los
mismos. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un
conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo.
El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la
organización, mientras que el conflicto reactivo la perjudica.
De hecho, al término conflicto siempre se lo relaciona con choque,
enfrentamiento, discrepancia, desacuerdo, etcétera, como por ejemplo cuando la
organización presenta “inexplicables” porcentajes de ausentismo, problemas
intergrupales, malos entendidos, etcétera. En estos casos es conveniente
“provocar” el conflicto para que se puedan “ventilar” las situaciones que lo
provocaron y sus posibles soluciones.
Existe un concepto interesante llamado "efecto iceberg" que representan lo
importante que es para la organización solucionar oportunamente un conflicto.
EFECTO ICEBERG
NIVEL DE AGUA
INDIRECTAMENTE
SE PROYECTA
HECHOS
LO QUE SE PUEDE
PERCIBIR
SENTIMIENTO, AMOR
PROPIO, EGO
(LO QUE NO SE
PUEDE PERCIBIR)
La parte visible del conflicto, que es la causa aparente del mismo, son hechos que
pueden ser de pequeñas proporciones, pero aquello que “no se ve” y que es la
causa real del problema, puede ser de enormes proporciones, ya que suele afectar
los sentimientos, el ego, el amor propio, etcétera.
La intervención puede ser utilizada por única vez, pero por lo general se la emplea
cuando la organización se encuentra en estado de tensión provocado por un “vacío”
de comunicación entre la alta dirección y el resto de la organización, o cuando se
sustituye a algún prominente administrador de la misma.
Existen ocasiones en que es necesario “perdonar” a alguno de los protagonistas de
la reunión de la confrontación que permita el diálogo para encontrar una solución
más
efectiva.
Sin
embargo,
cierto
prejuicios
culturales
obstaculizan
ese
otorgamiento, dado que se considera que es la otra persona quien debe concederlo,
ya que cada uno piensa “por qué debo ser yo”, que sea el otro el que perdone”, “no
fue mi culpa”, etcétera.
Sin embargo, existen pruebas fehacientes de que el perdón libra más a quien lo
otorga, pues se desprende de la “pesada carga “ que significa mantenerse en estado
de alerta y a la defensiva debido a la situación que priva con la otra persona.
Existen varias etapas para llegar a ese perdón que se puede conceder:
1. Negación: En esta fase no se admite la ofensa. Se quiere creer que no está
pasando, que hay un error o una mala interpretación, pero que al fin y al cabo
no ha sido nada. Sin
embargo, a pesar de toda posibilidad justificación
racional, la herida aflora a través de las emociones, lo cual inhibe la apertura
y el afecto hacia el ofensor e impide asumir una conducta positiva.
2. Ira: La falta cometida ya es evidente y la reacción es culpa al otro por los
daños ocasionados. El ofendido está convencido de que el responsable de su
sufrimiento rebosa de egoísmo y de falta de consideración y delicadeza, y que
su ambición o su inconciencia, su falta de humanidad o de madurez o de
inteligencia, son las causas de todos los problemas.
3. Regateo: En esta etapa, se determina las condiciones que deben ser
satisfechas ante de otorgar el perdón. Es decir, se considera la posibilidad de
perdonar, siempre y cuando se cumplan ciertas condiciones. Por ejemplo: “te
perdono siempre y cuando sufras por lo que me hiciste ayer en la oficina o
repares el daño cometido”.
4. Depresión: En esta etapa, el ofendido de un giro y se culpa a sí mismo por
admitir o permitir que una herida provocada por un recelo un resentimiento lo
destruya.
5. Aceptación: Finalmente, en esta etapa el ofendido se dispone a crecer a
partir de la herida. Ello se debe a que encuentra una posición emocional y
mental más flexible para aceptar, aprender a vivir y convivir con la situación
dolorosa y responder a ella de la manera más constructiva posible. Se decide
aprovechar el dolor para aprender algo a partir de él, para crecer y desarrollar
alguna potencialidad que había estado “dormida”, como podría la humildad
generada por la conciencia de nuestra fragilidad o la forma futura de enfrentar
situaciones de manera más consciente y responsable. Al llegar a esta etapa
se alcanza una vez verdadera liberación interna.
7. RELACIONES INTERGRUPOS
En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver
conflictos que tienden a romper equilibrio del sistema.
El conflicto intergrupal
no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. En
algunos casos, el conflicto entre departamentos es necesario y productivo, sobre
todo, en aquellas organizaciones donde existe poca interdependencia entre los
departamentos. En estos casos, el conflicto o competencia entre departamentos
puede generar altos niveles de productividad.
Sin embargo, en otras organizaciones, especialmente aquellas con una alta
interdependecia, el conflicto puede ser severamente disfuncional.
Una estrategia eficaz, sugerida por Blake, implica cambiar las percepciones mutuas,
usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos.
Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos que desarrolle una lista de
qué irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate de adivinar
qué es lo que el otro grupo piensa de él
En el siguiente gráfico de continuo, el cual oscila de 1 al 7, se explicarán las
diferentes estrategias existentes para resolver conflictos entre grupos, desde
soluciones del comportamiento hasta la solución o cambio actitudinal.
___1_______2_______3_______4______5_______6_____7____
1. Separación física de los grupos, lo cual reduce el conflicto al disminuir la
posibilidad de interacción.
2. Se permite la interacción aunque los objetivos ya se encuentran prefijados,
así como las reglas para la toma de decisiones.
3. Mantenerlos separados pero emplear la participación de personas
relacionadas con ambos grupos para facilitar la identificación y
comprensión de problemas comunes.
4. Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo,
sobre todo entre aquellos que adoptan una posición “neutral” ante el
conflicto pero que aprecian los valores del grupo.
5. Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo
sin la intervención de terceras personas
6. Intercambiar temporalmente los integrantes de los grupos para que
entiendan los patrones de comportamiento y conozcan las actividades del
otro grupo para que luego informe al suyo sobre ello.
7. Se requiere intensa interacción entre los grupos en conflicto cuando cada
uno de ellos ha perdido el deseo de cooperar. Por ello, es necesario que
comprendan que es más costoso continuar luchando sin tratar de
comprender las causas que motivan el comportamiento de otro grupo.
En cuanto a los resultados de su aplicación, Blake ha reportado una notable
mejoría de las relaciones entre los grupos y con la administración. Por su parte,
Benis sólo informa de mejoras de las relaciones entre los grupos.
En conclusión, la tecnología para mejorar las relaciones intergrupo es
relativamente nueva. Sus resultados podrían estar correlacionados con la
funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto,
lo cual depende de las
circunstancias que en ese momento prevalezcan y
que el consultor debe
ponderar.
8. ENFOQUES NORMATIVOS
A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen que
existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. Los principales
exponentes de la teoría normativa son Likert y Blake y Mouton.
A) PERFILES DE LIKERT (SISTEMA 4 DE LIKERT)
Rensis Likert categoriza las organizaciones en 4 tipos diferentes de estilos de
liderazgo, a saber:
Sistema 1: Administración autocrática, imperativa, explotadora.
Sistema 2: Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no exploradora.
Sistema 3: Administración consultiva (consulta a los empleados con respecto
a problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones)
Sistema 4: Administración participativa (las decisiones de políticas clave se
toman en grupo, por consenso).
El enfoque de Likert del D.O, se puede medir y representar gráficamente. Para
comenzar debe aplicarse un cuestionario llamado
“perfil de las características
organizacionales”, que comprenden seis importantes aspectos:
•
Liderazgo.
•
Motivación.
•
Comunicación.
•
Decisiones.
•
Metas.
•
Control.
Cuando alguien afirma que existe un modo mejor, en este caso los administradores
del sistema 4, a menudo hay otros que piden pruebas de ello.
Likert sostiene que cualesquiera que sea la contingencia, el sistema 4 es el mejor, lo
cual respalda con investigaciones propias y de terceros.
En resumen, el enfoque de Likert para el diagnóstico organizacional, es estructurado
y direccional. Es estructurado porque emplea el cuestionario “perfil de características
y organizacionales” y versiones posteriores del mismo. Asimismo, es direccional
porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4.
El método de encuesta de retroalimentación se utiliza como principal intervención, es
decir, los datos que arroja el cuestionario (encuesta) se presentan de nueva cuenta
a los miembros de la organización en forma de conjunto. Para emplear el enfoque de
Likert, el consultor debe sentirse a gusto con el uso de cuestionario como
herramienta principal para la captación de datos y con la administración del sistema
4 como meta para el cambio. Aunque la constitución de una administración
participativa quizás sea una meta adecuada de cambio para muchos consultores y
clientes, acaso no o sea tanto el diagnóstico relativamente limitado que se obtiene
basándose sólo en las características del perfil.
B) METODO
GRID
DE
BLAKE
Y
MOUTO
PARA
EL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
Otro enfoque normativo del D.O. se basa en el modelo gerencial GRID.
Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el método GRID o de “cuadricula” o
“parrilla” es estructurado e implica un alto grado de conjuntación.
Blake y Mouton sostienen que existe un mejor método para dirigir una organización,
a la cual denominan 9.9, basado también en una administración de estilo
participativo. Estos autores también se apoyan en cuestionarios, pero el GRID va
mucho más allá de un diagnóstico basado en ello, ya que parte de u diagnóstico
general.
En un estudio cultural cruzado sobre las barreras más comunes que, según los
administradores, obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las
compañías, Blake y Mouton determinaron que la comunicación deficiente figuraba en
primer lugar de una lista de 10 barreras, seguida por la falta de planeación.
Los administradores escogieron estas dos barreras con mucha mayor frecuencia
que las otras 8. El 74% indicó la comunicación deficiente y el 62% mencionó la
planeación; por el contrario, la moral y la coordinación, barreras que les siguieron
con mayor frecuencia, fueron señaladas por menos del 50% de los entrevistados.
Para otorgarles operatividad al modelo, Blake y Mouton escogieron escalas de 9
puntos para describir y calificar el grado de interés
de los administradores por la
producción y las personas. El número 1 representa un interés mínimo, mientras que
el 9 indica un gran interés. Aunque hay 81 combinaciones posibles, Blaje y Mouton,
en forma realista, decidieron considerar sólo las 4 posiciones extremas
representadas por las cuatro esquinas de la cuadricula y el estilo intermedio –
posición 5.5- del centro de la misma. A continuación se representa el modelo de
GRID administrativo y sus cuatro esquinas principales y se explican las
características de cada una de ellas, véase la figura siguiente.
ALTA
9
8
7
1.9
Administración del
club campestre
9.9
Administración
del equipo
6
5.5
Administración de
hombre-organización
5
4
A
3
2
1
BAJA
9.1
Autoridad obediencia
1.1
Administración
pobre
1
2
3
4
A= Interés por las personas
|
5 6
B
7
8 9
ALTA
B= Interés por la producción
1,1. Administración pobre: la dedicación de un esfuerzo mínimo para hacer el trabajo
necesario sólo se alcanza para mantenerse en la organización.
9,1. Autoridad-Obediencia: La eficiencia de las operaciones es resultado de disponer
de las condiciones de trabajo, de modo que los elementos humanos interfieran
en grado mínimo.
1,9. Administración de club campestre: La cuidadosa atención a la necesidad de
contar con relaciones satisfactorias con el personal genera un ambiente y un
ritmo de trabajo placenteros y amistosos.
9,9. Administración de equipo: La realización de trabajo es un compromiso de todo el
personal, la interdependencia debida a “que algo común está en juego” en los
objetivos de la organización, origina relaciones de confianza y respeto.
5,5. Administración de hombre-organización: la marcha adecuada de la organización
se debe al equilibrio entre la necesidad de que se realice el trabajo y la moral de
los empleados.
A continuación se explican las seis fases del desarrollo organizacional GRID.
Fase 1:
El programa comienza con un seminario de una semana, en el que los participantes
evalúan su estilo actual y aprenden los comportamientos relacionados con el estilo
9,9. También reciben retroinformación acerca de sus estilos, aportada por sus
compañeros de grupos.
Fase 2:
Se desarrolla trabajo en equipo, de nuevo se procede a una evaluación para
identificar las normas y las características de trabajo de los equipos administrativos
de la organización, empezando por el equipo de más alta autoridad para luego
recorrer en forma descendente a todos los empleados.
Fase 3:
En esta etapa se presta especial atención al desarrollo intergrupal. El objetivo de
esta fase es reducir las pautas ganador-perdedor entre los grupos de la
organización.
Fase 4:
Es el desarrollo de un modelo estratégico ideal para la organización. (Planeación
estratégica corporativa). Comienza con el desarrollo de una organización estratégica
ideal, por lo general constituida por el equipo administrativo cupular.
Fase 5:
En esta etapa se pone en práctica el modelo estratégico ideal, que consiste en
avanzar hacia el modelo ideal de modo evolutivo y cuidadoso, al mismo tiempo que
la organización mantiene su funcionamiento anterior. Así, la organización comienza
a operar cada vez más de acuerdo con los procedimientos y políticas del modelo
ideal.
Fase 6:
Etapa de crítica sistemática en la cual se evalúa la labor del cambio efectuado y se
identifican los llamados “factores rémora”. Barreras especificas que es necesario
eliminar.
9.LA PROGRAMACION NEUROLINGUISTICA (PNL)
La Programación Neurolinguistica es definida como el estudio de la estructura de la
experiencia subjetiva y de lo que de esta se deriva.
Este estudio de la experiencia subjetiva se traduce en la identificación de las
estrategias empleadas por ciertos individuos para lograr resultados sobresalientes
en una actividad o campo determinados, para luego enseñar o instalar dichas
estrategias a otros para que obtengan los mismos resultados excepcionales.
De esta forma, la PNL es la tecnología del modelaje de la excelencia, marcando así
la diferencia entre el logro de un resultado normal y un resultado excelente.
Las herramientas y técnicas presentadas por la PNL nos ayudan a organizar o
reorganizar nuestra experiencia y recursos con el fin de definir y asegurar cualquier
resultado conductual deseado. Es decir, la PNL nos permite conseguir las
respuestas más adecuadas para el logro de nuestros objetivos.
En el proceso de 'transferir' la excelencia a las personas, la PNL también ha
detectado la estructura de las experiencias limitantes que nos impiden el logro de los
resultados que buscamos. De esta manera, la PNL ha encontrado la forma de
erradicar conductas limitantes, dolorosas, compulsivas (como las fobias) de una
manera rápida, elegante y sana, mediante técnicas simples pero muy poderosas y
efectivas, basadas principalmente en el funcionamiento del cerebro.
El componente "Programación" se refiere a cómo nuestro comportamiento repetitivo
'programa' o determina las respuestas que exhibiremos en situaciones y contextos
determinados; la parte "Neuro" se refiere a esa masa pastosa y gris que habita en el
interior de nuestro cráneo, el cerebro, y a su funcionamiento, el cual procesa la
información recibida del exterior a través de los cinco sentidos; la parte 'lingüística'
se refiere a los patrones de lenguaje mediante los cuales representamos nuestra
experiencia, ya sea de manera enriquecida o en forma limitante.
Asimismo, la Programación Neuro-lingüística (PNL) se caracteriza por ser una
ACTITUD, un sentido de curiosidad y de aventura, de ver la vida como una rara
oportunidad de aprender y experimentar cosas nuevas, de saber qué mas existe ahí
afuera y qué aspectos de lo conocido nos pasan inadvertidos. La PNL también es
una METODOLOGÍA, basada en la presuposición de que todo comportamiento
posee una estructura, la cual puede ser modelada o detectada, aprendida, enseñada
y modificada. Por último, es una TECNOLOGÍA innovadora que nos permite
organizar nuestras experiencias y percepciones en forma tal de obtener logros antes
considerados imposibles.
En resumen, la PNL posee un enfoque de curiosidad, exploración y acción.
Comprende una gran variedad de modelos, procesos y técnicas para conseguir el
éxito personal.
Usos y aplicaciones de la PNL
Aprendiendo, entendiendo y practicando la PNL uno puede:
•
Establecer, mantener y mejorar las relaciones personales, mediante
el entendimiento de las necesidades de la gente a su alrededor y de
sus estilos de comunicación
•
Mantener una actitud positiva en todo momento que así lo desee
•
Incrementar tu auto-estima, logrando absoluta confianza en lo que esté
haciendo
•
Sobreponerte a las consecuencias de eventos negativos del pasado
•
Determinar, clarificar y lograr sus objetivos, enfocando toda su
energía en su consecución, identificando los obstáculos que se le
presentarán y la forma de superarlos.
•
Controlar sus emociones y sentimientos
•
Eliminar o cambiar hábitos limitantes o indeseados
•
Enfrentar los problemas que se le presenten de manera creativa.
Innovación, creatividad y aprendizaje continuo en
las Organizaciones Inteligentes
La Organización Inteligente
"Son aquellas organizaciones capaces de rescatar conocimientos de la experiencia,
siempre buscando la manera de mejorar la eficiencia, con una cultura basada en la
mejora contínua gracias al aprendizaje de esas experiencias, lo cual les permite
mantener unido, motivado y capacitado al personal"7
Requisitos para tener una organización inteligente
Las organizaciones deben trabajar en equipo, compartir conocimientos y actitudes,
desarrollar habilidades y capacidades, generar sinergia y basarse en la confianza.
Para llegar a ser una Organización Inteligente las organizaciones deben regirse bajo
ciertas disciplinas de aprendizaje:
a) Aprender a obtener liderazgo y dominio para inducir al personal,
encaminarlo y motivarlo para que alcance las metas propuestas. Saber
ampliar nuestra capacidad personal con el fin de obtener los resultados
esperados
b) Reconocer, establecer, mejorar y comunicar nuestra imagen actual al
exterior, para que conozcan el desempeño de nuestras acciones y
decisiones.
c) Aprender a crear una cultura de participación y cooperación del personal
creando normas, procedimientos y lineamientos que faciliten alcanzar los
objetivos en forma satisfactoria
d) Aprender del equipo y en equipo. Cada persona que labora en nuestra
organización es portadora de técnicas y experiencias adquiridas e innatas
que podemos aprenderlas y utilizarlas en bien de la organización.
e) Analizar, describir y aprender de las fuerzas que nos rodean y que afectan
el buen funcionamiento de la empresa.
7
MAKING PERU (2000) "Innovación para la competitividad de una mediana y pequeña empresa", Lima : Making Perú, p. 21
Algunas características de las Organizaciones Inteligentes
•
Ambiente de aprendizaje continuo en toda la empresa.
•
Actividad autónoma.
•
Capacitación continuada y Flujo de información que se revierte.
•
Aplicación de nuevas tecnologías.
•
Relación estrecha entre directivos y empleados
•
Expansión de la capacidad, del potencial de su gente
•
El aprendizaje como una clara habilidad organizacional creciente
•
El afán de aprender es el valor cultural fundamental
•
Se busca el cambio y la innovación como algo natural
•
El aprendizaje se da antes, durante y en el trabajo y el
•
El aprendizaje se integra a los valores del trabajo
•
Se requiere una actitud reflexiva constante
•
La participación está constantemente puesta a prueba.
Para entender mejor a una OI es mejor que demos un vistazo a las 5 disciplinas
centrales de una Organización Inteligente de PeterSenge “La Quinta Disciplina”
1. Equipos inteligentes
•
El aprendizaje individual es importante pero lo es más el aprendizaje en
equipo, porque en este tipo de organización actúan básicamente los grupos
de trabajo
•
En un equipo tiene que haber muchas más posibilidades a la hora de resolver
problemas, buscar nuevas salidas, diseñar estrategias.
•
En los equipos se suma el potencial intelectual de quienes los integran, pero
también sus demás habilidades y su fuerza emocional.
•
Ver cómo otros manejan los procesos, y participar de su experiencia y de sus
reflexiones es un medio poderoso de incrementar el propio conocimiento para
hacer mejor las cosas.
2. Visión compartida
•
Si la visión es el ideal, la imagen de lo que se quiere alcanzar en el futuro,
compartirla es lograr el compromiso de todos frente a ella, para que pueda ser
realidad.
•
Hay que buscar una coincidencia entre la visión corporativa y la visión
personal en el trabajo
•
La visión está íntimamente ligada a los valores, a la razón de ser (misión) y a
aquello hacia donde apunta la actividad (metas)
•
Es el vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a
actividades dispares y concentra las energías para el aprendizaje.
•
"No importa lo que la visión es sino lo que la visión logra".
•
La visión y el propósito compartidos caracterizan a los equipos inteligentes
•
La potencia de la visión arrastra tras de sí modos de pensar y de actuar
•
Marca un objetivo general a largo plazo digno del compromiso
3. Modelos mentales
•
“Imágenes internas profundamente arraigadas acerca del funcionamiento del
mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.
Tienen una gran influencia sobre lo que hacemos y afecta también a lo que
vemos”.
•
Representan los puntos de vista que tiene cada uno sobre el mundo,
incluyendo supuestos explícitos o implícitos (Senge)
•
Pueden ser cosas muy sencillas –simples generalizaciones– o teorías muy
complejas
•
Pueden impedir el aprendizaje o pueden facilitarlo
•
Antes: administrar, organizar, controlar. Ahora: visión, valores, modelos
mentales: maneras de trabajar de la gente que lleve a formular modelos para
afrontar cualquier situación
•
Suponen aprendizaje de actitudes nuevas e implementación de innovaciones
institucionales que contribuyen a llevar a la práctica esas actitudes.
•
Abarcan actitudes empresariales (aprender lo que se necesita) y cuestiones
interpersonales,
pues
conllevan
un
reflexionar), no simplemente adaptativo.
•
Necesidad de reflexión en la acción
aprendizaje
generativo
(indagar,
•
“Brinco de la abstracción” que nos lleva fácilmente a las generalizaciones sin
verificarlas: la suposición se convierte en hecho.
•
Hay que cuestionar los datos sobre los que se saca la generalización.
•
Debe haber equilibrio entre indagación (aptitudes para preguntar: aprender
preguntando) y persuasión.
•
Percibir la brecha entre teorías que guían y teorías en uso (modelo mental
profundo)
4. Dominio personal
•
Disciplina de clarificar y profundizar continuamente en nuestra visión
personal, de focalizar nuestras energías, de desarrolllar la paciencia y de ver
la realidad objetivamente (Senge)
•
La gente con un alto dominio personal vive en continuo aprendizaje.
•
La autoestima genera confianza y la creatividad necesaria para afrontar
nuevos desafíos.
•
No hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje personal
•
Hay que partir siempre del potencial de la gente.
•
La gente con alto dominio expande su actitud continuamente para crear los
resultados que buscan.
•
Abordar la vida en forma creativa no meramente reactiva.
•
Clarifica lo que es personalmente importante y se aprende continuamente a
ver la realidad con mayor claridad.
•
Existe una tensión creativa entre la visión y la realidad actual
•
Concentrarse en el resultado deseado es habilidad clave.
•
Hay que lograr una integración de razón e intuición.
5. Pensamiento sistémico
•
La quinta disciplina es la piedra angular de lo que piensan las organizaciones
inteligentes acerca de su mundo: ver las interrelaciones más que la cadena
lineal causa-efecto y ver todo el proceso de cambio más que fotos
instantáneas
•
Las organizaciones del futuro tomarán sus decisiones no basadas en el
pensamiento lineal sino en la comprensión compartida de interrelaciones y
patrones de cambio.
•
Disciplina de crear visiones compartidas, no de reaccionar ante los cambios
sino de hacerlos
•
Aprender a crear la realidad mediante las propias acciones y objetivos
•
A través de los equipos inteligentes se aborda la realidad compleja mucho
mejor que la forma tradicional crítica o de rutina defensiva.
•
Se facilita el análisis objetivo y desapasionado de los problemas complejos
•
Es cómo aprender a hablar todos en un nuevo lenguaje
•
El pensamiento sistémico en una organización de aprendizaje tiene como
prerrequisito la disciplina del trabajo en equipo. Por eso aquí se enumeraron
primero los equipos inteligentes.
•
Los equipos inteligentes precisan gente comprometida con el dominio
personal.
•
El aprendizaje se da a nivel individual, de equipo y organizacional. Cuando los
modelos mentales salen a la superficie, son reconocidos, cambiados y
participados.
•
El aprendizaje se acelera y se alinea cuando la visión personal, del equipo y
la organizacional son compartidas y conectadas entre sí.
Las Organizaciones de Aprendizaje
Ser una organización que aprende es una actitud y un estilo de vida, y resulta de
haber comprendido que la ventaja competitiva ya no se encuentra solamente en la
superioridad de un producto, en la excelencia de un servicio, en el desarrollo
tecnológico o en la trayectoria. Si bien estas pueden constituir
"ventajas
competitivas" en determinado momento, la organización como tal excede el producto
y para mantenerse rentable debe ocuparse continuamente de su superación.
Esta "Superación permanente" está mucho más cerca de lo que uno piensa, si
tomamos conciencia de que radica en utilizar la experiencia diaria como fuente de
aprendizaje. "Una organización "aprende" cuando captura, comparte y usa el
conocimiento que genera en ella, de modo tal que sus miembros puedan trabajar
juntos para cambiar el modo en que esa organización responde a los problemas y
desafíos"8. Aprender supone permitir el cuestionamiento, y propiciar la posibilidad de
que haya otras formas de actuar. Aprender, entonces, no significa asistir a cursos,
sino reflexionar sobre lo cotidiano, para hallar la relación entre lo actuado y el
resultado obtenido.
Es de gran ayuda hacerse estas preguntas;
¿Qué quise hacer? , ¿Qué sucedió realmente? , ¿Por qué sucedió lo que sucedió?
¿Qué tendría yo que hacer diferente la próxima vez?
Algo tan simple como estas preguntas, genera toda la diferencia entre quienes
actúan y actúan y quienes actúan reflexionan y aprenden para actuar mejor la
siguiente
vez.
Porque
aprender
significa
incorporar
información
nueva
y
experimentar con ella.
Pero qué entendemos por una Organización de aprendizaje "Una organización que
aprende es aquella que expande permanentemente su capacidad de futuro" dice
Peter Senge, autor de La quinta disciplina, pero podríamos ir más allá y decir que :
8
RIMANOCZY, Isabel "Su organización es una organización aprendiente" En: Calidad y Excelencia Año 4 N° 17 p. 27
"Es aquella que busca mejorar sus resultados con base en el continuo aprendizaje
de sus miembros, individualmente y a través de equipos de trabajo".
En otras palabras, es la organización en la que la gente está continuamente
aprendiendo a aprender en busca de la excelencia. En ella todos aprenden y todos
enseñan, y se configura un sistema de aprendizaje que permite que se adquiera y
circule el conocimiento en todos los niveles.
¿Quién es responsable del aprendizaje?
Primero:
Quien aprende: ser proactivo y asumir la responsabilidad de hacer que las cosas
sucedan (Covey).
Segundo:
La organización: de proveer soporte y ayuda, herramientas para identificar y
desarrollar competencias. De ejercer un espíritu crítico y de hacer que los líderes
asuman la responsabilidad del aprendizaje corporativo
Tercero:
Los líderes: descubrirlos, potenciarlos, ayudar a hacerlos, ser facilitadores de su
acción, conscientes de su vulnerabilidad y de que deben ser humildes. Los líderes
tienen que:
•
Fomentar un clima de apertura
•
Escuchar empáticamente
•
Hacer preguntas claves
•
Fomentar la comunicación
•
Usar un nuevo lenguaje
•
Ser líderes ágiles, que han aprendido a aprender, que manejan información y
se esfuerzan por el mejoramiento continuo. Un líder ágil es flexible, creativo,
imaginativo, curioso, adaptable, tolerante, integro en palabras y hechos,
pluralista, interdependiente, domina la tecnología, la comunicación, la
negociación, es capaz de síntesis, sabe experimentar, resuelve problemas,
toma decisiones, desarrolla habilidades de pensamiento sistémico, etc.
Requisitos para convertirse en una "Organización aprendiente"
1. Es necesario que el líder haya comprendido que es posible actuar todos,
diariamente, sin aprender nada de los éxitos ni de los fracasos, pero si desea
realmente marcar una diferencia con los competidores, es necesario detenerse a
pensar en lo que sucede. Este detenerse a pensar es el momento en que las
personas aprenden, pueden evitar cometer los mismos errores y repetir los éxitos
porque descubrieron qué los
generó, y también buscar formas de hacer lo
mismo. Cuando un líder entiende esto , comienza a funcionar como "modelo"
para el resto de la organización, e incentiva a otros a generar formas de rescatar
los máximos aprendizajes de cada día. Esto significa también alentar un clima de
ensayo y experimentación, donde los errores no sean sancionados, sino
transformados en formas de aprender.
2. Otra condición es que haya conciencia de que algo debe ser mejorado. Esto se
logra cuando hay comprensión de la situación actual, un buen "autodiagnóstico"
de la organización y existe una visión de "lo que queremos ser" para confrontar la
realidad con esa imagen. Cabe destacar la importancia de que exista una Visión,
una imagen de lo que se desea lograr, si no la hay no hay aprendizaje posible.
Ya que no existiría horizonte hacia el cual proyectarse.
Pasos para convertirse en una Organización Aprendiente
Existen cuatro planos que deben tenerse en cuenta:
1. En el plano individual: en el plano individual es necesario crear oportunidades de
aprendizaje permanente
2. En el plano grupal: se trata de alentar la cooperación y el aprendizaje grupal
creando equipos, interdepartamentales, grupos de tarea, grupos de trabajo
autodirigidos y capacitación formal en negociación, manejo de conflictos, toma de
decisiones por consenso y manejo eficaz de reuniones.
3. En el plano organizacional: es necesario implantar sistemas para capturar y
compartir información y aprendizajes.
4. En el plano global: es importante conectar la organización con el entorno. Es de
gran ayuda efectuar benchmarking, desarrollar líderes globales o multilíderes
Es importante señalar dónde se registra el aprendizaje y el "conocimiento de una
organización", este conocimiento (sea explícito o implícito) se genera y "almacena"
en los manuales de procedimientos, en las bases de datos , en los archivos
electrónicos, pero ante todo y sobre todo, debe circular entre las personas de la
empresa como un saber compartido y disponible. Es por eso cuando se procura
llevar una organización a transformarse en "aprendiente", el acento estará en
desarrollar el trabajo en equipo y la comunicación interna.
Creatividad
La creatividad, la capacidad de encontrar, imaginar y definir lo nuevo, puede
aplicarse para lograr los objetivos de innovación y cambio de la empresa. El
desarrollo real de la capacidad creativa se consigue con la práctica.
Pero también podríamos decir que "La creatividad no sólo es la capacidad de
solucionar problemas es también la capacidad de crearlos"9
Es un término tan resbaladizo que los propios psicólogos advierten de que la
creatividad es mucho más fácil de detectar que de definir.
La creatividad no tiene nada que ver con musas, con inspiraciones, ni -por lo que se
conoce- con extrañas características de la personalidad. Si hubiera algo
9
PENAGOS, Julio César . "El origen de la creatividad" En: Calidad y Excelencia" Año 2 N° 13, p. 5
determinante, serían la constancia, la motivación y la voluntad. Venimos con el
programa instalado. Hay que activarlo.
Desarrollo de la creatividad
Libertad. La creatividad se da en libertad
Persistencia y futuro, la cual debe ser una actitud, la constancia y la persistencia
permite la realización de las ideas, permite que las ideas aterricen en el campo de la
realidad
Aprender mirando el futuro. La creatividad tiene visión de futuro, los grandes
creadores vieron lo que otros no vieron. Los errores son importantes pues nos sirven
de lección de lo que no debemos hacer.
Técnica. La creatividad según Guilford (importante investigador de este tema), tiene
cuatro elementos definitorios: fluidez, flexibilidad, elaboración. La fluidez es la
capacidad de generar un alto número de ideas. La flexibilidad es la capacidad de
transforrnar una idea en otra idea. La originalidad significa que el producto es nuevo
y diferente. La elaboración es el grado de detalle alcanzado en el producto creativo.
Entre las técnicas más empleadas podemos mencionar:
•
La lluvia de ideas
•
Mind mapping
•
Asociaciones forzadas
En la actualidad muchos están Fomentando lo que Edward de Bono llama el
pensamiento lateral el cual es un método muy poderoso para incrementar la
creatividad. Este pensamiento consiste en ver un problema o pregunta desde puntos
de vista distintos al tren de pensamiento normal.
Una de las características más curiosas del pensamiento lateral es que cuando se
ha obtenido una respuesta a un problema, por éste método, la respuesta parece de
lo más obvia y lógica sin embargo no se le ocurrió a nadie en el momento adecuado.
Proceso creativo
Muchos autores comparten que en el proceso creativo se dan los siguientes
momentos: preparación, incubación, iluminación y verificación. Quizá el siguiente
cuadro nos permita ver de manera clara este proceso.
Diagrama de flujo del proceso creativo
Planteamiento del problema
Recopilación de datos e información
necesaria
Periodo de incubación
"Iluminación o chispazo"
Verificación o Validación
¿Se resuelve el problema?
SI
ALTO
NO
La innovación
La innovación no es otra cosa que la creatividad aplicada y se entiende como el
resultado, objetivo y tangible, de una idea creativa, la cual puede comercializarse
exitosamente"10. Una de las herramientas para mantener la competitividad
empresarial es la innovación, esta innovación se presenta de diferentes maneras,
como un cambio que permite realizar más eficientemente alguna tarea, como un
nuevo producto o servicio o como un cambio en las relaciones con el entorno, pero
la innovación es más que cambios y nuevos desarrollos, la innovación es una
filosofía empresarial que compromete todos los niveles de la organización.
Existe
un
modelo
introducido
por
E.M.
Rogers,
resultado
de
profundas
investigaciones, que dice lo siguiente sobre el comportamiento de la personas en
relación con la innovación:
Adaptativos tempranos. Les
gusta innovar
Grupo listo para innovar, están
continuamente pensando en ello.
Compañeros de trabajo, líderes, aliados
Personas que están listas para
ayudar a otros a bloquear ideas
Gente que está lista para detener
acciones y bloquear ideas
Al extremo izquierdo tenemos un 3% del personal de a empresa que disfruta
innovando y está constantemente promoviendo y aportando nuevas ideas. Suelen
ser compañeros de trabajo, líderes y aliados. También a la izquierda existe un 15%
de personas que se adaptan fácil y rápidamente a los cambios e innovaciones y a
quienes no es necesarios siquiera tratar de convercer.
10
OROPEZA Monterrubio, Rafael (1994) "Creatividad e innovación empresarial". México, D.F. Panorama Editorial, p. 13
Al extremo derecho tenemos un 3% de personas que se opondrán a cualquier idea
nueva e innovación, bloqueando las mismas en la medida de los posible.
Seguidamente tenemos otro 15% de personas que apoyarán cualquier intento de
bloqueo de nuevas ideas o cambios. Al medio se encuentra el resto de la empresa,
indecisa con respecto a mantener el status quo o apoyar el cambio que se pretende
implementar
y dispuesta a "comprar" cualquiera de las alternativas que se le
proponga de manera innovadora.
Para hacer de la Innovación una rutina
La organización tradicional ha sufrido históricamente de parálisis de innovación, es
decir, la innovación es percibida como un factor perturbador que va contra la
corriente de las normas preestablecidas. ¿Qué se debe hacer para que la
organización, en conjunto, se mueva hacia la innovación, para que sea receptiva a
ella, la desee y trabaje por ella?
Los siguientes son algunos tips que pueden ayudar para crear esa conciencia de
innovación que hace tanta falta, tanto en las empresas ya constituidas como en las
nuevas iniciativas empresariales o las que apenas son una idea de negocio.
1. Diseñar políticas específicas que atraigan y beneficien a los miembros de la
organización en lugar de hacerlos unos conformistas y "mantenedores"
2. Establecer programas de capacitación por medio de los cuales toda la
organización, empezando por sus ejecutivos, entienda claramente que la
innovación es la mejor estrategia para asegurar el éxito y por ende prolongar
y reproducir la organización en sí. Si no fuese de este modo, Microsoft habría
desaparecido si se hubiera quedado estancada con su primera versión de
windows o la ford habría muerto produciendo el famoso modelo T.
3. Definir objetivos que sean evaluados periódicamente con el fin de maximizar
ingresos y minimizar pérdidas de toda índole. Estos objetivos deben estar
alineados con estudios de mercado realizados entre período y período, sólo
así, conociendo lo que desea el cliente, será posible ganarle la carrera a la
competencia.
4. Dar libertad a las personas para que innoven. Esto no significa dejarles todo
el tiempo libre a los gerentes de área para que se pongan a pensar qué cosa
nueva podrían hacer. Significa que se deben crear grupos especializados en
investigación y desarrollo, no sólo de nuevos productos sino de nuevos
mercados, que cuenten con apoyo logístico y financiero para realizar los
nuevos desarrollos.
5. Perder el miedo al error. Si se están creando nuevos productos o tratando de
mejorar los existentes, debe haber espacio para el error, no siempre las
novedades funcionarán, pero cuando funcionen y la empresa sea la primera
en llegar al mercado con ellas, se habrá desarrollado una ventaja competitiva.
6. Entender que por muy buenos que sean nuestros productos o servicios, todos
tienen un período de vida limitado. Esto exige conocer muy bien el negocio,
exige experiencia y, aunque es importante, no siempre la juventud con sus
nuevas ideas puede llegar a decisiones críticas en momentos críticos. Habrá
que apoyarse en el análisis del ciclo de vida del producto y el conocido como
"radiografía del negocio".
7. Determinar qué cosas deben ser desechadas, estableciendo por medio de los
estudios de portafolio las unidades estratégicas del negocio y su posición.
8. Elaborar un plan innovador, en el que se especifiquen: los objetivos, los
plazos, las personas, el dinero, las herramientas y la información.
El fin último es conducir a la empresa a ser su propia competidora en términos de
innovación, es decir, la organización debe buscar que sus productos se vuelvan
obsoletos con sus propios desarrollos y no con los de la competencia
Proceso innovador
De la misma manera que con la creatividad, la innovación presenta un proceso, el
cual puede quedar claramente plasmado en el siguiente diagrama de flujo del
proceso innovador
Diagrama de flujo del proceso innovador
Proceso creativo: generación de ideas y
soluciones
Promoción
Diseño del proceso para llevarlas a cabo
Implementación
Evaluación de las soluciones o de la
innovación Retroalimentación
¿Llena los requisitos preestablecidos?
SI
ALTO
NO
Técnicas de gestión para la innovación
En esta parte nos dedicaremos sólo a nombrar las técnicas de gestión existentes
para llevar a cabo la innovación en nuestra organización, ya que desarrollarlas sería
ya parte de otra investigación, éstas son:
• Gestion de la calidad
• Benchmarking
• Customer management
• Gestión por competencias
• Respuesta eficiente del consumidor (ECR)
• Outsourcing
• Reingeniería
• Gestión del conocimiento
De la Teoría a la Práctica
En lo concerniente a las gerentes como agentes de cambio queremos destacar las
principales características de los gerentes en el Perú, extraído del artículo publicado
en Business, en la edición de noviembre del 2001 el artículo en mención es: "La
gestión del cambio":
Uno de los aspectos básicos del cambio empresarial tiene que ver con la cultura
organizacional. Para que una empresa cambie tiene que cambiar su cultura. En el
Perú , ésta variable ha evolucionado como producto de las tendencias registradas
desde inicios de los años noventa.
Se ha producido un cambio de mentalidad en muchos gerentes, sobre todo en los
que en la década pasada tenían entre 25 y 35 años y ahora tienen entre 35 y 45
años. Ellos son los que más han cambiado y ahora los mercados recibieron en sus
narices y tuvieron que manejar esa situación.
Con la apertura de nuestros mercados se incrementó entre los administradores
locales la necesidad de ser más eficiente y eficaces. Los gerentes peruanos son
muy cotizados en el extranjero, por ser creativos, por su amor al trabajo, entre otras
cualidades.
Entre los cambios negativos registrados tenemos que por las crisis, la incapacidad
de adaptarse a la competencia internacional y la necesidad de abaratar costos han
ocasionado que los gerentes peruanos se vuelvan un tanto cínicos en el manejo de
los negocios. Donde existe una norma establecida, se busca la forma de burlarla.
Pero como ya hemos visto, el cambio se basa en el recurso humano y sobre éste.
Matilde Schwalb de la Universidad del Pacífico nos dice que en ello hay una cuestión
de actitud. El peruano tiene que modificar su actitud, no hablamos de una minoría,
tiene que haber una masa crítica que comparta característica como la
responsabilidad en el trabajo, el deseo de ahorro y la inversión, la solidaridad con el
prójimo, la actitud hacia el riesgo, y, claro el líder tienen que dar el ejemplo.
Pero ya hablando de empresas que han sabido manejar los cambios tenemos como
ejemplo el caso de lo que era la Unión de Cervecerías Peruanas Backus & Johnston.
Backus desplegó un sistema de participación total, es decir, un mecanismo en el que
el propio operario se hacía escuchar a través de la sugerencia de una mejora. José
Moscoso quien se desempañaba como jefe de la sección de control de operaciones
de esa empresa, explica que para ello los operarios y colaboradores de las diversas
áreas fueron capacitados sobre la forma en que debían plantear sus propuestas.
Otro ejemplo que puede darnos una enseñanza de creatividad, innovación y cambio
es el caso de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
La UPC creó en 1995 el Sistema de Evaluación Integral. Se trata de la primera
prueba de admisión en el Perú que evalúa las habilidades y la capacidad para
aprender, de la misma forma que lo hacen las universidades más innovadoras del
mundo, como criterio para decidir la admisión al seguimiento de los estudios
superiores. Así, Evaluación Integral supera la admisión basada exclusivamente en la
capacidad memorística y emplea instrumentos que han mostrado ser más efectivos
para predecir mejor el futuro rendimiento académico y profesional del postulante.
Muchos opinaron que tal modalidad atentaba contra el óptimo nivel académico, pese
a que se estaba confiriendo mayor valor a la actitud de estudio permanente.
Pero lo que fue muy criticado en el comienzo, no sólo fue aceptado sino también
imitado, y hoy se ha convertido en un sistema de ingreso absolutamente normal. Ello
demuestra que no fue un cuestionamiento de valor lo que causó el rechazo inicial,
sino el simple temor al cambio.
Otra empresa peruana que también aprendió adaptarse al cambio es el caso de la
empresa peruana E. Wong, fundada en 1942, la que a través de los años ha sabido
consolidarse en un gran segmento del mercado, aprovechando la oportunidad y
convirtiéndose hoy en día en una empresa establecida que busca la innovación
constante en sus servicios y en darle lo mejor a sus clientes, como ejemplo de ello
tenemos el sistema internacional de código de barras, el Club Wong Kids, etc.
CONCLUSIONES
1. El cambio ocurre por presión de la situación (fuerzas externas) que por voluntad
de alguien.
2. Normalmente una empresa es reacia al cambio y sólo cuando empieza a tener
problemas, deciden efectuarla, pero esto en muchas ocasiones suele ser tardío.
3. Generalmente se atribuye a los líderes (que usualmente son al mismo tiempo los
gerentes de la empresa) la capitanía del cambio. Esto sin embargo no es
totalmente cierto.
4. Entre los cosas que puede cambiar un agente de cambio están los cambios en la
estructura , tecnología y en las personas, siendo ésta última quizá la que más
profundidad alcanza, pues si la persona no cambian no podrá cambiarse nada,
para hacerlo existen muchas técnicas para predisponer al cambio y vencer la
resistencia que genera el mismo. Cuando el cambio es a nivel de toda la
organización es necesaria la ayuda del Desarrollo Organizacional (DO).
5. La asimilación del cambio por parte de la organización es sólo el primer paso,
para que la organización continúe el camino hacia la flexibilidad, aprenda a
convertir sus amenazas en oportunidades y sus debilidades en fortalezas es
necesario que sea una organización que esté en continuo aprendizaje, sea
creativa y sea capaz de poner en práctica esas ideas creativas (innovación),
todas estas algunas de las cualidades de una Organización Inteligente (OI).
ANEXOS
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