Los gerentes como agentes de cambio Presentado por: Palacios Silva, Rosa Elena Romero Urquizo, Víctor Para el curso de Comportamiento Organizacional Lima, 07 de enero del 2003 Gerentes como agentes de cambio INTRODUCCION 01 El cambio 03 Resistencia al cambio 05 El gerente como agente de cambio 09 Características que debe tener el agente de cambio 10 ¿Qué pueden cambiar los gerentes en una organización? 11 El Desarrollo Organizacional (DO) 14 Técnicas para hacer cambiar a las personas 21 Grupos T 21 Consultoría de procesos 24 Intervención de la tercera parte 32 Formación de equipos 34 Ensayos o encuestas de retroalimentación 36 Reuniones de confrontación 39 Relaciones intergrupos 41 Enfoques normativos 43 Programación Neurolingüística (PNL) 48 Organizaciones inteligentes 51 Organizaciones de aprendizaje 56 Creatividad 59 Innovación 62 De la teoría a la práctica 67 CONCLUSIONES 69 ANEXOS 70 BIBLIOGRAFIA 71 INTRODUCCION En nuestro país, dentro del contexto actual en el que se desenvuelve la empresa, observamos que éstas están tratando de sobrevivir a los constantes cambios que hay en el mercado, frente a empresas flexibles y que cuentan con nuevas técnicas y/o métodos de producción, que desarrollan nuevos productos y que dan adecuada capacitación a su personal. El Perú, como otros países latinoamericanos trata de entrar en ésta línea, no cabe duda que hemos ido avanzando, pero esos avances no son suficientes, porque para que nuestras empresas puedan competir en este mercado globalizado es necesario que aprendan a asimilar y hacer frente al cambio, esto es a ser FLEXIBLES. Es por ello que en la primera parte de este trabajo desarrollamos lo que es el cambio y la natural resistencia al mismo por parte de la organización. Para luego pasar a describir al Agente de cambio, el cual puede ser o no un gerente. Pero ¿quién mejor que él para enfrentarlo? Describimos las principales características que debe tener un Agente de Cambio. Como para complementar este tema anexamos un vídeo con la entrevista que Francisco Palomo le hiciera a Peter Drucker y su opinión sobre la urgencia del cambio y los efectos en la organización. Luego nos preguntamos ¿Cómo podemos hacer los gerentes para realizar un cambio en nuestra área? Ante ello tomamos la sugerencia de José Campoverde Ayres quien en su libro "Visión de líder" presenta la manera de cómo aplicar el proceso de cambio a menor escala. Pero ante cambios ya a nivel de toda la organización (Cultura Organizacional) necesitamos la ayuda del Desarrollo Organizacional y de sus instrumentos para realizar ayudándonos a ser más flexibles. un cambio a fondo y Pero esto no es más que el principio del todo, ya que una manera de llegar a un proceso continuo de mejoramiento y llegar a ser más flexibles ante el cambio lo encontramos al convertir nuestra empresa en lo que se conoce como Organización Inteligente, la cual es capaz de obtener un nivel de desempeño destacado superior al de la competencia. Aquella cuya cultura organizacional está enfocada hacia la mejora y el aprendizaje continuo; aquella que incentiva la creatividad y la innovación para adelantarse en el mercado, y, a otras variables como capacitación, buen trato, integración y recompensa al personal, con posibilidad de adaptarse al cambio, con respuestas rápidas ante situaciones inesperadas, es decir con flexibilidad e innovación. De todos los puntos que describen a una Organización inteligente consideramos (sin menospreciar a las demás, y por habernos sido encomendadas) a tres de ellas como piezas importantes para llegar a ser una Organización Inteligente estas son: El aprendizaje continuo, la creatividad y la innovación. Y como todo no se puede quedar sólo en teoría es que desarrollamos para la parte final "De la teoría a la práctica" en dónde se presentan ejemplos de empresas peruanas que nos muestran la realidad de la teoría. El Cambio El cambio es la realidad de toda organización, contender con el cambio es parte integral de todos los gerentes. El cambio no se puede administrar lo único que podemos hacer es adelantarnos a él, es decir hacer las cosas de manera diferente. Ahora todo el mundo ha aceptado que el cambio es inevitable. Si hay algo muy cierto es que el desafío central de la gerencia en el siglo XXI, es que la organización se convierta en líder del cambio. Un líder ve el cambio como una oportunidad, el líder busca el cambio, encuentra cambios acertados y los aprovecha tanto adentro como fuera de la organización. Cabe decir que si no fuera por el cambio el trabajo del gerente seria relativamente sencillo. La planificación se facilitaría porque el mañana no seria diferente de hoy, también la búsqueda del diseño organizacional eficaz se resolvería porque el ambiente estaría libre de incertidumbre y no seria necesario hacer adaptaciones. Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organización –de las dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización –un nuevo ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser deliberado (planeado) o accidental ( no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequeña. En términos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organización, o solo a unos cuantos. Puede ser rápido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio fundamental, de quantum o de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio incremental o de primer orden). Cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de los líderes y de los practicantes del Desarrollo Organizacional. Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura a las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no piden permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es “saber lidiar” con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación. En tanto, "al mismo tiempo en que una organización esta siendo presionada por fuerzas que exigen cambios, es presionada por fuerzas opuestas que resisten a tales cambios"1. Sttoner se basa en la teoría del campo de fuerza de Kurt Lewin para 1 GUIZAR M, Rafael (1998). "Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones" p. 28 entender este fenómeno: cada comportamiento es resultado de un equilibrio entre fuerzas que impulsan y fuerzas que resisten. El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados: • El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo. • El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. • Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar. El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: • Diagnóstico de la situación. • Determinación de la situación deseada. • Determinación de los cauces de acción a seguir. • Ejecución de las acciones. • Evaluación de los resultados. Resistencia al cambio El cambio genera temores en las organizaciones establecidas y paranoia en la mente de los ejecutivos para proteger el statu quo, escribe Gene Landrum: "Lo nuevo solamente puede crearse destruyendo lo viejo"2 Pero el temor no es lo único 2 KRIEGEL, Robert (1996) "De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas…" p. 245 que produce resistencia al cambio. El cambio significa más esfuerzo, significa salirse de la zona cómoda y vencer la inercia que se impone con las modas arraigadas del pensar y de hacer. Hoy en día estudios sobre la conducta de los individuos y las organizaciones que llevan que las organizaciones y los miembros que participan en él se resisten al cambio, la resistencia al cambio también puede ser fuente de conflictos funcionales por ejemplo: Resistirse a un cambio en una línea de productos, etc. puede provocar y/o estimular una discreción (ideas que fluyen) y ello puede dar como resultado una mejor decisión, pero enfocándonos en resistirse al cambio trae consigo algo negativo (bloquea el progreso y la adaptación). Tipos de resistencia al cambio Estas pueden ser: a) Implícita b) franca, c) inmediata o diferida. La ciencia administrativa tiene menos problemas para manejar una resistencia franca e inmediata. Por ejemplo : Se propone un cambio y los empleados responden en seguida manifestando quejas, amenazando, con hacer una huelga. El desafío está en manejar una resistencia implícita es más sutil o diferida. (pérdida de lealtad a la organización, menos motivación para trabajar). Aumento de errores y/o fallas ello hace difícil de reconocer. Influencias: Un cambio puede producir una reacción que parece mínima en el momento que se da pero la resistencia surge semanas, meses o incluso años después. Las reacciones al cambio se pueden acumular y después explotar en una respuesta que resulta totalmente desproporcionada con relación al cambio que sigue. Esta claro que la resistencia tan sólo ha sido diferenciada y almacenada lo que surge es una respuesta a los cambios anteriores acumulados. Clasificación de las fuentes de resistencia. Fuentes individuales y/o organizaciones. a) Resistencia individual • Costumbres.- Como humanos somos animales de costumbres, no es preciso considerar toda la diversidad de opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar todos los días para manejar esta complejidad, dependemos de las costumbres o la respuesta programada. Pero si nos enfrentamos al cambio la tendencia a responder de la manera acostumbrada se convierte en fuente de resistencia. Ejemplo. Nuestra oficina de trabajo puede ser trasladada a un edificio nuevo en otro distrito más lejano por decir Comas: es allí que tengamos que cambiar muchas costumbres (Levantarnos 20 minutos, tomar una vía diferente, más larga, desarrollar una nueva rutina de comida) etc. • Seguridad.- Personas que necesitan mucha seguridad se resistan al cambio porque amenazan sus sentimientos de seguridad. • Factores económicos.- Los cambios pueden reducir los ingresos personales, sobre todo cuando la remuneración guarda relación estrecha con la productividad. • Procesamiento selectivo de información: Oyen lo que quieren oír, ignorar información que se opone al mundo que se ha creado. Ejemplo: clásico Ejemplo: las secretarias. b) Resistencia de las Organizaciones Las organizaciones por naturaleza son conservadoras se resisten de manera activa al cambio mayormente se da en las dependencias públicas, quieren seguir con lo mismo, las instituciones educativas que existen para abrir la mente y desafiar doctrinas establecidas en sí se resisten al cambio. Clasificación de resistencia en las organizaciones a) Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están compuesto por una serie de subsistemas interdependientes, no se puede cambiar uno sin afectar a otros. b) La inercia del grupo: Las personas pueden cambiar su conducta pero las normas del grupo puede ser limitante. Ejemplo: el sindicato. c) Amenaza para la asignación establecidas de poder: El no trabajo de grupo o toma de decisiones participativa (equipo de trabajo. Auto administrado) puede considerarse una amenaza. El cambio no se hace por arte de magia ni es algo que llegue por correo expreso. Es un proceso a la vez estimulante y difícil, y es natural, y de esperar, que haya resistencia. El secreto es convertir la resistencia en lo que Robert Kriegel (1996) llama Buena voluntad para el cambio3. La buena voluntad para el cambio es la actitud de: • Estar abierto y receptivo a nuevas ideas; • Sentirse estimulado en vez de inquieto por el cambio; • Ver la transición como un reto, no como una amenaza; • Comprometerse con el cambio como un proceso continuo. La buena voluntad para el cambio es tomar medidas para • Prever e instituir el cambio • Cuestionar el statu quo; • Crear el cambio en vez de reaccionar a él; • Dirigir en vez de seguir (a la competencia, a la industria y al cliente) Los buenos individuos y las buenas organizaciones reaccionan prontamente al cambio. Los individuos y las organizaciones excelentes crean el cambio. 3 KRIEGEl, Robert (1996) Idem p. 10 El gerente como agente de cambio Los cambio se que se producen en una organización necesitan de un catalizador. "Las personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirigir los procesos de cambio son denominados AGENTES DE CAMBIO"4. Cualquier gerente puede ser un agente de cambio. Sin embargo, el agente de cambio puede no ser un gerente (por ejemplo: un especialista interno de personal o un consultor externo experto en la implementación del cambio) En el caso de modificaciones importantes que afectan todo el sistema, es frecuente que la organización contrate consultores externos para aprovechar su asesoría, ya que como provienen del exterior, suelen ofrecer una perspectiva objetiva de la cual tal vez carezcan los miembros de la organización. La desventaja del los consultores externos es que no conocen lo suficiente la historia, cultura, los procedimientos de operación y el personal de la organización. Además, los consultores externos son propensos a aplicar modificaciones mas drásticas que los agentes internos (lo cual es un arma de doble filo pues es una ventaja como una desventaja) repercusiones que tales porque no tendrán que enfrentarse a las modificaciones producirán, una vez hayan sido implementadas. En cambio los gerentes internos que actúan como agentes de cambio pueden ser mas reflexivos (y tal vez hasta excesivamente cautelosos porque tendrán que vivir con las consecuencias de sus decisiones). Entre las diferentes personalidades que asume el Gerente una de las mas importantes es la de AGENTE DE CAMBIO, cuando se requieren cambios en la organización, la primera persona que reconoce la necesidad del cambio y actúa como catalizador, animador y principal consultor del cambio es el gerente. 4 ROBBIN, Stephen (2000) "Administración" p. 382 Características de un Agente de Cambio Como agente de cambio el gerente debe cumplir con las siguientes características: 1. En primer lugar, un catalizador del cambio debe estar alerta (preveer) para detectar los signos que indiquen la necesidad de tal cambio. Además, con frecuencia el gerente es la persona que reconoce la necesidad de cambio y la dirige. 2. Debe actuar como animador y entrenador (motivar-capacitar) durante la implementación del cambio. Para superar cualquier posible resistencia al cambio se requiere un intenso esfuerzo y apoyo de tipo interpersonal. La organización empresarial puede tener una estructura flexible e informal, por lo cual es posible que el gerente desee vencer la resistencia de los empleados tales como la educación y la comunicación, la participación y los métodos de gestión y soporte. Todos estos enfoques pueden producir mejores resultados que la coerción, la manipulación y la negociación, pues estos tienden a provocar confrontaciones entre las personas. 3. El gerente debe actuar como Consultor principal para el cambio, el gerente (aunque halla un consultor externo) necesitará facilitar y dirigir las operaciones necesarias para el cambio organizacional. La ventaja de esto es que gracias a su conocimiento íntimo de la situación esta en condiciones de planificar con precisión todos los pasos conducentes al cambio. Sin embargo, ello también puede hacer de que el gerente se resista a aplicar cambios grandes y tajantes, aunque sean de vital importancia. 4. Algo también muy importante es que el agente del cambio debe inculcar en la empresa una política sistemática de INNOVACION sistemática (crear cambio) En su calidad de agente de cambio los gerentes deben estar motivados para poner en marcha el cambio, porque están comprometidos a mejorar la eficacia de su organización. Sin embargo el cambio puede representar una amenaza para los gerentes y para el personal ya que la organización puede acumular inercia y esta hace que la gente se resista a modificar su status aun cuando este cambio pueda ser beneficioso. ¿Qué pueden cambiar los gerentes en una organización? Podemos nombrar tres categorías: de estructura, de tecnología y en las personas, las cuales pasaremos a detallar a continuación, cabe destacar que algunos autores consideran una cuarta categoría, la de poder cambiar el ambiente físico, categoría que consideramos podría estar dentro de alguno de los tres anteriores. 1. Cambio de estructura: como gerentes una de las tareas que se tiene es la de organizar diversas actividades, sean estas selección del diseño formal de la organización, asignación de la autoridad y la determinación del grado de centralización que deberá prevalecer. Sin embargo, los continuos cambios a las que esta expuesta la organización exigen cambios en la estructura, por las cuales el gerente como agente de cambio tendrá que modificar la estructura. El Diseño estructural (D.E.), implica el estudio de los diferentes opciones de conformación estructural que puede tener las organizaciones. El DE contempla 2 aspectos básicos que enfrenta la organización: • La necesidad de especializar el desempeño de la tarea lo cual conlleva una división de la mano de obra. • La necesidad de coordinar las diversas tareas de especialización dentro del sistema organizacional totalmente. Las diferentes opciones de desarrollo estructural que puede tener las organizaciones y bajo las cuales pueden escoger los gerentes son: • Departamental: funciones, procesos, productos • Matricial • Por proyectos • Por unidades estratégicas de negocios Cualquiera que fuere el que el gerente escoja para la organización, tiene que responder con más eficiencia y eficacia a los cambios rápidos e inciertos del mercado. 2. Cambio en la tecnología: Es otro punto en el cual el gerente puede establecer cambios, las continuas innovaciones en este campo hacen que continuamente los gerentes se vean en la necesidad de introducir nuevos equipos, herramientas o métodos de operación. Aquí tenemos que mencionar de la necesidad y la preocupación de muchas organizaciones de contar con un adecuado sistema de información gerencial. 3. Cambio en las personas: Quizá sea uno de los cambios en los que el gerente tiene que poner mayor énfasis, aquí podríamos mencionar a Peter Drucker quien en su obra "La sociedad Post Capitalista" (1994) refiere que "el recurso económico básico en la producción ya no es el capital, ni son los recursos naturales, ni el trabajo, es y será el conocimiento que los trabajadores guardan dentro de si"5. El agente de cambio tiene el deber de ayudar al personal para que trabajen juntos de manera más eficaz. Esto es cambiar las actitudes y comportamientos de los miembros de la organización a través de procesos de comunicación, I+D y solución de problemas. Si un gerente quiere hacer un cambio pequeño por ejemplo en su departamento o área de trabajo, José Campoverde Ayres en su obra "Visión de líder: calidad total" (1993) nos dice que hay cuatro fases que pueden ayudar y estas son: 1. Primera fase: Participación: Conseguir la participación de un equipo requiere llegar con profundidad al sentimiento de importancia de la gente, al reconocimiento genuino del aporte que una persona puede hacer. Hay que tener en cuenta que participa sólo aquel que descubre un interés genuino, la seguridad de hacer algo valioso y obtener de alguna manera algún tipo de reconocimiento. También es importante analizar a quiénes se oponen y quiénes nos apoyan y trabajar más con quienes 5 Referencia que hace NONAKA y TAKEUCHI de Peter Drucker en "La organización creadora de conocimiento…" (1999) p. 52 se oponen. Muchos líderes reconocen que quienes se oponen son los que al final ayudan más a perfeccionar la visión. 2. Segunda fase: Involucrarse con la visión: Comparta la visión ampliamente y solicite opiniones, acepte oposiciones y rechazos. Es mejor compartir lentamente la creación de la visión a demorarse en la implementación del cambio. En lo primero no hay costos, en los segundo sí, y terribles, si no salen bien. Algunas características del grupo que se encuentra en esta fase : es que son autónomos, capaces de crear sus propios objetivos y estrategias, de complementar visiones de futuro y de actuar más orientados al futuro. Tienen experiencia en desarrollar procesos grupales y esto les ha proporcionando alta madurez, en contra de grupos sin perspectivas, corta visión y dependientes de un líder. Son creadores, innovadores y saben que no es posible producir un cambio sin aceptar frustraciones iniciales. Se proponen avanzar con pequeñas acciones que van fortaleciendo al grupo y dejándoles identidad creadora. A los grupos no les gusta que los manejen, les gusta el desafío, la invención, el reto y sentirse dueños de sus movimientos. Son maduros. Descubren dificultades, pero no sucumben ante ellas. Son reflexivos y saben encontrar salidas a las dificultades. La visión de futuro ayuda mucho a involucrarse con ella. 3. Tercera fase: Compromiso: Etapa de mucha solidez al grupo. El compromiso es la fuerza clave para el éxito de todo cambio. Es el movimiento voluntario de aceptación que experimenta una persona en su interior. El compromiso es la parte exterior de una responsabilidad total asumida ante los demás. Es el arranque de un cambio. 4. Cuarta fase: Acción: El compromiso y sólo él, crea acciones y éstas son las únicas que producen los cambios. La prédica con las acciones es lo que cambia al mundo. No basta ser una buena persona para llevar adelante un cambio. Hay que saberlo conducir. Los grupos necesitan grandes líderes , que hablen claro, que distingan el proceso y que puedan percibir con claridad en dónde se encuentra el grupo para liderarlo. Cuando el cambio es a nivel de toda la empresa, como puede ser el cambio de la cultura de la empresa, se habla de tiempos más largos y de procesos mas complicados por lo que es necesario tener la ayuda de un consultor en desarrollo organizacional, especialista en administrar, implementar, ejecutar y consolidar cambios. En este tipo de cambios el gerente tiene la oportunidad de lograr dos cosas: hacer cambios y forjar nuevos líderes. Desarrollo Organizacional: El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard: "Es un esfuerzo: planeado, que abarca toda la organización administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de la organización a través de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento"6 Modelo cíclico del Desarrollo Organizacional (DO) Muchos modelos de Desarrollo Organizacional han sido diseñados. De todos lo que hemos encontrado nos pareció, el que a continuación mostramos, el más práctico, este modelo , tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. 6 GUIZAR M.; Rafael (1999) Idem p. 6 El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación. 1. Identificación del Problema. Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible. 2. Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio, en muchos casos los psicólogos o especialistas en comunicación organizacional serían las personas a considerar. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados. 3. Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo. 4. Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. 5. Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. El fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es el que a veces no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción es probable que las empresas tengan sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema. 6. Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse. 7. Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio. Intervenciones del DO en la organización: Intervenciones son los medios o herramientas de las que se vale ésta disciplina para impulsar su programa de cambio planeado. Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su eficiencia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad. Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnóstico, ya que están encaminadas a resolver problemas específicos y a mejorar áreas particulares de la organización en las cuales se detectaron diversos tipos de problemas. A continuación detallaremos las intervenciones del DO en una organización, ocupándonos luego, en otro capítulo la que tiene que ver específicamente con los procesos humanos. ¾ Intervenciones en procesos humanos. Dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a sus proceso de interacción: comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Entre estas tenemos: Grupos “T” Capacitación de la sensibilidad Consultoría de procesos Intervención de la tercera parte Formación de equipos Ensayos o encuestas de retroalimentación Reuniones de confrontación Relaciones intergrupo Enfoques normativos ¾ Intervenciones tecnoestructurales. Orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para acoplarlas con el personal. La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de trabajo, mientras que las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del trabajo. Este grupo de herramientas son conocidas como intervenciones tecnoestructurales, porque se enfoca, sobre el aspecto técnico y estructural de las organizaciones, en donde se incluyen actividades relacionadas con el diseño de las organizaciones y calidad de vida y diseño del trabajo. Entre ellas contamos con: Diferenciación e integración Diseño estructural Organización colateral Diseño del trabajo ¾ Intervenciones en Administración de Recursos Humanos. Enfocan las relaciones con el personal como los sistemas de recompensas y planeación y desarrollo de carreras Para ello se utilizan mecanismos para integrarlo a las organizaciones, tradicionalmente están relacionados con el campo de Recursos Humanos más que con el DO. Estas herramientas son: Instalación de Objetivos o Metas Sistemas de recompensas Planeación y desarrollo de carrera ¾ Intervenciones estratégicas. Dirigidas hacia cómo utilizar los recursos de la organización para obtener una ventaja competitiva en el medio ambiente. Tenemos entre ellas a: Planeación de sistemas abiertos Cultura corporativa Elecciones de intervenciones Cabe preguntarse ante tantas herramientas cuál escoger para ello se pueden plantear tres preguntas que ayudan a elegir la más conveniente: 1. ¿La intervención a utilizar va dirigida a producir resultados? 2. ¿Bajo qué condiciones se pueden esperar resultados positivos? 3. ¿Cómo pueden, implantarse las intervenciones? Por ejemplo, si el diagnóstico revela que el desempeño de un empleado es bajo porque carece de motivación, sería necesario utilizar una intervención de enriquecimiento o alguna otra tendiente a incrementar su motivación. Por ello, es importante considerar que no existen recetas fáciles para aplicar las intervenciones ya que en cada grupo, persona u organización, la problemática a atacar es diferente. Tipo de intervenciones del DO Tomado de: "Desarrollo Organizacional…"de Rafael Guízar Técnicas para hacer cambiar a las personas: Estas técnicas las tomamos la mayoría del DO y están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, y a sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Las más conocidas y usadas son: 1. Grupos T 2. Consultoría de procesos 3. Intervención de la tercera parte 4. Formación de equipos 5. Ensayos o encuestas de retroalimentación 6. Reuniones de confrontación 7. Relaciones intergrupos y 8. Enfoques normativos 9. PNL (el más utilizado últimamente) 1. GRUPOS T Su nombre proviene del ingles training, que significa entrenamiento. Fue una de las primeras intervenciones utilizadas en organizaciones. Es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los demás miembros de la organización, ya sea positivo o negativamente. Esta intervención, también conocida como entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro, etc., es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Así, los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de conducta. El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros aprenden observando y participando, en lugar de limitarse a recibir ordenes o instrucciones. Para que ello sea posible, el profesional debe generar las condiciones para que expresen con libertad sus ideas, creencias y actitudes, y no aceptar el rol de líder, al cual por el contrario, debe rechazar abiertamente. Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una mayor conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo. Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos. Si las personas no saben como son percibidas por los demás, un grupo T eficiente puede generar una percepción más realista de sí mismo, mayor cohesión del grupo y reducción de los conflictos interpersonales, los cuales afectan el equilibrio del sistema organizacional. Mas aun, puede llegar a obtener una integración más satisfactoria entre el individuo y la organización. Por otra parte, es recomendable que estos grupos no incluyan mas de 15 personas. Los grupos “T” han sido criticados por Campbell y Dunnette, quienes sostienen que pueden causar daños irreversibles al autoestima personal, pues no todas las personas están preparadas para aceptar las críticas de los otros integrantes del grupo. Por otro lado, Argyris, en su articulo Grupos T, ¿Son cosas buenas o malas afirma que los mismos pueden arrojar resultados positivos cuando se los utiliza adecuadamente?. Por ello, para lograr el éxito de estos grupos, se deben cubrir tres importantes requisitos, a saber: a. Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización y estar atento a los resultados que esta obtiene. b. El grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de D.O. c. El grupo T es más eficaz en organizaciones donde se comparte la información, están orientadas hacia el cambio y encaminando a resolver conflictos. Diferencias entre los Grupos T y la Formación de Grupos GRUPOS “T” • • • Abordan aspectos FORMACION DE EQUIPOS relacionados • Solo abordan aspectos relacionados directamente con la persona. con asuntos laborales El grupo aprende de la experiencia • El grupo aprende como enfrentar del propio grupo problemas y obtener metas Se logra un mayor conocimiento • propio grupo de trabajo y de la intra e interpersonal • Son voluntarios • Son temporales • Sesiones no estructuradas • Recompensas intrínsecas Se logra un mayor conocimiento del organización. • Se integran como una actividad incluida en el rol de trabajo • Pueden ser de larga duración • Pueden ser estructuradas (lo más común) • Recompensas extrínsecas Tomado de: "Desarrollo organizacional" de Rafael Guízar 2. CONSULTORIA DE PROCESOS La finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar. La consultoría en procesos se parece a los programas de capacitación de sensibilidad grupos T, pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto común entre ambas técnicas es la importancia que conceden a la participación personal. Sin embargo, la consultoría esta más orientada hacia la producción que hacia la capacitación de la sensibilidad. Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros. Como se puede apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, si no que asesoran u orientan, y por último recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas. El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que esta adquiere pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de trabajo, a la cual puede recurrir cuando el asesor se haya marchado. Además, cuando se logra que el cliente participe activamente en él diagnostico y detención de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, con lo cual la resistencia es menor cuando se aplica el plan escogido. También es importante señalar que la consultoría en procesos no exige que el consultor sea experto en la solución del problema particular que se descubre. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda. Si el problema específico requiere conocimientos técnicos que superan la capacidad del cliente y del consultor, este debe ayudar a encontrar un experto y luego indicar como aprovechar al máximo ese recurso. Areas de actividad en la que incursiona la consultoría de procesos: • Comunicación Funciones y roles de los miembros del grupo. • Solución de problemas y tomas de decisiones en grupos. • Autoridad y liderazgo Competencia y coordinación entre grupos. PRIMER PROCESO: Comunicación La comunicación se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La inexistencia de este proceso genera problemas cada vez mas graves que debilitan irremediablemente a la organización. Como se afirma en todo los textos de administración, la comunicación, es de vital importancia para lograr un mejor funcionamiento de la empresa, ya que constituye, si se compara a la organización con el cuerpo humano, el aparato circulatorio que permite que la sangre (información) fluya por toda sus áreas. ¿Alguna vez se ha preguntado que sucedería si ese flujo de información fuera selectivo y solo irrigara con el vital líquido a ciertos miembros del organismo?, es indudable que en fracciones de segundos sobrevendrían daños irreparables. Algo similar puede ocurrir en una empresa cualquiera que sea su giro. Sin embargo, los administradores y personal de la empresa piensan que dichos flujos de comunicación se presentan por dogma de fe, lo cual rara vez sucede. Una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar mas claramente los procesos de comunicación entre el personal de la empresa es "La ventana de Johari", la cual se representa en la figura siguiente. Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación y permite apreciar opiniones de otras personas sobre uno mismo, por lo cual se constituye en un importante medio de retroalimentación. Por lo tanto, la ventana de Johari sirve para identificar: Sentimientos, Actitudes, Motivaciones, Opiniones, Percepciones, apariencias. Todo ello, tanto a nivel personal, grupal u organización. A continuación se explica las cuatro grandes áreas de análisis de la Ventana de Johari. * AREA ABIERTA Es lo que uno y lo demás conocen y están dispuestos a compartir sin titubear. Dentro de esta área se encuentra uniformemente distribuido el control de la información que se necesita para relacionarse o comunicarse eficazmente. Por ejemplo le gusta jugar tenis. Todos los días va a clase con su raqueta y le han visto jugar en torneos internos además de ser parte fundamental de su tema de conversación. * AREA OCULTA Es lo que una persona conoce sobre si misma y que los demás ignoran. Además, dicha persona no desea compartir esa información. Por ejemplo cuando cursaba sus estudios primarios, en un concurso de declamación olvido frente a su grupo la poesía, lo cual le ocasionó un gran malestar. * AREA CIEGA Es lo que los demás conocen sobre una persona, pero ella lo ignora. Es sorprendente la información que se puede obtener de otras personas, por lo cual es necesario asumir una postura total para aceptar esa información que proporcionan los demás. Por ejemplo un individuo se enoja con facilidad cuando no le cumplen puntualmente una cita, tal vez se proponga no perder su control emocional, pero su actitud involuntaria ante ello es de malestar o de molestia. * AREA DESCONOCIDA Constituye lo que ni uno ni nadie conoce sobre sí mismo, que puede ser fobias, traumas, etcétera. Por ejemplo claustrofobia. Si una persona queda atrapada en un elevador, en ese momento pudiese aflorar una inesperada reacción de histeria. Es importante destacar que durante un análisis interpersonal de la ventana de Johari, la mayor parte de la interacción inicial puede caer en el ámbito del área abierta, por su facilidad para crear comunicación. Además, si la dinámica grupal brinda el tiempo suficiente para que los participantes convivan, es probable que el área abierta se acreciente, lo cual se debe a que el ambiente de confianza les hace sentir menos temor de intercambiar información y además los prepara para revelar datos que permanecían hasta ese momento en el área III (área oculta). Si paulatinamente la confianza se incrementa, los integrantes intercambiarán información sobre el área II (área ciega) y el temor de revelar los contenidos de esta área es cada vez menor. El dolor o la ansiedad que produce comunicar un dato personal poco agradable a los compañeros – área ciega- se reduce cuando aumenta el deseo de ayuda mutua. SEGUNDO PROCESO: Funciones y roles de los miembros de grupos La integración de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Más adelante, esta orientación se inclina hacia la información de un clima solidario dentro del grupo. Schein describe dos fases para acelerar este proceso: Fase 1: Por lo general el individuo experimenta problemas emocionales que debe resolver, tales como: Identidad, Control, poder e influencia, Necesidades individuales y metas del grupo, Aceptación e intimidad, Identidad. El individuo debe escoger un rol o identidad de acuerdo con la nueva situación que experimenta, que le satisfaga y al mismo tiempo sea aceptada por el grupo. Mientras subsistan estas tensiones emocionales, el individuo no se podrá integrar al grupo. Control e influencia. Otro conflicto al que se enfrenta el nuevo miembro es la distribución del poder e influencia sobre los otros miembros. Por lo tanto, es necesario que el consultor otorgue al grupo tiempo suficiente para que se integre y disminuya la preocupación por sí mismo. Necesidades individuales y metas del grupo. No es posible establecer metas grupales válidas, si sus integrantes no exponen y comparten sus necesidades. Si una persona percibe que no se toman en cuenta sus necesidades, no se integrará al grupo. Aceptación e intimidades. Cuando una persona se une al grupo, sufre incertidumbre porque desconoce el nivel de aceptación que entra por parte en éste, y el grado de intimidad que debe establecer para trabajar sin tensiones dentro del grupo. Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden generar los problemas emocionales que surgen en los grupos, a saber: • Respuesta del manejo energético o agresivo. • Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo. • Comportamiento distante basado en la negación del sentimiento. Respuesta de manejo energético o agresivo. Esta reacción se mide en término de resistencia a la autoridad, de control y de lucha. Se presenta cuando, al surgir, discusiones, se ignora, se agrede o se ridiculiza a los demás. Ante ello, el consultor debe ayudar al grupo a tomar conciencia de su carácter de tal, a reconocer su legitimidad y a establecer diferencias entre una respuesta emocional y un conflicto en el proceso de solución de problemas. Respuesta de manejo afectuoso o de apoyo. Esta situación se presenta cuando las personas establecen alianzas entre sí, lo cual origina subgrupos, cuyos objetivos son ayudarse mutuamente, evitar conflictos y suprimir los sentimientos agresivos, además de detectar a alguien que solucione los problemas. Sin embargo, cuando es una respuesta emocional, los miembros del grupo no están conscientes ni se interesan por los puntos de vista de los demás, debido a los cuales establecen una relación de dependencia. Comportamiento de distanciamiento basado en la negación. El individuo trata de evitar emociones, ya que según cree, no corresponde mencionarlas en las discusiones de grupo, debido a que ignora que son factores importantes que se deben analizar, ya que influyen en las relaciones del grupo y la solución de problemas. Fase 2 Las funciones relativas al desempeño de la tarea del grupo son: • Iniciación: fijar metas o plantear el problema. • Búsqueda de opiniones. • Presentación de opiniones. • Búsqueda de información. • Presentación de la información sobre problemas relacionados con la tarea. Asimismo, el consultor debe estimular al grupo para que éste dedique más tiempo al diagnóstico y a comprender sus procesos. TERCER PROCESO: Solución de problemas y toma de decisiones en grupo El consultor en procesos debe identificar los diferentes roles internos de los miembros del grupo. El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa en la suposición de que el éxito de una decisión dependa no sólo de la naturaleza de ésta, sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella. Para tomar cualquier decisión es necesario que el grupo esté dirigido por un supervisor hábil, que pueda elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la solución elegida. Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisión o acción. El primer ciclo consta de tres etapas: • Definir correctamente el problema al que se enfrenta el grupo. • Organizar una “tormenta de ideas” para proponer alternativas de solución. • Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa previa a cualquier acción. El segundo ciclo se refiere expresamente a la acción, es decir, a la solución del problema. • El segundo ciclo consiste en: • Efectuar la planeación de una alternativa a seguir. • Realizar esa alternativa. • Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado. • Luego de ello se reinicia el ciclo I. CUARTO PROCESO: Autoridad y liderazgo Según George Terry, autoridad “es el derecho oficial y legal de ordenar acciones a otros y hacerlas cumplir. La autoridad se ejerce tomando decisiones y controlando que se cumplan”. Cuando una persona o grupo tiene la capacidad de influir o inducir sobre las creencias o acciones de otro grupo o individuo, dicha persona tiene poder. Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarquía que el resto del grupo, el cual se encuentra subordinado a él y debe acatar sus órdenes. Este es un proceso importante que suele presentarse en las organizaciones y que el consultor en procesos debe analizar cuidadosamente. QUINTO PROCESO: Cooperación y competencia entre grupos Cuando un grupo trabaja junto determinado período, desarrolla normas o estándares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto. Debería ser una norma explícita que los miembros del grupo se sientan libres para expresar sus ideas y sentimientos, pero por lo general una de sus normas típicas implica contradecir los puntos de vista del líder del grupo. El consultor en procesos puede ayudar al grupo a entender a articular sus propias normas así como a determinar si esas normas son útiles o entorpecen su desarrollo. Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor eficiencia las exigencias de su medio ambiente, utilizar óptimamente sus recursos y aprender de sus propias experiencias. 3. INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE. Esta intervención se enfoca en conflictos interpersonales, estos pueden surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización. Debido a que el conflicto planeado es un conflicto que conduce hacia resultados positivos, a veces su existencia es necesaria para las organizaciones. Por el contrario, la polarización y el conflicto intergrupales pueden originar la aparición de estereotipos muy negativos. Por eso, actitudes tales como “ellos tuvieron la culpa”, “nos están obstaculizando”, “no conseguimos que nadie de ese grupo no eche la mano”, etc., son disfuncionales, ya que tienden a romper el equilibrio del sistema organizacional e impiden la resolución de problemas mutuos y la realización de tareas conjuntas. La estrategia básica de la técnica de D.O. para mejorar las relaciones interdepartamentales e intergrupales, es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y los malentendidos y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas. Si el proceso su curso informal, se debe pedir a los dos grupos que se reúnan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones. Por todo lo anterior, cabe hacerse la siguiente pregunta: ¿Es posible que el conflicto sea de carácter proactivo?. La respuesta, indudablemente, es afirmativa. Cuando se menciona el termino “conflicto”, inmediatamente se lo relaciona con el D.O., el conflicto también puede tener un contenido proactivo que permita lograr resultados positivos para la organización. Ello se puede comparar con el ejemplo del “vaso medio lleno o medio vacío”. Para algunos estará medio lleno para otros medio vacío. La verdad es que “todo es según el color del cristal con que se mira”. Por ello, la conducta que se debe adoptar al manifestarse un conflicto que requiera de la intervención de la tercera parte (el consultorio) es la de ganar-ganar, en la que del conflicto que surgió en una situación determinada, emanen consecuencias positivas para la organización y para las personas involucradas, en él. El objetivo fundamental del diálogo consiste en manejar el conflicto mediante su solución o control, para reducir su costo, así como para mejorar la calidad de la relación de trabajo. Una buena relación de trabajo debe basarse en: • Identificación de metas comunes. • Funciones aceptadas de común acuerdo. • Respeto y confianza mutuos. • Normas y expectativas compartidas. • Respeto a las diferencias individuales. Es por ello esencial que en esta intervención, como se mencionaba anteriormente, también participe un observador, la tercera parte de estos procesos que ayude al grupo a llegar a una mejor comprensión de los personajes o percepciones y actitudes del otro y a explorar los modos de mejorar las relaciones. 4. EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA) Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos de trabajo pueden convertirse en equipos autodirigidos. Los equipos de trabajo autodirigidos (ETA) tienen sus antecedentes inmediatos en el concepto de círculos de calidad. Estos equipos, además de analizar y proponer soluciones a los problemas, tienen autoadministración permanente, por lo cual conviene que no estén compuesto por mas de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicación. Son autónomos y se involucran y comprometen totalmente con la alta dirección para lograr un producto o brindar un servicio con mayor calidad. Otra característica interesante radica en que los ETA se orientan claramente hacia la obtención de un fin común. Asimismo, sus componentes adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad y disponen de habilidad para manejar su procesos socioafectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza. Beneficios que proporciona los ETA´s • Contar con personal altamente comprometido con la empresa. • Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas. • El líder, como profesional en la administración, cumple la importancia misión de desarrollar a sus colaboradores. • Cuando el ETA afirma su sentido de identidad, incrementa su productividad. • El líder asume el rol de enlace entre la dirección y el ETA, lo cual implica la existencia de un claro nexo entre esos dos niveles que facilita obtener los resultados deseados. • Se convierten en agentes de cambio organizacional. Sin embargo, ¿Cómo saber si un grupo de trabajo esta preparado para convertirse en ETA?. Existen algunos parámetros que se mencionan a continuación: • Nuestro gerente quiere que asumamos mas responsabilidades. • Compartimos metas comunes. • Estamos listos para aprender nuevas habilidades. • Trabajamos bien como grupo. • Simpatizamos entre nosotros. • Nos comunicamos eficazmente en nuestro grupo. • Nos comunicamos eficazmente con personas ajenas a nuestro grupo. • Expresamos correctamente nuestras expectativas. • Nuestra organización es creativa. • No tememos trabajar duro. • Creemos que es importante fijar metas. • Tenemos determinación. • Estamos dispuestos a negociar las soluciones de los problemas. • Nos damos las gracias entre nosotros al ayudarnos. • Podemos identificar y solucionar rápidamente los problemas. • Estamos dispuestos a hacer mas de lo que nos corresponde. • Podemos solucionar una conducta desorganizadora. • Tenemos un gerente de nivel superior que nos patrocina. 5. ENSAYO DE RETROALIMENTACION El ensayo de retroalimentación, probablemente es el más popular de esta categoría (sistemas de proceso amplio), consiste en recolectar datos sobre una organización o departamento mediante uso de cuestionarios. Los datos, sintetizados, sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos. Desarrollo de una encuesta de retroalimentación a) Los miembros de la organización, incluso de la alta dirección, deben estar involucrado en la planeación preliminar, y contar con la asistencia de un consultor, de preferencia externo. El instrumento de ensayo (el cuestionario) debe ser administrado a todos los miembros de la organización o departamento involucrado. b) Por lo general, el consultor externo debe analizar los datos obtenidos, tabular los resultados, sugerir enfoques para llevar a cabo el diagnostico, entrenar personal interno y frecuentemente ayudar a analizar los datos. c) Por lo general, la retroalimentacion informativa debe dirigirse, en primer lugar a la alta dirección o bien, al administrador principal, al equipo de ejecutivos o a miembros de una determinada fuerza de trabajo. d) Cuando la información se envía al ejecutivo principal, se debe llevar a cabo una urgente reunión con los subordinados inmediatos para analizar e interpretar los datos. e) Con frecuencia, especialmente en las organizaciones grandes, los grupos de los niveles inferiores reciben “cataratas” o “cascadas” de datos de retroalimentación. Nadler, en su texto la retroalimentación y el desarrollo organizacional enumeran algunas preguntas típicas que deben incluirse dentro de una “encuesta de clima organizacional”, una modalidad de llamadas “encuestas o ensayos de retroalimentación”. En un apéndice de su texto recomienda el empleo de los siguientes instrumentos: • Entrevista de orientación. • Cuestionario breve. • Encuesta sobre eficacia del grupo. • Formas de retroalimentación de la encuesta sobre la eficacia del grupo. ¿Qué utilidad tienen cada uno de estos instrumentos? La entrevista de orientación está diseñada para ser utilizada durante la recopilación preliminar de información sobre una empresa. Se incluye una lista de las preguntas abiertas que pueden ser utilizadas para realizar una entrevista previa la cual puede durar entre 20 minutos y dos horas. Se supone que antes de la entrevista, el consultor debe haber superado la etapa de “ruptura de hielo” y ha realizado presentaciones introductorias en las que se dio a conocer al personal. Las preguntas que se plantean en este tipo de entrevista son de “sondeo” o bien de seguimiento, por lo cual el consultor no debe apegarse de manera rigurosa a ellas, ya que sólo son una guía a seguir. Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes aspectos: 1. La persona y su trabajo. 2. El trabajo en sí. 3. Relación de empleado con diversos grupos. 4. Supervisión. 5. Otorgamiento de recompensas. 6. Satisfacción en el trabajo. 7. Problemas y cambios para afrontarlos. 8. Actividad Sindical. Finalmente, la encuesta de retroalimentación sobre la eficacia del grupo, sintetiza cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimación media, la desviación estándar y la media de todos los grupos que se hayan considerado. Dentro de la teoría de sistemas, existe un modelo básico de retroalimentación de sistemas que utiliza los insumos, el proceso de transformación, los resultados y la retroalimentación. Insumo Retroalimentación Resultado Retroinformación Cada uno de los elementos puede definirse de la siguiente manera: Insumo: Información que se logra cuando se aplican encuestas o ensayos de retroalimentación. Proceso de transformación: información que se computa con fines de análisis. Resultado: Información final que se obtiene después de calcular las encuestas de retroalimentación. Retroinformación: Es un proceso de retroalimentación de información con el propósito de lograr un cambio. La retroalimentación que surge a raíz de la retroalimentación de la información detectada produce un cambio significativo en la actitud de la alta dirección hacia el personal, mediante la celebración de reuniones y la aplicación de encuestas sobre el clima organizacional con mayor frecuencia. Asimismo, esta intervención ha cobrado cada vez mayor popularidad y se la utiliza como una herramienta de apoyo en diferentes empresas, principalmente del sector privado, como un medio para “sondear” la situación que prevalece en ellas. 6. REUNIONES DE CONFRONTACIÓN La reunión de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios así como “blancos” o “centros de huracán” que permitan detectar los mismos. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la organización, mientras que el conflicto reactivo la perjudica. De hecho, al término conflicto siempre se lo relaciona con choque, enfrentamiento, discrepancia, desacuerdo, etcétera, como por ejemplo cuando la organización presenta “inexplicables” porcentajes de ausentismo, problemas intergrupales, malos entendidos, etcétera. En estos casos es conveniente “provocar” el conflicto para que se puedan “ventilar” las situaciones que lo provocaron y sus posibles soluciones. Existe un concepto interesante llamado "efecto iceberg" que representan lo importante que es para la organización solucionar oportunamente un conflicto. EFECTO ICEBERG NIVEL DE AGUA INDIRECTAMENTE SE PROYECTA HECHOS LO QUE SE PUEDE PERCIBIR SENTIMIENTO, AMOR PROPIO, EGO (LO QUE NO SE PUEDE PERCIBIR) La parte visible del conflicto, que es la causa aparente del mismo, son hechos que pueden ser de pequeñas proporciones, pero aquello que “no se ve” y que es la causa real del problema, puede ser de enormes proporciones, ya que suele afectar los sentimientos, el ego, el amor propio, etcétera. La intervención puede ser utilizada por única vez, pero por lo general se la emplea cuando la organización se encuentra en estado de tensión provocado por un “vacío” de comunicación entre la alta dirección y el resto de la organización, o cuando se sustituye a algún prominente administrador de la misma. Existen ocasiones en que es necesario “perdonar” a alguno de los protagonistas de la reunión de la confrontación que permita el diálogo para encontrar una solución más efectiva. Sin embargo, cierto prejuicios culturales obstaculizan ese otorgamiento, dado que se considera que es la otra persona quien debe concederlo, ya que cada uno piensa “por qué debo ser yo”, que sea el otro el que perdone”, “no fue mi culpa”, etcétera. Sin embargo, existen pruebas fehacientes de que el perdón libra más a quien lo otorga, pues se desprende de la “pesada carga “ que significa mantenerse en estado de alerta y a la defensiva debido a la situación que priva con la otra persona. Existen varias etapas para llegar a ese perdón que se puede conceder: 1. Negación: En esta fase no se admite la ofensa. Se quiere creer que no está pasando, que hay un error o una mala interpretación, pero que al fin y al cabo no ha sido nada. Sin embargo, a pesar de toda posibilidad justificación racional, la herida aflora a través de las emociones, lo cual inhibe la apertura y el afecto hacia el ofensor e impide asumir una conducta positiva. 2. Ira: La falta cometida ya es evidente y la reacción es culpa al otro por los daños ocasionados. El ofendido está convencido de que el responsable de su sufrimiento rebosa de egoísmo y de falta de consideración y delicadeza, y que su ambición o su inconciencia, su falta de humanidad o de madurez o de inteligencia, son las causas de todos los problemas. 3. Regateo: En esta etapa, se determina las condiciones que deben ser satisfechas ante de otorgar el perdón. Es decir, se considera la posibilidad de perdonar, siempre y cuando se cumplan ciertas condiciones. Por ejemplo: “te perdono siempre y cuando sufras por lo que me hiciste ayer en la oficina o repares el daño cometido”. 4. Depresión: En esta etapa, el ofendido de un giro y se culpa a sí mismo por admitir o permitir que una herida provocada por un recelo un resentimiento lo destruya. 5. Aceptación: Finalmente, en esta etapa el ofendido se dispone a crecer a partir de la herida. Ello se debe a que encuentra una posición emocional y mental más flexible para aceptar, aprender a vivir y convivir con la situación dolorosa y responder a ella de la manera más constructiva posible. Se decide aprovechar el dolor para aprender algo a partir de él, para crecer y desarrollar alguna potencialidad que había estado “dormida”, como podría la humildad generada por la conciencia de nuestra fragilidad o la forma futura de enfrentar situaciones de manera más consciente y responsable. Al llegar a esta etapa se alcanza una vez verdadera liberación interna. 7. RELACIONES INTERGRUPOS En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden a romper equilibrio del sistema. El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. En algunos casos, el conflicto entre departamentos es necesario y productivo, sobre todo, en aquellas organizaciones donde existe poca interdependencia entre los departamentos. En estos casos, el conflicto o competencia entre departamentos puede generar altos niveles de productividad. Sin embargo, en otras organizaciones, especialmente aquellas con una alta interdependecia, el conflicto puede ser severamente disfuncional. Una estrategia eficaz, sugerida por Blake, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos. Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos que desarrolle una lista de qué irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate de adivinar qué es lo que el otro grupo piensa de él En el siguiente gráfico de continuo, el cual oscila de 1 al 7, se explicarán las diferentes estrategias existentes para resolver conflictos entre grupos, desde soluciones del comportamiento hasta la solución o cambio actitudinal. ___1_______2_______3_______4______5_______6_____7____ 1. Separación física de los grupos, lo cual reduce el conflicto al disminuir la posibilidad de interacción. 2. Se permite la interacción aunque los objetivos ya se encuentran prefijados, así como las reglas para la toma de decisiones. 3. Mantenerlos separados pero emplear la participación de personas relacionadas con ambos grupos para facilitar la identificación y comprensión de problemas comunes. 4. Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo, sobre todo entre aquellos que adoptan una posición “neutral” ante el conflicto pero que aprecian los valores del grupo. 5. Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo sin la intervención de terceras personas 6. Intercambiar temporalmente los integrantes de los grupos para que entiendan los patrones de comportamiento y conozcan las actividades del otro grupo para que luego informe al suyo sobre ello. 7. Se requiere intensa interacción entre los grupos en conflicto cuando cada uno de ellos ha perdido el deseo de cooperar. Por ello, es necesario que comprendan que es más costoso continuar luchando sin tratar de comprender las causas que motivan el comportamiento de otro grupo. En cuanto a los resultados de su aplicación, Blake ha reportado una notable mejoría de las relaciones entre los grupos y con la administración. Por su parte, Benis sólo informa de mejoras de las relaciones entre los grupos. En conclusión, la tecnología para mejorar las relaciones intergrupo es relativamente nueva. Sus resultados podrían estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto, lo cual depende de las circunstancias que en ese momento prevalezcan y que el consultor debe ponderar. 8. ENFOQUES NORMATIVOS A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. Los principales exponentes de la teoría normativa son Likert y Blake y Mouton. A) PERFILES DE LIKERT (SISTEMA 4 DE LIKERT) Rensis Likert categoriza las organizaciones en 4 tipos diferentes de estilos de liderazgo, a saber: Sistema 1: Administración autocrática, imperativa, explotadora. Sistema 2: Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no exploradora. Sistema 3: Administración consultiva (consulta a los empleados con respecto a problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones) Sistema 4: Administración participativa (las decisiones de políticas clave se toman en grupo, por consenso). El enfoque de Likert del D.O, se puede medir y representar gráficamente. Para comenzar debe aplicarse un cuestionario llamado “perfil de las características organizacionales”, que comprenden seis importantes aspectos: • Liderazgo. • Motivación. • Comunicación. • Decisiones. • Metas. • Control. Cuando alguien afirma que existe un modo mejor, en este caso los administradores del sistema 4, a menudo hay otros que piden pruebas de ello. Likert sostiene que cualesquiera que sea la contingencia, el sistema 4 es el mejor, lo cual respalda con investigaciones propias y de terceros. En resumen, el enfoque de Likert para el diagnóstico organizacional, es estructurado y direccional. Es estructurado porque emplea el cuestionario “perfil de características y organizacionales” y versiones posteriores del mismo. Asimismo, es direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El método de encuesta de retroalimentación se utiliza como principal intervención, es decir, los datos que arroja el cuestionario (encuesta) se presentan de nueva cuenta a los miembros de la organización en forma de conjunto. Para emplear el enfoque de Likert, el consultor debe sentirse a gusto con el uso de cuestionario como herramienta principal para la captación de datos y con la administración del sistema 4 como meta para el cambio. Aunque la constitución de una administración participativa quizás sea una meta adecuada de cambio para muchos consultores y clientes, acaso no o sea tanto el diagnóstico relativamente limitado que se obtiene basándose sólo en las características del perfil. B) METODO GRID DE BLAKE Y MOUTO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Otro enfoque normativo del D.O. se basa en el modelo gerencial GRID. Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el método GRID o de “cuadricula” o “parrilla” es estructurado e implica un alto grado de conjuntación. Blake y Mouton sostienen que existe un mejor método para dirigir una organización, a la cual denominan 9.9, basado también en una administración de estilo participativo. Estos autores también se apoyan en cuestionarios, pero el GRID va mucho más allá de un diagnóstico basado en ello, ya que parte de u diagnóstico general. En un estudio cultural cruzado sobre las barreras más comunes que, según los administradores, obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compañías, Blake y Mouton determinaron que la comunicación deficiente figuraba en primer lugar de una lista de 10 barreras, seguida por la falta de planeación. Los administradores escogieron estas dos barreras con mucha mayor frecuencia que las otras 8. El 74% indicó la comunicación deficiente y el 62% mencionó la planeación; por el contrario, la moral y la coordinación, barreras que les siguieron con mayor frecuencia, fueron señaladas por menos del 50% de los entrevistados. Para otorgarles operatividad al modelo, Blake y Mouton escogieron escalas de 9 puntos para describir y calificar el grado de interés de los administradores por la producción y las personas. El número 1 representa un interés mínimo, mientras que el 9 indica un gran interés. Aunque hay 81 combinaciones posibles, Blaje y Mouton, en forma realista, decidieron considerar sólo las 4 posiciones extremas representadas por las cuatro esquinas de la cuadricula y el estilo intermedio – posición 5.5- del centro de la misma. A continuación se representa el modelo de GRID administrativo y sus cuatro esquinas principales y se explican las características de cada una de ellas, véase la figura siguiente. ALTA 9 8 7 1.9 Administración del club campestre 9.9 Administración del equipo 6 5.5 Administración de hombre-organización 5 4 A 3 2 1 BAJA 9.1 Autoridad obediencia 1.1 Administración pobre 1 2 3 4 A= Interés por las personas | 5 6 B 7 8 9 ALTA B= Interés por la producción 1,1. Administración pobre: la dedicación de un esfuerzo mínimo para hacer el trabajo necesario sólo se alcanza para mantenerse en la organización. 9,1. Autoridad-Obediencia: La eficiencia de las operaciones es resultado de disponer de las condiciones de trabajo, de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo. 1,9. Administración de club campestre: La cuidadosa atención a la necesidad de contar con relaciones satisfactorias con el personal genera un ambiente y un ritmo de trabajo placenteros y amistosos. 9,9. Administración de equipo: La realización de trabajo es un compromiso de todo el personal, la interdependencia debida a “que algo común está en juego” en los objetivos de la organización, origina relaciones de confianza y respeto. 5,5. Administración de hombre-organización: la marcha adecuada de la organización se debe al equilibrio entre la necesidad de que se realice el trabajo y la moral de los empleados. A continuación se explican las seis fases del desarrollo organizacional GRID. Fase 1: El programa comienza con un seminario de una semana, en el que los participantes evalúan su estilo actual y aprenden los comportamientos relacionados con el estilo 9,9. También reciben retroinformación acerca de sus estilos, aportada por sus compañeros de grupos. Fase 2: Se desarrolla trabajo en equipo, de nuevo se procede a una evaluación para identificar las normas y las características de trabajo de los equipos administrativos de la organización, empezando por el equipo de más alta autoridad para luego recorrer en forma descendente a todos los empleados. Fase 3: En esta etapa se presta especial atención al desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganador-perdedor entre los grupos de la organización. Fase 4: Es el desarrollo de un modelo estratégico ideal para la organización. (Planeación estratégica corporativa). Comienza con el desarrollo de una organización estratégica ideal, por lo general constituida por el equipo administrativo cupular. Fase 5: En esta etapa se pone en práctica el modelo estratégico ideal, que consiste en avanzar hacia el modelo ideal de modo evolutivo y cuidadoso, al mismo tiempo que la organización mantiene su funcionamiento anterior. Así, la organización comienza a operar cada vez más de acuerdo con los procedimientos y políticas del modelo ideal. Fase 6: Etapa de crítica sistemática en la cual se evalúa la labor del cambio efectuado y se identifican los llamados “factores rémora”. Barreras especificas que es necesario eliminar. 9.LA PROGRAMACION NEUROLINGUISTICA (PNL) La Programación Neurolinguistica es definida como el estudio de la estructura de la experiencia subjetiva y de lo que de esta se deriva. Este estudio de la experiencia subjetiva se traduce en la identificación de las estrategias empleadas por ciertos individuos para lograr resultados sobresalientes en una actividad o campo determinados, para luego enseñar o instalar dichas estrategias a otros para que obtengan los mismos resultados excepcionales. De esta forma, la PNL es la tecnología del modelaje de la excelencia, marcando así la diferencia entre el logro de un resultado normal y un resultado excelente. Las herramientas y técnicas presentadas por la PNL nos ayudan a organizar o reorganizar nuestra experiencia y recursos con el fin de definir y asegurar cualquier resultado conductual deseado. Es decir, la PNL nos permite conseguir las respuestas más adecuadas para el logro de nuestros objetivos. En el proceso de 'transferir' la excelencia a las personas, la PNL también ha detectado la estructura de las experiencias limitantes que nos impiden el logro de los resultados que buscamos. De esta manera, la PNL ha encontrado la forma de erradicar conductas limitantes, dolorosas, compulsivas (como las fobias) de una manera rápida, elegante y sana, mediante técnicas simples pero muy poderosas y efectivas, basadas principalmente en el funcionamiento del cerebro. El componente "Programación" se refiere a cómo nuestro comportamiento repetitivo 'programa' o determina las respuestas que exhibiremos en situaciones y contextos determinados; la parte "Neuro" se refiere a esa masa pastosa y gris que habita en el interior de nuestro cráneo, el cerebro, y a su funcionamiento, el cual procesa la información recibida del exterior a través de los cinco sentidos; la parte 'lingüística' se refiere a los patrones de lenguaje mediante los cuales representamos nuestra experiencia, ya sea de manera enriquecida o en forma limitante. Asimismo, la Programación Neuro-lingüística (PNL) se caracteriza por ser una ACTITUD, un sentido de curiosidad y de aventura, de ver la vida como una rara oportunidad de aprender y experimentar cosas nuevas, de saber qué mas existe ahí afuera y qué aspectos de lo conocido nos pasan inadvertidos. La PNL también es una METODOLOGÍA, basada en la presuposición de que todo comportamiento posee una estructura, la cual puede ser modelada o detectada, aprendida, enseñada y modificada. Por último, es una TECNOLOGÍA innovadora que nos permite organizar nuestras experiencias y percepciones en forma tal de obtener logros antes considerados imposibles. En resumen, la PNL posee un enfoque de curiosidad, exploración y acción. Comprende una gran variedad de modelos, procesos y técnicas para conseguir el éxito personal. Usos y aplicaciones de la PNL Aprendiendo, entendiendo y practicando la PNL uno puede: • Establecer, mantener y mejorar las relaciones personales, mediante el entendimiento de las necesidades de la gente a su alrededor y de sus estilos de comunicación • Mantener una actitud positiva en todo momento que así lo desee • Incrementar tu auto-estima, logrando absoluta confianza en lo que esté haciendo • Sobreponerte a las consecuencias de eventos negativos del pasado • Determinar, clarificar y lograr sus objetivos, enfocando toda su energía en su consecución, identificando los obstáculos que se le presentarán y la forma de superarlos. • Controlar sus emociones y sentimientos • Eliminar o cambiar hábitos limitantes o indeseados • Enfrentar los problemas que se le presenten de manera creativa. Innovación, creatividad y aprendizaje continuo en las Organizaciones Inteligentes La Organización Inteligente "Son aquellas organizaciones capaces de rescatar conocimientos de la experiencia, siempre buscando la manera de mejorar la eficiencia, con una cultura basada en la mejora contínua gracias al aprendizaje de esas experiencias, lo cual les permite mantener unido, motivado y capacitado al personal"7 Requisitos para tener una organización inteligente Las organizaciones deben trabajar en equipo, compartir conocimientos y actitudes, desarrollar habilidades y capacidades, generar sinergia y basarse en la confianza. Para llegar a ser una Organización Inteligente las organizaciones deben regirse bajo ciertas disciplinas de aprendizaje: a) Aprender a obtener liderazgo y dominio para inducir al personal, encaminarlo y motivarlo para que alcance las metas propuestas. Saber ampliar nuestra capacidad personal con el fin de obtener los resultados esperados b) Reconocer, establecer, mejorar y comunicar nuestra imagen actual al exterior, para que conozcan el desempeño de nuestras acciones y decisiones. c) Aprender a crear una cultura de participación y cooperación del personal creando normas, procedimientos y lineamientos que faciliten alcanzar los objetivos en forma satisfactoria d) Aprender del equipo y en equipo. Cada persona que labora en nuestra organización es portadora de técnicas y experiencias adquiridas e innatas que podemos aprenderlas y utilizarlas en bien de la organización. e) Analizar, describir y aprender de las fuerzas que nos rodean y que afectan el buen funcionamiento de la empresa. 7 MAKING PERU (2000) "Innovación para la competitividad de una mediana y pequeña empresa", Lima : Making Perú, p. 21 Algunas características de las Organizaciones Inteligentes • Ambiente de aprendizaje continuo en toda la empresa. • Actividad autónoma. • Capacitación continuada y Flujo de información que se revierte. • Aplicación de nuevas tecnologías. • Relación estrecha entre directivos y empleados • Expansión de la capacidad, del potencial de su gente • El aprendizaje como una clara habilidad organizacional creciente • El afán de aprender es el valor cultural fundamental • Se busca el cambio y la innovación como algo natural • El aprendizaje se da antes, durante y en el trabajo y el • El aprendizaje se integra a los valores del trabajo • Se requiere una actitud reflexiva constante • La participación está constantemente puesta a prueba. Para entender mejor a una OI es mejor que demos un vistazo a las 5 disciplinas centrales de una Organización Inteligente de PeterSenge “La Quinta Disciplina” 1. Equipos inteligentes • El aprendizaje individual es importante pero lo es más el aprendizaje en equipo, porque en este tipo de organización actúan básicamente los grupos de trabajo • En un equipo tiene que haber muchas más posibilidades a la hora de resolver problemas, buscar nuevas salidas, diseñar estrategias. • En los equipos se suma el potencial intelectual de quienes los integran, pero también sus demás habilidades y su fuerza emocional. • Ver cómo otros manejan los procesos, y participar de su experiencia y de sus reflexiones es un medio poderoso de incrementar el propio conocimiento para hacer mejor las cosas. 2. Visión compartida • Si la visión es el ideal, la imagen de lo que se quiere alcanzar en el futuro, compartirla es lograr el compromiso de todos frente a ella, para que pueda ser realidad. • Hay que buscar una coincidencia entre la visión corporativa y la visión personal en el trabajo • La visión está íntimamente ligada a los valores, a la razón de ser (misión) y a aquello hacia donde apunta la actividad (metas) • Es el vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares y concentra las energías para el aprendizaje. • "No importa lo que la visión es sino lo que la visión logra". • La visión y el propósito compartidos caracterizan a los equipos inteligentes • La potencia de la visión arrastra tras de sí modos de pensar y de actuar • Marca un objetivo general a largo plazo digno del compromiso 3. Modelos mentales • “Imágenes internas profundamente arraigadas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. Tienen una gran influencia sobre lo que hacemos y afecta también a lo que vemos”. • Representan los puntos de vista que tiene cada uno sobre el mundo, incluyendo supuestos explícitos o implícitos (Senge) • Pueden ser cosas muy sencillas –simples generalizaciones– o teorías muy complejas • Pueden impedir el aprendizaje o pueden facilitarlo • Antes: administrar, organizar, controlar. Ahora: visión, valores, modelos mentales: maneras de trabajar de la gente que lleve a formular modelos para afrontar cualquier situación • Suponen aprendizaje de actitudes nuevas e implementación de innovaciones institucionales que contribuyen a llevar a la práctica esas actitudes. • Abarcan actitudes empresariales (aprender lo que se necesita) y cuestiones interpersonales, pues conllevan un reflexionar), no simplemente adaptativo. • Necesidad de reflexión en la acción aprendizaje generativo (indagar, • “Brinco de la abstracción” que nos lleva fácilmente a las generalizaciones sin verificarlas: la suposición se convierte en hecho. • Hay que cuestionar los datos sobre los que se saca la generalización. • Debe haber equilibrio entre indagación (aptitudes para preguntar: aprender preguntando) y persuasión. • Percibir la brecha entre teorías que guían y teorías en uso (modelo mental profundo) 4. Dominio personal • Disciplina de clarificar y profundizar continuamente en nuestra visión personal, de focalizar nuestras energías, de desarrolllar la paciencia y de ver la realidad objetivamente (Senge) • La gente con un alto dominio personal vive en continuo aprendizaje. • La autoestima genera confianza y la creatividad necesaria para afrontar nuevos desafíos. • No hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje personal • Hay que partir siempre del potencial de la gente. • La gente con alto dominio expande su actitud continuamente para crear los resultados que buscan. • Abordar la vida en forma creativa no meramente reactiva. • Clarifica lo que es personalmente importante y se aprende continuamente a ver la realidad con mayor claridad. • Existe una tensión creativa entre la visión y la realidad actual • Concentrarse en el resultado deseado es habilidad clave. • Hay que lograr una integración de razón e intuición. 5. Pensamiento sistémico • La quinta disciplina es la piedra angular de lo que piensan las organizaciones inteligentes acerca de su mundo: ver las interrelaciones más que la cadena lineal causa-efecto y ver todo el proceso de cambio más que fotos instantáneas • Las organizaciones del futuro tomarán sus decisiones no basadas en el pensamiento lineal sino en la comprensión compartida de interrelaciones y patrones de cambio. • Disciplina de crear visiones compartidas, no de reaccionar ante los cambios sino de hacerlos • Aprender a crear la realidad mediante las propias acciones y objetivos • A través de los equipos inteligentes se aborda la realidad compleja mucho mejor que la forma tradicional crítica o de rutina defensiva. • Se facilita el análisis objetivo y desapasionado de los problemas complejos • Es cómo aprender a hablar todos en un nuevo lenguaje • El pensamiento sistémico en una organización de aprendizaje tiene como prerrequisito la disciplina del trabajo en equipo. Por eso aquí se enumeraron primero los equipos inteligentes. • Los equipos inteligentes precisan gente comprometida con el dominio personal. • El aprendizaje se da a nivel individual, de equipo y organizacional. Cuando los modelos mentales salen a la superficie, son reconocidos, cambiados y participados. • El aprendizaje se acelera y se alinea cuando la visión personal, del equipo y la organizacional son compartidas y conectadas entre sí. Las Organizaciones de Aprendizaje Ser una organización que aprende es una actitud y un estilo de vida, y resulta de haber comprendido que la ventaja competitiva ya no se encuentra solamente en la superioridad de un producto, en la excelencia de un servicio, en el desarrollo tecnológico o en la trayectoria. Si bien estas pueden constituir "ventajas competitivas" en determinado momento, la organización como tal excede el producto y para mantenerse rentable debe ocuparse continuamente de su superación. Esta "Superación permanente" está mucho más cerca de lo que uno piensa, si tomamos conciencia de que radica en utilizar la experiencia diaria como fuente de aprendizaje. "Una organización "aprende" cuando captura, comparte y usa el conocimiento que genera en ella, de modo tal que sus miembros puedan trabajar juntos para cambiar el modo en que esa organización responde a los problemas y desafíos"8. Aprender supone permitir el cuestionamiento, y propiciar la posibilidad de que haya otras formas de actuar. Aprender, entonces, no significa asistir a cursos, sino reflexionar sobre lo cotidiano, para hallar la relación entre lo actuado y el resultado obtenido. Es de gran ayuda hacerse estas preguntas; ¿Qué quise hacer? , ¿Qué sucedió realmente? , ¿Por qué sucedió lo que sucedió? ¿Qué tendría yo que hacer diferente la próxima vez? Algo tan simple como estas preguntas, genera toda la diferencia entre quienes actúan y actúan y quienes actúan reflexionan y aprenden para actuar mejor la siguiente vez. Porque aprender significa incorporar información nueva y experimentar con ella. Pero qué entendemos por una Organización de aprendizaje "Una organización que aprende es aquella que expande permanentemente su capacidad de futuro" dice Peter Senge, autor de La quinta disciplina, pero podríamos ir más allá y decir que : 8 RIMANOCZY, Isabel "Su organización es una organización aprendiente" En: Calidad y Excelencia Año 4 N° 17 p. 27 "Es aquella que busca mejorar sus resultados con base en el continuo aprendizaje de sus miembros, individualmente y a través de equipos de trabajo". En otras palabras, es la organización en la que la gente está continuamente aprendiendo a aprender en busca de la excelencia. En ella todos aprenden y todos enseñan, y se configura un sistema de aprendizaje que permite que se adquiera y circule el conocimiento en todos los niveles. ¿Quién es responsable del aprendizaje? Primero: Quien aprende: ser proactivo y asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan (Covey). Segundo: La organización: de proveer soporte y ayuda, herramientas para identificar y desarrollar competencias. De ejercer un espíritu crítico y de hacer que los líderes asuman la responsabilidad del aprendizaje corporativo Tercero: Los líderes: descubrirlos, potenciarlos, ayudar a hacerlos, ser facilitadores de su acción, conscientes de su vulnerabilidad y de que deben ser humildes. Los líderes tienen que: • Fomentar un clima de apertura • Escuchar empáticamente • Hacer preguntas claves • Fomentar la comunicación • Usar un nuevo lenguaje • Ser líderes ágiles, que han aprendido a aprender, que manejan información y se esfuerzan por el mejoramiento continuo. Un líder ágil es flexible, creativo, imaginativo, curioso, adaptable, tolerante, integro en palabras y hechos, pluralista, interdependiente, domina la tecnología, la comunicación, la negociación, es capaz de síntesis, sabe experimentar, resuelve problemas, toma decisiones, desarrolla habilidades de pensamiento sistémico, etc. Requisitos para convertirse en una "Organización aprendiente" 1. Es necesario que el líder haya comprendido que es posible actuar todos, diariamente, sin aprender nada de los éxitos ni de los fracasos, pero si desea realmente marcar una diferencia con los competidores, es necesario detenerse a pensar en lo que sucede. Este detenerse a pensar es el momento en que las personas aprenden, pueden evitar cometer los mismos errores y repetir los éxitos porque descubrieron qué los generó, y también buscar formas de hacer lo mismo. Cuando un líder entiende esto , comienza a funcionar como "modelo" para el resto de la organización, e incentiva a otros a generar formas de rescatar los máximos aprendizajes de cada día. Esto significa también alentar un clima de ensayo y experimentación, donde los errores no sean sancionados, sino transformados en formas de aprender. 2. Otra condición es que haya conciencia de que algo debe ser mejorado. Esto se logra cuando hay comprensión de la situación actual, un buen "autodiagnóstico" de la organización y existe una visión de "lo que queremos ser" para confrontar la realidad con esa imagen. Cabe destacar la importancia de que exista una Visión, una imagen de lo que se desea lograr, si no la hay no hay aprendizaje posible. Ya que no existiría horizonte hacia el cual proyectarse. Pasos para convertirse en una Organización Aprendiente Existen cuatro planos que deben tenerse en cuenta: 1. En el plano individual: en el plano individual es necesario crear oportunidades de aprendizaje permanente 2. En el plano grupal: se trata de alentar la cooperación y el aprendizaje grupal creando equipos, interdepartamentales, grupos de tarea, grupos de trabajo autodirigidos y capacitación formal en negociación, manejo de conflictos, toma de decisiones por consenso y manejo eficaz de reuniones. 3. En el plano organizacional: es necesario implantar sistemas para capturar y compartir información y aprendizajes. 4. En el plano global: es importante conectar la organización con el entorno. Es de gran ayuda efectuar benchmarking, desarrollar líderes globales o multilíderes Es importante señalar dónde se registra el aprendizaje y el "conocimiento de una organización", este conocimiento (sea explícito o implícito) se genera y "almacena" en los manuales de procedimientos, en las bases de datos , en los archivos electrónicos, pero ante todo y sobre todo, debe circular entre las personas de la empresa como un saber compartido y disponible. Es por eso cuando se procura llevar una organización a transformarse en "aprendiente", el acento estará en desarrollar el trabajo en equipo y la comunicación interna. Creatividad La creatividad, la capacidad de encontrar, imaginar y definir lo nuevo, puede aplicarse para lograr los objetivos de innovación y cambio de la empresa. El desarrollo real de la capacidad creativa se consigue con la práctica. Pero también podríamos decir que "La creatividad no sólo es la capacidad de solucionar problemas es también la capacidad de crearlos"9 Es un término tan resbaladizo que los propios psicólogos advierten de que la creatividad es mucho más fácil de detectar que de definir. La creatividad no tiene nada que ver con musas, con inspiraciones, ni -por lo que se conoce- con extrañas características de la personalidad. Si hubiera algo 9 PENAGOS, Julio César . "El origen de la creatividad" En: Calidad y Excelencia" Año 2 N° 13, p. 5 determinante, serían la constancia, la motivación y la voluntad. Venimos con el programa instalado. Hay que activarlo. Desarrollo de la creatividad Libertad. La creatividad se da en libertad Persistencia y futuro, la cual debe ser una actitud, la constancia y la persistencia permite la realización de las ideas, permite que las ideas aterricen en el campo de la realidad Aprender mirando el futuro. La creatividad tiene visión de futuro, los grandes creadores vieron lo que otros no vieron. Los errores son importantes pues nos sirven de lección de lo que no debemos hacer. Técnica. La creatividad según Guilford (importante investigador de este tema), tiene cuatro elementos definitorios: fluidez, flexibilidad, elaboración. La fluidez es la capacidad de generar un alto número de ideas. La flexibilidad es la capacidad de transforrnar una idea en otra idea. La originalidad significa que el producto es nuevo y diferente. La elaboración es el grado de detalle alcanzado en el producto creativo. Entre las técnicas más empleadas podemos mencionar: • La lluvia de ideas • Mind mapping • Asociaciones forzadas En la actualidad muchos están Fomentando lo que Edward de Bono llama el pensamiento lateral el cual es un método muy poderoso para incrementar la creatividad. Este pensamiento consiste en ver un problema o pregunta desde puntos de vista distintos al tren de pensamiento normal. Una de las características más curiosas del pensamiento lateral es que cuando se ha obtenido una respuesta a un problema, por éste método, la respuesta parece de lo más obvia y lógica sin embargo no se le ocurrió a nadie en el momento adecuado. Proceso creativo Muchos autores comparten que en el proceso creativo se dan los siguientes momentos: preparación, incubación, iluminación y verificación. Quizá el siguiente cuadro nos permita ver de manera clara este proceso. Diagrama de flujo del proceso creativo Planteamiento del problema Recopilación de datos e información necesaria Periodo de incubación "Iluminación o chispazo" Verificación o Validación ¿Se resuelve el problema? SI ALTO NO La innovación La innovación no es otra cosa que la creatividad aplicada y se entiende como el resultado, objetivo y tangible, de una idea creativa, la cual puede comercializarse exitosamente"10. Una de las herramientas para mantener la competitividad empresarial es la innovación, esta innovación se presenta de diferentes maneras, como un cambio que permite realizar más eficientemente alguna tarea, como un nuevo producto o servicio o como un cambio en las relaciones con el entorno, pero la innovación es más que cambios y nuevos desarrollos, la innovación es una filosofía empresarial que compromete todos los niveles de la organización. Existe un modelo introducido por E.M. Rogers, resultado de profundas investigaciones, que dice lo siguiente sobre el comportamiento de la personas en relación con la innovación: Adaptativos tempranos. Les gusta innovar Grupo listo para innovar, están continuamente pensando en ello. Compañeros de trabajo, líderes, aliados Personas que están listas para ayudar a otros a bloquear ideas Gente que está lista para detener acciones y bloquear ideas Al extremo izquierdo tenemos un 3% del personal de a empresa que disfruta innovando y está constantemente promoviendo y aportando nuevas ideas. Suelen ser compañeros de trabajo, líderes y aliados. También a la izquierda existe un 15% de personas que se adaptan fácil y rápidamente a los cambios e innovaciones y a quienes no es necesarios siquiera tratar de convercer. 10 OROPEZA Monterrubio, Rafael (1994) "Creatividad e innovación empresarial". México, D.F. Panorama Editorial, p. 13 Al extremo derecho tenemos un 3% de personas que se opondrán a cualquier idea nueva e innovación, bloqueando las mismas en la medida de los posible. Seguidamente tenemos otro 15% de personas que apoyarán cualquier intento de bloqueo de nuevas ideas o cambios. Al medio se encuentra el resto de la empresa, indecisa con respecto a mantener el status quo o apoyar el cambio que se pretende implementar y dispuesta a "comprar" cualquiera de las alternativas que se le proponga de manera innovadora. Para hacer de la Innovación una rutina La organización tradicional ha sufrido históricamente de parálisis de innovación, es decir, la innovación es percibida como un factor perturbador que va contra la corriente de las normas preestablecidas. ¿Qué se debe hacer para que la organización, en conjunto, se mueva hacia la innovación, para que sea receptiva a ella, la desee y trabaje por ella? Los siguientes son algunos tips que pueden ayudar para crear esa conciencia de innovación que hace tanta falta, tanto en las empresas ya constituidas como en las nuevas iniciativas empresariales o las que apenas son una idea de negocio. 1. Diseñar políticas específicas que atraigan y beneficien a los miembros de la organización en lugar de hacerlos unos conformistas y "mantenedores" 2. Establecer programas de capacitación por medio de los cuales toda la organización, empezando por sus ejecutivos, entienda claramente que la innovación es la mejor estrategia para asegurar el éxito y por ende prolongar y reproducir la organización en sí. Si no fuese de este modo, Microsoft habría desaparecido si se hubiera quedado estancada con su primera versión de windows o la ford habría muerto produciendo el famoso modelo T. 3. Definir objetivos que sean evaluados periódicamente con el fin de maximizar ingresos y minimizar pérdidas de toda índole. Estos objetivos deben estar alineados con estudios de mercado realizados entre período y período, sólo así, conociendo lo que desea el cliente, será posible ganarle la carrera a la competencia. 4. Dar libertad a las personas para que innoven. Esto no significa dejarles todo el tiempo libre a los gerentes de área para que se pongan a pensar qué cosa nueva podrían hacer. Significa que se deben crear grupos especializados en investigación y desarrollo, no sólo de nuevos productos sino de nuevos mercados, que cuenten con apoyo logístico y financiero para realizar los nuevos desarrollos. 5. Perder el miedo al error. Si se están creando nuevos productos o tratando de mejorar los existentes, debe haber espacio para el error, no siempre las novedades funcionarán, pero cuando funcionen y la empresa sea la primera en llegar al mercado con ellas, se habrá desarrollado una ventaja competitiva. 6. Entender que por muy buenos que sean nuestros productos o servicios, todos tienen un período de vida limitado. Esto exige conocer muy bien el negocio, exige experiencia y, aunque es importante, no siempre la juventud con sus nuevas ideas puede llegar a decisiones críticas en momentos críticos. Habrá que apoyarse en el análisis del ciclo de vida del producto y el conocido como "radiografía del negocio". 7. Determinar qué cosas deben ser desechadas, estableciendo por medio de los estudios de portafolio las unidades estratégicas del negocio y su posición. 8. Elaborar un plan innovador, en el que se especifiquen: los objetivos, los plazos, las personas, el dinero, las herramientas y la información. El fin último es conducir a la empresa a ser su propia competidora en términos de innovación, es decir, la organización debe buscar que sus productos se vuelvan obsoletos con sus propios desarrollos y no con los de la competencia Proceso innovador De la misma manera que con la creatividad, la innovación presenta un proceso, el cual puede quedar claramente plasmado en el siguiente diagrama de flujo del proceso innovador Diagrama de flujo del proceso innovador Proceso creativo: generación de ideas y soluciones Promoción Diseño del proceso para llevarlas a cabo Implementación Evaluación de las soluciones o de la innovación Retroalimentación ¿Llena los requisitos preestablecidos? SI ALTO NO Técnicas de gestión para la innovación En esta parte nos dedicaremos sólo a nombrar las técnicas de gestión existentes para llevar a cabo la innovación en nuestra organización, ya que desarrollarlas sería ya parte de otra investigación, éstas son: • Gestion de la calidad • Benchmarking • Customer management • Gestión por competencias • Respuesta eficiente del consumidor (ECR) • Outsourcing • Reingeniería • Gestión del conocimiento De la Teoría a la Práctica En lo concerniente a las gerentes como agentes de cambio queremos destacar las principales características de los gerentes en el Perú, extraído del artículo publicado en Business, en la edición de noviembre del 2001 el artículo en mención es: "La gestión del cambio": Uno de los aspectos básicos del cambio empresarial tiene que ver con la cultura organizacional. Para que una empresa cambie tiene que cambiar su cultura. En el Perú , ésta variable ha evolucionado como producto de las tendencias registradas desde inicios de los años noventa. Se ha producido un cambio de mentalidad en muchos gerentes, sobre todo en los que en la década pasada tenían entre 25 y 35 años y ahora tienen entre 35 y 45 años. Ellos son los que más han cambiado y ahora los mercados recibieron en sus narices y tuvieron que manejar esa situación. Con la apertura de nuestros mercados se incrementó entre los administradores locales la necesidad de ser más eficiente y eficaces. Los gerentes peruanos son muy cotizados en el extranjero, por ser creativos, por su amor al trabajo, entre otras cualidades. Entre los cambios negativos registrados tenemos que por las crisis, la incapacidad de adaptarse a la competencia internacional y la necesidad de abaratar costos han ocasionado que los gerentes peruanos se vuelvan un tanto cínicos en el manejo de los negocios. Donde existe una norma establecida, se busca la forma de burlarla. Pero como ya hemos visto, el cambio se basa en el recurso humano y sobre éste. Matilde Schwalb de la Universidad del Pacífico nos dice que en ello hay una cuestión de actitud. El peruano tiene que modificar su actitud, no hablamos de una minoría, tiene que haber una masa crítica que comparta característica como la responsabilidad en el trabajo, el deseo de ahorro y la inversión, la solidaridad con el prójimo, la actitud hacia el riesgo, y, claro el líder tienen que dar el ejemplo. Pero ya hablando de empresas que han sabido manejar los cambios tenemos como ejemplo el caso de lo que era la Unión de Cervecerías Peruanas Backus & Johnston. Backus desplegó un sistema de participación total, es decir, un mecanismo en el que el propio operario se hacía escuchar a través de la sugerencia de una mejora. José Moscoso quien se desempañaba como jefe de la sección de control de operaciones de esa empresa, explica que para ello los operarios y colaboradores de las diversas áreas fueron capacitados sobre la forma en que debían plantear sus propuestas. Otro ejemplo que puede darnos una enseñanza de creatividad, innovación y cambio es el caso de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) La UPC creó en 1995 el Sistema de Evaluación Integral. Se trata de la primera prueba de admisión en el Perú que evalúa las habilidades y la capacidad para aprender, de la misma forma que lo hacen las universidades más innovadoras del mundo, como criterio para decidir la admisión al seguimiento de los estudios superiores. Así, Evaluación Integral supera la admisión basada exclusivamente en la capacidad memorística y emplea instrumentos que han mostrado ser más efectivos para predecir mejor el futuro rendimiento académico y profesional del postulante. Muchos opinaron que tal modalidad atentaba contra el óptimo nivel académico, pese a que se estaba confiriendo mayor valor a la actitud de estudio permanente. Pero lo que fue muy criticado en el comienzo, no sólo fue aceptado sino también imitado, y hoy se ha convertido en un sistema de ingreso absolutamente normal. Ello demuestra que no fue un cuestionamiento de valor lo que causó el rechazo inicial, sino el simple temor al cambio. Otra empresa peruana que también aprendió adaptarse al cambio es el caso de la empresa peruana E. Wong, fundada en 1942, la que a través de los años ha sabido consolidarse en un gran segmento del mercado, aprovechando la oportunidad y convirtiéndose hoy en día en una empresa establecida que busca la innovación constante en sus servicios y en darle lo mejor a sus clientes, como ejemplo de ello tenemos el sistema internacional de código de barras, el Club Wong Kids, etc. CONCLUSIONES 1. El cambio ocurre por presión de la situación (fuerzas externas) que por voluntad de alguien. 2. Normalmente una empresa es reacia al cambio y sólo cuando empieza a tener problemas, deciden efectuarla, pero esto en muchas ocasiones suele ser tardío. 3. Generalmente se atribuye a los líderes (que usualmente son al mismo tiempo los gerentes de la empresa) la capitanía del cambio. Esto sin embargo no es totalmente cierto. 4. Entre los cosas que puede cambiar un agente de cambio están los cambios en la estructura , tecnología y en las personas, siendo ésta última quizá la que más profundidad alcanza, pues si la persona no cambian no podrá cambiarse nada, para hacerlo existen muchas técnicas para predisponer al cambio y vencer la resistencia que genera el mismo. Cuando el cambio es a nivel de toda la organización es necesaria la ayuda del Desarrollo Organizacional (DO). 5. La asimilación del cambio por parte de la organización es sólo el primer paso, para que la organización continúe el camino hacia la flexibilidad, aprenda a convertir sus amenazas en oportunidades y sus debilidades en fortalezas es necesario que sea una organización que esté en continuo aprendizaje, sea creativa y sea capaz de poner en práctica esas ideas creativas (innovación), todas estas algunas de las cualidades de una Organización Inteligente (OI). ANEXOS BIBLIOGRAFÍA 1. ARGYRIS, Chris. (1993) "Como vencer las barreras organizativas", Madrid: Díaz de Santos. 2. CAMPOVERDE Ayres, José. (1993) "Visión de líder: calidad total", Lima : Apoyo. 3. DRUCKER, Peter. (1993) "La sociedad post capitalista", Bogotá: Norma. 4. EROLES, Antonio "Hacia una cultura empresarial de innovación". En: Calidad y Excelencia Año 2 N° 13, pp 10-13 5. GUERRA, Abiel. [En línea] "PNL…¿Qué diablos es eso?" Tomado de http://www.abielg.com/pnl/pnlevil.htm [Fecha de consulta: 29 de octubre del 2002] 6. 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