Hacia la Organización Inteligente

Revista El Labrador, [S.l.], v. 1, n. 05, jun. 2019. ISSN 2215-4981.
HACIA LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Róger Méndez, Ph.D.
Universidad Internacional San Isidro Labrador, UISIL, San José, Costa Rica. Escuela de Administración de la
Universidad Nacional, UNA, Heredia, Costa Rica; Instituto de Finanzas y Negocios Libertad, INFINELI, NJ, USA.
[email protected] [email protected]
El ambiente donde las empresas comerciales, organizaciones sin fines de lucro, las entidades y agencias del
Estado llevan a cabo sus actividades, está sobrecargado de complejidad, variedad, cambio, y sobre todo, de
mucho ruido. El manejo exitoso de dicho ambiente por parte de la organización, ha requerido de la observación
detallada de las variables y categorías de estudio que le dictan a la empresa cómo llevar a cabo su dinámica
empresarial. En este caso, el éxito se constituye en gestión acertada, y la gestión acertada se compone de cambios
dinámicos que le permitan a la empresa: crear, desarrollar y sostener una serie de prerrogativas esenciales que
le habilitan tanto la cooperación, como la competición, con saldos positivos y obtención de beneficios, todo esto
mientras asegura permanencia dentro del contexto. Este artículo trata de cómo las organizaciones inteligentes
establecen un modelo de gestión que les permite lidiar con los desafíos que le presenta el contexto ambiental.
Palabras clave: Burocracia, Ordenación Científica, Relaciones Humanas Laborales Imágenes de la
Organización, Organizaciones Inteligentes, Información, Conocimiento.
INTRODUCCIÓN: La mera existencia en el
contexto espacio-tiempo se ha tornado un
asunto difícil de manejar para las
organizaciones, sean éstas empresas
comerciales, agencias del Estado,
entidades públicas u organizaciones sin fines
de lucro y sin ánimo de pérdidas. El
porqué de esta dificultad ha llevado a una
serie de científicos sociales en el campo de
las organizaciones a sugerir una serie de
patrones de conducta organizacional que
han
derivado en el
nacimiento de la última de las escuelas de la
gestión, es decir, hablamos del surgimiento
de la Escuela de las Organizaciones
Inteligentes. Un breve repaso al tema ─al
cual le estaremos dedicando un artículo
aparte en los próximos días─ indica que la
gestión de organizaciones ha venido
acumulando una serie de enfoques o
escuelas que bien se pueden resumir en lo
siguiente: La primera escuela surge en la
Antigüedad a la sombra de la conducción
de los diversos imperios, estos imperios
como el imperio babilónico, requerían de
una serie de pautas para su
dirección, dichas pautas se fueron aceptando
como reglas de gestión, moldes o prototipos
que funcionaban como representaciones y
esquemas modelados, en la Antigüedad los
imperios echaron mano a la relación
fructífera entre el poder que otorga el
manejo de las creencias religiosas con el
manejo de los asuntos públicos, de esa
forma, se nota claramente como las primeras
orientaciones en materia de gestión, venían
otorgadas directamente por los dioses a los
encargados de conducir los imperios. Este
mandador recibe de los dioses una serie de
reglas para llevar a cabo su labor de dirigente
cabecilla de un conglomerado social, en dicho
rol de jefatura fungía como un sacerdote y
como un gobernante de ahí que se auto
proclamaba como “Pontifes Maximus”, es
decir, constructor de puentes entre los dioses
y los hombres…, como quien dice regente de
todos los misterios ocultos de la relación
entre los dioses y los hombres. En este rol
encontramos al primer hombre fuerte de la
Historia de acuerdo con los manuales de
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Historia y de acuerdo con la propia Biblia, en
el libro del Génesis, 10:8-10 (Moisés y varios,
1960), hablamos de Nimrod, fundador del
primer reino después del diluvio universal,
Babilonia es un término que proviene del
acadio Babilum que significa “La Puerta de
Dios”…, este Nimrod era miembro de una
tribu semita llamada los amorreos o
amoritas, de quien también proviene el sexto
rey de la primera dinastía de Babilonia,
hablamos de Hammurabi, estos dos hombres
son connotados dentro de la historia de los
imperios mesopotámicos, dado que, Nimrod
fue fundador del reino de Babel, que reunía
las ciudades de Babel, Erec, Acad y Calne,
mientras que Hammurabi es el fundador y
consolidador de dicho Imperio Babilónico,
quien recibió de la mano del mismo dios
Shamash las 282 leyes y decretos para
gobernar el imperio, la estela de Hammurabi
es el registro histórico de lo que se afirma,
nótese en dicha estela que Hammurabi está
de pie ante el dios Shamash que se encuentra
sentado, es decir, este dios Shamash duplica
la altura de Hammurabi y es quien valida a
Hammurabi.
Imagen No. 1: Estela de Hammurabi,
Museo de Louvre.
Es decir, el primer modelo de organización
social e imperial fue dada por los dioses a los
hombres, por consiguiente, el hombre que
recibía esas reglas se constituía en el máximo
sacerdote y gobernante de la sociedad. Este
aspecto donde es un dios quien define los
atributos del contexto, los atributos del
modelo de organización y los atributos del
gobernante, perduró durante muchos años
en la Historia. La validación del modelo de
gobierno y del propio gobernante o líder, es
decir, del modelo de gestión, provenía
directamente de los dioses. Nótese como
Moisés recibe de las manos de Jehová la tabla
con los 10 mandamientos y posteriormente,
las 613 ordenanzas de la Torá.
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Imagen No. 2: Moisés recibiendo los 10
Mandamientos, fuente: Imagen de
Harry Anderson.
Es Jetro de Madián quien en la primera
asesoría internacional de gestión que registra
la humanidad, le sugiere con sumo cuidado a
Moisés, la forma de ordenar al pueblo hebreo
y cómo escoger dentro de los hombres,
jueces o líderes para llevar a cabo la tarea de
la conducción, véase el libro de Éxodo: 18: 1327 (Moisés y varios, 1960) , en este particular,
se nota en la asesoría de Jetro a Moisés, el
establecimiento de una jerarquía de 7 niveles,
en el primer nivel el pueblo mismo, en el
segundo nivel jueces de decenas, en el tercer
nivel jueces de cincuenta, en el cuarto nivel
jueces de centenas, en el quinto nivel jueces
de millares, en el sexto nivel Moisés y en el
séptimo nivel el propio Jehová Dios. También,
Jetro le suministra a Moisés cuatro
competencias básicas a distinguir y reunir
entre quienes serán los candidatos al cargo
de juez, es decir, la teoría de la dotación de
personal a la organización por medio de
competencias tiene su nacimiento en dicha
asesoría de Jetro a Moisés.
Este estado imperial se valía de una
institución que ha venido transformando su
rostro hasta nuestros días, hablamos de la
esclavitud. Sin la esclavitud es imposible
comprender la existencia de los imperios de
la antigüedad, la esclavitud permitía el
trabajo sin remuneración. En la antigüedad,
el trabajador recibía una connotación
desdeñosa, insultante, peyorativa, (Anderson,
1974), indica Perry Anderson lo siguiente,
destacando la carga semántica despreciativa
que la antigüedad le daba a los trabajadores:
“La teoría romana definía al esclavo
agrícola como instrumentum vocale,
herramienta que habla, y la situaba un
grado por encima del ganado que
constituía un instrumentum semi vocale,
y dos grados por encima de los ásperos,
que eran instrumentum mutum”
Anderson (1974:31).
En el devenir de la humanidad, se pasa del
Estado Imperial (Babilonia, Grecia, Egipto,
Roma, etcétera) a la Edad Media con el
Estado Feudal. En el Medioevo surgen los
primeros doctrinarios de la Administración,
el término administración proviene del latín
ad ministratio, ad significa dirección o
sentido, mientras de ministratio se deriva de
minister que contiene la idea de
subordinación u obediencia a alguien o a algo,
es decir, ejercer el mando y la autoridad
sobre un territorio, sobre sus personas y
sobre sus recursos.
El Estado Feudal importó del Estado Imperial
una serie de conceptos como la normativa
para el control de las personas y de los
territorios, pero, evolucionó, principalmente
en Prusia, Francia, España, Suecia, Milán,
Dinamarca y Noruega,
Se debe recordar que Roma fue primero
monarquía, luego Res Publica y luego se
constituyó en Imperio. Las naciones griegas
continentales y del Peloponeso también
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habían practicado diversas formas de
organización de los estados, de modo que, el
Medioevo poseía una rica herencia
doctrinaria y cognitiva sobre la regencia de
los Estados.
No obstante, surgen en la Edad Media los
cameralistas (Guerrero-Orozco, 1986),
éstos constituían ministros que hacían uso
de los recursos del Estado Feudal y del señor
feudal para llevar a cabo la obra pública,
como los recursos se guardaban en una
habitación bien resguardada, cuyo nombre
era la cámara (kammer), ellos recibieron el
nombre de
cameralistas.
Entre los cameralistas destacan Juan Enrique
von Justi, Nicolás Delamare, Javier de Burgos
y Lorenzo von Stein entre otros.
El
cameralismo reconocía tres disciplinas de
administración (Guerrero-Orozco, 1986), a
saber: la economía, la policía y la cameralia.
La economía se dedicaba a las finanzas,
la policía se dedicaba a la seguridad del
estado y la cameralia al buen uso de los
recursos.
DESARROLLO: Para ir comprendiendo el hilo
histórico de la evolución de los conceptos
de gestión, se debe recordar que el señor
feudal hacía uso de dos instituciones para
poder mantener el control de su estado:
una institución fue el vasallaje, donde la
figura
activa de la
autoridad era el feudatario o señor feudal, y
la otra figura era el vasallo, la parte pasiva
del vasallaje, que le rendía sometimiento
al señor feudal.
Por consiguiente, la administración es solo
pública, es un error que arrastramos desde
muchos años atrás, el pensar que existe
Administración Privada, lo que hoy día en
conversaciones
y
libros
de
texto
comprendemos
como
Administración
Privada, realmente se denomina con el
apelativo de gerencialismo.
Este paso de la administración al
gerencialismo se empieza a observar cuando
el Estado Feudal deja de existir y da paso al
Estado Absolutista y la transformación de
éste en el Estado Constitucional de Derecho,
donde fue necesario reconocer ciertas
libertades a la muchedumbre, pero,
mantener bajo teoría y hechos, el poder
sobre los recursos, los territorios y las
personas.
Con la desaparición del Estado Absolutista
desaparecen las ciencias camerales, pero,
ciertas instituciones del antiguo régimen son
legadas con cambios y adaptaciones al Estado
Constitucional de Derecho, entre dichas
instituciones se encuentra la centralización
administrativa.
En este orden de ideas, Guerrero-Orozco
(1986) señala que la ciencia de la
administración nace realmente con la obra de
Carlos Juan Bonnin Principios de la
administración pública publicada en el año
de 1808. Sin embargo, la teoría de la gestión
pública burocrática se terminó de consolidar
con los trabajos de Max Weber, que echó
mano del anti positivismo para abordar y
explicar los fenómenos sociales.
Weber (Weber, 2005) define la burocracia
Lo dicho hasta ahora implica reconocer que
como un fenómeno racional, constituye un
al Estado Feudal le interesó lo que hoy
conjunto de técnicas y de métodos
llamamos la ciencia de la administración,
dispuestos a la racionalización de la realidad,
cuyos orígenes se encuentran bien
fundamentados en el cameralismo que
perseguía cómo asegurar el bienestar del
Estado.
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de modo que explora y conoce esta realidad,
la cual pretende ser controlada por un poder
central, una vez que llega a conocer esa
realidad, la burocracia se dispone a
estandarizarla y a uniformarla.
Para tal cometido, la burocracia crea
aparatos que pretenden aplicar disciplina
mediante la división del trabajo ─promovida
por un poder central─ esta división del
trabajo pretende dominar a los obreros y
funcionarios mediante normas que obedecen
a tres principales valores: la jerarquía que
deriva en mando y el mando que deriva en
autoridad racional.
La burocracia es por consiguiente la primera
escuela de la gestión, de aquí pasa a la
Ordenación Científica o taylorismo como la
segunda
escuela,
donde
destacan
principalmente Frederick Taylor, Henry Ford,
Henry Fayol, Henry Gantt, Frank y Lilliam
Gilberth.
El taylorismo u ordenación científica es la
escuela de la Ingeniería Industrial, basa sus
postulados en la cadena de producción y
sostiene que los problemas de la
organización deben abordarse desde las
distintas tareas del proceso productivo, con
el fin de incrementar la productividad, y
evitar que los trabajadores obreros posean el
control de los tiempos y movimientos de la
producción.
Taylor fue amplio en exponer sus postulados
en su obra Principles of Scientific
Management de 1911, la orientación
epistemológica es claramente positivista
─contario al método aplicado por Weber en
sus trabajos de la burocracia que fue anti
positivista─, los métodos científicos y
mecanicistas estudian la relación obreroproducción, de modo que, se busca optimizar
racionalmente la organización del trabajo,
mediante valoraciones de secuencias,
tiempos y procesos de las operaciones
productivas, donde la motivación laboral
dependía de premios por alcanzar cuotas de
rendimiento, erradicando la improvisación en
los procesos de trabajo.
Nótese que las organizaciones a partir de aquí
siguen siendo burocráticas, mecánicas
verticales con nuevos elementos para
asegurar la productividad y optimizar la
utilización de los recursos. Estos buenos
propósitos no fueron suficientes para
detener la evolución de la ciencia de la
gestión, dado que, al taylorismo lo sucede la
tercera escuela de la gestión: la escuela de las
Relaciones Humanas en las Organizaciones
Laborales, o bien escuela de las Relaciones
Laborales.
El padre de esta escuela es Elton Mayo, la
escuela se sostiene en los postulados que
surgieron de los estudios de Mayo en la
Planta Hawthorne Works de la Western
Electric Company cerca de Chicago entre
1924 a 1932, denominados Hawthorne
Studies, estos estudios y experimentos de
Mayo se enfocaron en los cambios que la
producción sufre en relación con la mejoría o
desmejora de las condiciones laborales.
Mayo logra demostrar que los obreros
pierden el interés de favorecer un proyecto
productivo si no se les suministra la requerida
atención, lo que impacta directamente la
eficiencia y la eficacia de la producción. Es
decir, la organización no solamente debe
estudiar los tiempos, los movimientos, las
fases de los procesos productivos
─postulados de la segunda escuela de la
gestión: el taylorismo─, sino que, además,
debe motivar, asesorar, dirigir y comunicarse
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apropiadamente
con
los
trabajadores y funcionarios.
obreros,
Surge en consecuencia la necesidad de
comprender el comportamiento humano
individual y en grupos, para ello, es preciso la
utilización de las habilidades interpersonales,
hoy día las conocemos con la etiqueta de
habilidades blandas. Mayo se constituyó en
el padre de la gerencia de los Recursos
Humanos.
En esta escuela acompañan a Mayo los
siguientes
científicos
sociales:
Fritz
Roethlisberger, Mary Parket Follet, Chester
Barnard, Douglas McGregor, Abraham
Maslow, James March y Herbert Simon.
A través de estas tres escuelas se nota un hilo
conductor: ¿cómo conservar la autoridad en
las organizaciones? Para lograr tal cometido,
se requiere organizar a las personas
mediante la constitución de liderazgos. Los
movimientos separatistas en la sociedad no
ayudan a la mejora del rendimiento laboral;
mientras que la burocracia y el taylorismo
enajenan a los miembros de un grupo
humano, las habilidades blandas buscan el
efecto contrario.
La creación de un clima cálido en las
organizaciones, pretende introducir cambios
en el comportamiento de los individuos
organizados en grupos de trabajo, es decir,
hay que poner énfasis en las relaciones
humanas dentro del trabajo. Para esta
escuela, el factor que más incrementa el
rendimiento en los procesos productivos es la
mejora de las relaciones personales entre los
trabajadores y la dirección.
Sin embargo, la evolución de la teoría de la
gestión no se detiene en la escuela de las
relaciones humanas laborales, a esta escuela
le sucede la escuela denominada Imágenes
de la Organización, que postula que las
organizaciones deben ser comprendidas
mediante el uso de imágenes, metáforas,
analogías y paralelismos fenomenológicos
(Morgan, 1986).
Gareth Morgan es el padre de la escuela de
las imágenes de la organización, asegura
Morgan que uno de los principales problemas
de las teorías de gerencia modernas, radica
en que los modos mecánicos de reflexión
están
ensamblados
a
las
ideas
acostumbradas de organización, es decir, los
modelos burocráticos mecánicos verticales,
lo
que
comúnmente
dificulta
el
perfeccionamiento organizacional.
Morgan (1986) bosqueja ocho tipologías
metafóricas
de
interpretar
las
organizaciones: 1) la organización como
máquina, constituye una organizacional
racional, pensada y estructurada con los fines
de lograr la máxima eficiencia posible,
aplicando la “mejor forma” de organizar y
perfilar criterios de causalidad y efecto.
2) la organización como organismo viviente,
que se adapta y sobrevive dentro de un
contexto de cambio incesante.
3) la organización como cerebro holográfico,
que posee los atributos de flexibilidad,
resiliencia e inspiración, el control inteligente
es distribuido a lo largo y ancho de esta
organización, constituye un sistema que se
organiza a sí mismo como resultado de
prestar atención a los cambios en el contexto.
4) la organización como cultura de una mini
sociedad, con su carga propia de valores,
rituales, creencias e ideologías, esta tipología
de organización establece un procedimiento
constante para la edificación de la realidad,
de modo que, los colaboradores se enteran y
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generan tareas, programas, explicaciones,
objetos y escenarios de muchas formas.
5) la organización como sistema político con
arquetipos y modelos de intereses en
expansiva competición donde surgen
conflictos por lograr el poder de la
organización.
6) la organización como presidio psíquico, la
organización constituye un sistema para
cazar a los individuos en sus actos y
pensamientos, el prejuicio, los timos
mentales, la egolatría, las emociones tóxicas,
la ilusión del control, la incertidumbre y el
talento defensivo se convierten en los
principales instrumentos de atención.
7) la organización como corrientes que fluyen
y se transforman, en esta tipología, la
organización es la insinuación de agudos
procesos de cambio transformativo.
8) la organización como instrumento de
dominio social, la organización es un sistema
de explotación de sus obreros y trabajadores,
se conecta a un contexto de economía global,
demostrando su tipo de ética y lo que
realmente le importa en su enfoque de hacer
ganancias.
Morgan sugiere que una sola metáfora no es
suficiente para suministrar la perspectiva
completa que existe en una determinada
entidad, puede que una metáfora posea una
existencia temporal, también indica que las
ocho tipologías no necesariamente son las
únicas, cada observador puede traer a
colación otras analogías, es decir, quien
observa la organización lleva a cabo una
interpretación individual sobre la naturaleza
que una determinada organización posee en
un espacio-tiempo determinado. Morgan
echa mano a las teorías del caos y de la
complejidad para definir sus tipologías y con
ello, discernir la naturaleza real de la
dinámica compleja profunda de una
organización.
La última escuela ─que es la escuela en boga─
se denomina escuela de las Organizaciones
inteligentes, donde Peter Senge puso la
piedra angular de la concepción de la
organización en el año de 1990 con su obra
La Quinta Disciplina (Senge, 1998).
La organización inteligente es aquella
organización que pone su empeño en
aprender, para lograr ese cometido requiere
de esquemas, sistemas y subsistemas para la
aprehensión, procesamiento, extracción de
significado, difusión de la información y del
conocimiento (Méndez Benavides, 2009).
Senge (1998) indica que la organización
inteligente aplica en su dinámica cotidiana
cinco disciplinas: 1) la maestría o dominio
personal que consiste en que cada
colaborador
posee una actitud y una
conducta de continuo perfeccionamiento,
para progresar individualmente mediante el
aprendizaje incesante personal que se
transmite a los equipos y grupos donde
comparte su función o cargo, fomentando de
esa forma la reciprocidad cognitiva entre
sujeto y organización.
2) los modelos mentales, estos modelos
mentales representan en la mente de cada
colaborador una posibilidad de la realidad, el
modelo mental captura lo que es común de
todas las diferentes formas posibles de la
realidad, los modelos mentales constituyen
una representación simbólica de la realidad
observada, pero, la realidad es más que lo
que el modelo mental reúne, dado que, hay
partes de la realidad que no han sido vistas
por el observador…, de lo que trata esta
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disciplina es de reparar, pulir y actualizar en
forma continua los modelos mentales que los
colaboradores tienen y con los cuales se
llevan a cabo los procesos de toma de
decisiones.
3) la visión compartida, esta disciplina implica
que cada colaborador de la organización
exprese su visión individual del trabajo que la
organización implementa para la sociedad,
luego, los grupos y equipos de trabajo
construyen una visión particular, para
posteriormente, la organización en general
redacte la visión que los diversos individuos y
grupos han expresado, es decir, se trata de
tejer, construir y compartir un conjunto de
desafíos, metas, valores y misiones,
levantando estas ideas rectoras desde los
colaboradores, haciéndolas subir por los
grupos y creando una visión general para la
organización.
4) el aprendizaje en equipo, esta disciplina
implica que los grupos no necesariamente
trabajan en equipo, por consiguiente, la
organización requiere conformar conjuntos
de colaboradores que permitan consolidar un
aprendizaje en equipo, esto se hace
mediante la aplicación de una serie de
técnicas de comunicación y reflexión, donde
la utilización de plataformas informáticas
hacen un aporte sustancial para la
implementación de la inteligencia de la
organización.
5) el pensamiento sistémico, esta disciplina
consiste en que la organización, a través de
sus equipos y herramientas de inteligencia,
monitoreen las variables del entorno, de
modo tal, que se pueda interpretar el patrón
de interconexión que poseen dentro de un
espacio-tiempo, facultando con ello la
percepción de las interrelaciones que
subyacen en un entorno atiborrado de
complejidad, variedad y cambio continuo, de
tal forma, que la organización logra
desarrollar la habilidad de detectar las
conexiones entre los diversos puntos,
sucesos y datos, logrando descifrar un todo
que es más que la sumatoria de sus
respectivas partes.
Imagen No. 3: Las cinco disciplinas.
Fuente: Méndez Benavides 2009.
De acuerdo Chun Wei Choo, el alma de la
organización inteligente está depositada en
el manejo exitoso de los procesos de captura,
análisis, dotación de significado y utilización
de la información y del conocimiento, por
consiguiente, el aprendizaje organizacional
posee tres fenómenos: 1) la percepción de la
realidad a través de significados compartidos,
2) la creación de conocimiento por medio de
la conversión y difusión de diferentes
modalidades de gestión de cápsulas
cognitivas y 3) la toma de decisiones
mediante la aplicación de algoritmos y
automatismos que reducen la complejidad y
la falta de resolución, (Wei Choo, 1999).
Nótese que para Wei Choo información no es
necesariamente sinónimo de conocimiento,
entrémosle a este asunto con pinzas y
escalpelo de cirujano. Que la información no
constituye vis a vis conocimiento implica que
en algún momento del proceso, la
información pasa por la criba de un modelo
mental y el producto de ese filtro constituye
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conocimiento, empero, si ese conocimiento
no se aplica en la capitalización de
oportunidades y en la resolución de
problemas, se evapora y se lo lleva el viento.
Imagen No. 4: Captura y accionamiento de la realidad.
Fuente: Méndez Benavides (2008).
Este conocimiento derivado es el que le
permite a la organización accionar la realidad,
ahora bien, para que produzca resultados en
la eficacia y en la eficiencia del actuar de la
organización, el conocimiento debe aplicarse
en dos direcciones: 1) la capitalización de las
oportunidades que el contexto le suministra
a la organización y 2) en la solución de los
desafíos o problemas que el contexto
también le proporciona a la misma
organización.
Imagen No. 5: Etapas de la construcción de una
competencia esencial. Fuente: Eduardo Bueno (1998).
La imagen No. 4 describe este fenómeno
insinuado por Wei Choo, el símbolo, el dato y
la información constituyen constructos que le
permiten al colaborador de la organización
capturar la realidad, cuando esta
construcción cerebral pasa por la criba del
modelo mental del colaborador se produce el
conocimiento, es decir, conocer es un
producto humano, no es un fruto de la
naturaleza salvaje, conocer constituye un
producto del intelecto humano, este conocer
y sus diversos niveles de propiedad y utilidad
dependen de la calidad de los modelos
mentales de quienes también antes
percibieron una realidad y la contuvieron
dentro de una cápsula informativa, por
consiguiente, el cerebro utiliza el
conocimiento ajeno como información
primaria para producir conocimiento nuevo
como producto secundario derivado del
primero.
Cuando la organización ha repetido la
aplicación de ese conocimiento en las dos
direcciones antes indicadas, estamos ante la
presencia de una prerrogativa esencial de la
organización (Bueno Campos, "Gestión del
conocimiento, Aprendizaje y Capital
Intelectual", 1999) y (Bueno Campos, 1998),
en otras palabras, el proceso anterior es la
forma mediante la cual cualquier
organización construye lo que Michael Porter
denominó en su momento la ventaja
competitiva (Porter, 1980) y (Porter, La
ventaja competitiva de las naciones, 1990).
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Imagen No. 6: La creación del capital intelectual: Fuente:
Eduardo Bueno (1999).
Este conocimiento organizacional no surge de
la nada, debe pasar por una serie de etapas y
pasos que le convierten en una capacidad
fundamental de la organización inteligente,
esa es la forma mediante la cual la
organización aprende, ─véanse las figuras No.
5, 6 y 7─ tenemos entonces que aprender en
términos
organizacionales
constituye
construir competencias esenciales para la
organización.
construir la imagen No. 7, la cual contiene el
flujo que va desde el dato hasta la
construcción de la competencia esencial o
bien, como lo denomina Méndez Benavides
(2005) y antes (Argyris, 1999) con la etiqueta
de conocimiento en acción.
Este flujo lo explica (Plaz Landaeta, 2005)
mediante lo que él denomina Ciclo de
Gestión del Conocimiento ─véase imagen No.
8─, este ciclo contiene cuatro fases, a saber:
1) creación y captura de la información, 2)
distribución y compartición de la información,
3) asimilación y aplicación del conocimiento,
4)
reutilización
y
renovación
del
conocimiento; de esta forma, el ciclo permite
medir con indicadores la dinámica de cada
etapa, el mapeo del conocimiento y la
obtención de indicadores de capital
intelectual.
Imagen No. 8: Ciclo de Gestión del Conocimiento
Organizacional.
Imagen No. 7: dimensiones sistémicas del conocimiento
organizacional.
Los trabajos de (Salmador Sánchez, 2004), de
Bueno (1998), de (Davenport, T. & Prusak, L.,
1998) y de (Méndez Benavides, Análisis del
artículo Gestión del Conocimiento: una visión
integrada del aprendizaje organizacional del
Dr. Reinaldo Plaz Landaeta., 2005) permiten
Queda por agregar la forma mediante la cual
la organización y los gerentes acuden al
desafío que los diversos entornos le
presentan, en este orden de ideas Markus
Schwaninger de la Universidad San Galo
(Schwaninger, 2009) y (Schwaninger,
Managing Complexity. The Path Toward
Intelligent
Organization,
2000),
ha
proporcionado dos ideas poderosas: 1) la
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Revista El Labrador, [S.l.], v. 1, n. 05, jun. 2019. ISSN 2215-4981.
organización constituye un agente ante el
contexto, del cual se sirve de información, la
filtra mediante la función de atenuación, la
procesa, luego, transforma y reconstruye
agregando o retirando propiedades, su
producto o servicio para luego, inyectar su
producto o servicio al contexto mediante el
uso de la amplificación, véase la siguiente
figura de esta primera idea:
Imagen No. 10: Comportamiento de la variedad
ambiental y residual ante el modelo de gestión y ante la
gerencia.
Imagen No. 9: Interacción cibernética de la
organización con el contexto.
2) el verdadero trabajo de los gerentes
dentro de la organización inteligente, es el
diseño y rediseño del modelo de gestión y del
modelo del negocio de la organización, de
modo que, el modelo de gestión sea capaz de
absorber y lidiar con el noventa y cinco por
ciento de la variedad oscilante que emite el
contexto, quedando un cinco por ciento de la
variedad residual que logra traspasar el
modelo de gestión por falta de ajuste del
mismo, constituyendo esta variedad residual
la materia prima para el trabajo de la
gerencia.
REFLEXIONES: Hasta aquí tenemos que
reflexionar que el conocimiento en la
escuela de la Burocracia ─aparte de que es
suministrado por los dioses al hombre─
consiste en imponer una serie de reglas
rigurosas, dividir el trabajo, establecer
jerarquías de autoridad y llevar a cabo
comportamientos
impersonales
administrativos, es decir, no importa quién
sea usted, lo que importa es el cargo
que usted ocupa, esta forma de administrar
se le conoce con el nombre de modelo
burocrático-mecánico-vertical, que en su
momento Max Weber tildó de máxima
racionalidad.
En la escuela del taylorismo u Ordenación
Científica, el conocimiento constituye una
serie de herramientas y de métodos
cuantitativos para medir y establecer
indicadores de eficiencia y eficacia en
los procesos de producción, el trabajo
constituye un fenómeno que se debe
ordenar científicamente, los estados de
motivación se refieren únicamente a los
premios por la eficiencia.
En la escuela de las Relaciones Humanas
Laborales el conocimiento versa alrededor y
sobre la conducta humana del obrero, a este
trabajador se le motiva, se le asesora, se le
conduce mediante la creación de liderazgos
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que en su ambiente laboral generen un clima
cálido de aceptación y sentimiento de
pertenencia, de esa forma, la eficiencia y la
alta productividad están relacionadas con la
gerencia del recurso y del potencial humano.
En la escuela de las Imágenes de la
Organización, el conocimiento está referido a
la forma mediante la cual un trabajador o un
observador asimila la función de la
organización, de acuerdo a una serie de
analogías, metáforas y símiles que le
permiten asignarle significado a la entidad,
estas imágenes pueden ser mezcladas para
darle una tintura dinámica y versátil a la
empresa.
Por último, la escuela de las Organizaciones
Inteligentes sostiene que el conocimiento
tiene que producirlo la organización
mediante una serie de pasos y formalidades,
que una vez que ha logrado construir ese
conocimiento, debe aplicarlo repetidamente
en la capitalización de las oportunidades y en
la solución de los problemas que surgen del
contexto donde opera de esta forma crea una
competencia esencial.
Queda abordar para los próximos artículos
aspectos relevantes a la estructura de las
organizaciones
inteligentes,
aspectos
relevantes a la forma de aprendizaje que
poseen estas entidades, la manera de
motivar y liderar a sus colaboradores. Es todo.
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Disponible en: <https://www.uisil.ac.cr/uisil-journal/index.php/Revista/article/view/108>. Fecha de acceso: 03 jun. 2019