Análisis de tres modelos de planificación estratégica

REDIP. UNEXPO. VRB. Venezuela. Vol. 1. No. 2. Mayo 2011. http://redip.bqto.unexpo.edu.ve
ANÁLISIS DE TRES MODELOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA BAJO CINCO
PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO COMPLEJO
Tamara Fuentes
Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”
[email protected]
Marisabel Luna Cardozo
Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre
[email protected]
Resumen: Existe un incremento en la creación y desarrollo de nuevas empresas, las cuales para
mantenerse en el entorno deben contar con planes de acción adaptables que interactúen. Entre los
modelos de planificación estratégica se encuentran los de: Fred David; Kaplan y Norton (Cuadro de
Mando Integral) y Goodstein, Nolan y Pfeiffer (Planeación Estratégica Aplicada). El objetivo del
presente trabajo es analizar estos modelos a través de cinco Principios del Pensamiento Complejo:
sistémico, retroalimentación, autonomía/dependencia, estrategia situacional y caórdico; a fin de dar un
aporte al marco teórico que sustenta a la planificación estratégica. La metodología utilizada fue la
revisión y análisis documental de las concepciones de planificación estratégica, visión, misión, objetivos
a largo plazo y estrategias, así como el marco conceptual de los modelos mencionados y de los
Principios del Pensamiento Complejo. Los resultados demuestran cómo estos modelos no responden
totalmente a los Principios del Pensamiento Complejo analizados y, en consecuencia, es recomendable
diseñar un Modelo de Planificación Estratégica que cumpla con los mencionados principios.
Palabras claves: Planificación Estratégica, Modelos, Principios del Pensamiento Complejo.
ANALYSIS OF THREE PLANNING MODELS UNDER FIVE PRINCIPLES OF COMPLEX
THINKING
Abstract: At present there has been an increase in the creation and development of new businesses,
which to remain in the environment where they operate, they must have action plans to interact. Among
the models of strategic planning models are: Fred David; Kaplan and Norton (Balanced Scorecard) and
Goodstein, Nolan and Pfeiffer (Applied Strategic Planning). The purpose of this study is to analyze these
models through five principles of Complex Thinking: systemic, feedback, autonomy / dependence, and
situational strategy and caórdico; to give a contribution to the theoretical framework that supports
strategic planning. The methodology used was the documentary review of the definitions of strategic
planning, vision, mission, long-term goals and strategies, as well as the conceptual framework of the
listed models and the Complex Thinking Principles. The results show how these models fail to comply
with the Complex Thinking Principles analyzed and, consequently, it is advisable to devise a model of
Strategic Planning complying with those principles.
Keywords: Strategic Planning, models, Complex Thinking Principles.
Este manuscrito fue en recibido Barquisimeto el 09/03/2011 y fue aprobada para su publicación 16/03/2011. La MSc. Tamara Fuentes es
profesora Asistente de la Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre” (UNEXPO) Teléfono/fax +58-2514414654. Correo electrónico: [email protected]. La Dra. Marisabel Luna es profesora Titular de la Universidad Nacional
Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre” (UNEXPO) Teléfono/fax +58 251 4414654. Correo electrónico: [email protected]
1. INTRODUCCIÓN
Las empresas tienen que competir tanto a nivel regional como internacional independientemente del área
a la que pertenezcan. Por esa razón toda organización debe buscar la mejor manera de lograr o dirigirse
hacia mejores niveles de productividad y calidad que le permita ser competitiva, aumentar el desempeño
global y alcanzar las metas establecidas.
En consecuencia, es necesario que establezcan un mecanismo que les permita prever el futuro,
considerando los factores internos y externos, a fin de establecer estrategias y tácticas que les conduzcan
al logro de sus objetivos a largo plazo, como es el caso de la planificación estratégica y sus modelos de
aplicación.
En este contexto, la consideración de cinco (5) principios del pensamiento complejo en el análisis de los
modelos de planificación estratégica es una alternativa para que las empresas logren convertirse en un
sistema dinámico al aumentar la productividad y garantizar, de esta manera, la permanencia mediante la
autonomía de los subsistemas que las conforman y la dependencia con el medio ambiente. La
consideración de los cinco (5) principios del pensamiento complejo restantes sería un tema para futura
investigación.
En la presente investigación documental son analizados los modelos de planificación estratégica: el
Modelo de Fred David, el Modelo de Kaplan y Norton llamado Cuadro de Mando Integral y el Modelo
de Goodstein, Nolan y Pfeiffer referido a la Planeación Estratégica Aplicada, considerando cinco (5)
Principios del Pensamiento Complejo: sistémico, retroalimentación, autonomía/dependencia, estrategia
situacional y caórdico, a fin de dar un aporte al marco teórico que sustenta a la planificación estratégica.
Tanto David como Goodstein, Nolan y Pfeiffer, presentan modelos claramente estructurados por fases
alineadas bajo el concepto estratégico. Por otro lado, Kaplan y Norton [8] plantean que “el Cuadro de
Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están
utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a
largo plazo”, lo cual justifica la ubicación del Cuadro de Mando Integral como un modelo de
planificación estratégica.
La metodología seguida en la investigación consistió en la revisión documental de los aspectos teóricos
relacionados con la planificación estratégica, los modelos estudiados y los Principios del Pensamiento
Complejo. Posteriormente los resultados obtenidos fueron analizados en base al razonamiento y
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cumplimiento de los mencionados principios en cada uno de los modelos estudiados; finalmente, se
presentan las conclusiones.
2. METODOLOGÍA
La metodología utilizada para el desarrollo de la presente investigación documental enmarca
primeramente la definición de planificación estratégica, visión, misión, objetivos a largo plazo y
estrategias. Seguidamente se presentan los modelos de planificación estratégica con sus fases de
desarrollo: el Modelo de Fred David, el Modelo de Kaplan y Norton llamado Cuadro de Mando Integral
y el Modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer referido a la Planeación Estratégica Aplicada; y a
continuación se muestran cinco (5) principios del pensamiento complejo: sistémico, retroalimentación,
autonomía/dependencia, estrategia situacional y caórdico. Posteriormente, a través de la discusión de
resultados, se toman dichas bases teóricas para confrontar la inclusión de los Principios del Pensamiento
Complejo en los modelos antes mencionados y, finalmente, se presentan las conclusiones generadas del
estudio.
3. RESULTADOS
Al analizar diversas fuentes de información se obtienen los siguientes resultados respecto a la definición
de planificación estratégica, visión, misión, objetivos a largo plazo, estrategias y los modelos de
planificación estratégica de: Fred David; Kaplan y Norton; y Goodstein, Nolan y Pfeiffer, así como los
Principios de Pensamiento Complejo.
Soto [1] indica que “la globalización de la economía y la aceleración del cambio del entorno económico
obligan a las organizaciones a redefinir continuamente sus líneas de actuación. La dirección de las
empresas necesita aplicar una metodología estratégica que le ayude a adelantarse a los cambios que se
producen en el mercado. En este contexto, la metodología estratégica puede ser una herramienta de
gestión de gran utilidad, ya que combina la visión macroeconómica de la problemática empresarial con
el enfoque microeconómico, a fin de establecer objetivos que se desean alcanzar y llevar a cabo los
planes de actuación correspondientes.” Esta metodología estratégica planteada como una herramienta de
gestión combina la perspectiva de la visión macro de la organización (oportunidades y amenazas como
factores externos) y su dirección micro (fortalezas y debilidades como elementos internos), se encuentra
enmarcada en el concepto de planificación estratégica.
Según David, Goodstein y Rodríguez [2], [3] y [4] se infiere que la Planificación Estratégica se presenta
como un proceso para la previsión del futuro, analizando los factores internos y externos con el objetivo
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de establecer las estrategias como medio de acción de una organización, enmarcadas en la visión y la
misión, de manera que permitan el logro de los objetivos a largo plazo y las metas.
De la definición de planificación estratégica se desprende la revisión de las definiciones de visión,
misión, objetivos a largo plazo y estrategias desde el punto de vista de diversos autores.
En este orden de ideas, los autores Soto, David y Sala [1], [2] y [5] coinciden en que la visión, desde el
punto de vista estratégico, debe señalar hacia dónde va el negocio, debe tener una perspectiva futurista,
manifestar los objetivos a largo plazo de la organización, responder a la pregunta: “¿Qué queremos
llegar a ser?”.
De lo planteado por Soto, David y Goodstein [1], [2] y [3] se desprende que la misión de una
organización es un enunciado breve y claro que define cuál es su negocio, su razón de ser, manifiesta lo
que desea ser y a quiénes servir mediante un enunciado que proporciona las líneas estratégicas que
definen el rumbo del negocio enmarcadas en sus objetivos a largo plazo.
Según Soto [1] “Las tres cuestiones básicas que sirven para definir la misión de una empresa son: ¿Qué
necesidades o deseos estamos satisfaciendo? (demanda), ¿con qué productos o servicios daremos mayor
satisfacción a nuestros clientes? (oferta) y ¿cuál ventaja competitiva nos hace ser diferentes a la
competencia? ¿Por qué nos eligen a nosotros? (habilidad distintiva)”.
Al enlazar lo expuesto por David y Gómez [2] y [6] los objetivos a largo plazo manifiestan los
resultados que la organización espera obtener en un futuro definido de tres a cinco años como
consecuencia de la aplicación de ciertas estrategias.
En otro orden de ideas, según la apreciación de David, Goodstein y Ortiz. [2], [3] y [7], la estrategia es
un patrón de decisiones coherentes, obtenida como resultado de los análisis interno y externo de la
organización que da origen a las acciones y planes que permitan garantizar el cumplimiento de los
objetivos y metas planteados en función de los recursos.
Como una manera de analizar la planificación estratégica y sus elementos, a continuación se describen
los modelos de planificación estratégica planteados por distintos autores.
En primer lugar se presenta el Modelo de Planificación Estratégica de Fred David [2], el cual se
desglosa en tres (3) etapas, con las siguientes fases:
1.
Formulación de la estrategia.
a. Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión.
b. Realización de una auditoria externa e interna.
c. Establecimiento de los objetivos a largo plazo.
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d. Creación, evaluación y selección de las estrategias.
2.
Implantación de estrategias.
a. Determinación de los asuntos relacionados con la gerencia.
b. Determinación de los asuntos relacionados con la mercadotecnia, finanzas, contabilidad,
investigación y desarrollo además de los sistemas de información de la gerencia.
3.
Evaluación de la estrategia
a. Medición y evaluación del rendimiento.
Asimismo David [2] establece que las auditorias tanto externa como interna conllevan a la elaboración
de la Matriz de Evaluación de Factores Externos y la Matriz de Evaluación de Factores Internos, para las
cuales es necesaria la participación de los gerentes y empleados de la organización.
“La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de acción estratégica, significa
movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas.” [2]. El autor
considera esta etapa como la más exigente y que requiere de mayor disciplina, así como de una amplia
motivación de los gerentes hacia sus empleados.
En la última etapa, evaluación de la estrategia, David [2] manifiesta que “los gerentes necesitan saber
cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal
medio para obtener esta información.” Del mismo modo, el autor plantea que en esta etapa existen tres
actividades fundamentales: 1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las
estrategias actuales: 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas.” (Figura 1).
En segundo lugar, el Modelo Cuadro de Mando Integral, es un aporte de los investigadores Kaplan y
Norton [8], quienes establecen que el plan estratégico empresarial debe estar contemplado dentro de un
proceso de planificación estratégica, en el cual se utilicen herramientas que permitan a las
organizaciones reflejar la estrategia del negocio. Asimismo los autores resaltan que este modelo es una
herramienta útil en la construcción de los planes empresariales, la cual transforma la misión y la
estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente,
procesos internos y aprendizaje y crecimiento; permitiendo un equilibrio entre los objetivos a corto y
mediano plazo, y entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados.
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IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGICA
FORMULACION DE LA
ESTRATEGICA
EVALUACION DE
LA ESTRATEGICA
IMPLANTAR
REALIZAR UNA
ESTRATEGIAS:
AUDITORIA
ASUNTOS
EXTERNA
RELACIONADOS
MERCADOTECNI
ESTABLECER
GENERAR
DESARROLLAR
LOS
EVALUAR Y
IMPLANTAR
CONTABILIDADI
LAS
OBJETIVOS A
SELECCIONAR
ESTRATEGIAS:
NVESTIGACIÓN
DECLARACIONES
LARGO
DE LA VISION
PLAZO
ESTRATEGIAS
Y LA MISION
A, FINANZAS,
ASUNTOS
Y DESARROLLO,
RELACIONADOS
ADEMAS DE LOS
CON LA
SISTEMAS DE
GERENCIA
INFORMACION
MEDIR Y
EVALUAR EL
RENDIMIENTO
DE LA
REALIZAR UNA
GERENCIA
AUDITORIA
INTERNA
Figura
1. Modelo
Integral
de Dirección
Fuente:
de Administración Estratégica.
El
Modelo
del Cuadro
de Mando
IntegralEstratégica.
se desarrolla
en las Conceptos
siguientes fases:
(2003)
1. Clarificación y traducción de la visión y laDavid
estrategia
a través del consenso.
2. Comunicación, referida a difundir y educar; establecer objetivos; vincular las recompensas con los
indicadores de actuación.
3. Planificación y establecimiento de objetivos, lo que incluye la alineación de iniciativas estratégicas;
asignación de recursos, fijación de metas.
4. Formación y feedback estratégico, a través de la articulación de la visión compartida; para un
feedback estratégico; lo cual facilita la formación y la revisión de la estrategia.
Las tres primeras fases son necesarias para poner en práctica la estrategia, mientras que la última es de
revisión y retroalimentación.
De acuerdo a Kaplan y Norton [8] el Cuadro de Mando Integral es un modelo vertical de mando y
control en donde el director general determina la dirección mientras que los directivos y empleados de
primera línea llevan a cabo las órdenes y ponen en práctica el plan. (Figura 2).
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Clarificación y traducción
de la visión y la
estrategia:
Comunicación:
Comunicar y educar
Establecer los objetivos
Vincular las recompensas
con los indicadores de
actuación
Clarificar la visión
Obtener el consenso
Cuadro de
Mando Integral
Formación y feedback
estratégico:
Articular la visión compartida
Proporcionar el feedback
estratégico
Facilitar la formación y la
revisión de la estrategia
Planificación y
establecimiento de
objetivos:
Establecer los objetivos
Alinear las iniciativas
estratégicas
Asignar los recursos
Establecer las metas
Figura 2. El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la acción. Fuente:
Kaplan, R. y Norton, D. (1997).
Y, por último, el Modelo de Planificación Estratégica Aplicada de Goodstein, Nolan y Pfeiffer [3] es
especialmente útil para organizaciones de pequeña y mediana magnitud. La aplicación del Modelo
implica nueve fases secuenciales, las cuales se describen a continuación (Figura 3):
1. Planeación: es necesario planear el compromiso organizacional ante el proceso, identificar el equipo
de planeación e involucrar a la alta gerencia en forma continua.
2. Búsqueda de valores: es el diagnóstico de los valores –presentes y futuros-de los miembros del
equipo de planeación y de la organización, la filosofía de trabajo, la cultura organizacional.
3. Formulación de la misión: como un enunciado claro del tipo de negocio donde se encuentra la
compañía.
4. Diseño de la estrategia del negocio: requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados de la
organización mediante la identificación de las líneas de negocio, establecimiento de los indicadores
críticos de éxito, identificación de las acciones estratégicas y la determinación de la cultura necesaria
para apoyar estas líneas de negocio.
5. Auditoria del desempeño: es el esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultáneo de las
fortalezas y las debilidades de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas.
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6. Análisis de brechas: es una comparación de los datos generados durante la auditoria del desempeño
con aquellos indispensables para ejecutar el plan estratégico. Además es requisito el desarrollo de
estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada.
7. Integración de los planes de acción: exige reunir las piezas para determinar la manera cómo funciona
el plan general y dónde se encuentran los puntos neurálgicos potenciales.
8. Planeación de contingencias: proporciona a la organización una variedad de estrategias de diseño de
negocios que se pueden utilizar en distintos escenarios.
9. Implementación: es la iniciación concurrente de varios planes tácticos y operativos.
Los autores expresan que decidir el curso futuro de una organización es la tarea de la alta gerencia, la
cual no se puede ni se debe delegar.
Los modelos de planificación estratégica señalados muestran algunos aspectos comunes, los cuales
forman parte de la concepción básica de diseño de los mismos.
En este trabajo son considerados los Principios del Pensamiento Complejo (PPC) como criterio de
análisis, entendiendo “que lo complejo es un entrelazado muy fino de eventos, acciones, interacciones,
retroacciones, determinaciones, azares.” [9]. Según Torres [9] los diez PPC son: organizativo o
sistémico, retroalimentación, autonomía/dependencia, recursividad organizacional, sujeto/objeto,
holográfico, dialógico, de incertidumbre, estrategia situacional y caórdico, los mismos se describen a
continuación.
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Planeación para
planear
Monitoreo del
entorno
Búsqueda de
valores
Consideraciones para su
aplicación
Formulación de la
misión
Diseño de la
estrategia de negocio
Análisis de brechas
Auditoría del
desempeño
Integración de los
planes de acción
Planeación de
contingencias
Implementación
Figura 3. Modelo de Planeación Estratégica Aplicada. Fuente: Gooddstein D, Nolan T. y Pfeiffer J.
(2005).
En cuanto al principio sistémico Torres [9] indica que “Trata sobre el patrón organizativo de una
totalidad y el proceso de producción para generar su correspondiente estructura física y cognitiva.”.
Asimismo, el autor manifiesta que este principio establece, como insumo del proceso, patrones
organizativos y, como producto, estructuras físicas y cognitivas. El patrón organizativo consiste en la
configuración de las relaciones, interconexiones o interacciones ordenadas entre los objetos,
componentes o partes de una totalidad. La estructura física o cognitiva es la materialización,
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substanciación o actualización de su patrón organizativo. De igual manera, “El principio sistémico
sostiene la necesidad de sintetizar, o sea integrar las partes en un todo y este todo en su contexto” [10].
En lo que se refiere al principio de retroalimentación, Morín, citado por Imbernón [11] describe que en
este principio “La causa actúa sobre el efecto y el efecto sobre la causa”.
Respecto al principio de autonomía/dependencia Torres [9] manifiesta que la característica de este
principio es “La inseparabilidad de la autonomía organizacional y de la dependencia de su medio
ambiente”. Igualmente el autor plantea que “trata sobre sistemas organizativamente cerrados y
estructuralmente abiertos.” Al respecto, Gómez y Jiménez [12] expresan que “la explicación de los
fenómenos debe considerar tanto la lógica interna del sistema como la lógica externa de la situación o
entorno; debe establecer una dialógica entre los procesos interiores y los exteriores. Por el otro, que todo
fenómeno autónomo (autoorganizador, autoproductor, autodeterminado) debe ser considerado en
relación con su entorno o ecosistema”.
Por otro lado, el principio de estrategia situacional, de acuerdo a Torres [9] “Trata de relaciones
metodológicas entre el conocimiento y la acción, postula una nueva forma de planificación a través de
exploraciones creativas sobre los futuros probable, posible y deseable; planificación que facilita a la
organización compleja fundamentar de manera sistemática las decisiones en el presente.”. Para Loera
[13] “Cada actor construye su plan de acuerdo a las condiciones de incertidumbre de su situación y a los
recursos que le proporcionen predictibilidad. En este sentido el plan no debe intentar predecir sino
prever, con base en múltiples escenarios para enfrentar las diversas posibilidades de futuro”.
Finalmente, el principio caórdico, de acuerdo a lo expresado por Torres [9] “Trata sobre la emergencia
de nuevos atractores en sistemas adaptativos complejos que tienen, por un lado, una dependencia
sensible a las amenazas o a las oportunidades derivadas de los cambios producidos en su entorno de
inter–retro–acción y, por el otro, una propensión a experimentar el efecto mariposa.” Según este
principio, un estado de equilibrio, puede ser una condición deseable en ciertas escalas pequeñas y en
algunos intervalos temporales breves, pero en intervalos largos de tiempo y en escalas muy grandes, el
equilibrio sitúa al sistema en un nivel máximo de riesgo, pues se hace menos sensible a los cambios que
se producen en su entorno, y en esa situación, el equilibrio es un precursor de la muerte del sistema.
Para este trabajo han sido seleccionados cinco (5) de estos diez principios del pensamiento complejo,
dada la relevancia e impacto que tiene su consideración en la gestión empresarial, la cual debe tener
como premisa la descentralización e independencia de los subsistemas que las conforman (principio
sistémico), la implantación de cualquier modelo debe considerar el mejoramiento continuo (principio de
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retroalimentación). Asimismo debe contemplar tanto la autonomía organizacional como la dependencia
del medio ambiente en el que se encuentra inmerso (principio de autonomía/dependencia), además es
requisito considerar las definiciones de la misión, las estrategias y tácticas (principio de estrategia
situacional), y, finalmente, es necesario establecer la revisión continua del entorno para la evaluación de
las estrategias a fin de evitar el equilibrio a largo plazo, lo cual ocasionaría el colapso de la organización
como sistema (principio caórdico). Los cinco (5) principios del pensamiento complejo no analizados en
este trabajo son punto de partida para futuras investigaciones.
4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Una vez realizada la investigación documental, se presenta el análisis de los modelos de planificación
estratégica objetos de estudio bajo el enfoque de cinco (5) Principios del Pensamiento Complejo
considerados.
Modelo de Fred David
En lo que se refiere al principio sistémico, este modelo especifica la interacción de los componentes de
la organización respecto a sí misma, a través de las tres (3) fases que lo componen: formulación,
implantación y evaluación de la estrategia; establece una interacción entre los distintos niveles
jerárquicos y reconoce que la planeación debe incluir a los gerentes y empleados de niveles inferiores.
De esta manera, la toma de decisiones no se presenta como responsabilidad única del nivel directivo, y
establece la participación del personal como factor clave para el compromiso ante los cambios
necesarios. El modelo genera una estructura física y cognitiva manifestada en las estrategias, las cuales
se traducen en un plan estratégico, cuyos resultados se revelan como conocimiento de la organización
para la toma de decisiones.
El principio de retroalimentación se hace evidente en este modelo ya que el mismo especifica que el
proceso de planificación estratégica nunca termina, la retroalimentación es aplicada al obtener los
resultados en la fase de evaluación y ser comparados con dicho plan. La brecha entre los resultados
planificados y logrados constituye la causa para el nuevo inicio del ciclo, reformulando la estrategia, de
modo que los resultados se aproximen cada vez más al plan estratégico planteado.
Al analizar el modelo desde el punto de vista del principio de autonomía/dependencia, se observa que
especifica la autonomía organizacional y la dependencia del medio ambiente, la cual se hace evidente en
la fase de formulación de la estrategia, donde se analizan los factores internos a través de las debilidades
y fortalezas de la organización y los factores externos mediante la consideración de las oportunidades y
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amenazas que plantea el entorno, como agente impulsor para la definición o revisión de la visión,
misión, estrategias y objetivos a largo plazo.
La planificación a través de la exploración de los futuros probable, posible y deseable, es el elemento
que caracteriza al principio de estrategia situacional. El modelo establece en la fase de formulación de
estrategia la declaración de la visión como el futuro deseable, entre otros elementos. Se observa la
presencia de la exploración de los futuros posible (cuando existen los medios disponibles para que
suceda) y deseable. Sin embargo el modelo no enfatiza la consideración del futuro probable (basamento
histórico para creer que sucederá) como elemento importante para incluir en la fase de formulación de la
estrategia. Por otro lado, el modelo plantea la solución de problemas de manera sistémica a través de
estrategias.
El modelo analizado plantea que la dirección estratégica es dinámica. Se fundamenta en la revisión y
actualización de sus componentes respecto a la dinámica de los factores internos y externos, con la
finalidad de ajustar el plan estratégico a las nuevas necesidades de la organización y a los requerimientos
del entorno como nuevos atractores que liberen a la misma de períodos largos en condición de
equilibrio, ya que esto situaría a la empresa en un nivel máximo de riesgo, haciéndola menos sensible a
los cambios del entorno, y, en consecuencia, cumple con el principio caórdico.
Modelo de Kaplan y Norton
El modelo Cuadro de Mando Integral no responde al principio sistémico cuando establece la traducción
de la estrategia en objetivos estratégicos sólo por parte de la alta dirección de la organización, y no
manifiesta la interacción de las partes que la conforman como patrón organizativo, lo cual se puede
evidenciar en la primera fase a través de la clarificación de la visión, sin considerar a los trabajadores de
distintos niveles jerárquicos dentro de la organización. Asimismo, plantea un sistema de información
que divulgue los objetivos además del sistema de indicadores estratégicos para la medición del plan
estratégico. Además, genera una estructura cognitiva (estrategias), ubicadas en un plan estratégico de
cuya aplicación se generan resultados presentados como conocimientos para la toma de decisiones.
El modelo considera el principio de retroalimentación mediante un feedback estratégico que conduce a
la revisión de la estrategia, permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de la misma y, de ser necesario,
hacer cambios fundamentales en ésta. Al comparar los objetivos deseados con los resultados actuales se
crea un vacío de actuación que las nuevas iniciativas estratégicas, establecidas a través del análisis de los
factores internos y externos de la organización, están destinadas a llenar, lo cual favorece el cambio, y,
en consecuencia, se presenta la causalidad como inductor del inicio del nuevo ciclo.
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El principio de autonomía/dependencia establece la autonomía organizacional, es decir la potestad para
la organización de regirse por su propia administración basada en normas de actuación, objetivos y
necesidades, dependiente del medio donde se desenvuelve. Por tal razón el modelo cumple con este
principio ya que está orientado a organizaciones cerradas (autonomía), y el patrón organizativo,
representado por los factores internos (fortalezas y debilidades), es capaz de crear otro patrón basado en
ellos expresados como nuevas necesidades de la organización. Del mismo modo, el modelo es
estructuralmente abierto (dependencia) debido a que considera la evaluación de factores externos
(oportunidades y amenazas) como parte del entorno, reflejando la dependencia del medio ambiente y
orientando a la organización hacia el cambio permanente. Este principio está presente en la primera fase
del modelo al clarificar y traducir la visión y la estrategia de la empresa.
De igual manera que el modelo de Fred David, este modelo se desvía del principio de estrategia
situacional, dado que manifiesta su postura ante los futuros posible y deseable presentes en las fases de
clarificación y traducción de la visión y la estrategia, comunicación y planificación y establecimiento de
objetivos, sin embargo no considera el futuro probable para la organización. Asume la solución de
problemas de manera sistémica.
El principio caórdico se pone de manifiesto en este modelo al especificar la evaluación de las estrategias
respecto a la dinámica de los factores externos e internos, lo cual evita el equilibrio en períodos largos de
tiempo. En la fase de formación y feedback estratégico, el modelo establece la revisión de la estrategia
mediante la consideración de las debilidades y fortalezas de la organización y las oportunidades y
amenazas del ambiente donde se desenvuelve. De esta forma es posible reafirmar la creencia en la
estrategia actual (ajustando la relación cuantitativa entre los indicadores estratégicos) o, por el contrario,
puede poner en relieve la necesidad de una estrategia completamente nueva.
Modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer
El principio sistémico se hace evidente en el Modelo de Planificación Estratégica Aplicada, dado que los
autores manifiestan la necesidad de la interacción e interconexión de distintos actores dentro de la
organización en la fase de planeación, es decir, el modelo considera, por un lado, la creación de grupos
de trabajo conformados tanto por el director general como por un grupo representativo de trabajadores
de la organización que aporten en el proceso de toma de decisiones, como, por otro lado, la evaluación
de la respuesta ante estas decisiones. De esta manera, el patrón organizativo muestra la contribución de
las partes con el todo (interacción de los elementos de la estructura organizativa con la organización en
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sí), con consideración de los factores internos. La estructura física o cognitiva se evidencia en las fases
de diseño de la estrategia del negocio y de implementación.
El análisis del principio de retroalimentación permitió determinar la presencia del mismo en la fase de
análisis de brechas, donde se comparan los datos generados durante la fase de auditoria del desempeño
con aquellos indispensables para el éxito del plan estratégico. Esta fase también considera el desarrollo
de estrategias específicas para cerrar las brechas identificadas, las cuales, si no se pueden cerrar obliga al
equipo de trabajo a regresar a la fase de diseño de la estrategia donde, en algunos casos, es necesaria la
reformulación de la misión.
La autonomía/dependencia se evidencia en el modelo presentado por Goodstein, Nolan y Pfeiffer
específicamente en las fases desarrolladas simultáneamente y retroalimentadas entre sí: de formulación
de la misión, de diseño de la estrategia de negocio y de auditoria de desempeño. Este principio aplica al
considerar las debilidades y fortalezas como factores internos evaluados a través de la interacción de las
partes que conforman el sistema. La dependencia del medio ambiente coincide con el análisis de los
factores externos.
El modelo traza varias consideraciones decisivas para el logro del éxito en la fase de diseño de la
estrategia de negocio, entre las cuales se encuentra la conceptualización de un estado final -futurodeseado a través del trabajo proactivo, el cual se manifiesta en las fases de búsqueda de valores,
formulación de la misión, así como en la declaración de la visión. El futuro posible es considerado en la
fase de auditoria de desempeño, lo que permite a la organización anticiparse a la tendencia futura. Desde
este punto de vista, el modelo no considera el futuro probable, y, como consecuencia no se alinea con la
característica principal del principio de estrategia situacional.
La consideración del entorno y la dinámica interna de la organización son factores determinantes en el
modelo analizado. El mismo establece el análisis de los factores externos como medida de anticipación a
posibles situaciones futuras, y establece un atractor que moverá a la empresa de su situación de
equilibrio, y como consecuencia, evita que ésta se ubique en un nivel máximo de riesgo por el hecho de
ser cada vez menos sensible a los cambios que se producen en el entorno, y como consecuencia, la
posiciona en una nueva estructura cognitiva que la direcciona a nuevos objetivos estratégicos,
cumpliendo así con el principio caórdico.
La Tabla I muestra un resumen de la correspondencia entre cada uno de los modelos de planificación
estratégica y los principios de pensamiento complejo presentados.
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Tabla 1 Correspondencia de los Modelos de Planificación Estratégica y los Principios del Pensamiento
Complejo
Modelo
Principio
DE
DE FRED DAVID
KAPLAN
Y DE GOODSTEIN, NOLAN
NORTON
Y PFEIFFER
No especifica la conexión e
Especifica la conexión e interacción entre las partes
interacción de las partes que conforman el sistema.
respecto al todo, la cual Plantea sólo la participación
Sistémico
es
observable
en
implementación
la de la alta dirección en el
de diseño de la estrategia,
estrategias y evaluación comunicando
de resultados.
a
los
empleados únicamente de
Especifica
interacción
la
conexión
de
las
e
partes
respecto al todo, la cual es
observable
en
la
implementación de estrategias
y evaluación de resultados.
los objetivos e indicadores.
Especifica
la Considera
retroalimentación
retroalimentación mediante Especifica la retroalimentación
mediante la evaluación un
Retroalimentación
de
la
estrategia
comparación
resultados
de
los estrategia
organizacional
y
la
ambiente, mediante la
consideración
externos.
y
los
resultados
el obtenidos con los esperados
fundamentales.
dependencia del medio
factores
estratégico a través del análisis de brechas,
obtenidos establecimiento de cambios reconsiderando la estrategia.
Especifica la autonomía
Dependencia
feedback
y para la revisión de la comparando
con los esperados.
Autonomía/
la
de
los
internos
y
Especifica
la
autonomía Especifica
organizacional
dependencia
ambiente,
y
del
de
autonomía
la organizacional
medio dependencia
mediante
consideración
la
la ambiente,
y
del
mediante
la
medio
la
los consideración de los factores
factores internos y externos.
internos y externos.
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Especifica
la
exploración del futuro Especifica la exploración
posible y deseable. No del
especifica
futuro
posible
y Especifica la exploración del
la deseable. No especifica la futuro posible y deseable. No
exploración del futuro exploración
Estrategia
probable. Especifica la probable.
Situacional
situación
del
futuro especifica la exploración del
Especifica
la futuro probable. Especifica la
objetivo situación objetivo (misión) situación
(misión)
Resuelve Resuelve
problemas
problemas de manera manera
objetivo
(misión)
de Resuelve problemas de manera
sistémica. sistémica.
Especifica
la
sistémica. Especifica la Especifica la definición de definición de estrategias.
definición
de estrategias.
estrategias.
Especifica la evaluación
de
las
estrategias
respecto a la dinámica
de los factores externos
Caórdico
e internos, evitando el
equilibrio en intervalos
largo de tiempo.
Especifica la evaluación de Especifica la evaluación de las
las estrategias respecto a la estrategias
dinámica de los factores dinámica
externos
e
respecto
de
los
a
la
factores
internos, externos e internos, evitando el
evitando el equilibrio en equilibrio en intervalos largo
intervalos largo de tiempo.
de tiempo.
5. CONCLUSIONES
1. El análisis de los modelos de: Fred Davis, Kaplan y Norton; y Goodstein, Nolan y Pfeiffer como
modelos de planificación estratégica, permitió determinar el cumplimiento parcial con los cinco
Principios del Pensamiento Complejo seleccionados.
2. Los principios sistémicos, retroalimentación, autonomía/dependencia y caórdico se encuentran
presentes en el Modelo de Fred David.
3. El
Modelo
de
Kaplan
y
Norton
cumple
con
los
principios
de
retroalimentación,
autonomía/dependencia y caórdico.
4. Goodstein, Nolan y Pfeiffer en su modelo de planificación estratégica aplicada, consuman los
principios sistémicos, retroalimentación, autonomía/dependencia y caórdico.
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5. Se recomienda estudiar el cumplimiento de estos modelos de planificación estratégica con los cinco
(5) principios del pensamiento complejo restantes, a saber: recursividad organizacional, sujeto/objeto,
holográfico, dialógico e incertidumbre.
6. Se recomienda diseñar un Modelo de Planificación Estratégica que cumpla con estos principios a fin
de mejorar la productividad de las organizaciones y garantizar su permanencia en el entorno a través de
la definición de objetivos a largo plazo, estrategias y tácticas, así como de la autonomía de los
subsistemas que la conforman y de la dependencia del medio ambiente, que le permitirá no permanecer
en equilibrio por intervalos extensos, evitando la expiración del sistema.
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Disponible
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http://www.uca.edu.sv/deptos/letras/sitio_pers/j_benitez/document/lectura3.pdf
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