Tecnicas Presupuestarias UES 1- El presupuesto y la gerencia estratégica En el capitalismo la eficiencia y la productividad se materializan en unidades monetarias que dependen de la planificación. La gerencia dada su naturaleza dinámica recurre a todos los medios y herramientas disponibles para realizar la gestion de la organización, y entre estos se puede mencionar el presupuesto, el cual, empleado de una manera eficiente genera grandes beneficios; pues permite la optimizacion de recursos. El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, muestra el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes: Obtener tasas de rendimiento sobre el capital obtenido o actual que interpreten las expectativas de los inversionistas de generar mas beneficios. Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución, finanzas y relaciones industriales) en pro de un objetivo común mediante la delegación de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas. Fijar políticas, velar por su cumplimiento y replantearlas cuando no se cumplan las metas que justificaron su implementación o las condicione del mercado asi lo ameriten. No puede avalarse la idea de quienes afirman que sus negocios marchan bien sin presupuestos, pues en realidad no se considera que cualquier decisión tomada ha sido previamente meditada, incluso discutida y analizada. Es en este proceso en que en efecto, se utilizan los fundamentos del presupuesto, aunque no este implantado como sistema. Contrario a lo anterior, otros afirman que “hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros”, y para ello se requiere: Fijar planes generales de acción para el futuro. Pensar con creatividad, las condiciones cambiantes del medio demandan mayor ingenio y astucia para la toma de decisiones. Actuar y razonar en función del cumplimiento de los objetivos propuestos. 1 Tecnicas Presupuestarias UES Comparar resultados, hacer un análisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas. La gerencia debe entender que la ejecución y desarrollo asi como la verificación de un sistema tiene su costo y por tanto debe concedérsele la importancia que merece, toda decision que implique un cambio en la forma de proceder o realizar actividades debe ser sujeta a escrutinio a fin de establecer las medidas que seran necesarias para su adecuada aplicación. Por ello todo plan debe ser evaluado y analizado por el comité asesor (los jefes de departamentos) y la junta directiva. Para luego de aprobar los planes y constatar que éstos reportarán los mayores beneficios posibles y, por consiguiente, deben asignarse los recursos que demanden su ejecución. La prudencia, la capacidad de análisis y el desempeño de funciones con un criterio de participación en la toma de decisiones, son cualidades que no debe olvidar el gerente de las empresas modernas, es necesario que las alternativas o cursos de accion deben evaluar ser forma objetiva y sin ceder a la impulsividad. 2- El Presupuesto y la Planeación estratégica Los modelos de planeación estratégica son fases importantes del proceso de planeación; en el cual se incluye: la definición de la misión y la visión de la organización (filosofia e identidad), el diagnóstico del entorno (aspectos externos) y de las condiciones internas para identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades y la especificación de las estrategias correspondientes. Todo lo anterior permite establecer los objetivos de la organización y las condiciones en las que esta realizara sus operaciones y, a partir de este marco de planeación estratégica, definir metas y planes detallados, la presupuestación y, finalmente, organizar sistemas de información periódica y de seguimiento del desempeño de las responsabilidades asignadas. El proceso de desarrollo de la planeación estratégica de largo plazo y todo el conjunto de programación y de planes que de ella se derivan hasta el detalle de corto plazo, deben realizarse con el liderazgo de la alta dirección pero con la participación de todas las 2 Tecnicas Presupuestarias UES instancias de la organización, se debe tener presente que las condiciones reales de operación son conocidas de antemano por las personas que se encuentran ejecutando tales actividades. Con la excepción de las organizaciones pequeñas, es casi imposible que la administración del mas alto nivel conozca con suficiencia todos los aspectos determinantes que inciden en las diferentes fases de un negocio. Asi mismo, la gerencia de nivel inferior y los trabajadores que tienen a su cargo la ejecución operativa carecen de la visión necesaria para determinar las directrices del accionar de la organización como un todo; lo que constituye un problema si la comunicación no es efectiva a todos los niveles de las instituciones. Además, como el éxito en la ejecución de los planes depende de la integración e identificación de todos los constituyentes de la organización alrededor de esas intenciones, ese compromiso se podrá alcanzar con mayor facilidad en la medida en que cada uno miembro de la organización se sienta involucrado en el diseño de los planes. La planificación requerirá un compromiso de alta administración de promover la participación de todos los niveles, un proceso administrativo que organice, provea, aplique y controle los recursos, un estructura de la organización que identifique funciones y responsabilidades, un proceso de control y coordinación de las funciones y, de manera permanente, una retroalimentación que permita el seguimiento y la replanificación en sentido ascendente y descendente. El propósito de la planeación es dar a cada integrante los lineamientos necesarios para la toma de decisiones y la ejecución de las actividades operacionales. El punto de partida de la planeación estratégica lo constituye la definición de la misión y la visión de la organización. Aunque es difícil proporcionar una receta genérica y sólo en la práctica cada organización encontrará la definición que más se acerque a sus propias condiciones, podría decirse que la misión es la expresión de la razón de ser de la organización y lo que constituye su valor agregado para su entorno. La visión será una proyección anhelada de la organización en la que se visualizan los sueños e ideales a lograr en un horizonte de largo plazo, considerando la satisfacción de las aspiraciones de todos los constituyentes de la entidad. 3 Tecnicas Presupuestarias UES El siguiente nivel de la planeación estratégica lo constituye la especificación de los objetivos generales de la empresa, los cuales expresan la forma en que la visión se materializa en un horizonte de mediano plazo. Estos objetivos se vuelven concretos al derivar de ellos los objetivos de cada una de las áreas en el corto plazo. Los objetivos generales y por área serán la base de la especificación de los programas de cada área y los proyectos especiales que apoyarán a la organización hacia el logro de la visión. Los programas y los proyectos se materializan en planes de actividades que van a indicar las metas específicas de las áreas, de los equipos y de las personas. La cuantificación del dinero requerido para acometer las metas se verá reflejada en los presupuestos. Adicionalmente se necesitará plantear las estrategias que especifican el “cómo” o las “claves” para el avance exitoso de todas las partes en procura de los objetivos trazados. Los presupuestos se hallan en el nivel más detallado de la planeación al constituir una expresión financiera de los resultados esperados, en tiempo y económicos, para la entidad y cada una de sus áreas. Este aspecto de concreción le da al presupuesto una importancia fundamental porque el acierto en sus pronósticos y la fidelidad en su ejecución determinarán el éxito o fracazo de la planeación. De esta importancia se deriva la necesidad de organizar un sistema de información que reporte oportunamente la ejecución presupuestal y que permita hacer el seguimiento con respecto a las operaciones, los insumos, producción, los resultados obtenidos y el reflejo en la situación financiera. La información asume un rol fundamental para el control pues permite especificar los resultados, interpretar las cifras acumuladas e individualizar las responsabilidades. De esta manera la información permite hacer el monitoreo de las actividades, el acompañamiento necesario para el logro de las metas, la toma de decisiones correctivas en caso de que circunstancias nuevas exijan el replanteamiento sobre la marcha, y finalmente, el seguimiento de los acuerdos exigidos por tales replanteamientos. La figura 1.3 resume la participación de los diferentes niveles de la organización en la determinación de la planeación estratégica y su concreción hasta llegar al nivel de los presupuestos; resalta la labor del sistema de información como un flujo que retroalimenta los diferentes niveles y permita la toma de decisiones. 4 Tecnicas Presupuestarias Toda la empresa u organización MISIÓN-VISIÓN DIÁGNOSTICO ORGANIZACIÓN ENTORNO AMBIENTE INTERNO ÉXITO DEBILIDADES FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS COMPETENCIAS CARENCIAS DEFINICIÓN DE PROPÓSITOS Y OBJETIVOS Consejo Administrativo Dirección Estratégica Planeación Estratégica FACTORES CRÍTICOS DE UES FIGURA 1.3 Dirección General Directores Dirección Táctica Programación de Proyectos y Actividades Información Estratégica Información analítica Planes y Programas de inversión Cronogramas e informes de avances Cuadros de mando Trabajadores y Analistas Dirección Operativa Ejecución de Operaciones, Actividades Presupuestos e indicadores Informes de resultados y desviaciones Información de ejecución Ejecución presupuestal y resultados periódicos Información operativa Cálculo de costos, variaciones y rendimientos Información de control: responsabilidad, interpretación, explicación MONITOREO-SEGUIMIENTO Y ACOMPAÑAMIENTO GESTIÓN /TOMA DE DECISIONES 5 Tecnicas Presupuestarias UES 3- El presupuesto y el proceso de dirección La función de los presupuestos en la administración de un negocio se comprende mejor cuando estos se relacionan con los fundamentos de la administración misma, es decir, como parte de las funciones administrativas: planeación, organización, dirección y control. La planeación; la consideracion de las condiciones de operación y el control; la supervision sobre la ejecución de las actividades o tareas; como funciones de la gestión administrativa se materializan en el proceso de elaboración de un presupuesto. Además la organización, determina quien realizará una determinada tarea, y el control; que busca verificar los resultados alcanzados versus lo planificado. Todas estas pemiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos. (Vease figura 1.4) El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de los límites preestablecido. Mediante él se comparan los resultados reales frente a los presupuestos, se determinan las varaciones y se suministra a la administración con elementos de juicio para la aplicación de acciones correctivas. 6 Tecnicas Presupuestarias UES PLANEACIÓN Anticipar lo que ha de suceder en diferentes escenarios. Conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer objetivos y dar una adecuada organización. CONTROL •Monitoreo •Seguimiento •Acompañamiento Presupuesto Estructurar técnicamente las funciones y actividades de los recursos humanos y materiales buscando eficiencia y productividad. ORGANIZACIÓN Medir si los propósitos, planes y programas se cumplen y buscar correctivos en las variantes. Guiar las acciones de los subordinados según los planes que están de acuerdo con las necesidades y requerimientos del mercado. Figura 1.4 DIRECCIÓN Sin presupuesto, la dirección de una empresa no identifica la meta que debe alcanzar, no puede precisar los campos de la inversión que merecen financiarse, puede incurrir en la administración incorrecta de los recursos económicos, no tendria bases sólidas para emplear la capacidad instalada de producción y no dispondria de la información requerida para medir el cumplimiento de los objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a ventas , abastecimiento , producción y/o utilidades. La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la elaboración de los presupuestos ni tampoco, el debate de principios de autoridad y poder mal entendidos, lo que llevaria a disponer o no de la obediencia de los mismos por parte de quienes integran la organización. Si se pretende que cada nivel de la estructura adquiera compromisos y aporte su máximo potencial es imprescindible que todos participen y asuman responsabilidades en el proceso de presupuestación. 7 Tecnicas Presupuestarias UES Según investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de Estados Unidos , el principal logro de los empresarios de grandes corporaciones radicó en la participación activa de todos los niveles de la administración en el proceso presupuestal. Destacaron sobre todo el concurso de los supervisores y señalaron que lo importante era enseñar a los mandos medios a “utilizar y comprender el presupuesto”. Los autores consideran que cuanto más participación exista del personal administrativo y operativo de la empresa, mejores serán los resultados alcanzados, pues esto los motivará, se sentirán autorrealizados y asumirán el compromiso de alcanzar los objetivos propuestos. La figura 1.5 muestra las funciones administrativas y los elementos que consulta la gerencia como soporte de trabajo presupuestal. En efecto, son las personas, sus ideas y las tareas encomendadas los fundamentos de la planeación. Por lo general el proceso no es estático; es activo, dinámico, siempre cambiante, cíclico y acorde con las circunstancias del entorno. El presupuesto actúa en cada una de sus etapas o funciones. Prácticamente no podría realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define cómo, porqué o para qué se efectúo y si no se cuenta con los recursos suficientes para ejecutarla. Para mayor presición puede afirmarse que: “Contrario a algunas opiniones , presupuestación no es sólo una función financiera realizada por cada sección de presupuestos, el jefe de finanzas, el auxiliar de contabilidad o el contador”. Estos sólo registran e informan los planes y los comparan con los resultados obtenidos por las áreas responsables de la operación, con el fin de ayudar a la administración a analizar, interpretar y reaccionar. “Tampoco podría confundirse con un pronóstico elaborado por unos pocos, si con ello queremos precedir eventos futuros o estimar la posible demanda de los productos”. Los gerentes de ciertas compañías en ocasiones observan la inefectividad de sus presupuestos, sin considerar que éstos fueron preparados por personal del departamento financiero y no por personal de operación. Así, sus resultados son un juego de cifras superficiales en vez de un presupuesto originado por el personal que tiene que ver directamente con el problemas. 8 Tecnicas Presupuestarias UES RECOPILA Y ANALIZA INFORMACIÓN FIGURA 1.5 GENERA IDEAS GERENCIA ASIGNA TAREAS Y RESPONSABILIDADES COBERTURA DEMANDA I N FUNCIONES ADMINISTRATIVAS S F U T R PLANEACIÓN N U M E N ORGANIZAC IÓN A DIRECCIÓN M E T O D EJECUCIÓN Y PUESTA EN MARCHA N T CONTROL O Monitoreo Seguimiento Acompañamiento Presupuestos - Plan financiero 9
