ANTECEDENTES GENERALES Vershire Company era una empresa diversificada de envases con varias divisiones importantes, incluyendo la división de Aluminum Can, uno de los mayores fabricantes de latas de aluminio para bebidas de Estados Unidos. Esta división logró ventas ligeramente superiores al comparar la industria y tenían plantas por todo el país (cada una de estas atendía a los clientes de la región) y se estructuraba de la siguiente manera. ORGANIGRAMA DIVISIÓN ALUMINIO GERENTE GENERAL DE LA DIVISIÓN GERENTE DE MANUFACTURA GERENTE DE MARKETING GERENTE DE PLANTA 1 DISTRITO 1 GERENTE DE PLANTA 2 DISTRITO 2 GERENTE DE PLANTA 7 DISTRITO 15 A cargo del director general de la división había dos directivos de línea, los vicepresidentes encargados de fabricación y marketing. Éstos dirigían todas las actividades de la división en sus respectivas áreas funcionales. Sus clientes, en su mayoría, mantenían entre dos y cuatro proveedores y repartían sus compras entre ellos. Si la división no cumplía las especificaciones de costos y calidad del cliente o sus estándares de reparto y servicio, este compraba a otro proveedor. De todas maneras, todos los fabricantes de latas de aluminio empleaban esencialmente la misma tecnología y la calidad de los productos de la división era similar a la de sus competidores, ya que en su mayoría requerían a los mismos proveedores de materia prima. La industria de recipientes metálicos estaba constituida por más de un centenar de empresas. Es más, en la década de 1990 el aluminio dómino la industria y en esta fecha, 5 fabricantes concentraban el 88% del mercado. Sin embargo, el costo de la lata casi siempre excedía al del contenido. Lo que produjo que las empresas como Coca Cola, fabricaban un tercio de sus requerimientos de latas de aluminio. ANÁLISIS CASO FODA Fortalezas - Planificación presupuestaria participativa - Alta inversión en activos fijos Oportunidades - Mercado en crecimiento - Posibilidad de diversificar el negocio Debilidades Amenazas - Bajo control sobre el costo de la materia de prima - Alta concentración de mercado - Planificación presupuestaria engorrosa - Integración hacia atrás de clientes - Responsabilidades mal distribuidas lo que genera un proceso de control deficiente - Sustitutos (Plástico) - Poca inversión en I+D - Integración hacia adelante vendedores de materia prima CADENA DE VALORES Infraestructura: Es una de las mayores empresas fabricantes de lata, lo que quiere decir que tenían una alta inversión en este aspecto. Además, teniendo en cuenta que el tamaño mínimo de una planta de recipientes eficiente era de 5 líneas y la maquinaria de cada línea costaba 20 millones de dólares. La alta inversión en infraestructura se entiende con la demanda creciente del mercado. Gestión en Recursos Humanos: La gestión se encuentra centralizada y existe manejo interno de incentivos por cumplimiento de metas. Desarrollo Tecnológico: Baja inversión en tecnología que no se contrasta con un mercado en crecimiento y la alta concentración de la competencia. Considerando además que manejan maquinaria y podrían disminuir los costos de producción pensando que su estrategia fuese liderazgo en costos. Compras en Materia Prima: Aquí se presenta el principal problema, tiene bajo control sobre el costo de la materia prima, además del riesgo que éstos mismos proveedores también son fabricantes de latas de aluminio. Logística Interna: Operaciones: Logística externa: MKT y ventas: Servicios: Se infiere que la En este aspecto es donde Es un mercado La concentración Planificación logística interna más puede sostener su competitivo y ante informal de poder en presupuestaria era planificada y estrategia en liderazgo en cualquier el gerente de ventas participativa. definida según costos, debido a que aquí disconformidad en es negativa, ya que Pronóstico acucioso presupuesto podrían ahorrar costos y el servicio, el cliente influye en la pero que utiliza planificado por aumentar su margen de se podía cambiar producción. En MKT mucho tiempo y planta pero ventas, pero no existe un fácilmente de se invertía un 9% recursos, lo cual no estaba a merced control de gestión proveedor ya que combinado con la representa la de la demanda de efectivo, ya que el cada cliente administración, lo realidad de la los clientes. gerente de plantas manejaba entre 2 y que se explica en el división. depende indirectamente 4 proveedores. tipo de producto. Foco en el cliente. del gerente de ventas. En base al análisis anterior, se puede entender que la división de aluminio de Vershire Company funciona como intermediaria, más que una que entregue valor en el producto. Consideramos que es una empresa en crisis que debería cambiar su estrategia. Una posibilidad, ya que según lo indicado el 64% del costo de producción es la obtención de la materia prima, sería conveniente que la división genere una alianza estratégica con un proveedor de aluminio para conseguir mejores precios en materia prima. Además deben mejorar la operación interna y su planificación. DESARROLLO PREGUNTAS 1. ¿Cuáles eran en términos generales, las fortalezas y debilidades del sistema de control y planeación de Vershire Company? Fortalezas - El proceso de planificación presupuestaria era participativo y acucioso. Medían indicadores de manera mensual con el objetivo de que gerentes estuvieran al pendiente y aplicaran medidas correctivas. Debilidades - - - El proceso de planificación presupuestaria era muy engorroso ya que se realizaba durante 8 meses, ocupando mucho tiempo y recursos y no representaba la realidad actual de la división. Responsabilidades mal distribuidas, principalmente entre el gerente de planta y de ventas, generando éste último un problema para la operación al satisfacer al cliente y provocando un proceso de control deficiente. Cada mes realizaban una tabla de eficiencia de manufactura, lo que era inequitativo ya que no tiene lógica comparar centros que elaboraban productos diferentes con distinto tiempo de fabricación. 2. Describa el proceso presupuestario de utilidades de Vershire, que empezaba en mayo y terminaba en el consejo de directores, en diciembre. Describa las actividades realizadas en cada paso del proceso. En mayo cada gerente general debía preparar a la gerencia un informe preliminar en el que se resumía el panorama de las ventas, ingresos y necesidades de capital para el presupuesto del siguiente año, además de evaluar las tendencias que se anticipaban para dos años. Cuando estos informes eran recibidos por la gerencia, el personal de investigación de mercados de la matriz comenzaba a desarrollar una evaluación más rigurosa del mercado. Preparaban así un pronóstico de ventas para cada división, los cuales en conjunto eran el pronóstico de la compañía. Ya listos se enviaban a las divisiones para revisión, críticas y perfeccionamiento. En esta instancia los gerentes generales recolectaban sus propios pronósticos de ventas desde abajo y con apoyo de los gerentes de venta. Cuando todas las partes responsables quedaban satisfechas con el presupuesto de ventas, las cifras se convertían en objetivos y cada distrito era responsable de su parte. Después de calcular las cifras de ventas, cada gerente de planta elaboraba su presupuesto de utilidad bruta, gastos fijos e ingresos antes de impuestos. En tanto los estándares de costos y objetivos de reducción de costos lse planeaban en el Departamento de Ingeniería Industrial. Antes de entregar este presupuesto, personal de apoyo de la matriz visitaba las instalaciones. Lo que era importante ya que el gerente de planta podía explicar su situación y los contralores ver en terreno cómo trabajan los empleados. A más tardar el 1 de septiembre se debían entregar los presupuestos a la dirección de la división, donde se consolidaban y presentaban a los gerentes generales para su revisión. El consolidado final se llevaba a la junta del consejo de directores, en diciembre, para su aprobación. 3. ¿Los gerentes de las plantas deben ser responsables de las utilidades? ¿Por qué? Sí, parcialmente, sólo desde el punto de vista de los costos de producción, ya que el costo asociado a la materia prima va a estar controlado a nivel corporativo por un gerente de zona, según explicaremos en la pregunta 5. Además, el gerente de plantas tendrá que hacer eficiente la operación y dependerá de un gerente de ventas, al cual le responderá niveles de producción óptimos según planificación. También, el gerente de ventas debe estar a cargo de la utilidad de las ventas de los distritos que tiene a cargo. 4. ¿Qué opina del sistema de evaluación de desempeño de las ilustraciones 2 y 3? Ambas ilustraciones muestran la evaluación de desempeño de las plantas, que median la variación de indicadores claves mensuales como: ventas totales, precios, volumen de ventas, materia prima, mano de obra, costos fijos de manufacturas, entre otros. Con esto no se esperaba que cada gerente de las plantas estuviera preparado para identificar variaciones desfavorables, si no por el contrario que estuviera al pendiente y aplicaran medidas correctivas todos los días. Luego de cuatro días hábiles seguidos del cierre de mes, cada planta enviaba un informe en el que se mostraban los resultados presupuestados y reales. De esta manera los gerentes corporativos solo revisaban las variaciones de los rubros en los cuales las cifras superaban los montos presupuestados, de tal modo que los gerentes de planta solo debían explicar los aspectos en los que no se habían alcanzado los objetivos previstos. Consideramos que es un sistema de evaluación no objetivo, ya que la responsabilidad del cumplimiento se sobrecarga sobre el Gerente de Planta, ya que es responsable de resguardar las utilidades. La variable de ingreso por venta, escapa totalmente de la gestión de un Gerente productivo. Se debe separar la evaluación según el ámbito de gestión de cada Gerente, involucrando a los gerentes de venta en la responsabilidad del volumen de ventas que impacta finalmente en la utilidad. 5. Usted rediseñaría la estructura de control de gestión de Vershire Company? ¿Cómo y por qué? Primero hay que contextualizar en qué se basa el control de gestión de la compañía. Vershire tiene un sistema de planificación de presupuesto de ventas estandarizado y según criterios corporativos, el cual se construye de manera centralizada en la matriz de la organización, en función de información de carácter general sobre ventas, ingresos y necesidades de capital entregada por los Gerentes Generales de las diferentes divisiones. La primera dificultad que se puede evidenciar en el sistema de planificación, es el pronóstico, que no considera las diferentes particularidades de cada distrito, lo que puede comprometer el desempeño de la compañía en mercados más sensibles. Además se debe considerar que el mercado es muy competitivo y la variable de decisión de compra de los clientes, es el costo y calidad del producto. El control de gestión se mide en base a las utilidades derivadas del presupuesto Corporativo de ventas y es responsabilidad del gerente de cada planta, según el presupuesto de ventas asignado a su planta. Considerando que utilidad es igual a ingresos menos costos, asignar la responsabilidad de las utilidades a un gerente de planta puede comprometer el cumplimiento de metas, ya que este solo puede controlar los costos de producción, no así los costos de venta, efectividad de campañas de marketing y presupuestos de ventas comprometidos, los cuales dependen del área de ventas. El desarrollo de carrera y remuneración de los Gerentes de Planta en Vershire estaba determinado en función del cumplimiento del nivel de utilidades. Internamente en las Plantas se promovía el cumplimiento de metas por medio de competencias entre líneas de producción y departamentos para reducir ciertos costos. Premiando a los jefes de departamentos y capataces por sus logros. Proponemos, según el cambio de estrategia que debiese realizar la empresa para la división de latas de aluminio, hacer más horizontal la toma de decisiones distribuyendo los niveles de control en la matriz. De esta manera la responsabilidad de las utilidades será de un gerente de zona que podrá cumplir niveles de venta y producción, dependiendo a su vez de él gerentes de venta que tendrán a su cargo plantas y distritos. Esta estructura permite agrupar estratégicamente plantas y distritos según locación y tipo de producto fabricado. En el caso que no se replantee la estrategia de esta división en la empresa, podrían perder su cuota de mercado actual e incluso llegar a liquidar.