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Caso Vershire Company

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ANTECEDENTES GENERALES
Vershire Company era una empresa diversificada de envases con varias divisiones importantes,
incluyendo la división de Aluminum Can, uno de los mayores fabricantes de latas de aluminio para
bebidas de Estados Unidos.
Esta división logró ventas ligeramente superiores al comparar la industria y tenían plantas por
todo el país (cada una de estas atendía a los clientes de la región) y se estructuraba de la siguiente
manera.
ORGANIGRAMA DIVISIÓN ALUMINIO
GERENTE GENERAL DE LA DIVISIÓN
GERENTE DE MANUFACTURA
GERENTE DE MARKETING
GERENTE DE PLANTA 1
DISTRITO 1
GERENTE DE PLANTA 2
DISTRITO 2
GERENTE DE PLANTA 7
DISTRITO 15
A cargo del director general de la división había dos directivos de línea, los vicepresidentes
encargados de fabricación y marketing. Éstos dirigían todas las actividades de la división en sus
respectivas áreas funcionales.
Sus clientes, en su mayoría, mantenían entre dos y cuatro proveedores y repartían sus compras
entre ellos. Si la división no cumplía las especificaciones de costos y calidad del cliente o sus
estándares de reparto y servicio, este compraba a otro proveedor. De todas maneras, todos los
fabricantes de latas de aluminio empleaban esencialmente la misma tecnología y la calidad de los
productos de la división era similar a la de sus competidores, ya que en su mayoría requerían a los
mismos proveedores de materia prima.
La industria de recipientes metálicos estaba constituida por más de un centenar de empresas. Es
más, en la década de 1990 el aluminio dómino la industria y en esta fecha, 5 fabricantes
concentraban el 88% del mercado. Sin embargo, el costo de la lata casi siempre excedía al del
contenido. Lo que produjo que las empresas como Coca Cola, fabricaban un tercio de sus
requerimientos de latas de aluminio.
ANÁLISIS CASO
FODA
Fortalezas
- Planificación presupuestaria participativa
- Alta inversión en activos fijos
Oportunidades
- Mercado en crecimiento
- Posibilidad de diversificar el negocio
Debilidades
Amenazas
- Bajo control sobre el costo de la materia de prima
- Alta concentración de mercado
- Planificación presupuestaria engorrosa
- Integración hacia atrás de clientes
- Responsabilidades mal distribuidas lo que genera
un proceso de control deficiente
- Sustitutos (Plástico)
- Poca inversión en I+D
- Integración hacia adelante vendedores de materia
prima
CADENA DE VALORES
Infraestructura: Es una de las mayores empresas fabricantes de lata, lo que quiere decir que tenían una alta inversión
en este aspecto. Además, teniendo en cuenta que el tamaño mínimo de una planta de recipientes eficiente era de 5
líneas y la maquinaria de cada línea costaba 20 millones de dólares. La alta inversión en infraestructura se entiende con
la demanda creciente del mercado.
Gestión en Recursos Humanos: La gestión se encuentra centralizada y existe manejo interno de incentivos por
cumplimiento de metas.
Desarrollo Tecnológico: Baja inversión en tecnología que no se contrasta con un mercado en crecimiento y la alta
concentración de la competencia. Considerando además que manejan maquinaria y podrían disminuir los costos de
producción pensando que su estrategia fuese liderazgo en costos.
Compras en Materia Prima: Aquí se presenta el principal problema, tiene bajo control sobre el costo de la materia
prima, además del riesgo que éstos mismos proveedores también son fabricantes de latas de aluminio.
Logística Interna: Operaciones:
Logística externa:
MKT y ventas:
Servicios:
Se infiere que la
En este aspecto es donde
Es un mercado
La concentración
Planificación
logística interna
más puede sostener su
competitivo y ante
informal de poder en presupuestaria
era planificada y
estrategia en liderazgo en cualquier
el gerente de ventas
participativa.
definida según
costos, debido a que aquí disconformidad en
es negativa, ya que
Pronóstico acucioso
presupuesto
podrían ahorrar costos y
el servicio, el cliente influye en la
pero que utiliza
planificado por
aumentar su margen de
se podía cambiar
producción. En MKT
mucho tiempo y
planta pero
ventas, pero no existe un
fácilmente de
se invertía un 9%
recursos, lo cual no
estaba a merced
control de gestión
proveedor ya que
combinado con la
representa la
de la demanda de efectivo, ya que el
cada cliente
administración, lo
realidad de la
los clientes.
gerente de plantas
manejaba entre 2 y
que se explica en el
división.
depende indirectamente
4 proveedores.
tipo de producto.
Foco en el cliente.
del gerente de ventas.
En base al análisis anterior, se puede entender que la división de aluminio de Vershire Company
funciona como intermediaria, más que una que entregue valor en el producto. Consideramos que
es una empresa en crisis que debería cambiar su estrategia. Una posibilidad, ya que según lo
indicado el 64% del costo de producción es la obtención de la materia prima, sería conveniente
que la división genere una alianza estratégica con un proveedor de aluminio para conseguir
mejores precios en materia prima. Además deben mejorar la operación interna y su planificación.
DESARROLLO PREGUNTAS
1. ¿Cuáles eran en términos generales, las fortalezas y debilidades del sistema de control y
planeación de Vershire Company?
Fortalezas
-
El proceso de planificación presupuestaria era participativo y acucioso.
Medían indicadores de manera mensual con el objetivo de que gerentes estuvieran al
pendiente y aplicaran medidas correctivas.
Debilidades
-
-
-
El proceso de planificación presupuestaria era muy engorroso ya que se realizaba durante
8 meses, ocupando mucho tiempo y recursos y no representaba la realidad actual de la
división.
Responsabilidades mal distribuidas, principalmente entre el gerente de planta y de ventas,
generando éste último un problema para la operación al satisfacer al cliente y provocando
un proceso de control deficiente.
Cada mes realizaban una tabla de eficiencia de manufactura, lo que era inequitativo ya
que no tiene lógica comparar centros que elaboraban productos diferentes con distinto
tiempo de fabricación.
2. Describa el proceso presupuestario de utilidades de Vershire, que empezaba en mayo y
terminaba en el consejo de directores, en diciembre. Describa las actividades realizadas
en cada paso del proceso.
En mayo cada gerente general debía preparar a la gerencia un informe preliminar en el que se
resumía el panorama de las ventas, ingresos y necesidades de capital para el presupuesto del
siguiente año, además de evaluar las tendencias que se anticipaban para dos años.
Cuando estos informes eran recibidos por la gerencia, el personal de investigación de mercados de
la matriz comenzaba a desarrollar una evaluación más rigurosa del mercado. Preparaban así un
pronóstico de ventas para cada división, los cuales en conjunto eran el pronóstico de la compañía.
Ya listos se enviaban a las divisiones para revisión, críticas y perfeccionamiento. En esta instancia
los gerentes generales recolectaban sus propios pronósticos de ventas desde abajo y con apoyo de
los gerentes de venta.
Cuando todas las partes responsables quedaban satisfechas con el presupuesto de ventas, las
cifras se convertían en objetivos y cada distrito era responsable de su parte.
Después de calcular las cifras de ventas, cada gerente de planta elaboraba su presupuesto de
utilidad bruta, gastos fijos e ingresos antes de impuestos. En tanto los estándares de costos y
objetivos de reducción de costos lse planeaban en el Departamento de Ingeniería Industrial.
Antes de entregar este presupuesto, personal de apoyo de la matriz visitaba las instalaciones. Lo
que era importante ya que el gerente de planta podía explicar su situación y los contralores ver en
terreno cómo trabajan los empleados.
A más tardar el 1 de septiembre se debían entregar los presupuestos a la dirección de la división,
donde se consolidaban y presentaban a los gerentes generales para su revisión.
El consolidado final se llevaba a la junta del consejo de directores, en diciembre, para su
aprobación.
3. ¿Los gerentes de las plantas deben ser responsables de las utilidades? ¿Por qué?
Sí, parcialmente, sólo desde el punto de vista de los costos de producción, ya que el costo
asociado a la materia prima va a estar controlado a nivel corporativo por un gerente de zona,
según explicaremos en la pregunta 5.
Además, el gerente de plantas tendrá que hacer eficiente la operación y dependerá de un gerente
de ventas, al cual le responderá niveles de producción óptimos según planificación. También, el
gerente de ventas debe estar a cargo de la utilidad de las ventas de los distritos que tiene a cargo.
4. ¿Qué opina del sistema de evaluación de desempeño de las ilustraciones 2 y 3?
Ambas ilustraciones muestran la evaluación de desempeño de las plantas, que median la variación
de indicadores claves mensuales como: ventas totales, precios, volumen de ventas, materia prima,
mano de obra, costos fijos de manufacturas, entre otros. Con esto no se esperaba que cada
gerente de las plantas estuviera preparado para identificar variaciones desfavorables, si no por el
contrario que estuviera al pendiente y aplicaran medidas correctivas todos los días.
Luego de cuatro días hábiles seguidos del cierre de mes, cada planta enviaba un informe en el que
se mostraban los resultados presupuestados y reales. De esta manera los gerentes corporativos
solo revisaban las variaciones de los rubros en los cuales las cifras superaban los montos
presupuestados, de tal modo que los gerentes de planta solo debían explicar los aspectos en los
que no se habían alcanzado los objetivos previstos.
Consideramos que es un sistema de evaluación no objetivo, ya que la responsabilidad del
cumplimiento se sobrecarga sobre el Gerente de Planta, ya que es responsable de resguardar las
utilidades. La variable de ingreso por venta, escapa totalmente de la gestión de un Gerente
productivo. Se debe separar la evaluación según el ámbito de gestión de cada Gerente,
involucrando a los gerentes de venta en la responsabilidad del volumen de ventas que impacta
finalmente en la utilidad.
5. Usted rediseñaría la estructura de control de gestión de Vershire Company? ¿Cómo y por
qué?
Primero hay que contextualizar en qué se basa el control de gestión de la compañía. Vershire tiene
un sistema de planificación de presupuesto de ventas estandarizado y según criterios corporativos,
el cual se construye de manera centralizada en la matriz de la organización, en función de
información de carácter general sobre ventas, ingresos y necesidades de capital entregada por los
Gerentes Generales de las diferentes divisiones. La primera dificultad que se puede evidenciar en
el sistema de planificación, es el pronóstico, que no considera las diferentes particularidades de
cada distrito, lo que puede comprometer el desempeño de la compañía en mercados más
sensibles. Además se debe considerar que el mercado es muy competitivo y la variable de decisión
de compra de los clientes, es el costo y calidad del producto.
El control de gestión se mide en base a las utilidades derivadas del presupuesto Corporativo de
ventas y es responsabilidad del gerente de cada planta, según el presupuesto de ventas asignado a
su planta. Considerando que utilidad es igual a ingresos menos costos, asignar la responsabilidad
de las utilidades a un gerente de planta puede comprometer el cumplimiento de metas, ya que
este solo puede controlar los costos de producción, no así los costos de venta, efectividad de
campañas de marketing y presupuestos de ventas comprometidos, los cuales dependen del área
de ventas.
El desarrollo de carrera y remuneración de los Gerentes de Planta en Vershire estaba
determinado en función del cumplimiento del nivel de utilidades. Internamente en las Plantas se
promovía el cumplimiento de metas por medio de competencias entre líneas de producción y
departamentos para reducir ciertos costos. Premiando a los jefes de departamentos y capataces
por sus logros.
Proponemos, según el cambio de estrategia que debiese realizar la empresa para la división de
latas de aluminio, hacer más horizontal la toma de decisiones distribuyendo los niveles de control
en la matriz.
De esta manera la responsabilidad de las utilidades será de un gerente de zona que podrá cumplir
niveles de venta y producción, dependiendo a su vez de él gerentes de venta que tendrán a su
cargo plantas y distritos. Esta estructura permite agrupar estratégicamente plantas y distritos
según locación y tipo de producto fabricado.
En el caso que no se replantee la estrategia de esta división en la empresa, podrían perder su
cuota de mercado actual e incluso llegar a liquidar.
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