Diseño de estrategias que permitan a las organizaciones pasar a una posición de generación y difusión de conocimiento

Universidad Autónoma de Querétaro
Facultad de Contaduría y Administración
Doctorado en Administración
1. 1
Diseño de estrategias que permitan a las organizaciones pasar a una
posición de generación y difusión de conocimiento
El caso de las organizaciones del sector paraestatal.
La Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil de la Subdirección Técnica de la
Comisión Federal de Electricidad
TESIS
Que como parte de los requisitos para obtener el grado de
Doctor en Administración
Presenta:
María Teresa Gómez Saldaña
Director:
Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta
SINODALES
Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta
Presidente
_______ _________________
Firma
Dr. Adolfo Mir Araujo
Secretario
_______ _________________
Firma
Dr. José Ambrosio Ochoa
Vocal
________________________
Firma
Dra. Adriana Martínez Martínez
Vocal
________________________
Firma
Dr. Gabriel Muro González
Suplente
_______ _________________
Firma
Dra. María de los Angeles Guzman Molina
Suplente
_______ _________________
Firma
Dra. Alejandra Urbiola Solis
Suplente
_______ _________________
Firma
____________________________
C.P. Héctor Fernando Valencia Pérez
Director Facultad de Contaduría y Administración
________________________
Dr. Luis Gerardo Hernández Sandoval
Director de Investigación y Posgrado
Centro Universitario
Querétaro, Qro.
Enero de 2008
México
RESUMEN
La aplicación de las ciencias administrativas se ha enfocado principalmente al
manejo de empresas privadas. El objetivo de este trabajo es proponer, a partir
del estudio de un caso, estrategias administrativas, métodos y herramientas que
aplicadas en las entidades públicas, les permitan transformarse en fuentes
generadoras y difusoras eficaces de conocimiento con el fin de incrementar la
eficacia y eficiencia en la ejecución de sus procesos, así como sus niveles de
competencia y de servicio. En la presente investigación se tomará como
ejemplo un área dependiente de una empresa paraestatal dependiente del
Gobierno Federal Mexicano, específicamente la Gerencia de Estudios de
Ingeniería Civil de la Subdirección Técnica de la Comisión Federal de
Electricidad. El desarrollo del trabajo comprende las etapas del planteamiento
metodológico, la revisión del marco teórico y del desarrollo histórico de las
teorías administrativas y de la generación de conocimiento, la descripción de la
situación actual de la organización en estudio y su diagnóstico correspondiente,
finalizando con las conclusiones resultantes del mismo y la propuesta de un
modelo que permita implantar estrategias eficientes para la Gestión de
Conocimiento y el fortalecimiento de la cultura de la organización, en beneficio
de los individuos que la integran. Asimismo, se evalúa la factibilidad de la
aplicación de esta metodología, de las estrategias planteadas y de los modelos
que se diseñaron en otras organizaciones del sector público que presenten
características similares.
Palabras clave (generación y difusión de conocimiento, competencia, servicio,
modelos, beneficio)
i
SUMMARY
The application of administrative sciences has focused mainly to the handling of
private companies. The objective of this work is to propose, from the study of a
case, administrative strategies, methods and tools that applied in the public
organizations, allow them to transform themselves into effective generating and
diffusing sources of knowledge with the purpose of increasing the effectiveness
and efficiency in the execution of their processes, as well as their levels of
competition and on watch. In the present investigation a dependent area of a
dependent paraestatal company of the Mexican Federal Government will be
taken like example, specifically the Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil of
the Technical Subdivision of the Comisión Federal de Electricidad. The
development of the work includes/understands the stages of the methodologic
exposition, the revision of the theoretical frame and the historical development of
the administrative theories and the generation of knowledge, the description of
the present situation of the organization in study and its corresponding
diagnosis, finalizing with the resulting conclusions of same and the proposal of a
model that allows to implant efficient strategies for the Management of
Knowledge and the fortification of the culture of the organization, in benefit of the
individuals that integrate it. Also, the feasibility of the application of this
methodology, the raised strategies and the models is evaluated that were
designed in other organizations of the public sector which they present/display
similar characteristics.
Key words (generation and diffusion of knowledge, competition, service,
models, benefit)
ii
DEDICATORIAS
A mis papás, hermanos, tíos, primos
amigos, padrinos,
Maestros y a mi bello bombonet
Pero en especial está dedicada a un excelente tutor
Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta
porque nunca me dejó sola….
Gracias…
iii
AGRADECIMIENTOS
Había una vez una hormiguita. Esta hormiguita era como toda buena hormiga,
trabajadora y servicial. Se la pasaba acarreando hojitas de día y de noche; casi no
tenía tiempo para descansar. Y así transcurría su vida, trabajando y trabajando.
Un día fue a buscar comida a un estanque que estaba un poco lejos de su casa, y para
su sorpresa al llegar al estanque vio como un botón de lirio se abría y de él surgía una
hermosa y delicada florecilla. Se acercó y dijo:
-¡Hola! ¿Sabes?, ¡Eres muy bonito!, ¿Qué eres? Y la florecita contestó:
-Soy un lirio. ¡Gracias!, ¿Sabes? ¡Eres muy simpático!, ¿Qué eres?
-Soy una hormiga. ¡Gracias también!
Y así la hormiguita y el lirio siguieron conversando todo el día, haciéndose grandes
amigos. Cuando iba a anochecer la hormiga regresó a su casa, no sin antes prometer
al lirio que volvería al día siguiente. Mientras iba caminando a casa, la hormiga
descubrió que admiraba a su nuevo amigo, y que realmente se había sentido muy a
gusto platicando con él y se dijo:
"Mañana le diré que me encanta su forma de ser, mañana".
Y el lirio al quedarse solo se dijo:
-"Me gusta la amistad de la hormiga, mañana cuando venga se lo diré"
Pero al día siguiente la hormiguita se dio cuenta de que no había trabajado nada el día
anterior. Así que decidió quedarse a trabajar y se dijo:
-"Mañana iré con el lirio. Hoy no puedo, estoy demasiado ocupado, pero mañana iré y
le diré, además, que he pensando en él
Al día siguiente amaneció lloviendo, y la hormiga no pudo salir de su casa y se dijo:
-"Qué mala suerte, hoy tampoco veré al lirio. Bueno, no importa, mañana le diré todo lo
especial que pienso que es".
Y al tercer día la hormiguita se despertó muy temprano y se fue al estanque, pero al
llegar encontró al lirio en el suelo, ya sin vida. La lluvia y el viento habían destrozado
su tallo. Entonces la hormiga pensó: "¡Que tonta fui! Desperdicié demasiado tiempo, mi
amigo se fue sin saber todo lo especial que era, y en verdad me arrepiento." Y así fue
como ambos nunca supieron lo importantes que eran el uno para el otro.
No esperes el final de tu vida para arrepentirte. No esperes el mañana para soñar, y
por ningún motivo dejes de decirle a una persona lo que en realidad piensas de ello.
Por eso, quiero HOY gracias por todo lo que me has brindado y por todo el tiempo que
no te dediqué por estar en esta loca aventura.
Todo lo que vivamente imaginamos, ardientemente deseamos,
sinceramente creemos y entusiastamente emprendemos...
Inevitablemente sucederá!!!!
TR´2008
iv
ÍNDICE
Página
Resumen
.................................................................................................... i
Summary
................................................................................................... ii
Dedicatorias
.................................................................................................. iii
Agradecimientos .............................................................................................. iv
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 1
1
MARCO METODOLÓGICO ................................................................ 10
1.1
Antecedentes...................................................................................... 10
1.2
Justificación ........................................................................................ 15
1.3
Planteamiento del problema ............................................................... 18
1.4
Instrumentos utilizados ....................................................................... 21
2
MARCO TEÓRICO.............................................................................. 23
2.1
Introducción ........................................................................................ 23
2.2
Antecedentes...................................................................................... 26
2.3
Fundamentación apoyada en teorías administrativas......................... 28
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.4
Teoría de Sistemas...................................................................... 28
Desarrollo Organizacional ........................................................... 33
Cultura Organizacional ................................................................ 37
Sistemas de Calidad Total........................................................... 38
Definición de conocimiento ................................................................. 42
2.4.1
Categorías del conocimiento ....................................................... 46
2.4.1.1
Conocimiento tácito .............................................................. 47
2.4.1.2
Conocimiento explícito: ........................................................ 48
2.4.1.3
Capital Intelectual ................................................................. 48
2.4.2
Procesos de conversión de conocimiento ................................... 50
2.5
Evolución del estudio del conocimiento a través de la Teoría de las
Organizaciones.............................................................................................. 54
2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.5.4
2.5.5
Etapa preindustrial....................................................................... 54
Revolución Industrial ................................................................... 64
Administración científica .............................................................. 65
Burocracia ................................................................................... 69
Relaciones Humanas................................................................... 72
2.6
La Era el conocimiento ....................................................................... 76
2.7
Gestión del conocimiento.................................................................... 79
2.7.1
Principales aportadores ............................................................... 82
2.7.1.1
Michael Polanyi .................................................................... 83
2.7.1.2
Peter F. Drucker .................................................................. 85
2.7.1.3
Peter Senge.......................................................................... 86
2.7.1.4
Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi ...................................... 88
2.7.1.5
Sveiby................................................................................... 89
2.7.1.6
Davenport ............................................................................. 90
2.7.2
Modelos de Gestión de Conocimiento ......................................... 91
2.7.2.1
Modelo Balanced Business Scorecard ................................. 91
2.7.2.2
Modelo Universidad de West Ontario (Bontis, 1996)............ 92
2.7.2.3
Modelo Navigator de Skandia (Edvinsson y Malone, 1997) . 93
2.7.3
Modelo Integral de Gestión del Conocimiento ............................. 95
2.7.3.1
Conceptualización ................................................................ 95
2.7.3.2
El Modelo............................................................................ 102
3
DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN EN
ESTUDIO…..................................................................................................... 105
3.1
Antecedentes.................................................................................... 105
3.2
Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil .......................................... 109
3.3
Diagnóstico ....................................................................................... 116
3.3.1
Oportunidades ........................................................................... 119
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.4
4
Fortalezas .................................................................................. 121
Estrategias................................................................................. 123
Acciones .................................................................................... 124
Clima Organizacional........................................................................ 126
ESTRATEGIAS GERENCIALES Y ESTADO DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN ESTUDIO ............................ 129
4.1
Retos que enfrenta la organización .................................................. 129
4.2
Estrategias Gerenciales.................................................................... 132
4.3
Acciones emprendidas para la gestión del Conocimiento................. 134
4.3.1
5
6
Estrategias de entrenamiento y desarrollo ................................ 136
CONCLUSIONES.............................................................................. 150
5.1
Introducción ...................................................................................... 150
5.2
Conclusiones .................................................................................... 151
BIBLIOGRAFÍA................................................................................. 160
ÍNDICE TABLAS
Página
Tabla 1
Matriz de congruencia
Tabla 2
Arreglo de oportunidades.- Modelo
interrelación escenario-trayectoria, 2006.
Tabla 3
20
de
cambio
120
Arreglo de fortalezas.- Modelo de cambio interrelación
escenario-trayectoria, 2006.
122
Arreglo de estrategias.- Modelo de cambio interrelación
escenario-trayectoria, 2006.
124
Arreglo de acciones.- Modelo de cambio interrelación
escenario-trayectoria, 2006.
124
Arreglo de acciones.- Modelo de cambio interrelación
escenario-trayectoria, 2006.
125
Resumen resultados Encuesta de Clima Organizacional,
2007
127
Tabla 8
Retos y Factores clave de éxito
131
Tabla 9
Matriz de Conocimiento CR de Modelos Matemáticos
142
Tabla 10
Identificación de conocimientos clave y brechas
144
Tabla 4
Tabla 5
Tabla 6
Tabla 7
ÍNDICE FIGURAS
Página
Figura 1
Nuevo enfoque, el conocimiento como un recurso
competitivo
3
Figura 2
Gasto en Investigación y Desarrollo en América Latina
12
Figura 3
International patents per capita, leading countries, 19752000
13
Figura 4
El valor de las organizaciones
14
Figura 5
Organización y sus componentes
24
Figura 6
Sistemas y Organizaciones Abiertos.Interactuantes e Interdependientes”.
Elementos
30
Figura 7
Raíces principales del Desarrollo Organizacional.
34
Figura 8
Aprendizaje
44
Figura 9
De los datos al conocimiento
45
Figura 10
Espiral del conocimiento (propuesta Nonaka y Takeuchi)
52
Figura 11
El control de los Métodos, los tiempos y movimiento de los
obreros
68
Relaciones Humanas: “El Tránsito de un Concepto
Mecanicista de la Organización a otro Organicista”
73
Figura 13
Aprendizaje Organizacional.- Un Intercambio de ideas
82
Figura 14
Fases para crear el conocimiento
(propuesta Nonaka y Takeuchi)
89
Figura 12
organizacional
Figura 15
Balance Scorecard
91
Figura 16
Modelo Universidad de West Ontario
93
Figura 17
Navigator de Skandia
94
Figura 18
“Creación del conocimiento común”, 2006.
97
Figura 19
“El conocimiento común”, 2006.
99
ÍNDICE FIGURAS
Página
Figura 20
Modelo Conceptual de Gestión del Conocimiento para
transformar la experiencia en
conocimiento.
102
Figura 21
Modelo Integral de Gestión del Conocimiento, 2007.
104
Figura 22
Organigrama GEIC 2006
112
Figura 23
Diagrama de implantación del modelo de DO de la GEIC”,
2006.
117
Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria en la
GEIC, 2006.
118
Cadena de Valor del Sistema para evaluar el Clima
Laboral en la CFE, 2003
126
Figura 26
Resultados Clima Laboral en la GEIC, 2007
127
Figura 27
Resultados de la encuesta CFE, 2007
128
Figura 28
Modelo GEIC, 2002
136
Figura 29
Identificación de brechas de conocimiento, 2007
144
Figura 30
Aprendizaje Organizacional.- Confianza, 2006
145
Figura 24
Figura 25
INTRODUCCIÓN
“Algunos hombres ven las cosas como son
y dicen: ¿por qué?
Yo sueño con cosas que nunca existieron
Y pregunto: ¿por qué no?”
Robert F. Kennedy
La rápida y acelerada transformación de las estructuras sociales es un tema
que ha cobrado vital importancia en el mundo entero. Los cambios se presentan
en todos los ámbitos: en las relaciones políticas y comerciales entre los países,
en las relaciones laborales y sociales, en los enfoques de los negocios, en el
papel que juegan los gobiernos, en los roles de los diferentes géneros y grupos
sociales, en la educación, en el tamaño y composición de la población, y en el
modo de relacionarse con el medio ambiente.
La subsistencia y eficaz funcionamiento de toda organización depende de su
capacidad para detectar los cambios oportunamente y de su flexibilidad para
reaccionar ante ellos en forma apropiada, a través de las adecuaciones de sus
estrategias y objetivos e incluso de sus estructuras.
En este entorno, una preocupación constante en los directivos y gerentes de las
organizaciones, tanto públicas como privadas, es cómo afrontar estos retos.
Sus dirigentes requieren sensibilizarse ante el aceleramiento de la dinámica
social y mantenerse alertas para detectar los cambios que tienen lugar en los
sistemas del entorno y cuya influencia pueda afectar en forma importante a los
factores críticos del desempeño de sus organizaciones; es decir, adoptar una
posición proactiva que propicie de manera anticipada y oportuna, ambientes
internos de continua renovación, basados en el desarrollo y aprovechamiento
de la creatividad e innovación del personal, generando y difundiendo nuevos
1
conocimientos; que propicien a vez el desarrollo de sus competencias internas1,
integradas por la acumulación de conocimientos dentro de la empresa.
En un mundo de mercados globalizados y altamente competidos, emerge una
nueva infraestructura, marcada por una creciente ola tecnológica. Cada vez, es
más valioso el conocimiento que lleva a la fabricación de bienes o la prestación
de un servicio y menos valioso el trabajo manual2.
Los avances en las áreas de la informática, electrónica y telecomunicaciones
resultan ser más influyentes en esta revolución3, al permitir flujos más eficientes
de transferencia de información que incluyen: planes, proyectos, diagramas,
protocolos y desarrollo de patentes. Incluso el diseño y pruebas de
manufactura, se llevan de manera simultánea en diferentes continentes, gracias
a la transferencia instantánea de información satelital en línea.
En una economía cada vez más global, la innovación y la tecnología en general
tienen una importancia fundamental para mantener la competitividad de las
organizaciones. Competitividad que, sobre todo en las economías más
desarrolladas, se sustenta de manera importante en: la información, la
innovación y el conocimiento, siguiendo un proceso como el que se ilustra en la
figura 1.
1
Incluyen un repertorio de respuestas utilizado por las organizaciones para resolver problemas
que se presenten y que de alguna forma ya se habían presentado en el pasado (Martínez,
2006)
2
. Actualmente vale más el programa de cómputo y lo chips que se incluyen en un coche
moderno, que toda la materia prima que se usa para fabricar el chasis.
3
En la actualidad mucho se ha hablado de las transformaciones de las relaciones económicas
asociadas al surgimiento de la tecnología de la informática y las comunicaciones. (Ordoñez,
2004)
2
Creación de
conocimiento
Continua
innovación
Ventaja
competitiva
Figura 1 Nuevo enfoque, el conocimiento como un recurso competitivo
Fuente: Elaborado con base en Nonaka y Tackeuchi, 1995
Actualmente se viven tiempos en los que la creatividad y la innovación son
factores críticos para sostenerse en el mundo real. Aceptar esta realidad implica
en muchas ocasiones romper paradigmas y abandonar prácticas que hasta
cierto momento han sido exitosas y hacer del cambio una constante4.
Son precisamente los grandes cambios, los que hacen evidente la imperiosa
necesidad de ampliar la capacidad de generación de conocimiento y optimizar
su gestión, para dar respuesta, a través de la innovación, a una demanda cada
vez más exigente y cambiante en sus requerimientos. Esto incluye por supuesto
el desarrollo de especialistas y de las estrategias de reemplazo requeridas para
evitar la “pérdida” del conocimiento existente.
Actualmente, el lenguaje administrativo incluye términos como “economía del
conocimiento”, “capital intelectual”, “activos intangibles” y otros, referentes
adoptados en la metodología de gestión del conocimiento, metodología
encaminada a establecer estrategias y prácticas que permitan administrar
adecuadamente el conocimiento.
¿Por qué estudiar el sector público?
4
No debe perderse de vista que, con frecuencia, por la aceleración y magnitud de los cambios
que se dan en la realidad, en ocasiones, -cada vez más frecuentes-, el hombre se ve obligado a
romper y abandonar antiguos paradigmas y se enfrenta, después de un proceso de
deconstrucción, a la creación de nuevos modelos y métodos que correspondan a los esquemas
inéditos.
3
Durante el último tercio del siglo XIX, al inicio del estudio metodológico de la
administración5, las nuevas teorías se enfocaron casi exclusivamente a atender
las necesidades de aquellas organizaciones de carácter privado; es decir, la
administración organizacional se desarrolló en la medida que estas entidades
creadas con fines de lucro nacían y, en el proceso de su crecimiento, se hacían
más complejas, incrementándose la dificultad para el logro de su eficaz
operación y control.
Por otro lado, en esa época, el tamaño de las organizaciones que formaban
parte del sector público era modesto, siendo sus objetivos bastante limitados y
bien definidos. En muchos de los casos, dichas organizaciones eran creadas
para cumplir funciones muy particulares encaminadas a satisfacer necesidades
sociales y para impulsar las actividades productivas a cargo de los particulares.
Pero su funcionamiento se apegaba a procedimientos rígidos y predecibles,
dejando en segundo término aspectos administrativos y financieros que serían
considerados indispensables en el manejo de cualquier empresa.
Sin embargo, estas condiciones se han modificado substancialmente. En la
actualidad se considera imprescindible que las organizaciones públicas también
funcionen bajo criterios de eficacia y eficiencia. De ahí la importancia de
analizar y plantear las posibilidades de la aplicación del conocimiento logrado
en los estudios organizacionales -generados primariamente para atender a los
problemas del sector privado-. Se pretende que las recomendaciones obtenidas
puedan aplicarse a otras actividades del sector paraestatal y a los organismos
públicos en general.
Se debe resaltar que en la actualidad, el gobierno mexicano ha tomado
medidas para incorporarse al proceso mundial de modernización, realizando las
5
Entre las primeras instituciones dedicadas al estudio y formación de administradores se
pueden considerar al Colegio de Graduados de Wharton, en la Universidad de Pensilvania y a
las Escuelas de las Universidades de Chicago y California. Fuente A. D. Chandler., "Scale and
Scope", Mass, HUP, 1990.
4
acciones que así se lo permitan. En particular, los nuevos modelos de
asignación y administración presupuestal, ubican a las empresas del sector
público como centros de resultados y no como entidades que requieran ser
subsidiadas para poder subsistir, por lo que su capacidad de gestión en todos
los órdenes, tiene que ser transformada profundamente. Para ello, en esta
investigación se plantea que todos y cada uno de sus integrantes deberán
integrarse a procesos encaminados a crear, generar e implantar conocimientos
que les permitan elevar su capacidad competitiva y alcanzar los niveles
operacionales en que se desempeñan los líderes mundiales y, de ser posible,
posicionarse como generadores del cambio científico y tecnológico, para lograr
una posición de auténtica soberanía; que de otra suerte, ubica, como ha sido
hasta ahora, a una nación otra dependencia permanente, de aquellos que lo
logran.
En nuestro país existen diversos organismos cuya administración está a cargo
del Estado que realizan funciones vinculadas a objetivos encaminados a elevar
la calidad de vida de los habitantes al proporcionarles seguridad, salud,
educación y servicios públicos como son agua, electricidad y caminos.
En particular, la CFE6(Comisión Federal de Electricidad) es la empresa
responsable de proporcionar el servicio de energía eléctrica a los sectores
industriales y habitacionales en la mayor parte del país, abarcando un vasto y
complejo proceso que incluye la generación, transformación y distribución del
fluido eléctrico. En los últimos años, la empresa se ha preocupado por
proporcionar un servicio cada vez mejor y convertirse con ello en una empresa
de clase mundial, y proyectar una imagen novedosa dentro del sector público.
Por ejemplo, durante al menos las dos últimas administraciones federales, en la
CFE se han implantado diversas medidas cuyos resultados pueden constatarse
a través de ciertos ejemplos, en donde destacan los premios Nacionales de
6
Para una mayor descripción de las características de la CFE, consúltese el Anexo 1
“Descripción de la organización en estudio”
5
Calidad que se le han otorgado a partir de 1996, la aplicación del Modelo de
Calidad y Competitividad en todos los procesos que desarrolla, los nuevos
sistemas de estímulos y recompensas de acuerdo a los resultados que arroja el
novedoso Sistema de la Evaluación de Desempeño, el Sistema Institucional de
Capacitación y la firma de un Convenio de Productividad celebrado con su
sindicato.
Dentro de la organización de la CFE, siempre han existido algunas áreas que,
con diferentes denominaciones y modalidades en sus funciones, se han
encargado de realizar los estudios técnicos de ingeniería básica dentro de las
especialidades de las ciencias de la tierra y la ingeniería civil que han sido
requeridos para el diseño y la selección de sitios para nuevas centrales de
generación, el diseño de la obra civil de dichas centrales y; en algunas
ocasiones, los trabajos de apoyo a la construcción y operación de las obras.
Actividades indispensables para la generación de la energía eléctrica requerida
por el país.
Actualmente, la mayoría de estas actividades las desarrolla un área
denominada GEIC (Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil). La GEIC7 cuenta
con más de 26 años de experiencia en el desarrollo de la ingeniería básica
requerida por la CFE, para la selección, caracterización y exploración de
nuevas centrales de generación y como apoyo a su diseño y construcción
definiendo su función principal el proporcionar a la CFE, así como a otras
entidades gubernamentales paraestatales y a particulares los servicios de
ingeniería requeridos para la determinación de parámetros necesarios para
diseñar obras civiles, a través de la aplicación de especialidades de las ciencias
de la tierra y la ingeniería civil como son: hidrometeorología, geomática,
7
A partir de una reestructuración en 1988, la Unidad de Estudios de Ingeniería Civil toma el
carácter de Gerencia, integrada a la Subdirección de Construcción, para que posteriormente el
1° de Octubre de 1993 mediante la celebración del c onvenio CFE- SUTERM 39/93, adquiriera el
nombre de Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil (GEIC) y se integre a la Subdirección
Técnica. Desde su creación y hasta el año 2003, el líder fue el Ing. José Antonio Maza Álvarez
(1940-2004), reconocido investigador mexicano en el campo de la Ingeniería Civil.
6
geología, geofísica, topografía, sismotectónica, geohidrología, hidráulica,
oceanografía, geotecnia, mecánica de suelos y rocas, estudios ambientales y
de seguridad de estructuras.
¿Y por qué estudiar a la GEIC?
Entre las razones principales de estudiar a esta organización, destacan sus
características particulares:
1. A pesar de su carácter público, esta organización funciona dentro de un
mercado abierto, incluso dentro de la propia CFE, donde compite con
empresas que prestan servicios semejantes. Por lo que resulta necesario
e indispensable mejorar de manera continua sus procesos elevando con
ello su competitividad.
2. Su quehacer esta basado en el conocimiento y experiencia de personal
especializado, apoyado en equipos de tecnología moderna y la
aplicación de la ingeniería de manera interdisciplinaria de diferentes
especialidades.
3. Cuenta con un grupo de especialistas constituido por 300 profesionistas
en diferentes campos de la Ingeniería, 100 técnicos especializados, 60
ingenieros con maestría en diferentes campos de la ingeniería y
administración, lo que representa un alto grado de complejidad para la
gestión de su desarrollo profesional.
4. La especialización en las actividades realizadas abarca desde las
actividades de campo como son levantamientos topográficos, la
obtención de muestras de suelos y rocas, y la medición de mareas, entre
otras; hasta el uso de sofisticados modelos numéricos de simulación en
computadora de fenómenos físicos, como son: la propagación de sismos,
el comportamiento de macizos rocosos, la dispersión de contaminantes
en
la
atmósfera,
flujos
subterráneos,
actividades
portuarias
e
inundaciones en planicies. Ello implica conjuntar para un mismo fin, los
conocimientos tácitos de los operarios de maquinarias, los conocimientos
7
adquiridos durante la ejecución de los procesos y los conocimientos
explícitos derivados de la formación académica y de la investigación de
ingenieros y posgraduados.8
5. En ese sentido, en la organización convive personal con estudios de
posgrado con personas con educación básica, cuya mano de obra no es
especializada, pasando por un amplio espectro de técnicos y
profesionistas. Se combina también, personal con amplia experiencia con
jóvenes de recién ingreso a la organización, así como actividades de
escritorio, que requieren de alta concentración y uso de tecnología
informática sofisticada, con arduas labores ejecutadas, muchas veces en
sitios alejados de la civilización y en condiciones climáticas extremas,
cuya coordinación requiere del apoyo logístico a lo largo y ancho del
país.
6. Una característica relevante adicional es que, tanto el cuerpo directivo,
como los especialistas, cuentan con una experiencia acumulada que en
promedio rebasa los 15 años y con una participación de cada uno, en
más de 30 proyectos. Personal, que en un plazo no mayor a cinco años
iniciará su proceso de jubilación.
Por lo anteriormente descrito, se ha planteado como el tema central de esta
investigación el:
Diseñar un modelo integral de gestión del conocimiento, que ayude a esa
organización y a otras similares a enfrentar de manera proactiva los retos que
el entorno demanda.
El modelo planteado abarca la formulación de estrategias y programas,
alineados a la misión y visión que permitan: la identificación, fortalecimiento,
creación, transferencia, aplicación e innovación de los conocimientos requeridos
en los procesos que se desarrollan en una organización.
8
En el capítulo 2, se definen estos conceptos
8
El punto de partida es considerar que el éxito del esfuerzo de una organización
en la búsqueda del alto desempeño, radica en adoptar e implantar las técnicas
de la generación y difusión del conocimiento de manera integral, apoyadas
fundamentalmente en el DO (Desarrollo Organizacional), con un enfoque
sistémico, que tome en cuenta la interdisciplinariedad y multifuncionalidad, el
desarrollo integral del capital humano, así como la aplicación de sistemas de
gestión de calidad.
La metodología y el marco teórico se presentan en los capítulos 1 y 2. En el
capítulo 3, se realiza la descripción y diagnóstico de la situación actual de la
organización en estudio, en donde, además, se hace una revisión y análisis de
las medidas desarrolladas y adoptadas por la organización para la gestión del
conocimiento. Se determinó, entre otras cosas, que a pesar de que no existe un
modelo formal de gestión de conocimiento implantado, se han desarrollado
estrategias que en diferente grado han tenido éxito para la generación del
mismo; encontrándose que los principales obstáculos presentados son la falta
de seguimiento a las acciones programadas y una inadecuada difusión de su
importancia, lo que ha frenado el éxito de las mismas.
En el capítulo final se presentan las conclusiones de la investigación, al plantear
el Modelo Integral de Gestión del Conocimiento, obtenido como resultado de
este trabajo, y del análisis de las competencias distintivas de la propia
organización así como de las nuevas exigencias planteadas en la Economía
Basada en el Conocimiento.
9
1 MARCO METODOLÓGICO
No he tenido éxito en contestar todas mis preguntas,
de hecho, algunas veces siento
que no he respondido completamente a ninguna.
Las respuestas que he encontrado
sólo han servido para tener un nuevo lote de cuestionamientos.
De alguna forma siento que estoy
más confundida que nunca,
pero pienso que estoy confundida en un nivel superior
y sobre asuntos más importantes
Mathresa
1.1
Antecedentes
Es importante observar cómo después de la Segunda Revolución Industrial que
da comienzo en la segunda mitad del Siglo XIX, con el inicio de la construcción
de las grandes organizaciones, el poder y el valor de mercado de las empresas
se fincaban prácticamente en sus activos tangibles llámense: edificios,
instalaciones, equipos y maquinarias. Para 1982, según el Bookings Institute de
los Estados Unidos de Norteamérica (Kaplan & Norton, 2000 :2), el valor de los
activos tangibles en libros alcanzaba el 62 % del valor de mercado de las
organizaciones y que diez años después, éste caería al 38 %, llegando a finales
del siglo XX a alcanzar solamente niveles entre 10 % y el 15 %, en donde el
balance de las estimaciones estaría siendo representado principalmente por el
valor de los capitales intelectual, social y tecnológico de las empresas9.
Otro enfoque lo presenta Porter, cuando señala que la competitividad de las
regiones y países está basada en la determinación de diversos factores
9
Posiblemente, con base en esta misma información, el futurólogo Alvin Toffler escribe en 1990
su libro “El Cambio del Poder” (Toffler, 1996) en el que describe las transformaciones en las
relaciones sociales sustentadas en las fuentes de Poder y de la Dominación, en donde, el
conocimiento ha progresado en forma importante, sobreponiéndose sobre los medios
tradicionales de la fuerza y la riqueza.
10
fundamentados
en
la
productividad,
su
ubicación
y
en
las
propias
organizaciones existentes en los países10:
1) La productividad como instrumento de competitividad y que otorga a las
naciones la prosperidad, la cual el autor analiza desde dos puntos de vista,
el primero se refiere a la prosperidad creada, como resultado de la actividad
económica resultante de los productos o servicios que ofrece, y el segundo
enfoque se refiere a la productividad heredada, es decir, la que esta
fundamentada en la explotación de recursos naturales, esta prosperidad
realmente no refleja competitividad sino un intercambio de recursos
naturales (abundancia limitada) en activos financieros.
2) La ubicación, como ventaja competitiva al hablar de los costos en las
distancias, en la reducción del transporte y las comunicaciones, así como la
eliminación de las barreras de la política al comercio internacional y la
inversión ha hecho la localización geográfica un punto importante a
considerar.
3) Las organizaciones, la existencia de una estructura productiva conformada
por empresas de distintos tamaños, pero eficientes en escala internacional,
relacionadas horizontal y verticalmente, alientan la competitividad mediante
una oferta interna especializada de insumos, tecnologías y habilidades para
sustentar un proceso de innovación generalizable a lo largo de cadenas
productivas, las condiciones prevalecientes en el país en materia de
creación, organización y manejo de las empresas, así como de
competencia, principalmente si está alimentada o inhibida por las
regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovación, la ganancia y el
riesgo. en donde no se puede enfocar solo a las ventajas comparativas de
las organizaciones (disponibilidad de los factores básicos de la producción)
sino en la capacidad de creación de ventajas competitivas, basadas en
10
Michael Porter’s competitiviness framework –recent learnings and new research priorities”,
Ketels, C.H.M. (2006)
11
prácticas gerenciales exitosas, en términos de cantidad y calidad de los
factores productivos básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e
infraestructura), así como de las habilidades, conocimientos y tecnologías
especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar
innovaciones.
Al hablar de innovación Jorge Niosi11, menciona que en América Latina los
Sistemas Nacionales de Innovación son embrionarios e incompletos, por citar
algunos ejemplos: el gasto en Investigación y desarrollo es muy bajo, de 0,2 à
1,0%, contra 2,2% en promedio en los países de la OCDE; el sector privado
casi no ejecuta Investigación y Desarrollo, por falta de estímulos o incentivos
(políticas públicas que incitan a los agentes a hacer I+D); el sector público, que
ejecuta casi toda la Investigación y Desarrollo está también poco financiado y el
énfasis de la política pública no está en crear nuevos sectores de actividad por
la innovación, sino administrar los sectores existentes. Esto se ilustra de mejor
manera en la siguiente gráfica:
Figura 2 Gasto en Investigación y Desarrollo en América Latina
Fuente: J. Niosi, 2004
11
Profesor investigador del Departamento de Gestión y tecnología de la UQAM
12
Sobre ese mismo tópico, Michael Porter menciona, en su artículo denominado
“La capacidad de Innovación Nacional”, que la actividad innovadora total se
concentra en un relativamente pequeño, aunque creciente, número de países. A
partir de los años 70’s y el final de los '80, eran los Estados Unidos y Suiza
quienes mantenían la delantera, situación que ha venido cambiando a lo largo
del tiempo, y es ahora el Japón y las economías asiáticas del este las que han
presentado claros aumentos, mientras que las naciones de Europa occidental
tales como Francia y el Reino Unido tienen un índice de la innovación
relativamente constante. Como se mencionó, las actividades innovadoras de
firmas dentro de un país son influenciadas fuertemente por la política nacional y
la presencia y la vitalidad de instituciones públicas; es decir, la intensidad de la
innovación depende de una interacción entre las estrategias del sector privado y
las políticas y las instituciones del sector público. La competitividad avanza
cuando el público y los sectores privados, juntos, promueven un ambiente
favorable para la innovación. En la figura se observa la evolución del número de
patentes, en relación con el número de habitantes
Figura 3 International patents per capita, leading countries, 1975-2000
Fuente: Porter y Stern, 2004
Actualmente, es claro que la diferencia del nivel de progreso en los países es
directamente proporcional a su producción de conocimientos12. Es así que al
12
En China se gradúan 350,000 ingenieros por año, en México apenas 13,000 (Oppenheimer,
2005)
13
2004, en Estados Unidos se han registrado 2’216,800 patentes de empresas
estadounidenses, 591,863 de Japón, 276,094 de Alemania y apenas 2,252 de
México.13 Es decir, mientras las empresas norteamericanas y japonesas
generan fortunas en derechos de propiedad, las latinoamericanas apenas
registran un pequeño porcentaje.
Por otro lado, debe tomarse en cuenta que para que las naciones y las
organizaciones puedan ejercer en forma efectiva su soberanía, deben mantener
niveles de competitividad adecuados, que soporten su posición en los mercados
internos y externos, a través de elevar el nivel de sus competencias distintivas.
En la siguiente figura se ilustra como ha ido cambiando el valor primordial de las
naciones/organizaciones a través del tiempo:
Figura 4
Fuente:
El valor de las organizaciones
Elaboración propia
Más allá de cualquier estrategia gerencial, no hay que olvidar, por supuesto,
que el valor de las organizaciones radica en lo más importante que es el factor
humano, pilar fundamental y determinante para poder realizar cualquier acción
dentro de las mismas,
El incremento del nivel competitivo del personal y de la misma organización se
basa en una adecuada gestión del conocimiento. El análisis de esta teoría
13
Información mostrada por J. Niosi, el conferencia magistral denominada “Los sistemas de
innovación en América Latina”
14
administrativa y el planteamiento de su aplicación a un caso práctico conducen
al presente trabajo de investigación.
1.2
Justificación
La selección del tipo de investigación a utilizar se realizó considerando las
características que poseen las investigaciones cualitativas desarrolladas por
Steve Taylor y Robert Bodgan descritas en su libro “Introducción a los métodos
cualitativos de investigación”.
La investigación cualitativa es inductiva, donde es posible comenzar la
investigación con interrogantes sencillas y continuar la misma de una manera
flexible, partiendo de datos ya existentes. La obtención de los datos y la
decisión de que datos hay que obtener va tomando forma durante el transcurso
de la propia investigación. Con respecto a las interrogantes para esta
investigación en específico, se plantearon 6, que se muestran en la tabla 1.
En la metodología cualitativa se observa el escenario de una manera holística,
donde se estudia a las personas y a las organizaciones sociales de cualquier
tipo en el contexto de su pasado y de las situaciones en las que se encuentran
en el presente. Por esta razón resultó necesario analizar el entorno pasado y
actual de la organización, apoyándose tanto en información documental como
en el acercamiento con diferentes protagonistas de la vivencia actual.
Al realizar la investigación debe considerarse que el investigador es sensible a
los efectos que causa sobre las personas que son el objeto en estudio, o parte
de él. Su actuación con los informantes deberá mantenerse de manera natural y
no intrusiva, procurando en todo momento mantenerse al margen de su
quehacer cotidiano; aunque como menciona Emerson en 1983, es imposible
eliminar lo efectos sobre las personas que se estudian y sobre el propio
investigador. Así mismo, al acceder al conocimiento del objeto de estudio a
través de las entrevistas, estás se realizarán siguiendo un modelo de
conversación normal y no de un simple intercambio de preguntas y respuestas.
15
Por otra parte, la investigación se realiza en un entorno real, estudiando un
proceso social y no en un laboratorio. Como menciona Blumer en 1969, al
observar a las personas en su vida cotidiana, escuchándolas hablar y revisando
los documentos que ellos mismos generan resulta factible obtener conocimiento
directamente de la vida diaria.
Además se menciona que, para el investigador cualitativo, todos los escenarios
y personas son dignos de estudio, considerando que ningún aspecto de la vida
social es demasiado superficial como para ser olvidado, considerando que aún
y cuando todos los escenarios, a la vez, son similares y únicos. Similares en el
sentido en que en cualquier escenario o entre cualquier grupo de personas se
pueden encontrar algunos procesos sociales de tipo general; y únicos, porque
en cada escenario o a través de cada informante se puede estudiar de mejor
manera algún aspecto de la vida social.
Atendiendo a las características de la materia a estudiar, la metodología
seleccionada fue la investigación cualitativa y específicamente un estudio de
caso. La organización elegida fue la GEIC (Gerencia de Estudios de Ingeniería
Civil) de la CFE (Comisión Federal de Electricidad), fundada en 1977, durante
su trayectoria ha mostrado una preocupación constante por gestionar el
conocimiento, en aras de tener un mejor y más alto desempeño. Otro factor
importante en la selección del caso a estudiar fue ubicar a la organización
dentro del sector público, lo que añade a la investigación un importante aspecto
innovador y a la vez novedoso, dado que la mayoría de los estudios
desarrollados sobre el tema, están dedicados al estudio de empresas privadas.
Por otro lado la organización en estudio posee características muy particulares
que hacen interesante e ilustrativo su estudio. Se trata de una organización que
reformuló su quehacer y orientación, de administrar un presupuesto asignado, a
buscar su solvencia financiera a partir del ofrecimiento y venta de servicios
especializados; convirtiéndose en un caso singular en el ámbito del sector
público, por lo menos en nuestro pais.
16
En la organización se agrupan más de veinte disciplinas técnicas, convive
personal con estudios de posgrado con personas, con educación básica, cuya
mano de obra no es especializada, pasando por un amplio espectro de técnicos
y profesionistas. Se combinan también, personal con amplia experiencia,
próximo a retirarse, con jóvenes de recién ingreso a la organización, así como
actividades de escritorio, que requieren de alta concentración y uso de
tecnología informática sofisticada, con arduas labores ejecutadas muchas veces
en sitios alejados de la civilización y en condiciones climáticas extremas.
Por otra parte, puede afirmarse que en nuestro país existen organizaciones
públicas con características similares con la organización en estudio, tales
como el Instituto de Investigaciones Eléctricas, el Instituto de Mexicano del
Transporte, la Comisión Nacional del Agua, el Instituto Mexicano de Tecnología
del Agua, por nombrar solo algunas, donde la aplicación de los conocimientos
especializados son la base para el desarrollo de sus funciones, donde además
resulta necesario examinar su manera de operar, al abrir sus puertas hacia la
comercialización de sus servicios y donde muchos de sus integrantes están
próximos a separarse de sus funciones.
Se trata, en fin, de una organización cuya complejidad exige, justifica e invita a
un estudio y análisis detallado, de cuyo resultado pueden obtenerse
experiencias y conclusiones aplicables y provechosas.
17
1.3
Planteamiento del problema
La interrogante central que marca la pauta de esta investigación es:
¿Es factible plantear estrategias administrativas que permiten pasar de una
situación pasiva a otra activa de generación y difusión de conocimiento en
empresas del sector paraestatal?
Las interrogantes complementarias son:
1. ¿Es el entorno y el clima laboral existente en la organización en estudio,
el adecuado para llevar a cabo una adecuada gestión de conocimiento?
2. ¿Los procesos desarrollados para la ejecución de los servicios son lo
suficientemente claros para el personal técnico?
3. ¿Que modelos de Gestión del Conocimiento se han aplicado en la
organización en estudio?
4. ¿Qué beneficios tangibles han traído a la organización?
5. ¿Es posible extrapolar la experiencia obtenida a otras organizaciones
similares?
El objetivo general del trabajo consiste en:
“Identificar y comprender como han incidido las diferentes estrategias de
generación y difusión de conocimiento en una mejora en la ejecución de los
procesos desarrollados, incrementando su productividad y lograr con ello, su
permanencia en el mercado”
Los objetivos específicos son los siguientes:
1) Elaborar un diagnóstico de las oportunidades y amenazas a las que se
enfrenta la organización tanto externa como internamente, con el objeto de
determinar la factibilidad de aplicación.
18
2) Estudiar los diferentes procesos desarrollados en la GEIC, con el propósito
de identificar aquellos conocimientos requeridos para ejecutar de manera
más eficiente sus procesos.
3) Analizar lo diferentes mecanismos que ha utilizado la organización en su
intento de gestionar el conocimiento.
4) Desarrollar un modelo que permita a la organización lograr la generación y
difusión de conocimiento
5) Obtener conclusiones y recomendaciones resultantes de la elaboración del
estudio y de su aplicación, señalando la factibilidad de su implantación en
organizaciones similares.
La siguiente tabla, se denomina matriz de congruencia14 . Permite observar en
forma sintética la relación entre las interrogantes, objetivos, hipótesis y variables
que forman parte de la investigación a desarrollar.
14
Matriz desarrollada durante la materia de metodología de la investigación durante los estudios
doctorales en el año del 2005 (De la Garza, 2005)
19
GENERAL
INTERROGANTES
¿Es factible plantear
estrategias administrativas
que permiten pasar de una
situación pasiva a otra activa
de generación y difusión de
conocimiento en empresas
del sector paraestatal?
OBJETIVO
Identificar y comprender como han
incidido las diferentes estrategias de
generación y difusión de
conocimiento en una mejora en la
ejecución de los procesos
desarrollados, incrementando su
productividad y con ello lograr su
permanencia en el mercado
OPERACIONALIZACIÓN
HIPOTESIS
La implantación de estrategias
de Gestión del Conocimiento,
permitirá a la organización
pasar de una situación pasiva a
una activa de generación de
conocimiento que permitan a la
organización la ejecución de
sus procesos de una manera
más eficiente
VARIABLES
Antigüedad del personal
Edad del cuerpo directivo
Tipo de Contrato
Formación acádemica
Grado de especialización del
personal
Giro de las áreas
Competidores existentes
DIMENSIONES
Características
funcionales
Normatividad
laboral existente
ESPECÍFICOS
HIPÓTESIS
VARIABLES
¿Es el entorno y el clima
laboral existente en la
organización en estudio, el
adecuado para llevar a cabo
una adecuada gestión de
conocimiento?
Elaborar un diagnóstico de las
oportunidades y amenazas a las que
se enfrenta la organización tanto
externa como internamente, con el
objeto de determinar la factibilidad
de aplicación.
OBJETIVOS
En la GEIC existen las
condiciones mínimas para
implantar adecuadamente una
estrategia Gestión del
Conocimiento
Características
contractuales
¿Los procesos desarrollados
para la ejecución de los
servicios son lo
suficientemente claros para
el personal técnico?
Estudiar los diferentes procesos
desarrollados en la GEIC, con el
propósito de identificar aquellos
conocimientos requeridos para
ejecutar de manera más eficiente
sus procesos
En la GEIC, el mapeo de los
procesos es realizado por
quienes ejecutan los procesos
Grado de satisfacción del
personal
Puntos obtenidos en la
implantación del Modelo de
Calidad y Competividad
Programas y presupuestos
asignados al proceso de
capacitación
Mecanismos existentes para
el Intercambio de
experiencias
Sistemas para la detección
de necesidades de
Conocimiento técnico
requerido para la ejecución
de los servicios
¿Que modelos de Gestión
del conocimiento se han
aplicado en la organización
en estudio?
Analizar lo diferentes mecanismos
que ha utilizado la organización en
su intento de gestionar el
conocimiento
Los modelos que han sido
aplicados exitosamente en la
CFE, pueden serlo en la
Gerencia de Estudios Ingeniería
Estrategias existentes para la
Gestión del conocimiento
Cuadros de reemplazo
existentes
Documentación Generada a
partir de la implantación de
estrategias de Gestión del
Conocimiento
Estrategias
nacionales e
internacionales
¿Qué beneficios tángibles
traerían a la organización?
Desarrollar un modelo que permita a
la organización lograr la generación
y difusión de conocimiento
La adeacuada implantación de
una estrategia de Gestión del
conocimiento, permitirá mejorar
el clima organizacional y los
resultados de la GEIC
Mejora en el clima laboral
Mejora en los indicadores
desempeño
No. Aplicación de mejores
prácticas
Características
funcionales
La implantación de estrategias
de Gestión del Conocimiento es
factible implantarlas en
organizaciones con
caracteristicas similares
Antigüedad del personal
Edad del cuerpo directivo
Tipo de Contrato
Formación acádemica
Grado de especialización del
personal
Giro de las áreas
Competidores existentes
Características
funcionales
¿Es posible extrapolar la
experiencia obtenida en otras
organizaciones similares?
Obtener conclusiones y
recomendaciones resultantes de la
elaboración del estudio y de su
aplicación, señalando la factibilidad
de su implantación en
organizaciones similares
DIMENSIONES
Encuesta de clima
organizacional
Grados de
especialización
Gestión de la
tecnología
Normatividad
laboral existente
Normatividad
laboral existente
Tabla 1 Matriz de congruencia
Fuente: Elaborado con base en De la Garza, 2005
20
1.4
Instrumentos utilizados15
Como ya se señaló, la investigación realizada fue de carácter cualitativo, lo que
exigió establecer una estrecha relación con los integrantes de la organización,
previo y durante la ejecución de la investigación. Este acercamiento fue posible
a través de entrevistas, observación, observación participante, estancias en
diversas áreas de la organización16 y visitas a otras áreas de la CFE, con el
objeto de observar y analizar las diferentes estrategias de gestión de
conocimiento, así como la manera de operar de cada una de ellas.
Se realizaron 15 entrevistas de modalidad semiestructurada17, las cuales fueron
aplicadas a directivos, gerentes, jefes de centros de resultados, mandos medios
e ingenieros de disciplina.
Existían 27 preguntas preestablecidas, las cuales abarcaban desde un
acercamiento al proceso que desarrollan, la antigüedad en la organización y en
el puesto, su perspectiva con respecto a las amenazas y oportunidades que
presenta la organización, la percepción acerca del concepto conocimiento y la
visión de la organización a 10 años.
Durante la realización de las entrevistas, era posible cambiar el giro de la
misma, ya que el entrevistado contaba con total libertad de abordar diversos
temas de interés, profundizándose en aquellos tópicos que proporcionaban
información relevante para la investigación. La duración de las mismas fue
variada, transitó desde los 35 minutos con el subdirector, hasta 1:45 con un jefe
de departamento. Una de ellas no fue grabada a solicitud expresa del
15
Tomando como base lo que la Dra. Adriana Martínez escribió en su libro “Capacidades
Competitivas en la industria del calzado”.
16
Durante el 2005, se realizó acercamiento con diferentes Centros de Resultados con el objeto
de aplicar la metodología denominada “mapeo de procesos”, estrategia que permite visualizar
los subprocesos requeridos para la ejecución del servicio y el establecimiento de las cadenas
clientes-proveedor.
17
Dentro del anexo 3, se encuentran transcritas algunas de las entrevistas y otras se
encuentran archivo de audio digital.
21
entrevistado y tres de ellas se incluyeron casi en su totalidad en el anexo 3 de la
tesis, para facilitar la descripción de la organización
Por otra parte, se realizaron al menos 2 visitas con otras Gerencias que
integran la Subdirección Técnica, en donde se han venido aplicando una serie
de iniciativas a lo largo de los últimos años, directa o indirectamente vinculadas
con la Administración del Conocimiento, con el objeto de conocer el grado de
avance de su aplicación, en cada una de ellas.
Además, se participó directamente en la formulación de la “Estrategia de
Gestión de Conocimiento de la Subdirección Técnica”18(Enlace, 2006).
18
Proceso coordinado por el Centro de Sistemas de Conocimiento del Instituto Tecnológico de
Monterrey y en la cual participé como observadora participante, durante el 2006.
22
2
MARCO TEÓRICO
“Cuando veas a un hombre bueno,
trata de imitarlo,
cuando veas a un hombre malo,
examínate a ti mismo”
Confucio
2.1
Introducción
El interés por el hombre en su trabajo, sus motivaciones, actitudes y
capacidades, así como la necesidad de analizar los factores que condicionan el
desempeño de sus actividades, ha sido una preocupación permanente a través
de los tiempos. Para entender el porque la implantación de estrategias de
Gestión del Conocimiento permite a las organizaciones la ejecución de sus
procesos de una manera más eficiente, es necesario analizar las diferentes
teorías que fundamenten a la investigación.
En primer lugar, se consideró a la teoría de sistemas19, al visualizar a la
organización
como
un
conjunto
de
partes
que
actúan
de
manera
interrelacionada e interdependiente y que funcionan como una unidad,
persiguiendo un objetivo común20.
Basándose
en
esta
teoría,
se
considera
que
para
poder
gestionar
adecuadamente el conocimiento resulta necesario identificar cuales son los
procesos desarrollados, los subprocesos que los integran y los responsables de
cada área; para que, con base en esa información, se proceda a determinar las
relaciones cliente-proveedor y las insumos-resultados, requeridas para el
óptimo desarrollo del proceso.
19
Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) Biólogo austriaco, desde 1937 trabajó bajo el concepto
organicista de la vida dentro de la Teoría General de la Biología que más tarde daría lugar a la
conocida Teoría General de Sistemas que fue tomando forma a través del tiempo, hasta que
finalmente fue publicada en 1969 en un libro bajo este nombre, en donde es presentada en
forma amplia.
20
Como se mencionó en la introducción, una de las características que hacen interesante a la
organización en estudio es que ofrece sus servicios de ingeniería especializada de manera
interdisciplinaria
23
Una vez determinados los procesos e identificadas las relaciones, es necesario
determinar los conocimientos requeridos para poder ejecutarlos, y en caso de
ser necesario plantear estrategias de cambio planeado que permitan
incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, el
elemento humano y la cultura de la propia organización, a partir del desarrollo
de soluciones nuevas y creativas que permitan afrontar el reto que el entorno
demanda. Conceptos sustentados en la teoría denominada Desarrollo
Organizacional21, la cual se explica más adelante en este capítulo.
Además, como ilustra la siguiente figura, una organización es un sistema social
compuesto por una serie de elementos que la conforman y que marcan su
identidad.
Figura 5
Fuente:
Organización y sus componentes
Elaboración propia
21
Richard Beckhard narra: “….En esa época, -(1957)-, en General Mills, junto con Douglas
McGregor queríamos darle un nombre al programa en que estábamos trabajando y después de
varias opciones decidimos llamarle Desarrollo Organizacional, refiriéndonos con eso a un
cambio en todo el sistema”. (French: 1996)
24
Este sistema social es un ente complejo de relaciones humanas que interactúan
en diversas formas, en donde las interacciones son tan infinitas como galaxias
en el firmamento. En donde cada grupo pequeño es un subsistema dentro de
grupos más numerosos. Dentro de una organización simple, el sistema social
comprende a todas las personas de ella y también las relaciones que tienen
entre sí y con el mundo exterior.
El comportamiento de cada uno de los individuos que integran a las
organizaciones es muy difícil de entender, ya que las interacciones entre ellos,
en determinado momento pueden llegar a tener repercusiones directas o
indirectas con quiénes integran la organización; es por ello, que al intentar
establecer estrategias de Gestión del Conocimiento resulta importante del
concepto de cultura.
Un concepto adicional a considerar son los sistemas de gestión de calidad, los
cuales en la actualidad son requeridos por la gran mayoría de las
organizaciones para poder vender los servicios que ejecuta. Con la aplicación
de los sistemas de gestión de calidad, es necesario tener plenamente
identificada la competencia del personal. Por ejemplo, a través del cumplimiento
del requisito 6.2.2 de la norma ISO 9001:2000.
Por último, se dará énfasis en el concepto de la gestión del conocimiento, que
es el eje principal sobre el cual se fundamenta la investigación. En este
apartado, se abordaran de los fundamentos teóricos como: conocimiento,
modelos de gestión del conocimiento y estrategias desarrolladas en la
organización en estudio. Para que con base en los conceptos teóricos de estas
teorías,
se
diseñen
estrategias
administrativas
que
permitan
a
las
organizaciones pasar de una posición pasiva a una activa de generación de
conocimiento.
25
2.2
Antecedentes
Desde los inicios de la Primera Revolución Industrial, Adam Smith22, en la
"Riqueza de las Naciones", mostró su preocupación por el fenómeno de la
división del trabajo y la especialización del trabajador, factores esenciales en las
nuevas formas de organización industrial para buscar un incremento en la
productividad .
En 1930, como resultado de los conocidos estudios realizados en la planta
industrial de Hawthorne23, de la Western Electric Co., surge la escuela de las
Relaciones Humanas, la cual influye hasta nuestros días en múltiples aspectos
del estudio del hombre y de las organizaciones. Esta teoría hace énfasis en las
necesidades sociales del hombre y en la manera de satisfacerlas, buscando
aumentar la motivación y productividad organizacional (Beckard, 1973).
Posteriormente en la obra de Elton Mayo24, sus colaboradores y seguidores,
enfatizaron en el ambiente social de la organización con especial consideración
en los grupos pequeños, las actitudes de los individuos y los procesos de
influencia psicosocial como el liderazgo y la comunicación. Aun y cuando esta
percepción sólo se limitó al enfoque de la psicología (Galicia, 1984).
22
Adam Smith (1723-1790), economista, sociólogo y moralista escocés, independientemente de
sus estudios sobre el comportamiento de los mercados y creador, entre otras múltiples cosas,
de la metáfora de la “mano invisible” para explicar la acción equilibrante que el mercado tiene
sobre el juego de la oferta y la demanda, también incursionó en el análisis de las actividades
laborales y así, como ejemplo, se tiene su estudio de los procesos para la elaboración de
alfileres, en que logró una descomposición de las actividades hasta en 18 pasos, con lo que se
incrementaba la productividad en forma importante, mediante la especialización de la mano de
obra requerida. (Smith:1989)
23
Estudios realizados bajo la dirección de E. Mayo, -quien escribirá en 1937 su libro “The
Human Problems of an Industrial Civilization”-, y que rescribiera en 1945 una vez terminada la
2ª. Guerra Mundial. En los estudios de referencia en la que intervinieron directamente Fritz. W.
Roethlisberger por parte de la Escuela de Negocios de Harvard y Walter. J. Dickson quien
laboraba en la propia empresa, mismos que publicarán sus resultados en 1937 en su libro
“Management and the Worker”.
24
Elton Mayo (1880-1949) psicólogo nacido en Australia y emigrado a los Estados Unidos de
Norteamérica, pronto se sumó a un grupo de investigadores que se reunían, -en Harvard-, para
revisar y dar seguimiento a las propuestas que Vilfredo Pareto había expresado en su calidad
de sociólogo en sus obras: “La circulación de las élites” y en “sociología general”, grupo en que
participaban personajes como George Hommas, Lawrence Henderson, Bernard Devoto,
Charles Curtis, Talcott Parsons, etcétera, conocido como “El círculo de Pareto”.
26
Audirac (1994) comenta que en este enfoque se remarca la importancia de la
psicología y la fisiología del trabajo como factores importantes para mejorar las
condiciones de los trabajadores25.
En esta etapa, aunque el centro de atención es el elemento humano, el cual
juega un papel significativo en el incremento o no de la producción, es
necesario ponerle atención, capacitarlo, darle trato humano y motivarlo, pero se
termina a final de cuentas, tratando al ser humano como una máquina de
estímulo-respuesta con muy poca capacidad para crear conocimiento (Nonaka
y Takeuchi, 1995).
En la década de los cincuenta del siglo pasado, tuvieron auge la aplicación de
las pruebas psicológicas en la selección de personal, las encuestas de actitudes
y opiniones y los estudios acerca de la satisfacción en el trabajo. En esta época
se inició un movimiento crítico y teórico acerca de las grandes interrogantes
relacionadas con las concepciones del hombre. Estos movimientos se dirigieron
no sólo contra los criterios de la aplicación de la psicología y de la sociología al
estudio de los problemas del hombre en el trabajo; sino también a las formas de
organizar y dirigir las instituciones, muchas veces, contrapuestas a la
concepción del papel del hombre en la organización moderna.
La década de los sesenta del siglo pasado, fue una época caracterizada por
fuertes cambios sociales y tecnológicos, como los movimientos sociales de gran
trascendencia mundial que se desarrollaron en los países de Europa,
25
Si bien la llamada Escuela de las Relaciones Humanas nace en la época señalada, su
aplicación práctica posterior se ve frenada por varios eventos relevantes para la humanidad
entre otros: a. La gran depresión económica de 1929 que afectó al mundo entero; b.- El
nacimiento del Nazismo y las tensiones que esto provocó; 3.- El inicio de la guerra con la
invasión del Japón a China; c.- El esfuerzo industrial en los EUA tendiente a superar la crisis
económica y elevar la productividad con el sistema del “New Deal”, de Franklin. D. Roosevelt;
d.- El inicio de la Segunda Guerra Mundial en 1939; e.- El inicio de la Guerra Fría y el conflicto
de Corea en los años 1949-1951, cuyos efectos fueron entre otros, el impulso a la Escuela
Cuantitativa tendiente a elevar la calidad y la productividad, concentrando el esfuerzo en la
creación científica, encargada a grupos de especialistas que redundaría en importantes
progresos de índole material.
27
principalmente en Francia, Checoslovaquia y Portugal, así como en el oeste de
los Estados Unidos de Norteamérica.
2.3
Fundamentación apoyada en teorías administrativas
2.3.1 Teoría de Sistemas
Durante la década de los años cincuentas, Ludwig von Bertalanffy desarrolla
una serie de trabajos relacionados con los sistemas; que si bien inicialmente se
referían a los estudios en el campo de la Biología, pronto se ampliaría la
utilización de sus conceptos a otras áreas del saber humano, estableciéndose
lo que ahora conocemos como la Teoría General de Sistemas.
Y así, el autor en 1976 define a un sistema como: “un conjunto de partes que,
interrelacionadas e interdependientes, funcionan como una unidad persiguiendo
el logro de un objetivo común”, en donde la suma de conocimientos y
habilidades utilizados de manera armónica es fundamental para el cumplimiento
de los objetivos planteados.
Esta definición coincide con la que generalmente se asigna a la de las
organizaciones, esto es: la agrupación de un conjunto de elementos para que,
actuando en forma armónica, coordinada e interrelacionada, logren alcanzar,
en forma eficaz, determinados fines que beneficien tanto al grupo como a sus
integrantes, en una búsqueda continua de un ganar-ganar.
La teoría general de sistemas representa la base para integrar y entender el
conocimiento de una gran variedad de campos especializados. En las
sociedades complejas con una acelerada expansión de conocimientos, los
diversos campos científicos cada vez están más diferenciados y especializados.
En muchos campos científicos, la atención en las últimas décadas ha sido
puesta en enfoques analíticos, de obtención de datos y en enfoque
experimentales, en áreas específicas (Kast, 1996), lLo cual ha sido útil para
ayudar a difundir y generar conocimiento, buscando entender detalles de temas
específicos pero limitados. Sin embargo, es importante que durante este
28
proceso exista un proceso de retroalimentación y síntesis, con el objeto de que
con este análisis sea posible generar un nuevo conocimiento después de que la
integración de los elementos analíticos y de la obtención de datos, se unifiquen
en teorías más amplias y multidimensionales. Existen pruebas de que en todo el
campo del conocimiento humano, pasa alternativamente por fases de análisis y
obtención de datos, a períodos de síntesis e integración. La teoría de sistemas,
ofrece este esquema en muchos campos como por ejemplo: el físico, el
biológico y el social.
El desarrollo y difusión de la moderna perspectiva de sistemas pueden ser
atribuidos a la preocupación de las diferentes disciplinas por tratar sus temas de
estudio - sea una organización, organismo, especies o grupos sociales – como
un todo, una entidad propia, con propiedades únicas, comprensibles sólo en
términos de un todo; especialmente frente al tradicional enfoque reduccionista o
mecanicista sobre las partes separadas, y una noción simplista de la forma en
que estas partes se integran entre sí (Whitaker, 1965).
En muchos campos de la ciencia llámese psicología, sociología, economía,
cibernética, el enfoque de sistemas ha adquirido una posición preponderante al
considerar el concepto holístico, en donde los sistemas están compuestos por
diversos subsistemas interrelacionados y por el propio entorno que los rodea,
así como por otras organizaciones que integran el suprasistema como lo
muestra la figura 6.
29
Figura 6 Sistemas y Organizaciones Abiertos.- Elementos Interactuantes e Interdependientes”.
Fuente: (De Mucha, 2006)
Las organizaciones sociales no son tan naturales como los sistemas físicos o
biológicos; están limitadas, poseen una estructura relacionada especialmente a
los sucesos, más que a componentes físicos. Cimentadas en hábitos, actitudes,
percepciones, creencias, valores, motivaciones, experiencias, conocimientos y
expectativas de los seres humanos, hacen a una organización social única e
irrepetible. El hecho de que las organizaciones sociales son ideadas por el
elemento humano indica que fueron creadas para cumplir uno o varios objetivos
y que no necesariamente tienen que seguir el mismo ciclo vital de la naturaleza
(nacimiento, crecimiento, madurez y muerte). En ellas existen tres elementos
que la integran: las actividades, que son las tareas que la gente desempeña,
que es el conocimiento que día a día se viene aplicando y que llega a formar
parte de su propio capital intelectual y conocimiento tácito; las interacciones
que ocurren al desempeñar sus tareas y que, en la medida de lo posible,
cuando existe un ambiente adecuado, pueden permitir la generación y difusión
del conocimiento existente, y los sentimientos con cada uno de los elementos
de la organización; en donde la suma de todo, conforma la cultura de la misma
y en donde puede existir el mejor intercambio de experiencias.
Ahora bien, podemos considerar que las organizaciones sociales, que son
construcciones creadas por el género humano, son de hecho sistemas del tipo
conocido como abierto y que se les puede definir como “un conjunto de
30
personas que interactúan y trabajan juntas para alcanzar determinados fines”,
destacando la importancia que tiene el estudio cuidadoso del comportamiento y
calidad de las relaciones de los componentes de las organizaciones -sistemasy no limitarse a los análisis individualizados de ellos (Hanna,1990).
Stafford Beer, (Beer, 1966) define a un sistema como “cualquier conjunto de
elementos dinámicamente relacionados”; Chiavenato (1981), por su parte, como
“un conjunto de elementos dinámicamente relacionados, que crea una actividad
para alcanzar un objetivo, actuando sobre datos y proporcionando información”.
Es en este punto en donde surge la importancia en las organizaciones, de la
medición de los procesos ejecutados, -modelos de control de calidad – en los
cuales sea posible identificar aquellos conocimientos clave que aporten valor al
proceso desarrollado.
Es posible clasificar los sistemas según su origen, tipo y complejidad. Según su
origen, su división se basa en la forma como estos sistemas son creados; es
decir, si son el resultado de un proceso natural, por ejemplo, el sistema solar; se
los denomina sistemas naturales, pero si son el resultado de un proceso
artificial; es decir, que en su creación interviene el ser humano, reciben el
nombre de sistemas artificiales, teniendo como ejemplos las organizaciones
sociales, entre las que destacan las llamadas empresas.
Según su tipo, se pueden clasificar en sistemas cerrados o abiertos. Esta
clasificación está basada en el grado en que los sistemas, -organizaciones-, se
relacionan con los elementos que están ubicados fuera de ellos y que forman su
entorno o medio ambiente. Se consideran sistemas cerrados los casos en que
el propio sistema tiene poca o ninguna relación de causa-efecto con los
elementos externos. Por el contrario, los sistemas abiertos son aquellos que
tienen una acción recíproca y constante, -pudiendo ser de intensidad variablecon cada uno de los elementos externos del medio ambiente.
Como menciona Bertalanffy (1976): “un sistema abierto es aquel que
intercambia
materia
con
el
medio
ambiente,
existiendo
importación,
construcción y demolición de los materiales que lo componen”. Un ejemplo de
31
ello es una empresa pública, pues se caracteriza por un amplio intercambio con
otros organismos públicos, con la ciudadanía en general, así como con diversas
empresas privadas.
Así pues, en este caso en particular, se considera a la organización en estudio
como un sistema abierto, en donde se ha entendido la importancia de crear una
comunidad de líderes y de seguidores. Lo cual implica un compromiso referente
a desarrollar a los líderes en línea, de tal manera que sean capaces de
introducir y aplicar nuevas ideas, en busca de un cambio no sólo estructural
sino cultural, con el objeto de establecer enlaces internos apoyados en la
retroalimentación en busca de la adopción de nuevas ideas y prácticas.
La creación de comunidades de aprendizaje o islas de conocimiento, pretenden
desarrollar, mantener e inclusive mejorar las capacidades y conocimientos de la
gente, en busca de lograr que exista una gran suma de esfuerzos con base en
el trabajo en equipo y con ello lograr resultados prácticos a través de la
identificación, transformación y generación del conocimiento.
Este enfoque les permite a las organizaciones estar monitoreando y
reaccionando a lo que está ocurriendo dentro del entorno existente como un
sistema abierto, encauzando la inteligencia y el espíritu en todos los niveles de
la organización para asegurar la innovación, la difusión continua de
conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las cosas que es lo
que denomina Mitzberg, como enfoque del aprendizaje de la gerencia
estratégica.
Aunado a esto, la rápida transformación de la estructura de la sociedad es un
elemento que cobra vital importancia en el mundo entero. Los cambios se han
presentando en todos los ámbitos: en las relaciones políticas y comerciales
entre los países, en las relaciones laborales y sociales, en los enfoques de
negocios, en el papel que juegan los gobiernos, en los roles de los diferentes
géneros y grupos sociales, en la educación, en el tamaño de la población y en
el modo de relacionarse con el medio ambiente, considerando a las
32
organizaciones como sistemas abiertos que forman parte de un entorno cada
vez más competitivo y globalizado.
2.3.2 Desarrollo Organizacional
La historia del DO (Desarrollo Organizacional) se puede considerar evolutiva
desde sus inicios y llena de contribuciones de los científicos y practicantes de
las ciencias de la conducta. Las actividades sistemáticas del DO tienen una
historia reciente y se puede decir que tiene de precursores principales a la
dinámica de grupos, al entrenamiento en sensibilización, a los sistemas
sociotécnicos y a la encuesta de retroalimentación (Burke, 1988).
El DO surge en primera instancia dada la necesidad de las organizaciones de
aumentar la producción, los servicios y la fuerza laboral, en los años posteriores
a la Segunda Guerra Mundial. Es entonces que las organizaciones empiezan a
buscar cambios individuales y estructurales, a través del aprendizaje que el
individuo logra en la interacción con grupos. Comienzan a surgir talleres de
capacitación que dan origen a los Grupos de Sensibilización, los Laboratorios
de Entrenamiento y los Grupos T26. Como se mencionó y haciendo una
analogía con el tronco de un árbol, como el que se muestra en la siguiente
figura, el Desarrollo Organizacional tiene tres raíces principales:
26
Del idioma inglés Training Groups.
33
I. Entrenamiento de laboratorio
DESAROLLO
ORGANIZACIONAL
II. Sistemas Sociotécnicos
III. Encuesta de retroalimentación
Figura 7
Fuente:
Raíces principales del Desarrollo Organizacional.
Elaborado con base en Audirac, 1994
Existen varias maneras para poder comprender lo que es el DO (Desarrollo
Organizacional). Una buena forma de adquirir esta comprensión es analizar los
diferentes puntos de vista que al respecto han tenido diversos autores a lo largo
de los años. Aunque no existe una sola definición aceptada, sí hay un acuerdo
general sobre su naturaleza y sus principales características.
Así, tenemos que en los inicios del estudio del DO, en 1969, Warren Bennis
define al DO como: “Una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura
de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos
mercados, tecnologías y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo”.
(Bennis, 1973). Como se puede observar, este autor definió al DO desde una
perspectiva de estrategia de formación hacia dentro de la organización, que
ayudara de alguna manera a enfrentar las fuertes tendencias de cambio que
existían en ese entonces.
Precisamente, la principal característica de la década de los años sesenta es la
presencia de fuertes cambios sociales y tecnológicos, en los que la juventud
jugó un papel importante mediante diversas manifestaciones en contra del
orden establecido, dando lugar a movimientos de gran trascendencia mundial
que se desarrollaron tanto en los países de Europa, principalmente en Francia, mayo de 1968- y que gracias a los medios electrónicos de comunicación,
especialmente de la televisión, se difundieron en forma acelerada, tal como
34
ocurrió en los Estados Unidos de Norteamérica. Así, frente al agitado ambiente
presente en prácticamente en toda la sociedad, surge la necesidad de
establecer estrategias en todos los órdenes sociales para poder hacer frente en
forma eficaz a esta serie de cambios y transformaciones.
En 1969 Richard Beckard, en su libro ”Desarrollo Organizacional estrategias y
modelos”, también da una definición para el DO, pero este autor lo hace desde
la perspectiva de la organización como un todo, en donde la alta dirección es la
encargada de promover que se realice un esfuerzo para incrementar la
eficiencia de la misma, apoyándose en los conocimientos de las ciencias de la
conducta al definir al DO como: “Un esfuerzo: 1º planificado, 2º de toda la
organización, 3º controlado desde el nivel más alto, para 4º, incrementar la
efectividad y el bienestar de la organización mediante, y 5º mediante
intervenciones planificadas en los procesos de la organización aplicando los
conocimientos de las ciencias de la conducta” (Beckard, 1973).
En 1971, Richard Smuck y Mathew Miles, toman algunos conceptos que el
mismo Richard Beckard, utilizó al incorporar a las ciencias de la conducta, pero
le agregan dos ingredientes más al utilizar métodos reflexivos y autoanalíticos.
En ese proceso definen al DO como “un esfuerzo planificado y continuo para
aplicar las ciencias de la conducta del mejoramiento de los sistemas aplicando
métodos reflexivos y autoanalíticos” (Smuck, 1971). Es posible observar
también en esta definición, que al DO se le reconoce como un esfuerzo
planificado y continuo.
Warren Burke y Harvey A. Hornstein, en 1972 definen al DO desde otra
perspectiva, aunque sigue manteniendo
al cambio como un elemento
importante dentro de la definición del DO. Esta definición toma en cuenta al DO
como un proceso en sí, y no como una necesidad que el entorno demanda; es
así como estos autores definen al DO como “un proceso de cambio planificado cambio de la cultura de la organización- que evita un examen de los procesos
sociales, -en especial de la toma de decisiones, la planificación y la
35
comunicación-, por otra, que institucionaliza y legitima dicho examen”
(Burke,1972).
Es hasta 1980, cuando surge otra aportación al DO, pero ésta no se da como
una definición en sí, sino como una serie de metas a las cuales se quiere llegar
dentro de una organización, cuando se pretende implantar un proceso de DO
Estas metas fueron definidas por Michael Beer (1980), y se pueden resumir
como sigue: “Las metas del DO son: 1) Incrementar la congruencia entre la
estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la
organización; 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización
y 3) desarrollar la capacidad de la organización de renovarse a sí misma” (Beer:
1980).
A finales de los 80’s, surge una nueva definición acerca del DO, en ésta se
puede observar que al DO se le considera como un “proceso para mejorar
procesos”, que es lo que básicamente ha tratado de ser el DO desde hace unos
25 años, y según fue descrito por Peter B. Vail (1989), “El desarrollo
organizacional es un proceso de la organización para comprender y mejorar
cualesquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una
organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier
objetivo” (Vail, 1989).
En resumen, el Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planeado, que
involucra a toda la organización, administrado desde la alta gerencia, para
aumentar su productividad, por medio de intervenciones planificadas en los
procesos de grupo, aplicando los conocimientos de las ciencias del
comportamiento, con una orientación sistémica, en donde el cambio en la
sociedad moderna es tan dinámico, que la propias organizaciones requieren
que todos sus elementos trabajen juntos para resolver problemas y aprovechar
las propias oportunidades que el entorno demanda.
Posteriormente, surge el comportamiento organizacional conocido como un
“campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la
estructura, tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
36
propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organización” (Robbins, 1994).
2.3.3 Cultura Organizacional
Como mencionan Antonio Barba y Pedro Solis en su libro “Cultura en las
organizaciones”, existen tres causas principales que pueden resumir el interés
por explicar el concepto. La primera se refiere a las perspectivas teóricas y
metodológicas que han adquirido relevancia en el desarrollo de los estudios
organizacionales; otra es la que se refiere a la importancia e influencia que han
tenido los procesos de globalización y regionalización en los estudios
transculturales, así como las comparaciones de los modelos regionales y por
último la que se refiere a las modificaciones profundas ocurridas en las
sociedades modernas en donde las organizaciones aparecen como espacios de
identidad capaces de influir en las transformaciones culturales (Barba y
Solis,1997)
Es por ello que se puede decir que el comportamiento organizacional se da
dentro de este complejo sistema social, en donde el comportamiento del
individuo (B), según el psicólogo social Kurt Lewin, depende de la interacción
entre las características personales (P) y el ambiente (E) que lo rodean, o sea
que B=ƒ(P,E) (Davis, 1991).
En donde el ambiente, está constituido en gran parte por la cultura social, la
cual está constituida por todas esas “reglas” en donde las personas actúan de
acuerdo con lo que los demás esperan de ellas, de acuerdo a sus creencias,
costumbres, conocimientos y prácticas creadas.
En el lugar de trabajo las acciones del empleado serán afectadas por los
papeles que se le asignen y el nivel de status que se le otorgue.
La cultura organizacional, a veces denominada ambiente o atmósfera de la
organización, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que
comparten sus miembros.
37
2.3.4 Sistemas de Calidad Total27
Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especialización y
producción masiva de mercancías, los talleres ceden su lugar preponderante
como proveedores de mercancías a las grandes fábricas mecanizadas de la
época. Empero, dada la complejidad de estas nuevas industrias, se requirieron
procedimientos específicos para controlar la calidad de los productos
fabricados, éstos a su vez, han cambiado y mejorado para elevar el rendimiento
de las empresas.
Esta era se caracteriza además por la organización del trabajo alrededor de las
líneas de producción en serie, en donde cada trabajador o empleado tenía bien
definido tanto su puesto como sus funciones específicas. Siendo el responsable
de su pequeña “parcela laboral”, de reportar buenos resultados, atender
instrucciones y procedimientos y además de “pasar” las pruebas de los
departamentos de Control de Calidad, en este proceso no se requería de mayor
capacitación que la estrictamente necesaria para su función delimitada por su
propia línea en donde era sumamente importante la necesidad de asegurar
repetir las dimensiones de los grandes volúmenes de producción que los
procesos de producción masificada se generaban en la industria. En la etapa
industrial pueden distinguirse cuatro fases principales:
•
Inspección de productos para cumplir con la calidad típica de la
Administración Científica de Taylor.
•
Evaluación y mejora de procesos mediante el Control Estadístico, en
donde se distinguen por su trabajo Shewhart, Roming y Dodge en los
años cuarenta.
•
El Control Estadístico y la mejora de procesos en la década de los treinta,
a raíz de los trabajos de investigación realizados por la Bell Telephone
Laboratories. En su grupo de investigadores destacaron hombres como
27
CARRETO, P. Oscar, 2006
38
Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge, incorporándose
después, como fuerte impulsor de las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards
W. Deming, quienes en conjunto cimentaron las bases de lo que hoy
conocemos como Control Estadístico de la Calidad (Statistical Quality
Control, SQC)
•
Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos de América
se preocuparon porque sus proveedores, les suministraran armamentos
con calidad aceptable, ésta fue una oportunidad única para aplicar las
técnicas del SQC, cuyo éxito se reflejó en el impulso a programas de
capacitación en conceptos de control de calidad e incluso, llegar a
fomentar un vínculo entre el gobierno norteamericano y el sector
educativo para incluir en sus programas de estudio estos tópicos.
Es esta última etapa, un intento por concebir la calidad más allá de una simple
inspección al final de la línea de producción; ahora se busca el control a lo largo
de todos los procesos de producción, proporcionando los métodos estadísticos
apropiados para cada caso, aunque su alcance se reducía precisamente a los
procesos de manufactura.
En las plantas de la empresa Western Electric Co., en los laboratorios de la Bell
Telephone, el Dr. Walter Shewhart da comienzo a la instalación de las gráficas
de Control Estadístico de Proceso (X-R).
Posteriormente, surgen los "Catorce Puntos" para que la administración
conduzca a la organización a una posición productiva y competitiva con las
aportaciones de Demming y Joseph Moses Juran, quienes introdujeron el
concepto de costos de calidad como foco de importantes ahorros si se
evaluaban inteligentemente. Para identificarlos los agrupó en evitables y no
evitables, en donde el conocimiento que poseían los expertos era fundamental
para realizar este análisis.
Armand Feigenbaum integra las ideas de Deming y Juran en su libro Control de
Calidad Total publicado en 1956. Su contribución relevante consistió en
39
visualizar a la calidad no sólo enfocada al proceso productivo sino también a la
administración de la organización. Aunque esto puede escucharse redundante
con respecto a la aportación de Deming, cabe señalar que lo que planteó fue
más bien una filosofía, Feigenbaum precisa las directrices que llevan a la
organización a administrar la calidad. Por otro lado, introduce por vez primera el
concepto de Control de Calidad Total.
Más adelante, en los años sesenta, Philip B. Crosby propuso un programa de
14 pasos a los que denominó "Cero Defectos", a través de los cuales hizo
entender a los directivos que cuando se exige perfección, ésta puede lograrse;
pero para lograrlo, la alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores. De
esta forma planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo.
Finalmente, en esta etapa se observa uno de los más notables avances hacia la
calidad. Se pasa, de centrarse sólo en el control de proceso de manufactura a
involucrar a todos los departamentos de la organización, de enfocarse sólo en
métodos
estadísticos
a
sensibilizarse
hacia
las
necesidades
de
los
trabajadores, de una alta gerencia ajena al control de calidad a una
administración participativa importante en el mantenimiento del movimiento
hacia la calidad.
En la actualidad, la calidad ocupa un papel estratégico en las empresas, ya que
a través de ésta es posible mejorar la posición competitiva y el desempeño
general. Se consideran los requerimientos del consumidor y la calidad de los
productos de los competidores en el diseño de productos y servicios de calidad
superior que satisfagan plenamente las necesidades de los clientes y superen
sus expectativas. Para posibilitar el logro de estas metas, la administración
estratégica de la calidad incluye conceptos, técnicas, metodologías y
procedimientos en todas las funciones de la organización (Benavides, 2003).
La administración estratégica de la calidad implicó un cambio en la cultura de
las empresas e instituciones, ya que requiere del conocimiento de las
expectativas de los distintos grupos de interés, para posteriormente incorporar
esta información en su misión y visión, a partir de las cuales se establecen las
40
metas y comportamiento de la organización, lo que definirá el marco dentro del
cual se establecerá la planeación a largo plazo.
Ahora se exige una mayor coordinación e integración entre los trabajadores y
las diferentes disciplinas que integran el proceso de “interdisciplinariedad”, en
busca de un continuo trabajo en equipo con las consecuentes capacidades de
comunicación, negociación, manejo de reuniones y análisis de soluciones
conjuntas. Los mismos trabajadores controlan su producción y la calidad de los
productos con tablas estadísticas con base en la aprobación de las siguientes
fases del proceso de producción, basado en el enfoque sistémico explicado
anteriormente.
En las empresas de servicio, se mide también frecuentemente, la satisfacción
del cliente tal como lo indica la norma en el requisito 8.2.1 de la norma
ISO9000:2000, como es el caso de las cadenas de restaurantes y hoteles que
solicitan a cada cliente calificar las instalaciones, alimentos, presentación, y
modo de atención de los empleados, entre otros aspectos que varían de
organización en organización.
Como se puede observar, el énfasis ya no se encuentra en el trabajo
fraccionado sino en todo el proceso; donde el logro de los objetivos y metas no
son individuales, sino colectivos, en busca de que el producto o servicio
satisfaga los requerimientos del cliente y las especificaciones de producción y
de servicio.
Hoy en día las organizaciones se han dado cuenta que la calidad observada
como el grado de cumplimiento de las especificaciones del cliente resulta
sumamente importante para garantizar la sobrevivencia en un mundo altamente
competitivo; pero no es sino con el apoyo del elemento humano que se pueden
alcanzar las metas, tomando como premisa que “una persona con calidad,
produce con calidad”, que no se puede incrementar la calidad en forma
permanente si no se consigue mejorar la calidad humana, la educación y la
calidad de vida de las personas que integran a las organizaciones y quienes
son los responsables de hacer los productos o servicios.
41
Sin embargo, esta nueva manera de operar la tecnología, las nuevas formas de
organización, la tecnología misma, la exigencia de la calidad y el menor costo,
han traído como consecuencia despidos generalizados de trabajadores en
todos los niveles, en donde sólo las personas más capacitadas, especializadas
con altos estándares de calidad en su trabajo serán contratadas, en donde la
competencia, capacidad y el ser empleable serán las variables a considerar.
Se exige ahora a quienes integran las organizaciones, sean técnicos o
proveedores de servicio, actitudes desarrolladas de atención personalizada, en
un ámbito donde los clientes dejan de comprar a establecimientos, que no
hayan modernizado sus estándares de conocimientos y servicio (Siliceo, 1999).
En la actualidad, el modelo de calidad total en la administración está
ampliamente difundido en el mundo, presentando variaciones que facilitan su
adaptación a las condiciones particulares de cada país o cultura.
2.4
Definición de conocimiento
Surge ahora, otro problema, cómo podemos distinguir la diferencia entre los
términos que a simple vista son muy parecidos: datos, información y
conocimiento, ya que al revisar diferentes autores, la definición de información
se equipara a conocimiento y, al mismo tiempo, es sinónimo de dato, de lo que
se podría deducir que datos y conocimiento son la misma cosa, resulta
entonces necesario primero, clarificar lo que se entiende por cada uno de estos
conceptos.
Es probable que Tomas Davenport y Prusak sean lo autores que han aportado
las ideas más nítidas en relación a los conceptos citados. Es por ello que de
sus enseñanzas se extraen las siguientes definiciones28:
28
Dato, información y conocimiento según Davenport y Prusak (1999). Los autores en sus
estudios mencionan que los datos están localizados en el mundo. Conocimiento se encuentra
localizado en agentes de cualquier tipo (máquina, ser humano u organización), mientras que la
información adopta un papel mediador entre ambos.
42
Los datos son un conjunto discreto de la hechos objetivos acerca de eventos;
es decir, describen una parte de lo que pasa en realidad, no proporcionando
juicios de valor o interpretativos. En el contexto empresarial pueden ser
descritos como registros estructurados. La toma de decisiones se basará en
datos, pero éstos nunca dirán por sí solos qué acciones se deberán realizar y
son sin lugar a dudas, la materia prima con la que se elabora la información.
Algunos otros investigadores definen el concepto información. Tal es el caso de
Peter Drucker (1992), quien lo define como: son datos dotados de relevancia y
propósito. Otros investigadores la describen como un mensaje, normalmente en
forma de documento o de comunicación visible o audible, que cuenta con un
emisor y un receptor. La información, el mensaje, persigue cambiar la forma en
que el receptor percibe algo, siendo capaz de impactar sobre su juicio y
comportamiento. De esta manera, el mensaje debe ser capaz de informar –que
originalmente significa dar forma a- siendo la información capaz de modelar en
el receptor una cierta manera de actuar. De ahí que se pueda concluir diciendo
que es el receptor y no el emisor el que da categoría de información al mensaje.
A diferencia de los datos, la información tiene sentido, relevancia o propósito
como menciona Drucker, ya que no sólo tiene la capacidad de modelar la forma
de pensar de quien la recibe, sino que tiene forma, está organizada con un
propósito. Los datos se convierten en información cuando se les añade valor
mediante varios métodos, cuyos resultados se resumen a continuación:
•
Contextualizados: Se sabe para qué propósito fueron recolectados.
•
Categorizados: Se conocen las unidades de análisis o los componentes
clave de los datos.
•
Calculados:
Los
datos
han
sido
analizados
matemáticamente
o
estadísticamente.
•
Corregidos: Se han eliminado los datos erróneos.
•
Condensados: Los datos se han podido resumir en forma concisa.
43
Un problema adicional, que se plantea con frecuencia, es el de confundir la
información o el conocimiento con las tecnologías que lo soportan, es
importante entonces tener en cuenta que el medio no es el mensaje, pues
podría pensarse que disponer de más tecnología de la información, equivale a
mejorar la calidad de la información.
Así, podría definirse al conocimiento como aquello que a las personas les
permite, a través del proceso de aprendizaje, dar un significado a los datos,
generando así, información que puede llegar a utilizarse en un momento
determinado. Como se muestra en la siguiente figura, cada ser humano es
capaz de procesar la información que le es presentada y que posteriormente
pasará a ser parte de su propio conocimiento.
Figura 8 Aprendizaje
Fuente: (DeMucha, Carlos, 2006)
Incluso, la teoría de las organizaciones han adoptado un enfoque positivista del
conocimiento que elude el debate filosófico sobre la naturaleza problemática del
conocimiento humano (Spender, 1996). Según esta teoría, todo conocimiento
que cualquier persona pueda poseer es el resultado de un análisis sistemático
de nuestra experiencia sensorial de una realidad externa, desarrollada a partir
de la aplicación día a día de las tareas desarrolladas. Es decir, el conocimiento
44
es construido socialmente como resultado de la interacción cotidiana de los
agentes sociales, al cual se le puede nombrar como conocimiento común29 y
que puede ser considerado como insumo básico para la construcción de una
competencia distintiva de la organización.
Podría decirse que, el conocimiento es un conjunto integrado por información,
reglas e interpretaciones dentro de un contexto y de una experiencia, la cual
puede ser en forma general o individual dependiendo del hecho.
El conocimiento deriva de la información, así cómo la información deriva de los
datos. Pero para que ésta se convierta en conocimiento, son los seres humanos
quienes tienen que hacer todo el trabajo para que esta transformación tenga
lugar, mediante otra serie de acciones.
•
Comparación.- ¿Cómo se ajusta la información con la situación dada?
•
Consecuencias.- ¿Qué implicaciones tiene la información para la toma de
decisiones y la acción?
•
Conexiones.- ¿Cómo se relaciona esta realidad con otras realidades?
•
Conversación.- ¿Qué piensan otras personas acerca de esta información?
En la siguiente figura se ilustra como se integran los diferentes conceptos:
Figura 9 De los datos al conocimiento
Fuente: elaboración propia
29
Que puede definirse como el que existe entre los integrantes, que residen en una
organización y que es adquirido a partir de la ejecución de las tareas diariamente. (Dixon, 2000)
45
El conocimiento30,
entonces, se obtiene de los individuos
quienes pueden
transferirlo utilizando diferentes medios o canales, ya sea de persona a persona
o por grupos de conocimiento, mediante conversaciones, documentos o libros.
Se puede mencionar pues, que el conocimiento no sólo se encuentra dentro de
documentos o bases de datos, sino también en el día a día de las
organizaciones al llevarse a cabo
procesos, prácticas y normas. Para una
mejora en el desempeño de los procesos que ejecutan las organizaciones, no
sólo es importante invertir en el conocimiento, la problemática radica en la
distribución del mismo, ya sea a través de mecanismos formales o informales.
Si bien esto es cierto,
codificado
y
en muchas ocasiones el conocimiento puede ser
transmitido
a
través
de
sistemas
informáticos
y
de
31
telecomunicaciones .
El problema radica en que existe conocimiento que no es fácilmente codificable
como lo es el conocimiento tácito, el cual han ido acumulando a través del
tiempo todos y cada uno de los integrantes de una organización. Michael
Polanyi menciona al respecto que en las organizaciones era necesario que los
conocimientos
no
fueran
caracterizados
en
términos
tecnológicos
y
económicos. Por lo que dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar al
conocimiento tácito, al considerarlo como el que antecede al conocimiento
explícito.
2.4.1 Categorías del conocimiento
El conocimiento puede ser transmitido mediante el lenguaje y la observación.
Tiene su origen en la mente de las personas como síntesis de varios
componentes:
vivencias,
etc.
experiencias,
Para
poder
valores,
creencias,
transmitir
inteligencia,
determinados
intuiciones,
componentes
del
30
Davenport (1998) menciona que el conocimiento “es la capacidad de resolver un
determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada”.
31
Proceso también conocido como “sociedad de la información” (ALEGRE, 2004).
46
conocimiento es factible utilizar bases de datos, manuales, documentos,
correos, intranet, Internet, y otros medios visuales.
Dado que el conocimiento se puede encontrar tanto en el interior de las
personas como en medios físicos, lo que ha dado lugar a la siguiente
clasificación.
2.4.1.1 Conocimiento tácito32
Es el conocimiento personal almacenado en cada uno de los individuos y que
por sus propias características es difícil de formalizar, registrar y articular. Éste
ha sido adquirido por cada individuo en las diversas especialidades a través del
tiempo. Resulta importante resaltar que para poder traducir o codificar este
conocimiento es de vital importancia conocer los procesos desarrollados por los
actores de los procesos.
Por ejemplo, en el caso de la organización en estudio la aplicación de la
ingeniería especializada en los procesos es, primordialmente, aplicación de
conocimientos tácitos, lo que dificulta en ciertas ocasiones comunicarlo o
compartirlo con otros.
Nonaka y Takeuchi (1995), mencionan que este tipo de conocimiento puede
segmentarse en dos dimensiones. La primera dimensión se refiere a una
dimensión eminentemente técnica, que incluye las habilidades no formales y
difíciles de definir que se expresan en el término know-how. La segunda
dimensión es de tipo cognoscitiva, la cual incluye mapas mentales, modelos,
mapas creencias y percepciones.
Para poder comunicar y compartir el conocimiento tácito en las organizaciones,
resulta necesario traducirlo en frases o números, que cualquier integrante de la
organización pueda entenderlo33.
32
Polanyi menciona en su obra que, durante todos los días, el conocimiento práctico es el
requerido para ejecutar las tareas asignadas, el cual en muchas ocasiones resulta casi
imposible enunciarse verbalmente, considerado inclusive como know-how.
47
El crear nuevos conocimientos no significa solo aprender de otros o adquirir
conocimientos de afuera. El conocimiento debe ser construido desde dentro, lo
que implica una interacción muy cercana entre los integrantes de la
organización.
Sin embargo, no es posible codificar todos los conocimientos tácitos; es decir,
no todos los conocimientos pueden ser explicados, descritos, trasferidos y
almacenados. Su conversión está en función de la capacidad de traducción por
parte de otros actores. Esta traducción es un proceso mediante el cual se
despersonaliza el conocimiento, convirtiéndolos en genéricos, públicos y
apropiables (Villavicencio, 2002).
2.4.1.2 Conocimiento explícito:
Se ha definido como el conocimiento objetivo y racional que puede ser
expresado con palabras, números, fórmulas, etc., y el cual puede ser
almacenado en medios físicos.
La interacción del conocimiento tácito y del explícito da lugar al denominado
proceso de creación de conocimiento.
2.4.1.3 Capital Intelectual
Con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos
inmateriales que permiten funcionar a una empresa (Argyris, 1978). Se puede
definir como el conjunto de activos Intangibles de la organización que, pese a
que no están reflejados en los estados financieros de la misma, generan valor o
tienen potencial de generarlo en el futuro.
El khow-how de la organizaciones, el conocimiento de las personas, la
retroalimentación con los clientes, la satisfacción de los mismos, son activos
33
Los gerentes de las empresas japonesas enfatizan en la importancia de aprender
directamente a través de la experiencia en un proceso de prueba y error (Nonaka y Takeuchi,
1995)
48
que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una
organización y que sin embargo, no están contabilizados en la misma.
El capital intelectual es considerado como un “stock” que genera capacidades
distintivas o competitivas a largo plazo. Resulta importante entonces que las
organizaciones deban identificar dicho capital, que nadie se preocupa por medir
y por tanto, nadie informa dentro de las mismas, pero que sin lugar a dudas
tiene un valor real. Identificar y medir el capital Intelectual, capital intangible,
tiene como objeto convertir en visible, el activo que genera mayor valor dentro
de una organización.
Los componentes que integran el capital intelectual, considera tres categorías
(Valhondo, 2003):
1. El Capital Humano, que se refiere al conocimiento tácito integrado por
conocimiento, competencias, experiencias, know-how, etc., que es útil
para la empresa y que poseen las personas y equipos de trabajo de la
misma. El cual a pesar de que la organización lo quiera, no le pertenece
y se lo lleva consigo los trabajadores cuando vuelven a su casa o dejan
la empresa.
2. El Capital Estructural, que se refiere al conocimiento que la
organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un
principio estaba latente en cada uno de los individuos y que ahora
forma parte de los sistemas de información y comunicación: las patentes
y la tecnología disponible, los procesos y sistemas desarrollados. Este
capital es propiedad de la empresa y queda en la organización, aun y
cuando el elemento humano abandone la misma.
3. Capital Relacional. Las organizaciones poseen además otro capital
intangible que se refiere al conjunto de relaciones que la organización
mantiene con el exterior, en donde la calidad en el servicio, el trato con
los clientes, la identificación y clasificación de los clientes, son cuestiones
49
clave para su éxito. Este conocimiento es el que puede obtenerse de la
relación con otros agentes del entorno.
2.4.2 Procesos de conversión de conocimiento
En su libro The khowledge creating company, en 1995, los autores Nonaka y
Takeuchi, desarrollan su teoría, mencionando que existen actividades
tendientes a la conversión del conocimiento tácito-conocimiento intangible- en
conocimiento explícito, el cual debido a sus características, es más objetivo. A
este proceso de conversión de conocimiento tácito en explícito, lo denominan
externalización.
El proceso de externalización tiene dos grandes problemas. El primero radica
en la dificultad de formalizar y codificar el conocimiento personal, recordando lo
que menciona Polanyi al decir que sabemos más de lo que somos capaces de
contar. El segundo y más difícil problema a vencer es aquel en que la
organización es la encargada de crear el ambiente propicio para que se dé, en
confianza, la transferencia del conocimiento individual entre los distintos
elementos humanos, teniendo en cuenta que para que esta tenga lugar, se
requiere de una atmósfera adecuada.
Ikujiro Nonaka y Takeuchi, consideran que mediante la externalización, no sólo
queda el conocimiento en documentos, bases de datos u otros medios físicos,
sino que el conocimiento tácito puede quedar inmerso en los productos,
servicios y procesos de la compañía.
Una de las formas más eficaces de transmisión de conocimiento es la que tiene
lugar con la interacción de los individuos, en el acontecer del día con día, en
donde el conocimiento tácito de un ser humano está interactuando con el
conocimiento tácito de otro ser humano. A este proceso se le conoce con el
nombre de socialización, el cual al igual como en los gremios, los aprendices
aprendían del maestro no sólo conversando con él, sino observándolo y
practicando a la par; donde el lenguaje, tanto hablado como escrito o gestual,
50
es un complemento extraordinario en el proceso de transmisión, adquisición e
intercambio de conocimiento entre los individuos.
Otra forma de conversión de conocimiento se le conoce con el nombre de
combinación, la cual consiste en la integración de piezas de conocimiento
explícito. El conocimiento tácito de los individuos se va configurando y
enriqueciendo mediante la asimilación de conocimientos que provienen de
diversas fuentes, a través de un proceso de socialización, los cuales a su vez
se van enriqueciendo con las aportaciones de otros individuos en los procesos
de externalización, llevados a cabo al explicitar lo que se sabe a través de
informes, esquemas y palabras, que en determinado momento pueden llegar a
modificar o reforzar el propio conocimiento. Todo ello contribuye a crear en
cada uno de los individuos, nuevos conocimientos y a enriquecer los que ya se
poseen, en un proceso denominado internalización.
51
Las clasificaciones anteriores, tanto de categorías del conocimiento como de las
formas de conversión, no son elementos rígidos, sino por el contrario, se deben
interpretar como piezas flexibles que interactúan continuamente, de forma que
los distintos tipos coexisten y contribuyen a activar lo que Ikujiro Nonaka y
Takeuchi denominan “Espiral del conocimiento”, que se ilustra en la siguiente
figura:
Interiorización
Explícito-Tácito
Combinación
Explícito a explícito
Exteriorización
Tácito a explícito
Socialización
Tácito a Tácito
Figura 10 Espiral del conocimiento (propuesta Nonaka y Takeuchi)
Fuente: Elaboración propia con base en Nonaka y Takeuchi (1995)
Puesto que el conocimiento es un activo que al compartirse aumenta, y el
conocimiento tácito es especialmente valioso, se hace evidente la importancia
del valor del proceso de conversión tácito a tácito (socialización). Pero la
limitante de requerir la presencia física hace difícil este proceso, por lo que es
necesario el esfuerzo de convertir el conocimiento en explícito, inclusive los
mecanismos de combinación de conocimientos, no aseguran que se extienda el
conocimiento a todas las partes que integran la organización ni a todos los
individuos a los cuales les podría interesar dicho conocimiento.
52
Los autores describen la interacción de los distintos tipos de conversión de
conocimientos de la siguiente manera, como partes en el proceso de la creación
del conocimiento: (Nonaka y Tackeuchi, 1995)
1. La socialización, intercambio de conocimiento de tácito a tácito. En este
proceso se crea y se comparte el conocimiento tácito. Normalmente se
comienza por construir un espacio de interacción, en el cual es posible
compartir modelos mentales y estrategias técnicas. Este espacio facilita
el aprendizaje entre los individuos, inclusive sin la necesidad de utilizar el
lenguaje hablado. El conocimiento puede llegar a ser transmitido a través
de la observación, imitación y la práctica.
2. El proceso de externalización se dispara mediante el dialogo,
la
reflexión colectiva, con el uso de metáforas y analogías que ayudan a
los participantes a articular el conocimiento tácito “oculto”.
3. Se inicia la combinación, al poner en red el conocimiento existente y el
recién creado, poniéndolo a disposición de todas las secciones de la
organización.
4. Y por último, se inicia el proceso de internalización, a través de
aprender haciendo.
Para fortalecer esta espiral del conocimiento, es necesario desarrollar ciertas
condiciones que permitan establecer el espacio idóneo dentro de la
organización, para favorecer el proceso creativo.
La primera condición se refiere a que la propia organización esté dispuesta a
implantar estrategias que permitan a la misma adquirir, crear, acumular y
explotar el conocimiento, en búsqueda de alcanzar las metas organizacionales.
La segunda condición señala que el incremento de la autonomía de los
individuos, que conforman la organización, otorga libertad y propicia un
ambiente que puede crear un sinfín de oportunidades.
53
La tercera condición, se refiere a la fluctuación y caos creativo que estimulan la
interacción entre la organización y el ambiente externo.
La redundancia es la cuarta condición y se refiere a intercambiar información
entre los integrantes y diferentes grupos de trabajo de la organización, aun que
quizás no necesiten el uso de ese concepto inmediatamente, y con ello
compartir entre ellos conocimiento tácito. Este concepto es especialmente
importante para el incrementar nivel de desempeño de los procesos. Una
manera de hacerlo es dividir el desarrollo de productos entre grupos
competidores que desarrollan diferentes acercamientos al problema, aunque se
trate de un mismo producto o servicio. Otra manera de lograr el incremento y
aprovechamiento de la redundancia es a través de la rotación estratégica del
personal, en áreas muy distintas en cuanto a tecnología o función, con el objeto
de lograr que los empleados adquieran un conocimiento más integral de la
organización34 .
La quinta condición es el requisito de variedad y complejidad de los
conocimientos. Al maximizarlos es posible enfrentar los retos que el propio
entorno demanda, por ejemplo al desarrollar una estructura organizacional
plana y flexible, en la cual están interrelacionadas las diferentes unidades en
una red de información.
2.5
Evolución del estudio del conocimiento a través de la Teoría de las
Organizaciones
2.5.1 Etapa preindustrial
Es difícil responder con certeza al cuestionamiento de cómo y cuándo el
hombre aprendió a aprender y logró entrar en una etapa en donde el instinto no
fuera lo que determinara su conducta y sus acciones. Los antecesores de los
modernos seres humanos pudieron adaptarse a los nuevos entornos
34
Rotar al personal permite que los empleados adquieran conocimiento multifuncional,
permitiéndoles enfrentar problemas de una manera integral (Nonaka y Tackeuchi, 1995)
54
inventando herramientas y adoptando conductas nuevas; en lugar de sólo
evolucionar físicamente, como los demás seres que habitaban el planeta. Y
aunque se ha demostrado que entre algunas especies superiores de simios,
como lo gorilas y chimpancés, existe el uso de herramientas, no así el
conocimiento reflexivo, como una herramienta de adaptación. La evolución del
ser humano como tal, es una sucesión de nuevos aprendizajes, es el cúmulo de
conocimientos reflexivos, que le permiten distinguirse como una especie única y
diferente.
Como en otras especies de mamíferos, los primeros grupos humanos
aprendían a través de la imitación de sus mayores a proveerse de alimentos.
Con el desarrollo de las primeras herramientas como hachas de mano y otros
utensilios, hace un millón 500 mil años se inicia un proceso de enseñanzaaprendizaje más abstracto y especializado, como una acción anticipada y previa
a la próxima cacería.
Con el transcurso del tiempo las técnicas de transmisión de conocimiento se
fueron sofisticando, el hombre dibujó antes de poder escribir. Aunque es difícil
interpretar los dibujos más antiguos, sólo podemos estar seguros de una cosa:
esos dibujos tenían un fin, no eran pinturas hechas por el simple hecho de
hacerlas, ni siquiera es posible pensar que eran para decorar las paredes de las
cuevas, las cuales, además de servir como habitación, se constituían como
capillas primitivas para la celebración de sus ritos y lugares de reunión que
permitían el aprendizaje de la vida colectiva y, probablemente, el intercambio de
las experiencias y aprendizaje de nuevos modos de enfrentar su entorno; esto
es, una transferencia de conocimiento entre los miembros de las organizaciones
sociales de los antiguos tiempos.
Por un motivo u otro, el hombre primitivo, cazador y buscador de alimentos,
debió haber vivido de un día para el otro, casi de una comida para la próxima, y
sus conocimientos se referían casi exclusivamente a su destreza en la caza. El
cazador primitivo necesitó dibujar, pintar y esculpir para transmitir sus
55
enseñanzas a los demás miembros del clan; en un ejercicio de concentración
que trataba de dominar a la caza, pintándola.
Además de las pinturas rupestres, existen otras evidencias de transmisión y
generación de conocimiento, las herramientas y armas con bellos grabados,
algunas de hueso, cuerno o piedra. Aunque existen diferencias entre las
pinturas y las herramientas se destacan las siguientes: el pintor de cavernas
tenía la libertad de pintar donde quisiera y al tamaño que quisiera, claro, dentro
de límites razonables. El fabricante de herramientas, tenía primeramente que
hacer la herramienta (conocimiento explícito); y luego, si era buena, valía la
pena decorarla. Esta decoración podía tener un significado místico y otro
también funcional; el de firmar la herramienta como señal de propiedad que
podríamos considerar en nuestra época como el “derecho de autor.”
El hombre adquirió la habilidad para proyectar una imagen mental sobre una
superficie para verla como si estuviera ahí y adquirir lo que los psicólogos han
llamado la visión eidética, de donde surgiría la capacidad para aprender
técnicas abstractas para leer y escribir. También necesitó desarrollar un sentido
de la mímica para poder comunicar a sus congéneres lo que pudiera ser el
comienzo de acciones imitativas por gestos y de ruidos por palabras. (Myers,
1969:11-15).
Conforme cambiaba la sociedad, pasando de ser cazadores y recolectores de
alimentos a pastores nómadas y cultivadores de alimentos, -época que se data
cerca del año 8,000 A.C. (Julia, 2000)-, los seres humanos estaban organizados
en tribus y clanes nómadas, quienes para subsistir requerían trabajar la tierra,
buscando en este proceso la mayor efectividad posible. Su actividad principal
consistía en realizar acciones de caza, pesca, así como la recolección de los
diversos productos que la tierra en que residían les ofrecía. Al aprender la
agricultura
y
la
domesticación
de
especies
de
animales
pudieron
paulatinamente vivir sin la necesidad de cambiar de lugar en busca de alimento
y agua, e iniciar los primeros asentamientos urbanos. Se colocan en las riveras
de los ríos y utilizan la propia tierra para alimentarse, por lo que se convierten
56
en grupos sedentarios, donde la organización social predominante era la familia
ampliada, prevalece la división del trabajo por edad y sexo, convirtiéndose en
productores-consumidores, y la mayor jerarquía y conocimiento recaía en los
ancianos, quienes ejercían su autoridad para la toma de decisiones de mayor
importancia.
Los conocimientos que se necesitaban eran distintos, el hombre ahora
necesitaba contar, medir el tiempo y tener una idea a cerca de la cantidad.
Con la evolución del lenguaje, las palabras se hicieron más importantes que las
imágenes y las pinturas. Fue el comienzo de las ideas abstractas. Incluso el
arte se transformó de ser realista y representativo, a utilizar rudas formas
geométricas durante el neolítico.
En forma paralela a la evolución de las actividades de tipo utilitario y como parte
del mencionado proceso de abstracción, surge y evoluciona la filosofía, que
busca las leyes fundamentales simples en un mundo de cambios continuos. La
forma de describir los fenómenos cotidianos como la caída de un rayo o una
enfermedad, dependiendo de la mayor o menor extensión de nuestra
experiencia y de la gradual acumulación de conocimientos.
Originalmente la filosofía formaba parte de la vida diaria y no era un estudio
especializado de una minoría. Los filósofos tomaban sus ideas de la experiencia
cotidiana. Posteriormente, la filosofía se convirtió en el estudio abstracto de
definiciones; y un filósofo, en un explorador del mundo de las ideas.
En las antiguas civilizaciones, como las asentadas en la Mesopotamia irrigada
por los ríos Tigres y Éufrates, así como a lo largo del Nilo en Egipto, la filosofía
estaba estrechamente ligada a la religión, donde la representación de las
imágenes cotidianas y su relación con lo divino se representaban en pinturas y
otras expresiones artísticas.
En la Mesopotamia entre los años 4,500 y 3,100 se suceden los períodos de El
Obeid y Uruk, en que la sociedad sumeria pasa de vivir en aldeas
autosouficientes, a concentrarse en núcleos urbanos cada vez mayores y es
57
una etapa de grandes avances e innovaciones técnicas que llevarán, en torno al
3,000A.C., a la aparición del Estado (Julia, 2000:15) y al del mayor legado al
desarrollo cultural y tecnológico del ser humano que fue el descubrimiento, aproximadamente en el año 3,100 A.C.-, de la escritura cuneiforme por los
Sumerios en Uruk, que les permitió comunicar su experiencia y definir leyes35
para normar el comportamiento de los grupos (transformación de conocimiento
tácito a explícito). El uso de símbolos fonéticos abstractos para escribir, en lugar
de ideogramas, representa un paso enorme en el conocimiento y en la manera
de transmitirlo, ya que al quitar los límites que representa el contar con un
número determinado de símbolos, universaliza el lenguaje escrito, dándole una
complejidad suficiente para equipararlo con el lenguaje hablado, y sobre todo
permitir expresar ideas abstractas.
En Egipto, cuyas imponentes construcciones y orden en el manejo de los
procesos económicos -particularmente agrícolas- son muestra de su alta
capacidad administrativa y tecnológica los conocimientos y tradiciones se
transmitían mezclando pinturas y jeroglíficos, que explicaban de forma
semiabstracta lo representado a través de los dibujos. Ejemplo de ello, es el
Libro de los Muertos (1250 A.C.) que describe el viaje imaginario del alma hacia
el otro mundo, pasando por un complicado sistema de juicios y pruebas. El libro
se convirtió en un código burocrático, en una lista de reglas y prescripciones
cuyo incumplimiento podría acarrear desastres.
En el campo de las ciencias, en el antiguo Egipto resulta notable el avance en el
campo de la medicina y desde luego la arquitectura, donde la transmisión de
conocimientos era sumamente elitista y se mezclaban el carácter religioso y
científico de la enseñanza.
35
En Babilonia con sus Códigos Akkadian (2000-1700 AC) y Hammurabi (650 AC) de
Nabucodonosor, en China con la Constitución Chow ( 2350 AC) y posteriormente los escritos de
Sun Tzu ( 500 AC),
58
También en Egipto, se inició la producción en serie, que se basa en la división
del trabajo y la organización de equipos de producción. El equipo de trabajo se
organiza como un circuito de producción, en donde cada hombre o cada
máquina repiten una misma y sola operación, de entre todas las necesarias
para acabar un producto. Los tallistas y pintores eran artesanos, comenzaban
siendo aprendices e iban ascendiendo poco a poco, llegando los de mayor
talento o destreza a ser por fin escultores y jefes de equipo. Se les enseñaba
primero a copiar detalles, aprendiendo el sistema y trabajando según reglas
establecidas (conocimiento explícito), mismas que se enseñaban de manera
absoluta. La inteligencia del artista se ponía en juego en la aplicación de dichas
reglas a un asunto dado. De ese modo trabajaron los escultores del antiguo
Egipto y más tarde los de Grecia con la aplicación de métodos uniformes
(procedimientos) (Myers, 1969: 153).
Los Griegos son herederos de la cultura Egipcia, pero en un principio no vivían
en condiciones de tanta seguridad como lo Egipcios. Esa falta de seguridad los
hizo inquietos física y mentalmente. Realizaron grandes adelantos en técnicas
de pensamiento aplicables a las ciencias, a la medicina y a la política, y
finalmente; fundaron un gran imperio colonial. La filosofía se convirtió en una
rama especial de estudios que llevaba a los pensadores a retirarse a un mundo
suyo y propio, donde la razón pura podría argumentar, libre de modificaciones y
contaminación.
Desde los tiempos remotos, -siglos VI y V A.C.-, encontramos ya la presencia
de grandes pensadores y filósofos a quienes impulsaba el deseo de conocer el
origen del universo y explicarse su propio origen, haciendo solo uso de su
capacidad intelectual. Encontramos así, a los presocráticos, entre los que
destacan los jonios Tales, Anaximandro y Anaxímedes, -todos nacidos en
Mileto-, y por otro lado a los pitagóricos, quienes radicados en Crotona, -ca. 530
A.C.-, y encabezados por Pitágoras, crearon una escuela de pensamiento de
carácter religioso basada en la relación de los números con el espíritu humano,
59
el orden y armonía del universo y de la propia persona, creando el concepto de
Cosmos.
A
estos
primeros
filósofos
griegos
siguieron
otros,
elaborando
sus
conocimientos sobre la rama de la filosofía que constituye la epistemología, έπιστήµη= conocimiento y λόγος = tratado-. Entre ellos, podemos mencionar a
Heráclito, Parménides, Empédocles, Demócrito, -creador del concepto de
átomo-, etcétera, hasta llegar a Sócrates y sus importantes seguidores y
alumnos: Platón, quien trascendió con su pensamiento a través de su
Academia, al igual que Aristóteles lo llevó a cabo mediante su Liceo.
Aun dentro de las limitaciones que este trabajo impone, es importante hacer
referencia a Sócrates, a quien entre otras muchas cosas se le asigna la frase
que aparecía a la entrada del Templo de Apolo, en Delfos: “Conócete a Ti
Mismo”. Debe mencionarse a la llamada Mayeutica Socrática (µαιευτική) que
fue el método empleado por él para enseñar y capacitar a sus discípulos a
pensar y encontrar en forma sistemática nuevos conocimientos.
El Imperio Romano hereda y difunde al mundo las mejores tradiciones de
conocimientos científicos y artísticos de sus antecesores, Griegos y Egipcios.
En las familias poderosas era menester y privilegio contar con maestros
griegos, muchas veces esclavos, para la educación de los hijos.
Como aportación original, los romanos dejan a la humanidad: El derecho
Romano, que es la base de la mayoría de los códigos legislativos en nuestros
días. Además, desarrollaron maquinaria y herramientas utilizadas en la
construcción y desde luego como parte del armamento de su poderoso ejército.
Su aparato productivo lo basan en la esclavitud. En ella, la administración de las
actividades productivas se caracteriza por una estricta supervisión y castigo
corporal. El esclavo carece de derechos y su función se limita a realizar
cualquier labor, sin la posibilidad de expresar sus ideas e inquietudes. La
necesidad de supervivencia generaba una necesidad de aprendizaje para
60
ejecutar de manera más eficiente el trabajo, inclusive aprendiendo otros oficios
de los esclavos “caídos”.36
Al terminar la edad clásica, mitos y sueños se hicieron más personales, igual
que Roma había sustituido a Egipto y Grecia, el propio Imperio Romano se
disolvió. Los conquistadores y herederos eran bárbaros y paganos, y en
muchos casos, la filosofía fue sustituida por la superstición.
La Edad Media, representa un estancamiento cultural y científico generalizado y
una falta de desarrollo económico y social. En esta etapa predominan dos
organizaciones sociales, el Sistema Feudal y la Iglesia Católica. El primero
dominó la vida económica de Europa Occidental, con una estructura cerrada
que determinaba el rol del señor y del campesino siervo. La segunda
monopolizó el desarrollo de conocimientos.
La iglesia a su vez implantó la ideología y estableció la escala de valores para
toda la sociedad. Los conocimientos que pudieron conservarse ante la férrea
censura de la iglesia, que era el principal elemento organizador de todas las
artes y la vida diaria, fueron limitados a los textos monacales, custodiados en
los monasterios que también fungían como escuelas. En el común de la gente,
la transmisión del conocimiento se limitó a la enseñanza verbal de padres a
hijos, de los oficios y actividades desarrolladas en el día a día, como en la
agricultura y ganadería.
Un evento trascendente para la humanidad que tuvo lugar en esa etapa, ca.
450-1500, fue la fundación de las Universidades, siendo la primera de ellas la
de Bolonia en el año de 1088, a la que siguieron otras tales como la de Oxford,
Cambridge, Paris, Palencia, etcétera, sin olvidar que la de México fue creada
hasta 1551 e inició sus operaciones en 1553. Si bien estos primeros centros de
estudio estaban destinados principalmente al análisis y difusión de asuntos
36
El proceso productivo se puede considerar alto, pero el descontento y el trato inhumano
ocasionan rebeliones de esclavos que marcan el inicio de la caída del imperio romano.
(Münch,2003)
61
relacionados con la teología y el derecho, fueron la simiente para orientar a la
humanidad en su progreso de búsqueda y difusión de conocimiento.
En la época feudal, las relaciones sociales se caracterizan por un régimen de
servidumbre, en donde la “razón” recaía en el criterio del señor feudal. Al final
de la época y con el crecimiento de las ciudades, algunos artesanos entrenados
en los conventos, y un gran número de siervos cansados de la opresión del
señor feudal, se convierten en trabajadores independientes, y con el
conocimiento adquirido de los oficios aprendidos, forman sus talleres
artesanales, organizándose el sistema de oficios y gremios, especies de
sindicatos que fijaban precios y gobernaban el entrenamiento de los
aprendizajes y entrenamiento de artistas jóvenes, donde surgen nuevas
estructuras de autoridad en la administración y de generación de conocimiento,
ya que los maestros eran quienes conocían en realidad todo el proceso, y
donde cada maestro tenia a su lado a su aprendiz, al cual no necesariamente
enseñaban, recordando la frase, “el conocimiento es poder”, dictada por Sir
Francis Bacon (1561-1626).
Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en
quienes delegaban su autoridad, pero que en la mayoría de los casos no les
transmitían de manera explícita ese conocimiento37, iniciando con ello el
desarrollo de especialistas. Incluso puede hablarse de la adopción de principios
de calidad, donde los maestros ejercían la labor de inspectores. Desde luego,
este era el rango distintivo entre los diferentes grupos y constituía, lo que ahora
se llamaría el factor de ventaja competitiva.
En el renacimiento, tienen lugar cambios importantes que afectan a todas las
artes, ciencias y a la tecnología. En lo relativo a la gestión del conocimiento se
puede hablar de Descartes y Francisco Bacon, como algunos de los
37
Surgen entonces las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y demás
condiciones de trabajado; dando origen a lo que en estos tiempos se conocen como sindicatos.
(George, 1974)
62
aportadores del pensamiento moderno, caracterizado por la vuelta al sujeto
como ser sensible (empirismo) y la vuelta al sujeto como ser racional
(racionalismo). Durante esta época, los Doctores de la Iglesia liderean las
corrientes filosóficas e incorporan al pensamiento occidental el idealismo y el
empirismo (Valhondo, 2003).
El gremio constituye un mecanismo social muy completo. Asumía funciones
clave como la jerarquización del trabajo, el sentido social del mismo enfocado
hacia la realización del personal y sistema de protección. Sin embargo, la
rigidez de sus normas y el elitismo de los maestros, provocaron un deterioro de
sus valores iniciales. Es conveniente destacar que este sistema de Maestros
organizados en los Gremios dominaban el conocimiento del “saber hacer”, Know How-, y que mantuvieron su control prácticamente hasta la Segunda
Revolución Industrial en el siglo XIX, con el arribo del taylorismo que les
arrebató esa potestad para pasarla a manos de los dueños del capital.
La vida política era marcada por el carácter ancestral “derecho divino” de los
reyes, las naciones dependían de la realeza o de un grupo limitado de
gobernantes. El rey siempre tenía la razón. La familia real gobernaba con mano
firme, mientras nacieran sucesores que defendieran a su país. Cualquier otro
individuo, casi desde su nacimiento, sabía que lo que podría ofrecerle el futuro,
en la mayoría de los casos no era gran cosa.
Aunque en las primeras etapas de la edad media, la iglesia consideraba
despreciables las actividades comerciales y de negocios, hubo una transición
importante en la opinión de la iglesia respecto al comercio durante la última
parte del período medieval, en coincidencia con el mercantilismo creciente en
las ciudades-estado italianas. Había un comercio próspero entre las
63
comunidades locales y un incremento en el número de comerciantes bajo el
sistema gremial38.
Se puede destacar que bajo el impulso de las actividades comerciales, el
intercambio de conocimiento entre los países y regiones involucradas recibió un
fuerte impulso, pudiéndose destacar la función que tuvo en su momento
Venecia a inicios del siglo XV, que en cierto nivel había tomado el papel que
jugaron los fenicios en la antigüedad en ese proceso de intercambio no sólo de
productos, sino también de conocimientos de diversa índole. No se pueden
olvidar las capacidades del conocimiento puestas a operar en la práctica en el
llamado “Arsenal de Venecia” (1440), en donde se utilizan principios prácticos
que serían redescubiertos posteriormente, tales como la intercambiabilidad de
piezas y la línea de montaje, o bien, métodos de control contable, como fue la
partida doble propuesta por el monje franciscano Luca Paccioli en 149439.
2.5.2 Revolución Industrial
Surgen una cantidad de inventos y descubrimientos entre los que destacan el
aprovechamiento y uso del Vapor: G. della Porta, T. Savery, T. Newcomen, J.
Watt. C. Huygens (1650- 1790), mismos que propiciaron el desarrollo industrial,
el nacimiento de la máquina y por consiguiente, el nacimiento de la fábrica. Aun
y cuando existía una gran lucha por la permanencia de los “Oficios” y los
“Gremios”, éstos desaparecen dando lugar a la centralización de la producción
a través del sistema de fábricas, en donde el empresario era el dueño de la
maquinaria y los procesos de producción. Estas fábricas tienen una
organización estructural, surgiendo la especialización y el trabajo en serie,
pasando de la desintegración paulatinamente del grupo familiar ampliado, al
establecimiento de la familia nuclear.
38
Las modificaciones de los puntos de vista de la Iglesia acerca del comercio se pueden
apreciar en el pronunciamiento de Santo Tomás de Aquino a mitad del siglo XIII
39
Luca Paccioli (1445-1514), italiano, escribió su libro “La Summa de Arithmética, Geometría
Proportini et proporcionalitả”, en que propone el uso de la partida doble.
64
2.5.3 Administración científica
Durante la última parte del siglo XIX y la primera parte del siglo XX, el Ing.
Frederick Taylor le da el primer impulso a este movimiento de la administración,
con el estímulo de sus antecesores como Henry R. Towne40 y
Henry
Metalcalfe41. La ética protestante marca gran influencia en los puntos de vista
del autor.
Así, diferentes especialistas realizaron estudios a cerca del comportamiento del
ser humano, pero lo hicieron con una visión puramente economicista y
mecánica42. Así nace el Taylorismo y sus derivados de la ingeniería industrial.
Para Taylor y sus seguidores, el problema del trabajo se reduce a encontrar los
mejores procedimientos a través de la experimentación y básicamente a:
descomponer las tareas en sus elementos más pequeños, seleccionar el
personal adecuado para el puesto adecuado, adiestrarlo en la aplicación del
método diseñado por la administración y establecer salarios a destajo, para
incrementar la productividad. Obviamente el asunto no es tan fácil, y los
problemas del hombre en el trabajo, van mucho más allá de lo que Taylor pudo
ver, no sólo en cuanto a los resultados prácticos esperados, sino también en la
relación de la naturaleza entre el hombre y las organizaciones (Galicia, 1984).
Aun y cuando estos primeros estudios comienzan a estructurar una forma de
administración, ésta no respondía a las necesidades del elemento humano
40
Presidente de la Compañía manufacturera Yale & Towne, miembro de la Sociedad Americana
de Ingenieros. Durante sus conferencias, propuso que la administración fuera considerada
como una ciencia y en 1896, propuso el “reparto de ganancias” en lugar de un “reparto de
utilidades”, buscando un sistema de compensaciones con bases científicas y más justas para
patrones y trabajadores
41
Diseñador de un sistema de control administrativo, mismo que fue publicado años después
por John Wiley bajo el título de “El costo de producción y la administración de talleres públicos y
privados”, en donde se muestran los principios de procedimientos, sistemas y controles como
los elementos básicos de la administración
42
No obstante, ya desde principios del siglo XX, aparecen algunos psicólogos, tales como Hugo
Munsterberg que propuso en su libro “Psicología y la Eficiencia Industrial” editado en 1913, la
intervención de esta rama de la ciencia para observar la parte humana del quehacer industrial, o
bien; Walter Hill Scott con varios trabajos relacionados con esta problemática.
(George, 1974: 97-103)
65
presente en las organizaciones, al considerarlo sólo un engranaje en el proceso
productivo y no una fuente generadora de conocimiento (Gómez, 2003).
Dentro de la obra de Taylor existen suficientes evidencias conceptuales y
aplicaciones prácticas, que definen a este autor como un Ingeniero que
pretendió y logró aplicar en los talleres, una metodología mecanicista fruto de la
aplicación del conocimiento que poseía de las ciencias exactas como
la
matemática y la física, así como del aprendizaje obtenido a través de la
observación y análisis de los trabajos que desarrollaban los maestros que hasta
entonces dominaban los gremios43.
En su obra “administración científica”, el autor menciona que la mayoría de las
personas creen que los intereses fundamentales de los empleados y patrones
son forzosamente antagónicos y por el contrario propone que la administración
tiene como su cimiento el convencimiento de que los verdaderos intereses de
los unos y otros son únicos y son los mismos; mencionando que no puede
existir prosperidad para el patrón, en un término largo de años; a menos que
vaya acompañada de prosperidad para el empleado, y viceversa; y que es
posible darle al trabajador lo que más desea (salarios elevados) y al patrón lo
que él también busca (un costo reducido de mano de obra) para sus fábricas
(Taylor, 1959:20).
Aun en estos tiempos, esto sería el “ideal” de cualquier
organización, donde fuese posible perseguir objetivos comunes empleadotrabajador, considerando al factor humano como el elemento motor que mueve
a la organización.
Este tipo de administración fundamenta sus teorías en 4 principios, dentro de
los cuales el director debe ser capaz de inducir a cada uno de sus trabajadores
de hacer uso de sus mejores esfuerzos, de trabajo más asiduo, de todos sus
conocimientos tradicionales, de toda su habilidad; así como de toda su buena
43
Taylor inclusive logra delimitar claramente la autoridad y responsabilidad, la utilización de
estándares en el control y la especialización en el trabajo, que nos es otra cosa que la
aplicación del conocimiento tácito en el proceso. (Kast, 1979)
66
voluntad y de todo su ingenio, en otras palabras, “de su iniciativa” para dar el
máximo rendimiento a la organización. Los principios se pueden resumir de la
siguiente manera:
Primero: Los miembros de la dirección enfocan la ciencia de la ejecución de
cada elemento del trabajo que remplaza los antiguos métodos empíricos,
creando una ciencia para cada elemento del trabajo obrero, en un intento de
convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito, a través de la ciencia.
Segundo: Los dirigentes “escogen a sus obreros de manera científica, los
capacitan, los instruyen, a fin de posibilitarles realizar su pleno desarrollo,
mientras que, en el pasado, cada obrero escogía un trabajo y se capacitaba a
sí mismo lo mejor que “podía”. En nuestro días se puede considerar como el
“desarrollo de especialistas” y la facultación de los mismos.
Tercero: Los dirigentes “colaboraban cordialmente con sus obreros con el
objeto de tener la certeza de que el trabajo se ejecuta conforme a los principios
de la ciencia que ha sido creada”, con la elaboración de instructivos y
procedimientos (conocimiento explícito). Se inicia lo que en nuestros días es la
aplicación de los Sistemas de Gestión de Calidad.
Cuarto: “El trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi
igual entre los miembros de la dirección y los obreros. Los miembros de la
dirección se hacen cargo de todo el trabajo para el que están mejor calificados
que los obreros, mientras que en el pasado, todo el trabajo y la mayor parte de
la responsabilidad que él implicaba, eran de incumbencia de los obreros”, lo
cual en nuestros tiempos se puede alinear a la aplicación de las matrices de
conocimiento requeridos para la ejecución de los procesos.
Con la aplicación de la administración científica, como se observa en la figura 6,
con la conformación de los gremios y talleres, el conocimiento estaba en poder
de los maestros, para que posteriormente dentro de las organizaciones quienes
administraban se apoderaron del mismo e iniciaron la elaboración de
instructivos y procedimientos en busca de la mecanización de los trabajos. La
67
relación entre los trabajadores y su propio trabajo tuvo importantes
repercusiones, limitando la posibilidad de decidir la planeación, la organización
y el control de su propio trabajo, ya que si los trabajadores hacían exactamente
lo que les encomendaban los especialistas, obtendrían mediante un incremento
en la productividad, mejores gratificaciones económicas.
Figura 11 El control de los Métodos, los tiempos y movimiento de los obreros
Fuente: (De Mucha, Carlos, 2006)
Durante este proceso, los trabajadores se opusieron a esta nueva manera de
operar por considerar que ellos eran tratados como máquinas, obligándoseles a
operar de acuerdo a principios mecanicistas, ignorando el aspecto humano,
problema
que
sigue
prevaleciendo
hasta
nuestros
días,
en
algunas
organizaciones, en donde la aplicación de los Sistemas de Gestión de Calidad
lo realizan solo al cumplimiento de indicadores de proceso y no como un
Sistema Integral que le otorgue el valor al elemento humano, parte fundamental
de las organizaciones.
Aún y cuando Taylor y sus precursores no fueron teóricos organizacionales,
aportaron ciertos conceptos sobre la administración, la organización y la gestión
del conocimiento, incluyendo la delimitación de autoridad-responsabilidad, la
68
separación de la planeación y el control, el sistema de incentivos, la
especialización del trabajo y el desarrollo de especialistas.
Durante este mismo período, es difícil comprender el pensamiento científico del
siglo XX, sin tomar en cuenta las aportaciones de Kart Popper, quien dedicó
gran parte de sus esfuerzos en distinguir la ciencia y lo que el llamó no-ciencia,
promoviendo el crecimiento del conocimiento partiendo de esta demarcación,
tomando como base el hecho que somos infinitamente ignorantes y sólo nos
diferenciamos en las pequeñas porciones de conocimiento que tenemos y que,
un esfuerzo cooperativo puede permitirnos estar más cerca de la verdad
(Valhondo, 2003)
2.5.4 Burocracia
En los estudios de Max Weber44 (Weber, 1987; Audirac, 1994), el análisis de las
organizaciones se hace desde un punto de vista sociológico, basándose en sus
estudios y reflexiones de la burocracia. Este modelo, -basado en “tipos ideales”, propuesto por Weber se planteó como una alternativa racional y eficiente de
las organizaciones, que hasta estos momentos no eran otra cosa más que
“simples extensiones de la estructura familiar”, donde las contrataciones y las
promociones del personal se efectuaban utilizando el favoritismo como único
criterio (Hodge y Gales, 1998).
El término burocracia que se adopta en nuestros días para definir algo cargado
de formalismo e ineficiencia no tiene nada que ver con lo que desarrollaron
Weber y sus seguidores.
Mientras que Taylor, se interesaba en la gerencia el nivel del taller o primera
línea y Fayol se ocupaba en las funciones generales de la administración, el
44
Max Weber (1864-1920), sociólogo y economista alemán quien analizó detalladamente las
relaciones de poder y la dominación, al igual que el modelo organizacional del “burocratismo”,
escribió varias obras, entre las que sobresalen “la ética protestante y el espíritu capitalista”, así
como “economía y sociedad”. Su obra fue tardíamente conocida en los Estados Unidos de
Norteamérica ya que el último libro mencionado no fue traducido al inglés sino hasta 1946.
69
psicólogo Alemán Max Weber, desarrollaba una teoría de las estructuras y
describía la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad,
siendo uno de los primeros en visualizar la administración y el comportamiento
organizacional desde una perspectiva estructural. (Robbins, 1996)
Este modelo posee ciertas características estructurales y normas que son
utilizadas para organizaciones muy complejas, surgida de las necesidades de la
sociedad moderna, caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía
claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y relaciones
impersonales.
El rol de la autoridad legal-racional es un concepto burocrático básico, que se
refiere al derecho de ejercer la autoridad con base en un puesto, reflejado en el
énfasis del orden, en busca de un control efectivo sobre los seres humanos que
integran a la organización con el objeto de lograr el grado más alto de
eficiencia.
Dentro de esta estructura cada elemento de la organización ocupa un puesto
con un área específica de poder, en donde cada una de las áreas forma parte
de un gran sistema en donde la racionalidad, la uniformidad y la consistencia de
los procedimientos marcan la manera como el conocimiento es utilizado.
Aun y cuando la propuesta marca cierta tendencia hacia un trato equilibrado
para todos los empleados por parte de la administración, con base en principios
básicos de disciplina y consistencia, el RESPETO a las líneas jerárquicas es
innegable, por lo tanto el dueño del puesto es el dueño del conocimiento y su
verdad es irrefutable.
En la burocracia podemos hablar de seis dimensiones, (KAST, 1979):
1. La división del trabajo basada en la especialización funcional, en donde
el conocimiento lo posee el experto del proceso a desarrollar, por tanto
estamos hablando del conocimiento tácito que posee el factor humano.
Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas
70
2. Jerarquía de autoridad bien definida, en donde las opiniones de los
subalternos en algunas ocasiones no se pueden llegar a escuchar por
estar debajo de la línea jerárquica. Las oficinas o los puestos se
organizan con base en una jerarquía, en que cada nivel es controlado y
supervisado por uno superior.
3. Un sistema de reglas que especifiquen los derechos y obligaciones de
cada puesto y la selección formal,
todos los miembros de la
organización serán seleccionados con base en las calificaciones técnicas
en consideración de la capacitación, adiestramiento, formación y examen
formal.
4. Un sistema de procedimientos para controlar las situaciones del trabajo a
través de normas y reglamentos formales, para asegurar la uniformidad y
regular las acciones de los empleados, lo cual impide la generación de
conocimiento para poder atender las situaciones que se presenten de
manera diferente a como lo marcaba el instructivo,
5. Impersonalidad de las relaciones interpersonales, en donde las reglas y
controles se aplicarán de manera uniforme, evitando el involucramiento
con la personalidad y las preferencias personales de los empleados. Esta
dimensión pudo ocasionar la no existencia del entorno adecuado de
confianza para poder llevar a cabo la generación de conocimiento.
6. Un sistema de promoción y selección de los empleados y orientación a la
carrera. Los gerentes son funcionarios profesionales y no propietarios de
la unidad que manejan, que trabajan con un suelo fijo y pretenden dentro
de la organización, hacer una carrera.
Surge el concepto de dominación como la probabilidad de que el sujeto “A” sea
obedecido por el sujeto “B” y la obediencia como la probabilidad de que el
sujeto “B” obedezca las órdenes del sujeto “A”, que puede ser legal, carismática
o tradicional.
71
2.5.5 Relaciones Humanas
Es probable que se señale a los investigadores como Taylor, Fayol, Weber de
haberse olvidado que los seres humanos son el núcleo de cada organización,
en donde cada uno de ellos puede ser considerado como animal social. Mary
Parket Follet y Chester Barnard fueron dos teóricos que observaron la
importancia de los aspectos sociales en las organizaciones, y aunque sus ideas
nacieron durante el período de la administración científica, éstas no tienen eco
sino algunos años más tarde, y surge con ello una nueva manera de observar al
factor humano, en donde se lo mira ya no como un medio, sino un fin en sí
mismo.
Según Barnard, las organizaciones estaban formadas por personas que
interactúan a través de sus relaciones humanas. Los papeles de los gerentes
eran comunicar y estimular a los subordinados a realizar altos niveles de
esfuerzo. Una gran parte del éxito de una organización, según Barnard,
dependía de la obtención de la cooperación de su personal a través de
mantener buenas relaciones con su gente y las instituciones fuera de la
organización (entorno), con las cuales interactuaban de manera regular. Esta
era estuvo marcada por el movimiento de las relaciones humanas y la amplia
aplicación de las investigaciones de la ciencia del comportamiento, y aunque
esta época no tomó fuerza hasta los años treinta, dos eventos merecen ser
considerados, ya que desempeñaron una parte importante en la aplicación y
desarrollo del comportamiento organizacional. Éstos son el nacimiento de la
“oficina de personal” alrededor de principios de siglo y la creación del campo de
psicología industrial con la publicación del libro de texto de Hugo Münsterberg45
en 1913.
45
Münsterberg, propuso en su libro “Psicología y la Eficiencia industrial”, el estudio científico del
comportamiento humano para identificar patrones generales y explicar la diferencias
individuales, sugirió el uso de exámenes psicológicos para mejorar la selección de los
empleados, el valor de la teoría del aprendizaje en el desarrollo de los métodos de capacitación
72
La esencia de este movimiento de las relaciones humanas es la creencia de
que la clave para una mayor productividad en las organizaciones era el
incremento en la satisfacción de los empleados, pasando del yo al nosotros
como se muestra en la siguiente figura 4.
Figura 12
Relaciones Humanas: “El Tránsito de un Concepto Mecanicista de la
Organización a otro Organicista”
Fuente: (De Mucha, Carlos, 2006)
Además de los estudios de Hawthorne, tres autores tuvieron un papel
preponderante en la transmisión del mensaje de las relaciones humanas: Dale
Carnegie, Abraham Maslow y Douglas McGregor.
De los estudios Hawthorne se puede mencionar que el comportamiento y los
sentimientos están estrechamente relacionados, que la influencia del grupo
“para bien o para mal” afecta el comportamiento del individuo, que las normas
del grupo establecen la producción individual, situación que prevalece hoy en
día pues existen organizaciones en donde no es “bien visto” que alguien quiera
producir más que los demás” y que el dinero es un factor de menor importancia
en relación con los estándares, los sentimientos del grupo y la seguridad.
y el estudio del comportamiento humano a fin de entender cuáles son las técnicas más eficaces
para motivar a los trabajadores (ROBBINS, 1994).
73
Carniegie46, aconsejaba a sus oyentes y todavía hasta la fecha a través de su
fundación a: 1) hacer que las otras personas se sintieran importantes por medio
de una apreciación sincera de sus esfuerzos; 2) luchar por causar buena
impresión; 3) ganar a las personas para que adopten su manera de pensar
permitiendo que hablen los demás, siendo empáticos, y sin decir “nunca a
alguien que está equivocado”; y 4) hacer que la gente cambie apreciando sus
buenas cualidades y dando al ofensor la oportunidad de salvar el prestigio”
Maslow47 propuso una jerarquía teórica de cinco necesidades: fisiológicas, de
seguridad, sociales, de estima y autorrealización. Desde un punto de vista
motivacional, afirmaba que debía satisfacerse cada escalón antes de que
pudiese activarse el siguiente y una vez que una necesidad era sustancialmente
satisfecha, dejaba de motivar el comportamiento, considerando a la
autorrealización como el punto más alto en la existencia del ser humano.
McGregor48, reconocido investigador por su formulación de los dos grupos de
suposiciones –Teoría X y Teoría Y- , la teoría X supone que el factor humano
tiene poca ambición, le disgusta el trabajo, trata a cualquier costa evitar la
responsabilidad y necesita que se le indique paso a paso lo que tiene que hacer
como si fuera una máquina de control remoto, en cambio la teoría Y supone que
al factor humano le emociona la autodirección, la responsabilidad y considera al
trabajo como algo natural. La que suscribe está convencida al igual que el
investigador que la teoría Y captura la esencia del factor humano, que sólo es
necesario establecer los canales y los medios adecuados para permitir que todo
46
Carniegie (1988-1950), en su libro “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”,
menciona la importancia que, el camino al éxito, transita por el deseo de ganarse la cooperación
de los demás
47
Maslow (1908-1960), Observó que el comportamiento de las personas es diferente cuando
disfrutan de un estado de salud positiva que cuando están en deficiencia, y llamó a este
enfoque 'psicología del ser': la gente autorrealizada está motivada por valores del ser que se
desarrollan naturalmente sin imposición de la cultura
48
McGregor(1906-1964) en su libro El Aspecto Humano de la Empresa el Psicólogo Douglas
clasificó a los gerentes de acuerdo a dos patrones de comportamiento a los que llamó la Teoría
“X” y la teoría “Y”.
74
el potencial que posee el ser humano se desarrolle y con ello el conocimiento y
experiencia que posee se multiplique.
Argyris49 menciona que en las organizaciones, las relaciones humanas más
importantes son las relacionadas con el logro de los objetivos organizacionales,
en donde sus integrantes responden a cambios que suceden en los entornos
tanto internos como externos de las mismas, siendo ahí en donde se pueden
llegar a presentar diferentes tipos de aprendizajes, que van desde el
denominado “buque simple” hasta el “aprender a aprender”
Estos cambios traen consigo un aprendizaje que se presenta en el día a día
durante la ejecución de los procesos que se desarrollan mediante la detección
de errores que permiten hacer las correcciones necesarias a la reorientación de
la acción organizativa, para mantener los rasgos centrales de la teoría
organizativa en uso, teniendo consigo un aprendizaje al cual el autor denominó
“bucle simple”.
El mismo autor menciona además que, dentro de las organizaciones, existe un
aprendizaje más elevado al cual denomina “bucle doble”, en donde existe un
tipo de autocrítica, que puede llegar inclusive a resolver incompatibilidades
normativas mediante el establecimiento de nuevas prioridades y ponderaciones
de normas, o mediante la reestructuración de las normas mismas junto con las
estrategias asociadas.
Para el autor, el término aprender a aprender, consiste en la capacidad que
posee la organización para cuestionarse sobre su propia capacidad de
aprendizaje, tanto en el “bucle simple” como en el “bucle doble”. De este
cuestionamiento se deriva un incremento de la capacidad de aprendizaje de la
49
Argyris (1923- ), en su libro “Aprendizaje en las organizaciones”, se enfoca a estudiar la
manera como la gente y los grupos actúan en las empresas, especialmente en situaciones
penosas, amenazadoras o amenazantes y los factores culturales que impiden actuar de tal
manera que se maximice su aprendizaje.
75
organización en búsqueda de un incremento en su capacidad de aprender de
manera continua.
2.6
La Era el conocimiento
Casi sin percibirlo, nuestro mundo ha pasado de fundamentar su economía en
el aspecto industrial a una economía del conocimiento, pasando de automatizar
el movimiento, a sistematizar los procesos de creación y difusión del
conocimiento. En teoría este proceso parecer fácil de explicar cuando esta
economía cesó y cuando otra comenzó. Sin embargo, en la realidad no existe
una línea divisoria definida entre una economía industrial y la del conocimiento.
La organización no es algo dado al hombre por naturaleza, sino el fruto de un
descubrimiento más extenso en el tiempo que la propia humanidad ha formado
(Bennis, 1973). El mundo que hoy conocemos es esencialmente una gran
estructura de organizaciones que lo integran, en donde la existencia de un
individuo aislado es una auténtica rareza. Semejante éxito y universalidad del
fenómeno organizativo merece cuestionamientos diversos, buscando con ello
un porqué.
En particular, las entidades públicas deben transformarse, buscar ser más
eficientes y eficaces de lo que han sido hasta ahora, además de productivas al
desempeñar sus tareas de servicio a la sociedad. La mejora en la productividad
no debe limitarse a sus productos o servicios, sino que además tenga como
resultado, una profunda transformación interna, un funcionamiento integral de
las organizaciones fundamentándose en el desarrollo integral del capital
humano.
Lo anterior, junto con las recurrentes crisis económicas, ha obligado a México y
a sus empresas, a un cambio de actitud y de su forma de operar. Al caer las
barreras comerciales, las compañías mexicanas han tenido que incrementar su
productividad, so pena de desaparecer en mercados cada vez más disputados,
debido a la afluencia de competencia del exterior.
76
A raíz del ingreso de México al GATT en 1986, y ante la necesidad ineludible de
incrementar su posición competitiva, el gobierno mexicano ha tomado medidas
para incorporarse al proceso mundial de modernización. Con este propósito se
han privatizado aquellas empresas que en décadas pasadas eran monopolios
estatales intocables, como son los casos de: la telefonía, la petroquímica
básica, los ferrocarriles nacionales, junto con intentos de modernización de la
administración pública y actualmente con las reformas propuestas en el sector
energético.
Sin embargo este intento de modernización no se ha limitado a la privatización
de algunas organizaciones tales como las que se mencionaron en el párrafo
anterior, sino que al interior de las instituciones gubernamentales se han
implantado modernas técnicas de administración que pretenden mejorar la
eficiencia y eficacia de sus procesos, como es la intención de certificar en la
norma ISO:9000 a todas las entidades públicas (De la Cerda, 2001).
De ahí que, al formar parte de una organización, la cual persigue metas y
objetivos, surja una notable concentración de ideas que contribuyan al logro de
los mismos; en donde cada uno de los elementos tiene a su disposición estas
ideas, quizás a través de una lluvia de ideas o reuniones, y con esta presencia
de ideas e intercambio de las mismas es en donde es posible suscitar nuevas
ideas. Esta multiplicidad de puntos de vistas sobre un mismo punto de vista
hace posible una depuración mutua y una corrección o compensación de la
deformación de cada uno por parte de los demás integrantes del equipo de
trabajo. De ese modo es probable que sean las mejores ideas las que
prevalezcan, en una especie de elección natural, antes de pasar al plano de la
acción, lo cual se puede denominar como el conocimiento o el capital intelectual
de cada uno de los elementos que la integran (Pacheco, 2003)
En el discurso entorno a los denominados intangibles de la organización, y en
específico de los conocimientos, éste a tomado gran relevancia e importancia.
Es así que ahora se habla de una Economía del Conocimiento o Nueva
Economía, bajo el convencimiento de que, el conocimiento es un principio axial.
77
Inclusive en 1994, el economista danés Lundvall, menciona que en la economía
moderna, el recurso fundamental es el conocimiento, y por consiguiente el
proceso más importante es el aprendizaje.
Inclusive, en la Unión Europea, dentro del marco del Consejo celebrado en
Lisboa en el año 2000, se decidió, como resultado de los desafíos de la
globalización y de la nueva economía, formar y desarrollar estructuras de
conocimiento con el fin de conseguir hacer de la Unión la economía del
conocimiento más dinámica y competitiva del mundo. (COMM, 2000)
En algunas organizaciones el conocimiento es considerado como un recurso
estratégico, del cual se dispone para poder mejorar la competitividad en aras de
una competencia distintiva en donde el conocimiento, es la base de los
procesos de innovación y mejora de los procesos que vienen desarrollando.
Existen además otras variables que han ocasionado que las organizaciones se
enfrenten a retos más demandantes como la internacionalización de los
mercados. Nuestro país en este momento tiene tres tratados formalizados
(América del Norte, Chile y la Unión Europea). La permanencia de los productos
en el mercado es cada vez más corta con competidores agresivos en precio y
oportunidad como lo son China e India.
En una economía global, la innovación, la tecnología y los activos intangibles
son elementos imprescindibles para mantener la competitividad en una continua
búsqueda de dar respuesta a necesidades que cambian vertiginosamente
dentro de una continua renovación que le permite a las organizaciones
mantenerse en el mercado, inclusive han aumentado las presiones por la
implantación de sistemas más sofisticados.
Si bien en cierto, aún no existe un consenso claro, acerca de lo que es el
conocimiento, está ampliamente aceptado que constituye un factor competitivo
en el mundo empresarial, en donde el conocimiento y el capital intelectual
(Grant, 1996) juegan un papel preponderante, que da pie a la búsqueda de la
gestión del conocimiento, como un proceso de creación, desarrollo, difusión y
78
explotación del conocimiento en pro de ganar capacidad organizativa que
permita dar respuesta al vertiginoso ritmo del cambio.
Esta nueva economía implica inclusive en algunos casos, la redefinición de la
misión y objetivos de la organización, dado que los cambios en el entorno
empresarial son radicales y discontinuos, necesitándose inclusive de ciclos de
creación de conocimientos cada vez más rápidos.
La gestión del conocimiento se ha convertido en un movimiento de gran
relevancia en el mundo profesional y académico, con un importante impacto en
foros, congresos, publicaciones, pero como se mencionó anteriormente, la idea
relativa a que el conocimiento es el elemento más valioso tanto para la
sociedad como para las organizaciones no es una cuestión nueva
2.7
Gestión del conocimiento
Cualquiera que sea el motivo, las organizaciones de hoy en día han empezado
a realizar acciones, no sólo a hablar de que es necesario compartir el
conocimiento, inclusive han comenzado a colocar y a identificar los procesos
necesarios para lograrlo, llámese a éstos bases de datos, seminarios de
mejoras prácticas, congresos, intercambios de experiencias, sistema de
registros de experiencias entres otros, en donde el propósito expreso es lograr
que el conocimiento que existe en alguna parte de la organización se utilice en
otra parte del mismo.
Es normal que cualquier persona en determinado momento se pierda en un
gran conjunto de términos y definiciones aparentemente similares. Podemos
entonces escuchar que unos hablan de Administración del conocimiento, otros
del aprendizaje organizacional, organizaciones que aprenden, capital intelectual
e inclusive, activos intangibles.
La Gestión del Conocimiento podría definirse como un proceso continuo de
identificación, registro, accesibilidad y transferencia al conocimiento de valor
para la organización. Su objetivo radica en hacer productivo el conocimiento
existente en la organización, conectando a la gente adecuada con la
79
información adecuada mediante herramientas, procesos y sistemas apoyados
en tecnologías de la información. ¿Pero en qué consiste este proceso?
Consiste en desarrollar la habilidad para adquirir información, transformarla en
conocimiento, incorporarlo como aprendizaje, compartirlo oportunamente y
ponerlo en práctica en el momento que sea necesario. Pero esta gestión se
torna un tanto más difícil en las compañías en relación a su tamaño y dispersión
geográfica. En aquellas organizaciones compuestas por unos cuantos cientos
de personas, los gestores pueden llegar a conocer a los empleados e incluso
saber quiénes tienen conocimientos sobre un tema en particular. Pero cuando
el tamaño y dispersión hacen imposible el conocimiento directo. ¿Cómo
acceder al especialista?, ¿Cómo encontrar lo que se necesita? El conocimiento
es valioso en la medida en que sea accesible, con el fin de evitar reinventar
constantemente el hilo negro.
Parece entonces claro que el desarrollo e incremento de conocimiento se hace
con el objeto de emplearlo y no almacenarlo simplemente como un gran banco
de datos. También es cierto que la capacidad de los ordenadores y de las redes
tienen poco que ver con la creación de conocimiento, aunque ayudan, ya que
facilitan las posibilidades de comunicación y almacenamiento haciendo de la
tecnología un facilitador, y, como tal, un elemento que bien aprovechado puede
llegar a brindar ventajas competitivas.
Las limitaciones comentadas anteriormente con respecto a la dispersión
geográfica en nuestros días, éstas pueden verse minimizadas o reducidas
aprovechando los recursos como el Internet, intranet, videoconferencia entre
otras herramientas actuales.
Un ejemplo importante de los importantes efectos de la creación y adecuada
gestión del conocimiento se presentó con el modelo implantado en los años de
la década de los años cincuenta del siglo pasado en el Japón, en donde el
establecimiento de los ahora tan conocidos Círculos de la Calidad y los
procesos de la Mejora Continua, demostraron la bondad y alto impacto de
alentar a todo el personal en la tarea de enfocarse en procesos sistemáticos de
80
pensamiento, reflexión y análisis de las tareas a realizar y que así, con un
intercambio de tipo conversacional, sustentado en la confianza, se entrará a la
espiral de generar nuevo conocimiento partiendo del que de tipo tácito posee
cada individuo y que al compartirlo en sus grupos naturales de trabajo, se ve
enriquecido permitiendo de esta manera el continuo planteamiento de nuevas
ideas, mismas que si encuentran el ambiente propicio para su prueba e
instalación fortalecerán cada vez más, la generación de más y mejores
conocimientos que sin duda, resultan para el beneficio generalizado de la
sociedad.
Como podrá advertirse en la siguiente figura, el poder reunir a aquellas
personas dispuestas a compartir lo que saben, da como resultado un flujo de
conocimientos tácitos y explícitos, flujo que se acelera cada vez más formando
un círculo virtuoso que se transforma en verdaderas espirales de progreso y de
beneficio común.
81
Figura 13
Aprendizaje Organizacional.- Un Intercambio de ideas
Fuente: (DeMucha, Carlos, 2006)
Algunos autores extienden incluso, la secuencia de datos, información y
conocimiento hasta un nivel superior: el saber, definido o entendido como la
capacidad de comprender los principios, como contraposición al conocimiento,
que comprende patrones, y la información, que comprende las relaciones y
cuya acumulación puede dar lugar, en términos más prácticos al capital
intelectual.
2.7.1 Principales aportadores
Las aportaciones teóricas, que han existido en el campo de la Gestión del
conocimiento se remontan a unos cincuenta años, pero puede afirmarse que su
engranaje en los entornos empresariales ha tenido lugar a mediados de los
años 80’s.
El reconocimiento de la importancia creciente del conocimiento vino
acompañado por la preocupación acerca de cómo gestionar los aumentos
exponenciales de la cantidad de conocimiento disponible y el aumento en la
complejidad de productos y procesos.
Los años ochenta también vieron el desarrollo de sistemas de gestión del
conocimiento basados en inteligencia artificial y los sistemas expertos,
surgiendo conceptos como la adquisición de conocimientos, ingeniería del
conocimiento, sistemas basados en conocimiento, etc. Es así que en 1989, la
frase gestión del conocimiento Knowledge Assets es introducida en los libros
de Senge (La quinta disciplina) y Skaiya (La revolución del conocimiento).
82
Resulta entonces conveniente conocer cuales han sido las principales
aportaciones por diferentes autores a través del tiempo.
2.7.1.1 Michael Polanyi50
Fue el primer autor el plantear el conocimiento como se entiende actualmente,
basándose en tres tesis claves:
Primera: un descubrimiento auténtico no es explicable por un conjunto de
reglas articuladas o de algoritmos.
Segunda: el conocimiento no es algo interno, sino algo público, pero también
es personal (es decir, construido por individuos humanos, lo que implica que
contenga también el aspecto emocional, “pasión”, y la personalidad de quien lo
sostiene). Este conocimiento es difícil de comunicar y al que le llamó
conocimiento tácito.
Tercera: el conocimiento explícito o codificado puede transmitirse usando el
lenguaje formal y sistémico. Subyaciendo al conocimiento explícito se encuentra
el más fundamental, el tácito. Todo conocimiento es o tácito o enraizado en el
tácito, es decir bajo el conocimiento explícito se encuentra el más fundamental
el tácito.
Este pensador diferencia el conocimiento tácito como personal y de contexto
específico, por lo tanto difícil de comunicar; mientras que el conocimiento
explícito o codificado puede transmitirse usando el lenguaje formal y sistémico.
Al hacer un paralelo entre ambos encontramos que el conocimiento explícito es
racional, radica en la mente; mientras que el conocimiento tácito surge de la
experiencia e involucra a todo el cuerpo. En términos de espacio el aprendizaje
explícito es secuencial y se localiza en el pasado, en tanto que el tácito es
simultáneo, se produce y alimenta constantemente, está en el presente.
50
Michael Polanyi (1891–1976) economista, sociólogo, filósofo y químico
83
Respecto de su aplicación, el conocimiento explícito es digital y da lugar a las
teorías; el tácito es análogo y sustenta la práctica.
Tanto la dimensión epistemológica, como la ontológica, identifican a la
socialización como un factor común en el aprendizaje. La socialización del
conocimiento permite configurar mejores acciones y escenarios sobre la base
de situaciones de vida. Conocemos algo cuando lo practicamos y los demás lo
perciben como un elemento distintivo.
Debemos considerar, eso si, que esta socialización del conocimiento a través
de la experiencia supone condiciones básicas que la diferencian de la mera
información.
En primer lugar implica creencias y compromisos recíprocos, ya que el
conocimiento surge a partir de una actitud, de una intención particular. Además,
debe concebírsela en la acción, como el puente entre la intención y la realidad
diaria. Finalmente, la socialización del conocimiento genera nuevos estadios
dinámicos de crecimiento, éstos se diferencian de la simple entrega de
información que muchas veces establece diferencias al no hacerse cargo de su
internalización en las personas, partiendo del principio que no todos manejamos
la misma capacidad para adoptar "nuevos conocimientos".
Además, menciona dentro de su teoría del conocimiento, que en cada actividad
que se desarrolla, existen dos diferentes niveles o dimensiones, uno que es el
que se refiere al conocimiento sobre el objeto o fenómeno que se observa,
denominado conocimiento focal y otro, conocimiento utilizado como instrumento
o herramienta para manejar o mejorar la interpretación de lo observado,
conocimiento tácito. Estas dos dimensiones, la focal y la tácita se
complementan.
La teoría de Polanyi intenta explicar cómo el ser humano adquiere y usa el
conocimiento, a lo cual denomina proceso del conocer, el autor identifica tres
mecanismos sociales tácitos para la transferencia del proceso de conocer: la
imitación, la identificación y el aprendizaje por la práctica, los cuales son
84
mecanismos de transferencia directa del conocimiento. El receptor reconstruye
su versión directamente del conocimiento del emisor.
El autor hace mención también del término tradición, entendiendo como
tradición como el conjunto de valores fuera del individuo. Una tradición
transfiere sus modelos de acción, reglas, valores y normas. Así, el conocimiento
se transmite localmente mediante la relación maestro/aprendiz y en un contexto
más grande a través de los cuerpos profesionales.
2.7.1.2 Peter F. Drucker
51
El autor introduce el concepto Knowledge workers, individuos que dan más
valor a los productos y servicios de una compañía aplicando su propio
conocimiento profesional, previamente adquirido, a su trabajo. Este término no
sólo se aplica a los diseñadores de ordenadores o desarrolladores de software,
sino a todos y cada uno de los que poseen y utilizan el conocimiento en sus
tareas diarias, estos individuos poseen tal habilidad que en determinado
momento pueden considerarse como un activo fijo, ya que una vez que se
hayan ido, se van al igual que el conocimiento que sólo ellos poseen. Los
knowledge workers deben estar en el ambiente idóneo para que puedan
desarrollar su creatividad, la innovación continua es parte de su trabajo,
necesitan formación y aprendizaje continuo, su productividad no se basa en la
cantidad sino en la calidad y son trabajadores que se gestionan así mismos,
necesitan autonomía.
El autor en su libro la Sociedad Post-capitalista, expone la importancia de
aprender a aprender y destaca la necesidad de generar una teoría económica
que colocara al conocimiento en el centro de la producción de riqueza. Al
mismo tiempo, señalando que lo más importante no era la cantidad de
conocimiento, sino su productividad. En este sentido, reclamaba para una futura
51
Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 – 11 de noviembre de 2005) fue un autor
austríaco de literatura relacionada con el "management" o gestión
85
sociedad, para una sociedad de la información en la que el recurso básico sería
el saber, que la voluntad de aplicar conocimiento para generar más
conocimiento debía basarse en un elevado esfuerzo de sistematización y
organización.
2.7.1.3 Peter Senge52
Su principal aportación radica en el término organizaciones que aprenden,
descrito en su libro, estas organizaciones son aquellas en la que los empleados
desarrollan su capacidad de crear los resultados que realmente desean y en la
que propician nuevas formas de pensar, entendiendo a la empresa como
proyecto común, en donde los empleados constantemente están queriendo
aprender.
Según el autor, las características que poseen las organizaciones que aprenden
son aquellas que crean y re-crean continuamente su futuro transformándose
continuamente como respuestas a las necesidades de los individuos que las
componen y también de las empresas, organizaciones e individuos con las que
se relacionan; asumen que el aprendizaje es una actividad continua y creativa
de sus empleados, proporcionando el apoyo necesario para asegurar que el
aprendizaje tenga lugar asociado al puesto de trabajo y al proceso de aumentar
las competencias y capacidades de la organización con objeto de gestionar el
cambio y competir en el mercado.
Por otra parte el autor menciona que las organizaciones inteligentes son
aquellas que se encuentran organizadas de manera consistente con la
naturaleza humana y buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga
entrenamiento en cinco disciplinas:
52
Peter M. Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo
un Masters en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completo su PHD en
Management. Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT.
86
Pensamiento Integral o Dominio Personal: la gente con alto dominio personal
alcanza las metas que se propone. Al pensar que las empresas y sus entornos
son sistemas conexionados, de manera que una acción en una parte afecta al
sistema en su conjunto.
Modelos Mentales: Es la forma en que uno ve y entiende el mundo. Son
supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imágenes que influyen en
nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos
mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imágenes
internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la
profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica llegar
al nivel en el cual la persona que está incorporando nuevos modelos a su vida
pueda mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagación.
Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de
otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento
maduro, podemos tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro
modelo, representación del mundo.
Perfeccionamiento Personal: Consiste en aprender a incrementar la
capacidad personal de obtener resultados deseados, dentro de un entorno
organizativo, en busca de del desarrollo de cada uno de sus integrantes.
Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de
trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia, superadora
de la perspectiva individual.
La quinta disciplina - pensamiento sistémico: en las organizaciones, esta
presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de una
misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o
formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistémico se transforma en
la disciplina que integra a las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de
teoría y práctica.
87
2.7.1.4 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi
Los autores abordan los conceptos de conocimiento tácito y explícito y el
proceso de creación del conocimiento a través de un modelo de generación
basado en la espiral del conocimiento.
El proceso de creación de conocimiento se basa en la interacción del
conocimiento tácito y explícito dentro de un marco organizacional y temporal.
Además del modelo de la “Espiral del conocimiento”, descrito anteriormente,
estos autores a su vez proponen un modelo de 5 fases para crear conocimiento
organizacional.
La primera fase consiste en compartir el conocimiento tácito, entre los
integrantes de la organización -quienes poseen distintos antecedentes,
motivaciones y perspectivas- en búsqueda de una confianza mutua. En la
segunda fase, se desarrolla una intensa interacción entre el conocimiento tácito
y explícito, con el objeto de crear conceptos, a través del uso de múltiples
métodos de razonamientos tanto deductivos como inductivos.
En la tercera fase es justificar conceptos con el apoyo de la alta dirección en
términos de estrategias, siempre y cuando estos conceptos en verdad sean
validos para la organización.
La cuarta fase, denominada construcción del modelo o arquetipo, consiste en
convertir en algo tangible y concreto el concepto justificado.
La quinta y última fase, consiste en expandir el conocimiento, con el objeto de
seguir adelante hacia un nuevo ciclo de creación de conocimiento.
Este proceso interactivo y en espiral conocido como “distribución cruzada del
conocimiento”, tiene lugar intra e interorganizacionalmente.
El modelo descrito se ilustra en la siguiente figura:
88
COMPARTIR
Conocimiento Tácito
EXPANSIÓN
Nuevos conceptos
Inter e intra
organizacionalmente
CONSTRUCCIÓN
CREACIÓN
Conocimiento Tácito-Explicito
JUSTIFICACIÓN
Modelos o Arquetipos
Figura 14 Fases para crear el conocimiento organizacional (propuesta Nonaka y Takeuchi)
Fuente: elaboración propia con base en Nonaka y Takeuchi (1995)
2.7.1.5 Sveiby
Para el autor, la gestión del conocimiento es el arte de crear valor a partir de los
activos intangibles, incluyendo dentro de su teoría el concepto del capital
intelectual, en donde los recursos intangibles están agrupados en tres tipos de
apartados:
1. Estructura Interna (patentes, conceptos, modelos y sistemas de
información y administrativos) los cuales fueron creados por los mismos
empleados y pertenecen a la organización;
2. Estructura Externa, consiste en relaciones con clientes y proveedores,
marcas registradas, imagen y,
3. Competencia de las personas, consiste en la facultad de las personas
para actuar en distintas situaciones, incluyendo las habilidades,
educación, experiencia, valores. La competencia no es propiedad de la
organización, sino de las personas, y este es un activo que las empresas
89
deben mantener al ser fieles con sus empleados, es decir, un empleado
es fiel si se le trata justamente y se siente parte de la organización
mediante una responsabilidad compartida.
Según este autor, la medición de activos intangibles presenta una doble
orientación:
1. Hacia el exterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores.
2. Hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la
empresa.
2.7.1.6 Davenport
Es uno de los autores más influyentes en la práctica de la gestión del
conocimiento. Su obra fundamental, escrita en colaboración con Laurence
Prusack, es Working Knowledge, centrada en presentar una visión práctica de
la gestión del conocimiento.
El autor dedica especial atención a la distinción entre datos, información y
conocimiento, tratando de mostrar cómo se produce el tránsito de los datos a la
información y de la información al conocimiento, mediante un mecanismo de
adición de valor que los hace evolucionar.
Una constante en la obra del autor es la importancia que concede a las
personas como contraposición al sobredimensionado papel que algunos
autores asignan a la tecnología, en la gestión del conocimiento, sin que ello
signifique que Davenport no reconozca a la tecnología como una pieza
insustituible en la dinámica actual de las organizaciones.
Para Davenport y Prusak (1999) el conocimiento es una mezcla de experiencia,
valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la
incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se
origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con
frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos,
sino que también esta en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas.
90
2.7.2 Modelos de Gestión de Conocimiento
Entre los modelos más destacados para identificar el Capital Intelectual de las
organizaciones destacan los siguientes:
2.7.2.1 Modelo Balanced Business Scorecard53
El objetivo del modelo es medir los resultados obtenidos por la organización a
través de una serie de indicadores financieros y no financieros.
Presenta cuatro bloques: perspectiva financiera, perspectiva de cliente,
perspectiva de procesos internos de negocio, perspectiva de aprendizaje y
mejora. Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores:
indicadores driver (factores condicionantes de otros); indicadores output
(indicadores de resultado). El modelo integra los indicadores financieros (de
pasado) con los no financieros (de futuro) en un esquema que permite entender
las interdependencias entre sus elementos, así como su coherencia con la
estrategia y la visión de la empresa, como se ilustra en la siguiente figura:
Perspectiva
financiera
Perspectiva
de clientes
VISIÓN
Y
ESTRATEGIA
Perspectiva
de procesos internos
y de negocios
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
Figura 15 Balance Scorecard
Fuente: elaborado con base en (Kaplan y Norton, 1996)
53
Modelo desarrollado por los investigadores Kaplan y Norton en el año de 1996
91
El Balanced Business Scorecard es uno de los primeros trabajos en los que se
busca una visión integral de los sistemas de medición para la gestión. Su
aportación es que, además, de considerar los aspectos financieros incorpora
otros de distinta naturaleza (mercado, procesos internos, aprendizaje), ya que
éstos también condicionan la obtención de resultados económicos. Pero el
modelo todavía da más importancia a los indicadores financieros; ahora bien,
aporta una estructura, al proponer un conjunto de indicadores interrelacionados
y equilibrados en el tiempo en función de su naturaleza de (financieros y no
financieros), y de su perspectiva (interna/externa). Además, establece un enlace
entre estos indicadores y la Estrategia.
2.7.2.2 Modelo Universidad de West Ontario (Bontis, 1996)
En la investigación realizada por la Universidad West Ontario (Nick Bontis,
1996) se estudia la existencia de relaciones causa-efecto entre los distintos
elementos del Capital Intelectual, y entre éste y los resultados empresariales.
El
Capital
Intelectual
se
considera
como
un
sistema
de
bloques
interrelacionados. Estos bloques son el Capital Humano, el Capital Estructural y
el Capital Relacional. Su principal aportación es la constatación de que el
bloque de Capital Humano es un importante factor explicativo del resto de los
elementos.
Se puede observar que es un modelo que no considera las relaciones entre los
bloques de capital estructural y relacional, no tiene en cuenta el horizonte
temporal (pasado, presente y futuro) y no propone indicadores de medición, ya
que su principal preocupación es la relación entre los bloques y el desempeño.
El modelo desarrollado por universidad se ilustra en la siguiente figura:
92
Desempeño
Capital Estructural
Capital Relacional
Capital Humano
Capital Intelectual
Desempeño
Figura 16 Modelo Universidad de West Ontario
Fuente: elaborado con base en (Bontis, 1996)
2.7.2.3 Modelo Navigator de Skandia (Edvinsson y Malone, 1997)
La principal línea de argumentación de Edvisson es la diferencia entre los
valores de la empresa en libros y los de mercado. Esta diferencia se debe a un
conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la contabilidad
tradicional, pero que el mercado reconoce como flujos de caja futuros. Para
poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos visibles.
El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está
integrado por el Capital Financiero y el Capital Intelectual.
Partiendo de las ideas de Edvinsson (1996), Edvinsson y Malone (1997)
plantean el modelo en el cual el Capital Intelectual está dividido en cuatro
bloques o enfoques: Capital Humano; Enfoque Procesos; Enfoque Clientes, y
Enfoque de Renovación y Desarrollo. Estos bloques están relacionados entre
sí y con el Enfoque Financiero, siendo el elemento central el Capital Humano.
Como se ilustra en la siguiente figura:
93
Figura 17 Navigator de Skandia
Fuente: elaborado con base en Edvinsson y Malone (1997)
Este modelo considera los horizontes temporales, así, el triángulo superior es el
Enfoque Financiero (Balance de Situación), el pasado de la empresa. El
presente esta constituido por las relaciones con los clientes y los procesos de
negocio. La base es la capacidad de innovación y adaptación, que garantiza el
futuro. El centro del modelo y corazón de la empresa es el Enfoque Humano.
Propone indicadores que deben cumplir una serie de requisitos: relevancia,
precisión, adimensionalidad y facilidad de medición. Y además, a los
indicadores tradicionales añade ratios que evalúan el rendimiento, rapidez y
calidad.
El Navigator de Skandia basándose en modelos anteriores, va más lejos e
introduce aportaciones interesantes a nivel teórico, tal como la explicitación del
horizonte temporal: pasado (indicadores financieros), presente (Capital
Humano, Capital de Clientes y Capital de Procesos) y futuro (capacidad de la
organización de desarrollar los intangibles anteriores y de aprender). Además
94
de esta nueva concepción, este modelo lleva implantándose en la práctica real
desde hace algunos años, lo que está favoreciendo la difusión del Capital
Intelectual en el entorno empresarial y académico. El equipo que lo ha
desarrollado está ampliando su campo de acción, trasladando la experiencia a
nivel macroeconómico.
2.7.3 Modelo Integral de Gestión del Conocimiento
Como resultado del proceso de investigación y después de dar respuesta a las
interrogantes planteadas, a continuación se presenta la propuesta del “Modelo
Integral de Gestión del Conocimiento”. En primer lugar se presenta su
descripción conceptual y genérica, que corresponde a aquella que podrá
adoptarse y seguirse en el caso de otras organizaciones; en segundo término,
la descripción se refiere a la propuesta específica para la organización en
estudio, que también puede ser tomada como guía para otras organizaciones;
siempre y cuando se realicen las adecuaciones necesarias que reflejen las
características culturales y operativas de cada organización.
2.7.3.1 Conceptualización
Con base en la experiencia adquirida durante la investigación, y aunque en un
inicio, se consideró el construir un modelo de Gestión de Conocimiento
centrado en la identificación, adquisición y registro de conocimiento, con el
objeto de crear un nuevo conocimiento. A través del desarrollo de la tesis, se
dedujo que un modelo integral no podía estar limitado a estos aspectos
y
quedar solo en ese nivel, si lo que se pretende es que sea un modelo eficiente y
aplicable que contribuya en beneficio del país. Por lo tanto, la concepción del
modelo se basó en un enfoque sistémico, en donde la identificación de los
procesos, la aplicación del conocimiento común y con ello la generación de
conocimiento, a través de la innovación, deben estar completamente
interrelacionados entre ellos, no sólo como un proceso completo, sino también
vinculados e insertados en el quehacer cotidiano de la empresa desde el ámbito
de la comercialización y de la planeación, durante toda la prestación del servicio
95
y particularmente sobre todo en el proceso de evaluación y retroalimentación
para el desarrollo de nuevos trabajos.
Por tanto, el modelo incluye las actividades de: análisis de la identificación del
mercado y de la capacidad instalada, la definición de los servicios, el mapeo
integral de procesos, la definición de los frentes tecnológicos a través de la
Gestión de la Tecnología, la definición de los conocimientos necesarios para la
ejecución de los procesos, la determinación de brechas tanto de conocimientos
como tecnológicas, la identificación, el fortalecimiento, aplicación y transferencia
del conocimiento resultantes de la ejecución del servicio y del análisis de esta
ejecución, a través de un proceso de asimilación y entrenamiento, con el apoyo
de planes y programas que abarquen el corto, el mediano y el largo plazo.
Dentro de las etapas denominadas “Ejecución del servicio” y “Análisis de los
resultados de la Ejecución del servicio”, se contó con el apoyo de un modelo
conceptual basado en las investigaciones desarrolladas por Nancy Dixon,
profesora Asociada de la Universidad de George Washington, quien publicó su
experiencia en el libro denominado “El Conocimiento Común”, en el año 2001 y
de Domingo Valhondo con la serie de reglas de colaboración expuestas en su
libro “La Gestión del conocimiento del mito a la realidad”, durante el año 2003.
Por lo que antes de dar paso a presentar el modelo, es importante incorporar la
explicación de los conceptos: Identificación, fortalecimiento, aplicación y
transferencia del conocimiento común, y con ello resulte más claro para el lector
entender el porqué y el cómo fueron incorporados estos conceptos en el modelo
sugerido.
La transformación de la experiencia en conocimiento puede parecer algo que
sucede automáticamente en cualquier organización; sin embargo durante el
transcurso de la investigación la sustentante se ha dado cuenta que no es así,
que se requiere de cierta dosis de intención para poder entonces crear
conocimiento a partir de la experiencia la cual se desarrolla en el día a día. La
adecuada gestión del conocimiento implica contar con la disposición de los
96
involucrados, para reflexionar en retrospectiva acerca de nuestras acciones y
resultados antes de seguir adelante.
En una organización como la organización en estudio, en donde se tiende a la
acción, suele ser difícil encontrar un factor esencial, el
valioso tiempo que
representa una gran inversión. Este proceso de reflexión se denominará
“Creación del conocimiento común”. Se ilustra como sigue:
Figura 18
Fuente:
“Creación del conocimiento común”, 2006.
Adaptación de los estudios de Nancy Dixon 2001.
Lo importante, entonces, es iniciar la fase de la identificación del conocimiento
mediante un proceso de externalización, mediante el intercambio de
conocimiento, entre los miembros del equipo de trabajo, tácito-explicito el cual
se potencia mediante el diálogo y la reflexión colectiva, con el uso de metáforas
y analogías que ayudan a los participantes a articular el conocimiento tácito
“oculto”. De ahí entonces, viene otro intercambio al colocar
en red y a
disposición de todas las secciones de la organización, el conocimiento existente
y el recién creado, poniéndolo a disposición, que es a lo que se denomina el
“fortalecimiento del conocimiento común”. Y por último, se inicia el proceso de
internalización a través de aprender haciendo; es decir, con la ejecución propia
del servicio.
97
Se sugiere, que durante las etapas de creación de conocimiento común e
innovación, el análisis se realice, cuando sea posible, en un área fuera del
contexto físico de la propia organización. A esta práctica se le denominará
“campamentos de aprendizaje”, en la cual se perseguirán los siguientes
objetivos:
1. Experimentar el trabajo efectivo con quienes integran el equipo de
trabajo en un contexto con alto sentido de cooperación y respeto al
trabajo de los demás.
2. Aprender cómo el compromiso, el involucramiento y la comunicación
abierta combinados con un sentido del potencial personal, pueden
mejorar dramáticamente la productividad, la vida en el trabajo y la calidad
de los productos y servicios que ofrecen.
3. Vivenciar el poder exponencial que se experimenta cuando los equipos
están comprometidos y unidos por una visión y un propósito que
comparten.
4. Comprender y vivenciar el potencial de una verdadera alianza y cómo
ésta se transforma en un equipo de alto desempeño.
5. Proporcionar a los participantes elementos vivénciales y cognoscitivos
que permitan eliminar posibles obstáculos que dificulten la efectividad de
un equipo de trabajo.
Durante esta etapa se pretende entonces, identificar, descubrir y aprender a
través de compartir el conocimiento tácito existente entre los integrantes del
equipo de trabajo, logrando con ello crear un conocimiento común.
98
Figura 19
Fuente:
“El conocimiento común”, 2006.
Adaptación de los estudios de Nancy Dixon 2001.
Una de las claves del éxito para cualquier iniciativa de gestión de conocimiento
consiste en impulsar las tareas relacionadas con los procesos de compartir el
conocimiento, y colaborar en el enriquecimiento y la creación de nuevos
conocimientos.
Resulta necesario entonces, plantear una serie de reglas de colaboración que
permitan llevar a cabo esta acción de una manera más eficiente
1. Establecer una comunidad abierta, en la cual nadie del equipo de trabajo
puede ser excluido, ya que todos y cada uno de los integrantes tiene que
ser escuchado, respetado y que sea reconocida su capacidad de aportar
valor al grupo.
2. Las opiniones son valiosas, pero si éstas son constantemente
cuestionadas o ignoradas, es evidente que esta comunidad no es
participativa, sino limitativa.
3. No mantener conversaciones al margen del grupo. Todas las decisiones
son tomadas en el seno de los campamentos de aprendizaje.
4. Implicarse en el grupo. Esto no quiere decir que se deba aceptar todo, ni
decir a todo que sí, pero invariablemente se debe dar una
retroalimentación en pro del establecimiento del conocimiento común. Si
se cree que en la comunidad de aprendizaje se está trabajando de
manera abierta, entonces cada uno de los participantes deberá
comportarse de tal forma que se apoye esta creencia.
99
5. Favorecer la integración. Es importante que todos los que integran este
campamento de aprendizaje participen y en caso de que alguno de los
integrantes del equipo de trabajo se quede callado o quiera pasar
desapercibido, es importante tratar de incorporar a los que en
determinado momento quedan excluidos.
6. Cultivar altos niveles de respeto. Muchos de los aspectos ligados a los
términos como escuchar, integrar, participar, implicar, etc., son
manifestaciones de respeto hacia los demás. Si alguien habla cuando
otro está exponiendo, si para todo comentario existe un: << si, pero >>,
el grupo no está mostrando el nivel de respeto requerido en este
proceso. Si el objetivo que se persigue es que otros compartan su
conocimiento, es preciso entonces que muestren respeto por ese
conocimiento que están dispuestos a compartir.
Minimizar el papel que juega el individuo en el campamento de aprendizaje es
no darse cuenta de que, en gestión del conocimiento, el todo es mayor que la
suma de las partes, y que una participación en un entorno de apertura y
confianza, crea asimismo el ambiente de colaboración fértil y provechosa, que
es el elemento clave de la gestión del conocimiento. (Valhondo, 2003.)
Posteriormente, se inicia una etapa en donde se agregarán una serie de pasos
que vengan a apoyar la generación y transferencia del conocimiento, al
compartir, aplicar, clasificar y aprender de los resultados obtenidos.
Una vez que el conocimiento ha sido compartido y aplicado, resulta entonces
necesario documentar el conocimiento adquirido y distribuirlo a quienes les
resulte útil.
La organización durante esta etapa puede establecer mecanismos para
incentivar esta documentación, particularmente del conocimiento explícito
resultante de la ejecución de los procesos, de forma que los integrantes del
equipo aporten documentos e informes, los cuales formarían parte del Sistema
del Capital Estructurado de la organización. Es necesario que estas
100
aportaciones sean medidas en términos absolutos (número de aportaciones por
equipos de trabajo multidisciplinarios o por centros de resultados), permitiendo
con ello desarrollar posteriormente mecanismos de recompensa ligados al nivel
de aportación.
Estas acciones de generación de nuevos conocimientos, requieren que una vez
creados, se utilicen cotidianamente para mejorar los procesos a realizar, se
difundan y se compartan, en primera instancia dentro de las áreas involucradas,
y dependiendo de su trascendencia y posible utilidad; a otras áreas, a través de
programas de intercambio de experiencias, los procesos de capacitación y
entrenamiento y las estrategias de asimilación que estarían coordinadas por el
área de Desarrollo Profesional o su equivalente. Se considera que el tiempo
para poder implantar adecuadamente este modelo fluctúa entre los tres y los
cinco años, dependiendo del tamaño y complejidad de la organización. El
modelo conceptual de gestión del conocimiento que se describe, se ilustra
como sigue:
101
Figura 20 Modelo Conceptual de Gestión del Conocimiento para transformar la experiencia en
conocimiento.
Fuente:
Adaptación de los estudios de Nancy Dixon 2001.
2.7.3.2 El Modelo
Con base en el modelo conceptual descrito y al análisis de las acciones ya
implantadas en la organización en estudio y como resultado de esta
investigación se propone el siguiente “Modelo Integral de Gestión del
Conocimiento”, que a partir de los planteamientos estratégicos de la
organización, enunciados en la misión y visión, así como en los objetivos y
política de calidad, da inicio, con el análisis del mercado y de la capacidad
instalada que dará como resultado la definición de los servicios, que es la base
para la determinación del valor creado y los recursos necesarios para su
ejecución. (Ver figura 21)
El Mapeo Integral de Procesos constituye uno de las etapas más importantes,
dado que permite contemplar en forma interdependiente e interdisciplinaria las
actividades y los procedimientos que se deberán utilizar para obtener los
resultados deseados y de esta forma, evitar la posible omisión y duplicidad de
alguno de ellos y, al mismo tiempo facilita la correcta difusión e interpretación
102
del concepto total del servicio. Para ello, se requiere contar con los mapeos
individuales de todas las disciplinas que participan en la ejecución del servicio.
Es conveniente que este proceso sea comandado por el coordinador del
servicio y contar con el apoyo de todos y cada uno de los requeridos para la
ejecución del mismo. Se definirán los diferentes frentes tecnológicos requeridos.
Posteriormente, se definirán los conocimientos necesarios, en donde se
identifiquen y definan las áreas de conocimiento requeridas para la ejecución de
los mismos, incluyendo las áreas de conocimiento afines que permitan la
interdisciplinariedad, en una búsqueda de conocimientos compartidos
que
permitan una mejor comunicación entre las áreas involucradas, las cuales
deben de quedar integradas en las matrices de conocimiento.
Con base en esta información, se procede entonces a la determinación de las
brechas de conocimientos y de tecnología. El resultado de la ejecución de este
proceso permitirá la identificación del conocimiento tácito a nivel organizacional
y la evaluación de la competencia, insumo requerido para la ejecución del
subproceso denominado “Desarrollo Profesional” que se ilustra dentro del
“Modelo Integral de Gestión del conocimiento”.
103
Figura 21 Modelo Integral de Gestión del Conocimiento, 2007.
Fuente:
Elaboración propia
104
3 DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN EN
ESTUDIO
“El secreto de la felicidad
no es hacer siempre
lo que se quiere,
sino querer
siempre lo que se hace”
León Tolstoi
3.1
Antecedentes
A partir de 1995, como una consecuencia de la crisis económica de nuestro
país, la CFE redefine su política para ampliar la capacidad instalada de
generación, privilegiando la reconversión de las plantas termoeléctricas en
operación e incrementar su eficiencia, en lugar de construir nuevas centrales,
para lo que se necesitaba de grandes inversiones y de nuevos estudios, sobre
todo en el caso de proyectos hidroeléctricos.
Ante la drástica reducción de su campo de trabajo, ocurre un cambio de
enfoque del quehacer de las Gerencias que integran la Subdirección Técnica, al
ofrecer servicios fuera de la CFE. Este cambio impactó fuertemente a estas
áreas ante la disyuntiva de desaparecer; o bien, cambiar sustancialmente el
ámbito de su trabajo y su modo de operar. Se pasó de ser un área de apoyo a
otras gerencias de construcción de la misma empresa, como clientes
permanentes y únicos, a los cuales se les proporcionaban servicios específicos
con los mismos productos; a convertirse en un proveedor de nuevos servicios y
productos, ofrecidos a nuevos clientes en un amplio mercado abierto.
Es por ello que como menciona el Lic. Manuel Hornelas Alba54:
“[…] Primero hace como diez años nosotros antes trabajábamos mucho para la
Subdirección de Construcción de CFE pero al bajar el nivel de las obras de la CFE
54
HORNELAS, Alba, Manuel, CFE, 2006. Actualmente desempeña sus funciones como Jefe de
la Oficina de Planeación e Información de la Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil, cuenta
con 15 años de experiencia dentro de la organización en estudio.
105
nosotros nos abrimos al mercado abierto para poder explotar nuestro potencial,
con esto nos empezamos a volver una organización dinámica que va cambiando
con respecto al entorno que nos rodea, para esto nos tuvimos que separar en
diferentes disciplinas, para poder entrar al mercado y además tuvimos que hacerlo
de una forma, se puede decir, contable para estar contabilizando lo que hacemos,
poder lograr, ponerle precio a aquello que hacemos, que antes nada más lo
hacíamos para CFE y para lo cual recibíamos un presupuesto, ahora es ponerle
precio a eso que hacemos, ofrecerlo al mercado y ser competitivos en el mismo
mercado” […]
Es por ello que la organización en estudio realizó una serie de ajustes en su
propia manera de operar como nos comenta el Ing. Guadalupe Alonso55.
[…] “Inicialmente la GEIC se concibió para dar servicio a la propia Comisión
Federal de Electricidad, pero si usted recuerda la última presa para generar
energía eléctrica que se construyó fue en 1994, en todo lo que fue el sexenio de
Ernesto Zedillo y así se vislumbró en los líderes de aquella época, el Ing. Maza, el
Ing. Gustavo Arvizu visualizaron que no iba a haber una gran inversión en el
sector eléctrico. Estrictamente la gerencia enfrentaba un escenario de quedarse sin
trabajo por que estábamos sujetados a lo que nos dieran las áreas de comisión, no
estábamos acostumbrados a buscar trabajo, entonces en ese entorno se pusieron
en el balance de dos perspectivas, quedarnos sentados a esperar a que alguien
nos desapareciera de un plumazo o cambiar, trasformarnos a buscar nuestras
propias oportunidades y aplicar nuestros conocimientos”[…]
Los principales cambios que la organización ha presentado a través del
tiempo se analizarán durante la década que va de 1996 a 2006, tomando en
cuenta aquellas variables que influyeron al desarrollo que la organización
presenta hasta nuestros días. De ésta transición, comenta el Ing. Alonso
[…]“Para mí son dos épocas, dos etapas; yo viví una etapa en 1996 cuando
ingrese acá, era una organización reactiva, totalmente burocratizada, donde nadie
55
ALONSO, Gutierrez, Guadalupe, CFE, 2006. Actualmente desempeña sus funciones como
Jefe de la Oficina de Calidad de la GEIC, cuenta con 10 años de experiencia en la organización.
106
hacía nada si no le dabas una orden de trabajo, una instrucción de trabajo, una
organización lenta con poca gente de poca iniciativa. Te puedo comentar que yo
tuve un choque muy fuerte, yo venía de campo, de una empresa privada
acostumbrado a que las cosas se hicieran rápidas, se hicieran bien y cuando llegué
acá me costó mucho trabajo adaptarme por el tipo de personas. Sin embargo de
1996 ha habido cambios muy importantes, de entonces a ahora los que hemos
vivido este cambio podemos ver otra organización, si bien es cierto, hay personas
todavía con esa forma de pensar, existe también mucha gente (que es la mayoría)
creo yo, que piensa en forma más proactiva, tiene más iniciativa, es más
entusiasta, más dinámica, gente que se ha integrado muy bien, entonces como
concibo a la organización a la gerencia es como una organización dinámica que es
capaz de ver el entorno cambiando, es flexible, capaz de aprender, tiene personas
que son capaces de aprender, adaptarse a las condiciones del entorno, ofrecernos
productos, ofrecer nuevos servicios y yo creo que a la fecha no hay …. no hay un
proyecto, un trabajo especializado que no seamos capaces de, es decir, somos
capaces de adaptar nuestros procesos para resolver, darles solución a nuestros
clientes, así yo veo a la gerencia […]
56
Durante esta década se han desarrollado diversas estrategias que le han
permitido a la organización enfrentar los retos que se le presentaban.
Estrategias que van desde el cambio en el enfoque que poseía la organización
al considerar como único cliente a la propia Comisión Federal de Electricidad
pasando ahora a comercializar los servicios que ofrece. Pero esto no fue tarea
fácil, ya que hubo necesidad de cambiar la propia percepción de los líderes
quienes en un principio no estaban preparados para el reto que ello implicó.
Menciona el Ing. Manuel Hornelas Alba:
[…] Primero dividimos e identificamos las especialidades que
teníamos, luego, identificamos las necesidades del mercado, para en base a
nuestras especialidades, lograr atender esas necesidades e ir adquiriendo
esos conocimientos que no teníamos. Sobre todo, en lo que era los trabajos
multidisciplinarios, lo primero que se tuvo que hacer fue aprender a trabajar
56
ALONSO, Gutierrez, Guadalupe, CFE, 2006. Actualmente desempeña sus funciones como
Jefe de la Oficina de Calidad de la GEIC, cuenta con 10 años de experiencia en la organización.
107
como un equipo, luego identificar, de nuestros servicios que ofrecemos,
nuestros procesos clave y en base a ello, identificar el conocimiento
específico que se requería para llevar a cabo nuestros servicios. Entonces,
primero nos dimos a la tarea de identificar cuáles eran las disciplinas en
base a esos requerimientos, cuáles eran las ramas del conocimiento que
requeríamos para llevar a cabo los servicios, el conocimiento específico que
se tenía que aplicar en los proyectos e identificar a las personas que
contaban con ese conocimiento lo que a su vez, nos llevó a detectar la
brecha existente entre el conocimiento deseado y el que se tenía […]
Además de estas subdivisiones en áreas de conocimientos, surge una
estrategia de manera paralela; la capacitación de mandos medios y superiores
con enfoque administrativo y de manejo gerencial de negocios. Un ejemplo de
ello fueron los diplomados de “Análisis Organizacional y estrategias de cambio”,
impartidos por la Universidad Autónoma Metropolitana, el HEC de Francia y el
HEC de Québec, además de otros cursos y estrategias de comunicación como
lo relata el Ing. Guadalupe Alonso.
Las estrategias descritas surgieron de una manera coyuntural y para enfrentar
de manera rápida el reto que representaba el súbito cambio del quehacer de la
Gerencia y no dentro de un modelo estructurado y planeado.
[…] sin embargo, te he decir que hubo una comunicación en todos
los niveles, tanto mandos medios superiores hasta personal operativo. En el
sentido de la necesidad de permanencia; hubo también una campaña muy
fuerte de capacitación hacia los mandos medios superiores en el sentido de
que aprendieran a gerenciar, aprendieran a cotizar, aprendiéramos a buscar
a los clientes, a segmentar mercados, a comercializar lo que hacíamos,
aprendiéramos a vender, inclusive, hubo cursos de capacitación de ….
grupos muy específicos, se mandó gente al IPADE hubo personas que nos
preparamos que nos prepararon en el INAP en aspectos de Alta Dirección,
en aspectos gerenciales [..:].
108
3.2
Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil
Fundada en 1977, la GEIC cuenta con más de 30 años de experiencia en el
desarrollo de la ingeniería básica requerida por la Comisión Federal de
Electricidad (CFE), para la exploración, diseño y construcción de centrales de
generación eléctrica. Asimismo, realiza trabajos de apoyo a la construcción,
mantenimiento y operación de las obras antes mencionadas. Siendo su función
principal el proporcionar a la CFE, así como los servicios de ingeniería en las
especialidades de de las ciencias de la tierra y la ingeniería civil como son:
hidrometeorología, geomática, geología, geofísica, topografía, sismotectónica,
geohidrología, hidráulica, oceanografía, geotecnia y seguridad de estructuras.
Como se describió, actualmente estos servicios se ofrecen a otras entidades
gubernamentales, paraestatales y particulares, mediante la celebración de
convenios y contratos que gestiona la propia CFE.
Es así que la Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil (GEIC) participa desde
1995 en el negocio de fundamentar los proyectos de quienes diseñan,
construyen y operan obras de ingeniería a través del conocimiento y la
experiencia de personal especializado, apoyado en equipos de tecnología
moderna. De esta forma, se contribuye a la optimización de los procesos,
sistemas y servicios de nuestros clientes.
Con el fin de contar con una estructura más eficiente y estar en posibilidades de
medir los resultados de los servicios que ofrece, la GEIC, en el año del 2003
adoptó una estructura basada en Unidades Estratégicas de Negocios, Centros
de Costos, Áreas de Servicio y Ventas y Áreas de Servicios, con las siguientes
definiciones y características57:
a)
Unidades Estratégicas de Negocios (UEN): Grupos de trabajo con
57
CFE, “Balance del nuevo enfoque Gerencial aplicado a la Gerencia de Estudios de Ingeniería
Civil, DAT-64, 1998
p. 6-8
109
conocimientos especializados que se orientan a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes internos y externos a CFE.
b)
Centros de costos (CC): Grupos de trabajo que tienen como objetivo
satisfacer dentro de su especialidad una necesidad concreta del
corporativo de CFE, y detectar sus requerimientos futuros.
c)
Áreas de Servicio y Ventas (ASV): Grupos de trabajo cuyo objetivo de
origen es apoyar, mediante el suministro de servicios de valor agregado,
los estudios y trabajos de las UEN y CC. Estos servicios de apoyo se
brindan a través de las Superintendencias de Estudios, ubicados en
puntos estratégicos del país.
A partir del 2005, el Ing. Gustavo Arvizu Lara es el encargado de dirigir las
estrategias de acción de la GEIC al ser nombrado Gerente de Estudios de
Ingeniería Civil.58 Dentro de ese nuevo enfoque, la GEIC ha celebrado
convenios
de
colaboración
interinstitucional
con
diferentes
entidades
gubernamentales, así como contratos con PEMEX y varias empresas privadas,
incluso a nivel internacional. El Ing. Arvizu59, con 25 años experiencia dentro de
la organización comenta:
[…] la Gerencia ha participado en muchos proyectos internacionales, digo
mucho más de diez. Entre los que destacan,… el proyecto hidroeléctrico
internacional sobre el Río Usumacinta en colaboración con la República de
Guatemala, con el Instituto Nacional de Electrificación de Guatemala.
Después se ha participado intermitentemente en proyectos, en asesorías en
Costa Rica, en Colombia, en Panamá […]. Anexo 1 “Entrevistas resultantes
del trabajo de campo.- Entrevista 1”
Actualmente, la GEIC, opera con base en un esquema de gestión empresarial y
ofrece sus servicios en el mercado abierto, sustentado en 23 disciplinas de
58
Anexo 1.- Entrevistas resultantes del trabajo de campo
Inicia su trayectoria como Ingeniero de Proyecto en el Río Usumacinta en 1980, en el
proyecto internacional con Guatemala, Boca del Cerro; como Residente de Estudios del Bajo
Usumacinta; luego se desempeña como Superintendente de Estudios de la Zona Golfo; Jefe del
Departamento de Apoyo Técnico; Subgerente de Estudios de Planeación Logística; Subgerente
de Estudios Geológicos
59
110
ingeniería que constituyen la base de las cinco líneas de negocios con que
actualmente se atiende el mercado:
•
•
•
•
•
Consultoría, estudios y proyectos para abastecimiento de agua
Consultoría y estudios en ingeniería ambiental
Consultoría y estudios para protección de infraestructura
Estudios, diseño, construcción y supervisión para el desarrollo de
infraestructura
Consultoría para el aprovechamiento de recursos naturales
Asimismo, se reorganiza funcionalmente, desaparecen las UN, CR y ASV y se
crean: Los centros de resultados (CR) y las áreas de servicio (AS).
Los CR están enfocados a la realización de los servicios, tanto para clientes de
otras áreas de CFE como para clientes en el mercado externo. Estos grupos se
integran entre sí para formar equipos de trabajo multidisciplinarios que ofrecen
soluciones integrales. El resultado esperado de estos grupos es la captura,
creación y entrega de valor a los clientes.
Las Áreas de Servicio (AS) tienen como propósito central satisfacer las
necesidades de logística, información y servicios administrativos de los CR, y su
resultado esperado es la eficiencia, a continuación se muestra el organigrama
de la Gerencia:
111
Gerencia de
Estudios de
Ingeniería Civil
COCAT-GEIC
Subgerencia de
Estudios
Geológicos
Subgerencia de
Estudios
Hidrográficos
Subgerencia de
Seguridad de
Estructuras
Subgerencia de
Geotecnia y
Concretos
Subgerencia de
Estudios
Geohidrológicos
Geología
Hidráulica
Análisis y
Evaluación
Mecánica de
Suelos
Evaluación y
Comportamiento
de Acuíferos
Topografía
Oceanografía
Instrumentación y
mediciones
Mecánica de
Rocas
Remediación de
Suelos y Acuíferos
Geomática
Hidrometeorología
Laboratorio de
Metrología
Concretos
Geofísica
Estudios
Ambientales
Electrónica
Modelos
Matemáticos
SOYTRO
Subgerencia de
Planeación y
Logística
Admnistrativo
Apoyo Técnico
Superintendencia
de Estudios
Zona Centro
Superintendencia
de Estudios Zona
Golfo
TIPO DE GRUPO DE TRABAJO
CENTRO DE
RESULTADOS
ÁREA DE
SERVICIO
Superintendencia
de Estudios Zona
Norte
Superintendencia
de Estudios Zona
Pacífico Norte
Sismotectónica
Laboratorio
Químico de
Carbón
Figura 22 Organigrama GEIC 2006
Fuente: Información recopilada por el autor, archivos de GEIC, SUBTEC
La mayoría de los estudios o trabajos que ofrece la GEIC a sus clientes, se
llevan a cabo directamente in situ, sean instalaciones o sitios en los que los
clientes van a desarrollar un nuevo proyecto o requieren mantenimiento a la
infraestructura con que cuentan.
Para proveer a esos proyectos (del orden de cuatrocientos por año), del apoyo
logístico y administrativo necesario, se cuenta con cuatro superintendencias
establecidas de manera permanente en Guadalajara, Jalisco, Boca del Río,
Ver., Piedras Negras, Coahuila y Tenayuca, Estado de México.
Asimismo como apoyo a la comercialización y las operaciones, se tienen
instaladas residencias de apoyo o centros de distribución las cuales se ubican
con base en la demanda detectada. Con esto, se busca incrementar la
capacidad de respuesta y estar más cerca de los clientes.
Se cuenta con un grupo de especialistas constituido por 300 profesionistas en
diferentes campos de la Ingeniería, 100 técnicos especializados, 60 ingenieros
con maestría en diferentes campos de la ingeniería (con especialidad en
112
hidrometeorología, geomática, geología, geofísica, topografía, sismotectónica,
geohidrología, hidráulica, oceanografía, geotecnia, estructuras, electrónica, civil
y ambientales) y 13 ingenieros con el grado de doctorado. Tanto el cuerpo
directivo, como el especialista, cuentan con una experiencia acumulada que en
promedio rebasa los 15 años y con una participación de cada uno en más de 30
proyectos.
La manera en que la GEIC agrega valor a los procesos de sus clientes, está
sustentada en dos tipos de procesos principalmente: El primero que se conoce
como el proceso central, representado por una serie de actividades que inician
desde la detección de las necesidades del mercado, continúan con la
planeación y ejecución de los proyectos, seguido de la entrega de resultados a
los clientes y el segundo proceso, el denominado el servicio postventa, quizá
uno de los aspectos más apreciados por los clientes y que mayor valor agregan.
Cada CR y AS tiene identificados sus procesos centrales, los cuales consideran
la cadena de valor, los insumos que requieren y los servicios proporcionados.
Ademas, se identifican los procesos de apoyo como aquellos que proporcionan
valor al proceso central o a los procesos clave de cada una de los CR la
organización, contribuyendo de esta manera al logro de los objetivos,
Las interrelaciones de los procesos de apoyo se establecen, por medio de un
análisis de su desempeño y se asegura su eficacia por medio de planes de
calidad, lo que permite identificar proveedores e insumos, variables, indicadores
de resultados, registros, clientes y servicios proporcionados.
Actualmente la GEIC esta dirigiendo sus esfuerzos de comercialización
enfocado a empresas públicas y privadas en los sectores petrolero, minero,
eléctrico, ambiental y de construcción.
Los clientes más importantes son tomados en base a las ventas logradas en los
últimos cuatro años, y estos son: CFE (en sus áreas de generación, transmisión
y transformación, distribución, control, construcción) con el 69% de las ventas y
113
PEMEX (en sus áreas de refinación, gas y petroquímica básica, perforación,
exploración y producción) con el 18% de las ventas.
Los requerimientos de los clientes son los de satisfacer con calidad,
oportunidad y confiabilidad en trabajos de:
•
Suministro de agua, su uso racional así como la protección de los
mantos acuíferos y de la infraestructura hidráulica.
•
Protección al medio ambiente por medio del establecimiento de
medidas preventivas necesarias para reducir los impactos negativos
producto de las diferentes actividades industriales.
•
Protección y desarrollo de infraestructura por medio de ingeniería
básica, diseño, construcción y mantenimiento de la infraestructura, o
por medio de la supervisión
de alguna de estas fases. De igual
forma, el solucionar problemas relacionados con los riesgos de las
instalaciones derivados de la inexistencia u obsolescencia de
sistemas de protección.
•
Garantizar la calidad del carbón que es proporcionado por varios
proveedores a las Centrales Carboeléctricas.
Para ello, la GEIC cuenta con certificación ISO 9001:2000, 14000, 17025 en
todos sus procesos desde 2001.
La GEIC ha ido evolucionando paulatinamente lo que se puede constatar en las
evaluaciones llevadas cada año por la Subdirección Técnica, donde se
determina el desempeño mediante el cumplimiento de metas del plan
estratégico, resultados financieros, avance de proyectos estratégicos, y el
desarrollo de personal. A través de estas evaluaciones se pueden apreciar y
valorar los incrementos de ventas, los servicios ofrecidos, clientes, el ahorro a
CFE, la eficiencia operativa, la capacitación y desarrollo del personal y la
medición de la productividad entre otros.
114
También a partir de estas evaluaciones se han establecido retos, los cuales se
resumen a continuación:
1. Diversificar la cartera de clientes
2. Consolidar la participación de la GEIC en la generación de valor a los
procesos de CFE
3. Vender servicios en el extranjero
4. Desarrollar una cultura en la organización
5. Lograr mayor eficiencia en sus operaciones
Para afrontar y superar estos retos la GEIC está consciente de que la
innovación es el medio para mejor posicionarse en el mercado y es el proceso
mediante el cual debe generar productos y procesos nuevos y mejorar los
actuales, tener ahorros de capital, reducción de costos y mejora de la calidad.
Por lo tanto el enfoque de su desarrollo organizacional está orientado en ese
sentido y pretende adoptar esta práctica en todas las áreas técnicas y
administrativas que la conforman. La innovación es concebida como la forma
más eficiente de que la GEIC se diferencie y construya competencias
distintivas.
Competencias distintivas que son el resultado de haber identificado cuales son
las ventajas comparativas y los activos tecnológicos existentes. Las ventajas
comparativas se identifican apoyándose en
la
propia naturaleza de los
servicios que se realizan y la aplicación propia de la ingeniería en sitio. Y en lo
que respecta a los activos tecnológicos,
las tecnologías en la GEIC se
jerarquizan de acuerdo al impacto en la organización en: tecnologías clave,
estratégicas o genéricas. La utilización de las tecnologías depende del servicio
que brinda cualquiera de las 23 disciplinas de la Gerencia, donde su aplicación
y uso se realiza con tecnologías de producto, tecnologías de equipo,
tecnologías de proceso y tecnologías de operación.
115
3.3
Diagnóstico
Para la elaboración del diagnóstico se propone definir un modelo para la GEIC,
basado en las trayectorias definidas por Kilmann (1985) y utilizando como
herramienta, el modelo de análisis de escenarios de Porras (1985).
El modelo propuesto se puede representar por medio de arreglos matriciales,
interconectados entre sí, en donde se representen las perspectivas que existen
para analizar aquellas variables que representan las fuerzas restrictivas
(oportunidades), las fuerzas impulsoras; las estrategias propuestas y las
acciones necesarias para lograr el cambio, así como los recursos,
responsabilidades y el programa de implantación del plan.
En estos arreglos se definirán los aspectos relativos a cada una de las
trayectorias definidas por Killman (cultura, habilidades gerenciales, creación de
equipos de trabajo, estrategia-estructura y sistema de recompensas) ubicados
en
cada
uno
de
los
escenarios
propuestos
por
Porras
(Estructura
organizacional, factores sociales, tecnología y escenario físico).
La concepción general del modelo propuesto se ilustra en las siguientes figuras
incluyendo los arreglos matriciales que se definieron a través del análisis del
proceso de diagnóstico, concepción y ejecución del plan del diseñado para la
GEIC.
Se puede observar a la organización en estudio como un gran sistema en el
cual, se encuentran inmersas aquellas variables que permitirán a la
organización, encontrar las diferentes alternativas de acción para encontrar
renovados paradigmas, para explicar las relaciones existentes entre los
diferentes subsistemas que integran a la organización en estudio. (Ver Figura
23)
116
GEIC, SUBTEC
Oportunidades
Fortalezas
Estrategias
Acciones
Figura 23 Diagrama de implantación del modelo de DO de la GEIC”, 2006.
Fuente:
GÓMEZ, S. María Teresa, México, 2001.- Modelo desarrollado a partir de los estudios
realizados por Jerry Porras y Ralph Killman.
117
De ahí surge la siguiente matriz tridimensional en la cual se puede observar la
manera en que para cada escenario y para cada oportunidad de mejora, existe
al menos una fortaleza que le permita a la organización afrontar, a través de
diversas estrategias de solución, el reto que se le presenta, siendo importante
quedar definido el responsable para realizar la acción.
Figura 24 Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria en la GEIC, 2006
.
Fuente:
GÓMEZ, S. María Teresa, México, 2001.- Modelo desarrollado a partir de los estudios
realizados por Jerry Porras y Ralph Killman.
118
A partir de este análisis se formaron dos matrices, que muestran las
perspectivas que existen para la implantación del cambio, definidas por las
oportunidades y fortalezas descubiertas en el diagnóstico, al analizar las
siguientes variables: estructura organizacional, poder, autoridad, liderazgo,
comunicaciones, conflicto, motivación, instalaciones físicas y medio ambiente.
Asimismo, se planteó la propuesta para el desarrollo del plan a través de las
estrategias y acciones derivadas del mismo diagnóstico.
Una vez identificadas las oportunidades, fortalezas, estrategias y acciones, es
necesario definir la puesta en marcha del plan para lo cual es necesario definir
los recursos a asignar, los responsables de realizar las acciones y la
periodicidad para realizarlas.
Una vez identificados los escenarios y las trayectorias que permiten establecer
un proceso de cambio, resulta conveniente realizar un resumen de los
diferentes escenarios: Arreglo Organizacional, Factores Sociales, Tecnología y
Escenario Físico, para que de esta manera se pueda visualizar de una manera
global a la GEIC
3.3.1 Oportunidades
La primera matriz se le denomina de oportunidades, en la misma al observar y
analizar a la organización en estudio durante los últimos tres años, es factible
reconocer aquellos escenarios existentes que en determinado momento han
llegado o puede ocasionar disfunción en la manera de operar de la
organización.
Si bien en cierto que los retos a los que la organización se ha enfrentado han
sido fuertes, también es cierto que ella presenta características de
autoaprendizaje que le han permitido superar las barreras existentes.
Un ejemplo de esto sería el caso del desconocimiento del Plan Estratégico de la
GEIC y la importancia que el cambio implica, como se muestra en la siguiente
figura.
119
ARREGLO ORGANIZACIONAL
FACTORES SOCIALES
CULTURA
HABILIDADES
GERENCIALES
Desconocimiento del Plan
Estratégico de la GEIC, a
nivel jefes de proyecto y
personal Técnico
La organización está
inmersa en una
estructura muy
Compleja
Desconocimiento de las
Iniciativas estratégicas de
la GEIC y la contribución
por CR para el logro de las
mismas
El grupo de trabajo
carece de seguridad en el
empleo
Falta de una cultura de
negocios del personal
Técnico
CREACIÓN DE
EQUIPOS
Inseguridad
para delegar
No existe un
adecuado Sistema
de Evaluación del
Desempeño
Falta de
una cultura de
trabajo en
Equipo
Contrato eventual del
personal especializado y no
especializado
SISTEMAS DE
RECOMPENSA
El trabajo se realiza
Insuficiente
bajo un esquema
difusión de la
Jerárquico
importancia que
piramidal
el cambio
implica y los
retos que la
El trabajo se realiza GEIC enfrenta
en “petits comités”
No existe un clima
adecuado de
confianza
Incipiente plan
estratégico para
la adquisición de
nuevas
tecnologías
Falta disciplina para
Aprender
TECNOLOGÍA
ESTRATEGIAESTRUCTURA
Falta disciplina para
compartir conocimientos
Falta disciplina para
innovar
ESCENARIO FÍSICO
Falta difundir una cultura
de lectura
Mitos relacionados al
espacio que ocupa el
personal
Falta de un espacio
adecuado para el personal
eventual
Aunque se maneja una
Política de puertas
abiertas, en algunas
áreas ésta no funciona
adecuadamente
La distribución
de la áreas de la
GEIC dificulta el
trabajar
en equipo
No se prevé el
crecimiento a
mediano plazo
No se cuenta
con espacios
adecuados para
desarrollar
eficientemente el
trabajo
Paradigmas acerca
de que un espacio
físico determinado
implica castigo o
privilegio
Tabla 2 Arreglo de oportunidades.- Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria, 2006.
Fuente:
elaboración propia.
120
3.3.2 Fortalezas
Una vez detectadas aquellas oportunidades de mejora (entiéndase sus
debilidades) que la organización presenta, es posible determinar las fortalezas
que la propia organización posee y que le permitirán a la misma afrontar los
retos que el mismo entorno demanda.
En la siguiente matriz es posible visualizar cada uno de los diferentes
escenarios planteados, como son: El arreglo organizacional, los factores
sociales, la tecnología y el escenario físico; las fortalezas que existen en las
variables de la cultura, habilidades gerenciales, creación de equipos, estrategia
estructural y sistemas de recompensa.
FACTORES SOCIALES
ARREGLO ORGANIZACIONAL
CULTURA
HABILIDADES
GERENCIALES
CREACIÓN DE
EQUIPOS
Las metas e
La alta dirección está Es factible alcanzar los
convencida de la
objetivos de los
iniciativas
estratégicas de la necesidad que existe del proyectos ha realizar
cambio
mediante trabajo en
GEIC y de los CR
están
equipo
definidas
La alta dirección está
comprometida con el
claramente y
cambio
alineados a las
ESTRATEGIAESTRUCTURA
SISTEMAS DE
RECOMPENSA
La GEIC posee una
estructura flexible
Planteamiento
de un
nuevo sistema
de
ascensos
metas de la
SubTEC
La adquisición de El grupo directivo está
nuevos clientes ha integrado por personal
creado un clima de que le gusta afrontar
confianza entre el
nuevos retos
personal
El grupo de trabajo está
Posibilidad de
Posibilidad de
integrado por personal adoptar estrategias retabulación del
para proponer
calificado y con
personal, al
disposición a adoptar
alineaciones de
obtener grados
cambios, con una
personal
académicos
antigüedad promedio, encaminadas hacia el
El grupo directivo está
entre el personal
logro de las metas y
El fortalecimiento preparándose en nuevas
eventual de 6 años
objetivos de los CR
de la estrategia del
estrategias de
valor superior al
administración
cliente
El reconocimiento
de los clientes del
grado de
especialización de
la GEIC
121
TECNOLOGÍA
CULTURA
HABILIDADES
GERENCIALES
CREACIÓN DE
EQUIPOS
ESTRATEGIAESTRUCTURA
Es factible impartir la Existencia de nuevas
El personal de la El grupo directivo está
integrado por personal capacitación por frentes estrategias de puerta
GEIC
no está renuente a que es capaz de adoptar de trabajo según el abiertas con áreas de
nuevas tecnologías
proceso de desarrollo y amplio desempeño
adoptar nuevas
necesidades propias del
tecnológico
tecnologías
proyecto
Creación del
Diplomado de
Gestión de la
Tecnología a nivel
SubTEC
SISTEMAS DE
RECOMPENSA
Posibilidad
económica de
enviar al
personal a
cursos para la
aplicación
de nuevas
tecnologías de
acuerdo a los
proyectos que
está realizando
ESCENARIO FÍSICO
Factibilidad de
participar en
congresos
Nacionales e
Internacionales
Posibilidad
El personal directivo
Posibilidad económica
está conciente de la
económica para
para readecuar las
necesidad de mejorar el
readecuar las
instalaciones de tal
instalaciones y espacio físico de trabajo manera que el ambiente
lograr un ambiente
y promover
favorezca el trabajo de
agradable de
acercamiento entre las
equipo
trabajo
áreas, destacando la
importancia de la
interdisciplinariedad
Tabla 3
Fuente:
Disponibilidad de
Personal
espacio par construir calificado para
nuevas instalaciones sugerir mejoras
al diseño del
área por
Adopción de
construir
estrategias de las 3s
y 5s en algunas áreas
de la GEIC
Arreglo de fortalezas.- Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria, 2006.
elaboración propia.
122
3.3.3 Estrategias
Una vez analizadas las oportunidades de mejora y las fortalezas que la
organización posee para los diferentes escenarios, es factible sugerir y plantear
a través del tiempo, diferentes estrategias de solución que le permitirán a la
organización en estudio afrontar los retos que el entorno demanda.
Esta matriz se denomina Arreglo de Estrategias, en la cual se plasman las
alternativas de solución resultantes del balance oportunidad de mejora versus
fortalezas, como se puede observar en el siguiente arreglo:
ARREGLO
TECNOLOGÍA
FACTORES SOCIALES
ORGANIZACIONAL
CULTURA
HABILIDADES
GERENCIALES
CREACIÓN DE
EQUIPOS
ESTRATEGIAESTRUCTURA
SISTEMAS DE
RECOMPENSA
Difundir las
Ampliar la capacidad de
Involucrar a todo el
Calendarizar
Establecer un
políticas, metas
la Alta Dirección y
personal en la
pláticas de inducción y
sistema de
y principales
mandos medios hacia
definición de los
seguimiento con
ascensos basado
una cultura de negocios
alcances de los
logros de la
personal de la Alta en el desempeño
y manejo gerencial
proyectos a desarrollar
Dirección
GEIC y la CR
del personal
con el apoyo de
correos
electrónicos y el
Departamento
de Desarrollo
Profesional
Difundir y
Diversificar los mercados Delegar autoridad a los
Aprovechar la
Recompensar al
promover los
y ofrecer nuevos
Jefes de proyecto y
potencialidad técnica y
personal que
incremente sus
valores de
productos y servicios
propiciar la
características
personales.
grados
honestidad
participación
profesional,
responsable de todo el
académicos.
adquisición
personal.
continua de
conocimientos,
comunicación
abierta, respeto,
competitividad y
motivación
Propiciar la
adopción de
nuevas
tecnologías
Adoptar sistema de
Orientar la capacitación
comunicación
del personal hacia el
intergerencial eficiente
uso de software y
equipo especializado.
Crear talleres de
intercambio de
experiencias y
aprovechamiento de
nuevas tecnologías
Promover reuniones
Orientar la
interdisciplinarias para
capacitación
fomentar el desarrollo y
hacia
mejora tecnológica,
requerimientos
mantener el Sistema de específicos de
los proyectos a
Aseguramiento de
Calidad para los
realizar
procesos que realiza la
GEIC
123
ESCENARIO FÍSICO
CULTURA
HABILIDADES
GERENCIALES
CREACIÓN DE
EQUIPOS
Justificar ante la
Justificar ante la
administración
administración la
la necesidad
necesidad de lograr un
real de la
adecuado espacio de
adecuación de trabajo, con base en un
proyecto arquitectónico
las
coherente
instalaciones
para lograr un
ambiente
agradable de
trabajo
ESTRATEGIAESTRUCTURA
Diseñar las
instalaciones como
islas para fomentar el
trabajo en equipo
SISTEMAS DE
RECOMPENSA
Buscar un ambiente
Propiciar la
físico que propicie la participación del
eficiencia en el trabajo personal en la
concepción del
diseño
Tabla 4 Arreglo de estrategias.- Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria, 2006.
Fuente:
elaboración propia.
Tabla 5 Arreglo de acciones.- Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria, 2006.
Fuente: elaboración propia
3.3.4 Acciones
De los análisis anteriores es posible plantear las diferentes estrategias de
acción que permitan afrontar los retos que el mismo entorno demanda a este
arreglo que se lo denomina “Arreglo de acciones” en el que se pueden observar
HABILIDADES
GERENCIALES
ARREGLO ORGANIZACIONAL
CULTURA
Se elabora y
Se han llevado a
distribuye la
cabo reuniones con
Gaceta GEIC,
el Gerente y
con el objeto de Subgerentes de la
informar al
GEIC, para difundir
personal de las
los logros que el
principales
cambio ha
acciones y
generado.
metas que se
establecen en la
(2)
Gerencia.
CREACIÓN DE
EQUIPOS
Se han designado Jefes
de Proyecto y agentes
comerciales que tienen
contacto directo con los
clientes desarrollando
nuevas capacidades,
conocimientos y
experiencia.
(3)
ESTRATEGIAESTRUCTURA
SISTEMAS DE
RECOMPENSA
Semestralmente se Sistematización del
han llevado a cabo cuestionario para la
reuniones con la
evaluación del
alta dirección
desempeño, basada
en conocimiento,
Mantenimiento del actitudes, aptitudes y
SAC a nivel GEIC desarrollo académico
y profesional.(4) Evaluación 360 grados
(5)
(1)
las alternativas de mejora existentes como se observa:
124
FACTORES SOCIALES
TECNOLOGÍA
Utilización de la El grupo directivo ha
Los alcances de los
mayoría
del
participado y
proyectos a realizar son
personal
en vencido retos de
definidos por los grupos
forma continua y estudios y trabajos
de trabajo
permanente,
nuevos, requeridos
como resultado
por los clientes
de la creciente
demanda
de
servicios que ha
otorgado
seguridad en el
empleo
al
personal
(6) (7)
(8)
Al revisar
Bono de ayuda para
claramente los
solventar trámites de
alcances de los
titulación
proyectos y la
potencialidad que
el empleado posee,
es factible definir el
personal idóneo
para el proyecto a
desarrollar
El personal de la
Mejorar las
Posibilidad de incluir en
CR
telecomunicaciones, el programa anual de
adopta de
Implantación de un
capacitación cursos
manera
sistema de
técnicos para los
conciente y
comunicación vía
diferentes equipos de
responsable las
trabajo alineados a las
Intranet y el
nuevas
matrices del
mantenimiento del
tecnologías
Sistema de
conocimiento y cuadros
reemplazo
Aseguramiento de
Creación del
Calidad para la
concurso de
GEIC
Mejora de
Procesos GEIC
Trimestralmente se Los jefes de proyecto
han llevado a cabo
asistieron a
reuniones de
Diplomados y cursos
especialistas en las
orientados
áreas de calidad,
específicamente al
telecomunicaciones
proyecto
e informática
encomendado
ESCENARIO FÍSICO
Creación del
Congreso GEIC
(11)
Las áreas están
diseñadas de tal
manera que el
área de trabajo
sea amplia,
ventilada y
confortable
(16)
(12)
(13)
(9)
(14)
(10)
(15)
Las áreas para
Al planear la distribución La distribución
Se han llevado a cabo
se
está de los espacios
reuniones
mandos superiores espacial
considerando
la busca el equilibrio
involucrando a las
están ubicados
cerca del personal, y adquisición de mobiliario entre privacidad y Jefaturas de Oficinas y
con un espacio
tipo módulos
la facilidad de
Departamento, así
suficiente para poder
comunicación
como a los
realizar reuniones de
interesados en dar
trabajo
propuestas del diseño
(17)
(18)
(19)
(20)
Tabla 6 Arreglo de acciones.- Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria, 2006.
Fuente: elaboración propia
125
3.4
Clima Organizacional
Los lideres de la organización en estudio, interesados por conocer el estado
actual del clima laboral se dieron a la tarea de diseñar un Sistema que le
permitiera conocer el estado actual existente en los centros de trabajo que lo
integran, este sistema recibe el nombre SICLO (Sistema de Clima
Organizacional). Sistema basado en 5 procesos que incluyen la planeación,
instrumentación, recopilación y de resultados, acciones de mejora y evaluación
de la aplicación de acciones de mejora, la siguiente figura muestra la cadena
de valor del mismo.
Figura 25 Cadena de Valor del Sistema para evaluar el Clima Laboral en la CFE, 2003
Fuente:
2006
Información proporcionada por el Departamento de Desarrollo Profesional y Organizacional,
A partir del 2003, se han realizado 4 encuestas de clima organizacional las
cuales se han realizado con el apoyo de las jefaturas y las áreas de tecnologías
de información de la GEIC. Este sistema a pesar de ser un gran esfuerzo tiene
un inconveniente desde su creación ya que en esta encuesta solo se considera
al personal permanente para la aplicación es por ello que la GEIC desarrollo un
sistema paralelo denominado CLAVE (Sistema Clima Laboral para Eventuales)
el cual se comenzó a aplicar a partir del 2005.
126
Las siguientes gráficas se muestran los resultados obtenidos durante las
encuestas de clima organizacional durante este período.
COMPARATIVO ANUAL
83
82
82
81
80
79
78
78
78
77
76
75
SICLO 2003
SICLO 2004
SICLO 2006
Figura 26 Resultados Clima Laboral en la GEIC, 2007
Fuente:
Información proporcionada por la organización 2007
Tabla 7 Resumen resultados Encuesta de Clima Organizacional, 2007
Fuente: Información proporcionada por la organización, 2007
127
COMPARATIVO ANUAL POR TEMA
SICLO 2003
SICLO 2004
SICLO 2006
C .F .E .
E nf o que a re s ulta do s y
e fe c t iv ida d
V a lo re s
Ide nt ida d c o n la
de pe nde nc ia
Lide ra zgo y P a rt ic ipa c ió n
C o la bo ra c ió n y t ra ba jo
e n e quipo
B a la nc e t ra ba jo - f a m ilia
C a lida d de v ida la bo ra l
D is po nibilida d de lo s
re c urs o s
C o m unic a c ió n
G é ne ro y D iv e rs ida d
C a lida d y Orie nt a c ió n a l
C lie nte
Inno v a c ió n y C a m bio
C a pa c it a c ió n y
D e s a rro llo
R e c o mpe ns a s y
re c o no c im ie nt o s
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Figura 27 Resultados de la encuesta CFE, 2007
Fuente: Información proporcionada por la organización, 2007
El trabajo a realizar por la organización es grande y el reto es mayor ya que
este sistema tiene 4 años desde que inició su aplicación por lo que el personal
espera resultados de las opiniones. Con lo observado puedo determinar que el
clima organizacional en la organización en estudio es el adecuado y es factible
plantear dentro de la misma organización una estrategia de implantación.
128
4 ESTRATEGIAS GERENCIALES Y ESTADO DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN ESTUDIO
Solo hay 3 cosas
que no vuelven
atrás la palabra emitida,
la flecha lanzada y,
la oportunidad perdida
Anónimo
4.1
Retos que enfrenta la organización
Una vez realizado el diagnóstico de la organización en estudio e identificadas
las potencialidades con las que cuenta y las líneas estratégicas que la misma
organización ha puesto en práctica; es factible, entonces, y acorde con lo
expuesto en el marco teórico, plantear un modelo conceptual que permita
orientar e integrar la gestión, generación y difusión del conocimiento de una
manera más eficiente, sobre todo al involucrar en este proceso al personal
operativo.
Para complementar el diagnóstico realizado y orientar la formación del modelo
se revisaron las estrategias gerenciales y las acciones que la organización ha
llevado a cabo para difundir y generar conocimiento; con el objeto de
aprovechar la inercia de su implantación y en caso de ser necesario, replantear
acciones para incrementar su eficiencia. Para ello se identificaron en cada una
de las acciones emprendidas para la gestión del conocimiento: su objetivo y
descripción; se evaluó su eficiencia y propusieron acciones de mejora de cada
una; mismas que se integraron al modelo.
Uno de los resultados importantes del diagnóstico efectuado es que por el tipo
de trabajos interdisciplinarios de ingeniería especializada que desarrolla, la
organización ha enfrentado serios retos al requerir plantear estrategias de
crecimiento de sus especialistas, como lo comenta el Lic. Manuel Hornelas
Alba.
129
[…]Los principales retos serian primero mantener el cuerpo de
especialistas multidisciplinario, primero mantenerlo y luego lograr que este
recurso humano se este actualizando constantemente de acuerdo a las
necesidades de los clientes llámese CFE o clientes externos. . […]. Anexo 1
“Entrevistas resultantes del trabajo de campo.- Entrevista 2”
Además, es importante buscar que estos especialistas permanezcan dentro de
la propia organización, continúa diciendo el Lic. Hornelas
[…]Para mantenerlos, primero en base a las necesidades de los clientes,
crear servicios que satisfagan estas necesidades y para poder crear estos servicios
que satisfagan a las necesidades, hay que generar el conocimiento necesario para
poderlos llevar a cabo. Anexo 1 “Entrevistas resultantes del trabajo de campo.Entrevista 2”
Aunado a ello, la propia organización a través del tiempo además ha enfrentado
grandes otros grandes retos que van desde el propio tamaño de la
organización, la alta rotación de personal, los problemas contractuales y el gran
número de mandos medios que están por jubilarse en menos de tres años.
Ahora bien, también es cierto que una de las características que existen dentro
de la cultura de la organización, es el deseo de resolver problemas y aceptar
nuevos retos, siempre con una disposición hacia el aprendizaje. Sin embargo
encontrar los medios eficientes para lograrlo se torna complicado. Guadalupe
Alonso comenta al respecto:
[…]Si, de hecho creo firmemente… que no hay un proyecto o un
trabajo especializado que no seamos capaces de hacer,,, es decir "______"
adaptar nuestros procesos para resolver, darles solución a nuestros clientes;
Así yo veo a la gerencia …. Es la ventaja competitiva de la gerencia, ¿qué
significa? que, cada uno de nosotros somos capaces de aprender, aprender
nuevas cosas, aprender procurar nuevos elementos, nuevas técnicas,
nuevas tecnologías, asesorarnos con especialistas y ofrecer soluciones que
van a tono con las necesidades del cliente y a ninguno de nosotros nos
preocupamos ese tipo de posiciones de mando, de mandos medios, no
tenemos empacho en reconocer cuando no sabemos, reconocemos cuando
no sabemos, reconocemos nuestra, nuestras limitaciones y buscamos quien
130
nos ayude a hacer, quien nos enseñe a hacer y aprendemos a hacer esas "
". Yo considero que ahora, contrario a 1996, a aquellos tiempos, estamos
más dispuestos a aprender, a tener nuevos conocimientos a asumir nuevos
retos bajo esa perspectiva de aprendizaje. . […].
Anexo 1 “Entrevistas
resultantes del trabajo de campo.- Entrevista 3”
En resumen en la Gerencia se tienen retos, entre los que se destaca el
mantener el cuerpo de especialistas multidisciplinario, el cual estará siendo
constantemente actualizando de acuerdo a las necesidades de los clientes
dentro de CFE o clientes externos y a lo requerido por los procesos
desarrollados, en donde cada uno de los que integran a la propia organización
estén dispuestos a aprender y por tanto adquirir y generar nuevos
conocimientos que les permitan afrontar y asumir nuevos retos. Ante los cuales
han definido los factores de éxito necesarios para vencerlos, como son:
RETOS
1.- Consolidar la participación
de la GEIC en los procesos de
la CFE.
2.- Diversificar la cartera de
clientes externos.
3.- Vender servicios en el
extranjero.
4.- Desarrollar una cultura de
aprendizaje en la organización.
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
a.- Aumentar la promoción de servicios dentro de CFE
b.- Mejorar la relación precio – valor de los servicios que proporciona
la GEIC dentro de CFE.
a.-. Incrementar el esfuerzo de comercialización externamente.
b.- Elaborar y planes de tecnología, que contribuyan a incorporar
nuevos servicios. *
a. Establecer alianzas con otras áreas de la CFE que permitan una
mejor integración de los servicios ofertados.
b.- Contar con representantes comerciales en los países en los que
planea participar.
c.- Contar con el respaldo de la Dirección
a.- Incorporar a la organización los beneficios del sistema de la
implantación de un sistema de gestión del conocimiento *
a.- Mejorar la Planeación de proyectos. *
5.- Lograr mayor eficiencia en
las operaciones.
b.- Mejorar los procesos de apoyo. *
c.- Incrementar la productividad del personal *
d.- Contar con recursos para reemplazar y actualizar equipos. *
Tabla 8
Fuente:
Retos y Factores clave de éxito
Elaboración propia con base a la información proporcionada por la GEIC, 2006
Como se puede observar de la tabla, aunque la gestión del conocimiento está
ligada al reto número 4, tiene que ver con factores de éxito que tienen que ver
con otros retos (al menos con los indicados con *). De ahí, además de marcarse
131
la importancia del tema, surge la necesidad de contar con una visión
integradora y sistémica al plantear un modelo de Gestión del conocimiento.
4.2
Estrategias Gerenciales
Es así, que en la conformación e implantación del modelo han de considerarse
esos factores de éxito, pero sobre todo, procurar su alineación a las estrategias
que ha definido la alta dirección. Por ello a continuación se describen las más
importantes, entre las que destacan la adopción de sistemas de calidad, a partir
de las normas ISO 9000.
En especial, desde la transición hacia la norma ISO 9001:2000, se ha trabajado
en la implantación de enfoque sistémico en la GEIC, en donde se visualiza a la
organización como un conjunto de procesos que cruzan a la organización y
mediante el uso de herramientas de análisis de procesos, como diagramas
interdisciplinarios, mapeo de procesos, diagramas de flujo, análisis gráfico de
procesos con lenguaje Qualigram, se definen sus interrelaciones; y con el uso
de indicadores de desempeño, planes de calidad y programas de inspección, se
monitorea su eficacia.
Un elemento integrador que ha permitido visualizar a la GEIC como un sistema
ha sido el “Modelo de Dirección por Calidad y Competitividad”60 de la CFE, el
cual se ha convertido en la fuente de propulsión para que se continúe
avanzando en el camino ascendente de la mejora continua y se consolide como
una empresa de clase mundial. Este modelo considera cuatro elementos
fundamentales: el entorno, la estrategia, la tecnología y la empresa.
En particular, a la Gerencia, el operar como una empresa consultora, que
presenta características de multidisciplinariedad y especialización, le ha
permitido
establecer
estrategias
enfocadas
al
fortalecimiento
de
un
conocimiento común y una cultura organizacional basada en valores. En la
60
Para una mayor descripción de las características del Modelo de Calidad y Competitividad,
consúltese el Anexo 4
132
GEIC se está conciente de la importancia de servir, del valor que el
conocimiento tiene para la ejecución de los procesos y del nivel de experiencia
que posee su personal. Como lo puntualiza el Ing. Gustavo Arvízu Lara,
Gerente de la misma:
[…]La GEIC es una organización que
tiene una característica
distintiva; posee una cultura de servicio, una cultura de servir. Cuando entré
a la Gerencia, los técnicos de la misma y los que dirigían la Gerencia en
aquella época, nos inculcaron siempre la necesidad de estar ocupados y por
lo tanto de buscar actividades que pudieran contribuir a que la gente o las
otras áreas de la Comisión Federal de Electricidad contaran con información
necesaria para operar sus procesos. Entonces resulta que siempre hemos
estado buscando trabajo, independientemente del trabajo propio que nos
dan, no que tenemos que hacer con un presupuesto.… Estamos
preocupados por ayudar, … orientada al servicio, a servir, a mantenernos
ocupados. Es una organización…, que poco a poco ha ido migrando de
pasar a tener individuos que se sienten con derechos en el trabajo a tener
individuos que buscan lograr cosas en el trabajo a través del esfuerzo. […]. ”
Además, la organización en estudio fomenta la innovación tanto estratégica
como de valor, convencidos de que las empresas que aportan innovación
tecnológica contribuyen a desarrollar sectores avanzados para el progreso de
una sociedad moderna y a su vez mediante la innovación de valor, contribuyen
a la dinamización de sectores.
La capacidad de innovar se materializa en diferentes sentidos, que van desde la
introducción de un bien, producto o servicio; procesos nuevos o mejorados,
ahorros de capital, reducción de costos y mejora de la calidad; y que se aplica
en todas las áreas técnicas y administrativas que la conforman. La innovación
es concebida como la forma más eficiente de que la GEIC se diferencie y
construya sus ventajas competitivas y competencias distintivas.
Muestra de ello es que durante el 2006, se consolidaron dos nuevos servicios:
El Sistema de Información Meteorológica y Climatológica (SIMYC) y el
Desarrollo del Sistema para Levantamientos de Atributos en Campo con
133
Asistente Personal Digital (SLAC-PDA) para CFE Distribución. Ambo sistemas,
únicos a nivel nacional surgen con base al análisis de las necesidades del
cliente. Estos sistemas, lo mismo que el SICV (Sistema de Información
Gerencial) han obtenido su registro de derechos de autor, como una forma de
proteger el capital intelectual de la organización.
En resumen, en la GEIC se han establecido estrategias como son la aplicación
de sistemas de gestión total de calidad, identificación y mejora de procesos, la
aplicación del Modelo de Dirección por Calidad y Competitividad, la
incorporación de la creación de valor y la innovación, descritos en este apartado
que hacen de la GEIC un espacio idóneo para la aplicación de un modelo de
Gestión del
Conocimiento que permita avanzar sistemáticamente en la
creación de una nueva cultura y en el desarrollo profesional de los integrantes,
pero a partir y aprovechando lo mejor de las estrategias existentes.
4.3
Acciones emprendidas para la gestión del Conocimiento
Sin duda, es por ello una condición indispensable para el planteamiento,
adopción e incorporación de cualquier modelo de gestión del conocimiento, el
conocer, adaptar e incorporar aquellas acciones y estrategias que estén
implantadas e integradas ya al sistema. Las más relevantes serán descritas a
continuación. Es conveniente aclarar que el hecho de que la autora de este
trabajo haya participado en el desarrollo e implementación de estas estrategias
es una ventaja al conceptualizar un modelo que las sistematice, integre e
enriquezca.
Para poder capitalizar el conocimiento existente dentro de la organización, la
GEIC, desde el 2002 ha implantado diferentes estrategias que van desde la
identificación de los procesos claves y los conocimientos requeridos para su
ejecución, hasta el desarrollo de sistemas informáticos que permitan el
almacenamiento, acceso y difusión de las experiencias y conocimientos del
personal involucrado en la ejecución de los procesos. La Lic. Pilar Sánchez
Sevilla, jefe de la oficina de Desarrollo Profesional, comenta:
134
[..] El conocimiento es un factor clave de éxito … Nuestra ventaja
competitiva mas clara, es precisamente, el conocimiento y experiencia del
personal, … El identificar el conocimiento antes de que se jubilen nuestros
especialistas y el factor clave de éxito … es implementar el sistema de
gestión de conocimiento, … Creo que eso es la mas importante, inclusive
mas que las tecnologías … Existen varias estrategias que se han realizando
igual a nivel local … La primera parte fue básicamente identificar que es lo
que queremos gestionar, o sea, no se trata de una gestión de datos o de
información, sino del conocimiento, … se desarrolló primeramente una
matriz del conocimiento... el grado de dominio de estas personas. de esos
conocimientos que se requieren para la prestación de un servicio..... esa
definición del grado de dominio también tiene que ver con, que tanto
necesita, … No todos deben saber de todo, no, entonces si hay una
discriminación en ese sentido y con base en eso... se identifican brechas de
conocimiento… También por ejemplo existen los cuadros de reemplazo, en
donde se identifica al personal próximo a jubilarse, se identifica cuales son
las habilidades que tiene y bueno... y las que requiere su puesto y cuales
son las personas que podrían sustituirlo en determinado momento,...
entonces se hace una comparación de las habilidades que tienen esas
personas en la actualidad con las que van a requerir ... y se hace un
programa de capacitación y entrenamiento. […].
Como resultado de la preocupación por desarrollar la gestión del conocimiento
dentro de la Gerencia se desarrollaron las siguientes acciones, basadas en el
siguiente modelo:
135
Figura 28 Modelo GEIC, 2002
Fuente:
Información proporcionada por la organización
4.3.1 Estrategias de entrenamiento y desarrollo
La organización en estudio está consciente de la importancia de contar con
personal altamente calificado en sus procesos, con el objeto de asegurar la
generación, distribución y transmisión de energía eléctrica en condiciones
óptimas es una planta laboral altamente calificada y en constante desarrollo,
como menciona en entrevista el Ing. Julián Adame Miranda61:
“[…] estudié una maestría en Ingeniería en eléctrica y potencia; y actualmente
ando queriendo hacer el doctorado, terminar algo que quedo ahí a medias verdad,
después de vejez viruela….
dicen ¿verdad? "nooo noooo, es cuando pueden
61
ADAME, Miranda, Julián, 2006. Actualmente desempeña sus funciones como Subdirector
Técnico, es responsable de los procesos de calidad de la CFE, cuenta con más de 30 años de
experiencia dentro de la organización en estudio.
136
aportar más; mi tutor al que admiro muchísimo él dice: no es que nosotros nunca
deberíamos de dejar de estudiar "
no pues no, no porque fíjate te vuelves
obsoleto. Si eres Ing. civil a lo mejor en seis años, ing. mecánico a lo mejor en diez
años, Ing. en electrónica a lo mejor en tres años, sistemas digitales a lo mejor en
seis meses, contador fiscal cada año, entonces tú cada... cual es el periodo que tú
tienes que reconocer para que le des vuelta a tus conocimientos, porque a lo mejor
una meta en Comisión Federal de Electricidad, por lo menos mía, es ehh qué tengo
que hacer para que el trabajador a los treinta años que se va jubilado, siga siendo
cien por ciento su especialidad Ingeniero... cien por ciento ingeniero y entonces ahí
cobra sentido la capacitación,” […]
A través del tiempo, y reforzando esfuerzos, la organización ha logrado en su
gestión que cada trabajador recibiera un promedio anual de 9.5 días de
entrenamiento
Hoy en día funcionan 11 sedes de la Universidad Tecnológica de la CFE, que
operan básicamente a distancia, y se han entregado a los trabajadores más de
100,000 certificados de competencia laboral. Al respecto menciona el Lic.
Francisco Escárcega62:
“[…]Las
universidades
Tecnológicas
están
diseñadas
hacia
una
gran
especialización. La intención de la Universidad Tecnológica de la Subdirección
Técnica está alineada a ser de Ingenieros altamente especializados, o sea,
maestrías, si tuviéramos que verlo desde el punto de vista académico estaríamos
pensando en maestrías, en doctorados y digamos un punto intermedio que sean
diplomados pero de alta especialización.” […]
El elevado perfil académico y técnico de los trabajadores ha contribuido al muy
alto nivel de calidad de la empresa, clasificada a nivel mundial como la sexta
más importante en su género.
62
ESCÁRCEGA, Rodríguez, Francisco, CFE, 2006. Actualmente desempeña sus funciones
como secretario particular del Subdirector Técnico, es responsable de los procesos de calidad
de la CFE, cuenta con más de 30 años de experiencia dentro de la organización en estudio
137
Además, la organización en estudio estableció la meta estratégica de incorporar
y desarrollar las mejores prácticas en su ramo en conjunto lo cual ha
repercutido de manera favorable en la producción, la tecnología, la gestión de
los servicios y la profesionalización del elemento humano, prueba de ello son
los concursos de innovación y mejora de procesos implantados en la empresa.
Como menciona Pilar Sánchez63, de la Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil:
“[…] los objetivos del nuevo enfoque de innovación en donde cada uno de los que
integran la organización intenta en primer lugar, conservar las fuentes de trabajo;
son el transformar a la gerencia en una organización flexible y competitiva que
pudiera responder a nuestro entorno, ampliar nuestro entorno, el mercado de la
gerencia,” […]
La actualización y el desarrollo del capital Humano de la CFE han constituido
históricamente la mayor fuerza de la institución.
El Modelo de Capacitación y Educación continúa basado en competencias. Se
creó para fortalecer la gestión del capital intelectual de la CFE. El objetivo
principal consiste en elevar y fortalecer el capital intelectual del personal que
integra a la organización, a través del entrenamiento y la educación continua.
Menciona el Lic. Francisco Escárcega:
“[…]Y por ejemplo, para la Subdirección Técnica, todas sus Gerencias ya tienen
definidos los conocimientos que necesitan. Ya hay un documento primario donde
aparece, digamos, un mapa de lo que podrían ser los conocimientos o las
especialidades que tendríamos que abordar en este proceso de aquí a 5 años,”
[…]64
63
SANCHEZ, Sevilla Pilar, CFE, 2006. Actualmente desempeña sus funciones como secretario
particular del Subdirector Técnico, es responsable de los procesos de calidad de la CFE, cuenta
con más de 30 años de experiencia dentro de la organización en estudio
64
ESCARCEGA, Rodríguez, Francisco, CFE, 2006.
138
Las empresas modernas deben contar con sistemas de educación y
capacitación de calidad, dirigidos a elevar la competitividad de los trabajadores
y directivos. En este contexto, el enfoque por competencias construye un
esquema enseñanza-aprendizaje dirigido en esencia a la obtención de
resultados y a la creación de organizaciones altamente rentables, como
menciona el Ing. Julián Adame, Subdirector Técnico de la GEIC.
“[…]aportación que le das al hombre en términos de calidad en las partes
interesadas, y que le das a tu personal; y llegas a tu orquesta que ya lo hiciste
virtuoso, que va a tener un doctorado, que hay gente estudiando la maestría en
ingeniería en calidad, y la maestría por allá y la maestría por acá; porque entonces
si el reto es formar virtuosos entonces una directriz que he dado a todos los
gerentes, quiero que en todas las especialidades que manejamos tener a lo mejor
de este país[…]
Este sistema, orientado hacia los sistemas de educación por competencias se
origina en buena medida, en el hecho de que en la sociedad actual de
conocimiento este puede llegar a convertirse en obsoleto al paso de los años,
por lo que se requiere de una continua actualización.
Para la organización en estudio menciona la Lic. Pilar Sánchez Sevilla,
Desarrollo Profesional de GEIC, no sólo importa la cantidad, sino la calidad y la
pertinencia del entrenamiento continuo del personal. Para lo cual se cuenta con
un modelo propio, para el desarrollo de competencias de su personal, el cual
consiste en la elaboración de normas técnicas de competencia laboral propias
del sector, de las cuales al menos se encuentran 50 publicadas en el Diario
oficial de la federación. En este sentido, el modelo ha permitido el desarrollo de
especialidades por competencias, que se basa en el reconocimiento académico
de los certificados de competencia laboral que el personal de la institución
obtiene a lo largo de su trayectoria, ofreciendo al trabajador opciones para su
desarrollo profesional, ya sea a nivel técnico, licenciatura o posgrado, menciona
el secretario particular del Subdirector Técnico, Francisco Escarcega”:
139
“[…]En algunos casos las propias universidades certifican porque, como tú sabes,
la Comisión Federal no puede otorgar títulos o grados. ¿Qué se hace? Se hace un
convenio con la Universidad de Guanajuato, por ejemplo, ahí tenemos una
Maestría en Alta Potencia y que se hace, pues que cuatro o cinco de los maestros
son trabajadores de LAPEM […]
Además de la capacitación y el adiestramiento, la CFE está comprometida con
la educación formal de sus trabajadores. A través de un programa de apoyo
para la formación académica el cual brinda facilidades para obtener certificados
de estudios a nivel de educación básica, media superior, licenciatura y
posgrados. Al cierre de 2005, había 1560 trabajadores cursando estudios de
licenciatura, 1660 cursaban estudios de maestría en los diversos campos de la
UTEC. (CFE, 2006)
En donde se utilizan técnicas didácticas de aprendizaje significativo y
programación neurolingüística, orientadas a promover la participación individual
y de grupo con un constante modelaje de conductas y prácticas para reforzar
competencias de gestión, de relación, intelectuales y de logro.
Para
poder desarrollar adecuadamente el entrenamiento y desarrollo
profesional en la organización es necesario contar con un catalogo de los
conocimientos requeridos para la ejecución de los procesos relevantes de cada
una de las 23 disciplinas que integran a la organización.
Para lograr el objetivo la organización elaboró una tabla en la que se incluye el
nombre del proceso, la disciplina que lo desarrolla, el personal que integra a
cada una de las áreas y los conocimientos requeridos para la ejecución de los
mismos, a la cual denomina “Matriz de conocimiento”
En la mayoría de las áreas, el diseño de la herramienta es adecuado ya que se
encuentra completamente alineado tanto al mapeo de procesos como a los
conocimientos requeridos para ejecutar adecuadamente los mismos.
A pesar de que el diseño de la estrategia es adecuado, no existe un mecanismo
de difusión y seguimiento de su aplicación. Al no existir el adecuado
seguimiento de estas acciones, ni la retroalimentación acerca de las ventajas
140
que ofrece la misma, su utilización y actualización perdió el interés por parte del
personal involucrado.
Después de analizar la herramienta es posible mencionar que la misma
requiriere una adecuada campaña de difusión del objetivo que persigue
la
matriz de conocimiento y su estrecha relación que existe con el desarrollo
profesional, la gestión de la tecnología y por consiguiente una mejor eficiencia
en la ejecución de los servicios.
Durante el proceso de elaboración de la matriz del conocimiento65, es
conveniente involucrar no solo al Jefe del Proyecto o al personal del Centro de
Resultados coordinador del servicio a desarrollar, sino a todas las disciplinas
participantes en la ejecución de los proyectos multidisciplinarios.
Dentro de la matriz de conocimiento es importante incluir el catálogo de los
servicios que ofrece por CR de tal forma que permitan visualizar de manera
global la razón de ser la organización. Y con base en esta información se
puede plantear una estrategia de Desarrollo Profesional y Gestión del
conocimiento requerido para el proceso.
A continuación se ilustra, la matriz del conocimiento del CR de Modelos con las
sugerencias propuestas:
65
Estrategia desarrollada por la organización en estudio en el año del 2002
141
Tabla 9
Fuente:
Matriz de Conocimiento CR de Modelos Matemáticos
CR Modelos Matemáticos
Como se puede observar, al utilizar la matriz de conocimiento es posible
visualizar de manera la global los servicios, las disciplinas por centro de
resultados, los conocimientos requeridos de manera resumida.
Una vez catalogados los conceptos se requiere de contar con instrumento de
apoyo para poder identificar los conocimientos clave requeridos por cada
disciplina para la realización de sus procesos, a través de una guía que incluye
las definiciones de datos, información y conocimiento, así como preguntas que
permitan a quién esta identificando el conocimiento, asesorar en la formación
de un catálogo de conocimientos clave para cada una de las áreas de la
Gerencia.
Este
proceso
resulta
necesario,
establecer
reuniones
colegiadas
interdisciplinarias, es decir, trabajar con quienes ejecutan el proceso y partir del
mapeo
del
proceso
ejecutado,
en
busca
de
una
socialización
del
142
conocimiento66. Durante, estas reuniones o mesas de trabajo es conveniente
elaborar una matriz que desglose como el capitulado de un libro, los
conocimientos que se requieren para poder desarrollar eficientemente el
proceso.
Resulta importante mencionar que las reuniones deben de estar encabezadas
por el Coordinador del Proyecto y participar todas las áreas que participan en el
proceso del tal forma que se esté trabajando bajo el enfoque de la construcción
del conocimiento común.
Con base en la matriz desarrollada, se procede a identificar el grado de
conocimiento existente, calificando el conocimiento real y el deseado para que
de esta manera se pueda conocer la brecha existente, entre el conocimiento
real y el deseado, en función del rol que desempeña cada uno de los
integrantes de la organización, y con ello es posible determinar la brecha del
conocimiento existente y lo plantear el entrenamiento requerido para el proceso
y roles futuros a desarrollar.
Al realizar la calificación del conocimiento existente es factible, identificar la
brecha, verificar tendencias e inclusive determinar quién posee el conocimiento
táctico y con base en ello plantear estrategias de transferencia de conocimiento
interdisciplinarias que es de las principales ventajas que presenta la
organización en estudio.
La siguiente tabla y figura ilustran los puntos antes mencionados:
66
Intercambio de conocimiento de tácito a tácito. (Nonacka y Tackeuchi, 1995)
143
Tabla 10
Fuente:
Identificación de conocimientos clave y brechas
Elaboración propia con base en información proporcionada por la GEIC
CENTRO DE RESULTADOS DE MODELOS MATEMÁTICOS
Diagnóstico de Competencia por Disciplina
100%
90%
80%
% Competencia
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
FLUJO ATMOSFÉRICO
FLUJO SUBTERRANEO
Disciplinas CR MM
FLUJO SUPERFICIAL
RIESGO
Brecha de Conocimiento
Figura 29 Identificación de brechas de conocimiento, 2007
Fuente:
elaboración propia con base en la Información proporcionada por la organización
144
Una vez identificados las brechas de conocimiento existentes, es necesario
plantear una estrategia de formación alineada a disminuir las brechas existentes
identificando además quienes poseen el conocimiento tácito dentro de la misma
empresa y con base en esa información la organización planteó un Programa
de Intercambio de experiencias que sirva de enlace entre las diferentes
disciplinas para que a través de reuniones programadas se realice un
acercamiento entre los expertos y las disciplinas con las cuales se interactúa,
en busca de la socialización del conocimiento y con ello un intercambio de
conocimiento tácito-tácito.
De manera paralela a la aplicación del Sistema de Gestión de Calidad y al
cumplimiento del requisito 6.2.2. de la norma ISO:9000, referente a la
competencia, toma de conciencia y formación, se elaboró un programa de
reuniones trimestrales, a partir del año 2005, para llevar a cabo este
intercambio de conocimientos.
Si un grupo de personas que hacen el mismo tipo de trabajo o contribuyen a
lograr un objetivo común, se reúnen para intercambiar lo que saben,
comenzarán con ello a compartir su propio conocimiento, desafortunadamente,
el reunir a las personas es costoso, ya que implica la necesidad de viajar y por
lo tanto pasar tiempo fuera de su centro de trabajo, pero esta inversión bien
vale la pena.
Figura 30 Aprendizaje Organizacional.- Confianza, 2006
Fuente:
(DeMucha, Carlos, 2006)
145
Menciona Erick Erickson, el psicólogo del desarrollo, los seres humanos somos,
por naturaleza, “una especie que enseña” (Dixon, 2001). Durante este
intercambio de experiencias, al compartir se obtiene un beneficio de manera
intangible, el reconocimiento por parte de las personas que integran la
organización de la experiencia que poseen, en donde “la acción de conocer”, es
profundamente personal y al pedir que comparta lo que sé, es como pedir que
de parte de lo que es el individuo.
El término compartir tiene dos significados: por un lado significa dar parte de
algo, lo cual es un acto de generosidad; y por el otro quiere decir tener algo en
común, como sucede en un sistema de creencias compartidas. (Dixon, 2001)
Una vez que se hayan entendido y aplicado adecuadamente las estrategias de
identificación del conocimiento, matriz de conocimiento y evaluación del
conocimiento existente, será posible mostrar la importancia de compartir el
conocimiento que a través del tiempo han venido acumulando.
Esta estrategia se debe fundamentar en la formación de confianza a través de
intercambios cara a cara.
De manera simultánea a inicios del año y desde el 2006, se realizó el primer
Congreso GEIC, en las instalaciones del museo tecnológico siendo un foro
abierto para que las diferentes disciplinas difundan los trabajos que han
desarrollo durante el año, con el objeto de compartir los conocimientos, logros y
retos de la organización en un foro común. Esta estrategia permite el
intercambio de conocimiento tácito y explícito, abierto a todo el personal que
integra la organización.
Además de la identificación de conocimientos y brechas, y el intercambio de
experiencias, es necesario registrar los conocimientos adquiridos con la
ejecución de la tareas, las experiencias son registradas en una base de datos
creada para tal fin, las experiencias en la cuales los autores consideren que
existió un aprendizaje significativo. Esta herramienta tecnológica que permite
poner a disposición de las distintas áreas de la Subdirección, el registro de
146
experiencias adquiridas y acumuladas en el tiempo por su personal durante los
trabajos que ha realizado.
El registro de experiencias tiene dos propósitos fundamentales ambos
relacionados con el aprendizaje:
•
Que al registrar una experiencia, el trabajador que lo hace, aprenda de su
propia experiencia.
•
Que la experiencia una vez registrada y consultada electrónicamente, sirva
para que otros trabajadores puedan tomar decisiones correctas y efectivas
en el momento de realizar acciones similares a la registrada. Es decir
puedan aprender a partir de experiencias previas vividas por distintos
colegas o compañeros de la empresa o de otras organizaciones.
Desde el punto de vista tecnológico, el sistema tiene bases sólidas, está
implantado con el apoyo de la Intranet, de tal manera que todo el personal
pueda tener acceso a la aplicación. Sin embargo, desde el año 2004. a la fecha,
el eco de esta herramienta no ha sido lo que se esperaba, ya que el número de
aportaciones al sistema actualmente son de 257 aportaciones después de 3
años de implantación del sistema, y las consultas en promedio son de 2. Según
la información proporcionada por el área de desarrollo Profesional del al GEIC.
El acceso limitado que se ha tenido al uso de la herramienta se debe a una falta
de cultura para compartir e interesarse por las experiencias de otras áreas de la
organización.
Al respecto del uso de este tipo de herramientas, existe un mito como menciona
Nancy Dixon (2000):
Constrúyelo y ellos vendrán: De esta manera, la alta dirección o los
responsables del proyecto desean que el conocimiento en las organizaciones
esté más disponible, creando quizás una imagen mental de una gran bodega
que contiene la totalidad de dicho conocimiento, en donde imaginan a quienes
buscan el conocimiento yendo a la bodega y tomando lo que necesitan.
147
Por ello la organización en estudio lo primero que realizó fue construir una base
de datos central; es decir, la perfecta realización de la “bodega de
conocimiento”; pero, desafortunadamente, una vez construida la base de datos,
no fue mucho lo que sucedió, ya que ni las contribuciones, ni las consultas
fueron lo que se esperaba. Pero es de señalar, que este problema no es
privativo de la organización es estudio. Como señala la misma autora se
presentó también en las empresas Betchel, en Chevron y algunas otras más.
Algunas organizaciones una vez que han desarrollado esta herramienta, y al
observar el bajo o casi nulo interés en el mismo han optado por “arreglar” la
falta de contribuciones, a través incluso de un sistema de incentivos. En el caso
de la organización en estudio se pretende hacer “obligatorio” el registro de al
menos una experiencia al final de un proyecto como parte de la aplicación del
Sistema de Gestión de Calidad. Considero que esta estrategia no ayudará
mucho, sino por el contrario; ya que se estaría dando énfasis al ímpetu en el
espacio y el almacenamiento y no en la importancia de la reutilización del
mismo.
Otra estrategia que se esta desarrollando actualmente es la denominada
Sistema de Brechas Tecnológicas e innovación, con el objeto de mejorar y
soportar los procesos de la CFE y sus indicadores de desempeño, mediante
programas de Desarrollo Tecnológico e Innovación.
A finales del 2005 da inicio esta estrategia, con el establecimiento de un
convenio de entrenamiento entre la UNAM y el CCADEET (Centro de Ciencias
Aplicadas y Desarrollo Tecnológico), con el objeto de identificar las tecnologías
empleadas en los procesos, determinar las brechas existentes, establecimiento
de prioridades y estrategias de acción, asimilar la tecnología en la contribución
de la creación de valor y evaluar el impacto de los proyectos de desarrollo
tecnológico en inversión en tecnología, sobre sus operaciones y resultados
financieros
148
Esta estrategia, que permitirá englobar como un sistema el conocimiento y la
tecnología. Cuenta con el total apoyo de la alta dirección y el soporte técnico de
expertos en el área, integrado por un mentor y 24 especialistas en el ramo
Pero, resulta necesario el establecer una intensa campaña de difusión en todos
los niveles de la organización, con el propósito de dar a conocer la importancia
y trascendencia de esta acción, la cual es el resultado de la aplicación de varios
sistemas que estarán interrelaciones y que no es una moda más, sino una
estrategia que puede venir a integrar los diferentes sistemas que se están
desarrollando.
A principios del mes de noviembre del 2007, se participo como observadora
participante en una reunión de análisis de la estrategia de implantación y
difusión de la misma. Considero que al lograr visualizar este como proceso
como un sistema es posible vislumbrar el éxito del mismo.
Además, la organización además lleva a cabo el Concurso de Innovación y
mejora de procesos, con el objeto de reconocer las mejores propuestas de
solución a los procesos realizados, con la finalidad de mejorar la forma en que
se realizan los procesos. A partir del 2005, se realiza la convocatoria, invitando
a todo el personal que integra a la organización a participar en este concurso ya
sea por proyecto o por Centro de Resultados, contando con la participación de
18 proyectos, otorgándose el reconocimiento a tres equipos de trabajo, los
cuales tuvieron la oportunidad de asistir a un congreso en el extranjero y el
reconocimiento por parte de las autoridades por su entusiasmo. Durante este
2007 se lanzó la convocatoria nuevamente, contando con una participación de
18 proyectos a la fecha.
149
5 CONCLUSIONES
5.1
Introducción
El objetivo de esta tesis fue diseñar un modelo integral de gestión del
conocimiento que ayudara a la organización y a otras similares a enfrentar de
manera proactiva los retos que el entorno demanda.
Este modelo abarca la formulación de estrategias y programas, alineados a la
misión y visión que permitan: la identificación, el fortalecimiento, la creación,
transferencia, aplicación e innovación de los conocimientos requeridos en los
procesos que se desarrollan en una organización, con el fin de incrementar la
eficacia y la eficiencia en la ejecución de sus procesos, así como mejorar en
forma sensible sus niveles de competencia y de servicio.
Para cumplir con este objetivo, se realizó un estudio de caso en una empresa
paraestatal, dependiente del Gobierno Federal Mexicano. Por la importancia
que tiene el sector eléctrico energético en nuestro país y por sus características
funcionales, operativas y culturales se seleccionó a la GEIC (Gerencia de
Estudios de Ingeniería Civil) de la Subdirección Técnica de la Comisión Federal
de Electricidad. La GEIC tiene como prioridad principal la prestación de
servicios de ingeniería especializada como apoyo a los procesos centrales de la
Comisión Federal de Electricidad, que a su vez sustentan la prestación del
servicio público de energía eléctrica; adicionalmente, esta Gerencia ofrece y
presta sus servicios en el mercado abierto, en donde opera como una empresa
consultora con la intervención interdisciplinaria de 23 áreas de la ingeniería civil
y de las ciencias de la tierra, aprovechando los conocimientos y la experiencia
acumulada de su personal, que en promedio rebasa los 15 años; tanto del
cuerpo directivo, como del personal técnico y operativo especialista, quienes en
promedio cuentan, además, con una participación en más de 30 proyectos.
Esta característica de especialización técnica de sus integrantes, no es privativa
de esa organización, sino que la poseen, igualmente, varias empresas del
sector público, dependientes tanto del Gobierno Federal como de Gobiernos
150
Estatales y Municipales como es el caso de PEMEX, la Secretaría de
Comunicaciones y Transportes, la Secretaria de Hacienda, la Comisión
Nacional del Agua, por enumerar algunas; en donde, en diferentes disciplinas
se tiene un importante grado de especialización y un acervo importante de
conocimientos, muchos de ellos en riesgo de perderse o en riesgo de pasar a
ser obsoletos; por lo que se considera que sería factible aplicar las conclusiones
de la experiencia obtenida en la realización del presente trabajo, así como los
modelos y estrategias que aquí se presentan.
Una de las bases que permitieron conformar el modelo, fue el dar respuesta a
las interrogantes planteadas en el marco metodológico, como resultado del
proceso de investigación realizado. A continuación, se resumen algunas de las
principales conclusiones:
5.2
Conclusiones
A través del trabajo de investigación desarrollado en la Gerencia de Estudios de
Ingeniería Civil de la Subdirección Técnica de la Comisión Federal de
Electricidad, se observó que la aplicación de las estrategias Gerenciales y las
acciones emprendidas para la Gestión del Conocimiento, han permitido mejoras
en la perspectiva de los procesos que lleva a cabo la organización en estudio;
específicamente en los siguientes casos:
•
En el Índice de Cumplimiento de Programas, se pudo observar un
incremento del 2% sobre la meta planteada para el año 2006. Si se
considera el valor del índice al mes de enero del año 2005, la diferencia
sería del 30%, pasando de un 62% a un 92%.
•
En el índice de la Productividad por Trabajador, se observa un
incremento de $201,000 pesos por trabajador, que representa un 139%
de incremento sobre la meta planteada para el año 2006.
•
En el índice referente a las mejoras incorporadas a los procesos, se
muestra un incremento del 300% sobre la meta planteada en diciembre
del año 2006.
151
Si bien es cierto que resulta muy complicado identificar cuáles y en qué grado
las estrategias gerenciales, las acciones de gestión del conocimiento o algún
otro elemento o circunstancia fueron causales de esta mejora, se considera en
este caso, en particular y, en general, en cualquier organización, la suma de los
esfuerzos positivos aplicados en el campo de la administración, ello es lo que
permite a las organizaciones ser más eficientes. Entonces, es necesario que al
plantear un modelo que involucre la gestión del conocimiento, éste logre
integrar y lograr una sinergia de las acciones relacionadas con la economía del
conocimiento, las competencias distintivas y estrategias exitosas que se vienen
desarrollando en la organización.
En respuesta al Plan de Modernización de la Empresa Pública dictado por el
Gobierno Federal y como una forma para afrontar los retos que el propio
entorno demanda ante la apertura y la globalización, la Gerencia de Estudios de
Ingeniería Civil de la CFE ha establecido, como uno de sus principales retos, el
desarrollar una cultura de aprendizaje en la organización.
En estos tiempos el papel de la GEIC no sólo pretende contribuir a la cadena de
valor de la administración del Sistema Eléctrico Nacional, sino busca trascender
más allá de la organización, incluyendo en su política el procurar el desarrollo
constante de su personal, la mejora continua y la innovación en sus
operaciones, utilizando un enfoque sistémico y de procesos, con la certeza de
que con esto, serán una organización cada vez más competitiva. Para ello, es
imperativo anticipar y enfrentar los retos tecnológicos, financieros y humanos y;
hacer las innovaciones y transformaciones necesarias para garantizar el
cumplimiento de sus funciones y la competitividad de la empresa en este
mundo globalizado.
Con relación al clima laboral, los líderes han desarrollado diversas estrategias
con el objeto de mejorarlo y fortalecerlo; tal es el caso del Programa de
Desarrollo Personal y Organizacional, promovido por la Subdirección Técnica
durante el período 2004-2007.
152
En este programa se involucró a todo el personal en un plan de formación y
crecimiento para ser mejores personas, partiendo del análisis y difusión de los
valores humanos, el conocimiento de sí mismos, con el objeto de adquirir y
actualizar habilidades que les permitieran identificar y evaluar sus estados
físico, emocional, mental y espiritual, y con base en ello reestructurar sus
patrones, creencias, y hábitos que pudieran estar bloqueando su bienestar y
productividad. Todo ello, en busca de fortalecer la cultura organizacional,
orientando las acciones del personal a la misión, visión y valores de la
organización, trabajando de manera paralela en los ítems de reconocimiento,
género y diversidad, comunicación, liderazgo y participación.
Por lo anterior, se considera que tanto el entorno inmediato a la organización
como las estrategias formuladas para el mejoramiento del clima laboral, son
adecuados para la incorporación de una cultura fundamentada en la confianza,
que permitiría implantar el modelo integral de gestión del conocimiento de una
manera adecuada.
Como se mencionó a lo largo de la investigación, dentro de la GEIC, a partir del
año 2002, se han desarrollado una serie de acciones con el objeto de poder
capitalizar el conocimiento existente dentro de la organización. Con acciones
que van desde la identificación de los procesos claves y los conocimientos
requeridos para su ejecución, hasta el desarrollo de sistemas informáticos.
Podemos, entonces, hablar que en la GEIC se han desarrollado a través de
tiempo las siguientes acciones: 1.- Elaboración de matrices de conocimiento, 2.Identificación de conocimientos clave, 3.- La calificación del conocimiento
existente, 4.- El Sistema de Registro de Experiencias (SIREX), 5.- El Congreso
GEIC, 6.- El Concurso de Innovación y mejora de procesos, 7.- La Gestión
Tecnológica y la innovación y 8.- El programa de intercambio de experiencias.
Todas estas acciones fueron analizadas en su momento, identificando su
objetivo, sus fortalezas y las oportunidades de mejora existentes, así como la
elaboración de recomendaciones puntuales.
153
De hecho, el modelo planteado pretende al retomar las mejores prácticas y
experiencias, darles congruencia, así como buscar la alineación entre ellas y
con las líneas estratégicas dictadas por la alta dirección.
El gran objetivo de los procesos de la gestión de conocimiento es la generación
de nuevos conocimientos; principalmente a través de la innovación que está en
función de la creatividad de un grupo y de su capacidad de trabajar en equipo, y
fundamentalmente es fruto de la colaboración interactiva entre los individuos
que hacen posible la sinergia en las acciones.
Al cumplirlo, el principal cambio se vería reflejado en la incorporación de una
cultura de colaboración y trabajo en equipo, fundamentada principalmente en la
confianza e importancia del valor del conocimiento aplicado, que permita
facultar al elemento humano para la toma decisiones en los procesos que
ejecuta, y apoyada en la integración de tres elementos: relaciones, disciplina y
compromisos compartidos; en donde el reconocimiento del saber, y el propiciar
la oportunidad de compartirlo, despierte en el personal un sentimiento de orgullo
y pertenencia a la organización.
Los lideres están conscientes de lo anterior y están preocupados por buscar la
manera en donde la innovación ya no sólo consista en mejorar productos o
servicios, sino en establecer acciones que le permitan mantener a los clientes,
creando vínculos lo suficientemente fuertes, como para que éstos permanezcan
fieles a la organización y por consiguiente, permitan a la organización continuar
en el mercado.
A partir de los avances que se pueden alcanzar a través del cambio de la
cultura organizacional, se puede entonces deducir que al implantar estrategias
eficientes para la gestión de conocimiento y tomando en cuenta la experiencia y
trayectoria del personal de la organización, al funcionar todas las áreas como
centros de resultados, es de esperarse que la ejecución de los procesos sea
más eficiente.
154
Por otra parte, el cambio cultural le permitirá a la organización contar con más y
mejores elementos para plantear estrategias más eficaces para dar respuesta
a las demandas del entorno.
En
el
actual
entorno
competitivo
en
creciente
internacionalización
y
reestructuración de las áreas que integran no sólo a la Subdirección Técnica
sino inclusive a toda la Comisión Federal de Electricidad, en donde los avances
tecnológicos cada vez son más rápidos y frecuentes, con clientes y
consumidores cada vez más sofisticados y exigentes, la adaptación al cambio
se convierte no en una condición necesaria, sino indispensable para el éxito y la
propia supervivencia del área.
Por otra parte, en menos de cinco años, la gran mayoría de los mandos medios
y superiores están en edad de jubilación; por tanto, si no se establece un
adecuado sistema integral del conocimiento, se estaría hablando de una
inminente gran pérdida potencial del capital intelectual del área, situación que
de alguna manera ha presentado sus primeros síntomas.
Durante el transcurso de la investigación se identificaron rasgos comunes entre
la organización en estudio y otras similares, como se ha venido comentando. Se
identificó como elemento clave la creación de una cultura organizacional
fundamentada en valores compartidos por los miembros de la misma, lo que
posibilita la adopción de estrategias que permitan la adaptación a los cambios
impuestos por la globalización y por un entorno cada vez más competitivo. En
este mismo sentido se determinó la importancia que el valor del conocimiento
tiene en la conformación de los cambios culturales.
Uno de estos cambios se refleja en la evolución de la sociedad industrial a una
sociedad del conocimiento, en donde el desarrollo de capacidades e
inteligencia, serán las variables que marcarán las competencias distintivas entre
las organizaciones y que por tanto, incrementarán las posibilidades de éxito en
las mismas.
155
Este es un fenómeno que se extiende a diversas organizaciones, a saber:
sector privado, escuelas, gobiernos federales, estatales y municipales,
incluyendo a las organizaciones y empresas que de ellos dependen como es el
caso de la organización en estudio. Por lo anterior, tanto la sustentante
concluiría diciendo que los resultados de esta investigación se pueden aplicar a
cualquier tipo de organización; siempre y cuando se tomen en cuenta las
características y madurez de la
cultura de la propia organización y de su
entorno,
En cualquiera de los casos, el aspecto medular consiste entonces en gestionar
adecuadamente el conocimiento común, que es el que se adquiere en las
organizaciones, a partir de la realización de las tareas cotidianas de la misma,
en el día a día. Debe entonces buscarse su fortalecimiento y asimilación, que
traiga por consiguiente la generación y creación de nuevos conocimientos a
través de la innovación.
La estrategia a seguir en esta investigación consistió en realizar un análisis a
través del tiempo, basado en la teoría de las organizaciones y su relación con
el conocimiento, en un intento de conocer cómo construir o crear conocimiento
para la organización en estudio, de tal manera que se pudiera lograr establecer
la competencia distintiva de la misma.
A través del tiempo, como se hizo referencia en el capitulo 4 de la tesis, la
humanidad ha atravesado por diferentes revoluciones de conocimiento que van
desde cambios que han pasado casi desapercibidos, hasta grandes saltos y
liberaciones repentinas. De ahí que las organizaciones que han podido
enfrentar los retos que el propio entorno les ha demando, sean aquellas que
siguen adelante, ya que han podido adaptarse a las condiciones de un entorno
sumamente cambiante.
Por esta razón, este análisis inicia desde la época preindustrial hasta el día de
hoy, con el objeto de comprender cómo es posible lograr este proceso de
gestión, generación y difusión del conocimiento. De la interacción de estos tipos
de conocimiento surge entonces el proceso de socialización, que normalmente
156
comienza por construir un espacio de interacción. Este espacio es aquel que
facilita a los participantes compartir modelos mentales, a éste se lo denomina el
“espacio idóneo” para la creación del conocimiento común”, en donde se lleve a
cabo un proceso de intercambio de conocimiento tácito-tácito. Los autores y
expertos consultados coinciden en la importancia del aprendizaje en equipo, el
perfeccionamiento del personal y el pensamiento integral.
La transformación de la experiencia en conocimiento requiere de un proceso de
internalización del mismo, es decir, si al realizar los procesos, el equipo de un
área específica o bien, de un grupo multidisciplinario realizó un trabajo con
éxito o su trascendencia fue notable, es necesario entonces que el grupo se dé
a la tarea de definir los factores de éxito de ese trabajo y difundir los
conocimientos clave que permitieron obtener estos buenos resultados e
inclusive los fracasos.
Siendo importante además de este proceso de creación del conocimiento
común, la identificación de los procesos realizados por las áreas, a través de
cualquier herramienta diseñada ex profeso para ese fin. Resulta conveniente
aclarar
que
la
organización
en
estudio
posee
características
de
multifuncionalidad, como se mencionó en el capítulo 5, por lo que requiere una
plena coordinación para el logro de una adecuada identificación de los procesos
y de su interacción.
Si bien es cierto que la mayor parte de las organizaciones que han implantado
algún tipo de administración del conocimiento han tenido que recurrir al método
de ensayo y error para encontrar el sistema adecuado de transferencia que
funcione para ellas, esto ocasiona también que se copien estrategias ya
implantadas y no se desarrolle una que se adecue a las características propias
de la organización.
Para evitar este proceso que implica necesariamente retrabajos, resulta
necesario y conveniente determinar previamente las características que hacen
distinta una organización; es decir, identificar su competencia distintiva,
determinar del grado de conocimiento requerido de acuerdo al rol o función que
157
viene desempeñando cada trabajador, llámese Jefe de Proyecto, Supervisor,
Jefe de área u otro. Con ello será posible iniciar el proceso de identificación del
conocimiento tácito a través de la autoevaluación. Con ello se podrá determinar
las brechas de conocimiento existentes para la ejecución de los procesos. Cabe
aclarar que en un principio, se había planteado que la estrategia tendría que
venir de arriba hacia abajo, pero después de analizarlo, la mejor estrategia tiene
que ser el realizar el análisis desde la base, que es en realidad en donde se
ejecuta el proceso, pero con el apoyo de la alta dirección.
También es importante que cada uno de los participantes de los Centros de
Resultados y disciplinas que participaron en la identificación y creación del
conocimiento común, documente las acciones y los conocimientos resultantes,
en guías, procedimientos y manuales buscando con ello la explicitación de los
mismos y de esta manera, se inicia el proceso de aplicación del conocimiento
común.
El reconocimiento al saber, y el incentivar la oportunidad de compartirlo por
parte de la organización, propicia en el personal un sentimiento de orgullo y
pertenencia a la misma.
Al analizar diferentes estrategias de generación de conocimiento utilizadas no
solo en el país sino en el mundo, durante el trabajo de tesis, se observó que
muchas organizaciones consientes de la importancia que el conocimiento tiene,
ha diseñado no una, sino varias estrategias, que en determinado momento no
han llegado a fructificar por la complejidad del problema, la falta de seguimiento
o el desarrollo de un modelo integrador de las mismas.
En donde el factor humano resulta de suma importancia para este proceso más
aún que la renovación de las tecnologías, en donde la confianza, el propiciar un
entorno adecuado y el seguimiento que se le den a las acciones propuestas
resultan determinantes para el éxito en la implantación de estas estrategias.
Si bien es importante que la iniciativa parta de la alta dirección, es esencial que
los equipos de trabajo conformados por el personal que ejecuta los procesos de
158
la organización, compartan sus valores, conozcan y estén concientes de la
importancia de generar, distribuir, conservar e innovar el conocimiento de las
organizaciones para que estas permanezcan y sean competitivas.
Al resolver las interrogantes planteadas en la elaboración de esta tesis, se
demostró que es factible diseñar y desarrollar una estrategia de generación y
difusión del conocimiento para incrementar la competitividad de las empresas
del sector paraestatal67 y en general, en entidades públicas, siempre y cuando
como sucedería en cualquier empresa del sector privado, exista en primer lugar,
un compromiso en la adopción de la estrategia para la gestión del conocimiento,
un respeto a las agendas programadas, así como un adecuado seguimiento de
las acciones y que éstas no se adopten como una “moda” o “imposición” más.
67
Es conveniente recalcar sobre los conceptos que Kaplan y Norton (2001) y P.R. Niven (2001)
enfatizan sobre las dificultades para la exitosa implantación de las estrategias provenientes de
la correcta difusión y la cabal interpretación del sentido y compromiso que adquieren todos y
cada uno de los integrantes de las organizaciones, y que su fracaso proviene, frecuentemente,
del descuido o mala ejecución sobre esta importante etapa.
159
6 BIBLIOGRAFÍA
ALVAREZ, J. L. y JURGENSON, Gayou, “Cómo hacer una investigación
cualitativa, fundamentos y metodología”, Paidos Educador, México, 2003.
ALEGRE V.J. (2004), La gestión del conocimiento, como motor de la
innovación, Universitat Jaume.
ARGYRIS, C., and D, Shon (1978), Organization learning, Addison-Wesley,
USA.
ARGYRIS, C. (1994) Good Communication, That blocks learning, HAVARD
BUSINESS REVIEW, “Organizational learning”, EUA, Harvard Business
School Publishing Corporation”.
AUDIRAC, C. A., “ABC del Desarrollo Organizacional”, Trillas México, 1994.
AYLLÓN, José Ramón, Desfile de Modelos: Análisis de la Conducta Ética,
Madrid, Rialp, 2005.
BARBA, A. Antonio y SOLIS, P. Pedro., “Cultura en las organizaciones,
enfoques y metáforas de los Estudios Organizacionales.”, Vertiente Editorial,
México, 1997.
BECKARD, Richard, “DO, estrategias y modelos”, EUA, FEI, 1973.
BECKARD, Richard., “Desarrollo organizacional: Estrategias de interrelación
humana para el desarrollo de las organizaciones” EUA, Fondo Educativo
Interamericano, p.1-29. 1973.
BEER, Michael., “Organization Change and Development”, Sta. Mónica,
C.A.. p.261, 1980.
BEER, Stafford, “Decisions and Control”, G.B. John Wiley & Sons., 1966.
BENNIS, Warren., “Desarrollo Organizacional: Su naturaleza, sus orígenes y
perspectivas, E.U.A., Fondo Educativo Interamericano, p. 1-19, Parte 1, p.119.,1973.
BERTALANFFY, V.L. “Teoría General de Sistemas”, Trillas, 1976.
BLAKE, Robert, R., DO, el modelo del cuadro organizacional, USA, Fondo
Educativo Interamericano, 1973.
BLANCHARD, Keneth, “La administración y el comportamiento humano”,
México, 1975.
BLUMER, Herbert, “Symbolic Interactionism. Perspectivas and Methods”,
Berkeley: University of California Press, EUA, 1998
BURKE, Warner, "Desarrollo Organizacional: Punto de vista normativo”,
México, SITESA, 1988.
BURKE, Warren y Haarvey A. Hornstein, “The Social Technology or
Organization Development”, Fairfax, VA, Learning Resources, p.xi.,1972.
160
BENAVIDES, Carlos, “Gestión del conocimiento y calidad total”, Madrid,
Díaz de Santos, 2003.
BONTIS, N. (1996), “Intellectual Capital: An Exploratory Study that develops
Measures and Models”, Working Paper 96-11. University of Western
Ontario, Ontario.
CARTWRIGHT, Darwin y A. Zander, “Dinámica de Grupos”, México, Trillas.,
1976.
CASTAÑEDA, Juan, “Metodología de la investigación”, México, Mc-Graw
Hill, 2002.
CHIAVENATO, Adalberto, “Introducción a la teoría General de la
Administración”, Bogota; 1981.
CHIAVENATO, Adalberto, “Administración
Colombia, McGraw Hill, 2003.
de
Recursos
Humanos”,
CFE, CFE, “Una empresa de clase mundial”, México, Fondo de Cultura
Económica, 2006.
COMM, 2000, “Una Sociedad de la información para todos”, Comisión de las
Comunidades Europeas, Bruselas.
CUMMINS, T, y WORLEY, CH., “Organization Development and Change”,
EUA, West Publishing Company. 1992, p.2.
DAVENPORT, T. and Prusak, “Working Knowledge: How Organizations
Manage what they know”, EUA, 1999.
DAVILA, Anabella, “Cultura en las organizaciones latinas”, MEXICO, Siglo
XXI editores, 1999.
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John, “Comportamiento Humano en el Trabajo:
Comportamiento Organizacional”, México, McGraw-Hill / Interamericana de
México, p.8, 307, 1996.
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John, “Comportamiento Humano en el Trabajo:
Comportamiento Organizacional”, México, McGraw-Hill, p.52, 79, 1991.
DE LA GARZA, A. María Teresa., “Apuntes de la materia metodología de la
investigación”, UAQ, 2006
DIXON, Nancy, (2001), El Conocimiento Común, México, Oxford
DRUCKER, P.F. Post-Capitalist Society, Oxford, EUA,1993.
DRUCKER, P.F. The coming of the New Organization”, HARVARD
BUSINESS REVIEW, “Knowledge Managment, EUA, Harvard Business
School Publishing Corporation”, 1992.
ECO, Humberto, “Cómo se hace una tesis”, España, GEDISA, 2001.
ENRÍQUEZ, C. Juan., “El reto de México: Tecnología y fronteras en el siglo
XXI: Una propuesta radical”. Planeta, México, 2000.
161
EDVINSSON, L. & MALONE, M. (1997) “Intellectual Capital: Realizing Your
Company's True Value by Finding Its Hidden Brainpower”; Haper Collins,
New York.
EDVINSSON, L. & MALONE, M. (1999) “El Capital Intelectual”, Gestión
2000, Barcelona.
FERNÁNDEZ, A., José Antonio, “El Proceso Administrativo”, México, Diana,
p.23, 28,31,58, 59, 1977.
FERRER, P. Luis, “Desarrollo organizacional”, México, Trillas,1995, p.15.
FERRER, Pérez, Luis., “Guía Práctica del Desarrollo Organizacional”,
México. Trillas,.p.11-30, 1984.
FREMONT, Kast, “Administración en las organizaciones”, México, 1988.
FRENCH, Wendell L.
“Desarrollo Organizacional: Aportaciones de las
ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización”, México,
Prentice-Hall Hispanoamericana, 1996.
GALICIA, Arias, Fernando ”Guía Práctica del Desarrollo Organizacional”,
México. Trillas,.p.11-27., 1984.
GATES, BILL (1999), “Los negocias en la Era Digital”, Plaza & Janes
Editores, S.A.
GEORGE, Claude S.. (1974). “Historia del Pensamiento Administrativo”,.
México, Prentice Hall, pp. 94-96.
GÓMEZ, Romero, José Gerardo Ignacio. (2003) “Avance de Investigación.Cómo se genera conocimiento organizacional, lo generaliza en su
comunidad y descubre sus incapacidades de aprendizaje para alcanzar su
misión y su visión”, México.
GÓMEZ, S. María Teresa (2001), “Implantación de estrategias de Desarrollo
Organizacional en el Sector Paraestatal”, MÉXICO, UAQ.
GOYA, A. Nekane, Tesis Doctoral “Un estudio de aprendizaje organizativo
desde la perspectiva del cambio”, España, Universidad de Deusto, 2000.
GRANT, R. M. “Toward a khonwledge-based theory of firm”, Strategic
Management journal, vol. 17. no. especial de invierno, 1996.
HANNA, P. David., “Diseño de las Organizaciones para la excelencia en el
Desempeño”, EUA, Sistemas Técnicos de Edición., 1990.
HARVARD BUSINESS REVIEW, “Organizational learning”, EUA, Harvard
Business School Publishing Corporation”, 1992.
HARVARD BUSINESS ESSENTIALS, “Managing Creativity and Innovation”,
EUA, Harvard Business School Publishing Corporation”, 1992.
HICKMAN, Craigh, “Cómo organizar hoy empresas con futuro”, Buenos
aires, Granica-Vergara., 1992.
162
HODGE, Antony, WP. Gales, Z.M. (1968), “Teoría de las Organizaciones
« Un enfoque estratégico”, México, Prentice Hall.
IBARRA, Eduardo, “Orden Organizacional, poder estrategia y contradicción”,
México, Distribuciones Prehispánicas, 1991.
JULIA, José-Ramón, (2000), “Atlas de Historia Universal”, España, Planeta
KAPLAN R. and Robert S. and Norton D.P. (2000).The Strategic-Focused
Organizations. HBS Press. USA
KAPLAN, R. S. and Norton, D.P. The Balanced Scorecard, USA, HBS Press.
, EUA,1996.
KAST, Fremont, ROSENWEIG, James. (1979) “Un enfoque de sistemas”
McGraw-Hill, México.
KAST, Fremont, ROSENWEIG, James, “Administración de las
Organizaciones: Enfoque de sistemas y contingencia”, México, McGraw-Hill /
Interamericana de México, p.62, 84-87, 1996.
KETELS, H. M. Christian, “Michael Porter’s Competitiveness framework –
Recent learnings and New Reserch Priorities”, EUA, 2006
KILLMANN, Ralph. (1985), Corporate culture, EUA, Psicology today.
KOONTZ,
1991.
Harold, Elementos de la administración, México, McGraw-Hill,
KRAS, Eva., El Desarrollo Sustentable y sus empresas,
Editorial Iberoamerica, 1994.
México, Grupo
LAWRENCE/LORSCH., Desarrollo de Organizaciones: diagnóstico y acción,
EUA, Fondo Interamericano, S.A. 1980.
LUNDVALL, B.A. , Learning Economy , Journal of Industry Studies, 1994.
LIKERT, (1967), The human organization: Its management and values, EUA,
McGraw-Hill.
MARGULLES, Newton., “Desarrollo Organizacional: valores, proceso y
tecnología”, México,. Diana, p.13-25, 1974.
MARTÍNEZ, M. Adriana, “Capacidades competitivas en la industria del
calzado de León”, México, Plaza y Valdez, 2006
MC GREGOR, Douglas., “El aspecto humano en las empresas”, México,
Diana 1989.
MONTAÑO Hirose, Luis, “La Razón, la Palabra y el Afecto”, Artículo, UAM-I,
2000.
MONTAÑO, Hirose, “Recortes ensayos sobre organización”, México, UAM.,
1989.
MÜNCH, Galindo, (2003). “Fundamentos de administración”, México, Trilllas,
163
MYERS, S. y MARQUIS, D.G. (1969) Succesful Industrial Innovations,
Nacional Science Foundation, EUA.
NONAKA, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka, “The knowledge-Creating Company,
Oxford University Press, New cork, NY, 1995.
OCDE, The knowledge-based economy, Paris, 1996.
OPPENHEIMER, A., “Cuentos Chinos, el engaño Washington, la mentira
populista y la esperanza de América Latina”, Plaza Janés, Buenos Aires.
2005.
ORDOÑEZ, Sergio, “La nueva fase de desarrollo y el capitalismo del
conocimiento: elementos teóricos”, Comercio Exterior, Vol. 54, num 1,
México, p. 4-17 2004.
PACHECO, C. Roberto, La administración del conocimiento.- Caso
exploratorio de las empresas en Querétaro en su proceso de creación y
apropiación del conocimiento, México, UAM, 2004.
PARIENTE, Fragoso, José Luis., Teoría de las organizaciones. Un enfoque
de metáforas, Mexico, UAT, 2000.
PRIETO, Carreto, Oscar., El Modelo del Proceso de la Gestión de la
Calidad en la Producción y Servicios, México, UNIDES, 2003.
PRIETO, Pastor, Isabel, Sinopsis de la tesis propuesta acerca de la Gestión
del conocimiento en el desarrollo de la capacidad de aprendizaje en las
organizaciones, España, Universidad de Valladolid, 2005.
PRIETO, Pastor, Isabel., Gestión del Conocimiento en el Desarrollo de la
Capacidad de Aprendizaje en las organizaciones: un modelo Integrador,
España, Universidad de Valladolid, 2004.
POLANYI, Michael, (1958), “Personal knowledge”, The University of Chicago
Press, EUA.
PORTER, Michael, (1980), “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors”. EUA.
PORTER, Michael, (1985), Competitive Advantage: Creating and sustaining
Superior performance. EUA.
PORTER, Michael., y STERN, Scott (XXXX), “National Innovative Capacity”,
EUA
PORRAS, Jerry, (1985), Modeling-Based Organizational Development: A
Blongitudinal Assesment, Journal of applied Behavorial Science, vol. 8, No. 4
RENDON, Juan., Behold the indigenous Brain, Barcelona, Loft, p.59, 2005
ROBBINS, Stephen., Comportamiento Organizacional: Conceptos,
controversias y aplicaciones, México, Prentice-Hall, p.721-730., 1994.
164
ROBBINS, Stephen., “Comportamiento Organizacional”, México, McGrawHill, p.9., 1996.
SAMPIERI, Roberto, “Metodología de la investigación”, México, McGraw-Hill,
2003.
Seminario de Administración.- Facultad de Contaduría y Administración,
UAQ, (1996) La Administración Pública Estatal y Municipal, una perspectiva
Laboral, Querétaro, México, p. 56.
SENGE, Peter, La Quinta Disciplina, 2000, Mexico, McGraw-Hill.
SPENDER, J.C. “Making knowledge the basis of a dynamic theory of the
firm, Strategic”, Managment Journal, Winter Special Issue, 17, p. 5-9., 1996
SILICEO, Alfonso, “Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional, hacia una
cultura Competitiva”, 1999, México, McGraw-Hill.
SIMON, Herber., Administrative Behavoir, USA, The Free Press, 1996.
SMITH, Adam., “The Wealth of Nations, Books I-III”, England, Penguin, pp.
109-121. 1998.
SMUCK, Richard y Mathew Miles., “Organization Development in Schools”,
Palo Alto, C.A. National Press, 1971, p.2.
STEINNER, George., “Planeación Estratégica”, Editorial CECSA, México
1999.
TAYLOR. F. W. (1959). “Principios de la Administración Científica del
Trabajo”, Edición Especial., México.
TAYLOR, Steve. y BOGDAN Robert,
TOFFLER, Alvin, “El cambio de poder”, Barcelona, Plaza & Yanes, 1993.
VAIL, P. Peter, “Seven Process Frontiers for Organization Development”, La
Joya, CA, EUA, 1989, p.261.
VALLES, Miguel, “Técnicas cualitativas de investigación social, reflexión
metodológica y práctica profesional”, Mexico, FCE., 2002.
VALHONDO, Domingo, “La Gestión del conocimiento del mito a la realidad”,
Oxford, EUA, 2003.
VILLAVICENCIO, Daniel y Mario Salinas (2002), “La gestión del
conocimiento productivo: las normas ISO y los sistemas de aseguramiento
de calidad”, Comercio Exterior, vol. 52 num. 6, junio.
WEBER, Max. (1987) “Economía y Sociedad”, México, FCE.
WHITAKER, Ian, “The nature and value of functionalism in Sociology”, EUA,
1965.
Otras referencias
165
ENLACE,”Estrategia de Gestión de Conocimiento de la ST”, CFE, 2006
Reunión Institucional de Calidad y Competitividad, CFE, 2005, 2007
DE LA GARZA, A. María Teresa., “Apuntes de la materia metodología de la
investigación”, UAQ, 2005
DE MUCHA, Carlos., “Apuntes de la materia teoría de las organizaciones”,
UAQ, 2006
NIOSI, Jorge., Conferencia “Los sistemas de innovación en América Latina”,
UQAM,
Páginas electrónicas consultadas
hhtp://www.cfe.gob.mx
hhttp:/k1000d.cfemex.gob.mx
hhttp://inegi.gob.mx
http://www.redcientifica.com/doc/doc200405180600.html
http://www.gestiondelconocimiento.com
hhttp://inegi.gob.mx
166