UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN ESCUELA PROFESIONAL DE BANCA Y SEGUROS TRABAJO GRUPA “ANÁLISIS SOBRE EL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ BCP” Integrantes: Herrera Rivera Melanny Aylin Vargas Castellanos Virginia Mamani Luque Juan Carlos Larico Chambi Candy Aydeé Asignatura: Gerencia bancaria y de empresas de seguros Arequipa - Perú 2014 BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ – BCP HISTORIA Nuestra institución, llamada durante sus primeros 52 años Banco Italiano, inició sus actividades el 9 de abril de 1889, adoptando una política crediticia inspirada en los principios que habrían de guiar su comportamiento institucional en el futuro. El 01 de febrero de 1942, se acordó sustituir la antigua denominación social, por la de Banco de Crédito del Perú. Así, el Banco Italiano, el primero en el país, cerró su eficiente labor después de haber obtenido los más altos resultados de nuestra institución. Con el propósito de conseguir un mayor peso internacional, instalamos sucursales en Nassau y en Nueva York, hecho que nos convirtió en el único Banco peruano presente en dos de las plazas financieras más importantes del mundo. La expansión de nuestras actividades creó la necesidad de una nueva sede para la dirección central. Con ese fin se construyó un edificio de 30,000 m2, aproximadamente, en el distrito de La Molina. Luego, con el objetivo de mejorar nuestros servicios, establecimos la Red Nacional de Tele Proceso, que a fines de 1988 conectaba casi todas las oficinas del país con el computador central de Lima; asimismo, creamos la Cuenta Corriente y Libreta de Ahorro Nacional, e instalamos una extensa red de cajeros automáticos. En 1993, adquirimos el Banco Popular de Bolivia, hoy Banco de Crédito de Bolivia. Un año más tarde, con el fin de brindar una atención aún más especializada, creamos Credifondo, una nueva empresa subsidiaria dedicada a la promoción de los fondos mutuos; al año siguiente establecimos Credileasing, empresa dedicada a la promoción del arrendamiento financiero. Durante los ’90, nuestra oficina de representación en Santiago de Chile desarrolló una interesante actividad, dado el notable incremento de los capitales chilenos invertidos en empresas peruanas. La recuperación de los jóvenes talentos que emigraron entre 1970 y 1990 al extranjero, fue otro aspecto importante de esa década. Esos profesionales, sólidamente formados en centros académicos y empresas importantes de los Estados Unidos y Europa, han contribuido a confirmar la imagen que siempre tuvimos: un Banco con espíritu moderno. Al cumplir 125 años en el mercado local, nuestra institución cuenta con 375 Agencias, más de 1,800 cajeros automáticos, más de 5,600 Agentes BCP y más de 15,000 colaboradores; así como bancos corresponsales en todo el mundo MISIÓN Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país. VISIÓN Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos. PRINCIPIOS BCP Satisfacción del Cliente: Ofrecer a nuestros clientes una experiencia de servicio positiva a través de nuestros productos, servicios, procesos y atención. Pasión por las Metas: Trabajar con compromiso y dedicación para exceder nuestras metas y resultados, y lograr el desarrollo profesional en el BCP. Eficiencia: Cuidar los recursos del BCP como si fueran los propios. Gestión al Riesgo: Asumir el riesgo como elemento fundamental en nuestro negocio y tomar la responsabilidad de conocerlo, dimensionarlo y gestionarlo. Transparencia: Actuar de manera abierta, honesta y transparente con tus compañeros y clientes y brindarles información confiable para establecer con ellos relaciones duraderas. Disposición al Cambio: Tener una actitud positiva para promover y adoptar los cambios y mejores prácticas. Disciplina: Ser ordenado y estructurado para aplicar consistentemente los procesos y modelos de trabajo establecidos. DIRECTORIO PILARES ESTRATÉGICOS DEL BCP Con el objetivo de asegurar nuestro liderazgo en todos los segmentos del sistema financiero peruano, en el BCP hemos definido tres pilares que son la base de nuestra gestión, y que nos permiten alinear las operaciones en todas las áreas. Gracias a los pilares que soportan nuestras operaciones, estas se perfilan con una perspectiva sostenible de crecimiento sano y a largo plazo, que afianza y expande la confianza que tienen los grupos de interés en nosotros. Estos pilares son: COMPORTAMIENTO ÉTICO En el BCP buscamos promover una cultura de comportamiento ético en todas las personas que forman parte de la organización. Por ello, se exige a los colaboradores el cumplimiento del Reglamento Interno de Trabajo, el Código de Ética y las regulaciones legales en aspectos de seguridad y fraude. En cuanto al Código de Ética, que alcanza al BCP a través de su accionista mayoritario –la Corporación Credicorp–, todos los colaboradores del BCP tienen la obligación de firmarlo y cumplir las normas que lo componen, que consideran los siguientes temas sobre la conducta comercial: honestidad, sinceridad y cumplimiento de leyes y reglamentos; trato justo y equitativo a todos los clientes, proveedores, competidores y empleados; la no utilización de información privilegiada para realizar transacciones en beneficio personal; conductas éticas frente a la competencia; relaciones con los reguladores, auditores y asesores legales; confidencialidad de la información; uso de los activos de la Corporación; límites de autoridad; utilización de archivos e informes de la Corporación; y relaciones justas con los proveedores. A su vez, el Código incluye normas relacionadas a eventuales conflictos de interés en el desarrollo de las actividades comerciales, así como reglamentaciones para prevenir conductas inapropiadas vinculadas con el uso de alcohol o drogas ilícitas, o comportamientos inadecuados como el acoso o la intimidación. Por último, el Código incluye el requerimiento específico de que todos los empleados reporten riesgos ambientales o posibles daños al medio ambiente que puedan surgir como resultado de las operaciones. El Comité de Auditoría de Credicorp es responsable de la administración del Código de Ética y la aplicación de sanciones. Por otro lado, al cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York, la Corporación Credicorp está sujeta a las disposiciones de la legislación de los Estados Unidos sobre mercados de valores. Entre ellas, una de las principales es SarbanesOxley Act, que establece normas referidas a reportes financieros, gobiernos corporativos y transparencia de la Información. Como parte de su compromiso con el cumplimiento de la sección 301(4) de la Ley Sarbanes-Oxley (2002), el Grupo Credicorp instaló un sistema confidencial que alcanza al BCP para la recepción, retención y tratamiento de quejas relacionadas con asuntos de contabilidad, controles contables internos, y auditoría y violaciones de nuestro Código de Ética. Todas las denuncias son anónimas y se efectúan a través de un sitio al que se accede por medio de la página web de Credicorp www.credicorpnet.com. 1. UNIDAD DE NEGOCIOS Razones por las que el BCP es el mejor Banco En el 2006, el BCP fue calificado como “El Mejor Banco del Sector Empresarial” por las empresas más importantes de la Banca Empresarial y Corporativa. En el BCP atendemos a nuestros clientes de la Banca Mayorista a través de dos principales segmentos: Banca Empresa y Banca Corporativa, que incluye al segmento especializado de Banca Institucional. Estos segmentos se apoyan en unidades especializadas: Leasing, Finanzas Corporativas, Negocios Internacionales y Servicios para Empresas, las cuales dan soporte a todas las unidades de negocio del BCP. Durante el 2006, la Banca Mayorista continuó la tendencia positiva en colocaciones iniciada en años anteriores, registrando niveles promedio de US$ 2,976 millones en el 2006, lo que representa un crecimiento de 17% en relación al año anterior. Dicho resultado se logró a pesar de la alta participación de mercado del BCP, adquirida a lo largo de los años y que limita el crecimiento, la agresiva competencia y la des-intermediación financiera producto del fuerte desarrollo del mercado de capitales. El margen por intermediación financiera obtenido por la Banca Mayorista superó los US$ 119 millones. Este crecimiento se originó, principalmente, por el incremento del volumen de negocios que compensó la tendencia hacia la reducción de las tasas activas. Sin embargo, los ingresos por servicios han tomado cada vez mayor relevancia y contribuyen con 43% del total de los ingresos que genera la Banca Mayorista. A pesar de este importante crecimiento de la Banca Mayorista, la recomposición de cartera hacia segmentos de mayor dinamismo y más rentables continúa, pasando a 64% la participación de la Banca Mayorista en el total de colocaciones de las Bancas. Sin embargo, sigue siendo un importante contribuyente a los depósitos del banco, con una participación de 37% del total de depósitos. Como reflejo de nuestro enfoque hacia el servicio, hemos sido evaluados por las empresas más importantes de la Banca Empresarial y Corporativa, clientes y no clientes del BCP, como “El Mejor Banco del Sector Empresarial” (resultados del estudio Multicliente que cada año elabora APOYO Opinión y Mercado), alcanzando el más alto puntaje en los últimos cuatro años y superando ampliamente al competidor más cercano. Esta mención nos llena de orgullo y nos compromete a seguir trabajandodía a día con el fin de superar nuestro propio resultado y brindar un servicio cada vez mejor a nuestros clientes 2. RESPONSABILIDAD SOCIAL En lo que a Responsabilidad Social se refiere, durante el 2006 el BCP mantuvo firme su compromiso social, organizando y participando en una serie de actividades, y estableciendo alianzas estratégicas con diversas instituciones que coinciden con sus metas y acciones, para así alcanzar sus objetivos. El detalle de estas actividades se encuentra también en la Memoria Anual de Gobierno Corporativo y Responsabilidad Social. La Responsabilidad Social en el BCP se basa en cinco pilares: Fomento Educativo, Fomento Cultural, Bienestar Social, Actividades Institucionales y Voluntariado BCP. En lo que se refiere al Fomento Educativo, por quinto año consecutivo, se desarrolló el Programa Matemáticas para Todos, complementando esta tarea con la página web 20enmate.com y con un nuevo proyecto educativo, la Tarjeta Piloto20,que incentiva la práctica de esta materia otorgando diversos premios a los escolares que vayan acumulando puntos a travésde la solución de los problemas que se plantean en 20enmate.com. Para el BCP, el fomento del deporte es parte esencial del desarrollo integral de las futuras generaciones. De esta manera, conjuntamente con el diario El Comercio y el Patronato Nacional, organizó nuevamente los Semilleros de Vóleibol y Atletismo. Firme en el compromiso con nuestra identidad y valores nacionales, el Banco de Crédito, como parte del Fomento Cultural, continuó con la edición y presentación de libros y obras artísticas, además de promover, como todos los años, el Concurso Nacional de Marinera y el Concurso Nacional Oficial de Caballos de Paso. Dentro del marco del apoyo a la comunidad y del Bienestar Social, nuestro Banco participó activamente en eventos organizados para ayudar a los más necesitados, tales como la Teletón, la Campaña Ponle Corazón, el Bazar de Navidad y El Rastrillo. Además, el BCP es miembro activo del Centro Nacional de Voluntariado y con ello ha reforzado la política de responsabilidad social que hemos asumido al cumplir un año de labores de nuestro Voluntariado BCP, tanto en Lima como en provincias. Finalmente, como parte de las Actividades Institucionales, se organizó una vez más, en colaboración con ADEX, la entrega de los Mercurios de Plata y Oro. Por otro lado, el BCP participó en el Encuentro Anual del SIP y en el Simposio Perú 2021, donde se buscó consolidar nuevas alternativas para llevar a cabo una adecuada política de responsabilidad social. PARTE CANDY 3. ESTRATEGIAS DEL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ Creciendo con eficiencia y calidad En términos más concretos, nuestra estrategia se basa en Llegar a nuestros clientes Ampliar nuestra red de distribución a través de los canales tradicionales como son las Oficinas y los canales más modernos como son los Cajeros Automáticos (ATM’s), pero enfocándonos más aún en canales innovadores y más eficientes en la relación costo-beneficio como es nuestro nuevo Agente BCP. Hemos apostado fuertemente por este canal y los resultados son tan positivos que nuestro enfoque para el próximo año es continuar creciendo fuertemente a través de este innovador canal, lo que nos llevará a duplicar los puntos de venta de nuestra red en el transcurso de dos años. Tener una oferta atractiva de productos Complemento imprescindible del crecimiento de nuestra red a través de los Agentes BCP, es el diseño de productos alineados a las necesidades y expectativas no sólo de nuestros clientes, sino también de los nuevos potenciales clientes. Por tal razón, es parte de nuestra estrategia el desarrollo constante de productos accesibles e innovadores que contribuyan a romper las resistencias a la bancarización y a su vez nos ayuden a lograr un crecimiento en los índices de penetración bancaria. Ampliar la oferta de servicios transaccionales El enfoque transaccional es también un pilar de nuestra estrategia. Nuestro objetivo es dar un excelente y eficiente servicio a todo nivel, ampliando las posibilidades transaccionales para facilitar el manejo financiero, tanto a empresas como a individuos, y generando así una amplia gama de operaciones por servicios financieros. Con ello afianzamos nuestra posición como la franquicia financiera más fuerte del mercado y generamos un ingreso sostenible y de menor riesgo. Los resultados alcanzados a la fecha son destacables y confirman esta estrategia hacia el futuro. Brindar la máxima Calidad Como apoyo a estas estrategias comerciales, tenemos que pensar en la inversión necesaria. Esto implica inversión en la ampliación de nuestra red con el consecuente soporte humano y técnico, así como también el refuerzo de los sistemas de nuestra institución para minimizar los riesgos relacionados ante el crecimiento de volúmenes de operaciones que esperamos alcanzar y la simplificación de los procesos. La estrategia de inversión reflejará una reducción inmediata de la rentabilidad en el corto plazo por el aumento de costos, con el objetivo de lograr importantes incrementos en la rentabilidad a mediano y largo plazo. Construyendo sobre nuestros cimientos El BCP ha tenido históricamente una imagen reconocida de solidez y excelencia. De este modo, ha sabido construir sobre esta posición para desarrollar la marca más sólida del sistema bancario en nuestro país, enfocado tradicionalmente en la Banca Corporativa / Empresarial Apoyándonos en esta imagen de solidez, nuestra estrategia hoy en día se enfoca en: (i) la expansión agresiva de la Banca Minorista, basándonos en planes de acción dirigidos a acelerar el proceso de inclusión de esos sectores aún no incorporados al sistema financiero, para lograr un adecuado crecimiento en base a la expansión de nuestra base de clientes, ii) mantener el liderazgo en la Banca Mayorista, basándonos en un servicio de asesoría financiera y apoyo transaccional de alta calidad, así como de agilidad y creatividad que capitaliza nuestro profundo conocimiento del cliente, y finalmente, (iii) la expansión de los servicios en toda la organización, llevando a un importante crecimiento de ingresos por servicios transaccionales. De esta forma, el banco desarrollará el enfoque de su estrategia dando especial énfasis en generar calidad en todas sus líneas de negocio reflejadas básicamente en productos y servicios que contribuyan al desarrollo del sistema y por tanto en otorgar el mayor beneficio para sus clientes. El BCP ha tenido históricamente una imagen reconocida de solidez y excelencia. De este modo, ha sabido construir sobre esta posición para desarrollar la marca más sólida del sistema bancario en nuestro país, enfocado tradicionalmente en la Banca Corporativa / Empresarial Mirada ejecutiva Salvo por el deterioro del mundo de las pymes, la cartera crediticia del BCP fue saludable en 2013. “El crédito con mayor potencial de crecimiento es el hipotecario. Hay una gran demanda de estos productos, en especial en los segmentos C y D. Estimo que este crédito crecerá a un ritmo de 20% anual por los siguientes cinco años”, proyecta Bayly. Hoy el BCP también tiene presencia en Bolivia, donde es el cuarto banco privado más grande de ese país y administra una cartera de alrededor de US$1.000 millones. “La cartera creció 15% en 2013”, resalta Bayly. Sin embargo, el ejecutivo evitó adelantar planes sobre esa operación, ya que está pendiente de aprobación de un nuevo reglamento bancario. El gerente general del BCP ha descartado la incursión del banco con el modelo de banca universal en otros países de la región. “Para hacer eso debes ser un jugador relevante. No hemos encontrado países con el potencial del Perú. Por ello hemos optado por llevar modelos de nicho, como es el caso de Edyficar, que ya tiene presencia en Bolivia, y BCP Capital, que opera en Colombia y Chile”, dice el ejecutivo. El banco ha recibido buenos pronósticos de diferentes agencias calificadoras de riesgo. “Las clasificaciones otorgadas se sustentan en el liderazgo que ha logrado mantener el banco a lo largo de los años tanto en términos de colocaciones como en captaciones, lo cual se complementa con una sólida red de canales y el expertise de su plana gerencial”, dice Equilibrium en el documento que ratifica la categoría A+ otorgada al BCP. Si bien hay entusiasmo, los expertos coinciden en que los bancos en el Perú aún tienen varios desafíos. El tema del riesgo crediticio será uno de los puntos en la agenda. “Van a tener que enfocar sus esfuerzos en la evaluación del riesgo de crédito de sus clientes. La gran competencia por los mismos clientes ha incrementado el sobreendeudamiento de estos, lo cual se está convirtiendo en un dolor de cabeza para algunos bancos”, indica Milton Catacolli. Juan Paredes coincide con Catacolli. “En 2014 se espera que la banca mejore sus resultados por un mayor y mejor control de su riesgo de crédito, tanto en el segmento de consumo como en el segmento pymes; así como por el logro de eficiencias en sus procesos operativos y la mejora de su oferta de productos”, dice. Según el socio de EY, esto hace prever que el presente año el sector en promedio podrá obtener resultados mejores a los de 2013 y que el objetivo será recuperar la rentabilidad que se tuvo en años anteriores. Los especialistas reiteran que sacar un mayor provecho a los canales de distribución ayudará a que los bancos destaquen en el mercado. El BCP tiene experiencia en ello. RESPONSABILIDAD SOCIAL -Para el BCP es elemental ser transparente y elaborar reportes que combinen lo económico financiero con lo social y ambiental. -Esto nos permite integrar nuestra estrategia de Responsabilidad Social al negocio del Banco, enfocándonos en educación e inclusión financiera. -Nuestro programa de educación financiera “Contigo en tus Finanzas” se ha perfilado como uno de los pilares de la estrategia de Responsabilidad Social del BCP. Este año el Banco de Crédito del Perú BCP cumplió 125 años en el mercado peruano, y los celebró incrementando su presupuesto de marketing y publicidad en un 50% El BCP obtuvo el Premio EFFIE Perú Oro 2011 en la categoría Bajo presupuesto para la campaña Banca Celular BCP; el premio EFFIE Perú Plata 2012 en la categoría Bajo presupuesto para la campaña Banca por Internet BCP; y este año el Premio EFFIE Perú Oro 2013 en la categoría Bajo Presupuesto para la campaña Banca Celular BCP. Es un reconocimiento a los logros obtenidos por esta importante empresa y no nos sorprenda que siga acumulando premios para su Banca Celular BCP en los siguientes años 4. LAS 5 FUERZAS DE PORTER 5. RIESGOS Durante 2013 continuamos con el fortalecimiento de nuestra gestión de riesgos, en línea con las mejores prácticas internacionales. Realizamos la cascada del apetito de riesgo del banco hacia las unidades de negocio de Banca Mayorista, Banca Minorista y Tesorería.En Banca Minorista, tras el diagnóstico de la gestión integral de riesgos que derivó en el desarrollo del proyecto Pukará, hemos llevado a cabo diversas iniciativas que han robustecido nuestra gestión del riesgo minorista, lo que ha derivado en la reducción de la mora, concretamente en los productos Tarjeta de Crédito y Consumo. A nivel de gobierno y gestión corporativa: • Consolidamos el despliegue de la gestión corporativa del riesgo operativo, riesgo de mercado, gestión de seguros y riesgo de crédito de la Banca Mayorista. • Ampliamos el alcance de la función de validación, al incorporar la revisión de las herramientas de pricing de la Banca Minorista. • Creamos el Comité de Modelos (comité técnico) dentro del marco del gobierno de modelos, que busca proveer de un proceso pauteado para la ejecución idónea del desarrollo, implementación, integración a la gestión, monitoreo y validación de los modelos de riesgo de crédito. A nivel de modelos y metodologías: • • • • • Concluimos e implementamos los modelos internos de rating BCP3 para Banca Mayorista y de buró para Banca Minorista. Construimos, implementamos y mejoramos las herramientas de pricing en la Banca Minorista: en el segmento de Banca de Negocios y en los CLV (Costumer Lifetime Value) de los productos Tarjeta de Crédito, Crédito Efectivo, Vehicular, Hipotecario, Pyme y financiamiento de oficinas. Lo anterior se traduce en mejores márgenes netos en productos como Tarjeta de Crédito, Crédito Efectivo y, recientemente, en Pyme. Mejoramos la gestión de liquidez con la incorporación de escenarios específicos y sistémicos, lo que otorga un mayor realismo en el análisis de los requerimientos de liquidez ante eventos de estrés y un mejor manejo del soporte de activos líquidos para hacer frente a dichos requerimientos. Mejoramos la gestión de ALM (Asset-Liability Management) con la modelización de prepagos y cancelaciones anticipadas para créditos y depósitos, lo que permite obtener una mayor precisión en el riesgo de descalce. Implementamos modelos estadísticos de alertas que permiten un monitoreo más enfocado y efectivo de la cartera de la Banca Mayorista y de la Banca de Negocios. A nivel de procesos y políticas: • Iniciamos el despliegue del nuevo módulo de límites que permitirá un proceso de evaluación crediticia más expeditivo para las solicitudes de créditos de buenos riesgos y montos menores. Asimismo, se inició el desarrollo del proyecto “Lean Créditos Banca de Negocios” que ha permitido una mejora sustancial en los tiempos de análisis y tiempos del ciclo, en general. 5.1. ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Riesgo de Crédito: En la gestión del riesgo crediticio del BCP se han establecido límites para la aprobación que involucran al Directorio (préstamos >US$145 mm), el Comité Ejecutivo (préstamos entre US$30-US$145 mm) y el Comité de Créditos y/o gerentes de riesgos en función a su nivel de autonomía (préstamos <US$30 mm). El análisis crediticio para banca mayorista se enfoca en un modelo interno (IRB Básico) que rankea a clientes en 11 escalas (AAA-F) según probabilidades de default. En cuanto a banca retail, se vienen implementando modelos score de comportamiento para pyme y score de aplicación para consumo. A partir de feb.11 viene implementando una herramienta de precios ajustados al riesgo en banca mayorista con el fin de controlar los márgenes aplicados por operación y mantener un retorno adecuado. Además, viene realizando pruebas de estrés para determinar impactos sobre pérdidas esperadas y el requerimiento de capital según la nueva regulación. Asimismo, para fortalecer la gestión de riesgos se desarrolló el proyecto „Kuelap‟. Por sector económico, BCP muestra una diversificación saludable con mayor exposición en manufactura (17.3%); comercio (13.3%); inmobiliaria (7.6%); electricidad, gas y agua (6.2%); y, minería (4.9%). El portafolio se encuentra atomizado en más de 1,300 mil clientes, además mantiene exposición por 11% del patrimonio efectivo en solo un grupo económico (la exposición a los 20 principales clientes representan un 112% del patrimonio efectivo). Por segmentos de negocio su cartera se compone en un 55% Wholesale y 45% Retail; este último ha venido acrecentando su participación en el tiempo (30% en 2008). El portafolio retail (segmentado internamente por tipo de producto en negocios, consumo, hipotecarios y tarjetas de crédito) exhibe participaciones relevantes en hipotecarios (33%) y pequeña empresa (35%). En los créditos a la microempresa, BCP mantiene el liderazgo gracias a la adquisición de Edyficar y MiBanco con un market share de 36.1% (24.4% sin incluir a MiBanco). Finalmente, debido a la mayor concentración en banca no minorista, el portafolio muestra mayor grado de dolarización que el sistema (49% vs. 45%), aunque, se ha ido reduciendo conforme se ha incrementado la participación minorista dentro del portafolio (78.7% de dolarización a dic.05). Este riesgo es en parte controlado por el BCP debido a que la mayor parte de las empresas mantienen ingresos dolarizados. Cabe mencionar la pronunciada desdolarización de la cartera hipotecaria (36% vs 47% en dic.12) debido a las restricciones impuestas por el BCRP y la SBS. Durante el 2013, el 93% de los nuevos desembolsos se dieron en nuevos soles. En el 1S14, las hipotecas en dólares retrocedieron -3%. Cartera Riesgosa y Cobertura El dinamismo de la actividad financiera permitió alcanzar un saludable ratio de mora (2.43% vs. 2.36% para el sistema). AAI no prevé una mejora en la calidad de activos a niveles previos a la crisis (2008: 0.71%), debido a la estrategia del Banco de ganar mayor participación en el segmento retail. Similar tendencia mostró la cartera pesada, que alcanzó 3.2% y compara favorablemente frente a sus competidores ante la mayor concentración en banca corporativa que suele registrar bajo riesgo pero menores márgenes. Por su parte, los castigos representaron 0.8% de las colocaciones brutas (2013: 1.6%). Cabe resaltar el mayor nivel de cartera pesada para la banca minorista (más cercana a Interbank) ante la decisión del Banco de ingresar hacia segmentos con ingresos más bajos e incluso no bancarizados (solo 40-50% de tarjetas de crédito en banca premium). Asimismo, la cartera hipotecaria de BCP muestra un mayor índice de mora que el sistema (1.6% vs. 1.2%) debido a la estrategia de BCP de incursionar en segmentos socioeconómicos más bajos asociados con productos como MiVivienda y Ahorro Local. Clasificación de la Cartera de Créditos (Directos e Indirectos) Crédito Continental Scotiabank jun-14 dic-13 jun-14 dic-13 jun-14 dic-13 Interbank Sistema jun-14 dic-13 jun-14 dic-13 Normal 94.5% 94.8% 94.1% 94.8% 95.0% 95.2% 94.3% 94.0% 94.1% 94.5% CPP 2.3% 2.2% 2.4% 1.9% 2.0% 1.9% 1.9% 2.3% 2.3% 2.1% Deficiente 0.9% 0.9% 1.1% 1.2% 0.7% 0.8% 1.0% 1.0% 1.0% 1.0% Dudoso 1.2% 1.1% 1.2% 1.0% 0.9% 0.9% 1.4% 1.5% 1.3% 1.2% Pérdida 1.2% 1.0% 1.2% 1.1% 1.4% 1.2% 1.4% 1.2% 1.3% 1.2% Cartera Pesada 1 3.2% 3.1% 3.5% 3.3% 3.0% 2.9% 3.8% 3.7% 3.6% 3.4% CP Banca Minorista 7.4% 6.8% 5.6% 5.2% 6.4% 6.0% 7.4% 7.2% 7.1% 6.5% CP Banca No Minorista 1.2% 1.1% 2.6% 2.5% 1.3% 1.2% 0.8% 0.7% 1.6% 1.5% Prov. Const. / CP 99.7% 101.6% 117.1% 123.0% 106.9% 105.5% 97.3% 98.6% 104.1% 106.2% 108.5% 109.3% 140.7% 143.9% 101.8% 101.7% 100.5% 100.3% 113.0% 114.0% Prov. Const. / Prov. Requeridas Fuente: Asbanc 1. Cartera Pesada (CP) = Deficiente + Dudoso + Pérdida Los segmentos con mayor cartera pesada son: pequeña empresa (13.5% vs Sistema: 11.5%) y consumo revolvente (8.7% vs Sistema: 9.9%) 3. El BCP reconoce que no ha sido muy exitoso en el segmento pyme y espera que la tecnología crediticia adquirida de Edyficar aunada a la inyección de fondeo más barato, soporte tecnológico y aportes de capital le permita mostrar mayor dinamismo con un mejor manejo de los riesgos crediticios. A la fecha, se viene realizando una revisión de las herramientas de riesgo y de los modelos de pricing y cobranzas, implementándose una serie de medidas en los modelos de admisión, comportamiento y cobranzas 4. Lo anterior, con el objetivo de generar rentabilidad en dicho segmento luego de cubrir las provisiones requeridas (prov. / margen financiero: 53%, Objetivo: 35%). Así, se espera una menor originación desde dic.13; no obstante, cabe reconocer que los nuevos saldos (desembolsos) son inferiores al de las cosechas anteriores (más viejas). El aumento en la cartera pesada del segmento pyme se acentúa ante la contracción en las colocaciones de las mismas. En cuanto al stock de provisiones (incluidas provisiones para créditos contingentes), el BCP registró un aumento de 11% respecto a dic.13, explicado en 22% por mayores provisiones genéricas, que alcanzaron a jun.14 S/. 1,012.1 millones e incluyen procíclicas por S/. 324.1 millones y voluntarias por S/. 180.0 millones (S/. 176 millones al 2013). La creación de provisiones voluntarias se dio en anticipación al futuro avance en segmentos minoristas de mayor riesgo. Por su parte, las provisiones específicas (S/. 1,286 millones) se incrementaron en 16%, explicado en parte, por el incremento de la cartera pesada, 13.2% en términos absolutos, reflejando deterioros puntuales en los segmentos tarjeta de crédito y pyme. Desde set.13, el pago mínimo de tarjetas de crédito minoristas deberá considerar la amortización de una porción del capital revolvente. El capital amortizado será determinado por el resultado de dividir el monto prestado y el factor revolvente (numero de meses en los que se va a dividir el pago y que es libremente establecido por las IFIs en por lo general 36 meses). Ello incrementa el servicio de deuda de los clientes y consecuentemente reduce el periodo de repago de la deuda, ya que hasta ago.13 se amortizaba únicamente intereses al pagar el importe mínimo 5. El Banco estima que este efecto puntual ya ha sido interiorizado por sus clientes durante el 1S14 reflejado en una menor mora. BCP viene realizando ajustes en tasas, modelos de scoring y endurecimiento de políticas de riesgo crediticio. En el caso de tarjetas de crédito, el análisis de cosechas mostró una estabilización de la mora a 60 días a 12 meses desde sus máximos en set.11 (8% a dic.13, 5% a jun.14). Cabe anotar que durante el 1S14, el stock de provisiones se incrementó en menor proporción que la cartera pesada por lo que el ratio de cobertura se redujo a 99.7% (104.1% para el sistema), no obstante, el Banco cumple el nivel total de provisiones requeridas (108.5%). Riesgos de Mercado La gestión de riesgo de mercado del Banco se centra en el Comité de Activos y Pasivos (ALCO); análisis de simulación histórica VaR, pruebas de backtesting y stress-testing. Además, ha desarrollado un aplicativo para calcular el riesgo crediticio generado por las operaciones de swaps y otros derivados con fines de cobertura de balance y/o por cuenta de terceros. Finalmente, el Banco evalúa la sensibilidad a cambios en las tasas de interés con un análisis de brechas (GAP). Liquidez: Para administrar el riesgo de liquidez, el BCP utiliza la Brecha de Plazos (GAP), a fin de determinar si los vencimientos de activos cubrirán el pago de obligaciones de cada periodo y cualquier aceleración no prevista en el vencimiento de las obligaciones. El BCP es uno de los más líquidos de la industria con ratios en MN y MEX, a jun.14, de 34 y 46%, respectivamente (Sistema: 30 y 53%). A jun.14, los activos líquidos (caja) e inversiones disponibles para la venta (portafolio de inversiones de buena calidad crediticia, alta liquidez, y bajo riesgo de mercado compuesto en un 72% por títulos del BCRP) representaban 89% de los depósitos y otros fondos de corto plazo con vencimiento de hasta 1 año, cubriendo alrededor del 111% de depósitos del público con vencimiento de hasta 1 año. Cabe notar que a jun.14, BCP cuenta con un RCL en MN y MEX de 114 y 115%, respectivamente- cumpliendo la norma al 100% (Exigencia Legal de 80%). Asimismo, cuenta con un límite interno de 115% para ambas monedas. Riesgos de Operación La Unidad de Administración de Riesgos de Operación identifica, mide, monitorea y reporta los riesgos a la Gerencia General. BCP aplica un software especializado, el cual soporta las tareas de documentación y auto-evaluación de distintos procesos. La gestión del riesgo crediticio y la administración de riesgos de operación del conglomerado formado por el Grupo Credicorp, son realizadas según la metodología corporativa, a través de un monitoreo centralizado en la División de Créditos y por el Área de Administración de Riesgos de BCP, respectivamente. A partir de jul.09, la nueva regulación asociada a Basilea II empezó a regir en el Perú e incluye consideraciones de riesgo operacional en los requerimientos de capital (1S14: S/. 522 millones según el método estándar alternativo). Fondeo: La sólida franquicia de BCP y dominante posición en el SF a través de su extensa red de agencias a nivel nacional, le ha permitido mantener la más grande y estable base de depositantes (cuenta con 37% de los depósitos a la vista del SF) y la mayor participación de personas naturales en sus depósitos que el sistema (43% vs. 39%). Lo anterior le otorga margen de maniobra para sostener una fuerte liquidez. Asimismo, la solidez del BCP le permite ser un refugio (“flight to quality”) para inversionistas en épocas de incertidumbre. La concentración en los primeros 20 depositantes de BCP es baja (14.9%) en relación a sus pares, lo cual refleja su atomizada base de depositantes. Los depósitos del público continuaron siendo la principal fuente de fondeo para el BCP y se expandieron +6.6% en el 1S14. Los depósitos core (ahorro + vista + CTS) conforman un 73% sobre el total de depósitos. Los depósitos en dólares se expandieron +8.1%, en respuesta a la mayor volatilidad del mercado, mientras que los depósitos en soles crecieron +3.4% respecto a dic.13. Por su parte, a jun.14 la emisión de valores creció +4.7%, debido a la reapertura de bonos subordinados (US$200 MM), ante la decisión de mejorar el calce de la demanda de créditos (en US$) a largo plazo. Actualmente, el Banco se encuentra holgado en fondeo en dólares (por depósitos y emisiones) por lo que no tiene previsto realizar nuevas emisiones. BCP mantiene una dependencia limitada hacia los mercados globales. En general, ante una pronunciada demanda de créditos en soles, BCP podría re -direccionar certificados de depósitos con el BCR y/o realizar una emisión internacional en moneda local. Por otro lado, el SF en general viene realizando mayores esfuerzos en la desdolarización de su balance, soportado por la mayor estabilidad de la moneda local. Los depósitos BALANCE ESCORECARD DEL BCP (2010) 6. PERSPECTIVAS DEL BANCO Perspectivas 2013 Este año cumplimos 125 años como líderes en el mercado financiero peruano, hecho que nos obliga a enfocarnos más que nunca en seguir esforzándonos y basar nuestra gestión diaria en cultivar un ambiente donde la integridad, honestidad y transparencia prevalezcan en nuestras acciones, primando el respeto por los demás y gestionando de manera eficiente los riesgos inherentes a cada uno de nuestros negocios. Un elemento importante para seguir creciendo de manera sostenible es nuestro compromiso de mejorar la eficiencia de nuestras operaciones. Hay mucho espacio por recorrer en este campo para lo cual debemos continuar desarrollando y fomentando una cultura de austeridad que contribuirá significativamente a sostener los niveles de rentabilidad a los que nos hemos comprometido. Continuaremos con nuestra estrategia de incursión en los diferentes segmentos de Banca Minorista, en particular en el segmento Pyme con modelos de aprobación de créditos y cobranza calibrados y alineados a los modelos de precios que permitan alcanzar la rentabilidad esperada. En este sentido y como es de conocimiento público, hemos llegado a un acuerdo con los accionistas mayoritarios de Mibanco para adquirir el 60.6% de la propiedad de esta empresa especializada en el crédito a la micro y pequeña empresa. Ante estas perspectivas, y reconociendo que la calidad de nuestra gente nos diferencia y es la base de nuestro éxito, el BCP está abocado al fortalecimiento de su organización para aprovechar al máximo este periodo de expansión que estamos viviendo. Gracias a nuestro gran equipo de colaboradores, a la lealtad y confianza de nuestros clientes y a la invalorable confianza de nuestros accionistas, podemos estar seguros que seremos partícipes de ese crecimiento Perspectivas 2014 La actividad económica global apunta a un mayor ritmo de crecimiento que en el 2013, aunque continuaría reduciéndose el diferencial favorable a países emergentes, con perspectivas de una posible revisión al alza para el crecimiento de Estados Unidos. Además, existen riesgos a la baja que se estarían concentrando en China, lo cual afecta aún más las perspectivas para países exportadores de materias primas, principalmente en América Latina. En efecto, China aún no empieza su anunciado proceso de rebalanceo en sus fuentes de crecimiento, el cual de producirse desordenadamente implicaría una desaceleración severa y un eventual impacto en el sistema financiero de dicho país. Por otro lado, algunas economías emergentes grandes, como Brasil, enfrentan dificultades para sostener su crecimiento enfrentando además presiones de inflación al alza. En ese contexto, las principales economías mundiales siguen utilizando herramientas de estímulo monetario, aunque el proceso de reversión de las mismas ya ha comenzado. En función de una economía mundial que se mantiene creciendo, pero impulsada por la recuperación de países desarrollados, se estima que la economía peruana podría crecer 5.5% en el 2014. Este crecimiento estaría liderado por el sector minería, el cual viene enfrentando un comportamiento positivo con la puesta en marcha de nuevas unidades productivas y la ampliación de otras, concentradas en el cobre. Otros sectores dinámicos, aunque crecerían menos de lo que era habitual hace algunos años, es el crecimiento económico estimado para el 2014.5.5%serían comercio, servicios y construcción, que seguirían orientando su actividad hacia el interior del país. Por el lado del gasto, la inversión pública se mostraría como el componente más dinámico de la demanda, mientras que, siguiendo la mejora de la economía internacional y el incremento de la producción de cobre, se espera un mayor crecimiento del volumen de exportaciones. Sin embargo, el dinamismo de la inversión privada seguiría siendo moderado, un reflejo de la mayor cautela de los inversionistas hacia mercados emergentes. La inflación se ubicaría al cierre del año ligeramente por encima del centro del rango objetivo (2.0% +/- 1.0%), favorecida por la normalización de las condiciones de oferta que afectaron los precios de alimentos y de combustibles y sin presiones por el lado de la demanda. En el balance entre actividad económica creciendo algo por debajo de su ritmo potencial y que no genera presiones inflacionarias con ciertos riesgos sobre la economía mundial, el BCR mantendría estable la tasa de referencia en el 2014 en 4.00%. De otro lado, está en marcha una postura fiscal más expansiva debido al incremento de la inversión pública, lo que se acentuaría en la segunda mitad del año en el marco de las elecciones locales y regionales. Finalmente, el retiro de estímulos en Estados Unidos puede generar volatilidad en los mercados y expectativas de un fortalecimiento excesivo del dólar en el mundo. Así, prevemos que a mediados de año el tipo de cambio llegue alrededor de S/. 2.90 por dólar, mientras que hacia fin de año primarían los fundamentos, de manera que en diciembre se ubicaría en el rango S/. 2.83 – S/. 2.85 por dólar. 7. ESTADOS FINANCIEROS 8. TAMAÑO DEL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ Banco de Crédito del Perú - BCP es el banco más grande y más antiguo del Perú. En febrero de 2007, BCP se alineó primero entre los bancos peruanos con S/. 29,633’903,000 en activos totales, S/.14,459’052,000 en créditos vigentes otorgados, S/.22.986.626 en depósitos y otras obligaciones con el público. Asimismo, S/.3,002’460,000 corresponden a patrimonio de los accionistas. 9. BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ Y CREDICORP El Banco de Crédito del Perú pertenece al holding Credicorp Ltd de responsabilidad limitada constituida en Bermudas en 1995. Está integrada por Banco de Crédito del Perú, El Pacífico Peruano Suiza Compañía de Seguros y Reaseguros y Atlantic Security Holding Corporation. Credicorp se concentra principalmente a actividades bancarias comerciales (finanzas comerciales incluyendo, las finanzas corporativas y los servicios del leasing con opción a compra), seguros (comerciales incluyendo, transporte y seguro de navíos, de automóviles, de vida, de salud y de jubilación) y a actividades bancarias de inversión (servicios incluyendo el corretaje de valores, gerencia de activos, y fideicomiso, los servicios de custodia y de banca de inversión). BCP es la subsidiaria primaria del holding y concentra la mayor parte de los créditos totales de Credicorp así como de sus activos totales y utilidad neta. 10. SUBSIDIARIAS DEL BCP Crédito Leasing S.A. dedicada a Arrendamiento Financiero Credibolsa SAB S.A. es una Sociedad Agente de Bolsa Credifondo SA es una Sociedad de Fondos Mutuos Credtítulos S.A. es una Sociedad Titulizadora Inmobiliaria BCP S.A. es una Sociedad Inmobiliaria Banco de Crédito de Bolivia BCP Sociedad de Propósito Especial es una Sociedad Titulizadora Inversiones Conexas S.A. es una Sociedad Inmobiliaria 11. ADQUSICIONES DEL BCP EN AÑOS RECIENTES Con el objetivo de incrementar su stock de créditos hipotecarios de alta calidad, durante el 1er trimestre de 2005, BCP adquirió la cartera crediticia del BankBoston N.A. Sucursal Perú (entidad financiera ahora disuelta) tanto a nivel local como offshore por un importe equivalente a 360 millones de dólares. Con el fin de retomar su posición como accionista único de Solución Financiera de Crédito S.A., ésta fue adquirida en marzo de 2003 por el BCP. En dicha operación se adquirió el 45% de las acciones que pertenecían al Banco de Crédito e Inversiones de Chile y a otros accionistas extranjeros. El proceso de absorción concluyó en febrero de 2004. El Banco ha visto así reforzada su orientación a créditos a la pequeña y microempresa. El Banco Santander Central Hispano Perú fue comprado en diciembre de 2002 por el Banco de Crédito del Perú. La operación se realizó a través de una OPA por sus acciones. En dicha OPA logró adquirir el 99.94% de las acciones del BSCH. La transacción también incluyó a la Sociedad Administradora de Fondos Mutuos. Luego de la transacción se procedió a la fusión por absorción concluyéndose en marzo de 2003. 12. CREACIÓN DE VALOR Hoy en día las organizaciones de primer nivel enfocan sus esfuerzos en convertir la función de compras en fuentes generadoras de valor. El BCP no es ajeno a esta novedosa perspectiva; desde hace tres meses inició la transformación de la función logística con la creación del Área de Compras Luis Felipe De la Puente, Gerente del Área de Compras Teniendo como funciones principales el representar y asesorar al BCP en las actividades de aprovisionamiento, el trabajo del Área de Compras se enfoca en la búsqueda de reducciones sostenibles en los costos totales de adquisición de bienes y servicios, con niveles de transparencia, calidad, competitividad y servicio adecuados. Esta Área ha dejado de lado la visión tradicional de centro de costos y ejecución de pedidos, para asumir un rol más analítico en las operaciones de compra del Banco. Dentro de esta nueva visión de la función de compras, el Banco se ha propuesto la implementación de mejores prácticas de mercado en tres dimensiones principales: Eficiencia Racionalización de la oferta. Racionalización del consumo. Control de la facturación Efectividad Planificación del aprovisionamiento. Control de la calidad. Administración de la relación contractual. Transparencia Objetividad en los criterios de decisión. Visibilidad del proceso (subastas electrónicas). Segregación de funciones. Con el fin de aprovechar mejor las economías de escala y hacer más eficiente la aplicación de estos conceptos, se ha dispuesto la concentración gradual de las adquisiciones del BCP durante los próximos dos años, hasta niveles adecuados según mejores prácticas de mercado (aproximadamente 70%-80% del valor económico de las compras). Como referencia cabe mencionar que anteriormente las adquisiciones en el BCP se realizaban de manera predominantemente descentralizada (91% del valor económico de las compras). Esta centralización, que está orientada a la generación de eficiencias en las negociaciones y al mayor control del riesgo operativo, ya ha empezado a rendir sus primeros frutos: conjuntamente con las unidades solicitantes del bien o servicio, se ha logrado en promedio un ahorro del 18% en el gasto de los servicios contratados centralizadamente. El equipo del Área de Compras BCP está integrado por 26 personas, profesionales altamente calificados, organizadas en tres tipos de perfil: Negociadores, encargados de estudiar el mercado, definir las estrategias de adquisición, conducir las negociaciones y contratar los bienes o servicios que las distintas unidades del BCP requieren. Compradores, responsables de la operación logística y del cumplimiento de las políticas de adquisiciones del BCP, asegurando que los bienes contratados lleguen en el tiempo y en las condiciones requeridas. Controladores, quienes diseñan y gestionan los indicadores necesarios para medir de manera sistemática la eficiencia y transparencia de las operaciones. En opinión del Gerente responsable del Área de Compras, Luis Felipe de la Puente. “Para los bienes o servicios centralizados, el Área de Compras se convierte en proveedor interno del servicio de adquisiciones para la unidad solicitante, sin que esto signifique que la unidad solicitante pierda la relación con el proveedor o el control sobre las decisiones de adjudicación. Muy por el contrario, durante el proceso de negociación la unidad solicitante participa activamente de la toma de decisiones y posteriormente gestiona al proveedor en la relación del día a día.” Siendo el BCP el primer banco del país, Luis Felipe agrega: “Como líderes, tenemos la obligación de mantener y generar constantemente ventajas competitivas. Tener el menor costo operativo de cara a la generación de ingresos, es claramente una ventaja competitiva. En términos sencillos, esto se traduce en comprar o contratar a un menor costo que la competencia. En un entorno tan dinámico, este objetivo implica estar a la vanguardia de las estrategias de aprovisionamiento de los principales bienes y servicios requeridos por nuestro mercado. Las mejoras de procesos y el apoyo en herramientas han permitido acompañar e impulsar el crecimiento de los negocios CAMPAÑA CREACION DE VALOR Desde la perspectiva de creación de valor, se ha continuado con el desarrollo de estrategias que nos acerquen a los distintos grupos de clientes. El uso creciente de herramientas de CRM (Customer RelationManagement) para todos nuestros segmentos y productos, nos permite llegar oportunamente a los clientes con ofertas y condiciones personalizadas. El interés en construir relaciones rentables y de largo plazo se evidencia en el impulso al desarrollo y asesoramiento, especialmente en el segmento de Pequeña Empresa, con los programas de capacitación para pequeños empresarios atendidos por la Universidad del Pacífico, la organización de las ferias Expo Negocios y Bodegas y Mercados, y los seminarios de inmersión realizados en 10 ciudades del país. Otra pieza clave en la construcción de valor es la innovación que se ha mostrado, entre otras cosas, en el asesoramiento integral de los clientes con más alto nivel de patrimonio, el plan de beneficios a los clientes que reciben sus haberes en el BCP y en el desarrollo de la Línea Múltiple de Negocios, que permite a nuestros clientes de la Banca de Negocios solucionar sus necesidades financieras con un producto completo y simple de usar 13. CLIMA LABORAL En el mundo actual donde reina la globalización; el cual se caracteriza por tener elevados niveles de competitividad y constante búsqueda de servicios de alta calidad por parte de las empresas, basado en la generación de procesos de mejora continua tanto para los trabajadores como para las organizaciones; observamos la presencia de aspectos motivacionales internos y externos que definitivamente afectan la actitud del empleado, desarrollando en ellos altos niveles de satisfacción o insatisfacción con respecto a las labores que realizan dentro de la organización y que por lo tanto, influyen en la generación de un clima laboral adecuado. En base a lo anteriormente expuesto y al hecho de que las personas son el intangible de mayor valor para las empresas, es que éstas necesitan desarrollar las políticas y los programas necesarios, para lograr la mejora de la calidad de vida de sus colaboradores en el trabajo. Sabemos que personas satisfechas en una organización generan un clima laboral propicio para elevar la productividad en sus empresas y en este sentido Espinoza, O. (2009) es su investigación titulada; “Influencia entre Satisfacción Laboral y Clima Organizacional en los trabajadores de la Oficina Central del Banco de Crédito – BCP, concluye en que la satisfacción laboral tiene una influencia incondicional sobre el clima laboral, por lo cual el trabajador del BCP se siente a gusto y satisfecho de realizar su trabajo no solo para bienestar suyo sino también de la empresa, lo que conlleva a que su productividad sea mayor. 14. MOTIVACIÓN El BCP para alcanzar su visión de contar con personal altamente capacitado y motivado ha alineado sus remuneraciones con el resultado de las políticas y estrategias fijadas, estableciendo una parte de ella fija y la otra variable en función del desempeño organizacional, de equipo e individual. A esto se le suma una serie de políticas y beneficios que contemplan aspectos relacionados a la motivación de los colaboradores. Para promover el trabajo de alto desempeño, el BCP cuenta con un conjunto de programas de compensación variable e incentivos, que otorga a lo largo del año, incentivos económicos adicionales a la remuneración básica, en función al cumplimiento de una serie de objetivos de negocios alineados a la política y la estrategia. Se destaca por su alcance y cobertura el sistema de incentivos de desempeño que otorga a cada participante un reconocimiento monetario anual de acuerdo al cumplimiento de los indicadores de desempeño corporativos, de equipo e individuales (indicadores de gestión) El sistema de compensación total establece un conjunto de mecanismos que apuntan a recompensar de manera justa y competitiva a los mejores colaboradores, reforzando con ello el trabajo de alto desempeño. Todos los colaboradores están bajo un sistema de compensación, sea fija o variable. Además como parte del sistema de comisiones se ha establecido diferentes escalas de premios que se entregan a quienes logran los mejores resultados en sus respectivos niveles de metas. Adicionalmente concluidas las diferentes campañas de productos se realizan ceremonias de clausura en las que se premian a los ganadores otorgándoles premios monetarios y no monetarios. Dentro de las diferentes formas de reconocimiento otorgadas por el banco debemos destacar las cenas, pasajes para viajes nacionales e internacionales, trofeos, artefactos eléctricos, cheques en efectivo, entre otros. Motivación y Reconocimiento El Banco, además, fomenta la práctica de conductas alineadas a nuestra Cultura, a través de sistemas formales e informales. Dentro de los sistemas formales cabe mencionar el Programa de Reconocimientos, a través del cual se reconoce a aquellos colaboradores cuyas conductas reflejan los valores y principios del BCP. El objetivo de este programa es motivar e incentivar a todos los colaboradores en la reiteración de conductas positivas y acentuar su identificación y contribución con el logro de los objetivos estratégicos. Cuenta con cuatro partes: Sugerencias, Desempeño destacado, actitud ejemplar y qualitas. 15. ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS La planificación y mejora de los recursos humanos son una preocupación permanente del BCP que tiene como uno de sus valores su gente. Los procesos de planificación de los RRHH están alineados con la política y estrategia al formar parte del Proceso de Planeamiento Estratégico (PPE) puesto que de los objetivos estratégicos y de los planes de acción definidos por las diversas unidades se desprenden los requerimientos de RRHH, los que igualmente estarán alineados con el desarrollo de nuevos procesos para cubrir necesidades de capacitación. El BCP fomenta el retener a sus colaboradores para lo cual se brindan condiciones de trabajo, beneficios y posibilidades de carrera competitivas dentro del mercado, aplicando sistemas de medición de la satisfacción y bienestar de los colaboradores para saber si se están logrando los resultados esperados. La división del RRHH tiene como misión ser un socio estratégico de la organización brindando servicios y asesoría integral con el fin de satisfacer las expectativas de realización profesional y personal de los colaboradores. Su visión es que el BCP sea reconocido como un centro de desarrollo y aplicación de las mejores prácticas en la gestión del capital humano 16. CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional de BCP se caracteriza por orientarse hacia un estilo directivo horizontal y participativo que se centra al desarrollo de personas y que permite el involucramiento de los colaboradores de una manera activa, una comunicación multidireccional caracterizada por la cordialidad y calidez, un estilo de trabajo que promueve el trabajo en equipo y el reconocimiento, una calidad de servicio basada en la percepción del cliente externo e interno, buscando el equilibrio entre la orientación al cliente y la orientación al negocio y una banca relacional y personalizada basada en la claridad, transparencia y simplicidad en precios y servicios. Los principales elementos de la cultura organizacional del BCP se muestran en la siguiente figura: Valores corporativos El cliente Nos debemos a nuestros clientes. La ética Somos una institución con integridad, con gente honesta y responsable Nuestra gente Contamos con los mejores profesionales, incentivamos su desarrollo y potencial emprendedor La innovación Innovamos continuamente para responder a los requerimientos del mercado Promesa BCP Brindar a nuestros clientes una experiencia bancaria simple y eficiente. Principio Dedicación, accesibilidad y flexibilidad Esta cultura se expresa en los valores del BCP, que consolidan la misión y la visión guiando la conducta de todos los colaboradores hacia este fin, orientados por los principios. Nuestros objetivos corporativos son la consecuencia de un personal impulsado por el saber y querer hacer las cosas. Los valores del BCP, definidos en 1998, buscan consolidar la misión y la visión del Banco, guiando la conducta de todos los colaboradores hacia este fin. La Promesa del BCP expresa nuestro compromiso con la simplicidad. Para lograr este objetivo ponemos en práctica los tres principios mencionados: dedicación, accesibilidad y flexibilidad. Tanto la Promesa como los Principios surgieron en el año 2002, como parte de nuestro cambio de identidad. Todos estos elementos dan lugar a los lineamientos estratégicos de la organización, que se expresan en el planeamiento estratégico a corto y largo plazo, y se refuerzan a través de mecanismos de capacitación, comunicación interna y reconocimiento a los colaboradores.. El BCP aspira a tener una Cultura organizacional con las siguientes características: Estilo directivo horizontal y participativo, que se centra en el desarrollo de las personas y que permite el involucramiento de los colaboradores de una manera activa. Comunicación multidireccional, caracterizada por la cordialidad y la calidez. Estilo de trabajo que promueve el trabajo en equipo y el reconocimiento. Calidad de servicio basada en la percepción del cliente externo e interno, buscando el equilibrio entre la orientación al cliente y la orientación al negocio. Banca relacional y personalizada, basada en la claridad, transparencia y simplicidad en precios y servicios. 17. PERSONAL En el BCP contamos con más de 8,000 colaboradores en las más de 200 oficinas que poseemos a nivel nacional. Si bien tenemos más de 116 años de existencia, somos un banco conformado en su mayoría por jóvenes, con una edad promedio menor a los 30 años, y donde el 52% de nuestros colaboradores son mujeres. Mejora del desempeño El Sistema de Mejora del Desempeño ha sido diseñado con la finalidad de generar una orientación hacia los resultados de todo el personal. Está constituido por tres dimensiones: Corporativa, Equipo e Individual. Anualmente, se inicia el proceso con la fijación de las Metas Corporativas del Banco por parte de la Gerencia General. Estas metas son compartidas por todos los integrantes de la organización. Luego se definen, para cada una de las unidades funcionales del BCP, las respectivas Metas de Equipo, las que están alineadas con la Metas Corporativas. Finalmente, cada colaborador cuenta con una Planilla de desempeño individual conformada por una parte cualitativa (Competencias organizacionales– Liderazgo) y una cuantitativa (Indicadores de gestión). En esta se asignan las metas a su cargo (puesto de trabajo), las cuales contribuirán de manera significativa al logro de los objetivos de sus respectivos equipos. La retroalimentación a los colaboradores se inicia con las reuniones trimestrales de Desempeño Corporativo, las que parten del Comité de Gestión y bajan en cascada a los niveles organizacionales. Estas reuniones permiten que todos los colaboradores del BCP tengan información relevante sobre la marcha de los Indicadores Corporativos a través del Boletín Desempeño Corporativo. También se cuenta con un Boletín mensual en la intranet. Cada uno de los equipos establecidos en el Banco se reúne de manera periódica (mensual, semanal y/o diaria de acuerdo a funciones), a efectos de revisar la evolución de sus indicadores y diseñar sus planes de acción. Capacitación y desarrollo Cumpliendo con la visión de contar con personal altamente calificado y motivado, y acorde con la Cultura, el BCP busca centrarse en el desarrollo de sus colaboradores. Para ello, es política fomentar la capacitación profesional de sus empleados, otorgándoles prioridad en la selección interna de puestos profesionales, jefaturales y de gerencia. Los puestos de menor responsabilidad son cubiertos por selección externa. Cabe resaltar que las personas correspondientes a la selección externa deben incorporarse a los programas formativos para ejercer sus funciones. El BCP considera como uno de sus desafíos estratégicos el contratar, retener y desarrollar a personal altamente calificado; para ello ha desarrollado el Programa Recursos Ejecutivos, el cual se inicia con las propuestas de candidatos por parte de las jefaturas al Comité de Gestión, liderado por el Gerente General. Aquí se elige a los beneficiarios y se elaboran planes de desarrollo. ESTA PARTE NOSE COMO PONERLA PODRIA IR EN ENEXOS PORQUE CREO QUE SON ARTICULOS XD Conozca los planes del Banco de Crédito del Perú para consolidar sus operaciones Perú Para el siguiente quinquenio, el BCP planea consolidar su operación a través de la banca electrónica y ubicando al cliente en el centro de todas sus decisiones. Según Walter Bayly, gerente general del BCP, 2014 será un año más positivo. En abril el banco cumple 125 años de existencia, lo que ha implicado que efectúe un relanzamiento de su imagen. Lun, 05/19/2014 - 19:36 Cuando una persona recorre los enormes pasillos del Banco de Crédito del Perú (BCP) puede apreciar mucha tranquilidad. Sin embargo, el año que pasó fue relativamente intranquilo para el banco más grande del Perú. “Hubo dos grandes acontecimientos macroeconómicos durante el primer trimestre que no supimos prever de manera adecuada. El primero fue la devaluación del sol frente al dólar y el segundo fue el incremento de las tasas de interés en dólares”, reconoce Walter Bayly, gerente general del BCP. El ejecutivo señala que la morosidad del mundo pyme también los afectó. Si bien sus utilidades se situaron en 1.647,42 millones de soles (US$579 millones, 10% más que en 2012), su ROE se redujo en 21% a 20,1% en 2013 frente al año anterior. Aunque aún mantiene su liderazgo, su participación en el sistema a través de depósitos totales y créditos directos en el rubro también se redujo levemente (en depósitos la participación bajó de 37,7% a 34,1%, mientras que en créditos pasó de 34,1% a 33,3%.). Según la agencia calificadora de riesgo Equilibrium, este cambio responde a la agresiva competencia que existe en el mercado. Navegador Semántico El banco también registró pérdidas en la valorización de inversiones y productos financieros derivados. “Este resultado responde a la posición del banco en instrumentos de la región, que se vieron deteriorados producto de la coyuntura internacional que afectó el riesgo de los países emergentes ante los signos de recuperación de los Estados Unidos, aunado al cambio en la política de estímulos monetarios por parte de la Reserva Federal de Estados Unidos (FED)”, explica Equilibrium. El año pasado fue complicado, en general, para todo el rubro bancario peruano. “2013 fue un año difícil para la banca. Según los datos de la SBS, la rentabilidad sobre el patrimonio del sistema bajó. Así, para la banca múltiple en 2013 esta rentabilidad fue de 21,23% en comparación con el 22,40% en 2012”, dice Juan Paredes, socio de EY. De acuerdo con Javier Ibáñez, catedrático de ESAN, incluso algunas empresas del rubro tuvieron que asumir más gastos operativos por la apertura de oficinas y la contratación de nuevo personal. Pero no es la primera vez que Walter Bayly debe afrontar un momento complicado para el negocio. Bayly asumió el cargo de gerente general del BCP en abril de 2008, el mismo año en que estalló la crisis financiera internacional. “Unos seis meses después de asumir el cargo, decidí tomar unas breves vacaciones en Europa. Y durante estas me enteré por los periódicos que Lehman Brothers había quebrado. Estuve conectado con el teléfono todo el tiempo. La verdad es que mis vacaciones no fueron muy relajantes”, recuerda Bayly. Ese año fue complicado, ya que –añade el ejecutivo– no se conocía la magnitud ni los alcances de la crisis. “Nos habíamos llenado de liquidez, justamente para prevenir una situación de este tipo, pero realmente no sabíamos dónde poner nuestra liquidez. Y terminamos llevando la mayoría de esta en otros bancos latinoamericanos que se veían sólidos. Lo curioso es que nosotros también recibimos dinero de bancos de la región”, dice Bayly. Casi seis años después de ese contexto, el BCP continúa liderando el mercado peruano. “Pese a lo sucedido en 2013, nuestros fundamentos se mantienen”, afirma. El año pasado, el banco –explica Bayly– logró dos grandes objetivos: ser el líder en crédito de consumo –tarjetas de crédito y créditos para personas– y en microfinanzas (de la mano de Edyficar, la microfinanciera del holding Credicorp). En el primero de los casos – dice el ejecutivo–, la firma tiene una participación de mercado de 22% (hace cinco años esta era de 14%). En el caso de las microfinanzas, las operaciones combinadas del BCP y Edyficar le dan una participación de mercado de 23%, sostiene Bayly. Aunque evita hacer una proyección sobre sus resultados en 2014, el gerente general del BCP afirma que este año obtendrán utilidades récords. Vuelta a la página Según Walter Bayly, 2014 será un año más positivo. En abril el banco cumple 125 años de existencia, lo que ha implicado que efectúe un relanzamiento de su imagen. “Es un banco que ha resistido las buenas y las malas épocas. En los últimos veinte años su mérito ha sido saber competir con firmas extranjeras. El banco, a diferencia de varios de sus competidores foráneos, ha tomado en cuenta el largo plazo, y no solo los resultados del corto plazo”, comenta Enrique Castellanos, vicedecano de Finanzas de la Universidad del Pacífico. El BCP ha competido en el mercado local con otras entidades financieras de peso internacional que operaron por un breve tiempo en el Perú, como es el caso del HSBC (Reino Unido) y el Banco Santander (España). Este año el banco busca bajar las revoluciones de la expansión y consolidar su operación. “Planeamos mantener nuestra participación en el crédito de consumo para los siguientes años”, adelanta Bayly. Para el ejecutivo, este mismo comportamiento se registrará en los depósitos, donde tiene una participación de mercado de 31,6%. El gerente general del BCP destaca que uno de los principales focos de su estrategia para este año son los clientes. “Pondremos en marcha una estrategia interna denominada ‘foco en cliente’, la cual buscará colocar al cliente en el centro de todas nuestras decisiones, no solo en la atención a través de nuestra red comercial, sino también en la optimización de nuestros procesos”, dice. Es más, desde el año pasado, el banco ejecuta el proyecto llamado Hablemos Claro, el cual consiste en hacer una profunda revisión de todas las comunicaciones de cara al cliente, como cartas, folletería, manuales de uso, encartes, entre otros, que apuntan a usar un lenguaje menos bancario, mucho más familiar y cercano. “Adicionalmente estaremos relanzando la web del ABC de la Banca, programa que brinda consejos sobre cómo administrar nuestras finanzas personales y desarrollar hábitos de gastos responsables”, añade. A hacer clic El BCP también planea una importante expansión de sus canales de servicio a nivel nacional. Solo en 2014, el banco tiene planeado abrir entre 35 y 40 agencias a nivel nacional (al cierre del primer trimestre del año tenían 401 oficinas de este tipo). Sin embargo, la estrategia del banco para este y los siguientes años será fomentar la banca electrónica. Bayly adelanta que para el siguiente quinquenio el banco abrirá unos 500 agentes BCP al año. “Cada día más personas usan la banca electrónica para hacer transacciones. La razón de ser de la agencia está cambiando, ya que se está convirtiendo en un punto de venta de productos y servicios”, explica el ejecutivo. Javier Ibáñez recuerda que hace diez años se proyectaba que las agencias iban a desaparecer. Sin embargo, eso aún no ha ocurrido. “En el mediano plazo se utilizará este tipo de canales, ya que aún gozan de mucha confianza entre los clientes”, dice el catedrático. No obstante, Bayly sostiene que las plataformas de banca electrónica sufrirán una expansión más acelerada en los siguientes cinco años. “Queremos hacer que la gente abandone el efectivo”, destaca Bayly. Esta estrategia también implica impulsar el uso de la banca móvil, la página web del banco y el uso de cajeros automáticos para hacer las operaciones. “En el Perú hay un gran potencial”, dice Juan Paredes. El BCP ya ha cosechado parte del fruto de impulsar este tipo de banca: solo 8,8% de sus transacciones se realiza en la ventanilla de una agencia, mientras que el resto se efectúa a través de canales electrónicos.“Las personas se están derivando a canales más sencillos y baratos para nosotros”, dice Bayly. La banca electrónica tiene otro gran efecto sobre el país: ayuda a la inclusión financiera. “Hay zonas rurales que no están siendo atendidas, y esto representa una gran oportunidad para la banca móvil o los agentes. Sin embargo es necesario que se dé seguridad para que las personas puedan efectuar sus operaciones a través de medios electrónicos sin temor”, dice el catedrático. Internet, en este sentido, configura una gran oportunidad para llegar a nuevos usuarios. En este sentido, “hay cada vez más personas que hacen transacciones a través de sus teléfonos inteligentes”, añade Bayly. Justamente, en febrero último, el banco lanzó su aplicación (app) de banca móvil, la cual ya superó las 100.000 descargas. “Se estima que en los próximos años vamos a ver un crecimiento y sofisticación en el campo digital. Se va a incrementar el acceso a todo tipo de transacciones bancarias por parte del usuario final a través de smartphones y tablets”, proyecta Milton Catacolli, socio de Deloitte Perú. En esta línea, Bayly ve también un gran potencial para colocar tarjetas de débito. “El uso de tarjetas de débito en el país es muy bajo. Espero que se duplique en cinco años”, dice Bayly. Muchos bancos están creciendo de la mano de operadores de retail (Plaza Vea con Interbank y Banco Falabella con el Grupo Falabella). ¿Planea el banco hacer algo similar? “Es un tema que hemos estudiado de manera estratégica. Los principales retailers tienen sus propios bancos. No hay con quien podamos hacer alianzas”, dice Bayly. Sin embargo, el ejecutivo considera que, pese a no contar con un gran retailer, el banco ha obtenido buenos resultados. “Son dos modelos que coexisten. No hemos perdido participación de mercado. Nuestra estrategia es derivar a los clientes a canales más eficientes”, dice el ejecutivo. El BCP no se quedaría atrás. Bayly muestra interés en potenciar en los siguientes años las sinergias entre las empresas que integran el holding Credicorp y el banco. Para Enrique Castellanos, esto implicaría, por ejemplo, utilizar los canales del BCP para poder colocar seguros –proporcionados por Pacífico– cada vez más sofisticados. Revisar: http://www.equilibrium.com.pe/Bcp.pdf REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS https://ww3.viabcp.com/connect/Nuestrobanco/pdf2006/memoria/estrate gia_corporativa%20.pdf http://americaeconomia.com/negocios-industrias/conozca-los-planes-delbanco-de-credito-del-peru-para-consolidar-sus-operaciones http://www.peru2021.org/repositorioaps/0/0/par/ximenapalma/ximena%2 0palma.pdf http://gestion.pe/tendencias/bcp-lovemark-otro-tipo-agencia-que-planea2111211 http://gestion.pe/empresas/100-empresas-mejor-reputacion-corporativaperu-2110177 http://gestion.pe/multimedia/imagen/2110177/64896 http://gestion.pe/empresas/historia-bcp-contada-walter-bayly-2094057 http://marketingestrategico.pe/caso-banca-celular-bcp/ http://marketingestrategico.pe/caso-banca-celularbcp/#sthash.WbUJTuWo.dpuf https://ww3.viabcp.com/connect/memoria%202013/Memoria%20BCP%2 02013.pdf https://ww3.viabcp.com/connect/memoria%202013/Memoria%20BCP%2 02013.pdf https://ww3.viabcp.com/connect/memoria%202013/Memoria%20BCP%2 02013.pdf http://es.scribd.com/doc/155047253/Bsc-Bcp-Final http://128.121.179.224/inst_financieras/index.htm – riesgo http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/g allery/methodology/learn/reports/Premio2006-BCP.pdf
