Six Sigma en Clínica Dental: Mejora Continua y Calidad

APLICACIÓN DE SEIS SIGMA PARA UNA CLINICA
DENTAL
Jonathan López Mattos1
[email protected]
Resumen: La mejora continua es una metodología fundamental en las empresas, tanto de servicios
como manufactura, en este trabajo se propone un acercamiento a la metodología Six Sigma, para la
optimización del servicio de una clínica odontológica, debido a que la cantidad de pacientes de tipo
particular que vuelven a la utilizar los servicios , ha disminuyendo con el tiempo, a través de una
análisis de los procesos, se pudo observar un punto critico que diera origen al problema mencionado.
Se aplica los pasos propuestos en la metodología, apoyados en herramientas como QFD y Amef
Palabras claves: Mejora continua, Six Sigma, QFD, Procesos, Calidad
Abstract: Continuous improvement is a fundamental methodology in companies, both in services
and manufacturing, in this work we propose an approach to the Six Sigma methodology, for the
optimization of the service of a dental clinic, because the number of patients of a particular type that
return to the use of services, has decreased over time, through an analysis of the processes, we could
observe a critical point that would give rise to the problem mentioned. The steps proposed in the
methodology are applied, supported by tools such as QFD and Amef
Keywords: Continuous improvement, Six Sigma, QFD, Processes, Quality
INTRODUCCIÓN
El objetivo de los procesos en las organizaciones debe ser siempre brindar calidad y añadir
valor a los clientes, sean estos internos o externos. Sin embargo, eso no debe quedar solo en
ese punto, cuando se trata el tema de calidad se trata a su vez del proceso de mejora continua.
La mejora continua es la búsqueda constante de la excelencia en los procesos, con el fin
principal de mejorar la eficiencia de los procesos organizacionales. El pilar de la mejora
continua es el ciclo propuesto por Deming que parte de tener un plan de lo que se va a
optimizar, luego se pasa a la acción, luego se verifica lo que se ha realizado y posteriormente
se toman decisiones a través de indicadores, si se continúa o se realizan cambios a lo realizado.
1
Estudiante de III semestre de Maestría en Gestión de Organizaciones de la Universidad de Cartagena
1
Existen varias metodologías, que tratan el tema de la mejora continua, entre estas, resalta el
Six Sigma, una metodología relativamente nueva para la mejora de procesos, y es la que da
origen a este artículo. El principal objetivo de este es aproximarse un poco a la puesta en
marcha de una metodología de Six sigma en una organización de servicios odontológicos, y
como a través de esta metodología se pueden mejorar los procesos de esta.
MARCO TEORICO
Seis sigma
La metodología seis sigma o Six Sigma, es utilizada como parte del sistema de calidad, pero
se debe tener claro que este no es un programa de calidad, (Pérez, 2010) ni una herramienta
de calidad, es una herramienta de gestión, una filosofía gerencial de la calidad (Vergel, 2015)
que busca la mejora continua, integrando el factor humano en los procesos tal como lo plantea
Antony J, Kumar, Cho (2007), Montgomery (2004) citados por (F. Hernández, Díaz, &
Villarreal, 2014).
Esta metodología básicamente lo que busca es la satisfacción de las necesidades de los clientes
a través de la optimización de la rentabilidad, la reducción de la variación de los defectos y
de los errores que afectan la calidad del producto, el servicio, el desempeño, la productividad
y los costos (F. Gómez, José, & Tejero, 2003). Es decir, mejorando la eficacia y la eficiencia
de los procesos, basándose en la participación de la gerencia, asignando metas alcanzables a
corto plazo enfocadas a objetivos a largo plazo (F. Gómez et al., 2003). por lo cual, sus
resultados no han sido igualados por otras iniciativas.
Six Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento; pone primero
al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones. Se enfoca a definir la
satisfacción del cliente, midiendo y usando los equipos para reducir de manera continua los
defectos por millón de oportunidades en cada medición hasta 3.4 Defectos Partes por millón y
puede percibirse como “la perfección virtual”.
El término original de Seis Sigma proviene del símbolo “σ” (“sigma”) que significa una
medida de la variabilidad de la calidad o desviación estándar, utilizada para indicar qué parte
de los datos presentados en el proceso productivo falla. Cuanto menor sea la desviación
estándar del proceso mayor será la calidad de los productos o servicios producidos. En
términos del modelo Seis Sigma entre más veces quepa la desviación estándar entre el límite
permitido superior y el límite permitido inferior de un proceso, mayor será la calidad del
proceso, debido a que los niveles de variabilidad del proceso están controlados y son muy
bajos (Jiménez, Saladén, Rojas, & Castillo, 2019).
Para identificar el nivel de Seis Sigma de una organización, se utiliza una medida de
desempeño denominada Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO), la cual puede ser
usada como referente de comparación de calidad y defectos de empresas de diferentes tamaños
y características.
2
Las empresas que implementan la filosofía seis sigma buscan que los procesos que se diseñen
o mejoren funcionen a un 99.99% de aceptación o a un nivel de 3.4 Defectos por Millón de
Oportunidades (DPMO), lo cual garantiza la satisfacción de las necesidades de los clientes y
la reducción de los costos de operación.
Tabla 1 Niveles Seis Sigma
Nivel Sigma
DPMO
6
3,4
5
233
4
620
3
66807
2
308537
1
690000
Fuente: (R. Gómez & Barrera, 2012)
Los esfuerzos Six Sigma se dirigen a tres áreas principales:
•
•
•
Mejorar la satisfacción del cliente
Reducir el tiempo de ciclo
Reducir los defectos.
Según Escalante (2004), la metodología del seis sigma es métrica porque mide el desempeño,
es una filosofía de mejoramiento continuo y tiene como meta no producir servicios o productos
defectuosos; ya que su objetivo es reducir los defectos hasta casi cero, Pande (2004) citado
por (Bianco Dugarte, Gareca Oblitas, Cabrera, Morales, & Arroyo Castillo, 2007).
Para que el éxito de la implementación de la metodología, pueda ser posible, hay que tener en
cuenta
a
los
factores
críticos
de
éxito
del
seis
sigma
según
Banuelas & Coronado (2002) citado por Romero, Noriega, Escobar, & Ávila, (2009) es
necesario la existencia de un iinvolucramiento gerencial, un cambio cultural real de la empresa,
una buena comunicación organizacional, la existencia de una buena infraestructura
organizacional, constante entrenamiento, además de ligar six sigma a la estrategia de negocio,
al cliente, al recurso humano, al trato con los proveedores, al igual que es importante entender
las herramientas y técnicas dentro de six sigma, habilidades de gestión y priorización y
selección del proyecto.
La metodología de Seis Sigma se puede aplicar en diferentes sectores pero ha sido
predominante su uso en los procesos de manufactura (Álvarez, 2015) aunque se han reportado
aplicaciones en diversas ramas de los servicios (Nelson, 2015) y dentro de estos con mayor
énfasis en la salud (Almorsy and Khalifa 2016) , el predominio de las aplicaciones de 6σ en
los procesos de manufactura respecto a los servicios obedece en lo fundamental a la naturaleza
física delos productos los que cuentan con mayor grado de tangibilidad y en consecuencia con
3
atributos físicos medibles que facilitan la medición y aplicación de 6σ. En el caso de los
servicios dado el predominio de los intangibles las aplicaciones se orientan a controlar los
insumos que se utilizan y a la mejora de la variable tiempo (Al-Aomar, Aljeneibi et al. 2016)
que adquiere una gran importancia en la evaluación de la calidad de los servicios.
Básicamente la utilización de la metodología del seis sigma, no es solo la implementación en
los procesos de producción o de servicios, sino ligarlo a cada uno de los procesos de la
organización desde la gerencia hasta las relaciones con los Stakeholders.
Pasos para la aplicación del seis sigma
El método SEIS SIGMA (ver figura 1), se basa en el ciclo de calidad PDCAo PHVA
(planificar, hacer, verificar, actuar), propuesto por Deming; tiene como objeto mejorar y
optimizar la organización, por medio de proyectos plausibles y medibles en el tiempo. La
propuesta de Seis Sigma consiste en cinco pasos (Herrera & Fontalvo, 2011) y cada uno de
ellos se define según (Arias, Portilla, & Castaño, 2008) de la siguiente manera:
1. Definir el proyecto o problema de calidad, tomando la información suficiente que permita
obtener las necesidades del cliente.
En esta fase, también llamada desarrollo de conceptos lo que se trata es de conocer cada
proceso, actividades, las personas que laboran en la misma, en fin, de tener certeza del proceso
a seguir. Los interrogantes planteados son: ¿Qué procesos existen en su área?, ¿De cuáles
actividades (procesos) es usted el responsable?, ¿Quién o quiénes son los dueños de estos
procesos?, ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?, ¿Tiene
actualmente información del proceso?, ¿Qué tipo de información tiene?, ¿Qué procesos tienen
mayor prioridad de mejorarse?, ¿Cómo lo definió o llegó a esa conclusión?
En esta etapa lo importante es conocer a cabalidad el proceso en si el cual se esta generando
el problema, en que etapa lo esta haciendo y cual es su impacto en la organización.
2. Medir las condiciones del problema, evaluando la capacidad SPC, según la información
suministrada por el proceso. En esta fase, se seleccionan una o más características críticas,
analiza el proceso, toma las medidas necesarias, registra los resultados, evalúa los sistemas de
medición, y se estima la capacidad del proceso a corto plazo. Se sugiere los siguientes
interrogantes:
•
•
•
•
¿Conoce quiénes son sus clientes?
¿Sabe las necesidades de sus clientes?
¿Qué tipo de pasos compone el proceso y cómo se relacionan con las necesidades del
cliente?
¿Qué parámetros de medición utiliza?
• ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? En otras palabras, se debe llevar un
control estadístico de procesos con los siguientes pasos:
4
•
•
•
El diseño de tolerancia
Análisis del modo de fallas en el diseño y los efectos
Predicción de la confiabilidad
3. Analizar las causas del problema, aplicando técnicas estadísticas consistentes, tales como
el Diseño Experimental, Contraste de hipótesis, Modelos Lineales. En esta fase se hace un
análisis, para explorar y dar un diagnóstico del problema a partir de la información obtenida
en la fase de medición. En ella se identifica los factores que permiten lograr una mejora
sustancial y lograr un mejor desempeño del proceso. En algunos casos es necesario en
rediseñar el proceso o producto. Sugerimos estas preguntas:
•
•
•
•
•
•
¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?
¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso?
¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para
documentarlas?
¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
4. Mejorar las condiciones del proceso, identificando y cuantificando las variables críticas
del proceso. Implementando soluciones adecuadas a cada una de las causas encontradas y
valorando los resultados, AMEF. En esta fase se desarrolla en la práctica todas las estrategias
de mejora. Se definen que factores se van a controlar para medir el efecto sobre las
características críticas y se planifica la mejor forma de llevar a cabo la mejora, con el fin de
buscar el desempeño óptimo del proceso. Las preguntas para responder son:
•
•
•
•
•
•
¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?
¿Cuáles son?,
¿Quién es el proveedor y qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
¿Interactúan las variables críticas?
¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
5. Controlar las variables críticas del proceso, para que el problema de calidad no sea
recurrente.
En esta fase se documenta el resultado de la mejora, y se diseña herramientas para monitorizar
el proceso, una vez se haya validado que se han logrado los objetivos de mejora. Las siguientes
preguntas guías pueden ser de utilidad.
•
•
•
•
•
¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
¿Cómo monitorea los procesos?
¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
5
•
¿Cómo lo está documentando?
Figura 1 Ciclo del Seis Sigma
Controlar
Definir
Mejorar
Medir
Analizar
Fuente: (C. Hernández, 2014)
Herramientas Básicas para seis sigma
Son muchas las herramientas que se pueden utilizar para la aplicación de la metodología del
seis sigma; herramientas muy simples como la lluvia de ideas hasta el análisis estadístico de
los procesos (Lefcovich, 2015) citado por (Zuluaga, 2016).
Se pueden organizar estas herramientas partiendo de la acción más básica, que inicia con la
organización de la información, que da inicio al proceso de mejora continua, entre estas se
puede encontrar la tormenta de ideas, diagrama de afinidad, estructura en árbol, mapa de
proceso a primer nivel, diagrama de flujo de proceso y diagramas de causa-efecto (espina de
pez).
Ya en el paso de la obtención de los datos el muestreo estadístico, VDC (métodos para obtener
la voz del cliente), hojas y gráficos de control, análisis del sistema de medida son las
herramientas que se pueden utilizar. Para el análisis de procesos y datos se trata, las más
utilizadas son el análisis del flujo del proceso, análisis del valor añadido, diagrama y gráficos,
diagrama de Pareto, histogramas, gráfico de tendencias y diagrama de dispersión.
En lo concerniente al análisis estadístico y la implementación, diseño y gestión de los procesos
se utilizan herramientas como los Métodos de Gestión de Proyectos, el Análisis de Problemas
Potenciales, el Análisis del Modo de Fallo y sus Efectos (AMEF), el despliegue de la función
calidad (QFD), Análisis de los grupos afectados, Diagramas de Campo de Fuerzas,
Documentación del proceso, Cuadro de Mando Integral e indicadores de procesos.
6
METODOLOGÍA
Desarrollo de la metodología
Esta es una clínica dental, encargada de la atención y servicios de odontología general y
especializada, con servicio de urgencias las 24 horas del día, la clínica presta servicios de
odontología a pacientes particulares y pacientes de diferentes EPS.
En la clínica desde hace aproximadamente 1 año, se está presentando la situación que de los
pacientes particulares, que significan aproximadamente el 30% de los ingresos totales de la
empresa, de estos pacientes que llegan a la consulta por primera vez, donde se realiza la
valoración inicial de los mismos; solo el 25% de estos que consultan, regresan a realizarse
tratamientos, lo que ha generado una situación complicada en la empresa, disminuyendo los
ingresos y la liquidez de la empresa, ya que en el caso de los pacientes que son atendidos por
EPS, estos servicios son cancelados a 90 días.
Hace aproximadamente 6 meses se decidió consultar a los pacientes acerca de las quejas y
observaciones que tenían con respecto al procedimiento de atención donde las principales
quejas de estos era la demora en la atención, la asignación equivocada de las citas, la falta de
claridad de la información brindada, entre otras.
En esta etapa lo primero que se realizó fue un detallado del procedimiento realizado por la
clínica para el manejo de los pacientes de tipo particular que llegan por primera vez a la clínica
tal cual se ve en el Anexo A. El proceso de la atención de pacientes en este caso, paso por la
atención de diversos actores en las cuales se encuentran dos personas encargadas de la atención
en la recepción, un odontólogo, una persona en la Caja,
Se elaboró una evaluación del proceso en general utilizando la herramienta despliegue de la
función calidad (QFD) la cual utiliza una serie de matrices para vincular y relacionar las
entradas (los Qué, los requerimientos de los clientes) con las salidas (Cómo, requisitos
técnicos) de las diferentes etapas de desarrollo (Gutiérrez Pulido, Gutiérrez González, Garibay
López, & Díaz Caldera, 2014) ver Anexo B
En la matriz se identificaron los requerimientos de los clientes y los requerimientos técnicos
necesarios para el cumplimiento de los requerimientos de los clientes.
En los resultados obtenidos a través de las opiniones de los clientes, el principal requerimiento
de estos era que los periodos de espera en la sala fueran más cortos. Al analizar los resultados
se observó que la principal queja de los pacientes era en el área de recepción
Teniendo en cuenta los datos obtenidos a través de las encuestas realizadas a los clientes, se
elaboró un diagrama de Pareto que permita observar cual es la no conformidad recurrente en
el área de la recepción y que puede estar incidiendo en el no regreso de los pacientes a
realizarse los tratamientos.
7
250
100%
88%
200
100%
80%
71%
150
60%
54%
100
40%
35%
50
20%
0
0%
Tiempos de
espera muy
largos
Errores en
Mala atención Falta de claridad Asignación
codigos de
en la
equivocada de
procedimiento
información
citas
Una vez establecido el proceso a intervenir, se identificaron las principales causas por la cual
puede incurrir la no conformidad de los pacientes y no regresar a la clínica lo que traduce en
una perdida de liquidez en la clínica, se definen las métricas correspondientes a la metodología
seis sigma.
Variables
U: Unidades de entrada: Pacientes que consultan por primera vez
O: Oportunidad de fallas en el proceso: en este caso las fallas pueden originarse por errores
humanos o por errores del sistema
N: Número de pacientes que no regresan
𝐷𝑃𝑀𝑂 = [𝑛⁄(𝑈 ∗ 𝑂)] ∗ 1000000
2
Z= 0,846 + √29,3 − (2,221 ∗ ln 𝐷𝑃𝑀𝑂) =
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜: 𝑌 = 1 −
Unidades revisadas
Numero de no
conformidades
Oportunidad de Error
DPMO
Nivel Sigma
𝑛
𝑈
Enero
200
36
Febrero
210
40
Marzo
215
25
2
90000
2,83
2
95238
2,8
2
58140
3,06
8
Rendimiento
82%
81%
88%
Observando los resultados es notable, que el rendimiento del proceso es bastante bajo para
considerarse un proceso de calidad, por lo que es claro, que se necesita intervenir, para lograr
la mejora de este.
Al analizar el resultado de las fallas y el origen de estos, en el proceso de la atención de los
pacientes por parte del área de recepción, se utiliza como herramienta el modelo de análisis
del modo y efecto de fallas (AMEF) que permitió identificar las fallas posibles de los
subprocesos, permitiendo evaluar sus efectos para evitar su posterior ocurrencia.
Tabla 2 Amef de servicio
Proceso
Modo de falla
Efecto de
Falla
S
Causa(s)
potencial
(es) de falla
P
Control
D
IR
Acciones
Recepción de
los Clientes
No se atiende
al cliente al
momento de
llegar
Molestia en la
persona, mala
disposición
3
3
Buzón de
quejas y
sugerencias
2
18
Capacitación
al personal,
mejoras en
sistema de
control
Entrega de
Presupuesto
Demoras en la
atención, no se
le explica
valores
contenidos.
Información
confusa
Demoras en la
atención, Citas
mal
programadas,
datos erróneos
Facturación
errónea
Mala
disposición en
el paciente,
Perdida del
cliente
3
Falta de
capacitación
del personal,
Poca destreza
de personal
auxiliar
Falta de
capacitación
3
Buzón de
quejas y
sugerencias
2
18
Capacitación
al personal,
mejoras en
sistema de
control
Molestias en el
paciente,
perdida de
interés en
tratamientos
Quejas y
reclamaciones
3
Sobrecargo
de funciones,
falta de
capacitación
2
Buzón de
quejas y
sugerencias
3
18
2
Colocación
de códigos
equivocados
1
Queja
personal
1
2
Capacitación
al personal,
mejoras en
sistema de
control
Capacitación
en manejo de
códigos de
facturación
Programación
de citas
Facturación
Fuente: Elaboración propia
Con base en los resultados mostrados se propone un plan de mejora para el proceso de
recepción de los pacientes, asignación de citas, programación de citas, que inicia con la
capacitación de los colaboradores que participan en el proceso, así como el seguimiento
constante del numero de quejas y los resultados de la implementación de las mejoras.
9
CONCLUSIÓN
El modelo Seis Sigma más de una simple herramienta para la calidad, es una metodología de
gestión en las organizaciones, para llevarla a cabo se necesita un real compromiso de toda la
empresa para lograr resultados de excelencia, requiriendo un cambio en la mentalidad de todo
el personal desde la gerencia hasta el personal operativo.
Los procesos de la empresa son su columna vertebral y unos procesos bien estructurados y
confiables le generan a la empresa mejoras en los costos, confianza en sus clientes y en sus
grupos de interés, es por eso por lo que a través de seis sigma se puede disminuir la variabilidad
de los resultados de un proceso, buscando la mejora continua del mismo y brindando calidad
en sus productos y servicios.
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11
Anexo A Procedimiento de atención primera vez para pacientes particulares
PROCEDIMIENTO DE ATENCION DE PACIENTES PARTICULARES PRIMERA VEZ
SERVICIO DE ODONTOLOGIA GENERAL
USUARIO
RECEPCIÓN
ODONTOLOGO
Asigna cita
con
profesional
Solicita el
servicio
Atiende al
paciente y
determina
Presupuesto
Explica
Presupuesto
paciente
Tratamiento
NO
FIN
CAJA
Factura
servicio
SI
Programa
atención
12
Date:
Correlations
Positive
Negative
+
−
Anexo B QFD
No Correlation
Relationships
+
+
+
○
▽
▽
▽
▽
●
▽
●
▽
○
●
▽
▽
○
●
●
○
●
○
●
○
▽
▽
●
●
●
●
○
●
●
○
●
○
○
●
●
●
●
●
●
●
○
▽
●
●
●
●
●
●
●
○
▽
●
●
●
●
●
●
▽
○
▽
●
●
●
○
●
○
○
▽
○
●
○
●
▽
●
●
●
○
▽
○
○
PROCESOS CLAROS
4
||||||
13%
6
9
Idoneidad del profesional
5
|||
7%
3
9
Información clara
6
||
4%
2
9
Higiene en el sitio
7
|||||
11%
5
9
Materiales de calidad
8
||||
9%
4
9
Atención oportuna
9
|
2%
1
9
Cumplimiento de los planes de tto
OBJETIVOS DE DISEÑO
Max Relationship
Technical Importance Rating
Relative Weight
10
11
12
13
14
15
16
Manuales de procesos y procedimientos
Equipos en buen estado
Periodos de espera cortos
9
CALIDAD DE LOS
EQUIPOS
9
8
Disponibilidad de auxiliares
9
7
PERSONAL SUFICIENTE
20%
6
9
9
9
9
9
9
9
9
9
Profesionales destacados
||||||||||
5
+
PROFESIONALES
DESTACADOD
3
4
+
PERSONAL ALTAMENTE
CAPACITADO
||||||||
Precios Justos
Instrumentos adecuados
Buena Atención
9
3
+
EQUPOS DE ULTIMA
TECNOLOGIA
Maximum Relationship
9
8
Materiales de calidad
Customer Importance
7
18%
REQUERIMIENTO
S DEL CLIENTE
2
+
+
+
▲ ▲ ◇ ◇ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
Buena Infraestructura
REQUERIMIENT
OS TECNICOS
Relative Weight
16%
8%
10%
12%
15%
15%
14%
11%
4
4
3
1
2
4
2
4
2
2
3
4
3
3
4
5
3
5
4
4
3
4
4
5
4
5
3
3
6
3
4
4
4
7
2
4
2
3
8
5
2
4
4
9
0
1
2
3
4
5
Our Product
Competitor #1
237,78 446,67 526,67 633,33 784,44 784,44 731,11 557,78 575,56
5%
4
Customer Competitive Assesment
Competitor #2
11%
Competitor #3
||
||||
||||
|||||
|||||||
|||||||
||||||
|||||
|||||
Weight Chart
3
3
4
3
3
4
3
3
2
CLINICA 1
4
3
4
3
4
4
4
5
5
CLINICA 2
3
3
3
4
4
4
4
4
3
CLINICA 3
4
3
5
4
4
4
3
4
3
4
Our Product
3
5
Our Product
Competitor #1
2
Competitor #2
1
Competitor #3
0
Technical Competitive Assesment
Weight Chart
|||||||
2
Row #
1
+
+
INSTRUMENTAL
COMPLETO
Column #
+
+
Template Revision: 0.9
Column #
1
2
3
4
5
6
7
8
9
13
10
11
12
13
14
15
16
Christopher Battles
Date: 4/23/2010
Row #
+
+
+
+
CLNICA 3
+
Direction of Improvement
1
+
CLINICA 2
+
CLINICA 1
▲
◇
▼
MATERIALES DE
CALIDAD
Target
Minimize
+
BUENA
INFRAESTRUCTURA
Maximize
+
ATENCION DE PACIENTES PRIMERA VEZ
+
Direction of Improvement
Personal capacitado
Weak
●
○
▽
Tecnologia
Strong
Moderate