BOOK SUMMARY Nº 11 2008 7 The Black Swan The Impact of the Highly Improbable Hace 400 años Francis Bacon advertía: “Cuidado con las falacias en las que suelen caer fácilmente los pensadores indisciplinados, son los verdaderos prismas que distorsionan la naturaleza humana”. Algunas de ellas surgen de explicar fenómenos complejos a través de historias simples que establecen relaciones causales. Fenómenos complejos que, en realidad, escapan a nuestro entendimiento y, en muchos casos, son imposibles de comprender, como señala Nassim Taleb, autor de The Black Swan. No tenemos idea de las razones que impulsan a los mercados a subir o bajar cada día; cualquier explicación al respecto será, seguramente, una simplificación, parcial o totalmente equivocada. Menos aún conocemos el comportamiento futuro de la Bolsa. Sin embargo, la anticipación está en el corazón de los mercados financieros, y en los escritorios de los analistas y estrategas que planifican para el largo plazo. ¿Podemos conocer el futuro a partir de nuestro conocimiento del pasado? ¿Cómo descubrir las propiedades de lo desconocido, basándonos en lo conocido? El problema, según Taleb, es que confiamos en que los sucesos del pasado se repetirán cuando, en realidad, los hechos importantes son raros e impredecibles. En su terminología, son “cisnes negros”. Un pequeño número de acontecimientos inesperados e impredecibles explicaría casi todo en nuestro mundo, desde el triunfo de ciertas ideas y religiones, hasta la dinámica de los hechos históricos, los eventos significativos de nuestra existencia y la mayoría de los descubrimientos y tecnologías relevantes. Sin embargo, muchos expertos en finanzas y economía trabajan bajo la falsa creencia de que sus herramientas pueden medir la incertidumbre. En vez de concentrarse en lo conocido o esperable, Nassim Taleb pone el foco en lo desconocido, lo poco probable y lo extremo. Tal vez porque él mismo es una rara avis: trader (operador bursátil), escritor y docente universitario. De familia griega ortodoxa, Taleb nació en el Líbano, cursó un MBA en la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pennsylvania, y se doctoró en la Universidad de París. Trabajó como trader de varias firmas (Unión de Bancos Suizos y CS-First Boston, entre otras) en Wall Street y como trader independiente en la Bolsa de Chicago, y fundó Empirica Capital, una empresa que emplea técnicas de alto riesgo. Además de The Black Swan, es autor del best-seller Fooled by Randomness (publicado en 20 idiomas). Dicta clases en la Escuela de Negocios de Londres, en la Universidad de Nueva York y en el Financial Institutions Center, de Wharton. MANAGEMENT/TOMA DE DECISIONES POR NASSIM NICHOLAS TALEB Editorial: Random House, 2007 8 BOOK SUMMARY Nº 11 2008 “Antes del descubrimiento de Australia, los habitantes del Viejo Mundo estaban convencidos de que todos los cisnes eran blancos, una creencia incuestionable, aparentemente ratificada por la evidencia empírica. La observación del primer cisne negro debe de haber sorprendido a unos cuantos ornitólogos, pero no es allí donde radica la importancia de esta historia. Ilustra la gran limitación de nuestro aprendizaje, basado en observaciones y en la experiencia, y la fragilidad de nuestro conocimiento. Un solo vistazo puede invalidar una conclusión general, derivada de miles de años de instancias confirmatorias de millones de cisnes blancos.” Con esta reflexión, Nassim Taleb abre el prólogo de su libro The Black Swan. A continuación explica que llama “cisnes negros” a los acontecimientos que cumplen con las siguientes tres condiciones: 1. Están fuera del ámbito de las expectativas normales, porque nada en el pasado apunta convincentemente a esa posibilidad. 2. Producen un fuerte impacto. 3. A pesar de ser imprevisibles e inesperables, la naturaleza humana teje, a posteriori, explicaciones acerca de su ocurrencia, haciéndolos explicables y predecibles en retrospectiva. Según el autor, un pequeño número de cisnes negros explicaría casi todo en el mundo, desde el triunfo de algunas ideas y religiones, hasta la dinámica de los hechos históricos (como el ascenso de Hitler, el quiebre de la Unión Soviética, el crecimiento del fundamentalismo islámico, la difusión de Internet, el derrumbe de las Bolsas en 1987) y los eventos significativos de nuestra existencia. Más aún, Taleb señala que la mayoría de los descubrimientos y tecnologías relevantes son fruto de acontecimientos azarosos e impredecibles, no surgen del diseño y la planificación. Desde tiempos inmemoriales, el efecto de los cisnes negros ha ido en franco crecimiento y su aceleraTaleb sostiene ción aumentó a partir de la revolución industrial. No obstante, pocos le prestan atención. “Durante más que durante más de un siglo, casi todos los estudiosos de las ciencias sociales operaron bajo la falsa creencia de que sus de un siglo, casi herramientas podían medir la incertidumbre”, sostiene el autor. “Lo he visto en el campo de las finanzas todos los y de la economía. Pregúntele a quien maneja su cartera de inversiones cuál es su definición de riesgo, y estudiosos lo más probable es que le responda con un indicador que excluye la posibilidad del cisne negro y que, de las ciencias por ende, para estimar los riesgos totales no tiene más valor predictivo que la astrología.” sociales operaron bajo Taleb se pregunta por qué ponemos el foco en minucias, en vez de hacerlo en los grandes eventos posi- la falsa bles y significativos, a pesar de la gran evidencia que existe sobre su enorme influencia. La respuesta creencia ocupa las 300 páginas siguientes. de que sus herramientas El mundo en dos provincias podían medir la “Este es un libro sobre la incertidumbre”, define Taleb, quien considera que hablar de acontecimientos incertidumbre. raros o extremos equivale a hablar de incertidumbre. “Hay dos maneras de abordar lo extremo —expli- BOOK SUMMARY Nº 11 2008 9 ca—. Una es descartarlo y enfocarse en lo ‘normal’. La segunda es considerar que, para entender cualquier fenómeno, es necesario, antes que nada, considerar los extremos, en especial cuando, como cisnes negros, tienen un efecto acumulativo extraordinario. Casi todo en la vida social es producido por saltos y rupturas de grandes consecuencias. Sin embargo, casi todo lo que estudiamos sobre la vida social se enfoca en lo ‘normal’, con métodos de inferencia basados en la campana de Gauss que nos dicen casi nada. ¿Por qué? Porque la campana de Gauss ignora las grandes desviaciones, no puede manejarlas y, sin embargo, nos hace sentir seguros de que hemos domado la incertidumbre.” Para orientarse en el terreno de lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable, hay que entender las diferencias que existen entre “Extremistán” y “Mediocristán”, las dos provincias que componen el mapa que sirve de guía al autor. La principal de ellas es que en Extremistán predomina lo “escalable”, y en Mediocristán lo “no escalable”. Para explicar el significado de escalable, Taleb recurre a las profesiones. Aquellas en las que se puede atender a una cantidad limitada de pacientes o clientes en un determinado período, como la odontología o la consultoría, son no escalables. Quienes las ejercen, “dependen más de sus esfuerzos continuos que de la calidad de sus decisiones. Por otro lado, se trata de un tipo de trabajo muy predecible; tendrá variaciones, pero nunca al punto de hacer que el ingreso de un solo día sea más significativo que el del resto de la vida”, afirma. Las profesiones en las que no se cobra por hora son, en cambio, escalables. Por ejemplo, J.K. Rowling, autora de Harry Potter, no escribe un libro por lector; el esfuerzo es el mismo para uno que para millones. “Si tuviera que aconsejarle a alguien qué profesión seguir, le recomendaría que eligiera una no escalable —escribe Taleb—. Las escalables sólo resultan beneficiosas cuando uno tiene éxito; pero son más competitivas, aleatorias, producen desigualdades monstruosas, con grandes disparidades entre esfuerzos y recompensas: unos pocos se quedan con la porción más grande del pastel, en tanto que la mayoría debe contentarse con las migajas. Pero la gente no quiere ser dentista sino enriquecerse rápidamente.” Las profesiones no escalables pertenecen a Mediocristán; las escalables, a Extremistán. Taleb también usa el concepto de escalabilidad para distinguir entre dos tipos de incertidumbre o de aleatorie- Para orientarse dad: leve y extrema. “Imaginemos que reunimos 1.000 personas elegidas al azar —propone—, y que en el terreno a ese grupo se suma la persona más gorda que podamos concebir; supongamos que pesa tres veces de lo extremo, lo más que el peso promedio, alrededor de 200 kilos. Esa persona representará una pequeña fracción desconocido y lo del peso de las 1.000 personas (en este caso, menos del 0,5 por ciento). Si en vez de 1.000 perso- muy improbable, nas se hubieran reunido 10.000, y a ese grupo se sumara el individuo más gordo del planeta, su con- hay que entender tribución al peso total sería muy pequeña”, señala. La incertidumbre es leve porque, como en el caso las diferencias de la altura o el peso, sabemos que es imposible encontrar individuos de varios kilómetros de altura que existen entre o toneladas de peso. En la utópica provincia de Mediocristán, cuando la muestra es grande, ninguna “Extremistán” y instancia aislada cambia significativamente la suma o el total. La contribución individual de los even- “Mediocristán”, tos particulares es escasa. las dos provincias del mapa que La provincia de Extremistán, en cambio, se rige por una ley diferente. Taleb lo explica así: “Si en vez de sirve de guía tener en cuenta el peso se considera la riqueza de las 1.000 personas reunidas en el ejemplo anterior, y al autor. 10 BOOK SUMMARY Nº 11 2008 a ellas se suma el hombre más rico del planeta —Bill Gates, por ejemplo—, su incorporación cambia significativamente el resultado final. Mientras que el capital sumado de las 1.000 personas sería de unos pocos millones, la fortuna del dueño de Microsoft se puede estimar en unos US$ 80.000 millones, lo cual representa cerca del 99,9 por ciento del total”. En Extremistán las desigualdades son tan grandes, que una sola instancia puede modificar ampliamente la suma o el total. Extremistán es la provincia de los cisnes negros. Allí pueden ocurrir las variaciones más pronunciadas; por lo tanto, la incertidumbre es extrema. Además de la riqueza, son del ámbito de esta provincia los ingresos, las ventas de libros por autor, el reconocimiento como “celebrity”, el daño causado por terremotos, las muertes ocasionadas por guerras o incidentes terroristas, el tamaño de las compañías, los mercados financieros, los precios de los commodities y las tasas de inflación, entre muchas otras cosas. Otra manera de expresar las diferencias entre las dos provincias es la siguiente. En Mediocristán rige lo colectivo, la rutina, lo obvio, lo predecible; en Extremistán, lo singular, lo accidental, lo no visto, lo impredecible. “Aunque uno lo intente, nunca perderá mucho peso en un solo día; necesita el efecto conjunto de varios días, semanas, e incluso meses. Si es dentista, no logrará enriquecerse en un solo día. Si, en cambio, está sujeto a la especulación de Extremistán, podría ganar o perder su fortuna en un solo minuto.” De lo específico a lo general El autor señala que el problema del cisne negro, en su versión original, es conocido como “problema de inducción” o “problema del conocimiento inductivo” y puede ser formulado así: ¿cómo podemos ir, en forma lógica, de instancias específicas a conclusiones generales? ¿Cómo podemos conocer el futuro, dado el conocimiento del pasado? De manera más general, ¿cómo podemos descubrir las propiedades de lo desconocido (infinito), basados en lo conocido (finito)? Para explicar el problema de inducción, Taleb ofrece el siguiente ejemplo: imagine un pavo que es aliTomar una mentado a diario. Con cada comida, el pavo reafirma su creencia en la regla general de que recibirá ali- observación del mento, de la mano de amigables miembros de la raza humana, todos los días de su vida. Pero, la víspe- pasado como ra del Día de Acción de Gracias, algo inesperado le ocurre. “La experiencia del pavo tiene un valor nega- representativa tivo —sostiene Taleb—. Aprendió de la observación, y su confianza aumentó con cada comida. Se sintió del futuro es, cada vez más seguro, a pesar de que su fin se acercaba. Sus sentimientos de seguridad alcanzaron el según Taleb, máximo cuando el riesgo estaba en lo más alto. El problema es más general que esto, toca a la natura- la única causa leza del conocimiento empírico. Algo que funcionaba hasta ese momento, inesperadamente deja de de nuestra hacerlo, y lo que aprendimos del pasado se vuelve irrelevante o falso.” inhabilidad para entender el Tomar una observación del pasado como representativa del futuro es, según Taleb, la única causa de fenómeno del nuestra inhabilidad para entender el cisne negro. Para el pavo, lo ocurrido el día previo al de Acción cisne negro. de Gracias es un cisne negro. Pero no lo es para el carnicero, porque no se trata de un hecho ines- BOOK SUMMARY Nº 11 2008 11 Diferencias entre Mediocristán y Extremistán Mediocristán Extremistán ■ No escalable ■ Escalable ■ Aleatoriedad leve o tipo 1 ■ Aleatoriedad extrema o tipo 2 ■ El miembro más típico es mediocre ■ El más “típico” es gigante o enano; es decir, no hay miembros típicos ■ Los ganadores obtienen una pequeña porción del pastel ■ Los ganadores se quedan con casi todo ■ Ejemplo: el público de un cantante de ópera antes del ■ Ejemplo: la audiencia actual de un artista ■ Es más probable encontrarlo en nuestro ambiente gramófono ■ Es más común encontrarlo en nuestro ambiente ancestral moderno ■ Impermeable al cisne negro ■ Vulnerable al cisne negro ■ Sujeto a la gravedad ■ No hay restricciones físicas para que un número se dé ■ Corresponde (por lo general) a cantidades físicas, como ■ Corresponde a cifras, como, por ejemplo, la riqueza ■ Dominado por la inequidad extrema de que el ganador la altura ■ Tan cerca de la igualdad utópica como lo permita, en forma espontánea, la realidad ■ El total no está determinado por una instancia u se queda con todo ■ observación única ■ Cuando se observa durante cierto tiempo se puede El total estará determinado por un pequeño número de eventos extremos ■ Lleva un largo tiempo saber qué está sucediendo saber lo que está sucediendo ■ Tiranía de lo colectivo ■ Tiranía de lo accidental ■ Es fácil predecir a partir de lo que se ve y extenderlo a ■ Es difícil predecir a partir de la información pasada ■ La historia pega saltos lo que no se ve ■ La historia avanza gateando perado para él. En otras palabras: el cisne negro está vinculado con las expectativas. “Los cisnes negros pueden ser creados por la ciencia, cuando ésta infunde confianza en que ellos no pueden ocu- Algunos cisnes rrir”, afirma Taleb. negros resultan de la lenta Otra de sus reflexiones se refiere al tiempo. Algunos cisnes negros resultan de la lenta acumulación acumulación de cambios incrementales, como los libros que venden grandes cantidades durante varios años con- de cambios secutivos sin llegar a ocupar un lugar en las listas de best-sellers, o las tecnologías que lentamente incrementales, van ganando un espacio en nuestras vidas, como la computadora, que tardó algunas décadas en o de las modificar los hábitos personales y los ámbitos laborales, y cuya influencia no fue rápidamente adver- tecnologías tida. Por lo general, los cambios históricos y las implementaciones tecnológicas son cisnes negros que lentamente que tardan décadas en manifestar sus efectos, mientras que los cisnes negros con consecuencias van ganando desastrosas, como un terremoto, el desplome de las acciones, o los atentados del 11 de septiembre, un espacio en ocurren muy rápido. nuestras vidas. 12 BOOK SUMMARY Nº 11 2008 Cinco dificultades Tras plantear el problema de inducción, Taleb dedica los siguientes capítulos a analizar cinco temas relacionados con nuestra incapacidad para percibir los cisnes negros: 1. El error de confirmación El autor sostiene que tenemos una tendencia natural a buscar instancias que confirmen nuestras historias y nuestra visión del mundo, y que tales instancias corroborativas son muy fáciles de encontrar. “Un diplomático le hablará de sus ‘logros’, no de sus intentos fallidos —señala—. Los matemáticos lo tratarán de convencer de que su ciencia es útil a la sociedad, exponiendo casos en los cuales resultó útil, y no aquellos en los que resultó una pérdida de tiempo. Incluso cuando probamos una hipótesis, tendemos a buscar instancias en las cuales la hipótesis fue verdadera.” Sin embargo, una serie de eventos corroborativos no constituye, necesariamente, una evidencia. Ver cisnes blancos, por ejemplo, no confirma la no existencia de los cisnes negros, pero la observación de un cisne negro nos permite deducir que no todos son blancos. Por eso, Taleb afirma que nos acercamos más a la verdad a través de las instancias negativas que a través de la verificación. Dicho de otro modo, nuestro cuerpo de conocimiento no aumenta a partir de una serie de observaciones confirmatorias, como las del pavo. Es más fácil determinar que una afirmación está equivocada, que saber que otra es, necesariamente, verdadera. Las explicaciones 2. La falacia narrativa Según Taleb, la falacia narrativa está asociada a nuestra vulnerabilidad a la sobreinterpretación, y nuestra predilección por las historias compactas más que por la cruda verdad. Tiene que ver con nuestra escasa habilidad para observar una secuencia de hechos sin tejer una explicación o, lo que es lo mismo, sin forjar un enlace lógico, una relación entre ellos. Las explicaciones unen los hechos, los hacen más fácilmente recordables y les dan un sentido, pero la tendencia a encontrar explicaciones para todo puede distorsionar nuestra representación mental del mundo, en particular en el caso de los eventos raros. unen los hechos, los hacen más “Para entender la potencia de la narrativa, considere la siguiente oración: el rey murió y la reina murió fácilmente —propone Taleb—. Compárelo con: el rey murió, y luego la reina murió de pena. Este ejercicio, presen- recordables y les tado por el novelista E. M. Forster, permite distinguir entre una mera sucesión de datos y una trama.” La dan un sentido, trama, la narración, es más fácil de recordar pero, si bien “agregamos información en la segunda ora- pero la tendencia ción, reducimos la dimensión del total”. ¿A qué se refiere el autor con dimensión del total? Basta el a encontrar siguiente ejemplo para aclararlo. Considere una colección de palabras que componen un libro de 500 explicaciones para páginas. Si las palabras fueran aleatorias, elegidas de un diccionario de manera impredecible, no sería- todo puede mos capaces de resumirlo sin perder algo significativo. Se necesitan 100.000 palabras para trasmitir el distorsionar mensaje exacto de 100.000 palabras elegidas al azar. El caso contrario es el del libro con una sola frase nuestra repetida miles de veces. El libro entero puede ser resumido en esa frase, y se podría reproducir con total representación fidelidad esa oración. Al encontrar el patrón, la lógica de la serie, ya no hay que memorizarlo. Se guarda mental del mundo. el patrón. Hay una regla. “Los seres humanos tenemos hambre de reglas, porque necesitamos reducir la BOOK SUMMARY Nº 11 2008 13 dimensión de los asuntos en nuestra cabeza —prosigue el autor—. Cuanto más aleatoria es la información, mayor es su dimensión y, por ende, es más difícil de resumir. Cuanto más se resume y más orden se pone en ella, es menos aleatoria. Por ende, la misma condición que nos hace simplificar nos lleva a pensar que el mundo es menos aleatorio de lo que realmente es. Y el cisne negro es lo que dejamos afuera en la simplificación.” Taleb va un paso más allá en su argumentación y asegura que, tanto las empresas artísticas como las científicas, son el resultado de nuestra necesidad de reducir las dimensiones de la información e introducir algún orden en las cosas. Si observamos el mundo que nos rodea, cargado de trillones de detalles, y tratamos de describirlo, nos veremos tentados a tejer un hilo conductor. Las novelas, los relatos y los mitos tienen la misma función: librarnos de la complejidad del mundo y protegernos de lo aleatorio que forma parte de él. Los mitos imparten un orden en la desordenada percepción y la caótica experiencia humana. 3. La naturaleza humana no está programada para los cisnes negros “Ganar US$ 1 millón en un año, y nada en los siguientes nueve, no produce el mismo placer que recibir esa suma distribuida a lo largo del período; es decir, US$ 100.000 por año durante una década. De alguna forma, nuestro ‘sistema de placer’ se satura rápidamente y no produce el mismo equilibrio hedónico que la suma.” Dicho de otro modo: la felicidad depende de la cantidad de instancias de sentimientos positivos, más que de su intensidad; una buena noticia es, antes que nada, una buena noticia, no importa cuán buena sea. Por eso, para tener una vida agradable, habría que distribuir estos pequeños “efectos” placenteros a través del tiempo de la manera más uniforme posible. Desde el punto de vista de lo que Taleb llama el “equilibrio hedónico”, no es conveniente apuntar a un Gran Premio. “La Madre Naturaleza nos predestinó para obtener satisfacción de un flujo constante de pequeñas, pero frecuentes, recompensas —agrega—. Como dije, las recompensas no tienen que ser grandes, sólo frecuentes.” El problema es que vivimos en un ambiente en el cual las buenas noticias no llegan de manera uniforme y constante, pues los cisnes negros dominan una parte importante de la historia humana y su impacto no deja de crecer. Taleb asegura que tanto las empresas 4. La evidencia silenciosa Cuenta Taleb una historia narrada originalmente por el político romano Cicerón, hace más de 2.000 años. A Diágoras, que no creía en los dioses, le mostraron imágenes de unos creyentes rezando, quienes más tarde, según le dijeron, habían sobrevivido a un naufragio. El mensaje no dejaba lugar a dudas: rezar protegía a los seres humanos de morir ahogados. Diágoras, entonces, preguntó: ¿dónde están las imágenes de los que rezaron y luego se ahogaron? artísticas como las científicas son el resultado de nuestra necesidad de reducir las dimensiones La anécdota pone sobre el tapete el problema de la evidencia silenciosa. Se trata, dice el autor, de una de la información idea simple pero potente y universal, pues la evidencia silenciosa “impregna todo lo conectado con la e introducir noción de historia”, entendiendo por ésta a toda sucesión de eventos analizados a posteriori. “Es muy fácil algún orden ignorar el ‘cementerio’ al narrar teorías históricas —continúa—. Es un problema relacionado no sólo con en las cosas. 14 BOOK SUMMARY Nº 11 2008 la historia, sino con nuestra manera de tomar muestras y reunir evidencias en todos los dominios. Lo denominamos sesgo o distorsión. Es la diferencia entre lo que vemos y lo que hay. Me refiero a un error sistemático que, de manera uniforme, muestra un efecto más positivo o más negativo en un fenómeno, como una balanza que siempre agregue o quite algunos kilos. Los creyentes ahogados no escriben sus experiencias, y tampoco lo hacen los perdedores en la historia.” El sesgo o distorsión también aparece cuando el éxito de las ideas y las religiones se atribuye a factores. Los estudios sobre las cualidades o atributos de los triunfadores, por ejemplo, se basan en un conjunto de individuos exitosos ubicados en puestos destacados, analizan las cualidades en común, y llegan a la conclusión de que el coraje y, sobre todo, la capacidad de asumir riesgos encabezan la lista de atributos que influyeron en su carrera estelar. Claro que el coraje es necesario en el mundo de los negocios, tan necesario para tener éxito como para fracasar. El problema es que esos estudios no tienen en cuenta a los que les va mal. Observan a los individuos exitosos y, cuando notan que asumen riesgos y tienen coraje, concluyen que arriesgarse conduce al éxito. Pero hay una enorme cantidad de individuos que asumieron riesgos, tuvieron coraje y fracasaron. “Deberíamos incluir a todos en el análisis”, observa. De ese modo podría corregirse el sesgo. Bastaría con considerar también a los ahogados, no sólo a los sobrevivientes. Más que esforzarse por predecir lo inesperado, Taleb les recomienda a los ejecutivos que se preparen para su posible ocurrencia, estimando cómo afectaría a la empresa y basando sus decisiones en ese impacto. Más que esforzarse por predecir lo 5. La falacia lúdica Este punto podría resumirse así: los atributos de la incertidumbre, en la vida real, tienen poco que ver con los atributos “esterilizados” y “domesticados” de la incertidumbre en el juego. “En un casino uno conoce las reglas, puede calcular las probabilidades; el tipo de incertidumbre que encontramos allí es leve, pertenece a Mediocristán —observa—. No se puede esperar que el casino pague 1 millón de veces lo apostado, ni que cambien repentinamente las reglas del juego. En la vida real, por el contrario, no se conocen las probabilidades; hay que descubrirlas, y las fuentes de incertidumbre no están definidas. Sin embargo, espontáneamente asociamos azar con casino. Tendemos a subestimar el papel de la suerte en la vida, y a sobreestimarlo en los juegos de azar.” inesperado, Taleb recomienda a los Predicción ejecutivos Taleb comienza la segunda parte de su libro —titulada “Simplemente no podemos predecir”— señalan- prepararse para su do que, cada vez que le pide a alguien que mencione las tres tecnologías recientes que tuvieron mayor posible ocurrencia, impacto en el mundo actual, la respuesta que obtiene es: la computadora, Internet y el láser, tres tecno- estimando logías que no nacieron de la planificación. No previstas, fueron poco apreciadas en el momento de su cómo afectaría descubrimiento e incluso en las primeras etapas de su utilización. Sin embargo, las tres tuvieron grandes a la empresa consecuencias. Fueron, ni más ni menos que cisnes negros. “Claro que, en retrospectiva, tenemos la ilu- y basando sión de que nacieron de un plan maestro”, comenta. sus decisiones en ese impacto. “Me resulta escandaloso que, a pesar de los registros empíricos, sigamos proyectando a futuro como si BOOK SUMMARY Nº 11 2008 15 fuéramos buenos en esto, y empleando herramientas y métodos que excluyen los eventos raros”, dice más adelante. La predicción, afirma, está sólidamente institucionalizada en nuestro mundo; adoramos a los que nos ayudan a navegar la incertidumbre, así se trate de adivinos, intelectuales que publican sus trabajos o funcionarios que se apoyan en estadísticas y encuestas. Un buen ejemplo de nuestra incapacidad de predecir y de nuestra “arrogancia epistémica” (creer que uno sabe más de lo que en realidad sabe) es la Ópera de Sidney. Con fecha de inauguración programada para comienzos de 1963 y un costo estimado en 7 millones de dólares australianos, abrió sus puertas una década más tarde, y su presupuesto final estuvo cerca de los 104 millones de dólares australianos. “Si bien ha habido fracasos peores de la planificación (la Unión Soviética, por ejemplo) y de la predicción (todos los eventos históricos importantes), la Ópera de Sidney es un ejemplo estético de las dificultades.” Si bien los habitantes de Sidney tienen la ilusión de haber levantado un monumento que le da un perfil distintivo a la ciudad, lo que hicieron, según Taleb, es un monumento a nuestra incapacidad de predecir y planificar, y a nuestra tendencia a subestimar sistemáticamente lo que nos aguarda en el futuro. La dificultad para predecir deriva, fundamentalmente, del hecho de vivir en Extremistán y no en Mediocristán, porque es posible predecir lo ordinario y escalable, pero no lo raro. Por otra parte, subestimamos lo que nos depara el futuro porque tendemos a ignorar las “fuentes de lo aleatorio“ externas al plan. Para explicar esto último, Taleb recurre a la siguiente anécdota imaginaria: Joe, un escritor de no ficción, firma un contrato para escribir un libro a entregar en dos años. El tema es relativamente fácil, la biografía autorizada de Salman Rushdie, personaje del cual Joe recopiló abundante información (incluso rastreó a dos ex novias y lo entusiasma la posibilidad de entrevistarlas). Un año y nueve meses más tarde, llama al editor para explicarle que está un poco retrasado. El editor, acostumbrado a que los autores se retrasen, se muestra distante: el tema, inesperadamente, perdió interés. La editorial preveía que Rushdie sería un tema atractivo por largo tiempo, pero el público se desinteresó, aparentemente porque los iraníes ya no quieren matarlo. Adoramos a los individuos ¿Por qué subestimó Joe el tiempo que le insumiría el trabajo? Proyectó su propia agenda, pero no pre- que nos ayudan vió algunos eventos “externos” que lo demorarían, como el desastre del 11 de septiembre, los viajes a a navegar la Minnesota a visitar a su madre muy enferma y la separación de su novia. “Fuera de eso”, todo había esta- incertidumbre, do dentro de lo planeado; él no se había apartado del cronograma y no se sentía responsable del incum- así se trate de plimiento del plazo. “Elegí el ejemplo de Joe porque concierne a una tarea repetitiva y rutinaria; en tales adivinos, casos, nuestros errores de proyección son más leves. En los proyectos inéditos, como una invasión mili- intelectuales tar, los errores explotan hacia arriba. De hecho, cuanto más rutinaria es la tarea, mejor uno aprende a que publican sus predecir. Pero siempre hay algo no rutinario en nuestro ambiente moderno”, advierte. trabajos o funcionarios que Acto seguido, explica cómo inciden los dos tipos de aleatoriedad (la leve, de Mediocristán, y la extrema, se apoyan en de Extremistán) en la estimación del plazo de un proyecto. Las variables de Mediocristán, como por ejem- estadísticas plo la expectativa de vida, están sujetas a una aleatoriedad leve: cuanto más envejecemos, menores son y encuestas. 16 BOOK SUMMARY Nº 11 2008 nuestras expectativas de vida. En un país desarrollado, la expectativa de vida de la mujer es de 79 años, según las tablas de las aseguradoras. Cuando llega a esa edad, su expectativa de vida (presuponiendo una salud típica), son otros 10 años. A los 90 le quedarían unos 4,7 años más. A los 100, 2,5 años. A los 119, si llegara milagrosamente a esa edad, le restarían 9 meses. A medida que sobrevive a las fechas de muerte esperadas, la cantidad de años adicionales decrece. Con los proyectos y emprendimientos humanos ocurre algo diferente. Son, a menudo, escalables, y el efecto es el opuesto. Supongamos que el plazo de un proyecto se estimó en 79 días, el mismo número de la edad de la mujer del ejemplo anterior. Si en el día 79 no está terminado, habrá que estimar unos 25 días adicionales. Pero en el día 90, si aún está incompleto, se estimará que faltan 58 días. En el día 100, serán 89 los días estimados por delante. Y en el 119, el plazo extra se ampliará a 149 días. Como puede verse, a medida que se va dilatando la culminación de un proyecto, se reducen las expectativas de cumplimiento y las estimaciones se tornan cada vez más pesimistas. “Esta propiedad de las variables escalables tiene grandes consecuencias, pero no es intuitiva —afirma Taleb—. Solemos malentender la lógica de las grandes desviaciones de la norma.” En definitiva, lo inesperado tiene un solo efecto sobre los proyectos: costos más altos y plazos más largos. Descubrimientos por casualidad En palabras del autor, el “modelo clásico de un descubrimiento” es el siguiente: se busca lo que se conoce (por ejemplo, una nueva ruta a las Indias) y se encuentra algo que no se sabía que estaba ahí (América). Un excelente ejemplo de este tipo de descubrimiento fortuito es la penicilina. Alexander Fleming limpiaba su laboratorio cuando percibió que el hongo de penicillium había contaminado uno de sus experimentos, y así descubrió sus propiedades antibacterianas. Es cierto que buscaba algo, pero su descubrimiento fue simplemente casual. Otras veces, se encuentra sin buscar, como sucedió en 1965 cuando dos astrónomos de Laboratorios Bell que montaban una gran antena en Nueva Jersey, escucharon un ruido de fondo, un siseo como el de la estática de una radio cuando hay mala recepción. Pensaron que la culpa era de los excrementos depositados por los pájaros sobre la antena; pero, después de limpiarla, el ruido persistía. El “modelo clásico de un Finalmente descubrieron que lo que escuchaban era el rastro del nacimiento del Universo, la radiación de fondo de las microondas cósmicas, un hallazgo que reavivó la teoría del Big Bang. descubrimiento” es el siguiente: Taleb sostiene que nuestra capacidad de predicción tiene limitaciones estructurales y, al respecto, trae a se busca lo colación las ideas de Karl Popper, cuyo argumento central es que, para predecir los acontecimientos his- que se conoce tóricos, es necesario anticipar la innovación tecnológica, la cual es fundamentalmente impredecible. Para (por ejemplo, una explicar esta última afirmación, señala lo siguiente. Si usted presume que el día de mañana sabrá con nueva ruta a las certeza que su novio ha estado engañándola todo este tiempo, entonces usted sabe hoy con certeza que Indias) y se su novio la engaña y tomará cartas en el asunto de inmediato. Taleb menciona la ley de expectativas ite- encuentra algo radas, del campo de la estadística, según la cual si yo sé que deberé esperar algo en el futuro, ya lo estoy que no se sabía esperando en el presente. Y la vuelve a expresar de este modo: para entender el futuro hasta el punto de que estaba ahí ser capaz de predecirlo, uno necesita incorporar elementos de ese futuro. Si usted ya sabe qué hará en (América). el futuro, usted ya casi lo ha hecho. La predicción requiere del conocimiento de las tecnologías que se BOOK SUMMARY Nº 11 2008 17 descubrirán en el futuro. Pero ese conocimiento nos permitiría casi automáticamente empezar a desarrollar esas tecnologías. Ergo, no sabemos qué sabremos. “Para algunos tal vez este argumento resulte obvio, que nosotros siempre creemos que hemos alcanzado el conocimiento definitivo, sin darnos cuenta de que las sociedades pasadas de las cuales nos reímos también pensaban igual.” En la práctica Dado que vivimos en un mundo cada vez más parecido a Extremistán, y que la mayoría de los indicadores de riesgo fallan porque pasan por alto la probabilidad de los cisnes negros, la estrategia de Taleb como trader consiste, según sus palabras, en “ser tan hiperconservador e hiperagresivo como se pueda, en vez de ser moderadamente conservador o agresivo”. En lugar de colocar el dinero en inversiones de “riesgo medio”, Taleb destina la mayor parte, entre el 85 y el 90 por ciento, a instrumentos muy seguros, como bonos del Tesoro, y arriesga el 10 o 15 por ciento restante en apuestas muy especulativas, como las opciones. También trata de expandirse a muchas apuestas pequeñas, y evita sentirse fascinado por la posibilidad de un único cisne negro; de esta manera, queda expuesto a la posibilidad de múltiples cisnes negros positivos, en tanto que los negativos no pueden afectarlo más allá de su “piso”; es decir, las inversiones seguras. De la estrategia bursátil, Taleb extrae pautas para la vida en general. Una de ellas es distinguir entre contingencias positivas y negativas; o, dicho de otro modo, aprender a identificar los emprendimientos en los cuales la falta de capacidad de predicción puede ser beneficiosa, y aquellos en los que la imposibilidad de prever el futuro puede tener consecuencias nefastas. En el sector de la banca, por ejemplo, las sorpresas suelen ser negativas. Si uno presta dinero, en el mejor de los casos lo recuperará, pero puede perderlo todo si el deudor entra en cesación de pagos. Y, en caso de un gran éxito financiero, no es probable que el acreedor reciba un dividendo adicional. Como las Los cisnes negros podrían tener, en cambio, repercusiones positivas en la industria cinematográfica, oportunidades en algunos segmentos de la industria editorial, en la investigación científica y en el sector del capital —cisnes negros de riesgo. En estos casos, las pérdidas son pequeñas y las ganancias potenciales muy grandes. “Hay positivos— poco que perder con cada libro y, por razones inesperadas, cualquiera puede convertirse en un boom”, son poco analiza Taleb. frecuentes, hay que aprovechar Por otra parte, habida cuenta de que las oportunidades —cisnes negros positivos— son poco frecuen- todas las que se tes, es conveniente aprovechar todas las que se presenten y estar predispuesto para los encuentros cau- presenten y estar sales y afortunados. predispuesto para los encuentros “Mucha gente se decepciona cuando me escucha —apunta Taleb—, porque digo lo que está mal y no causales y explico paso a paso cómo actuar. Pero hacerlo sería pura charlatanería.” Una de sus recomendaciones afortunados. 18 BOOK SUMMARY Nº 11 2008 es desoír los anuncios oficiales. “No se guíe por las predicciones de los funcionarios gubernamentales —afirma—. Lejos de estar interesados en llegar a la verdad, sólo quieren sobrevivir y perpetuarse, y suelen hacer predicciones porque de esa forma justifican su existencia.” Tampoco conviene hacerles caso a los analistas bursátiles, economistas y especialistas en planeamiento estratégico, ni gastar energía en contradecirlos. “De nada sirve quejarse de la incapacidad de predicción de alguien; la gente seguirá haciendo predicciones, en especial si cobra por eso —comenta—. Y quien le presta atención a un pronóstico, debe tener en mente que su precisión se degrada a medida que se extiende en el tiempo.” De allí que aconseje, también, no hacer proyecciones a cinco o más años. Palabras finales Taleb concluye su libro con una reflexión más personal. Confiesa que a veces le sorprende cómo la gente puede enojarse o tener un mal día porque se siente traicionada por una mala comida, un café frío o una recepción poco cálida. “Nos olvidamos con rapidez de que el mero hecho de estar vivos es extraordinariamente afortunado, un evento remoto, una ocurrencia fortuita de enormes proporciones —escribe—. Imagine una partícula de polvo al lado de un planeta que tenga mil millones de veces el tamaño de la Tierra. La partícula de polvo representa las probabilidades favorables de que usted naciera; el planeta gigante, las probabilidades contrarias. De modo que deje de preocuparse por lo minúsculo. Recuerde que usted es un cisne negro.” ● Nos olvidamos con rapidez de que el mero hecho de estar vivos es extraordinariamente afortunado; un evento remoto, una ocurrencia fortuita de enormes proporciones. BOOK SUMMARY 12 43 THE NECESSARY REVOLUTION PETER SENGE, BRYAN SMITH, NINA KRUSCHWITZ, JOE LAUR Y SARA SCHLEY Editorial: Doubleday (2008) Impreso en un papel 100 por ciento reciclado y elaborado con un proceso libre de cloro, The Necessary Revolution es un libro para líderes. Pero la revolución de la que habla no conducirá al éxito comercial ni otorgará prestigio a quien la emprenda. Porque los líderes a quienes está dirigido son personas sencillas, que tal vez no ocupen posiciones jerárquicas dentro de sus organizaciones ni posean la mejor formación académica. Entendiendo por revolución un conjunto de cambios profundos que no sólo afectan la esfera política sino también la económica, la social y la cultural, Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laur y Sara Schley, plantean la emergencia de una nueva y “necesaria” transformación de este tipo. La revolución que anticipan, proponen y promueven es presentada como imprescindible, pero a la vez inevitable. Si la historia ha demostrado que toda etapa cumple su ciclo, el cambio climático está marcando el fin inexorable de la Era Industrial. Peter Senge y sus coautores informan que se está gestando un nuevo mundo, en el cual cada vez serán más las organizaciones que posean conciencia social y ambiental. Un mundo en el que los productos y los procesos tendrán que generar cada vez menos residuos y consumir menos energía, y en donde las empresas se asociarán para proteger el medio ambiente compartido y reformularán sus prioridades estratégicas y sus modelos de negocios. La revolución necesaria invita a los individuos y a las organizaciones a buscar respuestas creativas e innovadoras para el mayor desafío de nuestra época: crear, en conjunto, un mundo sostenible, para nuestra generación y para las venideras. Peter Senge, ensayista, profesor del MIT y disertante, es una de las voces más respetadas en el mundo empresarial global. Fundó y preside la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (SoL, por su sigla en inglés) y es autor o coautor de varios libros, entre los que se destaca La quinta disciplina. Bryan Smith, coautor, con Senge, de The Dance of Change, es miembro del cuerpo docente de la Sustainable Enterprise Academy de la Universidad de York, y presidente de Broad Reach Innovations, Inc. ESTRATEGIA / OPORTUNIDADES How Individuals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World 44 THE NECESSARY REVOLUTION Nina Kruschwitz es gerente del Fifth Discipline Fieldbook Project, y editora de Reflections, la publicación de SoL sobre conocimiento, aprendizaje y cambio. Joe Laur y Sara Schley son cofundadores del SoL Sustainability Consortium. Laur es vicepresidente de contenidos de Greenopolis.com, y Schley, una de las mentoras de la Harold Grinspoon Foundation. A lo largo y ancho del planeta van surgiendo, gradualmente, voces diferentes en gobiernos, empresas y organizaciones no gubernamentales. En países como Australia y Suecia y en compañías como Coca-Cola, Nike y DuPont, el cuidado del planeta ha comenzado a formar parte del orden del día. Peter Senge y su equipo señalan que existen diferentes tipos de revoluciones. Están, por un lado, las revoluciones políticas, a las que la historia les suele prestar una atención predominante. Pero existe otro tipo de revolución, que es la que aquí interesa. Se trata de una transformación profunda, de las que ocurren muy de vez en cuando y abren el camino hacia un mundo realmente diferente. Las personas comienzan a mirar el mundo de otra manera, y se trastocan los conceptos de progreso y de sociedad. Cambia la forma de pensar, y también la de actuar. Sucedió en el Renacimiento y volvió a suceder con la Revolución Industrial. Y algo similar está empezando a ocurrir, a escala global, en la actualidad. Tal vez los signos más visibles de esta nueva revolución sean, según sostienen los autores, esta serie creciente de crisis ambientales y sociales. Los ejemplos aparecen en diferentes partes del mundo, incluyendo el sudeste y el sudoeste de los Estados Unidos, regiones que están enfrentando una necesidad de racionamiento del agua y la posibilidad de cortes permanentes. “En los países desarrollados, aspectos de la vida cotidiana antes considerados naturales, como los alimentos, la energía, el clima predecible, parecen ser cada vez menos confiables”, escriben. En Europa, por ejemplo, los últimos veranos han venido con olas de calor que marcaron records, así como otros extraños acontecimientos; entre ellos, inundaciones extremas, cosechas que se adelantan un mes y la aparición de enfermedades antes sólo conocidas en el hemisferio sur. Los científicos han vinculado a todos estos fenómenos con el calentamiento global y el aumento del dióxido de carbono en la atmósfera. El libro vuelve una y otra vez sobre el caso de los Estados Unidos, un país en el cual las advertencias sobre el ingreso de alimentos contaminados provenientes de Asia, se entremezcla con brotes de E. Coli originados en cultivos realizados en su propio jardín trasero. A esto se le suman las recientes advertencias hechas a los padres de familia, acerca de la rápida diseminación de la hiedra venenosa, presuntamente relacionada con el daño a la atmósfera. Hasta los tradicionales defensores del statu quo y de la economía alimentada por el petróleo, reconocen ahora que el consumo de energía no puede continuar así en los Estados Unidos, un país que consume el 25 por ciento de los combustibles fósiles del mundo, aunque sólo vive en él un 5 por ciento de la población mundial. Los autores citan en este punto una frase del saliente presidente George W. Bush: “Los Estados Unidos son adictos al petróleo”. BOOK SUMMARY 12 Además de estas crisis ambientales que concitan la atención de los medios, hay un problema social que nadie debería ignorar: la pobreza. El libro ofrece dos ejemplos dramáticos: Ejemplo 1: La fortuna de las 200 personas más ricas del mundo es superior a la suma de los ingresos anuales de los 2.500 millones de personas más pobres. Ejemplo 2: Prácticamente la mitad de la población mundial vive con menos de US$ 2 por día, mientras que un estadounidense promedio gana US$ 130 por día. La conclusión a la que llegan los autores es que la creencia de que el crecimiento económico, por sí solo, solucionaría el problema de la pobreza, no se ha comprobado en los hechos. Para Senge y sus colaboradores, las crisis sociales y las ambientales están indisolublemente unidas. Países en desarrollo como China e India están consumiendo combustibles fósiles a un ritmo sin precedentes, guiados por una legítima ambición de alcanzar el progreso material. “Legítima”, según los patrones de pensamiento propios de la presente Era Industrial, aclaran. Los autores consideran que el verdadero problema no está en las crisis en sí mismas, sino en la probabilidad de que nuestras respuestas sean completamente inadecuadas. Si examinamos cada problema —la escasez de agua, el cambio climático, la pobreza— por separado, las soluciones que surjan serán “remiendos rápidos” de corto plazo, a menudo oportunistas, que no harán frente a los desequilibrios más profundos, advierten. Pero, afortunadamente, son cada vez más las personas que empiezan a darse cuenta de que estas crisis crecientes de sostenibilidad están interconectadas, y constituyen síntomas de un sistema global mayor que está fuera de equilibrio. Y, cuando esto ocurre, cambia la visión que se tiene de los problemas. Una vez que se abandona el pensamiento reactivo y temeroso, comienzan a apreciarse las extraordinarias oportunidades que se abren para la innovación. “Los profundos problemas que enfrentamos, no se deben a la mala suerte ni son consecuencia de la codicia de unos pocos, sino el resultado de una manera de pensar que ya no se corresponde con nuestra época”, se afirma en The Necessary Revolution. Todas las eras terminan. Sucedió con la Edad de Piedra y la Edad de los Metales, con el Renacimiento y la Reforma, y tras el ascenso de imperios como el Romano o más modernos como el Británico. Y la Era Industrial, aseguran Senge y sus colaboradores, no será la excepción. Pero estas etapas no se cierran abruptamente. Uno no se despierta un día, diciendo: “Esto no funciona. Debemos cambiar”. Es, más bien, lo contrario. Frente a desafíos de esta magnitud, la gran mayoría de la gente y de las instituciones se esfuerza por mantener el statu quo. Como explican los neurocientíficos, el cerebro, bajo estrés, “reduce la velocidad”, lo que significa que volvemos a nuestras formas de comportamiento más habituales, y más primitivas también. Y con las sociedades ocurre lo mismo. 45 46 THE NECESSARY REVOLUTION Pero, afortunadamente, las sociedades no son inflexibles. Mientras muchas compañías se resisten a sustituir métodos y tecnologías que quedaron obsoletos, y hay gobiernos que se niegan a implementar regulaciones que son necesarias e individuos que se resisten a modificar sus estilos de vida, otros se preguntan, en cambio, de qué otro modo podrían ser las cosas. ¿Cómo sería una economía que funcionara totalmente en base a “nuestro ingreso de energía en vez de nuestro capital de energía”, como dijera el visionario e inventor estadounidense Buckminster Fuller? ¿Cómo sería una economía que adoptara el principio de los sistemas naturales, articulado por el arquitecto y diseñador, experto en sostenibilidad, William McDonough, y el químico alemán Michael Braungart, fundador en su país de la Agencia para el Fomento de la Protección Ambiental? Ellos destacan que, en la naturaleza, “todo desecho de un sistema es el alimento de otro”. ¿Cómo sería una economía en la cual la imagen ideada por Marshall McLuhan de una “aldea global”, no fuera simplemente una metáfora inteligente sino el fundamento de un mundo interdependiente? Los finales son también comienzos, plantean Senge y sus colaboradores. La Era Industrial trajo extraordinarias mejoras en materia de educación pública, derechos humanos y bienestar material, pero también destruyó ecosistemas, hizo desaparecer culturas tradicionales que habían prosperado por siglos y creó un modo de vida que no podrá continuar por mucho tiempo más. Problemas globales, soluciones globales Ante estos problemas interrelacionados, se presenta una alternativa de hierro: proteger las formas del pasado o unirnos para crear un futuro diferente. En el mundo interconectado, los problemas son globales. Y, por ello, la acción de individuos y organizaciones generará cambios que no tardarán siglos en manifestarse, como ocurriera con otras revoluciones de la historia, sino que darán sus frutos rápidamente. Los cambios de esta era son globales también. Los autores proponen tres ideas rectoras para la creación de un futuro sostenible. 1 No existe ningún camino viable que no contemple las necesidades de las generaciones futuras. Aquí se introduce el término “sostenibilidad”, y se lo utiliza para expresar la necesidad de vivir el presente de una manera que no ponga en riesgo el futuro. Cuando un proceso es sostenible, se lo puede poner en funcionamiento una y otra vez, sin efectos ambientales negativos ni costos altísimos para las personas involucradas. La creencia de que sólo podemos satisfacer nuestras propias necesidades y objetivos equivale a descontar el valor de los niños, las familias, las comunidades y las empresas que habitarán el planeta en el futuro. 2 Las instituciones importan. No son sólo los individuos los que conforman el mundo de hoy, sino también las redes de empresas e instituciones, gubernamentales y no gubernamentales, que influyen en el modo en que los productos se fabrican, y en la manera en que nos alimentamos, consumimos energía y damos respuesta a los problemas que surgen de estos sistemas. Ninguna persona podría, por sí sola, destruir una especie o calentar el planeta, por más esfuerzo que pusiera en ello. Pero eso es exactamente lo que estamos haciendo en forma colectiva. BOOK SUMMARY 12 Por lo tanto, la creación de un futuro diferente exigirá cambios fundamentales en el funcionamiento, no sólo individual sino colectivo, de las instituciones. 3 Todo cambio verdadero se sostiene en nuevas maneras de pensar y de percibir la realidad. Los autores citan una frase de Albert Einstein: “No podemos resolver problemas empleando el mismo tipo de pensamiento que utilizamos cuando los creamos.” La forma en que las instituciones operan surge de la manera en que nosotros operamos. The Necessary Revolution habla sobre los desafíos que enfrentamos en tres áreas interconectadas —energía y transporte, alimentos y agua, desechos materiales y toxicidad—, y sobre los desequilibrios resultantes de la concentración de recursos en pocas manos. En el libro se analiza cómo surgieron estos problemas, que en realidad son síntomas de una forma de vivir que hemos llegado a tomar como natural, y que ha generado un gran progreso pero también crecientes efectos colaterales. De allí la importancia de encontrar el patrón más profundo que conecta a muchos de ellos, para de ese modo ir más allá de las reacciones graduales y fragmentadas, y construir un cambio duradero. El mayor interés de los autores está puesto en promocionar las extraordinarias oportunidades que estos problemas ofrecen, a los emprendedores dispuestos a crear nuevos negocios, redes y organizaciones. Durante una revolución (como lo fue la Industrial y lo es la que actualmente se está gestando) no existe un plan único, sino incontables acciones e iniciativas que crean una masa crítica de cambios imparables. La diferencia entre una serie de iniciativas aleatorias y una revolución capaz de transformar a la sociedad, se reduce a un cambio de mentalidad. Por lo tanto, un mundo sostenible sólo será posible pensando distinto. Senge y sus colegas relatan que, durante un cuarto de siglo, primero en el MIT y luego a través de la red global SoL, se ocuparon de ayudar a organizaciones de todo tipo a “aprender a aprender”. Y esto los llevó a preguntarse cuál era la finalidad de ese aprendizaje. Inicialmente y por largo tiempo, su respuesta fue que el aprendizaje debía lograr que las empresas se convirtieran en más innovadoras y rentables, las escuelas ayudaran mejor a sus estudiantes y las organizaciones gubernamentales sirvieran mejor a la población. Sin embargo, en la última década, empezaron a vislumbrar una respuesta mayor: aprender para dar forma al mundo próspero y sostenible que sucederá a la Era Industrial. Se trata de uno de los mayores desafíos en materia de aprendizaje que los seres humanos hayan tenido jamás. Un desafío que requerirá de un liderazgo excepcional, por parte de todo tipo de instituciones. Según Senge y su equipo, no hay una fórmula única, de efectividad incuestionable, para poner en práctica estas ideas; existen, sí, principios, prácticas y maneras de empezar. Uno de los propósitos que se persiguen con The Necessary Revolution es que quienes tengan el libro en sus manos sean capaces de comprender los aspectos más inmediatos de la realidad, como la calidad del aire y los problemas de contaminación del lugar en el que viven; que puedan notar los desequilibrios más grandes, y sentir la necesidad de cambios de gran magnitud, 47 48 THE NECESSARY REVOLUTION y que se sientan afectados por este tipo de problemas, aunque no puedan definir con precisión lo que hay que hacer para solucionarlos. The Necessary Revolution fue pensada para brindar ayuda a estos líderes del futuro, en sus organizaciones y en sus vidas. Efectos colaterales Los autores se preguntan cómo llegamos a este punto en el cual nos estamos quedando sin los recursos que sostienen nuestro modo de vida, como el petróleo, cuando no la vida misma, como el aire puro y el agua potable. Su respuesta es que esta situación es la consecuencia, el efecto negativo o colateral, del éxito de la Revolución Industrial. Esto significa que, detrás de la gran prosperidad, se fueron acumulando desde el principio manifestaciones negativas, algunas muy difíciles de ignorar, como el famoso smog londinense que irrumpiera a fines del siglo XIX. Otras, como las emisiones de dióxido de carbono, no fueron visibles, pero en el Reino Unido, para esa fecha, superaban el millón de toneladas anuales. El agotamiento de los recursos y el aumento de los volúmenes de desechos en el mundo, subyacen a un grupo de tensiones económicas relacionadas y reflejan desequilibrios ambientales y sociales. Hay una constante en el hecho de que los pobres soporten en forma desproporcionada las consecuencias de los desechos industriales. No alcanza, entonces, con lograr una comprensión abarcativa de estos problemas; es necesario adquirir una perspectiva sistémica de ellos; que implica tener la capacidad de ver los patrones más profundos que están detrás de todos estos problemas, de percibir vínculos entre elementos que a primera vista parecen no tener relación entre sí. Haciendo especial hincapié en el cambio climático, como uno de los indicadores más significativos del final de la era industrial, Senge y sus colegas lanzan el “desafío 80-20”, dirigido a estabilizar el dióxido de carbono en la atmósfera en niveles que minimicen la amenaza de consecuencias catastróficas. Esto va mucho más allá de un congelamiento de las emisiones en su nivel actual. Requiere, por el contrario, una reducción de éstas en un 60 a 80 por ciento, en un plazo de 20 años. Los autores destacan que este desafío es el campanazo que está indicando el final de esta era. Dado que los efectos colaterales de la globalización están interrelacionados, el desafío requerirá cambios en todos los grandes sistemas industriales globales: alimentos y agua, energía y transporte, y producción y distribución global de bienes. Casi nada, en nuestra forma de vida moderna, quedará afuera. Lo cual significa que la transformación no será posible sin un cambio medular de mentalidad, para salir definitivamente de la que ha hecho tan exitosa —y a la vez desastrosa— a la era industrial. La vida después de la burbuja ¿Por qué no pudimos, todavía, reducir significativamente nuestras emisiones de dióxido de carbono? La explicación, en The Necessary Revolution, pasa por la negación de los efectos colaterales de la industrialización global, más que por la falta de conciencia. A continuación, los autores introducen un concepto fundamental: la metáfora de la burbuja, tan utilizada por los historiadores. Citan como ejemplos las burbujas financieras y la célebre “bur- BOOK SUMMARY 12 buja puntocom” de finales de los ’90. ¿Cómo es posible que expansiones excesivas y colapsos financieros se repitan una y otra vez, llevando a la ruina a personas inteligentes e incluso brillantes? Sucede que, durante un período de expansión, se desarrollan, paralelamente, dos realidades: una, dentro de la burbuja, y otra fuera de ella. Al principio, los que viven dentro de la burbuja perciben esas dos realidades. Pero, a medida que crece la burbuja, más personas son atraídas a ella por las poderosas creencias y percepciones que la rodean. Con el tiempo, quienes están dentro de la burbuja están tan absorbidos por esa realidad, que prácticamente no pueden entender ya el punto de vista de quienes están afuera. Senge y su equipo sostienen que la Era Industrial constituye una burbuja extendida de este tipo. Su expansión ha continuado a lo largo de varios siglos, y por lo tanto es fácil hacerse a la idea de que durará para siempre. Pero hay un mundo que está afuera de la burbuja, al que el biólogo inglés E. O. Wilson denomina el “verdadero mundo real”. En este punto, exponen las contradicciones que existen entre la forma en que funciona la naturaleza y la manera en que lo hace la sociedad moderna. En la naturaleza no existen desperdicios, cada subproducto de un sistema natural es nutriente de otro. Dentro de la burbuja de la Era Industrial, en cambio, la sociedad genera una enorme cantidad de desperdicios. La búsqueda de eficiencia y de estandarización en la Era Industrial ha desencadenado gradualmente la destrucción de la diversidad cultural, así como ha destruido la diversidad biológica. La gente, en todo el mundo, mira los mismos programas de televisión, adquiere los mismos productos y en forma creciente adopta los mismos ideales consumistas de la llamada “buena vida”. La naturaleza, por el contrario, es toda diversidad. No existen dos árboles, dos hojas, dos personas ni dos osos polares, idénticos. Si, durante miles de años, las sociedades saludables que perduraron, promovieron un sentido de pertenencia y de seguridad, y de confianza en que las necesidades materiales básicas serían satisfechas y cada persona tendría la oportunidad de crecer y expresar sus aspiraciones únicas, nada de ello sucede dentro de la burbuja, en donde el bienestar de las sociedades suele reducirse al desarrollo material. Un nuevo pensamiento, nuevas decisiones La Era Industrial nos ha llevado a un nivel de interdependencia que no tiene antecedentes. Los productos que consumimos en un lugar del planeta, han recorrido distancias increíbles hasta llegar a nuestros hogares. Para los autores, se trata de una cuestión muy importante, por dos razones, una de ellas es obvia y la otra, sutil. Por un lado, es evidente que nuestra economía global se basa en la interdependencia. Países ricos, como los Estados Unidos y las naciones europeas, dependen de personas de todas partes del mundo para la producción de las cosas que sostienen la vida cotidiana de sus habitantes. En contrapartida, aquellas personas que las proveen dependen a su vez de los países ricos, no sólo para vender sus productos sino para producir cosas que ellos mismos necesitan. Pero muchas veces no somos conscientes de los costos invisibles asociados a esto. Un ejemplo mencionado en el libro sorprende por su contundencia: un vaso de jugo de naranja contiene el equivalente a dos vasos de petróleo, si incluimos los costos de transporte. 49 50 THE NECESSARY REVOLUTION Pero también se narran otras historias, protagonizadas por personas y organizaciones que adoptaron la interdependencia en su camino hacia un mundo sostenible. Los casos presentados en el libro comparten los siguientes patrones básicos: 1. Se trata de personas reflexivas, que ven los problemas que están surgiendo antes de que los vea el resto. 2. Son personas que, además de verlos, empiezan a entender la gravedad de estos problemas. 3. La combinación de preocupación profunda y sensación de posibilidad de un futuro mejor, hace que piensen de un modo diferente acerca de los problemas y descubran la forma en que están interconectados. 4. Diferentes maneras de pensar conducen a distintas formas de actuar. Al concentrarse en estrategias de largo plazo, grupos y organizaciones comienzan a tener en cuenta los sistemas más amplios dentro de los cuales operan, en vez de simplemente ponerse a reparar problemas aislados. Los autores estiman que hay millones de personas que poseen estas características y están buscando maneras innovadoras de construir un mundo más sostenible. El trabajo de estas personas, agregan, es la mejor evidencia de que un futuro muy diferente de la Era Industrial está tratando de emerger. Esta gente domina tres capacidades que es necesario aprender para lograr un cambio sistémico: 1. Ver sistemas. La primera capacidad se refiere a aprender continuamente, en forma individual y colectiva, a visualizar los sistemas más amplios de los cuales cada uno de nosotros es parte: organizaciones, cadenas de abastecimiento complejas, industrias, ciudades, regiones. Esta visión brinda un conocimiento y una perspectiva que permite modelar las estrategias de cambio. Muchas compañías empiezan a entender cuáles son los límites que deben enfrentar. Uno de esos casos es el de Alcoa que, debido a que la fabricación de aluminio es un proceso que requiere un alto nivel de consumo de agua, estableció un audaz objetivo de cero descargas netas de agua, y se volcó a repensar y rediseñar aspectos básicos del funcionamiento de sus plantas. 2. Colaborar a través de las fronteras. La segunda capacidad se refiere a entender cuán crucial es esta colaboración, que cruza los límites previamente establecidos para dividir a las personas, tanto dentro como fuera de las organizaciones a las que pertenecen. Para alcanzarla, hay que partir de la creación de relaciones de confianza y reciprocidad entre personas que tal vez no contaban con ninguno de estos elementos. 3. Crear futuros deseados. Finalmente, los autores plantean que, a medida que las personas trabajan juntas, comienzan a concentrarse en lo que verdaderamente les resulta impor- BOOK SUMMARY 12 tante, y su pensamiento evoluciona desde un modo reactivo de resolución de problemas hacia la creación de los futuros que verdaderamente desean. La diferencia entre resolver problemas y crear, es que este último proceso implica la intención de convertir en real algo que para uno es importante. Los autores destacan que estas tres capacidades se deben desarrollar en forma continua y conjunta, tanto en el caso de las instituciones como a nivel individual, si el objetivo es lograr un cambio sistémico. El futuro que queremos El primer paso para crear un futuro que esté verdaderamente en armonía con un mundo próspero, es saber qué tipo de mundo queremos crear. Para los autores no se trata de algo utópico, debido a su contacto personal con individuos y proyectos encaminados y comprometidos con ese objetivo. En el libro se mencionan numerosos casos de gente común que hizo formidables avances en esa dirección, incluyendo esfuerzos asociados como el que dio lugar, en Suecia, a la implementación de una Región de Biocombustibles y a una sensible reducción de la dependencia del petróleo. Y también experiencias de grandes organizaciones, como la asociación de Coca-Cola con la prestigiosa organización no gubernamental WWF, con el fin de proteger el recurso más preciado y escaso: el agua. Un nuevo contexto para las empresas Si bien todas las organizaciones enfrentan el mismo mandato básico, las empresas con fines de lucro son, a juicio de los autores, las instituciones más influyentes en la sociedad actual. De allí la importancia de que la sostenibilidad se convierta en una prioridad corporativa, en los niveles gerenciales más altos. El primer paso es tal vez el más simple, pero también el más difícil. Consiste en ver la totalidad del sistema de la Era Industrial con ojos limpios. El gráfico muestra la forma que muchos ejecutivos conciben todavía el mundo, desde una perspectiva propia de la Era Industrial. Ven a la economía como el círculo más importante, en posición dominante sobre la sociedad y el medio ambiente. Pero la idea alrededor de la cual gira este libro es que la naturaleza y el sistema industrial operen de manera diferente. El único modo de empezar a cambiar las prioridades e integrar la sostenibilidad a la organización es reconsiderar este esquema. Según esta nueva mirada del mundo y del rol de las empresas, el círculo más grande es el medio ambiente, y la sociedad y la economía son círculos mucho más pequeños. Sin un orden social estable y vibrante, concluyen los autores, será muy difícil pensar en una economía próspera. La oportunidad del otro lado del riesgo En años recientes, el banco de inversión Goldman Sachs hizo un estudio de seis sectores industriales clave: energía, minería, acero, alimentos, bebidas y medios de comunicación, y observó dentro de ellos a las compañías consideradas líderes en la implementación de políticas y estra- 51 52 THE NECESSARY REVOLUTION tegias ambientales y sociales. Descubrió que la evolución de la cotización de las acciones de estas empresas era muy superior al promedio. El verdadero mundo real Los autores proponen modificar la estructura argumental en la que se sustenta toda estrategia de negocios, que se reduce a la oposición riesgo/oportunidad. Hay que salir de esta mentalidad, y encontrar las oportunidades que están del otro lado de los riesgos. Porque, si una empresa persiste en ignorar los problemas asociados a la sostenibilidad, en el largo plazo estará en riesgo su continuidad. Economía Sociedad Medio ambiente El camino hacia un futuro diferente El final de la burbuja de la Era Industrial está rodeado de incertidumbre, pero hay algo sobre lo cual los autores de The Necessary Revolution no tienen dudas: los cambios que están surgiendo hoy en todo el mundo no son nada comparados con los que vendrán. Medio ambiente Sociedad Economía Esto es lo que el desafío 80-20 garantiza. La sociedad industrial global ha entrado en su primera crisis de vida o muerte. Nadie sabe de qué modo podría lograrse una reducción del 80 por ciento de las emisiones globales de dióxido de carbono en dos décadas, pero lo que es seguro es que no sucederá a través de pequeños ajustes cosméticos. La reflexión final de Senge y su equipo es más profunda aún que el análisis precedente. Porque la vida después de la burbuja no se refiere sólo a las relaciones del ser humano con su planeta, con los demás individuos y con las otras especies. También trata del significado de la condición humana. Para pensar en el mundo que queremos crear, tenemos que comprender cabalmente cuál será nuestro papel en él. Lo más extraordinario alrededor de las personas y las organizaciones que están liderando el camino hacia la creación de una vida posterior a la burbuja, son las decisiones que han tomado y no tanto el lugar que ocupan dentro de una organización, ni su nivel de educación y de capacitación técnica. Esas personas fueron capaces de percibir los sistemas más amplios que nos incluyen a cada uno de nosotros, y de fomentar y construir equipos y redes creativas. Son depositarias de una inteligencia organizacional, emocional e intelectual, y tienen el don de liberar la imaginación colectiva latente. Son los innovadores de esta era, y es a ellos a quienes los autores dedican este libro. ● CAMBIO Y APRENDIZAJE Presence: Human Purpose and the Field of the Future Por Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski y Betty Sue Flowers Autor de dos libros que tuvieron un profundo impacto en el campo del management (La quinta disciplina, considerado uno de los más importantes de los últimos 75 años por Harvard Business Review, y La Danza del Cambio, este último escrito con George Roth), Peter Senge es un pensador prolífico que, además de dictar clases en la Escuela de Negocios del MIT, incursiona en senderos sinuosos e inspiradores, como demuestra su último libro, Presence: Human Purpose and the Field of the Future. Junto con sus colegas C. Otto Scharmer (profesor del MIT y de la Escuela de Negocios de Helsinki), Joseph Jaworski (director de la consultora Generon Consulting y autor del libro Synchronicity: The Inner Path of Leadership) y Betty Sue Flowers (directora del Johnson Presidential Library and Museum, ex profesora de la Universidad de Texas y consultora), Senge expone una teoría sobre el aprendizaje cuyo fundamento empírico se sustenta en más de 150 entrevistas a líderes de negocios y científicos. El modelo propuesto en Presence, llamado movimiento en “U”, recorre las tres etapas que caracterizan a todo proceso de cambio: observa- ción, introspección y acción. La diferencia con enfoques anteriores está en los “niveles de profundidad” del aprendizaje. Así, la observación no se limita a recolectar información sino que, además, se propone dilucidar una nueva manera de ver el mundo, en tanto que la acción promueve comportamientos creativos que apuntan a captar la pasión y el compromiso de los empleados de una empresa o los miembros de una comunidad. Por último, un comentario sobre la estructura del libro: los capítulos en los que se expone la teoría alternan con otros que narran el intercambio de opiniones entre los cuatro autores. “Al organizar este libro quisimos transmitir la experiencia de nuestro trabajo en equipo, además de sus resultados —explican Senge y sus colegas—. Los cuatro aparecemos como personajes que entablan un diálogo, cuentan historias y exploran distintos ángulos, conectados por las ideas y los puntos de vista de las entrevistas realizadas por Joseph Jaworski y Otto Scharmer. El flujo de ideas sigue el movimiento de nuestras conversaciones, experiencias y teorías; es decir, recorre la particular manera de ver que nació, gradualmente, de esas conversa- 41 Los especialistas en aprendizaje organizacional Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski y Betty Sue Flowers formulan una hipótesis insólita en su nuevo libro: es posible detectar las oportunidades antes de que surjan. En pocas palabras, “sentir el futuro”. Y afirman que la clave del éxito de emprendedores como Sam Walton, Bill Gates y Steve Jobs, entre otros, fue su capacidad para ver la realidad con nuevos ojos, en vez de observarla a la luz de viejos marcos de referencia. La clave del éxito de emprendedores como Sam Walton, Bill Gates y Steve Jobs, fue su capacidad para ver la realidad con nuevos ojos, en vez de observarla a la luz de viejos marcos de referencia. La mayoría de la gente, en cambio, repite esquemas o formas de pensar; frente al miedo o la ansiedad, por ejemplo, el instinto la impulsa a “pelear o huir”. Los autores de Presence, obra que lleva como subtítulo “El propósito humano y el campo del futuro”, explican que en esa repetición se produce un aprendizaje “reactivo”, porque las acciones no hacen más que reproducir hábitos que, inevitablemente, terminan por reforzar los modelos mentales preestablecidos. En el mejor de los casos, el individuo hace lo mejor que siempre ha hecho. Se “mantiene a salvo” en su propia cápsula, aislado del resto (ver gráfico “Aprendizaje reactivo”). Aprendizaje reactivo Contrapuesto a ese modelo, Senge y sus colegas proponen otro esquema de aprendizaje que definen como “de mayor nivel de profundidad” (ver gráfico “Niveles más profundos de aprendizaje”), basado en el análisis de 150 entrevistas a científicos y emprendedores. En esos encuentros se exploraron dos cuestiones centrales: 1- Las ideas emergentes con potencial para transformar las representaciones establecidas sobre la humanidad y la naturaleza. 2- Las formas en que surgen las nuevas ideas y aflora el conocimiento intuitivo. Al hablar con científicos de vanguardia llegaron a conclusiones sorprendentes sobre su capacidad de percepción profunda y sobre los efectos de tal percepción. Al hablar con entrepreneurs descubrieron lo que significa actuar al servicio de lo que está emergiendo. También advirtieron que estos dos grupos no suelen comunicarse entre sí, pero que ambos aluden al mismo proceso: el proceso de aprender a “presenciar” un todo emergente, no como meros testigos sino plenamente conscientes del momento presente y con una actitud de apertura mental que permita superar preconceptos y favorezca las posibilidades de cambio. Con ese nuevo alcance decidieron utilizar el término “presencia”, que da título al libro, para explicar que cada in- 42 BOOK SUMMARY Nº 8 2005 Niveles más profundos de aprendizaje Alineados con las ideas de Arie de Geus, Senge y compañía explican que el siglo XX vio nacer una nueva especie sobre la faz de la Tierra: las corporaciones globales. dividuo puede convertirse en lo que George Bernard Shaw llamó “una fuerza de la naturaleza”, capaz de ejercer una poderosa influencia en la evolución de la vida. Los autores ponen el acento en esos niveles más profundos de aprendizaje porque son los que aumentan la conciencia de un “todo más grande”, que a su vez promueve acciones al servicio del “todo emergente”. En esencia, la propuesta central del libro es entender la naturaleza de esos “todos”. “El sentido común suele engañar —advierten—, porque nos lleva a pensar que un todo está compuesto por muchas partes, así como un automóvil está formado por ruedas, chasis, tren delantero, etcétera. Según esta lógica, el todo se construye a partir de las partes y depende de ellas. Si una parte de un sistema mecánico se rompe, debe ser reparada o reemplazada. Pero los sistemas vivientes son diferentes: se reproducen, crecen continuamente y cambian. Para el escritor alemán Johann W. Goethe, el todo es algo dinámico y viviente que se encarna en ‘manifestaciones concretas’. Las partes no son componentes sino manifestaciones del todo. El todo existe a través de sus manifestaciones en las partes, y las partes existen como encarnaciones del todo.” Una escuela, por ejemplo, es un “todo” en sí misma y, al mismo tiempo, una “parte”, un lugar desde donde se “presencia” un sistema educativo mayor. También las empresas son todo y parte simultáneamente: lugares desde donde se “presencia” el sistema vigente de gestión. Esta noción de “las partes y el todo” adquiere especial importancia cuando se la aplica al campo de las organizaciones globales. Alineados con las ideas de Arie de Geus, el autor de The Living Company, Senge y compañía explican que el siglo XX vio nacer una nueva especie sobre la faz de la Tierra: las corporaciones globales. Se trata de un acontecimiento histórico porque hasta principios de ese siglo había pocos ejemplos de instituciones de este tipo, mientras que su proliferación actual —junto con las infraestructuras financieras, logísticas y de comunicaciones que las acompañan— parecería no tener límites. Pero más importante que el fenómeno es su efecto colateral: la expansión de esta nueva especie afecta la vida de todas las demás. Históricamente, ningún individuo, tribu o nación podía alterar el clima global, destruir miles de especies o modificar el equilibrio químico de la atmósfera. Hoy, sin embargo, esas “interven- PRESENCE: HUMAN PURPOSE AND THE FIELD OF THE FUTURE 43 El problema básico de las organizaciones globales es que aún no han tomado conciencia de sí mismas como seres vivientes. ciones” son posibles debido a que la creciente red de instituciones globales actúa como medio y amplificador de las acciones individuales, y también determina qué tecnologías desarrollar y cómo aplicarlas. Más aún, esa red moldea las agendas políticas porque los gobiernos responden a las prioridades del mercado global, el comercio internacional y el desarrollo económico; da nuevas formas a las realidades sociales a medida que divide al mundo entre los que se benefician con la nueva economía y los que se ven perjudicados; y fomenta una cultura global de comunicaciones instantáneas, el individualismo y las adquisiciones materiales que amenazan a la familia tradicional, así como a las estructuras religiosas y sociales. “Puede parecer raro pensar en las fuerzas titánicas de la globalización y la revolución informática como consecuencias de las acciones de una nueva especie —continúan—. Pero también es alentador porque, en vez de atribuir los cambios mundiales a un grupo de individuos poderosos o a sistemas sin rostro, podemos considerarlos el resultado de una forma de vida que, como cualquier otra, tiene el potencial de crecer, aprender y evolucionar.” En definitiva, los autores sostienen que el problema básico de las organizaciones globales es que aún no han tomado conciencia de sí mismas como seres vivientes. Cuando lo hagan, se convertirán en lugares para “presenciar” el todo como podría ser, y no sólo como fue. “Mientras nuestro pensamiento esté gobernado por metáforas de la ‘era de la máquina’ —control, predicción y ‘más rápido es mejor’, por ejemplo—, seguiremos recreando las mismas instituciones”, vaticinan. El campo del futuro A partir de la premisa del todo y las partes, y de la concepción de las instituciones como seres vivientes, los autores dan un paso más en la elaboración de su teoría: postulan que “cuando somos conscientes del todo dinámico, también percibimos lo que está emergiendo”. De hecho, muchos de los empresarios entrevistados atribuyeron su habilidad emprendedora a la capacidad para “sentir una realidad emergente y actuar en consecuencia”. Uno de ellos, Brian Arthur, economista del Santa Fe Institute, lo manifestó de la siguiente manera: “Cada innovación profunda está basada en un viaje interior, un viaje a un lugar más profundo desde el cual el saber sale a la superficie”. Arthur sostiene que, para superar con éxito los desafíos que plantea la gestión de empresas en una economía cada vez más basada en la tecnología, es imprescindible “percibir el futuro emergente”. A medida que los desarrollos tecnológicos se aceleran, también aumenta lo que Joseph Schumpeter llamó “destrucción creativa” de productos, empresas y hasta de industrias enteras, lo cual conduce a una perpetua formación y configuración, y a un continuo crecimiento y declinación de las estructuras. Muy poco es predecible o repetitivo; los problemas no están bien definidos; las reglas del juego y los jugadores cambian rápidamente, las apuestas suben. El mercado se rige menos por las reglas de producción de la antigua industria manufacturera, caracterizada por la repetición, y más por las de un “casino de tecnologías”. En este tipo de ambiente, las decisiones basadas en hábitos o experiencias no son óptimas ni inteligentes; sólo triunfan los líderes que pueden liberarse de antiguos esquemas de pensamiento. Según Arthur, las acciones de empresarios exitosos, como Bill Gates o Sam Walton, provienen de un “tipo diferente de saber”, basado en la observación y en tomar distancia de los problemas. Es la clase de comportamiento que caracteriza a un surfer o a un buen corredor de automóviles, quienes en lugar de regirse por la deducción están impulsados por un sentimiento interior. De la misma manera, lo que diferencia a los científicos sobresalientes de los muy buenos no es su inteligencia superior, sino la capacidad de observación de las distintas situaciones. De hecho, en opinión de Arthur, la mayoría de los científicos aplica los patro- 44 BOOK SUMMARY Nº 8 2005 nes de pensamiento existentes; los de primer nivel, en cambio, observan y tratan de detectar la cuestión fundamental en cada problema. Las personas involucradas en casi todos los procesos de cambio recorren tres etapas: recolección de información, toma de decisiones y seguimiento. Los autores de Presence dan una vuelta de tuerca a ese esquema y proponen un modelo (que graficaron con una U) cuyas tres instancias denominaron “percepción”, “presencia” y “realización” (ver gráfico “El movimiento en U”). La etapa de percepción pone el acento en la observación, la de presencia en la reflexión, y la de realización en la acción. Según los autores, la forma en U refleja una suerte de “movimiento” del conocimiento: parte de la observación de realidades y datos superficiales, avanza hacia la reflexión más íntima y “profunda” (la parte cóncava de la U), y vuelve a emerger a través de acciones que inciden en el contexto. El movimiento descendente implica la transformación de las maneras habituales de observar, y el ascendente la transformación de la conciencia. Senge y sus colegas afirman que el motivo principal del fracaso de las iniciativas de cambio es que la gente no puede ver la realidad que tiene frente de sí. El movimiento en U Paralelamente, los autores definieron siete “capacidades centrales” que distribuyeron y vincularon con las tres etapas del movimiento en U. Se trata de las capacidades para: suspender, redirigir, desprenderse, recibir, cristalizar, generar prototipos e institucionalizar (ver gráfico de la página 46, “Las siete capacidades del movimiento en U”). A continuación se describen cada una de ellas y su relación con la etapa correspondiente. Suspensión Senge y sus colegas afirman que el motivo principal del fracaso de las iniciativas de cambio es que “la gente no puede ver la realidad que tiene frente de sí”. Esta deficiencia en la capacidad de observación es, también, una de las causas de la muerte de las empresas, pues no consiguen percibir a tiempo las amenazas que las acechan ni el imperativo del cambio. Según Francisco Varela —científico cognitivo de la Ecole Polytechnique de París y otro de los entrevistados por los autores de Presence—, para desarrollar la capacidad de ver hay que aprender a detener el flujo habitual de pensamientos y la manera acostumbrada de percibir. Esa suerte de “suspensión de juicio” no implica destruir o ignorar nuestros modelos mentales de la realidad —lo cual sería imposible—; por el contrario, se trata de tomar distancia de nuestras hipótesis y, al hacerlo, empezar a considerar que nuestros pensamientos y modelos mentales son productos de nuestra propia mente. Así, añade Varela, al ser conscientes de nuestros pensamientos, éstos empiezan a tener menos influencia en lo que vemos. En definitiva, la suspensión nos permite “ver lo que vemos”. PRESENCE: HUMAN PURPOSE AND THE FIELD OF THE FUTURE 45 Las siete capacidades del movimiento en U Si nos permitimos contemplar los fragmentos de información aparentemente inconexa, surgirán nuevas maneras de entender cada situación. Numerosas prácticas de meditación y contemplación ayudan a desarrollar la capacidad para percibir el flujo de pensamientos. Pero lo que importa no es el método en particular, sino la disposición a convertir la práctica de la observación en un aspecto central de nuestra vida, habida cuenta de que “si observamos sin sacar conclusiones sobre el significado de lo que vemos y, simplemente, nos permitimos contemplar los fragmentos de información aparentemente inconexa, surgirán nuevas maneras de entender cada situación”. Redirección Francisco Varela también definió a la redirección como “la capacidad de orientar nuestra atención hacia el origen, antes que hacia el objeto”. Esta capacidad se construye a partir de la anterior: al dejar en suspenso las hipótesis habituales es posible “redirigir” la conciencia hacia el proceso generador que está detrás de lo visible. Cuando los autores de Presence le preguntaron al físico Henri Bortoft cómo se desarrollaba la capacidad de redirección, respondió lo siguiente: “Hay que cultivar una cualidad de la percepción que se proyecta hacia afuera: desde el todo a la parte”. A su juicio, la atención gravita naturalmente hacia los detalles concretos. Después, cuando tratamos de percibir “el sistema más grande”, nos concentramos en la manera en que las partes interactúan con el resto, e inferimos el patrón que gobierna esas interacciones. “Tratamos de descubrir el todo desde las partes aplicando un proceso intelectual de abstracción —añade Bortoft—. Pero, dado que descubrir el sistema más grande es muy difícil, a menudo abandonamos la tarea y seguimos concentrándonos en las partes. Sin embargo, hay otro enfoque: entender el todo que se encuentra en las partes.” Un ejemplo de estudio del “todo en las partes” es, a juicio de Bortoft, el proceso que Goethe denominó 46 BOOK SUMMARY Nº 8 2005 “imaginación sensorial exacta”. Para estudiar una planta, Goethe observaba cada detalle —hojas, tallos, flores, etcétera—, y luego recreaba en su mente la imagen de esa parte con la mayor precisión posible. Primero con una hoja, luego con otra, se iba formando imágenes mentales de cada parte, hasta que empezaba a percibir un movimiento que correspondía al campo viviente de la planta. Esa experiencia es similar a lo que sucede cuando algo que estaba en el fondo de nuestra percepción pasa al primer plano. El objeto —en el ejemplo anterior, una hoja— ocupaba el centro de la atención, en tanto que el proceso generador de la hoja estaba en segundo plano. El proceso viviente es, por lo general, menos evidente; sin embargo, es el campo formativo desde el cual surge el objeto. Cuando los papeles cambian y el proceso viviente ocupa el primer plano, empezamos a “ver desde el todo”. Este pasaje del proceso viviente al primer plano de nuestra conciencia es lo que caracteriza a la esencia de la redirección. En uno de los grupos de desarrollo de productos entrevistados por los autores de Presence, el momento de la redirección se produjo cuando sus integrantes pudieron conectar los “detalles” de sus frustraciones y problemas con sus propias acciones, y advirtieron que sus acciones habían creado problemas y frustraciones en otros equipos. Fue entonces cuando vieron “el todo”: el círculo vicioso de fuerzas que estaban generando inconscientemente, y que les impedía lograr sus metas. Observar a los individuos que hablan y a los que escuchan durante las reuniones, detectar los temas que se abordan y los que se ignoran, ayuda a entender el funcionamiento de una organización. Los autores admiten que ver “desde el todo” a una organización no es sencillo, pero sugieren que el primer paso es prestar más atención a la cultura. Según Edgard Schein, uno de los más respetados especialistas en cultura organizacional, observar a los individuos que hablan y a los que escuchan durante las reuniones, así como detectar los temas que se abordan directamente y los que se ignoran, ayuda a entender el funcionamiento de una organización. La gente “internaliza” las culturas de las cuales forma parte. “Al aplicar las ideas de Schein de manera disciplinada, podemos desarrollar la capacidad de ver, desde adentro, el todo de las organizaciones en las que trabajamos y vivimos —explican Senge y sus colegas—. Durante una reunión, por ejemplo, uno puede aprender a prestar atención a la dinámica ‘externa’ del encuentro, como así también a la de nuestros propios pensamientos y sentimientos. Así, al término de la reunión, uno puede usar su imaginación para recrear lo que sintió y pensó cuando se produjo el incidente que más lo involucró emocionalmente.” Repetir este ejercicio varias veces, en diferentes reuniones y circunstancias, es una manera de aprender sobre uno mismo y sobre la organización, pues permite detectar situaciones amenazantes o de tranquilidad, así como momentos de distracción o de plena presencia. Un consejo más de los autores: imaginarnos en el lugar de otro de los participantes en la reunión, y detectar similitudes y diferencias con nuestros puntos de vista. La práctica repetida de este proceso de activar nuestra imaginación desemboca en la percepción de la cultura de la empresa como un fenómeno viviente. Lo que estaba en el trasfondo, la cultura, pasará al primer plano. Los detalles concretos y particulares serán encarnaciones de ese proceso viviente, y uno empezará a verse a sí mismo como parte del proceso; un agente activo en la recreación de la cultura de la organización. Desprendimiento y recepción “En la antigua Jerusalén había un pórtico muy estrecho, llamado ‘la aguja’ —recuerdan los autores—; para atravesarlo, los camellos que transportaban bultos debían ser alivianados de su carga.” Algo similar ocurre durante el proceso de aprendizaje que graficaron con el concepto de “movimiento en U”: en la PRESENCE: HUMAN PURPOSE AND THE FIELD OF THE FUTURE 47 parte cóncava de la “U” también hay una suerte de puerta interior —algunos entrevistados la describieron como una “membrana” o un “umbral”— que exige abandonar el equipaje adquirido durante el viaje. Y explican: “A medida que la cruzamos empezamos a ver, desde adentro, la fuente de lo que está emergiendo. Y, cuando adoptamos una actitud receptiva, permitimos que cobre existencia.” Cuando se les preguntó a los entrepreneurs qué los impulsó a continuar a pesar de las dificultades, respondieron que les resultó imposible detenerse. Si la capacidad de suspensión genera mayor conciencia de nuestros pensamientos habituales, la de redirección abre la puerta a nuevos niveles de conciencia porque permite que superemos la dualidad sujeto-objeto que, normalmente, nos separa de la realidad. Pero, a veces, la gente se aferra a ese nuevo nivel de conciencia, negándose a ver lo que está emergiendo. Es entonces cuando cobra importancia la capacidad de desprenderse de toda noción adquirida, a fin de poder estar “presente” en cada momento, de acuerdo con el sentido de presencia usado por los autores. Especialistas en distintas disciplinas han intentado explicar la noción de “desprendimiento”. Eleanor Rosch, profesora de psicología cognitiva en la Universidad de California en Berkeley, apeló a la diferencia entre “conocimiento analítico” y “conocimiento primario”. En el primero, el mundo está compuesto por objetos independientes; la mente humana es una máquina que, para aprender, aísla e identifica esos objetos, encuentra las relaciones posibles entre ellos, guarda los resultados en la memoria, relaciona los elementos de modo que formen una representación coherente, pero indirecta, del mundo y de sí misma, y utiliza esas representaciones para satisfacer su meta de sobrevivir y reproducirse. El “conocimiento primario”, en cambio, surge de la “interconexión de distintos todos” y se manifiesta de manera directa (no a través de representaciones indirectas); es abierto antes que determinado, y en él predomina un sentido de valor incondicional, en lugar de una utilidad condicionada. La acción que genera este tipo de conocimiento es espontánea y no el resultado de la toma de decisiones; una acción compasiva porque se funda en el todo y no en el individuo. Cuando se les preguntó a los entrepreneurs qué los impulsó a continuar a pesar de las dificultades, por ejemplo, respondieron que se sintieron obligados a seguir; que les resultó imposible detenerse. Según los autores, esa respuesta está relacionada con el pasaje por la segunda etapa del modelo en U. En la primera fase, la de la percepción, se experimenta el mundo como algo dado; algo que está “allí afuera”. Pero, a medida que nuestra percepción se transforma e ingresamos en la curva ascendente de la U, empezamos a ver el mundo como algo que se despliega a través de nosotros. Cuando transitamos el lado izquierdo de la U, el mundo “es como es” y, más adelante, “como emerge”. Cuando avanzamos sobre el lado derecho de la U, el mundo existe “a través de nosotros”. Del lado izquierdo, el individuo es un observador del mundo exterior, que es una creación del pasado; del lado derecho, se convierte en una fuente a través de la cual el futuro empieza a emerger. Las capacidades de desprenderse y recibir están relacionadas con la segunda etapa del modelo de aprendizaje en U: la de la presencia, núcleo de la teoría del libro. Según Otto Scharmer, uno de los autores, “presencia equivale a pre-sentir; en otras palabras, traer al presente el mayor potencial de nuestro futuro. No sólo ‘el futuro’ en sentido abstracto, sino el mayor potencial de cada uno de nosotros”. Cristalización A juicio de los autores, la mayoría de las visiones que conciben los equipos gerenciales son superficiales, producto de una conciencia fragmentada; ideas que una o dos personas tratan de imponer al 48 BOOK SUMMARY Nº 8 2005 resto. Las grandes visiones, en cambio, “cristalizan” las intenciones; es decir, se traducen en imágenes que guían la acción. El término “cristalización” alude a la manera en que los cristales concentran la luz. Según Nick Hanauer, fundador de varias compañías y ex miembro del directorio de Amazon.com, los emprendedores se distinguen por crear una visión irresistible. Cuando los líderes tienen una visión fundada en un objetivo trascendente, el foco de la tarea de conducción migra naturalmente de generar resultados a ocuparse del crecimiento de la gente que genera esos resultados. Un ejecutivo que ejerce este tipo de liderazgo es David Marsing, de Intel, quien desarrolló esa habilidad después de un infarto que estuvo a punto de matarlo. “Siempre supe que el trabajo en Intel generaba mucho estrés, pero no había tomado conciencia del daño que ese ambiente, en alguna medida fomentado por mí, podía causarnos a todos.” Tras su recuperación, Marsing decidió introducir varios cambios en el estilo de trabajo, entre los que se contaron ejercicios de reflexión para ayudar a la gente a protegerse de las respuestas típicas que promueven las grandes organizaciones en situaciones de estrés. Esas nuevas prácticas derivaron en uno de los más grandes éxitos de Intel: Marsing supervisó la construcción y puesta en marcha de la Fab 11, la mayor planta de fabricación de semiconductores, que alcanzó su plena capacidad de producción en tiempo récord y le permitió a la compañía recuperar una inversión de US$ 2.500 millones en sólo cinco meses. Los prototipos evitan que la gente quede atrapada en la planificación y permiten que las ideas tomen forma. Generación de prototipos Así como la cristalización de las visiones tiene un papel crucial en la instancia de alinear el esfuerzo de un equipo tras un objetivo, los prototipos (o experimentos de ciclo rápido) cumplen una misión igualmente importante: evitan que la gente quede atrapada en la planificación y permiten, a través de experimentos concretos e improvisaciones, que las ideas tomen forma. John Kao, fundador de The Idea Factory —una firma con sede en San Francisco especializada en innovación—, explica que los prototipos son la esencia de todo proceso creativo de diseño. “Hacer un prototipo equivale a plasmar las ideas en modelos o simulaciones —sostiene Kao—, lo cual facilita la comunicación, en especial entre individuos de diferentes disciplinas. El intercambio de opiniones resultante retroalimenta el proceso: el prototipo se modifica una y otra vez, en un ciclo de iteraciones que culmina cuando se obtiene el resultado deseado, muchas veces no previsto al comienzo.” Institucionalización Todo proceso de aprendizaje culmina en la adquisición de nuevas capacidades para la acción y en la puesta en práctica de cambios duraderos. Además de las diferencias ya mencionadas entre los métodos convencionales de aprendizaje y el modelo en U (que va desde la suspensión de las maneras habituales de pensar a la acción resultante de traer al presente posibilidades futuras), este último se distingue por la “institucionalización” de las capacidades adquiridas; es decir, se crean nuevas instituciones o se transforman las existentes. “Sabemos que aprendimos algo cuando ese algo pasa a formar parte de la manera en que hacemos las cosas. Hasta que lo nuevo no se encarne en las rutinas, prácticas y normas institucionales, no se hará realidad”, apunta Otto Scharmer. PRESENCE: HUMAN PURPOSE AND THE FIELD OF THE FUTURE 49 De la teoría a la práctica Un buen ejemplo del modelo de niveles profundos de aprendizaje, y especialmente de sus consecuencias en términos de la formación de instituciones con capacidad constante para aprender, es el caso de Visa Internacional. ¿Podría una organización regirse por los principios y leyes biológicos? Tal organización tendría que evolucionar y reinventarse continuamente. Visa es propiedad de 22.000 instituciones miembros y su volumen anual de ventas ronda el US$ 1,5 billón. “Pero lo más interesante de Visa no es su éxito, sino su diseño”, explica Senge. Visa es una red con un sistema de gobernabilidad formal: opera bajo una constitución que estipula la manera de elegir las juntas directivas, los derechos y obligaciones de sus miembros, el método de admisión y de desvinculación de las empresas participantes. La compañía nació a fines de los ’60, cuando despuntaba la industria de las tarjetas de crédito. No eran momentos fáciles. Había millones de tarjetas falsificadas y las empresas sufrían pérdidas millonarias. En ese entonces, Dee Hock, el hombre que más tarde formaría Visa, era vicepresidente del departamento de tarjetas de crédito de un banco pequeño. Hock se había interesado en los sistemas vivientes y en la autogestión durante años, y consideraba que el apego de los gerentes a las órdenes y el control era un subproducto lógico de considerar a las organizaciones como máquinas, antes que como comunidades humanas. De modo que se propuso “suspender” sus hipótesis sobre la banca y “redirigir” su percepción hacia nuevas oportunidades. “A medida que abandonamos nuestro viejo punto de vista y desafiamos el modelo mecanicista de la realidad —relata—, dejamos de pensar en la jerga bancaria. Adoptamos un enfoque holístico y alcanzamos un nuevo nivel de conciencia. Ahora parece obvio, pero en aquel momento fue una revelación. No estábamos en el negocio de las tarjetas de crédito ... estábamos, en realidad, en el negocio del intercambio de valor.” Hock puso en práctica las capacidades de desprenderse y recibir, pues, según recuerda, “dejé de lado mi idea convencional sobre el futuro y traté de crear las condiciones para permitir que emerjan nuevos conceptos”. Al cabo de tres semanas, los primeros lineamientos de una visión empezaron a cristalizarse. “Una noche de insomnio —recuerda— me di cuenta de que ningún banco podría crear el mejor sistema mundial de intercambio de valor. Tampoco podría hacerlo una corporación jerárquica o un gobierno. Pero ¿qué pasaría si usáramos una fracción de los recursos de todas las instituciones financieras del mundo y una fracción de la ingenuidad de la gente que trabajaba para ellas? Parecía imposible diseñar una organización de ese tipo. Sin embargo, recordé que la naturaleza, en su evolución, es capaz de producir, con aparente facilidad, innumerables variedades de organismos y organizaciones más complejas: lluvias tropicales, sistemas marinos y climáticos, sistemas inmunológicos. El enigma fue disolviéndose gradualmente, y me dormí. Por la mañana, no del todo despierto y navegando en las orillas de la conciencia, me surgió una pregunta fascinante: ¿podría una organización como esa, regirse por los principios y leyes biológicos? Tal organización tendría que evolucionar y reinventarse continuamente. ¿Qué pasaría si dejáramos de discutir sobre la estructura de una nueva institución y tratáramos de pensar en ella como el resultado de cierto código genético?” Hock se dio cuenta de que el código genético eran las ideas rectoras, el propósito (“crear el mejor sistema de intercambio de valor del mundo”) y los principios. Tras dos años de generación de prototipos y de institucionalización, y dos más en los que se repitieron los ciclos de suspender las hipótesis, ver la realidad, conectarse con el propósito y probar distintas opciones, nació Visa Internacional, una empresa que sintetiza las teorías de aprendizaje y cambio expuestas en Presence. ■ 50 BOOK SUMMARY Nº 8 2005