Reformismo penitenciario y la cuestión del orden en las prisiones del Servicio Penitenciario de Santa Fe (2003-2007) El presente trabajo busca dar cuenta de la manera en que se configuró y gestionó la cuestión del orden en las prisiónes de la Provincia de Santa Fe durante la gestión desarrollada entre 2003 y 2007 por las autoridades de la Dirección del Servicio Penitenciario. El contexto en el que se inicia esta gestión, a partir de Diciembre 2003, ha sido descripto como de una aguda crisis penitenciaria (Narciso, 2017), expresada en graves déficits materiales y presupuestarios, altos niveles de superpoblación, frecuentes motines y toma de rehenes de personal penitenciario, altos niveles de conflictividades y hechos de violencia entre detenidos, entre otros. Esta gestión, si bien pertenecía al mismo partido político que su antecesora, buscó diferenciarse enfatizando su perfil reformista y desarrollando una serie de iniciativas que buscaban desarticular prácticas fuertemente asentadas en diversos ámbitos de la cotidianeidad de las prisiones santafesinas. Por diversas razones, estas iniciativas no lograron desactivar la crisis, que eclosinó el 11 de Abril de 2005 en lo que sería la situación más grave registrada en el Servicio Penitenciario de Santa Fe, la denominada ‘Masacre de Coronda’. Nuestro trabajo busca dar cuenta del modo en que, en este contexto de crisis institucional y de cambios significativos en las políticas penitenciarias, se configuraron y gestionaron los problemas del orden en las prisiones del Servicio Penitenciario de Santa Fe desde su instancia organizacional superior. Siguiendo a Sparks, Bottoms y Hay (1996), la resolución del problema del orden en las prisiones constituye un problema continuo para las administraciones penitenciarias, que pueden definir de maneras diversas – y más o menos explícitamente - el tipo de orden buscado, así como las ‘amenazas’ que se ciernen sobre este. La definición de estas concepciones del orden y la identificación de determinados problemas de control subyacen, a su vez, a la elección e implementación de determinadas estratégias de control orientadas a conjurar estas amenazas y garantizar el mantenimiento del tipo de orden buscado. Por último, estas estrategias de control, siguiendo a Crewe (2009), constituyen un conjunto de prácticas orientadas a la gestión de la población detenida que amalgaman – de modos tambien variables cuatro formas básicas de poder: la coerción, el estímulo, el hábito o resignación fatalista y la justificación normativa o compromiso. La reconstrucción de la configuración de la cuestión del orden en el Servicio Penitenciario de Santa Fe se realizó a partir de dos fuentes principales. En primer lugar, entrevistas en profundidad a autoridades políticas y penitenciarias que desarrollaron tareas en el período recortado. En segundo lugar, a partir de un trabajo de archivo en la Dirección General del Servicio Penitenciario de Santa Fe. El objetivo del trabajo entonces es dar cuenta de las concepciones del orden de la gestión que se hizo cargo de la gestión del SPSF a partir de 2003 y cómo se articularon estas concepciones con los objetivos más amplios de gestión (auto) definidos en términos reformistas. 2 partes: (1) dilemas de la política progresista en relación al orden (2) escritos como trazos de la dinámica de negociación, circulación de información y construcción de autoridad->tres dimensiones importantes A) TRAYECTORIA En Diciembre de 2003 asumen nuevas autoridades al frente de Dirección General de Asuntos Penitenciarios, la instancia organizacional superior a cargo de la gestión penitenciaria en ese momento en la Provincia de Santa Fe. Quien asume como director general del Servicio Penitenciario de Santa Fe en Diciembre de 2003 poseía una trayectoria previa de vinculación con la cuestión penitenciaria, en primer lugar, en el marco de la universidad a través de un grupo de estudios formado en la UNR muy influenciado por las perspectivas críticas de la criminología; luego a partir de un trabajo en la colonia psiquiátrica de Oliveros, y finalmente durante el primer gobierno de Obeid entre 1995 y 1999, se vincula a la gestión como parte del equipo del ministerio de gobierno, pero abocado específicamente a la cuestión policial en el marco de un proceso de reforma de la policía (sobre los núcleos de estudios surgidos de la UNR y la UNL en los 90’ que luego van a nutrir las gestiones penitenciarias reformistas a partir del 2003, ver Narciso, 2017). B) OBJETIVOS GENERALES DE GESTIÓN La llegada a la gestión como director general se produce en el marco del segundo gobierno de Obeid. El marco general orientador de su gestión aparecía asociado al respeto de los derechos humanos de los detenidos1, asociado al mejoramiento de las condiciones de detención, la legalización del castigo, desarrollar “una política cultural y educativa y deportiva de shock y de pleno acceso de todos los internos”, considerando que el cumplimiento de la ley 24.660 era el vehículo ideal para llegar a estos objetivo (Narciso, 2017). En este sentido, a esta ley le asignaba una importancia central en su plan de reforma. Para el director general, era la bandera y el horizonte de la gestión ¿Por que la aplicación de una ley sancionada en 1996 podía constituir la base para un programa de gobierno de las prisiones que se autodenominaba como reformista? Esto se vincula tanto con la valoración psoitiva que se hacía de las potencialidades de la ley como con el diagnóstico que realizaban de la situación penitenciaria en ese momento. C) CONTEXTO El diagnóstico era muy crítico: por un lado, si bien Santa Fe había adherido a la ley nacional 24.660, esta se encontraba muy parcialmente implementada y no estaba reglamentada. Junto con esto, una de las circunstancias que impedian la implementación de la ley y generaban toda una serie de tensiones, en el diagnóstico realizado por las autoridades políticas de la DG, era la superpoblación. Más allá de los diagnósticos de la gestión, durante la década de los 90 se observa un proceso de crecimiento en la población detenida en la provincia de Santa Fe que en un comienzo no impacta de modo significativo en la cantidad de personas detenidas en cárceles del SPSF - porque buena parte de esa población es absorbida por las comisarías -, que tiene un primer ascenso importante en el año 1997, pero que se va a tornar vertiginoso a partir de diciembre del año 2000 y que va a comenzar a estabilizarse a partir de la llegada de la nueva administración del SPSF en diciembre de 2003- En ese lapso la población detenida en el SPSF creció un 30% sin mediar la construcción de ningún nuevo complejo, fundamentalmente como resultado del traslado de presos desde comisarías que siguió a la denominada tragedia de Puerto Nuevo, un incendio en una comisaría en el que murieron 13 personas que se encontraban detenidas; este proceso de traslado de presos en comisarías, que se encontraban en situaciones de hacinamiento, se vió espoleado por la presión de los propios detenidos que se encontraban en situaciones de hacinamiento en las comisarías, por el activismo de la CTC que jugó un rol en casi 1 Cuestión que contrsataba netamente con la gestión previa del SPSF que había adoptado una serie de medidas - como la introducción de los denominados pabellones de máxima seguridad en la Unidad 1 de corte neutralizador. todos los conflictos en espacios de detención, sea policiales o penitenciarios, durante esos años, movimientos que se tradujeron en la presentación de numerosos habeas corpus por la situación de presos en comisarías que tuvieron resolución judicial favorable. En este contexto, el traslado de presos desde comisarías a espacios de detención policiales también se vio favorecido por una serie de fugas de comisarías producidas a lo largo del 2001 que tuvieron un impacto social y político significativo. Este aumento vertiginoso de la población en el SPSF acentuó los problemas de infraestructura y edilicios que ya existían en los espacios de encierro de los que disponía el SPSF. Uno de los resultados de este incremento en la población detenida fue que comenzaron a convivir dos personas por celda en la mayoría de las prisiones del SPSF. Junto con esto, y dado que la mayor proporción de la población detenida trasladada desde comisarías provenía del Gran Rosario y que las autoridades consideraban que la única unidad que en ese momento se encontraba en esa zona, la Unidad 3, constituía un espacio de detención que, por sus características edilicias y de seguridad, era un lugar para detenidos próximos a obtener su libertad, una gran proporción de estos traslados terminó concentrándose en una única prisión, la Unidad 1 de Coronda, que acumulaba en 2003 el 60% de la población detenida en cárceles de toda la provincia, y que había visto casi duplicada la cantidad de detenidos allí alojados en ese mismo lapso de 3 años. La superpoblación y la concentración de detenidos en Coronda tenía como correlato, para el director general, la adopción de una actitud defensiva por parte del personal penitenciario (elemento que aparece también en el trabajo de Narciso como propiciadores de la denominada masacre de Coronda->La idea de Coronda como una bomba a punto de estallar), cuestión defensiva azuzada, desde esta perspectiva por el miedo, que por un lado se traducía en una falta de involucramiento en aquellas dimensiones del trabajo penitenciario más vinculadas a la asistencia de los detenidos, y a un completo desinterés también por intervenir preventivamente y evitar el desarrollo de conflictos entre detenidos, por el otro. Así, según el director general,: “se esperaba a que se resuleva el conflicto entre los internos y después, bueno, se veía a ver qué había pasado, o se sancionaba, o se curaban los heridos, pero no había una actitud positiva tratando de dsarmar los conflictos. Y en las cárceles un pequeño conflicto puede derivar en una tragedia. Entonces siempre hay que tener una actitud activa, atenta, para ir desmontando la escalada de los conflictos. Entonces eso fue un paso, para nosotros, fundamental, trabajar en esa cuestión” D) PROBLEMAS DE CONTROL Y MANTENIMIENTO DEL ORDEN De manera más general, para el Director General, la superpoblación, falta de abordaje preventivo de los conflictos por parte del personal penitenciario, las pésimas condiciones de vida y el endurecimiento de las condiciones de detención operada por la gestión anterior, especialemente con la creación de los denominados pabellones de máxima seguridad2 en la Unidad 1, sumado a una serie de conflictividades instaladas externas a la prisión que no terminaban de acomodarse a la disputa entre santafesinos y rosarinos - , constituían un caldo de cultivo propicio para el desarrollo de estas conflictividades. 2 Que fueron finalmente destruidos en el motín de septiembre de 2003. Esto suponía que frente a los objetivos de gestión más ambiciosos aparecía entonces un como condición el mantenimiento del orden interno, de desmontar en la cotidianeidad de cada prisión esos conflictos y evitar que llegan a amnifestarse en sus formas más violentas. En este punto es importante recordar que los años que precedieron - así como también los inmediatamente posteriores a la asunción de estas autoridades- fueron años turbulentos en el SPSF (Narciso 2017), tanto en términos de protestas y motínes como de violencias altamente lesivas entre personas privadas de su libertad, así como por la existencia de numerosas denuncias sobre apremios ilegales e incluso de participación de agentes penitenciarios en muertes de detenidos presentadas como suicidios o directamente como resultado de las represiones posteriores a motines. [Línea de tiempo de problemas de control] La centralidad que la gestión dió a esta tarea de desmontar estos conflictos se puede apreciar en el hecho de que no sólo lo concebía como una condición para el logro de los objetivos de gestión más ambiciosos - respeto de los derechos humanos, aplicación del régimen de progresividad asociado a la ley 24.660, legalización del castigo - sino que a su vez estos últimos eran también concebidos como elementos que contribuían a disminuir la conflictividad y pacificar las unidades. Así, la apaertura de oportunidades de trabajo y actividades recreativas y culturales, la puesta en funcionamiento de la progresividad del régimen, de las mejores condiciones de detención y de la apertura de la prisión. Así, la concepción del orden como proceso de pacificación de la prisión Uno de estos ejemplos es la reforma del concepto: Básicamente la cuestión del concepto era la llave que tenía el personal penitenciario para extorsionar al interno porque de una manera arbitraria, uno podía tener buena conducta, pero si el personal que te tenía que evaluar el concepto te bajaba el concepto, vos no tenías acceso a los beneficios. E: ¿Y en ese momento que personal evaluaba el concepto? R: En ese momento, no me acuerdo el nombre técnico, pero era como un equipo integrado entre el personal de correccional y el personal técnico, con fuerte peso en el personal de correccional, era el poder que estaba ahí [vaivenes en el balance de poder cuerpo general/profesionales]. Pero se cometían innumerables injusticias porque vos hacías buena letra pero si no le caías bien al personal de correccional te bajaba el concepto y te arruinaba. Vos podías estar bien bárbaro en conducta pero…porque era un juicio…era perverso, porque era un juicio de probabilidad de reinserción, absolutamente subjetivo, arbitrario, ni siquiera había que fundamentarlo, entonces te ponían un número del juicio de probabilidad de reinserción. Así que nosotros decidimos…y aparte había sido, y yo me acordaba de todo el proceso previo del primer gobierno de Obeid, que las grandes discusiones eran por ese tema, porque generaba mucha impotencia y mucha sensación de injusticia, que es también una de las causas de la violencia, percibir la injusticia [idea de legitimidad en la boca de Rosúa-Jock Young?]. Así que lo modificamos con una resolución. Pusimos que el concepto tenía que tener el piso mínimo de la conducta; o sea, que la conducta eran cuestiones objetivas: si estaba sancionado, si no, si había cometido faltas, o sea, era objetivo. Y que le iba sumando puntos de acuerdo a las actividades …nosotros creo que le pusimos de desarrollo humano, que vos desarrollabas. Entonces si vos no sólo tenías buena conducta, sino que además ibas a la escuela, estudiabas, hacías deporte, entonces el concepto te subía…iba para arriba, no para abajo. Le pusimos ese piso, el piso era el de la conducta. Bueno, generó mucha bronca en su momento, pero la gente se fue adaptando a eso, fueron entendiendo eso. Entonces generó un clima de mayor…de menos idea persecutoria y de menos subordinación…o sea, poder respetar las reglas de juego, las normas institucionales, es una cosa, y otra cosa es a ver cómo le caía bien al personal.” F) DILEMAS POLÍTICA REFORMISTA Ahora bien la cuestión del vínculo entre el mantenimiento del orden y la política penitenciaria reformista no sólo era una en la que ambos términos eran condición del otro, sino que también una política de transformaciones encontraba, por otro lado, ciertas dificultades que eran específicas de este modo de inserción en el campo y que, al dificultar la gestión cotidiana del orden, amenazaban a la totalidad del proceso reformista. En efecto, aparecía en la perspectiva del director general la idea de que su gestión se insertaba en un campo de relaciones ya estructurado que buscan transformar, compuesto con actores con capacidades diversas de amenzar la continuidad de estos proceso. En este caso, lo hacen además sin la capacidad - por ciertas rigidices de la administración pública en este caso- de contar con un equipo propio con la magnitud necesaria para diseñar, poner en funcionamiento y sobre todo bancar las iniciativas de reforma. En este caso, el desafío que esta gestión percibía era entonces el de construir un tipo de autoridad política capaz de hacer posible este proceso de reformas a la luz de las esperadas reacciones, bloqueos, del personal de carrera amenazado en sus posiciones o en los modos tradicionales de hacer las cosas, logrando al mismo tiempo que no se generen conflictos que puedan poner en peligro el impulso reformista. En este sentido, se juzgaba que la cuestión de la circulación de la información era vital para esta tarea de evitar conflictos, y que la manera en que se estructuraban las relaciones jerárquicas y en el SPSF terminaba aislando al Director General, la autoridad política, de la realidad de las conflictividades en el terreno de las prisiones, entornándolo, y generando fuertes presiones hacia la delegación de la gestión cotidiana a los agentes superiores de la plana mayor. Así, el director general enfatizaba la importancia de “tener información directa, porque el problema más grande, a mi juicio, es que la política estaba muy lejana al conflicto y a la información real de lo que pasaba, estaba siempre mediatizada por el personal de carrera. Entonces nosotros necesitábamos tener contacto directo, ya sea con los internos como con el personal de bajo rango. Porque si no vos te relacionás con los oficiales y ellos te van contando la historia de cómo funciona; no, vos tenés que estar en contacto constante con todo el mundo para saber bien lo que estaba pasando. (...) Esto me dispara otro tema que era ¿cómo teníamos una estructura de conducción política del servicio que te permitiera cumplir con los objetivos del servicio?”. Lograr esto implicaba por un lado atomizar el poder de los agentes integrantes de la plana mayor y al mismo tiempo, y ante la incapacidad de lograr constituir un equipo de personal político con capacidad de toma de decisión en las unidades penitenciarias, el desarrollo de un tipo de autoridad personal, con límites a la capacidad de delegar si se quería mantener el rumbo reformista, menos mediatizada por los oficiales jerárquicos y con presencia constante en el terreno donde se jugaban las conflictividades, por parte del director.: E: ¿La capacidad de delegar estaba limitada? R: Muy limitada porque, primero, el gobernador en ese momento, no sé cómo será ahora, pero te dan el cargo y nada más. No es que llegás con un equipo. Y aparte el diseño institucional está hecho de tal manera que vos estás solito y todo el resto es la planta permanente. Entonces yo me llevé tres o cuatro compañeros que eran funcionarios de otras áreas del estado [preguntarle y conseguir contactos], los pedí como comisión de servicio para que trabajaran conmigo, que eran gente de mi confianza. Incluso un policía que era experto, que había estado en las TOE, que era experto en mediación, en conflictos. Bueno, me fui armando un equipito entonces yo podía delegar, decir, bueno, “andá a tal unidad, hay tal lío, andá vos”. Yo mas o menos me había armado eso, pero lo armé precariamente. Venían con el sueldo que ellos tenían en su repartición. Pero así y todo con un equipo de cuatro o cinco como el que logré armar yo, después vos tenés que lograr que la planta permanente te acompañe. Muchos de los oficiales logramos que acompañen las políticas, muchos se pusieron al hombro muchísimas tareas, muy bien. Otros no. Pero después está la cotidianeidad en cada unidad. Y ahí es donde yo creo que vos necesitás un equipo permanente, también político en cada unidad, para llevarlo adelante. Te hacés la metodología de laburo para estar encima, para controlar. O sea, no solo tenés que imaginarte la política, dar la orden, controlar que se cumpla, ver que pasó. Tenés que estar, tenés que estar. Y es muy grande la provincia- Ahora te puedo diseñar un esquema para que sea eficaz una política, así desde el escritorio. Pero pasé por ahí, y ví los defectos, las dificultades, y necesitás fuerte poder político para llegar y tener esa estructura. Y en realidad no funciona así. Vos llegás, tenes la llave, y te dicen, bueno, arréglate. Estas concepciones se tradujeron en una serie de iniciativas y prácticas concretas que plasmaban esta forma de autoridad que precariamente se buscaba construir y se orientaban a quebrar el aislamiento que introducía la estructura institucional y las relaciones de poder heredadas (otra que no desarrollo aquí fue la búsqueda de aliados en la misma estructura del personal: penitenciarios a quienes define como poseyendo visiones humanistas, viejos agentes que habían sido formados antes de la intervención de gendarmería en el SPSF en el 76, agentes interesados en capacitarse y profesionales, entre otros). El desarrollo de las mesas de diálogo, por ejemplo,junto con la finalidad más abiertamente declarada de servir como un canal de diálogo y de resolución pácifica de conflictos, también era considerado como un modo de hacerse de información de primera mano y al mismo tiempo de marcar presencia en las unidades. Otra práctica que iba en la misma dirección era el contacto constante que el director general tenía con las organizaciónes de derechos humanos. Finalmente, el mecanismo de las recorridas personales del director por las unidades penitenciarias y las audiencias con detenidos conformaban la dimensión más informal y menos institucionalizada de esta forma de autoridad Recorrías el patio, yo iba con Leclerc [director de la UP1, uno de los aliados], caminábamos los días de visita que está lleno de gente, (...) Es muy desgastante desde el punto de vista personal, estás las veinticuatro horas con eso. Abren las celdas a las siete de la mañana y las cierran a las doce de la noche y ahí tenés hasta las doce “bueno, está todo listo, está todo bien, se fueron a dormir”. Novedades a las siete de la mañana “hay un herido, un enfermo, un muerto”, entonces estás todo el día. Hay un conflicto en tal lugar, bueno, hay que ir, ver que pasa, hablarlo con este, con el otro. Estás todo el día. E: ¿La presencia del director general era necesaria ahí todo el tiempo? R: Sí, porque eran procesos de reforma. ¿Y en se sentido había algún tipo de participación del servicio o algún interés en fomentar determinado tipo de liderazgo en los pabellones? R: Siempre el servicio tiene algún interno con el que se lleva mejor. Entonces a veces te decían “este es un líder positivo, este es un líder negativo”. Yo hablaba con todo aquel que tenía algún liderazgo yo trataba de hablar. E: ¿Y eso cómo se reconocía? R: Y la gente te pide hablar, a mí me pedían entrevistas todo el tiempo. Te piden hablar, y hablando vos te das cuenta, este tipo tiene liderazgo, no. Y habla, la gente habla, te cuenta. Te dice, en tal pabellón está pasando esto, hay un enfrentamiento entre tal y tal. O sea, yo tenía información, por un lado del servicio, jerárquicamente, en la cadena jerárquica. También tenía…yo hablaba con todo el mundo, entonces, que se yo, había personal penitenciario que se animaba a decirme cosas que no se animaba a decir el superior. O personal del servicio profesional que tenía una diferencia con el personal de seguridad, entonces ahí te van diciendo. Y después yo hablaba con los internos, hablaba todo el tiempo. Entonces te van contando. Incluso algunos tenían mi teléfono, me llamaban desde las cabinas ahí de la unidad para decirme: “ojo, está pasando tal cosa” o “no me dieron de comer”. O sea, hay que tener información. Por eso para mi es clave que haya en cada unidad un personal político. Y ahí te vas haciendo el mapa. Los médicos, el odontólogo, viste, vos hablás con todos y hay gente que te va diciendo “che, ojo acá puede haber un problema” “hablá con tal que sabe cosas que es importante que vos las sepas”, empieza a ser a así, un trabajo de tener información de distintas fuentes y después vos evalúas cual te parece razonable, cual no. Pero si vos querés llevar adelante una política penitenciaria con determinados objetivos y que sea eficaz tu gestión necesitás equipos para poder hacerlo, si no es un desgaste muy grande individual. Hemos podido dar con algunas huellas de estos contactos informales que el director general sostenía con los detenidos en los meses previos a la masacre de Coronda. ¿De qué nos hablan los escritos? 1. Hay por un lado en esas notas un posicionamiento de los detenidos con respecto a esa política progresista, que se realiza desde una posición de considerarse actores cuya voz debe ser considerada en la gestión cotidiana de la cárcel, y desde allí ubican sus acuerdos y desacuerdos con el rumbo de la gestión: 13. 28/10/04 Carta, aparentemente del cuerpo de delegados de la U1 [por los nombres]. La modalidad, como en el caso de la enviada por la iglesia del 11 redil de cristo, es una nota redactada por un grupo de detenidos y firmada por los restantes delegados de pabellón. Hay en esta nota, como en algunas mas, el sentimiento - o al menos la intención - de estos detenidos de involucrarse en el proyecto de gestión encarado por Rosúa. La carta se inicia con la siguiente fórmula “Rogamos a Dios, que al recivo de esta misiva se encuentre u.d y sus seres queridos muy bien”- A continuación siguen elogios a su gestión: “La presente solo es para darle las gracias, por toda las cosas positiva que a través de su gestión y del trabajo constante del Sr. Director General del Servicio Penitenciario se están llevando a cabo, tenemos el conocimiento [nuevamente, la cuestión de la circulación de la información en la cárcel, los rumores, etc.] de que se está gestionando la posibilidad, para conseguir un cupo, para una salida laboral en algunas empresas privadas” Y continúan en la misma tónica más adelante: “Que hacerle saber a través de la presente que respetamos y baloramos los proyectos a decretarce. Como los $200 como subcidio a los que recuperan su libertad, otorgándonos un apoyo y [¿opción?], tan justa como humana [IMP] y que jamás ante a sido llebada a cabo [la novedad de estas iniciativas] y que en definitiva nos ayudará a respetar el verdadero balor de la libertad”. Por último, apelan a su comprensión por el reclamo sobre las conmutaciones de pena y reafirman el apoyo de los detenidos a su gestión: “Queremos transmitirle que pondremos todo el apollo de parte nuestra. Esperando en su sano criterio y entendimiento, por la experiencia adquirida a lo largo de la militancia sabe ud., lo triste y doloroso que resulta la espera de recuperar nuestra libertad. Eternizando la esperanza de las conmutaciones de pena y el cumplimiento de los derechos otorgados por la ley 24.660”. Cierra la carta con la formula de deferencia utilizada en la carta 10, y con otra fórmula invocando a dios: “quiera dios, fuente de toda razón y justicia, bendecir toda su gestión y familia” 1. 02/12/04: nota del autodenominado “cuerpo de delegados U-1”, quienes se presentan como voceros de los detenidos de la Unidad 1. El tono de la nota 3 es... Comienzan la nota con una valoración general de la gestión de Rosúa, a la que aprueban con ciertos reparos: “A través del tiempo transcurrido desde su asunción al frente del S.P y, más allá de algunos puntos de divergencia en algunos aspectos de la administración, creemos que la política implementada es tendiente a la resocialización y mejora en la calidad de vida de los internos y los futuros liberados” Material brinda pistas sobre las formas de organización de los detenidos para efectuar reclamos y la manera en que las autoridades articularon esas formas en dispositivos institucionalizados como las mesas de diálogo - puntos de tensión, sobre sus ideas de justicia y sobre la legitimidad del régimen, las autoridades y los empleados penitenciarios; sobre la extensión, las demandas que hacían a las autoridades y aquellas cosas que se prometían a cambio los encargados de los pabellones evangélicos; hay indicios aquí también sobre la manera en que buscó construirse la autoridad del director general y sobre la manera en que los detenidos entendían la política reformista, como intentó construir legitimidad, los riesgos de este tipo de construcción de autoridad... 2. Además, las notas dan cuenta de la familiaridad del director general con algunos detenidos, aquellos a quienes les reconocía cierta ascendencia sobre el resto de los detenidos, sin que necesariamente sean delegados; al mismo tiempo muestran la dinámica de negociaciones y promesas cruzadas que se daban en estos encuentros y las potenciales consecuencias del incumplimiento de los compromisos personales que había adoptado el director general: “05/11/04 Dr. Fernando Rosúa: Espero que al leer esta nota se encuentre muy bien de salud usted y su gente. Fernando estube pensando lo que hablamos hoy y me parece bárbaro tu propuesta y no estás equivocado, pero el problema no son las conmutaciones de pena. Bueno, yo se como esta la gente con nosotros y se que si el gobernador larga los papeles va a ser [¿merecido?]. Pero si el antes de largar las conmutaciones da las fijaciones de pena que no son muchas en total son 50, que fije 30 no son nada y [¿contá?] con que nadie agarra la calle y si las cosas se hacen bien y el periodismo no se [¿altera?] 3 IMP porque el tono puede hablar de la deferencia hacia alguien reconocido como autoridad. solucionamos este problema, y el año que biene cuando el penal se acomode mas y se logre todo lo que prollectó, el gobernador tal vez se ponga un poco más accesible. [en las entrevistas el director general me habló de las dificultades de acceder al gobernador] Si logra que por lo menos dé las fijación de pena el problema se acaba porque yo hablaría con la gente y a mi me escuchan. Bueno, no quiero sacarte más tiempo así que aprobecho la misma para saludarte con todo mi respeto tanto a vos como a tu familia aunque no los conozca. [¿Fabían?] [¿Nestor Fabián Robledo? ¿Es el delegado con el que hablé en Coronda en 2009/10?] PD. Que pase una navidad y un año nuevo lo mejor posible. Que dios te bendiga.” 3. Así, Entre otras cosas, estos escritos dan cuenta de las dificultades que tuvo esta forma de vinculo de la autoridad con los detenidos. Uno de los ejemplos es el caso de las conmutaciones pena. Estas eran tradicionales en el SPSF desde hacía algunos años, se otorgaban dos veces al año, alcanzaban a un promedio de 500 internos por vez - algo así como un cuarto de la población de la población penitenciaria - y cuando se demoraban, provocaban protestas, en algunos casos de gran extensión y duración, como la de finales de 1999. En el medio de este proceso, suceden dos hechos que van a complicar el clima de la prisión y que van a poner a prueba esta forma de construcción de autoridad: el primero, y más conocido por todos, es el caso Blumberg, y a los meses, el conocimiento de que en las tradicionales conmutaciones de pena estaba alcanzado una persona que había cometido un delito que había provocado mucha conmoción social en su momento, provocó que el gobernador suspendiera las conmutaciones de pena, que no se volvieron a instaurar hasta dos años después, como un tributo más a la pacificación de la cárcel pos masacre. Esto parece haber puesto en una posición incómoda al director general ante los detenidos. Además esta forma de construcción de autoridad también puede haber dejado al director muy expuesto a una dinámica de negociación con detenidos compleja hacia afuera Este material está constituido por una serie de notas y pedidos de audiencia de detenidos y de agentes penitenciarios dirigidos mayoritariamente al Director General del Servicio Penitenciario de Santa Fe, fechados entre Enero y Diciembre de 2004, así como un conjunto de formularios de denuncias de la Secretaría de Derechos Humanos de la Provincia de Santa Fe correspondientes a la misma fecha, que recepcionaban denuncias realizadas por personas privadas de su libertad . Estos materiales se encuentran en el archivo de la Dirección del Servicio Penitenciario sin mayor clasificación que encontrarse en el interior de una caja rotulada ‘audiencias’, en un sector del archivo donde se acumulan diversas cajas con documentación no clasificada, y en muchos casos en cajas no rotuladas, de diversos períodos. Creo que el acceso a estas fuentes - que no estaban dentro de aquellos documentos por los que ingresé en el archivo y que se vinculaban con decisiones tomadas por las autoridades penitenciarias - fue posible no sólo por el vínculo personal, aunque interpósito - con un asesor de la dirección general y por la confianza que fui adquiriendo con el personal penitenciario a cargo del archivo, que me permitieron, primero, poder ingresar allí, y luego y de manera progresiva, poder moverme con libertad y empezar a ‘curiosear’ en espacios menos organizados y más caóticos del archivo, donde se guardaban documentos que no tenían razón aparente de conservación en un archivo que estaba organizado en lo mínimamente indispensable como para ser operativo para las necesidades de gestión de la dirección general del servicio penitenciario: no eran documentos institucionales, no eran objeto de consulta cotidiana por parte de los diversos empleados del SPSF. La conservación ‘desordenada’ de estos documentos extraños convive con la falta de documentos importantes en series mejor ordenadas y más operativas para el funcionamiento de la institución, como la de resoluciones internas, que para el año 2006 tiene un faltante muy importante que incluye la resolución del sumario interno sobre las responsabilidades de agentes penitenciarios en la denominada masacre de coronda.
