SENA Gestión del mantenimiento industrial I - Unidad 1

1. Información del programa
Estimado aprendiz, el Servicio Nacional de Aprendizaje – SENA – le da una cordial bienvenida al
programa de formación virtual Gestión del Mantenimiento Industrial 1: Preliminares del
Mantenimiento Industrial.
2. Presentación y justificación.
El programa de formación virtual Gestión del Mantenimiento Industrial 1: Preliminares del
Mantenimiento Industrial, busca brindar a las empresas de la región y del país, personal formado y
capacitado capaz de demostrar competencias en la operación, gestión y control del mantenimiento
industrial garantizando una alta calidad laboral y profesional, el cual contribuya al desarrollo
económico, social y tecnológico de su entorno y del país.
Teniendo en cuenta el carácter transversal e indispensable del mantenimiento en cualquier empresa,
este proceso incide directamente en la ejecución de los procesos o servicios, la calidad de los
productos y la productividad de la empresa, fortaleciendo la competitividad de esta en el mercado.
Por lo anterior, se requiere que el SENA genere los espacios necesarios con recurso humano
cualificado y calificado en mantenimiento industrial capaz de responder integralmente a la dinámica
de los diversos sectores económicos.
El SENA ofrece este programa con todos los elementos de formación profesional, sean estos sociales,
tecnológicos y culturales, aportando como diferenciador de valor agregado, metodologías de
aprendizaje innovadoras, el acceso a tecnologías de última generación y una estructuración sobre
métodos más que contenidos, lo que potencia la formación de ciudadanos librepensadores, con
capacidad crítica, solidaria y emprendedora, factores que lo acreditan y lo hacen pertinente y
coherente con su misión, innovando permanentemente de acuerdo con las tendencias y cambios
tecnológicos y las necesidades del sector empresarial y de los trabajadores, impactando
positivamente la productividad, la competitividad, la equidad y el desarrollo del país..
3. Población:
El programa de formación está dirigido a Trabajadores, Técnicos, Tecnólogos o Ingenieros
preferiblemente en los campos afines al Mecánico, Industrial o de Producción, responsables del
mantenimiento en cualquier tipo de empresa, además personas que participen en procesos de
mantenimiento de maquinaria y equipos de la empresa, los cuales deben garantizar un óptimo
rendimiento y funcionamiento.
4. Requisitos de Ingreso
Se requiere que el aprendiz tenga dominio de los elementos básicos relacionados con el manejo de
herramientas informáticas y de comunicación: correo electrónico, chats, Messenger, procesadores de
texto, hojas de cálculo, software para presentaciones, Internet, navegadores y manejo de dispositivos
que capturan video (Cámaras fotográficas, cámaras de video, etc) herramientas necesarias para la
formación virtual.
5. Duración y certificación
El Servicio Nacional de Aprendizaje – SENA – certificará el programa de formación virtual Gestión
del Mantenimiento Industrial 1: Preliminares del Mantenimiento Industrial, con una duración de
40 horas.
Una vez finalice el programa de formación, el sistema notificará al aprendiz a través de su correo
electrónico el estado final, si su estado es “certificado” recibirá las instrucciones para realizar la
descarga del certificado en línea desde el sistema dispuesto por la entidad. El proceso para generar
el certificado se describe en el espacio Información del programa.
Es preciso recordar que cada Resultado de Aprendizaje (RAP) debe ser aprobado para alcanzar la
certificación.
Los aprendices que alcancen la competencia podrán descargar su certificado en la siguiente página:
certificados.sena.edu.co
Beneficios
Los beneficios que obtendrá el aprendiz al terminar el programa de formación virtual son los
siguientes:

Laboral y profesional: planificar, programar, controlar y ejecutar las actividades relacionadas
con el tipo de mantenimiento definido por la empresa, aprovechando los recursos disponibles
y gestionando los requeridos por las actividades de mantenimiento.

Personal: visión y estrategia del mantenimiento industrial de conformidad con los objetivos del
programa, además de implementar acciones de mejora sobre la base de los resultados
obtenidos en las distintas actividades de estudio.
6. Contenidos
El programa de formación consta de 4 actividades de aprendizaje, con una duración de 10 horas cada
una. Los temas y subtemas que se desarrollan son:
Actividad de aprendizaje 1: LA FUNCIÓN DEL MANTENIMIENTO.
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
Tema 1: Definición de Mantenimiento.
Tema 2: Objetivos de Mantenimiento.
Tema 3: Sistemas de Mantenimiento.
Tema 4: Administración del Mantenimiento.
Tema 5: Funciones y Estructura General Departamento de Mantenimiento.
Tema 6: Aspectos Preliminares del Control del Mantenimiento.
Actividad de aprendizaje 2: PROGRAMACION DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO.

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

Tema 1: Método de la Ruta Crítica (CPM).
Tema 2: Método PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Tema 3: Lista de Actividades.
Tema 4: Matrices y Tablas de Tiempos.
Actividad de aprendizaje 3: SOFTWARE PARA GENERAR ÓRDENES DE TRABAJO.
 Tema 1: Gestión del Mantenimiento Asistido por Computador.
 Tema 2: Conceptos Básicos de Microsoft Excel.
 Tema 3: Tarjetas Maestras.
 Tema 4: Requerimientos e Instructivos.
 Tema 5: Tableros de Control.
 Tema 6: Tableros Auxiliares.
 Tema 7: Órdenes de Trabajo.
Actividad de aprendizaje 4: EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO.

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

Tema 1: Análisis de Fiabilidad de Equipos.
Tema 2: Actividades en Mantenimiento Preventivo.
Tema 3: Actividades en Mantenimiento Correctivo.
Tema 4: Análisis de Averías.
Palabras clave
Esta formación promueve el fortalecimiento del programa de formación:
Análisis, actividades, administración.
Objetivos de mantenimiento, órdenes de trabajo.
Control, CPM (Critical Path Method).
PERT (Program Evaluation and Review
Technique), Requerimientos e Instructivos.
Sistemas de mantenimiento.
Fiabilidad, lista de Actividades.
Mantenimiento,
mantenimiento
correctivo, Tablas de tiempos, tableros auxiliares, tableros
mantenimiento preventivo, Microsoft Excel.
de control, tarjetas maestras.
Competencia y resultado de aprendizaje
Competencia
Resultados de aprendizaje
Establecer parámetros para la asignación y
distribución de los trabajos de
mantenimiento acorde a las necesidades
de la empresa.
Elaborar las órdenes de trabajo a ejecutar
de acuerdo con la programación de las
actividades de mantenimiento requeridas
por la maquinaria.
Organizar la logística para la ejecución de
las actividades de mantenimiento.
Emplear el software de mantenimiento
para generar la orden de trabajo acorde a
las necesidades de mantenimiento de la
empresa.
Alimentar las bases de datos sobre
maquinaria, repuestos, herramientas, e
insumos requeridos por el departamento
de mantenimiento.
Criterios de evaluación y promoción

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


Analiza las funciones del departamento de mantenimiento de acuerdo con la organización de
la empresa.
Elabora el manual de procedimiento de acuerdo con las necesidades de mantenimiento de la
empresa.
Elabora los reportes de acuerdo con las especificaciones técnicas y las órdenes de
mantenimiento a programar.
Genera las órdenes de trabajo con base en la programación preventiva y correctiva.
Clasifica las órdenes de acuerdo con los resultados de inspecciones y documentos de
mantenimiento.
Asocia la disponibilidad de maquinaria con las necesidades de los departamentos de la
empresa para la ejecución de la orden de trabajo.



Realiza la programación de reparaciones mayores y menores de acuerdo con la prioridad de
servicio.
Utiliza sistemas de comunicación establecidos por la organización para la entrega y control de
las órdenes de trabajo.
Diligencia las órdenes de mantenimiento de los equipos de acuerdo a lo establecido por la
organización.
Estrategia metodológica
Centrada en la construcción de autonomía para garantizar la calidad de la formación en el marco de
la formación por competencias, el aprendizaje por proyectos o el uso de técnicas didácticas activas
que estimulan el pensamiento para la resolución de problemas simulados y reales; soportadas en el
utilización de las tecnologías de la información y la comunicación, integradas en ambientes virtuales
de aprendizaje, que en todo caso recrean el contexto productivo y vinculan al aprendiz con la realidad
cotidiana y el desarrollo de las competencias.
Igualmente, debe estimular de manera permanente la autocrítica y la reflexión del aprendiz sobre el
que hacer y los resultados de aprendizaje que logra a través de la vinculación activa de las cuatro
fuentes de información para la construcción de conocimiento:




El Tutor.
El entorno.
Las TIC.
El trabajo colaborativo.
Propósitos
1. Desarrollar las competencias y cualidades de los aprendices en el campo del mantenimiento
industrial.
2. Fomentar el proceso de actualización continua del conocimiento, como elemento esencial del
proceso de formación en los procesos, procedimientos y requerimientos aplicados al
mantenimiento.
3. Mejorar la destreza de los participantes en la realización de actividades de mantenimiento.
4. Favorecer la adaptación de los trabajadores a los cambios que sufre el sistema productivo,
definidos por la tecnología y los nuevos procedimientos avalados por la organización.
Horas de estudio
El programa está diseñado para que el aprendiz dedique alrededor de 10 horas semanales. En total
son 40 horas distribuidas a través de actividades de aprendizaje. Las fechas de inicio y de finalización
serán indicadas por parte del instructor responsable del programa. El desarrollo de las actividades se
hará de acuerdo al uso de su propio tiempo y espacio; por ello, es importante planear la ejecución
de las actividades diarias para culminar satisfactoriamente el programa de formación.
La metodología de trabajo está sustentada en la interacción entre los integrantes del programa. Esto
implica que es importante la lectura y análisis de los materiales de formación, así como la activa
participación en los foros de discusión y las distintas actividades que permiten la interacción e
intercambio de experiencias entre todos los participantes.
El aprendiz virtual, tendrá límites de periodos establecidos para el envío de las actividades de
enseñanza-aprendizaje-evaluación, los cuales serán publicados oportunamente por el instructor en
los anuncios del programa.
7. Reglas
Software requerido
Para visualizar todos los contenidos del programa de formación óptima, es necesario que descarguen
e instalen los siguientes programas en su computador:
Adobe Reader: programas que permite visualizar todos los archivos en formato PDF.
Java: lenguaje de programación que le permitirá ver todas las aplicaciones diseñadas con este
programa.
Adobe Flash Player: aplicación multimedia que es necesaria para visualizar las animaciones, videos
y todas las partes interactivas que tiene el programa.
WinZip: programa para comprimir archivos sin perder calidad ni velocidad en ellos.
WinRar: algunos archivos están comprimidos con este programa y para acceder a ellos se requiere
el programa instalado.
Se recomienda verificar muy bien si el computador en el que desarrollará su labor como aprendiz tiene
el software mencionado, de lo contrario debe dirigirse al botón del menú principal del programa de
formación: Demo de plataforma / Software requerido para trabajar en la plataforma, en donde se
encuentran los enlaces a los sitios Web para su descarga.
Si tiene dudas consulte al tutor, él está en la capacidad de guiarlo a través del espacio Foro de dudas
e inquietudes.
Importante: se recomienda usar el navegador Internet Explorer 9 si usa Windows Vista o Windows
7; si usas Windows XP puede usar Internet Explorer 7 u 8, esto con el fin de garantizar una correcta
visualización y navegación del programa.
Reglas de convivencia en ambientes virtuales de aprendizaje
Convivir es un estado que demuestra armonía, integración y tolerancia en las relaciones
interpersonales, por ello, es necesario fijar unas normas mínimas que nos permitan ser responsables,
puntuales y eficientes en el desarrollo de nuestras actividades cuando realizamos un programa de
formación virtual.
A continuación presentamos el decálogo a seguir, con el fin de garantizar el éxito en las relaciones:
1. El respeto, la tolerancia, la dignidad y la responsabilidad, son los principios que deben guiar el
desarrollo de este proceso de formación y las distintas formas de interacción entre sus
integrantes.
2. La conducta en el correo electrónico, foros, chats y demás herramientas de comunicación que
serán utilizadas durante el programa de formación, dependen de su relación con el otro y el
contexto de la comunicación. Las normas aprendidas en un ambiente determinado quizá no
sean aplicables para la comunicación por correo electrónico. Es importante, tener cuidado con
el argot o siglas locales.
3. El uso de la clave del aprendiz para tener acceso al programa de formación es de alta
responsabilidad, por tanto no debe ser dada a personas ajenas al programa.
4. Cada actividad de aprendizaje tendrá ejercicios de aplicación-evaluación que deberán ser
resueltos y enviados por medio de la plataforma, al tutor del programa de formación dentro de
los plazos fijados.
5. Todo aprendiz que supere cada Resultado de Aprendizaje (RAP) del programa de
formación, tendrá derecho al certificado de la formación realizada, otorgado por el SENA.
6. La sinceridad es un principio de vida y también de este programa, por ello no se aceptan copias
de trabajos, ni textos bajados totalmente de internet, es válida la referencia, ya que sirve para
contextualizar, pero el propósito de este proceso es crear e innovar, no copiar y pegar.
7. Cuando se tomen ideas textuales de autores se deben respetar sus derechos, haciendo las
respectivas citas y referencias bibliográficas, según las normas establecidas.
8. El aprendiz que copie actividades será sancionado con una calificación de 0 (cero) en la
actividad y, además, se hará acreedor a la sanción que el instructor imponga.
9. El aprendiz debe leer diariamente los anuncios del programa, para enterarse de las novedades
del mismo.
10. El aprendiz debe dedicar al menos dos (2) horas diarias para cubrir el contenido de cada
actividad de aprendizaje.
11. Si se presenta cualquier problema de ingreso a la plataforma, es fundamental la comunicación
con el instructor a través del correo electrónico.
12. Cuando solicite o pregunte algo, use “por favor” y “gracias”, nunca dé órdenes. Las buenas
palabras y los buenos modos cuestan poco y agradan a todos.
13. Es importante ser educado en las discusiones; fundamentar las opiniones con argumentos, y
no con groserías o descalificaciones; y respetar las opiniones de los demás, aunque no se
compartan. Por ello se invita al aprendiz a ser constructivo.
14. El uso de esta plataforma es académico, por ello es impropio utilizar alguno de sus espacios
para hacer publicidad de algún producto, persona o entidad.
15. En la red el uso de la mayúscula sostenida equivale a gritar. Por lo tanto, se recomienda evitar
este uso.
16. Si algún compañero no respeta las normas de convivencia aquí mencionadas, es importante
notificar al instructor.
NETIQUETA (Normas de cortesía en Internet)
Las normas de cortesía en internet son una serie de pautas que debemos conocer y seguir a través
de la red, para establecer una comunicación asertiva y para lograr un mejor uso del tiempo y los
recursos.
Debido a las particularidades de la virtualidad, es necesario utilizar algunos convencionalismos que
ya se han establecido internacionalmente, para poder comunicarnos efectivamente y evitar malos
entendidos.
A continuación, se describen algunas reglas que se deben tener en cuenta a la hora de establecer
una comunicación a través de un ambiente virtual:
1- Cuando se ingresa a una nueva comunidad (como internet), se corre el riesgo de cometer algunos
errores sociales. Quizá se pueda ofender a personas sin querer hacerlo o, tal vez, se llegue a
malinterpretar lo que otros dicen. Por eso, tenga siempre en mente que al otro lado de la pantalla hay
un ser humano real, con sus propias ideas y sentimientos. Nunca escriba nada que no le diría
directamente a otra persona.
2- Aunque no esté de acuerdo con las ideas de otros, sea cortés y amable en la comunicación. No
tiene sentido volver personal una argumentación; siempre es posible dar una retroalimentación acerca
de las ideas, sin necesidad de agredir a los demás.
3- Comprenda las dificultades de otras personas. No todos tenemos las mismas habilidades en la
operación de las tecnologías de la información y la comunicación.
4- Evite el uso de las mayúsculas sostenidas, ya que en la red, esto equivale a ¡GRITAR!
5- Ponga como principio número uno en su escala de valores, el respeto a los derechos de autor; dé
el crédito a quien generó la idea, cite la fuente que consultó o el recurso en el que basó su producción
textual.
Tablero de discusión
Existen tres tipos de foros:
El foro temático es el espacio de discusión de temas destacados e importantes del curso para
reflexionar, argumentar y proponer acciones de mejoramiento con base en archivos, documentos y
materiales de cada semana del curso.
El foro social es el espacio para la reunión social, para presentarse, contar las experiencias de toda
índole y su quehacer diario relacionadas con el curso además de las impresiones con respecto a
las actividades de cada semana y a la metodología. Es uno de los puntos de encuentro e
interacción entre los estudiantes y el tutor que ayudan a crear un sentido de comunidad. Este
proceso es importante como retroalimentación y se tendrá en cuenta para el mejoramiento del
programa.
El foro técnico es el espacio de ayuda técnica, donde se pueden plantear inquietudes sobre
la instalación, manejo de programas, herramientas y servicios telemáticos de la plataforma.
La discusión del foro, se basará en la argumentación y el debate a partir de proposiciones hechas por
el instructor. También pueden contener información y detalles de las actividades a realizar
semanalmente.
8. Cronograma
Cronograma de actividades
La información contenida en este espacio es vital para el desarrollo del programa de formación virtual
Gestión del Mantenimiento Industrial 1: Preliminares del Mantenimiento Industrial, ya
que sirve para organizar la agenda personal, planear la participación, adquirir las competencias
necesarias, garantizar el cumplimiento y aprobación de los resultados de aprendizaje (RAP) y obtener
la certificación.
Las fechas de cada uno de los episodios técnicos serán informadas por el instructor oportunamente
a través de anuncios, correos electrónicos, entre otros.
Revisión de Notas
El instructor, luego de publicar las notas y porcentajes finales, dará dos días para que revise sus
calificaciones y su estado final dentro del programa, si tiene alguna duda u observación al respecto
debe publicarla en el foro dudas e inquietudes, donde se le dará una respuesta oportuna. Terminado
este tiempo, el instructor hará el cierre definitivo del programa.
9. Créditos
Asesor pedagógico:
Edward Abilio Luna Díaz
Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial
SENA Regional Risaralda
Elaboración de contenidos y expertos temáticos:
Carlos Andrés Mesa Montoya.
Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial
SENA Regional Risaralda.
Andrés Felipe Valencia Pimienta.
Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial
SENA Regional Risaralda.
Equipo línea de producción- Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial – Servicio
Nacional de Aprendizaje SENA - Dosquebradas, Risaralda
Subdirector de Centro
Andrés Aurelio Alarcón Tique.
Líder Línea de Producción:
Edward Abilio Luna Díaz.
Asesores Pedagógicos:
Edward Abilio Luna Díaz.
Luz Elena Montoya
Guionistas:
John Jairo Alvarado González.
Sandra Milena Henao Melchor.
Diseñadores:
Lina Marcela Cardona Orozco.
Mario Fernando López Cardona.
Desarrolladores Front End:
Ricardo Bermúdez Osorio.
Julián Giraldo Rodríguez.
Cesar Manuel Castillo Rodríguez.
Cristian Fernando Dávila López.
LÍNEA TECNOLÓGICA DEL PROGRAMA
PRODUCCIÓN Y TRANSFORMACIÓN
Modelo de
Mejora
RED TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO, PREVENTIVO Y CORRECTIVO
DISEÑO DE ACCIONES DE FORMACION COMPLEMENTARIA
CÓDIGO:
DENOMINACIÓN DEL PROGRAMA
83710214
GESTION DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 1: PRELIMINARES DEL
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
VERSIÓN:
SECTOR DEL PROGRAMA:
1
INDUSTRIA
Vigencia del
Programa
DURACIÓN
MÁXIMA
Fecha inicio
Fecha Fin
30/09/2014
El programa aún se encuentra vigente
40 horas
Brindar a las empresas de la región, personal formado y capacitado con competencias en
operación, gestión y control del mantenimiento con alta calidad laboral y profesional que
contribuyan al desarrollo económico, social y tecnológico de su entorno y del país.
JUSTIFICACIÓN:
Teniendo en cuenta el carácter transversal e imprescindible del mantenimiento en cualquier
empresa del sector productivo y de servicios, el mantenimiento industrial es un área que incide
directamente en la calidad del producto, la productividad de los procesos y servicios que la
empresa, fortaleciendo la competitividad de la empresa en el mercado. Por lo anterior, se requiere
que el SENA genere los espacios necesarios con recurso humano cualificado y calificado en
mantenimiento industrial capaz de responder integralmente a la dinámica de los diversos sectores
económicos.
El SENA como institución educativa está en capacidad de ofrecer el programa de formación en
modalidad virtual Gestión del Mantenimiento Industria l: Preliminares del mantenimiento industrial
con todos los elementos de formación profesionales, sociales, tecnológicos y culturales requeridos
por la sociedad colombiana; siendo pertinente y coherente con su misión, innovando
permanentemente de acuerdo con las tendencias tecnológicas y las necesidades del sector
empresarial y de los trabajadores, impactando positivamente la productividad, la competitividad, la
equidad y el desarrollo del país.
REQUISITOS DE
INGRESO:
Se requiere que el aprendiz tenga dominio de los elementos básicos relacionados con el manejo de
herramientas informáticas y de comunicación: correo electrónico, software para ofimática,
Internet, navegadores.
ESTRATEGIA
METODOLÓGICA:
Centrada en la construcción de autonomía para garantizar la calidad de la formación en el marco
de la formación por competencias, el aprendizaje por proyectos y el uso de técnicas didácticas
activas que estimulan el pensamiento para la resolución de problemas simulados y reales;
soportadas en el utilización de las tecnologías de la información y la comunicación, integradas, en
ambientes abiertos y pluritecnológicos, que en todo caso recrean el contexto productivo y vinculan
al aprendiz con la realidad cotidiana y el desarrollo de las competencias.
Igualmente, debe estimular de manera permanente la autocrítica y la reflexión del aprendiz sobre
el que hacer y los resultados de aprendizaje que logra a través de la vinculación activa de las
cuatro fuentes de información para la construcción de conocimiento:
-El instructor - Tutor
-El entorno
-Las TIC
-El trabajo colaborativo
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LÍNEA TECNOLÓGICA DEL PROGRAMA
PRODUCCIÓN Y TRANSFORMACIÓN
Modelo de
Mejora
RED TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO, PREVENTIVO Y CORRECTIVO
COMPETENCIA
CÓDIGO:
280501007
DENOMINACIÓN
ORGANIZAR LA LOGÍSTICA PARA LA EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO.
ELEMENTO(S) DE LA COMPETENCIA
DENOMINACIÓN
Agrupar las actividades de acuerdo con las disciplinas técnicas del área para dar cumplimiento con los objetivos de la
empresa.
2. RESULTADOS DE APRENDIZAJE
DESCRIPCIÓN
ESTABLECER PARÁMETROS PARA LA ASIGNACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
ACORDE A LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA.
EMPLEAR EL SOFTWARE DE MANTENIMIENTO PARA GENERAR LA ORDEN DE TRABAJO ACORDE A LAS
NECESIDADES DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA.
ALIMENTAR LAS BASES DE DATOS SOBRE MAQUINARIA, REPUESTOS, HERRAMIENTAS, E INSUMOS
REQUERIDOS POR EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO.
ELABORAR LAS ÓRDENES DE TRABAJO A EJECUTAR DE ACUERDO CON LA PROGRAMACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO REQUERIDAS POR LA MAQUINARIA
3. CONOCIMIENTOS
3.1. CONOCIMIENTOS DE CONCEPTOS Y PRINCIPIOS
COMPONENTES DEL ALMACÉN DE MANTENIMIENTO Y PROCEDIMIENTO PARA SU CONTROL.
SISTEMAS DE INVENTARIOS: CRITERIOS PARA ESTABLECER EL STOCK MÍNIMO DE REPUESTOS,
MATERIALES, INSUMOS, HERRAMIENTAS Y SU CONTROL.
POLÍTICAS DE ORDENAMIENTO PARA REPARACIONES.
REPUESTOS Y HERRAMIENTAS: TIPOS
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN.
PERT, CPM, PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL.
SISTEMAS DE PRIORIDADES PARA LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO.
COMPONENTES DE SISTEMAS MECÁNICOS, ELÉCTRICOS, ELECTRÓNICOS, HIDRÁULICOS, NEUMÁTICOS,
TERMODINÁMICOS, LUBRICACIÓN Y CONTROL AUTOMÁTICO.
FUNCIONES Y ALCANCE DE CADA DEPARTAMENTO: GERENCIA, PRODUCCIÓN, CONTABILIDAD, SISTEMAS,
RELACIONES, INDUSTRIALES, DISEÑO, SERVICIOS, ALMACÉN, PROYECTOS, MERCADEO Y COMPRAS.
PLANES DE MANTENIMIENTO: PREVENTIVO, CORRECTIVO Y PREDICTIVO.
FUNCIONES DE TÉCNICOS ELÉCTRICOS, ELECTRÓNICOS, MECÁNICOS, DE CONSTRUCCIÓN, PLOMEROS,
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LÍNEA TECNOLÓGICA DEL PROGRAMA
PRODUCCIÓN Y TRANSFORMACIÓN
Modelo de
Mejora
RED TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO, PREVENTIVO Y CORRECTIVO
AYUDANTES, ETC.
MANEJO DE MANUALES DE MAQUINARIA Y EQUIPOS, INFRAESTRUCTURA E INSTALACIONES.
ORDENES DE TRABAJO.
3.2. CONOCIMIENTOS DE PROCESO
ANALIZAR LA ORGANIZACIÓN ENUNCIANDO CADA UNA DE LAS FUNCIONES.
INTERPRETAR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN PARA ACUDIR SEGÚN LA NECESIDAD.
ELABORAR REPORTES DE EXISTENCIA DE LOS INSUMOS, REPUESTOS DE ACUERDO A LAS
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS, MATERIALES Y HERRAMIENTAS ESPECIALES DEL ALMACÉN GENERAL O DE
MANTENIMIENTO, DE ACUERDO CON LAS ÓRDENES DE MANTENIMIENTO A PROGRAMAR.
REALIZAR LAS SOLICITUDES DE REPUESTOS, MATERIALES, INSUMOS Y HERRAMIENTAS, AL ALMACÉN
GENERAL O DE MANTENIMIENTO, PARA COMPROBAR EXISTENCIAS DE ACUERDO CON LAS ÓRDENES A
PROGRAMAR.
ASIGNAR LOS REPUESTOS, MATERIALES, INSUMOS Y HERRAMIENTAS PARA CADA ORDEN DE TRABAJO A
EJECUTAR.
INCORPORAR LAS BASES DE DATOS AL SOFTWARE QUE GENERA LA ORDEN DE TRABAJO AUTOMÁTICA, CON
BASE EN LA PROGRAMACIÓN PREVENTIVA Y CORRECTIVA.
CONCERTAR LA DISPONIBILIDAD DE MAQUINARIA PARA LA EJECUCIÓN DE LA ORDEN DE TRABAJO, CON LOS
DEPARTAMENTOS DE VENTAS, LOGÍSTICA Y PRODUCCIÓN.
PROGRAMAR ÓRDENES DE TRABAJO PARA EL MANTENIMIENTO CORRECTIVO, DE ACUERDO CON LA
PRIORIDAD DE SERVICIO.
PROGRAMAR REPARACIONES MAYORES, PREVIA CONCERTACIÓN CON LOS DEPARTAMENTOS DE VENTAS,
LOGÍSTICA, PRODUCCIÓN, MANTENIMIENTO Y COMPRAS, PARA EL SUMINISTRO DE MATERIALES Y MANO DE
OBRA DISPONIBLE.
PROGRAMAR ÓRDENES DE MANTENIMIENTO, CONSIDERANDO LOS RESULTADOS DE INSPECCIONES
PREDICTIVAS Y PREVENTIVAS, NECESIDADES DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO, TARJETAS MAESTRAS DE
MANTENIMIENTO, TARJETAS DE PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO, ORDENES GENERADAS POR LOS
OPERADORES DE LAS MÁQUINAS Y SOLICITUDES DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO, DE ACUERDO CON LA
DISCIPLINA TÉCNICA.
APLICAR SISTEMAS DE COMUNICACIÓN APROPIADOS EN LA ENTREGA Y CONTROL DE LAS ÓRDENES DE
TRABAJO A CADA MIEMBRO DE LA ORGANIZACIÓN.
DISTRIBUIR EL TRABAJO SEGÚN LA COMPETENCIA DE CADA MIEMBRO DEL EQUIPO.
ASIGNAR LAS ÓRDENES DE TRABAJO DE ACUERDO CON LAS COMPETENCIAS DE CADA EMPLEADO.
4. CRITERIOS DE EVALUACIÓN
ANALIZA LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE ACUERDO CON LA ORGANIZACIÓN DE
LA EMPRESA.
ELABORA EL MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE ACUERDO CON LAS NECESIDADES DE MANTENIMIENTO DE LA
EMPRESA.
ELABORA LOS REPORTES DE ACUERDO CON LAS ESPECIFICACIONES TÉCNICAS Y LAS ORDENES DE
MANTENIMIENTO A PROGRAMAR.
GENERA LAS ÓRDENES DE TRABAJO CON BASE EN LA PROGRAMACIÓN PREVENTIVA Y CORRECTIVA.
CLASIFICA LAS ÓRDENES DE ACUERDO CON LOS RESULTADOS DE INSPECCIONES Y DOCUMENTOS DE
MANTENIMIENTO.
ASOCIA LA DISPONIBILIDAD DE MAQUINARIA CON LAS NECESIDADES DE LOS DEPARTAMENTOS DE LA
EMPRESA PARA LA EJECUCIÓN DE LA ORDEN DE TRABAJO.
REALIZA LA PROGRAMACIÓN DE REPARACIONES MAYORES Y MENORES DE ACUERDO CON LA PRIORIDAD DE
SERVICIO.
UTILIZA SISTEMAS DE COMUNICACIÓN ESTABLECIDOS POR LA ORGANIZACIÓN PARA LA ENTREGA Y
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LÍNEA TECNOLÓGICA DEL PROGRAMA
PRODUCCIÓN Y TRANSFORMACIÓN
RED TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO, PREVENTIVO Y CORRECTIVO
Modelo de
Mejora
CONTROL DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO.
DILIGENCIA LAS ÓRDENES DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS DE ACUERDO A LO ESTABLECIDO POR LA
ORGANIZACIÓN.
5. PERFIL TÉCNICO DEL INSTRUCTOR
Requisitos
Académicos
EL PROGRAMA REQUIERE DE UN INGENIERO MECÁNICO, TECNÓLOGO EN MANTENIMIENTO
MECÁNICO, ELECTROMECÁNICO O AFINES
FORMULAR, EJECUTAR Y EVALUAR PROYECTOS.
TRABAJAR EN EQUIPO
ESTABLECER PROCESOS COMUNICATIVOS ASERTIVOS
MANEJAR HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS ASOCIADAS AL ÁREA OBJETO DE LA FORMACIÓN
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
GESTIONAR LA INFORMACIÓN DE ACUERDO CON LOS PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS Y
CON LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN DISPONIBLES.
MÍNIMO 12 MESES DE LOS CUALES CERTIFIQUE EXPERIENCIA LABORAL O ESPECIALIZACIÓN
RELACIONADA CON EL OBJETO DE LA FORMACIÓN.
Competencias
mínimas
PEDAGÓGICAS:
EVALUAR EL PROCESO DE FORMACIÓN DE LOS APRENDICES.
CONCERTAR LOS PLANES DE MEJORAMIENTO, EVALUACIÓN, FORMACIÓN Y SEGUIMIENTO
DE LOS APRENDICES
PLANEAR Y ORIENTAR PROCESOS DE FORMACIÓN.
ADMINISTRAR LOS PROCESOS DE LA FORMACIÓN.
ACTITUDINALES:
DEMOSTRAR RESPONSABILIDAD EN EL DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES.
MANEJAR LAS RELACIONES INTERPERSONALES CON BASE EN EL RESPETO MUTUO Y LA
TOLERANCIA.
TRABAJAR EN EQUIPO.
DEMOSTRAR COMPROMISO Y RESPONSABILIDAD EN LA APLICACIÓN DE LAS NORMAS DE
HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL, ESTABLECIDAS POR LA INSTITUCIÓN.
POSEER SENTIDO DE PERTENENCIA POR LA INSTITUCIÓN.
SER RESPONSABLE Y PUNTUAL
Experiencia laboral
2 AÑOS EN EL ÁREA TÉCNICA.
y/o especialización
6 MESES COMO FORMADOR EN AMBIENTES VIRTUALES DE APRENDIZAJE.
CONTROL DEL DOCUMENTO
NOMBRE
16/04/15 10:57 PM
CARGO
DEPENDENCIA / RED
FECHA
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LÍNEA TECNOLÓGICA DEL PROGRAMA
PRODUCCIÓN Y TRANSFORMACIÓN
RED TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO, PREVENTIVO Y CORRECTIVO
Modelo de
Mejora
Responsable
del diseño
Responsable
del diseño
Responsable
del diseño
ANDRES FELIPE VALENCIA
EDWARD ABILIO LUNA DIAZ
LUZ ELENA MONTOYA
EQUIPO DE DISEÑO null. REGIONAL
RISARALDA
CURRICULAR
29/08/2014
EQUIPO DE DISEÑO
CURRICULAR
CENTRO DE DISEÑO E
INNOVACIÓN
TECNOLOGICA
INDUSTRIAL. REGIONAL
RISARALDA
EQUIPO DE DISEÑO
CURRICULAR
CENTRO DE DISEÑO E
INNOVACIÓN
TECNOLOGICA
INDUSTRIAL. REGIONAL
RISARALDA
CENTRO DE DISEÑO E
INNOVACIÓN
TECNOLOGICA
INDUSTRIAL. REGIONAL
RISARALDA
Responsable
del diseño
CARLOS ANDRES MESA
EQUIPO DE DISEÑO
CURRICULAR
Responsable
del diseño
OLGA MILENA GAMEZ SOCH
APROBAR ANALISIS DIRECCIÓN GENERAL
Responsable
del diseño
OLGA MILENA GAMEZ SOCH
ACTIVAR PROGRAMA DIRECCIÓN GENERAL
Aprobación
OLGA MILENA GAMEZ SOCH
16/04/15 10:57 PM
29/08/2014
29/08/2014
29/08/2014
DIRECCION GENERAL.
23/09/2014
DIRECCION GENERAL.
30/09/2014
DIRECCION GENERAL.
DIRECCIÓN GENERAL
30/09/2014
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SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE
SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
Procedimiento Creación y Adecuación de Programas de Formación
Virtual y a Distancia
Cronograma propuesto para formación complementaria
Versión: 01
Código: GFPI-F-011
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 1: PRELIMINARES DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
Actividad de
Resultado de
Horario
Horario Chat
Tipo de
TIEMPOS DE
Aprendizaje
Aprendizaje Conferencia Sincrónico de
Evidencia
ENTREGA
alcanzar
Web
Dudas
Inicia
Termina
Actividades
Previas
Establecer
parámetros
para
la
Actividades de
asignación
y
aprendizaje 1:
distribución de 06/09/2018
La función del
los trabajos de
mantenimiento
mantenimiento
acorde a las
necesidades
05/09/2018
Actualización de
los
datos
personales
SENASOFIAPLUS
Respuestas
al
sondeo
de
conocimientos
previos.
04/09/2018 10/09/2018
Presentación ante
el instructor y los
compañeros en el
foro social.
Participación en el
foro
reconocimiento de
la plataforma.
Evidencia 1
De conocimiento :
Prueba
de
conocimiento.
04/08/2018 10/09/2018
Evidencia 2
De desempeño:
Participación en
foro temático, por
medio de una
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Procedimiento Creación y Adecuación de Programas de Formación
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Cronograma propuesto para formación complementaria
de la empresa.
Elaborar las
órdenes de
trabajo a
ejecutar de
acuerdo con la
Actividades de programación
aprendizaje 2: de las
Programación actividades de
13/09/2018
de actividades mantenimiento
requeridas por
de
mantenimiento. la maquinaria.
Versión: 01
Código: GFPI-F-011
pregunta
problematizadora.
Evidencia 3
De producto:
Taller
resuelto
donde
se
evidencie
el
procedimiento
realizado
para
obtener
el
diagrama causa y
efecto, así como
el
análisis
de
Pareto.
Evidencia 1
De conocimiento :
Prueba
de
conocimiento.
12/09/2018
Evidencia 2
11/09/2018 17/09/2018
De desempeño:
Participación en
foro temático, por
medio de una
pregunta
problematizadora.
Evidencia 3
Taller resuelto,
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Procedimiento Creación y Adecuación de Programas de Formación
Virtual y a Distancia
Cronograma propuesto para formación complementaria
Emplear el
software de
mantenimiento
para generar la
orden de
trabajo acorde
a las
Actividades de necesidades
aprendizaje 3: de
mantenimiento
El
mantenimiento de la empresa. 20/09/2018
industrial
asistido por
computador.
19/09/2018
Versión: 01
Código: GFPI-F-011
implementando
los métodos de la
ruta crítica y el
método PERT en
la programación
de las actividades
de mantenimiento
requeridas por
una máquina.
Evidencia 1
De conocimiento :
Prueba
de
conocimiento.
Evidencia 2
De desempeño:
Participación en
foro temático, por
medio de una
pregunta
problematizadora. 18/09/2018 24/09/2018
Evidencia 3
De producto:
Formatos o
planillas de las
órdenes de
trabajo solicitadas
e identificación de
programas o
herramientas
computacionales
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Cronograma propuesto para formación complementaria
Alimentar las
bases de datos
sobre
maquinaria,
repuestos,
herramientas,
e
insumos
Actividades de requeridos por
aprendizaje 4:
el
Ejecución de
departamento
27/09/2018 26/09/2018
actividades de de
mantenimiento. mantenimiento.
Versión: 01
Código: GFPI-F-011
para la gestión del
mantenimiento.
.
Evidencia 1
De conocimiento :
Prueba
interactiva.
Evidencia 2
De desempeño:
Participación en
foro temático, por
medio de una 25/09/2018 01/10/2018
pregunta
problematizadora.
Evidencia 3
De producto:
Caso práctico
análisis de averías
y ejecución de
actividades.
Nota: las evidencias son recolectadas en el proceso de formación con la orientación y asesoría permanente del instructor/tutor,
utilizando métodos, técnicas e instrumentos de evaluación seleccionados (para este caso foros, evaluaciones, talleres autónomos,
trabajos colaborativos, etc.), pueden ser evidencias de conocimiento o desempeño (de proceso y de producto), las cuales permiten
reconocer los resultados de aprendizaje alcanzados por el aprendiz acorde a lo planteado en el Diseño Curricular del programa de
formación.
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Procedimiento Creación y Adecuación de Programas de
Formación Virtual y a Distancia
Guía de Aprendizaje para el Programa de Formación
Complementaria Virtual
Versión: 01
Código: GFPI-G-001
Fecha: 2013-10-09
GUÍA DE APRENDIZAJE N°: 280501007-01-01
1. IDENTIFICACIÓN DE LA GUIA DE APRENDIZAJE: LA FUNCIÓN DEL MANTENIMIENTO
Programa
de
formación:
GESTIÓN
DEL Código: 83710214
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 1: PRELIMINARES Versión: 01
DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
Resultados de Aprendizaje:
Competencia:
Establecer parámetros para la asignación y Organizar la logística para la
distribución de los trabajos de mantenimiento acorde ejecución de las actividades de
a las necesidades de la empresa.
mantenimiento.
Duración de la guía (en horas):
10 horas
2. INTRODUCCIÓN
Bienvenido a la actividad de aprendizaje 1 del programa de formación: GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL.
INDUSTRIAL
1:
PRELIMINARES
DEL
MANTENIMIENTO
Se sabe que el mantenimiento es indispensable para garantizar el óptimo funcionamiento de la
infraestructura, maquinarias y equipos de la empresa evitando así paradas imprevistas que
traerán como consecuencia el deterioro de los bienes de la organización.
Sin embargo, un departamento de mantenimiento debe estar pendiente de los posibles
inconvenientes que se presenten debido a fallas que se presenten en un componente o un
equipo. Todos estos sucesos deben ser recopilados con el fin de generar correctivos para realizar
mejores prácticas en la verificación del comportamiento de elementos o equipos, siendo
necesario un sistema de administración y control de mantenimiento apropiado. Las técnicas que
se abordaran en esta guía requieren la recopilación de datos como primer paso para su
implementación.
La actividad preliminar al desarrollo de la formación requiere de la revisión detenida del material
de formación de la actividad 1: La función del mantenimiento, de la exploración de los enlaces
externos y de las respectivas consultas en Internet.
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Guía de Aprendizaje para el Programa de Formación
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Versión: 01
Fecha: 08-10-2013
Código: G001P002-GFPI
3. ESTRUCTURACIÓN DIDÁCTICA DE LAS ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
3.1 Actividades de reflexión inicial.
El mantenimiento industrial está definido como el conjunto de actividades encaminadas a
garantizar el correcto funcionamiento de las máquinas e instalaciones que conforman un
proceso de producción de una organización permitiendo que éste alcance su máximo
rendimiento.
Para un análisis de lo anterior, lo invito a reflexionar sobre el siguiente interrogante. ¿Por qué
algo tan bueno y necesario, que ahorra costos y eleva la eficiencia no se realiza en la
mayoría de los casos?
Explore la guía de aprendizaje 1: La función del mantenimiento, dispuesta en el botón
Actividades.
3.2. Actividades de contextualización e identificación de conocimientos necesarios
para el aprendizaje.
Consulte el cronograma de actividades que se encuentra ubicado en el botón Información
del programa.
El sondeo de conocimientos previos, permite medir el nivel de conocimientos que posee
sobre la temática del programa y el manejo de la plataforma virtual; por lo tanto, el aprendiz
debe ingresar por el botón Actividades y en la carpeta Actividades iniciales encontrará el
sondeo del programa de formación, el cual no es calificable, pero es imprescindible realizarlo.
De igual manera, participe en el foro social o de presentación y en el foro reconocimiento a
la plataforma, espacios de encuentro entre aprendices e instructor, donde se pueden
compartir expectativas, proyectos de vida y gustos. Con estos foros se pretende buscar lazos
de compañerismo, recreación, esparcimiento y reflexión.
De igual manera, participe en el foro social o de presentación, espacio de encuentro entre
aprendices e instructor, donde se pueden compartir expectativas, proyectos de vida y gustos.
Con este foro se pretende buscar lazos de compañerismo, recreación, esparcimiento y
reflexión.
Pasos para participar, en el foro:




Ingrese al botón Foro de discusión, dé clic en la carpeta Foro social o presentación
y luego en crear secuencia.
Ingrese al botón Foro de discusión, dé clic en la carpeta Foro reconocimiento de la
plataforma y luego en Crear secuencia.
Digite el asunto y contenido del mensaje.
Dé clic en enviar.
Nota: Estos foros no son calificable, pero es requisito para iniciar el programa de formación.
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3.3 Actividades de apropiación del conocimiento (conceptualización y teorización).
3.3.1 El análisis de la información recopilada sobre problemas presentados en las maquinas o
la identificación de situaciones que generan un cese de operaciones en estas, es una de las
tareas más comunes al momento de administrar y controlar las labores asociadas al
mantenimiento.
Para realizar la actividad de aprendizaje debe:


Analizar el material de formación de la actividad de aprendizaje 1: La Función del
Mantenimiento, ubicado en el botón Materiales del programa.
Documentarse con el Material complementario de la actividad de aprendizaje 1.
Una vez termine de documentarse debe entregar como evidencia lo siguiente:

Haciendo uso de un procesador de texto de su preferencia, desarrollar el taller Causas
y efectos asociados a determinado problema, el cual que se encuentra ubicado en
el botón actividades en la carpeta Actividad de aprendizaje 1.
Una vez resuelta la actividad, envíe el archivo utilizando la siguiente ruta:
1. Botón Actividades.
2. Carpeta actividad de aprendizaje 1: La Función del Mantenimiento.
3. Ubicar en la carpeta el enlace de envío: Taller, causas y efectos asociados a
determinado problema.
4. Enviar.
Nota: si al momento de enviar el archivo (Actividad), el sistema genera el error: Archivo
inválido, es porque al adjuntar el archivo, este se encuentra abierto. Por lo tanto, debe
cerrarlo y probar de nuevo: Adjuntar archivo en el botón Examinar mi equipo.
3.2.2 La siguiente prueba de conocimiento se realiza con el fin de identificar los
conocimientos adquiridos en el desarrollo de la actividad de aprendizaje 1.
Para realizar la prueba, siga estos son los pasos:
1.
2.
3.
4.
Botón Actividades.
Carpeta Actividades de aprendizaje 1: La Función del Mantenimiento.
Ubicar prueba de conocimiento 1.
Enviar.
3.4 Actividades de transferencia del conocimiento.
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Fecha: 08-10-2013
Código: G001P002-GFPI
En el foro temático de la actividad de aprendizaje 1, debe analizar y participar acerca del
tema propuesto: La Función del Mantenimiento y contestar las siguientes preguntas:
1. ¿Qué riesgos corre una organización al implementar solo mantenimiento correctivo o
programado a su maquinaria y equipos?
2. ¿Crees que haya organizaciones que actualmente lo practiquen y porque crees que lo
hacen?
Para participar de esta actividad, ingrese al botón Foros y dé clic en el enlace Foro temático
1: La Función del Mantenimiento.
Reflexione sobre las respuestas de sus compañeros y comparta sus comentarios. Tenga en
cuenta que para dar los aportes pertinentes, es necesario revisar lo que han comentado los
compañeros con el fin de no hacer los mismos aportes. Además debe leer la guía del buen
uso de los foros que se encuentra en el botón Información del programa.
3.5 Actividades de evaluación.
Evidencias de aprendizaje
De conocimiento:
Prueba de conocimiento.
De desempeño:
Participación en foro temático
en línea.
De producto:
Taller resuelto donde se
evidencie el procedimiento
realizado para obtener el
diagrama causa y efecto, así
como el análisis de Pareto.
Criterios de evaluación
Analiza las funciones del
departamento de
mantenimiento de acuerdo
con la organización de la
empresa.
Técnicas e instrumentos
de evaluación
Herramienta interactiva a
través de la plataforma para
valorar conocimientos.
Implementación de Rubrica
TIGRE para la valoración de
la evidencia.
Clasifica las órdenes de
acuerdo con los resultados Implementación de Rubrica
de inspecciones y
para la valoración de la
documentos de
evidencia.
mantenimiento.
4. RECURSOS PARA EL APRENDIZAJE

Material interactivo de la actividad de aprendizaje 1.
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





Versión: 01
Fecha: 08-10-2013
Código: G001P002-GFPI
Material descargable de la actividad de aprendizaje 1
Documentos de apoyo de la actividad de aprendizaje 1.
Ambiente de navegación (Plataforma SofiaPlus.).
Instalación del software: Adobe Reader y Adobe Flash Player.
Editor de texto.
Navegador de Internet
5. GLOSARIO DE TÉRMINOS
Para consultar el glosario del programa diríjase al botón Glosario, ubicado en el menú
principal del programa.
6. BIBLIOGRAFÍA/ WEBGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA
 F. Monchy (1990) Teoría y Práctica del Mantenimiento industrial. MASSON, S. A. Barcelona.
 Jean Paul Souris. (1992) Mantenimiento: Fuente de Beneficios. Díaz de Santos, S.A. Madrid.
 Herrera, Humberto. (2014) Mantenimiento y lubricación. Notas de clase. Universidad Tecnológica de
Pereira. Pereira.
Webgrafía

alejau24 (07/11/2011) Análisis causa y efecto / diagrama de Ishikawa. Consultado
el 09 de septiembre en: https://www.youtube.com/watch?v=gaJzTJ3n6dM

Baeza Reynaga, Amor (06/03/2013) Diagrama Causa - Efecto. Consultado el
09 de septiembre en: http://www.youtube.com/watch?v=9HZu45cARlo

Espinosa fuentes Fernando. (Sin fecha). Gestión del mantenimiento industrial. Consultado el
09
de
septiembre
de
2014
en:
http://campuscurico.utalca.cl/~fespinos/GESTION%20DEL%20MANTENIMIENTO%20INDUSTRIAL.pdf

Espinosa fuentes Fernando. (Sin fecha). Herramientas para el control de calidad y mejoramiento del
mantenimiento. Consultado el 09 de septiembre de 2014 en:
http://campuscurico.utalca.cl/~fespinos/HERRAMIENTAS%20PARA%20EL%
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Versión: 01
Fecha: 08-10-2013
Código: G001P002-GFPI
20CONTROL%20DE%20CALIDAD%20DEL%20MANTENIMIENTO.pdf

Funcionarios Eficientes (13/05/2013) Cómo crear el diagrama de Pareto en 1 minuto con la
herramienta de análisis de Excel 2010. Fácil. Consultado el 09 de septiembre en:
http://www.youtube.com/watch?v=-2XLPn0cXdw

García, Santiago (28/12/2013) ejemplo de elaboración de plan de mantenimiento. Consultado el 09
de septiembre en: http://www.youtube.com/watch?v=Dd4cgVsrXQU

García, Santiago (19/03/2014) Tipos de Mantenimiento. Consultado el 09 de septiembre en:
https://www.youtube.com/watch?v=yTMId3P-6Wk

Osorio Villa, Jorge Alberto (05/06/2012) Diagrama de Pareto. Consultado el 09 de septiembre en:
http://www.youtube.com/watch?v=pf1OnHAMCrU
7. CONTROL DEL DOCUMENTO (ELABORADA POR)
Autores
Nombre
Andrés Felipe
Valencia
Pimienta.
Cargo
Experto
Temático
Dependencia
Fecha
Centro de Diseño e
Innovación
Septiembre 08
Tecnológica
2014
Industrial –Regional
Risaralda.
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Revisión
Carlos Andrés
Mesa Montoya
Experto
Temático
Edward Abilio
Luna Diaz.
Líder Línea de
producción.
Centro de Diseño e
Innovación
Tecnológica
Industrial –Regional
Risaralda.
Centro de Diseño e
Innovación
Tecnológica
Industrial –Regional
Risaralda.
Versión: 01
Fecha: 08-10-2013
Código: G001P002-GFPI
Septiembre 08
2014
Septiembre 10
2014
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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1:
LA FUNCIÓN DEL MANTENIMIENTO.
Introducción
En la actualidad, el papel que cumplen los sistemas de mantenimiento para
estructurar procesos de mejora de una organización es fundamental. Por lo anterior
estructurar un buen proceso de mantenimiento mediante el uso de un buen sistema
contribuirá en el fortalecimiento, posicionamiento y aprovechamiento de los recursos
económicos y humanos de esta.
La temática desarrollada en este RAP, le permitirá al Aprendiz reflexionar sobre
diversos procesos y herramientas fundamentales para aprovechar conceptos
referidos a los procesos de administración y control del mantenimiento en pequeñas,
medianas y grandes organizaciones. Se propende de igual manera que el Aprendiz
comprenda la estructura general del departamento de mantenimiento y los aspectos
preliminares del control del mantenimiento para evaluar la efectividad de estos
aplicados a un bien o servicio.
Contenido
1. EL MANTENIMIENTO ............................................................................................. 2
1.1 Mantenimiento industrial ...................................................................................................2
A. Cuáles son los mejores medios. .................................................................................................... 2
B. Cuáles son los más seguros .......................................................................................................... 2
1.2 Objetivos de mantenimiento .............................................................................................2
A.
Mano de obra de mantenimiento y material ............................................................................ 2
B.
Costo de pérdida de producción ............................................................................................... 3
1.3 Sistemas de mantenimiento ..............................................................................................3
A.
Mantenimiento correctivo (CM Corrective Maintenance) ........................................................ 3
B. Mantenimiento programado (PM Scheduled Maintenance) ........................................................ 3
D. Mantenimiento predictivo (PdM Predictive Maintenance) .......................................................... 4
E. Mantenimiento continuo .............................................................................................................. 5
F. Mantenimiento analítico (PM Proactive Maintenance) ................................................................ 5
G. Mantenimiento productivo total (TPM Total Productive Maintenance ........................................ 5
H. Mantenimiento basado en la condición (CBM Condition Based Maintenance) ............................ 5
I. Mantenimiento basado en la fiabilidad (RCM Reliability Based Maintenance) ............................. 5
2. ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO ........................................................... 6
a)
Operación y Mantenimiento ..................................................................................................... 6
b)
Control de problemas con el sistema ........................................................................................ 6
1
c)
Análisis técnico ......................................................................................................................... 6
d)
Plan de reparaciones ................................................................................................................ 6
e)
Comprobación periódica ........................................................................................................... 6
2.1 Funciones y estructura general departamento de mantenimiento ..............................7
a)
Inventario actualizado: en este aparecen ................................................................................. 7
b)
Obtención de recursos específicos ............................................................................................ 7
c)
Capacitación ............................................................................................................................. 7
d)
Programación ........................................................................................................................... 7
2.2 Aspectos preliminares del control del mantenimiento ..................................................7
a)
Lista de verificación .................................................................................................................. 8
b)
Diagrama de causa y efecto (espina de pescado). .................................................................... 9
c)
Diagrama de Pareto (análisis ABC) ......................................................................................... 11
3. CONCLUSIÓN ....................................................................................................... 12
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 13
Imágenes .................................................................................................................. 13
Créditos .................................................................................................................... 14
1. EL MANTENIMIENTO
El mantenimiento se refiere a la reparación y mantenimiento de los diferentes tipos
de equipos y máquinas que se utilizan en un entorno.
1.1 Mantenimiento industrial
Para el caso del mantenimiento industrial este proceso se enfoca en diferentes áreas
que van desde reparaciones mecánicas, eléctricas y de soldadura para las cuales
existen diversos técnicos de mantenimiento que dominan muchas tareas; es por ello,
que el mantenimiento industrial implica un alto grado de habilidad para resolver
problemas puesto que se ponen en juego dos variables:
A. Cuáles son los mejores medios.
B. Cuáles son los más seguros.
1.2 Objetivos de mantenimiento
El objetivo de cualquier sistema de mantenimiento es evitar grandes costos a una
organización y por el contrario, ofrecer alternativas para minimizar gastos e inversión
innecesaria. A continuación se estipulan las dos variables de costos que debe tener
en cuenta una organización:
A. Mano de obra de mantenimiento y material: una reducción en la producción
como consecuencia de un programa de mantenimiento insuficiente traerá
como consecuencia pérdidas económicas que se reflejan en la capacidad de
producción y en el costo del material que se ve afectado por el tiempo
2
perdido.
B. Costo de pérdida de producción: las empresas deben tener en cuenta los
costos de perdida resultante del tiempo de inactividad de un equipo, esta cifra
debe ser añadida al presupuesto de mantenimiento. Cuando los costos de
mantenimiento se encuentran en un mínimo el coste de la producción puede
verse afectado, así que debe mantenerse una meta gradual que permita
aprovechar el costo de mantenimiento- producción combinado.
Así que lograr el menor costo para la organización es la meta del mantenimiento.
1.3 Sistemas de mantenimiento
Dentro del ámbito de los procesos de mantenimiento existen varios tipos, entre estos
se encuentran:
A. Mantenimiento correctivo (CM Corrective Maintenance)
Se define como aquel en el que espera que suceda la falla para luego corregirla,
este tipo de mantenimiento causa traumatismos en la organización debido a los
daños aledaños causados sean estos en una máquina, riesgos para la salud de los
trabajadores, calidad del producto o servicio, efectos sobre el medio ambiente o la
vida útil del equipo, entre otros.
Se dice que es una actividad a posteriori, es decir que se realiza después de que la
falla ha sucedido, para diferenciarla de otros tipos de mantenimiento que se realizan
a priori, es decir, antes de que suceda la falla. Se dice también que es una actividad
reactiva, puesto que sucede como reacción a la evidencia de falla por esto último
también es llamado mantenimiento a la falla.
B. Mantenimiento programado (PM Scheduled Maintenance)
Es aquel en el cual se planean revisiones para llevar a cabo un mantenimiento. Se
basa en una parada periódica general de la actividad productiva, generalmente
llevada a cabo de forma anual puesto que se aprovecha cualquier receso temporal
para realizar un desarmado, una lavada y una lubricación de la maquinaria en
algunos casos se aprovecha para hacer la revisión de manera general. La ventaja de
éste sistema de mantenimiento es la posibilidad de detectar y detener una falla en
gestación sin embargo, el punto en contra de este tipo de mantenimiento es que la
maquinaria puede quedar equivocadamente armada o con ajustes que difieren con
los realizados de fábrica.
Por extensión, se le da el nombre de mantenimiento programado al que se ejecuta
en cualquier lapso de parada de la producción.
C. Mantenimiento preventivo (PM Preventive Maintenance)
Es el que como su nombre lo dice, previene las fallas. Ha sido el más usado y su
base de funcionamiento es la estadística, la observación, las recomendaciones del
3
fabricante y el conocimiento del equipo. El lapso que se le permite trabajar a un
dispositivo o un elemento, depende de criterios tales como la recomendación del
fabricante, la valoración del técnico y sobre todo la duración en el tiempo observado
en piezas similares.
La programación de las actividades en el tiempo, la redacción de los instructivos
para llevarlas a cabo, la asignación de las personas que las ejecutarán, la
evaluación de los costos de todo este trabajo, entre otros, es lo que constituye la
implementación de un plan de Mantenimiento Preventivo en una empresa, del cual
está encargado el departamento de Mantenimiento.
En la actualidad existen en el comercio muchos software con los que se maneja este
tipo de mantenimiento (CMMS = Computerized Maintenance Management System)
los cuales se incluyen en otros sistemas generalmente de Producción.
D. Mantenimiento predictivo (PdM Predictive Maintenance)
A diferencia de los anteriores que son metodologías o sistemas, ésta es una ciencia
que se basa en los síntomas que presentan las máquinas al funcionar.
En el caso de la termografía o mantenimiento predictivo basado en análisis
termográfico, se atiende a la intensidad y los cambios de temperatura generados
durante el funcionamiento de una máquina; para llevar a cabo esto, se utilizan
termofotografías y cámaras de vídeo que revelan perfiles térmicos mediante los
cuales se hace un mantenimiento predictivo, monitoreando la temperatura.
Sin embargo, el síntoma al que más se atiende para este tipo de mantenimiento es
la vibración, puesto que se afirma que se hace mantenimiento predictivo con base
en el Análisis Vibratorio. Los detectores de vibración que en muchos casos están
compuestos por sondas captadoras equipadas con micrófonos dedicados ayudan a
determinar estos efectos sonoros pues las ondas sonoras provocadas por la
vibración, son un caso especial de ruido que difieren de la vibración normal
producida por una máquina; así que, mediante el uso de estos aparatos se puede
seguir la intensidad, la vibración y la frecuencia que presenta una máquina
funcionando.
Un concepto a tener en cuenta es que simultáneamente a la gestación de la falla de
una máquina, hay un aumento paulatino de la intensidad de su vibración que en
muchos casos incluye sonido. Al detectar dicho aumento y teniendo en cuenta la
frecuencia de este, se puede predecir la falla antes de que suceda y si se considera
pertinente se procederá a realizar su reparación impidiendo que el daño ocurra y/o
se complique más evitando una parada intempestiva.
El Mantenimiento Predictivo también se basa en el monitoreo sistemático de la
calidad del aceite, el análisis por tintas penetrantes, los rayos X, gamma, el análisis
4
dimensional, el análisis de esfuerzos, el ultrasonido, la medición de espesores, el
análisis de humedad y otros síntomas que consideré pertinentes por parte de la
organización.
E. Mantenimiento continuo
Es un tipo de organización que se puede dar al Mantenimiento priorizando las
actividades que se le dan a las máquinas según su importancia y basados en el
concepto que entre mejor se atienda un equipo, así será su desempeño.
F. Mantenimiento analítico (PM Proactive Maintenance)
Atiende preferentemente al análisis de las estadísticas de falla y analiza la causa
raíz de ella, (R.C.F.A. = Root centered failure analysis), a las recomendaciones del
fabricante, a las condiciones de instalación del equipo y a la calidad de mano de
obra de quienes lo operan de acuerdo con esto, el Mantenimiento Analítico es
particularmente preventivo.
En el tipo de mantenimiento, más conocido como RCFA, se debe practicar un
profundo análisis en el que se estudian las causas de la falla y posteriormente se
selecciona la causa raíz. Este tipo de análisis está compuesto por el Análisis de
Efectos Fracaso y de Criticidad FMECA (Failure Mode Effects and Criticality
Analysis) que es un análisis de los efectos según el modo de la falla y el FTA
Análisis de Fallas en Esquema de Árbol (Failure Tree Análisis) estos dos, permiten
un posterior análisis de criticidad. Por lo generalmente para llevar a cabo este tipo de
mantenimiento se practica un análisis de Pareto.
G. Mantenimiento productivo total (TPM Total Productive Maintenance)
En la actualidad se ha implementado un tipo de análisis global este es llamado
Mantenimiento Productivo Total (TPM Total Productive Maintenance) que es aquel
donde el operario de producción atiende el Mantenimiento Preventivo de su unidad
productiva al tiempo que se involucra la totalidad del personal de una empresa.
H. Mantenimiento basado en la condición (CBM Condition Based Maintenance)
Es una estrategia de mantenimiento que utiliza la condición real de la máquina para
decidir lo que hay que hacer en el mantenimiento. CBM, busca que el mantenimiento
se realice solamente cuando ciertos indicadores muestran signos de disminución de
rendimiento o inminente fracaso. Algunos indicadores puede incluir mediciones
como: inspección visual, datos de eficacia y pruebas programadas.
I. Mantenimiento basado en la fiabilidad (RCM Reliability Based Maintenance)
En este tipo de mantenimiento el énfasis se encuentra en el funcionamiento del
sistema más que el de cada equipo de manera individual a partir de allí se busca la
falla a partir del principio de confiabilidad (reliability). Esta se basa comúnmente la
característica Fiabilidad que posee un equipo y mediante la cual es posible evaluarla
en términos cuantitativos. El conocimiento de la confiabilidad y la disponibilidad
(Availiability) de un equipo permite planear y predecir la producción e incluso tener
5
planes de contingencia.
Imagen 1. Aprendices del Programa diseño de elementos mecánicos para su fabricación
con máquinas CNC, en labores de mantenimiento de equipos.
Fuente:(SENA – LP Risaralda, 2014).
Para profundizar esta temática, consultar el siguiente enlace:
https://www.youtube.com/watch?v=yTMId3P-6Wk
2. ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Con el objetivo de llevar a cabo un buen sistema de gestión de mantenimiento, se
recomienda llevar a cabo las siguientes fases:
a) Operación y Mantenimiento: en esta fase, el sistema de seguimiento a los
procesos y servicios prestados por las máquinas es soportado en las hojas
de vida que se crean para cada máquina.
b) Control de problemas con el sistema: mediante diversas aplicaciones se
puede controlar y hacer seguimiento al plan establecido en la fase de
operación y mantenimiento.
c) Análisis técnico: hechas las revisiones, se puede determinar posibles fallas en
los componentes críticos de los equipos.
d) Plan de reparaciones: identificada la falla se procede a resolverla con el
objetivo de asegurar que el sistema cumpla con las necesidades funcionales.
e) Comprobación periódica: de manera periódica tendrá que ser re-certificado y
re-acreditado estas reparaciones con el objetivo de generar la operación
continua en el entorno de producción.
La información se obtiene de las órdenes de revisión y reparación, abarcando
tiempos de parada de los equipos, costo de las reparaciones efectuadas,
rendimiento de la mano de obra, trabajos de manufactura, entre otros.
6
Estas tareas provienen en su mayoría de naturaleza administrativa, y pueden
realizarse mediante el empleo de sistemas computacionales. Para lo cual, se
requiere de personal capacitado en las áreas administrativas y contables con
conocimientos en el manejo de software computacionales.
2.1 Funciones y estructura general departamento de mantenimiento
Estas están orientadas al uso eficaz de los recursos con los que dispone el
departamento de mantenimiento. Se pueden reconocer diferentes áreas y dentro de
ellas se pueden enumerar las siguientes acciones:
a) Inventario actualizado: en este aparecen de los bienes con los que cuenta el
departamento de mantenimiento.
b) Obtención de recursos específicos: necesarios para el buen desarrollo de los
trabajos de mantenimiento.
c) Capacitación: esto se encuentra directamente relacionado con el recurso
humano.
d) Programación: esta incluye el itinerario de las tareas y actividades a
desarrollar
Para cada caso deben especificarse los responsables de la ejecución de la labor, la
frecuencia y procedimiento de las inspecciones, de los informes y de las acciones
correctivas a implementar en caso de hallar dificultades en cuanto a lo planificado
por la empresa.
En este sistema debe considerarse una estructura dinámica, previendo posibles
cambios organizativos en recursos humanos y en máquinas herramientas. Es de
tener presente que habrá incertidumbre en la consolidación del departamento en
muchos factores, entre ellos el personal a escoger.
2.2 Aspectos preliminares del control del mantenimiento
Toda organización debe contar con un sistema apropiado de administración y control
para el mantenimiento. Para ello se deben llevar a cabo las siguientes técnicas:



Lista de verificación.
Diagrama de causa y efecto (espina de pescado).
Diagrama de Pareto (también conocido como análisis ABC).
Cuando se trata de aplicar un enfoque científico para la solución de problemas y
utilizar las herramientas anteriores de una manera eficaz, se requiere de datos
correctos por lo anterior se recomienda ser muy cuidadoso en la recopilación de
estos datos al tiempo que se hace uso del método correcto. Las siguientes son
algunas recomendaciones para evitar duplicidad en el proceso de recopilación de
estos y así retrasar el análisis y la mejora de este, es preciso:




Planear con anticipación todo el proceso de recopilación de datos.
Definir claramente el propósito de la recopilación de datos.
Especificar de forma concreta cuáles son los datos que se necesitan.
Analizar el tipo de datos que se van a recopilar para utilizar las técnicas
7

correctas de muestreo.
Diseñar por adelantado las listas de verificación necesarias.
La recopilación de datos es un proceso continuo y debe estar incorporado en el
sistema de información del área en cuestión. Algunos ejemplos de los datos
necesarios para la administración del mantenimiento son: el tiempo muerto del
equipo, la productividad de la mano de obra, los costos, las fallas y reparaciones del
equipo, los tiempos de duración de los trabajos y los trabajos pendientes. Luego de
llevar a cabo la etapa de recolección de datos se puede implementar las técnicas
así:
a) Lista de verificación: una lista de verificación es una matriz donde se cruzan
elementos y condiciones. Los elementos, son aquellos ítems de los cuales se
necesita recopilar información; las condiciones, son estados bien definidos de
la información acerca de los elementos. Al compilarlos se tiene un conjunto de
instrucciones sencillas empleadas en la recopilación de datos de manera que
los datos pueden usarse con facilidad y analizarse automáticamente. Un
ejemplo de una lista de verificación que puede llegar a utilizarse en
mantenimiento es el de la tabla 1.
Las listas de verificación poseen ventaja en las siguientes labores de mantenimiento:







Obtención de datos para la elaboración de histogramas.
Supervisar los elementos que intervienen en las tareas de mantenimiento.
Acondicionar el área de trabajo con los elementos necesarios antes de la
labor de mantenimiento y limpiar éste luego de la ejecución del mismo.
Hacer chequeo de los elementos y refacciones.
Auditoria de un departamento de mantenimiento.
Constatación de los artículos defectuosos y de sus posibles fallas.
Valoración de defectos y fallas de las máquinas.
Tabla 1. Lista de Verificación para un conjunto Motor-Generador.
Fuente: (Duffuaa, Dixon, 2002)
8
b) Diagrama de causa y efecto (espina de pescado): una vez identificado el
problema a estudiar, se requieren hallar las causas que han ocasionado la
situación anormal. Independiente del problema o de la complejidad del mismo,
éste es producido por factores que contribuyen en una mayor o menor
proporción, pudiendo estar relacionadas entre sí. El diagrama de causa efecto
tiene como objetivo encontrar la causa raíz del problema.
Su principal ventaja operativa radica en que reúne cada una de las variables
incidentes sobre el problema de una manera lógica y concisa estableciendo las
relaciones mutuas, lo cual facilita su análisis. El diagrama de causa y efecto puede
utilizarse como herramienta para la administración e ingeniería del mantenimiento
para determinar las causas de:







Poca eficiencia en la productividad de los trabajadores.
Elevado tiempo muerto.
Accidentes recurrentes.
Trabajos mal elaborados.
Excesivo ausentismo.
Demoras en la ejecución de trabajos.
Errores en el registro de datos.
Esta técnica tiene sus orígenes en 1953 por el doctor Ishikawa tras encontrarse
trabajando con un grupo de ingenieros de Kawasaki Steel Works. Quien presentó el
resumen del trabajo en un primer diagrama al que dio el nombre de diagrama de
causa y efecto. Éste se popularizo al incrementarse su aplicación conociéndose hoy
por hoy también con los nombres de diagrama de espina de pescado o diagrama de
Ishikawa.
El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico compuesto por la siguiente
información:







El problema o fallo que se desea investigar.
Las posibles causas que intervinieron en la situación que se analiza.
Un eje principal llamado espina central o línea principal.
En uno de los extremos del eje principal (generalmente extremo derecho)
se ubica el tema central o problema que se investiga, el cual se sugiere
encerrarse en un rectángulo.
Líneas o flechas secundarias inclinadas que llegan al eje principal, las
cuales representan las causas mayores o primarias en que se dividen las
posibles causas del problema que se analiza.
A las flechas inclinadas llegan otras de menor tamaño que representan las
causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se conocen
como causas secundarias o sub causas.
El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria
que lo identifique como lo es el título, fecha de realización, área de la
empresa, entre otras. Véase Figura 1.
9
Figura 1. Diagrama Causa-Efecto
Fuente: (Espinosa, Sin Fecha)
Para elaborar el diagrama de causa efecto se establecen los siguientes pasos:
 Definir la característica de calidad y el efecto a ser investigado. Siendo este
frecuentemente el efecto que necesita ser mejorado y controlado.
 Escribir el problema raíz en la línea principal.
 Identificar los factores principales que pueden afectar la característica de calidad
mediante flechas diagonales que apunten hacia la línea principal. Por lo general
se usa:
 Métodos, máquinas, materiales y fuerza laboral.
 Lugar, procedimiento, personal y políticas.
 Ambiente, proveedores, sistema y destrezas.
 Máquinas, métodos, materiales, mediciones, personal, y medio ambiente.
 Equipo, procesos, personal, materiales, ambiente y administración.
 Escribir en cada flecha las causas directas y las sub-causas detalladas.
 Verificar la veracidad de las causas que pueden causar un efecto no deseado.
Figura 2. Ejemplo excelencia en el mantenimiento.
Fuente: (Espinosa, Sin Fecha)
10
Para profundizar esta temática, consultar el siguiente enlace:
https://www.youtube.com/watch?v=gaJzTJ3n6dM
c) Diagrama de Pareto (análisis ABC):este análisis establece que unas pocas
causas, son las responsables de la mayoría de los problemas. Puede ser
aplicado para mejorar la calidad, extendiéndola a la gran mayoría de problemas
(80%) que son producidos por unas pocas causas claves (20%). Si se corrigen
esas causas claves, se tiene más probabilidad de éxito.
Para ejecutar un análisis de Pareto se procede de la siguiente manera:
 Se establecen las frecuencias de las distintas causas que originan el
problema.
 Se jerarquizan los porcentajes de las causas, del de más alto valor al de
menos y se calcula además el porcentaje acumulativo (que es el primer
porcentaje más el segundo y así sucesivamente).Véase, tabla 2.
Tabla 2. Ejemplo causas en la falla de un compresor
CAUSAS
A
B
C
D
E
F
G
H
PORCENTAJE
TOTAL
20%
18%
15%
11%
10%
10%
8%
8%
CALCULO
PORC. ACUMUL.
0 + 20% = 20%
20% + 18% = 38%
38% + 15% = 53%
53% + 11% = 64%
64% + 10% = 100%
74% + 10% = 84%
84% + 8% = 92%
92% + 8% = 100%
20%
38%
53%
64%
74%
84%
92%
100%
Fuente: (Herrera, Sin fecha)

En el eje horizontal (X) se representan las diferentes causas, de mayor a
menor frecuencia.
 En el eje vertical (Y) se representan los porcentajes individuales de 0% a
100%.
 Se construye una gráfica de barras (histograma), basada en dichos
porcentajes individuales (el ancho de cada barra no es importante, pero si
debe ser el mismo para cada causa.
 Se construye una curva con los porcentajes acumulativos.
 Se traza una línea horizontal desde el 80% en el eje Y cuando corte la curva
se baja hasta el eje X. Esta línea separa las causas importantes de las
triviales.
En el presente ejemplo se observa que solamente 6 causas de las 20, son las
causantes del 80% de los problemas. Las otras 14 son responsables del 20% de
ellos. Existe alta probabilidad de que si se solucionan esas 6 causas claves, las
11
otras 14 no ocasionarán muchas fallas.
Figura 3. Causas de la falla de un compresor
Fuente: (Herrera, Sin fecha)
Imagen 2. Aprendiz del Programa diseño de elementos mecánicos para su fabricación con
máquinas CNC del CDTI Risaralda, en proceso de planeación y pruebas lógicas de
operación a una máquina de mecanizado.
12
Fuente:( SENA – LP Risaralda, 2014).
Para profundizar esta temática, consultar el siguiente enlace:
http://www.youtube.com/watch?v=-2XLPn0cXdw
3. CONCLUSIÓN
La aplicación de diversos conocimientos y procedimientos para reconocer,
administrar y controlar procesos de mantenimiento a nivel industrial, facilita la toma
de decisiones por parte de los operarios, supervisores y técnicos encargados del
departamento de mantenimiento en una organización.
Con el avance de la globalización, una buena implementación de buenas prácticas
industriales BPI fortalecen los procesos de mejoramiento para en la prestación de
servicios o producción de productos por parte de una organización. El operario,
técnico o supervisor de un departamento de mantenimiento que entienda y aplique
los conceptos expuestos estará en capacidad de aprovechar estas competencias
para hacer crecer a una organización.
BIBLIOGRAFÍA



Monchy, F. (1990) Teoría y Práctica del Mantenimiento industrial. MASSON, S.
A. Barcelona.
Souris, J. (1992) Mantenimiento: Fuente de Beneficios. Díaz de Santos, S.A.
Madrid.
Herrera, H. (2014) Mantenimiento y lubricación. Notas de clase. Universidad
Tecnológica de Pereira. Pereira
Webgrafía

alejau24 (07/11/2011) Análisis causa y efecto / diagrama de Ishikawa.
Consultado
el
09
de
septiembre
en:
https://www.youtube.com/watch?v=gaJzTJ3n6dM

Baeza Reynaga, A. (06/03/2013) Diagrama Causa - Efecto. Consultado el 09
de septiembre en: http://www.youtube.com/watch?v=9HZu45cARlo

Funcionarios Eficientes (13/05/2013) Cómo crear el diagrama de Pareto en 1
minuto con la herramienta de análisis de Excel 2010. Fácil. Consultado el 09 de
septiembre en: http://www.youtube.com/watch?v=-2XLPn0cXdw

García, S. (28/12/2013) ejemplo de elaboración de plan de mantenimiento.
Consultado
el
09
de
septiembre
en:
http://www.youtube.com/watch?v=Dd4cgVsrXQU

García, S. (19/03/2014) Tipos de Mantenimiento. Consultado el 09 de
septiembre en: https://www.youtube.com/watch?v=yTMId3P-6Wk

Osorio Villa, J. (05/06/2012) Diagrama de Pareto. Consultado el 09 de
septiembre en: http://www.youtube.com/watch?v=pf1OnHAMCrU
Imágenes
 Imagen 1. Copyright, SENA – LP Risaralda, 2014.
 Imagen 2. Copyright, SENA – LP Risaralda, 2014.
 Tabla 1. Lista de Verificación para un conjunto Motor-Generador Fuente: (Duffuaa,
Dixon, 2002)
 Figura 1. Diagrama Causa-Efecto. Espinosa, Fernando. Herramientas para el
Control en Mantenimiento. Figura 9. Página 8.
13
 Figura 2. Ejemplo excelencia en el mantenimiento. Espinosa, Fernando.
Herramientas para el control de calidad del mantenimiento. Figura 5. Página 16
 Tabla 2. Ejemplo causas en la falla de un compresor. Herrera Sánchez,
Humberto. Mantenimiento Industrial. Página 9.
 Figura 3. Causas de la falla de un compresor .Herrera Sánchez, Humberto.
Mantenimiento Industrial. Figura 3, Página 9.
CONTROL DE DOCUMENTO
Rol
Expertos
temáticos
Nombre
Andrés Felipe
Valencia
Pimienta.
Cargo
Dependencia
Expertos
Temáticos.
Centro de Diseño e
Innovación Tecnológica
Industrial
SENA Regional
Risaralda.
Carlos
Andrés Mesa
Montoya.
Revisión y
ajustes de
estilo
John
Jairo
Alvarado
González.
Guionistas.
Sena - Centro de
Diseño e Innovación
Tecnológica Industrial
–Regional Risaralda.
Fecha
Septiembre
de 2014
21
Septiembre 22
de 2014
Sandra
Milena Henao
Melchor.
Revisión y
Asesoría en el
diseño
Edward Abilio Líder línea de Sena - Centro de
Luna Díaz.
producción. Diseño e Innovación
Tecnológica Industrial
–Regional Risaralda
Créditos
Asesor pedagógico:
Edward Abilio Luna Díaz.
Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial – Risaralda.
Elaboración de contenidos y expertos temáticos:
Andrés Felipe Valencia Pimienta.
Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial
SENA Regional Risaralda.
Septiembre 22
de 2014
14
Carlos Andrés Mesa Montoya.
Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial
SENA Regional Risaralda.
Equipo Línea de Producción. Centro de Diseño e Innovación Tecnológica
Industrial. Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA - Dosquebradas,
Risaralda.
Subdirector de Centro:
Andrés Aurelio Alarcón Tique.
Líder Línea de Producción:
Edward Abilio Luna Díaz.
Asesores Pedagógicos:
Edward Abilio Luna Díaz.
Luz Elena Montoya Rendón.
Guionistas:
John Jairo Alvarado González.
Sandra Milena Henao Melchor.
Diseñadores:
Lina Marcela Cardona Orozco.
Mario Fernando López Cardona.
Desarrolladores Front End:
Julián Giraldo Rodríguez.
Ricardo Antonio Bermúdez Osorio.
César Manuel Castillo Rodríguez.
Cristian Fernando Dávila López.
15
CONTROL DE CALIDAD EN MANTENIMIENTO
Para asegurar reparaciones de alta calidad, estándares de tiempo exactos, máxima disponibilidad del equipo, extensión
del ciclo de vida del equipo y tasas eficientes de producción, es necesario desarrollar un sistema eficaz de control de la
calidad para el mantenimiento. El control de calidad se practica con mayor intensidad en las operaciones de producción
y manufactura que en mantenimiento. Aunque se ha comprendido el papel del mantenimiento en la rentabilidad de la
empresa, los aspectos relacionados con la calidad de los servicios del mantenimiento no han sido adecuadamente
formulados. Entre las posibles razones están las siguientes:
 Los productos del departamento de mantenimiento son difíciles de definir y medir además, una gran parte del
mantenimiento no es repetitivo, por lo tanto, los estándares de calidad son igualmente complejos de identificar.
 Así como los productos o servicios de la organización están enfocados al cliente, los productos de
mantenimiento deben estar enfocados a su cliente que es el aparato productivo. Es común encontrar que este
enfoque no se practica en el área de mantenimiento Las condiciones de trabajo varían más en el trabajo de
mantenimiento que en el de la producción.
 El mantenimiento ha sido considerado tradicionalmente como un mal necesario o como un sistema secundario
adherido a la producción. Este punto de vista ha conducido a asignar una baja prioridad a la mejora de las
actividades de mantenimiento.
La calidad del mantenimiento tiene una incidencia directa sobre la calidad del producto y la capacidad de la compañía
para cumplir con los programas de entrega. En general, el equipo que no ha recibido un mantenimiento adecuado fallará
periódicamente, experimentará pérdidas de velocidad o una menor precisión tendiendo a generar productos
defectuosos. Con demasiada frecuencia, dicho equipo genera procesos de manufactura fuera de control.
La alta dirección de la organización, debe implementar un sistema de control de calidad en mantenimiento con una total
especificación de su papel (responsabilidades) dentro del área. Estas responsabilidades incluyen el desarrollo de
procedimientos para prueba e inspección, documentación, seguimiento, análisis de deficiencias e identificación de las
necesidades de capacitación a partir del análisis de los informes de calidad. Los gerentes de mantenimiento y los
ingenieros deben estar conscientes de la importancia de controlar la calidad de los servicios de mantenimiento, por ello,
la normalización de pruebas e inspecciones y la implementación de estándares de calidad deberán ser desarrolladas
para todo el trabajo de mantenimiento. La documentación de los procedimientos de mantenimiento y los informes de
inspección ofrecen oportunidades para el incremento de la calidad del mantenimiento. Estas oportunidades pueden
hacerse realidad mediante la mejora continua de los procedimientos y la identificación de necesidades de capacitación
para los trabajadores de mantenimiento.
Las organizaciones deben esforzarse por enlazar sus actividades de mantenimiento con la calidad de sus productos y
servicios. Esto les proporcionará la dirección y las metas para mejorar sus procesos de mantenimiento.

RESPONSABILIDADES DE CONTROL DE CALIDAD
El logro de la calidad en mantenimiento y el cumplimiento de los objetivos de confiabilidad son responsabilidad del
personal de mantenimiento. Un esfuerzo conjunto del personal de control de calidad, los supervisores de
mantenimiento y los técnicos es esencial para garantizar un mantenimiento de alta calidad y la confiabilidad del equipo.
Sin embargo, debe crearse una cultura de generación de calidad, no solamente de control. El personal de
mantenimiento debe ser concientizado de la relevancia de su labor, y por lo tanto, de la trascendencia de la calidad de
los servicios que presta. Cada operario de mantenimiento debe ser un elemento confiable que genere productos y
servicios de alta calidad, conforme a los estándares establecidos. De allí que la responsabilidad del área de control de
calidad, sea asegurar la calidad de los productos de mantenimiento y la mejora del proceso de mantenimiento, no como
elemento meramente fiscalizador, sino como retroalimentador del sistema. El papel del personal de control de calidad
se define con mayor exactitud enunciando de manera específica sus responsabilidades, las cuales incluyen las siguientes:
 Realizar inspecciones de las acciones, los procedimientos, el equipo y las instalaciones del área de
mantenimiento.
 Conservar y mejorar los documentos, los procedimientos, instructivos y normas del departamento de
mantenimiento.
 Asegurar que todo el personal esté consciente de los procedimientos y normas de mantenimiento, con la
experiencia requerida para cumplirlos.
 Realizar análisis de deficiencias y estudios de mejora de procesos empleando diversas herramientas para el
control estadístico de procesos.
 Hacer aportes a la capacitación del personal de mantenimiento, basados en los resultados del análisis de los
datos y las debilidades encontradas.
 Asegurar que los trabajadores se apeguen a todos los procedimientos técnicos y administrativos, cumpliendo
con los estándares definidos cuando realicen el trabajo de mantenimiento.
 Revisar los estándares de tiempo de los trabajos para evaluar si son adecuados.
 Revisar los materiales y refacciones para asegurar su disponibilidad y calidad.
 Realizar auditorías para evaluar al departamento de mantenimiento y proponer mejoras para las áreas con
deficiencias.
 Establecer la certificación y autorización del personal que realizar tareas críticas altamente especializadas.
 Desarrollar procedimientos para la inspección a la llegada de nuevos equipo y el equipo antes de aceptarlo de
los proveedores.
En resumen, el personal de control de calidad del mantenimiento es el responsable de asegurar que se cumplan los
objetivos de calidad de los recursos, procedimientos y normas utilizados en el proceso.
Una recomendación válida, es que el personal de control de calidad de mantenimiento, debe ser tan independiente y
autónomo como sea posible. Asimismo, este no debe realizar las inspecciones de producción, ya que tales inspecciones
son responsabilidad de los inspectores de producción. El personal de la unidad de control de calidad debe estar formado
por técnicos o ingenieros altamente calificados, con una extensa capacitación en áreas como mejora de la productividad,
control estadístico de procesos, mejora de procesos, planeación y programación y medición del trabajo. En las
organizaciones grandes, como las compañías de aerolíneas, fuerzas armadas y las compañías de ferrocarriles, es
necesario contar con una división de control de calidad dentro del departamento de mantenimiento. En las
organizaciones de tamaño mediano, una pequeña unidad podrá encargarse del trabajo; sin embargo, en organizaciones
pequeñas, uno o dos inspectores adjuntos a la oficina del gerente o a la unidad de planeación pueden realizar la función
de control de calidad.
La división de control de calidad deberá desarrollar una visión clara sobre la administración de la calidad. Un ejemplo de
dicha filosofía, similar a la adoptada por el ejército de Estados Unidos, se plantea como sigue1:
“La calidad del producto depende grandemente de la habilidad y la actitud del reparador, la eficacia del supervisor y el
grado de cumplimiento de las normas y las instrucciones de los procedimientos. La calidad no puede inspeccionarse en
un artículo: debe ser incorporada por el reparador individual durante el proceso del taller. La calidad del trabajo
realizado es responsabilidad del reparador y el personal de supervisión. En la calidad influye directamente la habilidad,
actitud y motivación del personal de mantenimiento que realiza el trabajo. Es inherente al proceso del trabajo que cada
reparador verifique su labor para determinar que se cumplan las especificaciones de calidad”

INSPECCIÓN Y VERIFICACIÓN DE LA CALIDAD EN MANTENIMIENTO
La división de control de calidad es la responsable del desarrollo y conservación de los registros de inspección de calidad
en mantenimiento. Esta debe clasificar los diferentes tipos de inspección que realiza. Un esquema de clasificación
aplicado de manera común, no sólo en mantenimiento, sino también en el área de producción, es el siguiente:
 Inspección de aceptación: Este tipo de inspección se realiza para asegurar la conformidad con las normas de los
equipos y materiales. Generalmente se hace a la recepción de los elementos, antes del almacenamiento.
 Inspección de verificación: Este tipo de inspección se realiza después de una tarea de mantenimiento para
verificar si ésta se realizó de acuerdo con las especificaciones.
 Inspección documental o de archivo: Ésta se realiza para revisar la documentación, revisando el manejo de los
documentos de mantenimiento, el manejo y aplicación de los instructivos y procedimientos, y sus
actualizaciones.
 Inspección de actividades: El propósito de esta revisión es garantizar que los elementos operativos del área de
mantenimiento respetan y se apegan a los procedimientos y los estándares.
Normalmente, estos son los cuatro tipos de inspecciones realizadas por el personal de Control de Calidad. Hay otros
tipos de inspecciones que son realizadas por los supervisores de producción de mantenimiento, como la evaluación de
partes que pueden requerir remplazo o parámetros de funcionamiento de un equipo recién reparado.
Comúnmente, la figura central en la mayoría de los programas de control de calidad del mantenimiento es el inspector
técnico. Muchas veces esta concepción de evaluación externa hace perder funcionalidad al proceso de control de
calidad pues el operario debe constituirse en el primer y más eficiente inspector de su trabajo. Existen empresas como
las ferroviarias o las aeronáuticas en las cuales los inspectores de calidad son los responsables de evaluar el estado de
piezas y elementos trascendentales para la seguridad de los usuarios. Es estos casos, el inspector no sólo debe tener un
amplio criterio, también debe contar con los elementos suficientes para tomar decisiones acertadas.
1
J R Everly. “Maintenance Quality Control: A Critical Appraisal”. Reporte Técnico U S War College, Carlisle Barracks.
Charlas especiales
Fernando Espinosa Fuentes




Antes de emprender un diseño, y teniendo en cuenta las
problemáticas propias de cada situación en la empresa, se hace
necesario adoptar una referencia para el desarrollo de un sistema.
El modelo seleccionado como referencia permite analizar, por una
parte, las necesidades del usuario y definir una solución óptima
integral para el sistema en estudio.
Las soluciones en general deben ser definidas y afinadas mediante un
proceso iterativo y deben sustentarse sobre evaluaciones y procesos
de verificación.
La elección de las soluciones debe estar basada sobre un conjunto
apropiado de parámetros de costo, plazos, rendimientos y evaluación
del riesgo.
Preparado por Fernando Espinosa
ENTRADAS
•Necesidades/Objetivos/ Exigencias
Misión
Medio ambiente
Medidas de eficiencia
Restricciones
•Retroalimentación
•Tecnologías
•Decisiones
•Normas y estándares
Modelo de desarrollo de sistemas
según norma MIL-STD 499B
ANÁLISIS DE LAS EXIGENCIAS
•Análisis de la misión y del entorno
•Identificación de las exigencias funcionales
•Definir/afinar las coacciones de las
funciones y fases de desarrollo
Bucle de exigencias
ANÁLISIS FUNCIONAL /DE ASIGNACIÓN
•Descomposición (alto nivel  bajo nivel)
•Asignación de rendimiento y otras exigencias a
cada nivel funcional
•Definir/afinar las interfaces funcionales
•Definir/afinar/integrar arquitectura funcional
•Selección de alternativas
•Estudios comparativos
•Análisis de eficiencia
•Gestión del riesgo
•Gestión de configuraciones
•Gestión de interfaces
•Gestión de datos obtenidos
•Medidas de avance
Bucle de concepción
Verificación
Preparado por Fernando Espinosa
SÍNTESIS
•Transformaciones
•Definir conceptos, subsistemas y componentes
•Definir/afinar las interfaces lógicas y físicas
•Definir las soluciones eventuales para productos
y procesos
SALIDAS
•Decisiones
Datos y documentos
Arquitectura funcional
Especificaciones
•Selección de alternativas


Preparado por Fernando Espinosa
El objetivo del Mantenimiento es
conservar todos los bienes que
componen los activos de la
empresa, en las mejores
condiciones de funcionamiento,
con un muy buen nivel de
confiabilidad, calidad y al menor
costo posible.
Mantenimiento no sólo deberá
mantener las máquinas sino
también las instalaciones de:
iluminación, redes de computación,
sistemas de energía eléctrica, aire
comprimido, agua, aire
acondicionado, calles internas,
pisos, depósitos, etc. Además
deberá coordinar con recursos
humanos un plan para la
capacitación continua del personal.
REPARAR
Resolver las
averías
PRESERVAR
PROYECTAR
Participar en
la ingeniería
La función
mantenimiento
debe preocuparse
de:
MEJORAR
Disminuir
trabajos no
planificados
Preparado por Fernando Espinosa
Lubricación,
inspección,
limpieza
MANTENER
Gestión,
programación
y control del
trabajo
La excelencia es hacer muchas cosas bien:
Eficiencia de la planta.
Calidad del producto.
Costos del mantenimiento versus ganancias.
Nivel del servicio.
Rotación del inventario.
Alta confiabilidad de los activos.
Etc.


Para alcanzar esa excelencia la organización debe primero
comprender todos los elementos requeridos para alcanzar este
estatus.
En el mantenimiento es fundamental tener las bases fundadas en
una estrategia coherente con las metas de la empresa y una política
de recursos humanos, control, mejoramiento continuo, y por último
direccionarse hacia la excelencia en la gestión de los activos.
Preparado por Fernando Espinosa
Preparado por Fernando Espinosa
Preparado por Fernando Espinosa






Capacidad y habilidad de la fuerza de trabajo. El personal del
mantenimiento está altamente capacitado y sus conocimientos son
transmitidos.
Competencia en la administración y la técnica. Los administradores
superiores son, en general, ingenieros y los demás tienen grados técnicos.
Evidencia por la calidad. El mantenimiento siempre debe buscar el
alineamiento de sus servicios y procedimientos para sostener las
necesidades de los equipamientos.
Participación de la fuerza de trabajo. Debe desarrollarse una cultura de
confianza entre el personal de varios departamentos, trabajadores y
administradores.
Mejoramiento continuo de la ingeniería de manufactura. Hay una fuerte
atención en la contribución al mejoramiento de la eficiencia global de la
tecnología usada en la industria.
Enfoques para mejoramientos incrementales. La función mantenimiento se
preocupa en avanzar en la tecnología de la información con el fin de
evaluar con datos precisos su desempeño y tener las bases para proponer e
implementar acciones correctivas.
Preparado por Fernando Espinosa
¿Cuáles son los ítems que
deben ser mantenidos?

¿Qué clase de
mantenimiento deber ser
realizado?
¿Cuándo esas actividades
de mantenimiento deben
realizarse?
Una concepción del mantenimiento es la estructura organizacional
mediante la cual las políticas específicas del mantenimiento de las
instalaciones son desarrolladas. Es la materialización de la forma de
cómo una compañía piensa acerca del rol del mantenimiento como una
función operativa. La concepción del mantenimiento es un conjunto de
variadas intervenciones de mantenimiento (correctivo, preventivo, etc.)
y la estructura general en las cuales esas intervenciones son previstas.
En resumen, es una abstracción del significado de la realidad cuando es
comprensible por otros y la cual explica, guía y controla como el
proceso de mantenimiento de desarrolla o trabaja.
Preparado por Fernando Espinosa
Organización del conocimiento para
la definición del mejor sistema de
gestión del mantenimiento
Preparado por Fernando Espinosa








Tero–Tecnología avanzada
Concepción Estratégica de mantenimiento (SMC)
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC)
Mantenimiento Centrado en el Negocio (BCN)
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Apoyo Logístico Integrado/Análisis del Apoyo Logístico (ILS/LSA)
Mantenimiento con Calidad Total (TQMain)
Mantenimiento Basado en el Riesgo (RBM)
Preparado por Fernando Espinosa

Las variables, de este caso, y los problemas a resolver tienden a
aumentar de forma drástica, entre los cuales están las siguientes:
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦

Definición de los tipos de mantenimiento
Atención conforme a criticidad de cada equipamiento
Cronogramas de parada de los equipamientos
Definición de la calidad de la mano de obra y su obtención
Evaluación de los servicios de terceros
Introducción de nuevas tecnologías
Decisión sobre la eliminación de equipos y su substitución
Definición de canales logísticos
Definición del sistema de información y de administración, etc.
El aspecto mas relevante que debe ser conocido es la madurez del
equipo de personas y de la organización, con la finalidad de contar
con el apoyo suficiente para evolucionar conforme cambian las
condiciones del entorno.
Preparado por Fernando Espinosa


Se puede conceptuar gestión estratégica
como un proceso sistemático, planeado,
gerenciado, ejecutado e acompañado bajo
el liderazgo de la alta administración de la
institución, involucrando y comprometiendo
todos los gerentes, responsables y personal
de la organización.
Es un trabajo en equipo que tiene por
finalidad asegurar el crecimiento de su nivel
tecnológico y administrativo, la continuidad
en su gestión asegurando la eficiencia de
sus servicios, vía adecuación continua de su
estrategia, de su capacitación y de su
estructura, posibilitándole enfrentarse y
anticiparse a los cambios observados o
previsibles en su ambiente externo.
Preparado por Fernando Espinosa


Hay un amplio acuerdo entre diversos autores de que la
ingeniería y la gestión del mantenimiento están recibiendo
cada vez más atención, especialmente debido a la
necesidad de obtener de los equipamientos, de alto costo,
una alta productividad, como también mediante una
efectiva mantenimiento influir fuertemente en el diferencial
competitivo de su producto.
Pero, la atención que recibe la función mantenimiento es,
frecuentemente, producto de una acción aislada sin una
adecuada integración entre las varias técnicas empleadas
Preparado por Fernando Espinosa


La aproximación más frecuente para incrementar la eficiencia de la
función mantenimiento es implementar alguna filosofía o técnica de
mantenimiento más publicada.
Esto incluye
◦
◦
◦
◦


MCC (mantenimiento centrado en la confiabilidad),
TPM (mantenimiento productiva total),
MBC (mantenimiento centrado en la condición),
CMMS (sistemas de administración del mantenimiento computacional)
entre otras.
Todas estas técnicas contribuirán, de alguna forma, para el éxito de
la organización del mantenimiento.
Pero, la forma casual o improvisada en que ellas son introducidas es
una forma segura para no optimizar su aplicación.
Preparado por Fernando Espinosa



La forma correcta para direccionarlas necesidades para la función
mantenimiento efectiva dentro de la organización es teniendo una
visión holística de la función.
La necesidad de integrar completamente el mantenimiento en el
sistema de negocios de la empresa especialmente usando tecnologías
de la información y formulando una concepción con bases teóricas
comprobadas.
Además si las variadas metodologías, filosofías y técnicas empleadas
son propiamente coordinadas e planeadas, el efecto de esta manera es
un mejoramiento con buen desempeño de la función mantenimiento.
Preparado por Fernando Espinosa
Políticas de mantenimiento
Definición de procedimientos
Definición de los objetivos
Planeamiento de los negocios
Planeamiento
Gestión
operacional de
corto plazo
Gestión estratégica de largo plazo
Plan de
mantenimiento
Operaciones de
mantenimiento
Políticas
Procedimientos
Plan de mantenimiento
Operaciones de mantenimiento
Información de mantenimiento/sistema operacional
Información
operacional
Histórico de
mantenimiento
Medición
Procedimientos de auditoría
Medidas de efectividad
Preparado por Fernando Espinosa
Modelo propuesto por Coetzee
(1999)

Las distintas variables de
significación que repercuten
en el desempeño de los
sistemas de la empresa:
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◦
◦
◦
◦
◦
◦
Fiabilidad.
Disponibilidad.
Mantenibilidad.
Calidad.
Seguridad.
Costo.
Entrega / Plazo.
Preparado por Fernando Espinosa





La Fiabilidad es la probabilidad de que las instalaciones, máquinas o
equipos, se desempeñen satisfactoriamente sin fallar, durante un
período determinado, bajo condiciones específicas.
La Disponibilidad es la proporción de tiempo durante la cual un
sistema o equipo estuvo en condiciones de ser usado.
La Mantenibilidad, es la probabilidad de que una máquina, equipo o
un sistema pueda ser reparado a una condición especificada en un
período de tiempo dado, en tanto su mantenimiento sea realizado de
acuerdo con ciertas metodologías y recursos determinados con
anterioridad.
La Seguridad, está referida a la integridad del personal, instalaciones,
equipos, sistemas, máquinas y sin dejar de lado el medio ambiente.
El tiempo de entrega y el cumplimiento de los plazos previstos son
variables que tienen también su importancia, y para el mantenimiento,
el tiempo es un factor preeminente.
Preparado por Fernando Espinosa
Preparado por Fernando Espinosa


Así, el mantenimiento actúa
positivamente en la disminución del
costo total (con mayor tiempo de
buen funcionamiento y menor tiempo
de recolocación) en el mejoramiento
del equipamiento (introduciendo
mejorías) como también, en la
seguridad de las personas y del
ambiente, en el proyecto de nuevos
productos, entre otros aspectos.
Todo esto impone demandas más
altas para que el equipo de
mantenimiento también aumente su
eficiencia y capacidad. Es un
problema de competitividad en todo
nivel.
Preparado por Fernando Espinosa
La visión moderna del mantenimiento se centra en la preservación de las funciones de los
activos de la empresa, o sea, cumplir las tareas que sirven al propósito central de asegurar
que el equipamiento es capaz de hacer lo que le usuario desea, en el momento que él lo
espera.
En mantenimiento: es una regla que especifica que es lo
que hay que hacer específicamente en una situación
particular de mantenimiento en vista de obtener el nivel
deseado de eficiencia de un equipo productivo.
A la luz de lo anterior, se puede
definir la política de
mantenimiento.
La política es una regla que especifica, dependiendo del estado de la variable, lo que
hay que exactamente en una situación particular, en vista de conseguir un cierto
objetivo.
Preparado por Fernando Espinosa

Las políticas se agrupan generalmente en cuatro formas:
1. Intervenciones de mantenimiento correctivo: intervenciones después
que la falla ocurra. Ej.: espero que la falla ocurra y entonces remedio
la situación tan pronto como sea posible.
2. Intervenciones de mantenimiento preventivo: intervenciones que
toman lugar antes que la falla ocurra. Ej.: ejecutar acciones regulares
de mantenimiento, para evitar que modos de fallas den problemas.
3. Intervenciones de mantenimiento predictivo: intervenciones que
toman lugar si cierta condición es alcanzada. Ej.: cuando el monitoreo
de la condición indique que un “signo vital” alcanzó el umbral de falla
potencial se programa la intervención.
4. Intervenciones de mantenimiento detective: se aplica a los aparatos
que sólo necesitan trabajar cuando son requeridos y no se sabe
cuando ellos están en falla. Ej.: hacer un chequeo periódico a los
detectores de humo.

Las acciones de mantenimiento se refiere a la ejecución del
mantenimiento, por ej.: inspecciones, reparación o reemplazo
Preparado por Fernando Espinosa
Mantenimiento Correctivo
•Mantenimiento basado en la falla
Acciones: reparación
Mantenimiento Preventivo
•Mantenimiento basado en el uso
•Mantenimiento basado en el tiempo
•Ingeniería del mantenimiento
Acciones: inspección,
reparación y reemplazo
Mantenimiento Predictivo
•Mantenimiento basado en la detección
•Mantenimiento basado en la condición
Mantenimiento Detective
•Mantenimiento basado en la inspección
•Mantenimiento basado en la condición
Preparado por Fernando Espinosa
Acciones: Inspección,
reparación y reemplazo
Acciones: Inspección,
reparación y reemplazo
Mantenimiento basado en la falla
- Bajo costo si es correctamente aplicado. - Riesgo en la seguridad. A menudo no se
Si el mantenimiento no es requerido, no tiene cuidado de la falla.
hay costo.
- Grandes pérdidas de producción pueden
Las
fallas
son
generalmente ocurrir debido a paros sin control.
inesperadas. No se requiere
de
- La falla de un componente puede
planificaciones avanzadas lo cual es una
provocar daños secundarios en otros.
reducción de costos.
- Ya que las fallas son inesperadas, se
- Recolección de datos. Se pueden usar
requieren altos stocks de repuestos.
los mismos datos de otros equipos no
- Para mantener la tasa de producción se
críticos.
requieren redundancias.
- Baja probabilidad de mortalidad infantil.
Para
ser
capaz
de
reaccionar
El mantenimiento preventivo trae al equipo al estado tan bueno como nuevo , suficientemente rápido, se necesitan
equipos de mantenimiento en stand by.
lo cual a menudo no deseable.
Preparado por Fernando Espinosa
Ingeniería del mantenimiento (mejoramiento del diseño)
- Un problema siempre recurrente puede - Pérdidas de producción. La ingeniería de
ser completamente solucionado.
mantenimiento puede tomar periodos
- La aplicación de ingeniería para el considerables de tiempo.
mejoramiento de un componente
significa
necesariamente
que
mantenimiento ya no es necesario.
no - Grandes proyectos de mejoramiento
el pueden ser muy caros, y el resultado
esperado puede no materializarse.
- En algunos casos, ajustes de diseños - Un mejoramiento que no está bien
menores pueden ser efectivos y baratos.
analizado puede dejar afuera la causa raíz
del problema.
- Resolver el problema en un área puede
sobrecargar y causar un problema en otra
área.
- Problemas inesperados. Casi siempre en
proyectos grandes problemas inesperados
pueden suceder.
Preparado por Fernando Espinosa
Mantenimiento basado en la detección
- La disponibilidad del equipamiento - Las inspecciones usando los sentidos
puede ser maximizada.
humanos, requiere de experiencia. Se
- La inspección usando los sentidos requiere un período de tiempo antes de
que el operador sea capaz de detectar
humanos es barata.
anormalidades con sus sentidos.
- Los humanos son versátiles y pueden
detectar
una
amplia
variedad
de - Subjetivo de cada persona.
condiciones de falla.
- Complejidad. Algunas personas pueden
detectar irregularidades, las cuales no son
detectadas por otras personas. Esto
- El equipo puede ser desconectado antes
puede traer problemas cuando se trabaja
que ocurran daños severos.
en equipos coordinados.
- Si una falla potencial es detectada, la
producción puede ser alterada para
extender la vida del elemento.
- Reducción de daños secundarios.
- El mantenimiento puede ser planificado
con anticipación.
Preparado por Fernando Espinosa
Mantenimiento basado en la condición
- Maximiza la confiabilidad del equipo, - El monitoreo de las vibraciones, la
reduce las perdidas de producción.
termografía y el análisis del aceite
- Las causas de las fallas pueden ser requieren equipos y entrenamientos
especializados.
analizadas.
- Si una falla potencial es detectada, la - La compañía debe cuidadosamente
producción puede ser modificada para elegir la técnica correcta.
extender la vida útil del elemento.
- Se requiere un periodo de tiempo para
- Incrementa la expectativa de vida, desarrollar las tendencias y entonces las
elimina el reemplazo prematuro de la condiciones del equipo pueden ser
estimadas.
máquina y equipos.
- Identificación de equipos con excesivos - Costoso.
costos de mantenimiento indicando la - Se requieren especialistas entrenados.
necesidad de mantenimiento correctivo,
entrenamiento del operador o reemplazo
de equipos obsoletos.
Preparado por Fernando Espinosa
Mantenimiento basado en el uso o el tiempo
- Fallas reducidas, pocas detenciones de - Las actividades de mantenimiento y el
los
equipos,
pocas
pérdidas
de costo se incrementan.
producción.
- Se hace un mantenimiento innecesario e
- El mantenimiento se puede planificar invasivo.
con buena provisión.
- Aplicable solamente para el deterioro
- Mejoramiento de las condiciones de por el tiempo.
calidad y seguridad.
- Riesgo de daños a elementos
- Identificación de equipos con excesivos adyacentes
durante
las
tareas
de
costos de mantenimiento indicando la mantenimiento preventivo.
necesidad de mantenimiento correctivo,
- Mantenimiento preventivo, trayendo el
entrenamiento del operador o reemplazo
equipo a la condición de tan bueno como
de equipos obsoletos.
nuevo, es a menudo no deseado a causa
- Reducidos costos de sobre-tiempo y un del aumento de la probabilidad de
uso más económico de los trabajadores mortalidad infantil.
debido a una planificación temprana.
Preparado por Fernando Espinosa
Tercerización: otra alternativa
- La tercerización es a menudo propuesto, o usado, como una solución
para muchos problemas de las compañías.
- Varias razones pueden ser mencionadas, pero en el fondo es para
aumentar la competitividad.
- Esta puede ser realizada ya sea en actividades críticas, no críticas o bien
combi nadas.
- Aunque puede tener muchos beneficios, la tercerización puede conducir
a muchas fallas potenciales, las cuales dar problemas mayores. Una de las
más importantes es la pérdida del know-how.
Preparado por Fernando Espinosa
Requerimiento de trabajo.
¿Qué hay que hacer?
Control y evaluación del trabajo
Planificación de trabajos
¿Cómo se mide la eficiencia?
¿Cómo hay que hacerlo?
Finalización del trabajo
Programación del trabajo
¿Cuál será el protocolo?
¿Cuándo hay que hacerlo?
Ejecución del trabajo
¿Con quien hay que hacerlo?
Preparado por Fernando Espinosa

La cual se puede establecer mediante:
◦ Frecuencia indicada por el fabricante de la maquina o el repuesto
◦ Experiencia de los operadores o gente de experiencia de
mantenimiento de la planta.
◦ Quejas del Operador
◦ Rondas de inspección
◦ Programas anteriores y análisis de desviaciones
◦ Políticas de abastecimiento de la demanda
◦ Actualización del Equipo
Preparado por Fernando Espinosa

Para planificar se requiere:
◦ Listado de requerimientos
◦ Planificaciones anteriores con la introducción de los resultados de
la retroalimentación (Hacer un análisis critico de los éxitos y
fracasos de las planificaciones anteriores).
◦ Recoger y analizar indicadores de eficiencia.
Preparado por Fernando Espinosa

Para programar se necesita:
El plan de Mantenimiento
Listado de personal con sus capacidades
Listado de las facilidades disponibles
Listado de procedimientos, los cuales se incluyen en las ordenes
de trabajo
◦ Programas anteriores con introducción de mejoras
◦
◦
◦
◦
Preparado por Fernando Espinosa

1. Distribución del trabajo:
◦ coordinar con producción el momento de intervenir;
◦ el seguimiento del avance de las intervenciones.

2. Realización de las intervenciones
◦
◦
◦
◦
◦
◦

movilización de recursos,
consignación de las instalaciones,
medidas de seguridad,
intervención misma,
transferencia del equipo a producción.
rendición de cuentas: causa que originó la intervención, descripción de
dificultades encontradas para cumplir los plazos previstos de intervención. La
idea es resaltar los puntos que causan la perdida de eficiencia de la función
mantenimiento.
3. Gestión de personal
◦ datos para el salario (HH, bonificaciones, etc.).
◦ motivación del personal
Preparado por Fernando Espinosa

Pruebas:
◦ Pruebas en vacío y con carga y medición de las variables de
control.
◦ Análisis del comportamiento basado en conocimientos del
experto.
◦ Diseñar experimentos para comprobar la eficiencia del equipo.
◦ Fijar período de prueba, ajustes y observación.
Preparado por Fernando Espinosa



Definición y manejo de indicadores.
Gestión de los desvíos.
Definición e implementación de acciones correctoras.
Preparado por Fernando Espinosa
Proceso: mediante un cuestionario estructurado ayuda a
determinar si su sistema de mantención está funcionando bien.
1.
2.
Identifica los modos de falla
asociados con el componente o
sistema.
¿Existe una tasa significativa de
degradación por la edad de sistema?
(¿Están los componentes con los
materiales agotados?) ¿Los modos de
falla están ocurriendo hoy en día?.
Capturando y manteniendo datos
históricos estos ayudarán a responder
estas preguntas.
Preparado por Fernando Espinosa
3.
Identificación de las fallas funcionales:
◦ ¿Es la falla funcional evidente para el operador? (¿Alguien nota que la
falla se produjo?)
◦ Determine que tipos de tareas es usada para identificar la falla:
 Mantenimiento periódico: son de tareas de mantenimiento periódico sin
mirar la condición.
 Mantenimiento por condición: test o inspecciones basadas solamente en la
condición del equipo.
 Ingeniería de confiabilidad: uso de tareas de mantenimiento para encontrar
fallas que no son normalmente observadas.
◦ Identifique y mida la característica o parámetro que con certeza
refleja el estado del sistema o componente. Por ejemplo vibraciones
del ítem.
◦ Defina las tolerancias aceptables e inaceptables para la medida
característica.
Preparado por Fernando Espinosa
4.
¿Es actualmente la actividad de mantenimiento efectiva? Cada tipo
de tarea tiene diferentes medidas para determinar su efectividad.
◦ Mantenimiento periódico: la probabilidad de falla aumenta en un periodo
determinado de uso, una gran población sobrevive a esa edad y las tareas
de mantenimiento restauran a su estado original de resistencia a la falla.
◦ Mantenimiento por condición: las características correspondientes a los
modos de falla pueden se identificados, ellos pueden ser medidos con
exactitud y consistencia, y las tareas proveen un amplio tiempo entre la
detección y la falla.
◦ Ingeniería de confiabilidad: la falla no es evidente al personal y no existen
taras preventivas.

Si las tareas de mantenimiento no son efectivas, se necesita ya sea
modificarla para así llegar a ser efectiva o bien eliminarla.
Preparado por Fernando Espinosa
5.
Identifique las consecuencias de la falla.
◦ Identifique si las consecuencias de las falla están relacionadas con
seguridad o regulación, producción o costo del sistema o
componente;
◦ ¿Existen tareas de mantenimiento que agreguen valor? Para
determinar si las tareas de mantenimiento agregan valor, use
diferentes medidas para cada categoría que las consecuencias de
la falla pueden introducir:
 Seguridad o regulación: reducir la probabilidad de falla a un nivel
aceptable.
 Producción: reducir el riesgo de falla a un nivel aceptable.
 Para el resto: costo de las tareas de mantenimiento preventivo a un
valor menor que el costo de una reparación imprevista más el costo de
pérdida de capacidad.
Preparado por Fernando Espinosa
Haga recomendaciones para los cambios (si son necesarios)
6.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
7.
Mantenga el mismo procedimiento, si es efectivo.
Elimine el procedimiento si es inefectivo.
Modifique el procedimiento para que sea efectivo.
Cambie la frecuencia de las pruebas.
Agregue un nuevo procedimiento.
Cambie la forma de medir el deterioro por edad del componente.
Combine con otros procedimientos.
Otras sugerencias.
Si se decide recomendar cambios en los procedimientos,
describa cualquier cambio y las razones detrás del cambio
Preparado por Fernando Espinosa


Preparado por Fernando Espinosa
Un ciclo virtuoso es un conjunto de
eventos que se refuerza a través de un
circuito de retroalimentación. Un ciclo
virtuoso tiene resultados favorables. Un
ciclo virtuoso puede transformar en un
ciclo vicioso, si se tiene en cuenta la
retroalimentación negativa final.
Ambos círculos son complejos de
eventos con ninguna tendencia hacia el
equilibrio (al menos en el corto plazo).
Ambos sistemas de eventos tienen
ciclos de retroalimentación en el que
cada iteración del ciclo refuerza la
primera (retroalimentación positiva).
Estos ciclos se mantendrá en la
dirección de su impulso hasta que un
factor externo interviene y rompe el
ciclo.
Ciclo virtuoso de un buen mantenimiento
Preparado por Fernando Espinosa
Charlas para la gestión del mantenimiento
Fernando Espinosas Fuentes



El desarrollo de un sistema de control de calidad para el
mantenimiento es esencial para asegurar alta calidad de la
reparación,
afinar
la
estandarización,
maximizar
la
disponibilidad, extender la vida económica del activo y asegurar una
alta eficiencia y tasa de producción del equipo.
La responsabilidad del grupo de control de calidad incluye el
desarrollo de procedimientos para pruebas, inspecciones y ejecución
del trabajo, documentación, seguimientos o monitoreo, análisis de las
deficiencias, e identificación de las necesidades de entrenamiento a
partir del análisis de los reportes de calidad.
Una organización para el mantenimiento no puede olvidar que su
participación en el logro de las metas de la empresa es crítico ya que
su foco es la alta disponibilidad de sus activos. Por tanto debe
vincular sus objetivos con los de la empresa y entregarlos con la más
alta calidad
Preparado por Fernando Espinosa
Realizar las inspecciones de las acciones de mantenimiento, procedimientos, equipos y facilidades.
Mantener y mejorar la documentación del mantenimiento, procedimientos y estándares.
Asegurar que todas las unidades tienen procedimientos de mantenimiento bien informados y
estandarizados.
Mantener un alto nivel de experticia mediante literatura actualizada sobre procedimientos de
mantenimiento.
Proveer antecedentes en el entrenamiento del personal de mantenimiento.
Ejecutar análisis de las deficiencias y estudios de mejoramiento de los procesos usando variadas
herramientas estadísticas de control de procesos.
Asegurar que todos los procedimientos técnicos y de gestión son practicados por los operadores
cuando realizan el mantenimiento.
Revisar periódicamente los tiempos estándares de trabajo para evaluar su adecuación a la realidad.
Revisar la calidad y abastecimiento de repuestos y materiales para asegurar la disponibilidad y
calidad.
Realizar auditorías al mantenimiento para evaluar la situación actual y definir mejoramientos para
las áreas deficientes.
Establecer certificación y autorización para el personal que ejecuta tareas altamente especializadas.
Desarrollar procedimientos de inspección para equipos nuevos y testarlos antes de integrarlos al
sistema productivo.
Preparado por Fernando Espinosa


Hay que tener mucho cuidado en la recolección de los datos para que
sean compatibles con el fin que se persigue y que además sean
completos para la aplicación de la herramienta escogida.
Una guía para recolectar datos:
◦
◦
◦
◦
◦

Planifique todo el proceso de recolección de datos desde un comienzo.
Aclare el propósito de la recolección de datos.
Especifique claramente los datos necesitados.
Use las técnica correctas de ejemplificación.
Diseñe los requerimientos de listas de chequeos por anticipado.
La obtención de datos debe ser un proceso continuo y debe ser parte
del sistema de información. Como ser detenciones del
equipo, productividad del trabajo, costos de mantenimiento, costo de
materiales y repuestos, causas de las fallas, tiempo de
reparación, ordenes atrasadas, entre otros datos.
Preparado por Fernando Espinosa


Una lista de chequeo es un conjunto simple de instrucciones usados
en la recolección de datos, donde los datos pueden ser compilados
fácilmente usados y analizados automáticamente .
Las lista en mantenimiento pueden ser usadas para:
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦

Recolectar datos para construir un histograma.
Ejecutar tareas de mantenimiento.
Preparar antes y cerrar después los trabajos de mantenimiento.
Revisión de las partes y piezas.
Planificación de los trabajos de mantenimiento.
Inspección de los equipos.
Auditar un departamento de mantenimiento.
Chequear las causas de un defecto.
Diagnosticar los defectos de una máquina.
Recolectar datos para efectuar un estudio de métodos.
Hay muchas formas de listas de chequeos, desde un conjunto de
simples pasos hasta una larga auditoría.
Preparado por Fernando Espinosa
Ejemplo 1: lista
de chequeo para
el mantenimiento
Preparado por Fernando Espinosa
Planificación
Actividad
Observaciones
1 Se dispone de los instrumentos y procedimientos de seguridad de las
instalaciones que permitan, realizar un chequeo en marcha suave de
verificación antes de apagar la máquina.
Anotan tanto el
observador como
el planificador
2 Antes de comenzar a trabajar, realizar todos los lock-out, el etiquetado y
los procedimientos de aislamiento de los equipos. Esto puede incluir el
cierre de aspiración, impulsión, y las válvulas de aislamiento, dampers,
etc.
Deben ser precisas
dirigidas y
medibles
3 Revisión de la información más reciente del historial de la máquina.
4 Revise el historial del equipo para determinar si la máquina es objeto de
un movimiento dinámico (debido a la dilatación térmica, la tensión de
tubería, etc.) Si es afirmativo, determinar la compensación necesaria para
el movimiento dinámico.
5 Determinar el método de alineación de precisión a ser utilizado, reunir
todas las herramientas y equipos, y garantizar el debido estado para el
trabajo.
6 Determinar las tolerancias de alineamiento final de la máquina.
7 Determinar el movimiento axial y radial admisible para ambas máquinas.
8 Determinar la diferencia especifica de acoplamiento.
Preparado por Fernando Espinosa
Se debe entregar el
valor que debe ser
alcanzado en la
ejecución de la
actividad.
Inspección del equipo
Actividad
1 Limpie y revise la base de la máquina, la fundación, y las patas en busca
de grietas, superficies alabeadas, corrosión, materiales extraños, rebabas,
etc. Reparar cuando sea necesario.
2 Inspeccionar y tener en cuenta el espesor de los paquetes de cuñas (lainas
de ajuste) existentes.
- Reemplazar las cuñas que están dobladas, corroídas o “hechas a mano”.
- El número total de cuñas por pata debe ser <= cuatro (4).
3 Inspeccione los pernos de sujeción y las arandelas de presión.
- Sustituya los pernos que son del grado incorrecto, doblados, o los hilos
malos.
- Reemplazar las arandelas ahuecada.
4 Inspeccione la parte móvil de la máquina (s) por pasador o pasadores
cónicos. Si presenta o posiblemente no estén bien instalados, remuévalos.
5 Comprobar que los cojinetes están debidamente lubricados.
6 Gire lentamente ejes para detectar aprietes o roces. Si está presente,
determinar el origen y la reparación en caso necesario.
7 Compruebe para los dos ejes movimiento radial y axial excesivos
Preparado por Fernando Espinosa
Observaciones
Chequeo de pre-alineamiento
Actividad
1 Asegúrese de que todos pernos y tuercas estén debidamente lubricados y
un par de torsión.
- Cantidad adecuada de par torsor.
- Secuencia de par de apriete correcta
2 Compruebe si hay exceso de tensión en la tubería y la conexión eléctrica.
3 Compruebe ambos ejes para la desviación excesiva.
4 Inspeccione lo siguiente del acoplamiento:
- Ajuste del eje adecuado
- Descentramiento de los bordes y cara
- Dientes desgastados, elastómeros, elementos de unión
- Tipo correcto y cantidad de lubricante
- Corregir en conjunto la longitud del tornillo y la tensión
- Tornillos adecuados y arandelas
- Longitud clave correcta
5 Configurar correctamente la diferencia de acoplamiento.
· Nota: tener presentes características propias de cada tipo de motor.
6 Corregir la pata coja en bruto (antes de la alineación gruesa.)
7 Realizar la verificación de precisión y corrección fina (después de la
alineación gruesa.)
Preparado por Fernando Espinosa
Observaciones


Un histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de
datos. La naturaleza gráfica del histograma permite ver comportamientos
que son difíciles de observar en una simple tabla numérica.
Puede ser usado para:
◦
◦
◦
◦
◦
◦

La carga de mantenimiento.
Confiabilidad de las partes y piezas.
Distribución temporal de las fallas del equipo.
Distribución de los tiempo de reparo.
Distribución de los recursos.
Cambios en los tiempos de paradas.
En la gestión del mantenimiento las decisiones relacionadas con la
ejecución del mantenimiento preventivo en un equipo que está sujeto a
fallas, requiere información sobre cuando el equipo alcanzará un estado
de falla y esto es un problema probabilístico.
Preparado por Fernando Espinosa


Si se piensa en un número de piezas similares de un equipo que están
sujetas a fallas, no se puede esperar que todas ellas fallen a la misma
cantidad de horas de funcionamiento.
Anotando el tiempo hasta la falla de cada ítem del equipo es posible
construir un histograma en el cual el área asociada con algún período de
tiempo muestra la frecuencia relativa de falla ocurrida en ese intervalo.



Preparado por Fernando Espinosa
Si se desea determinar la
probabilidad de que una falla
ocurra en el intervalo ti-1 y ti
simplemente multiplique el
ordinal y por el intervalo (ti-1, ti).
La probabilidad de falla en el
intervalo to y tn es igual a 1.
El número de observaciones debe
ser el recomendado por la teoría
de probabilidades

En los estudios de mantenimiento se tiende a usar la función de
densidad de probabilidad (f(t)) mas bien que los histogramas de
frecuencia relativa. Esto porque:
◦ La variable a ser modelada tal como el tiempo para la falla es una variable
continua.
◦ Estas funciones son más fáciles de manipular.
◦ Da una mayor claridad para el entendimiento de la verdadera distribución de
fallas.

Son similares a los histogramas excepto que es una curva continua.

Preparado por Fernando Espinosa
La probabilidad (riesgo)
de que ocurra una falla
en el periodo ti y tj es el
área sombrada bajo la
curva.

Hay que destacar, que la característica de falla de diferentes partes
de un equipo es probable que sean distintas una de otras. Aún más
las característica de falla de equipos idénticos pueden no ser la
misma si ellos están operando en diferentes medios.
Preparado por Fernando Espinosa


Un diagrama de “espina de pescado” es una herramienta utilizada
para facilitar el análisis de causa raíz de un problema definido. El
diagrama proporciona una forma estructurada para registrar las
causas potenciales durante el intercambio de ideas, ya que fomenta
en los equipos de análisis a pensar en un problema de forma
sistemática y para ir más profundo a fin de descubrir las causas
menos evidentes.
Puede ser usado para identificar las causas de:






Baja productividad de los trabajadores.
Excesivas detenciones.
Fallas recurrentes.
Trabajos repetidos.
Excesivo ausentismo.
Exceso de errores en el trabajo
Preparado por Fernando Espinosa



Paso 1: decida la característica de calidad y el efecto a ser
estudiado. Este es usualmente el efecto que necesita ser mejorado y
controlado.
Paso 2: escriba el efecto destacado por una flecha.
Paso 3: identifique y escriba los factores principales que pueden
afectar la característica de calidad mediante una flecha que apunte
hacia la principal. En general se usa:
◦
◦
◦
◦
◦


Métodos, máquinas, materiales y fuerza laboral.
Lugar, procedimiento, personal y políticas.
Ambiente, proveedores, sistema y destrezas.
Máquinas, métodos, materiales, mediciones, personal, y medio ambiente.
Equipo, procesos, personal, materiales, ambiente y administración.
Paso 4: escriba en cada flecha para cada factor principal las causas
directas y las sub-causas detalladas.
Paso 5: verifique que están todas las causas que podrían influir en el
efecto no deseado.
Preparado por Fernando Espinosa
Preparado por Fernando Espinosa

Materiales

◦ Materia prima defectuosa
◦ Procedimiento equivocado para el
trabajo (proceso, máquina, personal)
◦ Falta de materia prima


◦ Participación pobre de la gerencia
◦ La falta de atención por la tarea
◦ Peligros de las tareas no vigilado
adecuadamente
◦ Otros (bromas, falta de atención ....)
◦ Trabajo estresante
◦ Falta de procedimientos
Máquina/equipamiento
◦ Selección incorrecta de la herramienta
◦ Mantenimiento o diseño deficiente
◦ Ubicación incorrecta del equipo o de las
herramientas
◦ Equipo o herramientas defectuosas

Preparado por Fernando Espinosa
Métodos
◦ Ningún o procedimientos pobres
◦ Prácticas que no son las mismas que
están escritas en los procedimientos
◦ Comunicación pobre
Medio ambiente
◦ Lugar de trabajo desordenado
◦ Diseño de puestos de trabajo o layout de
planta no adecuados
◦ Superficies en mal estado de
conservación
◦ Exigencias físicas de la tarea no
conformes
◦ Fuerzas de la naturaleza
Administración

Sistema de administración
◦
◦
◦
◦
Falta de entrenamiento o educación
Bajo involucramiento del personal
Bajo reconocimiento del peligro
Peligros previamente identificados que
no fueron eliminados

Es la distribución de frecuencias de un atributo ordenados por tamaño
de la frecuencia.

Ayuda a definir prioridades para que el curso de las acciones sean más
efectiva.

Categorías incluidas:
◦ Clase A usualmente contiene el 20% del factor (causa) que están causando el
75% al 80% de los problemas.
◦ Clase B contiene alrededor del 20% del factor que causa entre el 15% al 20%
de los problemas.
◦ Clase C contiene el resto de los factores los cuales son muchos.
Pareto puede ser usado en:





Factores que limitan la productividad.
Fallas inducidas por los operadores.
Repuestos que causan los mayores atrasos.
Repuestos más costosos.
Fallas que causan las mayores paradas.
Preparado por Fernando Espinosa
Falla identificada
Número de paradas
Acumulado
El polvo no abandona la grilla
23
51,1
Aumento de temperatura del refrigerante
12
77,8
Rotación no uniforme
5
88,9
No hay rotación
3
95,6
Otras causas
2
100,0
100
90
80
70
60
50
Número de paradas
40
Acumulado
30
20
10
0
El polvo no
Aumento de
Rotación no
abandona la
temperatura del
uniforme
grilla
refrigerante
Preparado por Fernando Espinosa
No hay rotación
Otras causas

Causa raíz: la causa más básica (o causas) que puede razonablemente
ser identificada sobre la cual la administración tiene control para fijarla
y cuando está fijada o definida, puede prevenirla (o significativamente
reducir la probabilidad de) la recurrencia del problema.
◦ Ubicar las causas sobre las cuales se tenga poder de decisión para evitar su
recurrencia.
◦ La definición de las causas debe estar dentro de las capacidad del grupo de
mantenimiento.
◦ La definición ayuda a responder hasta donde se debe investigar.

Nada ocurre sin una razón o causa. Si esta no se determina con
precisión, el incidente no solo puede reproducirse sino que puede
derivar en una cadena de sucesos de consecuencias muy variadas.
Preparado por Fernando Espinosa


El “5 por qué” hace referencia a la práctica de preguntar, cinco
veces, ¿por qué la falla ha ocurrido? con el fin de llegar a la causa de
la raíz / causas del problema. Puede existir más de una causa a un
problema.
En el contexto de la organización, en general, análisis de causa raíz se
lleva a cabo por un equipo de personas relacionadas con el problema.
No es necesaria una técnica especial.
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Causa 1.1.1
Causa 1.1
Causa 1
Causa 1.2
Definición del
problema
o de la falla
Causa 2.1
Causa 2
Causa 2.2
Preparado por Fernando Espinosa
Causa 1.1.2
Por qué?
Solución del problema
Se descubre refrigerante goteando desde la máquina
Por qué
El refrigerante está goteando desde la máquina
El sello está dañado
Por qué
Por qué
Partículas de metal se encuentran en el refrigerante
Por qué
Una cara de la bomba de filtrado está quebrada
Causa
raíz
Por qué
La cara está localizada en un lugar donde fue probablemente
dañada por la caída de elementos de trabajo
Acción correctora: rediseñar el equipo o agregar una cubierta que proteja
la bomba de recirculación. Reemplazar el sello y reparar la cara dañada.
Dar prioridad a la acción correctora para prevenir que se repita e la falla.
Preparado por Fernando Espinosa


Los accidentes son a menudo caracterizados ya sea en términos de los
eventos y las condiciones que llevaron al resultado final o, en términos
de las barreras que han fallado.
Una barrera, en este sentido, es un obstáculo, una obstrucción o un
impedimento que puede (1) evitar que una acción se lleve a cabo o que
un acontecimiento que tenga lugar, o (2) prevenir o reducir el impacto
de las consecuencias, por ejemplo, retrasando la liberación no
controlada de la materia y la energía, limitando el alcance de las
consecuencias o el debilitamiento a otras maneras,
Preparado por Fernando Espinosa
Las barreras son importantes para la comprensión y la prevención de
accidentes. En primer lugar, el hecho mismo de que un accidente ha
tenido lugar significa que uno o más de las barreras han fallado - es
decir, que no servía a sus fines o que ellos se perdieron.
En segundo lugar, una vez que la etiología de un accidente se ha
determinado y las huellas causales identificadas, las barreras pueden ser
utilizadas como un medio para evitar que el mismo o accidente similar
tenga lugar en el futuro.
Una función barrera puede ser definida como la forma específica en la
que la barrera alcanza su propósito, mientras que un sistema de barrera
puede ser definido como la base para la función de barrera, es decir, la
organización o estructura física, sin la cual la función barrera no puede
llevarse a cabo.
Las barreras se pueden clasificar como:
Barreras
Barreras
Barreras
Barreras
físicas o materiales
funcionales (activas o dinámicas)
simbólicas
no materiales
Preparado por Fernando Espinosa
Sistema de
barreras
Física,
material
Funcional
Simbólica
No material
Función barrera
Ejemplo
Contener o proteger. Obstáculo físico
Paredes, filtros, válvulas,
accesos, tanques, puertas
Restringir o prevenir movimiento.
Correas, vallas, jaulas
Mantener unido. Cohesión, resilencia, no
destructible
Componentes difícil de
romper
Disipar energía, proteger, extinguir
Filtros, aspersores, bolsas
de aire
Prevenir movimiento o acción mecánica
Trabas, frenos, anclajes
Provenir movimiento o acción lógica
Password, precondición
Dificultar o impedir acción
Distancia, persistencia
Contar, prevenir o frustrar acción
Demarcaciones, etiquetas
Regular acciones
Instrucción, procedimiento
Indicar la condición del sistema
Señal, alertas, alarma
Permiso o autorización
Orden de trabajo
Comunicación, dependencia interpersonal
Aprobación, acreditar
Monitoreo, supervisión
Chequeo, alarma
Prescribir:
Reglas, restricción, leyes
Preparado por Fernando Espinosa
Sistema de
barreras
Función barrera
Precondición para funcionamiento
apropiado
Material
Física
Construcción confiable, posibilitar un
mantenimiento regular.
Funcional
Mecánica
Construcción confiable, mantenimiento regular.
Funcional
Lógica
Verificar implementación, seguridad adecuada
Funcional
Espacio-temporal
Construcción confiable, mantenimiento regular
Funcional
Monitoreo
Funcionamiento confiable del monitor
Simbólico
Diseño interface
Especificaciones de diseño validadas, verificar
la aplicación, actualización sistemática
Simbólico
Información
Alta calidad del diseño de la interface,
funcionamiento confiable
Simbólico
Señales y símbolos
Mantenimiento regular, modificación
sistemática
Simbólico
Restringir permisos
Alta aceptación de los usuarios
No material
Comunicación
Condiciones nominales de trabajo (sin stress,
ruidos, polución, etc.)
No material
Reglas, prohibición
Alta aceptación por los usuarios
Preparado por Fernando Espinosa



Un diagrama de bloques funcionales se utiliza para mostrar cómo las
diferentes partes del sistema interactúan entre sí y de este modo
verificar la ruta crítica.
El método recomendado para analizar el sistema es dividirlo en
diferentes niveles (es decir, sistema, subsistema, sub-ensambles, y
conjunto de unidades sustituibles).
Examinar esquemas y dibujos de ingeniería del sistema que se analiza
para mostrar cómo los diferentes subsistemas, ensambles o partes que
interactúan (interfaces) con otros sistemas para sus sistemas de apoyo
crítico, como la energía, líneas de abastecimiento, las señales de
actuación, de flujo de datos, etc., para entender las necesidades
normales de flujo funcional.
Preparado por Fernando Espinosa

Una lista de todas las funciones del equipo es preparada antes de
examinar los modos de falla potenciales de cada una de esas funciones.
Condiciones de funcionamiento (tales como, temperatura, cargas, y
presión), y las condiciones ambientales pueden incluirse en la lista de
componentes
Un ejemplo de
bloques
funcionales
Preparado por Fernando Espinosa
Ejemplo de
diagrama de
bloques funcional
(más recomendado)
Preparado por Fernando Espinosa



Las interfaces de salida, determinadas en la etapa de
análisis, constituyen una fuente principal para especificar las
funciones del sistema. Las interfaces de salida son
transformadas en funciones asociadas a sus respectivos
patrones de desempeño.
Las interfaces internas de salida entre los subsistemas
funcionales también se constituyen en fuente para especificar
las funciones del sistema, cada vez que son esenciales para el
desempeño del sistema.
Se recomienda que en el diagrama no se coloquen nombres de
sistemas físicos a fin de establecer claramente la función de
cada subsistema y posteriormente se asociarán a ítems físicos
del equipo. Esto hace el análisis más eficaz en especial si se
complementa con el análisis FMECA
Preparado por Fernando Espinosa



Preparado por Fernando Espinosa
El análisis del árbol de falla (Fault
tree analysis, FTA) es una
aproximación “top-down” para el
análisis de fallas en un
sistema, comenzando con un evento
potencial no deseado (falla o
accidente) llamado evento TOP, y
después se determinan todas las
maneras como puede suceder.
El producto del análisis es la
determinación de cómo el evento
TOP puede ser causado por fallas
individuales o combinados de menor
nivel o eventos.
Las causas del evento TOP están
"conectadas" a través de puertas
lógicas, siendo las más usadas las
puertas “AND-gates” y “OR-gates”.




Preparado por Fernando Espinosa
El punto de partida de
un FTA es a menudo un
FMECA y un diagrama de
bloques del sistema ya
existentes.
El FMECA es un primer
paso esencial en la
comprensión del
sistema.
El diseño, operación, y el
entorno del sistema
deben ser evaluados.
Las relaciones causa y
efecto que conducen al
evento TOP debe ser
identificadas y
comprendidas

Definir el evento TOP en una forma clara y sin ambigüedades.
Siempre se deben contestar:
◦ ¿Qué? Por ej.:, "Fuego“
◦ ¿Donde? Por ej.: "en el proceso del reactor de oxidación“
◦ ¿Cuándo? Por ej.: "durante el funcionamiento normal“




¿Cuáles son los acontecimientos inmediatos, necesarios, y suficientes y las
condiciones que causan el evento TOP?
Conectar vía las puertas AND u OR
Proceder de esta manera hasta un nivel apropiado (= eventos básicos)
Nivel apropiado:
◦ Eventos básicos independientes
◦ Eventos para los que se tienen datos de falla
Preparado por Fernando Espinosa
Preparado por Fernando Espinosa
Preparado por Fernando Espinosa
Preparado por Fernando Espinosa





FTA identifica todas las posibles causas de un evento no deseado
especificado (evento TOP)
FTA es un análisis deductivo top-down estructurado
FTA conduce a una mejor comprensión de las características del
sistema. Las fallas de diseño y los procedimientos operativos y de
mantenimiento insuficiente pueden ser revelados y corregidos
durante la construcción del árbol de fallas.
FTA no es (completamente) adecuado para el modelamiento de
escenarios dinámicos
FTA es binario (falla – buen funcionamiento) y por lo tanto puede
dejar de abordar algunos problemas
Preparado por Fernando Espinosa
Preparado por Fernando Espinosa
Preparado por Fernando Espinosa
Herramientas para el Control en
Mantenimiento
Un aliado poderoso del control es la estadística. Los procesos estadísticos son una herramienta muy
versátil para el procesamiento de información, brindando al funcionario de mantenimiento elementos
que harán mucho más fácil y objetivo el proceso de toma de decisiones. Las técnicas que se
muestran a continuación tienen una cualidad común: requieren la recopilación de datos como primer
paso. Estas son:






Lista de verificación.
Histograma.
Diagrama de causa y efecto (espina de pescado).
Diagrama de Pareto (también conocido como análisis ABC).
Gráfica de control.
Diagrama de dispersión.
Recopilación de datos: cuando se trata de aplicar un enfoque científico para la solución de
problemas y utilizar las herramientas anteriores de una manera eficaz, se requiere de datos
correctos. Hay que ser muy cuidadoso en la recopilación de los “datos correctos con el método
correcto”. Las siguientes son algunas recomendaciones para evitar duplicidad en el proceso de
recopilación de datos y así retrasar el análisis y la mejora de procesos:
 Planear con anticipación todo el proceso de recopilación de datos.
 Definir claramente el propósito de la recopilación de datos.
 Especificar de forma concreta cuáles son los datos que se necesitan.
 Analizar el tipo de datos que se van a recopilar para utilizar las técnicas correctas de
muestreo.
 Diseñar por adelantado las listas de verificación necesarias.
La recopilación de datos es un proceso continuo y debe estar incorporado en el sistema de
información del área. Algunos ejemplos de los datos necesarios en el caso de la administración del
mantenimiento son el tiempo muerto del equipo, la productividad de la mano de obra, los costos, las
fallas y reparaciones del equipo, los tiempos de duración de los trabajos y los trabajos pendientes.
Lista de verificación: una lista de verificación es una matriz donde se cruzan elementos y
condiciones. Los elementos son aquellos ítems de los cuales se necesita recopilar información; las
condiciones, son estados bien definidos de la información acerca de los elementos. Al compilarlos,
se tiene un conjunto de instrucciones sencillas empleadas en la recopilación de datos, de manera
que los datos pueden usarse con facilidad y analizarse automáticamente. Un ejemplo de una lista de
verificación que puede llegar a utilizarse en mantenimiento es el de la figura 22.
Las listas de verificación tienen gran utilidad en las siguientes tareas de mantenimiento:
 Recopilar datos para desarrollar histogramas.
 Revisar elementos en las tareas de mantenimiento.
 Prepararse antes de trabajos de mantenimiento y para la limpieza después de estos.




Revisión de elementos y refacciones.
Auditoria de un departamento de mantenimiento
Verificación de las causas de artículos defectuosos.
Diagnóstico de defectos de las máquinas.
Tabla 1: “Lista de Verificación para un conjunto Motor-Generador”
1
Rodamiento
1.2
Base
1.3
Pernos
1.4
Temperatura
1.5
Vibración
1.6
Ruido
2.1
2.2
Alineación
3.1
3.2
3.3
Generador
Armadura
Escobillas
Rotor
Tomado de “Sistemas de Mantenimiento” Figura 8.1, página 259. Duffuaa, Raouf, Dixon.
Ver comentario
Requiere Limpieza
Requiere Cambio
Requiere Reparación
Alta Temperatura
Vibración excesiva
Requiere Lubricación
Acople
Lubricación
3
Requiere Ajuste
Motor Eléctrico
1.1
2
Requiere Limpieza
Componentes
principales
Buena Condición
Marcar la columna que corresponda al estado de cada elemento
Histograma: Los histogramas se utilizan para representar tablas de frecuencias con datos
agrupados en intervalos. Estos son una imagen gráfica de la distribución de frecuencias. El
histograma; ayuda visualizar la distribución de los datos, su forma y su dispersión. Un uso Principal
de los histogramas es identificar la distribución de los datos. Los histogramas pueden ser utilizados
para estimar los puntos que se listan enseguida:
 La confiabilidad de las refacciones.
 Distribución de los tiempos de reparación.
 Distribución de los trabajos pendientes.
 La distribución del tiempo hasta la falla del equipo
 La carga de trabajo de mantenimiento.
Cualquier software estadístico, como Excel o el Statistical Analysis Software (SAS), ofrece
posibilidades de calcular distribuciones de frecuencia y elaborar histogramas. En Excel, el método
para la realización de un histograma es el siguiente:
 Digitar los datos que desea analizar, en una columna o matriz de la hoja de cálculo. Es
importante que se haga de tal forma que pueda saberse que clase de datos son, así, la
recomendación general es colocar rótulos, encabezados a las tablas, colores etc.
Figura 1: “Datos en Excel”
 Luego, se hace clic en el menú Herramientas y el vínculo complementos, seleccionando el
ítem, “Herramientas para análisis”:
Figura 2:”Selección de Herramientas de Análisis”
 Luego de activar la herramienta de análisis de datos, se llama la función desde el menú
herramientas:
Figura 3:”Menú de Herramientas de Excel”
 Posteriormente, se elije la opción histograma:
Figura 4:”Menú de Análisis de Datos”
 Cuando se haya seleccionado la función histograma, aparecerá el cuadro de diálogo
referente al histograma. En este aparecen las casillas de los parámetros de la función:
Figura 5:”Cuadro de Diálogo para el Histograma”
 En la casilla de rango de entrada, se introduce la referencia a las de los datos. En el rango
de clases, se introduce la distribución de las clases, es decir, las agrupaciones de
frecuencias de los datos. En la casilla del rango de salida, se introduce la casilla donde se
quiere ver la tabla de resultado. A continuación se muestra un histograma terminado:
Figura 6:”Histograma Terminado en Excel”
A continuación se presenta un ejemplo del empleo de histogramas en mantenimiento:
Cierto torno de control numérico presenta un comportamiento de falla repetitiva, el cual se puede
apreciar a través de los registros de mantenimiento referentes al mismo. El jefe de mantenimiento de
esta empresa decidió hacer un histograma con los datos recolectados de los registros con el fin de
determinar cuales son los sucesos más frecuentes en relación al equipo. La tabla de Excel elaborada
por el funcionario puede verse en la figura 7:
Figura 7: “Tabla de Datos en Excel”
Posteriormente, con los datos consignados, se elaboró un histograma, mostrado en la figura 8, el
cual muestra lo siguiente:
 Las principales causas de falla son el operario y los sistemas mecánicos
 Aunque resultaría obvio pensar en descomposturas de la maquinaria, el principal problema
radica en la manera en que el equipo es operado. Es muy común encontrar equipos
nuevos con comportamientos de falla muy frecuente, desgaste excesivo o daños
inexplicables. Estos en su mayoría se deben a operarios con precaria formación, sin los
elementos necesarios para la operación correcta de la maquinaria y normalmente
cargados de negligencia. El factor humano es crucial en mantenimiento
Figura 8: “Histograma en Excel”
Histograma
9
8
Frecuencia
7
6
5
Frecuencia
4
3
2
1
0
0
1
2
3
4
y
Clase
m
o
ay
r ..
.
Diagrama Causa-Efecto o Diagrama
Ishikawa
Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas que producen la
situación anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es producido por factores que pueden
contribuir en una mayor o menor proporción. Estos factores pueden estar relacionados entre sí y con
el efecto que se estudia. El diagrama de causa efecto tiene por objeto encontrar la causa raíz de un
fenómeno o problema. Su principal ventaja operativa radica en que reúne cada una da las variables
incidentes sobre el problema de una manera lógica y concisa, estableciendo las relaciones mutuas,
lo cual facilita su análisis. El diagrama de causa y efecto puede utilizarse como herramienta para la
administración e ingeniería del mantenimiento para determinar las causas de:







Baja productividad de los trabajadores.
Excesivo tiempo muerto.
Descomposturas recurrentes.
Repetición de trabajos.
Excesivo ausentismo.
Trabajos pendientes.
Excesivos errores en el registro de los datos.
Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se encontraba
trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El resumen del trabajo lo
presentó en un primer diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa y Efecto. Su
aplicación se incrementó y Ilegó a ser muy popular a través de la revista Gemba To QC (Control de
Calidad para Supervisores) publicada por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE).
Debido a su forma, también se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado. El reconocido
experto en calidad, Dr. Joseph Juran, publicó en su conocido Manual de Control de Calidad esta
técnica, dándole el nombre de Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:
 El problema o efecto que se pretende diagnosticar.
 Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia
 Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.
 El tema central o efecto que se estudia, se ubica en uno de los extremos del eje horizontal.
Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que este rectángulo se dibuje
en el extremo derecho de la espina central
 Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos de causas
mayores o primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio
 A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que representan
las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se conocen como causas
secundarias o subcausas
 El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo identifique. La
información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: título, fecha de realización,
área de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.
Figura 9:”Diagrama Causa-Efecto”
Los pasos establecidos para la elaboración de un diagrama de causa-efecto son los siguientes:
Paso 1: Decidir sobre la característica de calidad o el efecto a estudiar. Por ejemplo, en el caso de
mantenimiento, el objeto del análisis, puede ser la presencia de repetidos defectos de calidad en
cierto equipo, el incumplimiento con los estándares o la falla repetitiva en una máquina determinada.
Para mostrar una aplicación práctica, se va a analizar el ejemplo del torno CNC del ejemplo anterior:
Figura 10:”Diagrama Ishikawa”
Paradas del
Torno CNC
Paso 2: Se indican los factores causales más importantes que puedan generar fluctuación en el
efecto de estudio, trazando flechas secundarias hacia la principal.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas primarias. Esta
clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para analizar problemas
de procesos y averías de equipos; pero pueden existir otras alternativas para clasificar las causas
principales, dependiendo de las características del problema que se estudia:
 Causas debidas a la materia prima: aquí se tienen en cuenta las causas que generan el
problema desde el punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboración de un
producto. Por ejemplo: causas debidas a la variación del contenido mineral, pH, tipo de
materia prima, proveedor, empaque, transporte; etc. Estos factores causales pueden hacer
que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.
 Causas debidas a los equipos: en esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas
con el proceso de transformación de las materias primas como las máquinas y herramientas
empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad
de herramientas, distribución física de éstos, problemas de operación, eficiencia, etc.
 Causas debidas al método: en esta espina se registran las causas relacionadas con la forma
de operar el equipo y el método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por
deficiente operación y falta de respeto de los estándares de capacidades máximas.
 Causas debidas al factor humano: en este grupo se incluyen los factores que pueden
generar el problema desde el punto de vista del factor humano. Dentro de este tipo de causas
está la falta de experiencia, salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia,
habilidad, estado de ánimo, etc. Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar
las anteriores clases, se sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de
causas principales. De la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las
causas debidas al entorno, en las cuales se incluyen aquellas que pueden provenir de
factores externos como contaminación, temperatura del medio ambiente, altura del sitio,
humedad relativa, ambiente laboral, etc.
 Causas debidas a las mediciones y metrología: Frecuentemente en los procesos
industriales los problemas de los sistemas de medición pueden ocasionar pérdidas
importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable crear un nuevo grupo de causas
primarias para poder recoger las causas relacionadas con este campo de la técnica. Por
ejemplo: equipos descalibrados, fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas,
deficiencias en los sistemas de comunicación de los sensores, fallas en los circuitos
amplificadores, etc.
Paso 3: Después de tener las causas generales bien determinadas, se procede a incorporar en cada
rama factores más detallados que se puedan considerar causas del problema. Para hacer esto,
podemos formular preguntas como estas:
 ¿Si los operarios están capacitados, por qué se dan errores en la fabricación de los
productos? Es posible que los métodos sean inadecuados para la máquina como tal. En la
rama Procedimientos se colocan los factores analizados.
 ¿Qué materias primas inciden en el comportamiento de falla de la máquina? Es posible que
ciertos contaminantes, elementos extraños o reacciones con la materia prima induzcan
paradas en el equipo. Por ejemplo, la viruta o los residuos dejados por el acero, son
diferentes a los dejados por el bronce o la fundición. La acumulación de mayor suciedad en
el mecanizado de ciertos elementos pueden originar paradas no programadas. En la rama
de materias primas se colocan los rasgos pertinentes, de acuerdo con el análisis.
 ¿Si los procedimientos son correctos, por qué se equivocan las personas? Es posible que
las jornadas de trabajo sean muy largas, o el ambiente de trabajo no sea el adecuado. En la
rama de personas se escriben los elementos identificados.
 ¿Qué hace que el ambiente de trabajo no sea el adecuado? Entre los factores que inciden
en esta variable está la suciedad, la iluminación, el ruido, los contaminantes etc. Se colocan
ramas más pequeñas provenientes de la variable ambiente de trabajo con las posibles
causas de la inconformidad en el ambiente de trabajo.
 ¿Cuál es el estado actual de la maquinaria? Es posible que la máquina que se está
analizando haya llegado al final de su ciclo útil y necesite una restauración total, o en su
defecto, cambio. Si es una máquina nueva o reciente, es posible que la máquina presente
defectos de fábrica, los cuales deben ser consultados y examinados con el proveedor. En la
rama maquinaria deben colocarse las causas y subcausas pertinentes.
Con este esquema, se sigue llenando el diagrama hasta incluir todas las posibles causas y
subcausas del problema. Una práctica se conoce como lluvia de ideas. La lluvia de ideas consiste
en reunir un grupo de personas (lo más heterogéneo y multidisciplinario posible), a los cuales se les
pregunta cuales pueden ser las causas del problema. El animador de la reunión es el encargado de
registrar las ideas aportadas por los participantes. Es importante que el equipo defina la espina
primaria en que se debe registrar la idea aportada. Si se presenta discusión, es necesario llegar a un
acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difícil llegar a un acuerdo, se
pueden registrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta
posibilidad solamente para casos extremos. El tener diversos puntos de vista ayuda a encontrar
soluciones con mayor rapidez y seguridad.
Paso 5: Por último, se procede a revisar el diagrama para asegurar que se han incluido todas las
causas y que se ilustraron adecuadamente las relaciones en el diagrama:
Figura 11:” Causas de las paradas en el Torno CNC”
Materia Prima
Residuos
dañinos a la
maquinaria
Contaminantes
Personas
Jornadas muy
largas, cansancio
Negligencia,
desmotivación
Paradas del
Torno CNC
Maquinaria
defectuosa de
fábrica
Maquinaria
inadecuada
Maquinaria
Rutinas de
mantenimiento
inadecuadas
Regímenes de corte
inadecuados
Procedimientos
Es necesario tener en cuenta que en el estudio de averías en equipos, análisis de factores o de
calidad es necesario conocer el equipo, sus mecanismos, estructura y funciones. La falta de este
conocimiento puede conducir a soluciones superficiales. Cuando la construcción del diagrama
causa-efecto se realiza a través de la lluvia de ideas, hay que tratar de validar y verificar a través de
la inspección, si un determinado factor aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o
está presente en el problema que se estudia. De lo contrario, los diagramas se hacen complejos, con
numerosos factores difíciles priorizar e identificar debido a las relaciones complejas que existentes
entre ellos.
Una práctica deficiente y frecuente en los estudios de averías empleando el diagrama Ishikawa,
consiste en que ciertos integrantes del equipo de estudio, fuerzan conclusiones relacionadas con el
factor humano como las causas más importantes de la avería. No se quiere decir que estos temas no
sean vitales; pero ante problemas técnicos de equipamiento, debido a la falta de información y datos,
se especula y finalmente se evade el problema central, que en conclusión es un problema técnico.
Otra situación anormal consiste en la omisión de factores causales, debido a que no se realiza una
observación directa de la forma como se relacionan las variables. Cuando no se realiza una
evaluación del problema in situ, es muy difícil eliminar los problemas de raíz; lo que logra hacerse es
simplemente apaciguar algunos de los factores causales.
En el caso del torno CNC que se ha estado analizando a lo largo del numeral, se obtuvieron las
siguientes conclusiones después del análisis de causa-efecto:
 La mayoría de las fallas y descomposturas ocurrieron al final del turno, sobre todo en el de
la noche, lo cual revela que la falta de atención y descuido de los operarios se debe
principalmente al cansancio.
 La mayoría de fallas mecánicas eran causadas por excesos de suciedad en los puntos de
conexión de las piezas, lo cual revela negligencia al desarrollar las rutinas de
mantenimiento. Al preguntar a los operarios cuál era la causa de este comportamiento, hubo
una respuesta unificada: el cansancio era tal, que ni ganas quedaban de hacer
mantenimiento.
Diagrama de Pareto
Casi siempre, los problemas no tienen una única causa, sino que son la conjunción de varias causas
que varían de una a la otra en el grado de relevancia o incidencia que tienen en el problema.
Discriminar cuales son las causas triviales y cuales son las importantes puede llegar a ser una tarea
difícil. Por ello, los hombres de ciencia han desarrollado una herramienta interesante: El Diagrama
de Pareto.
El nombre de Diagrama de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor a Wilfredo Federico
Dámaso Pareto1 quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que
la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la
menor parte de la riqueza. Con esta conclusión, Pareto estableció la llamada "Ley de Pareto" según
la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad. El Dr. Juran aplicó este
concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como el principio 80/20. Según este
concepto, si se tiene un problema con muchas causas, se puede decir que el 20% de las causas
ocasionan el 80% de los problemas y el 80% de las causas solo ocasionan el 20% de los problemas.
Figura 12:” Wilfredo Pareto”
Tomado de “Diagrama de Pareto”. Matías Salas, en www.uch.edu.ar/rrhh
El análisis de Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada debido a su
utilidad en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de problemas.
Este diagrama permite ver cuáles son los problemas más grandes, permitiendo establecer
prioridades. En casos típicos, unas pocas causas son responsables por la mayor parte del impacto.
Si se enfoca la atención en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de
los esfuerzos por mejorar la calidad.
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Vilfredo Pareto (1848-1923), economista y sociólogo italiano. Pareto fue uno de los economistas más sobresalientes de
su generación. En su primer trabajo, Curso de economía política (1896-1897), desarrolla las tesis sobre el equilibrio de
los sistemas económicos y una ley de distribución de la renta al demostrar que la relación entre rentas y riqueza es
deliberada.
El diagrama de Pareto es utilizado típicamente en los siguientes casos:
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones
 Al identificar un producto o servicio en el cual se busca mejorar la calidad.
 Cuando existe la necesidad de llamar la atención y concentrar los esfuerzos en los
problemas o causas de una forma sistemática.
En la fase de proyecto, el diagrama de Pareto puede utilizarse para la planeación de la mejora
continua, priorizar inversiones o determinar cuáles son los puntos más importantes en el desarrollo
del proyecto. Otra aplicación del diagrama de Pareto es evidenciar la mejora frente a acciones
correctivas o preventivas, mostrando los cambios ocurridos antes y después de las acciones.
Los pasos más sensatos para la elaboración de un diagrama de Pareto son los siguientes:
Paso 1: Reunir los datos que soportan el problema que va a estudiarse. Todas las herramientas
estadísticas están basadas en la recolección y agrupación de datos, por lo que Pareto no es la
excepción. La utilización de listas de chequeo puede ser de mucha ayuda en este paso, aunque
normalmente el análisis de Pareto es la consecuencia de un diagrama de causa efecto. El diagrama
de causa-efecto brinda un excelente soporte pues anida los datos de tal forma que su cuantificación
es más sencilla.
Paso 2: Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado. Cuando la recolección
de datos no proviene de un diagrama de Ishikawa, la clasificación de los datos debe hacerse de
manera cuidadosa con le fin de evitar el sesgo en los resultados.
Paso 3: Una vez se han clasificado los datos en categorías, se procede a la cuantificación de cada
una de las categorías elaboradas. Se deben totalizar los datos por cada categoría y ordenar las
categorías de mayor a menor. También debe calcularse el porcentaje del total que representa cada
categoría.
Paso 4: En un plano cartesiano, se dispone el eje horizontal para las categorías y dos ejes
verticales. El primer eje vertical (a la izquierda) está destinado para la cuantificación de la frecuencia
de los datos, mientras que el segundo (a la derecha) tiene una escala adecuada para cuantificar el
porcentaje
Paso 5: Luego de disponer correctamente el área de trazado para el diagrama, se procede a graficar
cada categoría en forma de barra (con el valor de la frecuencia medido en el eje izquierdo), en el
orden dispuesto en el paso 3. Si existe una categoría designada como “otros”, en la cual se han
agrupado factores de menor cuantía, esta debe ir al final, sin importar cual sea su valor, esto con el
objeto de no desviar el resultado del análisis.
Paso 6: Sobre la marca de cada clase, comenzando el la parte superior de la primera barra, trazar el
acumulado porcentual (medido en el eje derecho) de tal forma que la última clase cierre con el 100%
del acumulado, el tipo de gráfico que genera el acumulado porcentual es una línea quebrada en cada
marca de clase.
Paso 7: Agregar al gráfico la información que se considere pertinente para facilitar el análisis, tales
como título, fecha de realización, fecha de recolección de los datos, fuente de información, personas
a cargo etc.
Paso 8: Cuando el gráfico está terminado, se sigue con el análisis. En este punto es donde entra en
acción el principio 80/20. Gráficamente, este corresponde a trazar una recta paralela al eje
horizontal, la cual tendrá origen en el punto correspondiente al 80% del eje porcentual (derecho), y
terminará en el lugar donde corte la gráfica del acumulado. Luego, partiendo del punto de corte, se
traza una recta vertical que debe terminar en el eje horizontal. En este momento la gráfica debe estar
dividida en 2 sectores: el primero está a la izquierda de línea anteriormente trazada, el cual se
conoce como causas importantes, el cual representa el conjunto de factores de alta incidencia en el
trema de estudio. El segundo, a la derecha de la línea, se conoce como causas triviales y como su
nombre lo indica, representa las causas que no merecen ser el foco de atención.
A continuación se muestra un ejemplo tomado de www.gestiopolis.com, el 11 de junio de 2005,
presente en un documento cuyo título es “Diagrama de Pareto”
Un fabricante de neveras desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que aparecen en
las unidades al salir de la línea de producción. A partir de la información recogida de las quejas de
clientes y del servicio de garantía de su empresa, realizó una clasificación de los principales daños,
procurando que la gran mayoría quedara dentro de subconjuntos concretos y muy bien definidos, de
tal manera que el proceso no se prestara para equivocaciones o sesgos. La clasificación de los datos
está presente en la tabla de la tabla 1:
Tabla 1:”Defectos en las neveras”
Tipo de Defecto
Detalle del Problema
Compresor no se
detiene
El motor de la unidad no para cuando ésta alcanza la
temperatura adecuada
No se produce frío
El motor opera, pero no hay efecto frigorífico
Empaque defectuoso
El empaque magnético está roto o no ajusta
Pintura defectuosa.
Rayas
La unidad no inicia
Puerta no cierra
Gavetas Defectuosas
Defectos de pintura en las superficies externas
Rayas en las superficies externas
Al enchufar el aparato no arranca el motor
La puerta no cierra correctamente
Las gavetas interiores están rotas o deformes
Motor no reinicia
El motor no arranca después de ciclo de parada
Mala Nivelación
La nevera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Defectuosa
Otros
Daños en bisagras, manija o empaques.
Otros Defectos no incluidos en los anteriores
Posteriormente, un inspector revisa cada nevera a medida que sale de la línea de de producción,
registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Se supone que al terminar cada unidad, esta
debe estar en óptimas condiciones para su funcionamiento, sin embargo la realidad revela lo
contrario. Después de inspeccionar 88 heladeras una a una, el inspector elaboró la tabla que se
muestra a continuación, con los datos en orden decreciente de frecuencia:
Tabla 2:”Defectos encontrados al final de la línea de producción”
Tipo de
Defecto
Compresor no
se detiene
Detalle del Problema
El motor de la unidad no para cuando esta
alcanza la temperatura adecuada
No se produce El motor opera, pero no hay efecto
frío
frigorífico
FREC.
FREC. %
36
40.9
27
30.7
9
10.2
Empaque
defectuoso
El empaque magnético está roto o no ajusta
Pintura
defectuosa.
Defectos de pintura en las superficies
externas
5
5.7
Rayas en las superficies externas
4
4.5
2
2.3
2
2.3
Las gavetas interiores están rotas o
deformes
1
1.1
El motor no arranca después de ciclo de
parada
1
1.1
1
1.1
0
0.0
0
0.0
88
100
Rayas
La unidad no
inicia
Al enchufar el aparato no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas
Defectuosas
Motor no
reinicia
Mala Nivelación La nevera se balancea y no se puede
nivelar
Puerta
Defectuosa
Otros
Total:
Daños en bisagras, manija o empaques.
Otros Defectos no incluidos en los
anteriores
Es importe observar que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta
manera, si hubiese tenido un valor más alto, igual debería haberse ubicado en la última fila.
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Se puede notar fácilmente
que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las neveras aproximadamente. Por
el Principio de Pareto, se concluye que: La mayor parte de la deficiencias encontradas en el lote
pertenece sólo a 2 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan
desaparecería la mayor parte de ellos.
Figura 13:” Histograma de Pareto de las neveras”
120,0%
100,0%
Importantes
80,0%
60,0%
Triviales
40,0%
20,0%
0,0%
Como pudo verse, un Diagrama de Pareto es un gráfico de barras que enumera las categorías en
orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado para analizar causas, estudiar
resultados y planear una mejora continua, no sólo en el área de mantenimiento, sino también en
todas las ramas de la empresa.
Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el Diagrama de Pareto está
el hecho que algunas veces los datos están agrupados de manera tal, que no indican una clara
distinción entre las categorías. Esto se hace manifiesto cuando todas las barras son más o menos de
la misma altura.
Otra dificultad común, es que se necesite más de la mitad de las categorías para sumar el 60% del
efecto estudiado, es por ello que una buena interpretación depende en su gran mayoría de un buen
análisis previo de las causas y el posterior acopio de datos.
En cualquiera de los casos anteriores, pareciera que el principio de Pareto no aplica. Sin embargo, el
mismo se ha demostrado válido en literalmente miles de situaciones, por lo cual es muy poco
probable que se haya encontrado una excepción. Es mucho más probable que simplemente no se
haya seleccionado un desglose apropiado de las categorías. Cuando una anomalía de este tipo
aparece, se deberá tratar de estratificar los datos de una manera diferente y repetir el Análisis de
Pareto.