Cadena de suministro LEAN Agenda 1. 2. Visión general de Lean y aplicación de la cadena de suministro Estructura de la cadena de suministro Lean 1. Visión general de Lean y aplicación de la cadena de suministro La capacidad de la Toyota Motor Company para hacer uso de los principios LEAN ha hecho de esta compañía una de las más exitosas y competitivas empresas en el mundo Toyota y el origen de los principios Lean Los principios Lean fueron desarrollados por Toyota con el fin de mejorar la eficiencia basada en el concepto “Justo-a-Tiempo” Un aspecto central en el sistema de producción es la filosofía de “la eliminación total del desperdicio” La principal meta del SPT consiste en reducir los tres inhibidores de la excelencia operacional o desperdicio (muda) o sobrecarga (muri) o inconsistencia (mura) Existen 7 tipos de desperdicios que combate el SPT: 1. sobre-producción 2. movimiento (del operador o maquina) 3. tiempo de espera (del operador o maquina) 4. transporte 5. exceso de procesado 6. inventario 7. defectos Todos estos elementos “residuales” se entrelazan unos con otros para crear más desperdicio, afectando la gestión a la larga Ilustración de los sistemas de Producción Toyota 1. Visión general de Lean y aplicación de la cadena de suministro Los 12 principios clave de LEAN han sido definidos por Toyota y ahora se han extendido ampliamente hasta abarcar todo tipo de industrias Ilustración de los sistemas de Producción Toyota Toyota y el origen de los principios Lean 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ninguna tarea que no añade valor para el cliente (ningún desperdicio) Flujos de trabajo segmentados por tipo y complejidad de las tareas Ninguna transferencia dentro de una categoría de habilidades Flujo sincronizado Justo-a-Tiempo como un “cinturón de ensamblaje” Tareas estandarizadas que pueden ser ejecutadas por cualquiera en una categoría de habilidades especifica Productos diseñados para la manufacturabilidad/servicio 7. Gestión de capacidad flexible, proactiva y frecuente 8. Responsabilidad en el taller con los correspondientes objetivos individuales, en cascada de arriba a abajo. 9. Medición del desempeño visible y curvas de mejora orientada a las causas originarias 10. Gerentes de equipo con una mentalidad de capacitador/entrenador 11. Aprovechamiento del talento, estimulando las habilidades y la motivación 12. Codificación del proceso “Físico”, por ejemplo, formas, sistemas, diseño de planta 1. Visión general de Lean y aplicación de la cadena de suministro Lean puede crear mejoras significativas en materia de costos y servicios al cliente simultáneamente Reducción de los costos de mano de obra (mejora del 15 al 35%) • • • Mayor inversión en nuevos productos Mas excepciones de suscripción para los mejores agentes Mayor rentabilidad Productividad (o reducción de costos) Rendimiento del tiempo Calidad del Impacto Lean servicio Reducción del tiempo de Ciclo (mejora del 20 a 50%) • • • Mayor inversión en nuevos productos Mas excepciones de suscripción para los mejores agentes Mayor rentabilidad Mejoras en calidad (mejora del 30 a 60%) • • • • Mayor satisfacción del agente Reducción de los procesos de inspección Mayor satisfacción del cliente Mayor control de riesgos 1. Visión general de Lean y aplicación de la cadena de suministro La metodología Lean puede encajar con la realidad de la industria de bienes de consumo siempre y cuando se implementen ciertos ajustes necesarios Muchas similitudes con la fabricación… Grandes volúmenes de producción Tareas repetitivas Procesos estandarizado Múltiples pasos de trabajo pequeños Propenso a errores de maniobra Variaciones de volumen/problemas de programación …pero también diferencias significativas a considerar • Importancia de la estructura/optimización de la red • • • Altos niveles en los costos de inventario Baja previsibilidad de la demanda Problemas relativos a la gestión del tamaño de los lotes Sistema de Producción Toyota (SPT) en funcionamiento (Kyushu) • El concepto Lean no se puede aplicar simplemente como un conjunto de herramientas – se requiere una visión precisa de la industria para aplicar Lean en la industria de los bienes de consumo Agenda 1. 2. Visión general de Lean y aplicación de la cadena de suministro Estructura de la cadena de suministro Lean 2. Estructura de la cadena de suministro Lean La transición hacia la cadena de suministro Lean debe realizarse siguiendo tres ejes con el fin de abordar de manera simultanea los sistemas, la gestión y la mentalidad Rediseño del proceso Diseñar procesos sustentables de principio a fin, que permitan la eliminación de los desperdicios (inventario, nodos de red,…) Gestión de las operaciones Medir y administrar el desempeño en todos los niveles de los procesos de la cadena de suministro Gestión de cambio Adoptar las iniciativas correspondientes con el fin de preparar a empleados y gerentes, y alcanzar una evolución cultural profunda 2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Rediseño de procesos Nuestro método de la cadena de suministro Lean consiste en revisar todos los procesos que afectan el desempeño de la cadena de suministro 1 2 • • • • • • Ventas y planificación de operaciones Gestión del transporte Predicción de la demanda Planificación de la producción Gestión de inventario (stock de seguridad, stock cíclico, inventario pre fabricado) Gestión de almacenes Optimización del diseño de almacenes Optimización de la colocación de productos Organización del acopio Carga / descarga del camión Optimización de la mano de obra … • • • Procesos básicos a revisar en el método de la cadena de suministro Lean • • • • • 3 Procesos de asignación de transportes Obtención … Optimización de la red Organización industrial Optimización de la red de distribución Optimización del modo de transporte Planificación de la capacidad … 4 2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Rediseño de procesos Proceso: El inventario de productos manufacturados puede dividirse en tres categorías fundamentales: stock de seguridad, stock cíclico y pre construido (ejemplo 1) La tres categorías de stock Stock de seguridad Inventario que se tiene a la mano para compensar por la incertidumbre de la demanda y la incertidumbre de la oferta en el corto plazo. El nivel del stock de seguridad es controlable en el sentido de que esta inversión está directamente relacionada con el nivel deseado en materia de servicio al cliente Producción de la Planta -Un SKU - Stock cíclico Los inventarios cíclicos son resultado de la tentativa de producir en lotes en lugar de una sola unidad a la vez La cantidad de stock cíclico depende de la frecuencia con que se realizan pedidos (el balance entre el costo de un pedido y la tendencia de stock cíclico a la mano) Inventario pre-fabricado (stock) Un depósito de inventario con el fin de hacer frente a cualquier eventualidad (por ejemplo, el 4 de julio, las ventas de verano, las promociones, las huelgas…), durante las cuales la tasa de oferta suele ser menor a la tasa de la demanda Producción de la Planta - Todos los SKUs - 2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Rediseño de procesos Proceso : Deben seguirse las reglas clave con el fin de alcanzar un nivel de stock de seguridad óptimo (ejemplo 1) Aplicar el método de cálculo correcto Establecer los objetivos de servicio adecuados Formula genérica del stock de seguridad: SS = k ( σFA D + σSA ) Con: ¿Debería calcularse el SS con una desviación estándar o k : Factor del nivel de servicio con una desviación media absoluta? σFA: Precisión del pronóstico ¿Qué es el factor k? D : Tiempo de espera para reabastecimiento σSA: Cumplimiento del calendario ¿Cuál es el nivel de servicio óptimo por SKU? ¿Cómo debe calcularse el σF A? ¿Cuál es el nivel de servicio óptimo por tipo de cliente?? (Corrección de la estacionalidad, depuración de datos) ¿Qué es D, el tiempo de espera para reabastecimiento? ¿Puede omitirse el cumplimiento del calendario? Apalancar la flexibilidad/ reducir el plazo que va desde el pedido hasta la entrega Cadena de Suministro Lean Cadena de Suministro Típica Recibir orden Optimizar la oferta comercial • Optimizar la complejidad de la cartera de productos • Optimizar la oferta de servicios (tiempo de espera para la entrega, cantidades mínimas…) Transmitir la orden para la planificación del producto Integrar orden al plan de producción Orden del producto Entregar pedido 2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Rediseño de procesos Proceso: El almacenamiento Lean significa la eliminación de los pasos que no añaden valor y el desperdicio en los procesos de almacenamiento de los productos (ejemplo 2) Desechos potenciales de almacenamiento que deben atenderse Funciones típicas de almacenamiento Recepción Almacenamiento Reabastecimiento Acopio Embalaje Envío Desechos de Almacenamiento Productos defectuosos que ocasionan devoluciones Sobreproducción o sobre envió de productos Exceso de inventarios que requieren espacio adicional y que reducen la eficiencia en el almacenamiento Exceso de movimiento y maniobra Ineficiencias y pasos de procesamiento innecesarios Pasos y distancias de transporte Tiempo de espera para las partes, los materiales y la información Procesos de información 2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Rediseño de procesos Proceso: El rediseño de los procesos de almacenamiento aplicado a la optimización de la colocación de los productos se centrará en cinco factores clave (ejemplo 2) Descripción Reducir tiempo de traslado hacia / desde el contenedor Clasificar SKU • • Localizar los productos de alta rotación (productos A y almacenamiento temporal) con el fin de minimizar la duración de traslado desde la entrada hasta la salida. Cuanto más cerca de las puertas de los andenes, mayor actividad de los contenedores… • Clasificar SKUs de acuerdo al volumen • Ejecutar la clasificación ABC cada año • Re-clasificar SKUs temporalmente en promoción… Detalle • Productos A = 80% • Productos B = 15% • Productos C = 5% Consolidar stocks • Reducir siempre, en la medida de lo posible, la consolidación del stock • Consolidar stocks cada que sea posible en la fabrica / almacén • No se presenta la consolidación del stock si la fabrica no está dentro del 10% del uso proyectado Administrar almacenamiento temporal • Colocar productos de lento movimiento (por ejemplo, SKUs B y C) cerca de los muelles de carga únicamente si se sabe que serán enviados en un plazo de 24 horas… - Administrar almacenamiento temporal • Considerar una división en pequeñas unidades para almacenes muy grandes - Debe realizarse un control periódico con el fin de evitar el envejecimiento de los productos en contenedores consolidados 2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Gestión de operaciones Los indicadores se definen en cada nivel de la cadena de suministro con el fin de poner a prueba todo el proceso y difundir la evaluación del desempeño en la organización Los indicadores permiten poner a prueba los procesos… Indicadores de desempeño relevantes se presentan a los empleados en cada nivel de la organización Cadena de Suministro VP Gerencia de Transporte En cada nivel de la cadena de suministro se monitorea un práctico conjunto de indicadores relevantes Gerencia de Almacenes Unidades de acopio Grúa …y difundir la evaluación del rendimiento Gerencia de Ventas y Operaciones 2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Gestión de operaciones Los indicadores relevantes deberán definirse y seguirse en todos los niveles de la cadena de suministro Mapeo de los flujos logísticos internos Análisis de los factores de carga para los vehículos logísticos 2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Gestión de operaciones La herramientas y metodologías de Lean son altamente poderosas, pero para trabajar en cuestiones de logística así como en cualquier aspecto de la empresa, se requiere un cambio de mentalidad fundamental Mitos acerca de la operación de los consumidores Perspectiva Lean Es imposible proveer un servicio al cliente mas optimo sin reducir el costo de la mano de obra Podemos mejorar el servicio al cliente mediante el análisis de flujo de los procesos y la eliminación continua de las actividades que no añaden valor No podemos predecir el pedido y la demanda del cliente; por lo tanto congelamos los pedidos y entregas en grandes lotes Podemos nivelar la orden y entrega del cliente y reducir el costo total de la logística debido a que se utilizan menos recursos en general La disponibilidad de los productos sólo puede mejorarse mediante el incremento de las cantidades de stock de seguridad Simultáneamente podemos reducir el costo de mantenimiento de inventario e incrementar el nivel de servicio creando flexibilidad en cada punto de la cadena de suministro para propiciar el flujo de conjunto Podemos reducir el costo de transporte realizando entregas en grandes lotes Podemos diseñar las cadenas de suministro con base en pedidos y entregas frecuentes para reabastecer el nivel mínimo de stock y cubrir la demanda real 2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Gestión de cambio Algunos factores son clave para sostener la transformación hacia una cadena de suministro Lean Encontrar el agente de cambio Capacitar y educar al personal en materia de actitud, técnicas y metodología Lean Empezar con una actividad clave Una vez cobrado impulso, difundir las iniciativas Lean en toda la empresa 2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Gestión de cambio Para implementar el cambio hacia una cadena de suministro Lean, la organización debe gestionar de forma simultanea seis pasos Implementación del suministro Lean: pasos clave para una gestión de cambio 1 Evaluar y construir capacidad de cambio Objetivos: • Desarrollar la alineación de un conocimiento compartido acerca de la situación y visión actuales para el resultado de la iniciativa de cambio Resultado: • Compromiso en todos los niveles organizacionales 2 Gestionar el programa de cambios y proyectos Objetivos: • Garantizar una planificación general eficiente de los programas y proyectos Resultado: • Clarificar tiempo de planeación, asignación de recursos y priorización de proyectos 3 Comunicar e involucrar al personal Objetivos: • Apoyar la eliminación de las barreras mediante una comunicación continua con las partes interesadas externas e internas Resultado: • Una visión global acerca de las necesidades de aprendizaje y un plan detallado de capacitación 4 Desarrollar capacidades de cambio Objetivos: • Garantizar que las personas involucradas en las iniciativas de cambio cuenten con el conocimiento y las habilidades necesarias y que el aprendizaje se mantenga dentro de la organización Resultado: • Una visión global acerca de las necesidades de aprendizaje y un plan detallado de capacitación 5 Supervisar el cumplimiento de los objetivos de cambio Objetivos: • Desarrollar un sistema para medir de forma continua el progreso de un programa Resultado: • Un amplio conjunto de indicadores y funciones / responsabilidades claramente definidas para el monitoreo del progreso 6 Administrar la motivación y desempeño del equipo Objetivos: • Garantizar el éxito de los equipos involucrados a través de actividades motivacionales y gestión de desempeño Resultado: • Equipos facultados con una comprensión acerca de sus respectivas funciones y conocimiento para dotar de eficacia a los equipos 2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Gestión de cambio Creemos que para implementar el principio Lean, debemos seguir un enfoque gradual 2-6 meses (dependiendo del rango piloto ) 2 meses Definición del concepto • • • Evaluación comparativa de las mejores prácticas actuales en otras organizaciones que cuentan con una cadena de suministro Evaluación del proceso actual y valoración de la disposición y madurez de la empresa – Diagnóstico para identificar la mejor oportunidad – Evaluar la madurez de la empresa para crear un ambiente favorable al proceso de transformación Lean Formalización del “concepto Lean” 6 a 24 meses Puesta en marcha Implementación piloto • Evaluación del enfoque Lean en un proyecto piloto (mercado para redes y transporte / productos para ventas y operaciones y almacenes) Revisar el desempeño en entidades procesadas / mejora continua Generalizar gradualmente las iniciativas y enfoques Lean en toda la empresa • • Desarrollo de un plan de acción y priorización de la iniciativa para el cambio de procesos con el fin de alcanzar una mayor rentabilidad • • Lanzamiento de la iniciativa de mejora de procesos en la fase piloto • – Capacitar personal – Desarrollar prácticas organizativas para respaldar las iniciativas Lean • – Revisar que los resultados presupuestados se alcancen • • Seleccionar las otras entidades que habrán de trabajarse Adaptar el concepto Lean a las limitaciones de la entidad Implementación del concepto Lean Análisis de la brecha entre los procesos definidos e implementados Plan de acción para: – Adaptar los procesos Lean a nivel local – Mejorar la implementación Actualización de la definición del concepto Lean a nivel de la empresa Sugerimos organizar una reunión para discutir la posibilidad de poner en marcha una proyecto piloto con el fin de poner a prueba nuestra metodología para la Cadena de Suministro Lean Criterios clave que serán discutidos antes de poner en marcha un proyecto piloto Revisar los últimos proyectos de mejora del desempeño de la cadena de suministro (alcance, principales logros alcanzados, brechas en el desempeño restantes, posibles explicaciones para el resto de las posibles brechas, revisión de las principales cuestiones relativas al cambio) Discutir la visión relativa al nivel actual de conocimientos en torno a áreas de rendimiento clave (almacenes, S&OP, transporte, redes…) Seleccionar un proyecto piloto tentativo para la Cadena de Suministro o Precisar el alcance geográfico y las características del producto (gama de categorías del producto, canales de distribución, almacenes logísticos) o Seleccionar un enfoque funcional (qué áreas de desempeño) o Criterios clave para las decisiones: un nivel de rendimiento por encima de la media, un fuerte compromiso con la alta gerencia, complejidad logística representativa… Afinación del enfoque piloto Junta local de gestión de la cadena de suministro