Subido por Alexander Bardales

Cadena de Suministro Lean

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Cadena de suministro LEAN
Agenda
1.
2.
Visión general de Lean y aplicación de la cadena de suministro
Estructura de la cadena de suministro Lean
1. Visión general de Lean y aplicación de la cadena de
suministro
La capacidad de la Toyota Motor Company para hacer uso de los principios LEAN ha
hecho de esta compañía una de las más exitosas y competitivas empresas en el mundo
Toyota y el origen de los principios Lean





Los principios Lean fueron desarrollados por Toyota con el fin de
mejorar la eficiencia basada en el concepto “Justo-a-Tiempo”
Un aspecto central en el sistema de producción es la filosofía de “la
eliminación total del desperdicio”
La principal meta del SPT consiste en reducir los tres inhibidores de la
excelencia operacional
o
desperdicio (muda)
o
sobrecarga (muri)
o
inconsistencia (mura)
Existen 7 tipos de desperdicios que combate el SPT:
1.
sobre-producción
2. movimiento (del operador o maquina)
3. tiempo de espera (del operador o maquina)
4. transporte
5. exceso de procesado
6. inventario
7. defectos
Todos estos elementos “residuales” se entrelazan unos con otros
para crear más desperdicio, afectando la gestión a la larga
Ilustración de los sistemas de Producción
Toyota
1. Visión general de Lean y aplicación de la cadena de
suministro
Los 12 principios clave de LEAN han sido definidos por Toyota y ahora se han extendido
ampliamente hasta abarcar todo tipo de industrias
Ilustración de los sistemas de Producción
Toyota
Toyota y el origen de los principios Lean
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ninguna tarea que no añade valor para el cliente
(ningún desperdicio)
Flujos de trabajo segmentados por tipo y
complejidad de las tareas
Ninguna transferencia dentro de una categoría
de habilidades
Flujo sincronizado Justo-a-Tiempo como un
“cinturón de ensamblaje”
Tareas estandarizadas que pueden ser
ejecutadas por cualquiera en una categoría de
habilidades especifica
Productos
diseñados
para
la
manufacturabilidad/servicio
7.
Gestión de capacidad flexible, proactiva y
frecuente
8. Responsabilidad en el taller con los
correspondientes objetivos individuales, en
cascada de arriba a abajo.
9. Medición del desempeño visible y curvas de
mejora orientada a las causas originarias
10. Gerentes de equipo con una mentalidad de
capacitador/entrenador
11. Aprovechamiento del talento, estimulando las
habilidades y la motivación
12. Codificación del proceso “Físico”, por ejemplo,
formas, sistemas, diseño de planta
1. Visión general de Lean y aplicación de la cadena de
suministro
Lean puede crear mejoras significativas en materia de costos y servicios al cliente
simultáneamente
Reducción de los costos de mano de obra
(mejora del 15 al 35%)
•
•
•
Mayor inversión en nuevos productos
Mas excepciones de suscripción para los
mejores agentes
Mayor rentabilidad
Productividad (o
reducción de costos)
Rendimiento
del tiempo
Calidad del
Impacto Lean servicio
Reducción del tiempo de Ciclo
(mejora del 20 a 50%)
•
•
•
Mayor inversión en nuevos productos
Mas excepciones de suscripción para los
mejores agentes
Mayor rentabilidad
Mejoras en calidad
(mejora del 30 a 60%)
•
•
•
•
Mayor satisfacción del agente
Reducción de los procesos de inspección
Mayor satisfacción del cliente
Mayor control de riesgos
1. Visión general de Lean y aplicación de la cadena de
suministro
La metodología Lean puede encajar con la realidad de la industria de bienes de consumo
siempre y cuando se implementen ciertos ajustes necesarios
Muchas similitudes con la fabricación…






Grandes volúmenes de producción
Tareas repetitivas
Procesos estandarizado
Múltiples pasos de trabajo pequeños
Propenso a errores de maniobra
Variaciones de volumen/problemas de
programación
…pero también diferencias significativas a considerar
•
Importancia de la estructura/optimización de la red
•
•
•
Altos niveles en los costos de inventario
Baja previsibilidad de la demanda
Problemas relativos a la gestión del tamaño de
los lotes
Sistema de Producción Toyota
(SPT) en funcionamiento
(Kyushu)
•
El concepto Lean no se puede aplicar simplemente como un conjunto de herramientas – se
requiere una visión precisa de la industria para aplicar Lean en la industria de los bienes de
consumo
Agenda
1.
2.
Visión general de Lean y aplicación de la cadena de suministro
Estructura de la cadena de suministro Lean
2. Estructura de la cadena de suministro Lean
La transición hacia la cadena de suministro Lean debe realizarse siguiendo tres ejes con el
fin de abordar de manera simultanea los sistemas, la gestión y la mentalidad
Rediseño del proceso
Diseñar procesos sustentables de principio
a fin, que permitan la eliminación de los
desperdicios (inventario, nodos de red,…)
Gestión de las
operaciones
Medir y administrar el desempeño en todos
los niveles de los procesos de la cadena de
suministro
Gestión de cambio
Adoptar las iniciativas correspondientes con
el fin de preparar a empleados y gerentes, y
alcanzar una evolución cultural profunda
2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Rediseño de
procesos
Nuestro método de la cadena de suministro Lean consiste en revisar todos los procesos
que afectan el desempeño de la cadena de suministro
1



2
•
•
•
•
•
•
Ventas y planificación de operaciones
Gestión del transporte
Predicción de la demanda
Planificación de la producción
Gestión de inventario (stock de seguridad,
stock cíclico, inventario pre fabricado)
Gestión de almacenes
Optimización del diseño de almacenes
Optimización de la colocación de productos
Organización del acopio
Carga / descarga del camión
Optimización de la mano de obra
…
•
•
•
Procesos
básicos a
revisar en el
método de la
cadena de
suministro Lean
•
•
•
•
•
3
Procesos de asignación de transportes
Obtención
…
Optimización de la red
Organización industrial
Optimización de la red de distribución
Optimización del modo de transporte
Planificación de la capacidad
…
4
2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Rediseño de
procesos
Proceso: El inventario de productos manufacturados puede dividirse en tres categorías
fundamentales: stock de seguridad, stock cíclico y pre construido (ejemplo 1)
La tres categorías de stock
Stock de seguridad

Inventario que se tiene a la mano para compensar por la
incertidumbre de la demanda y la incertidumbre de la oferta en el
corto plazo.

El nivel del stock de seguridad es controlable en el sentido de que
esta inversión está directamente relacionada con el nivel deseado en
materia de servicio al cliente
Producción de la Planta
-Un SKU -
Stock cíclico

Los inventarios cíclicos son resultado de la tentativa de producir en
lotes en lugar de una sola unidad a la vez

La cantidad de stock cíclico depende de la frecuencia con que se
realizan pedidos (el balance entre el costo de un pedido y la
tendencia de stock cíclico a la mano)
Inventario pre-fabricado (stock)

Un depósito de inventario con el fin de hacer frente a cualquier
eventualidad (por ejemplo, el 4 de julio, las ventas de verano, las
promociones, las huelgas…), durante las cuales la tasa de oferta suele
ser menor a la tasa de la demanda
Producción de la Planta
- Todos los SKUs -
2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Rediseño de
procesos
Proceso : Deben seguirse las reglas clave con el fin de alcanzar un nivel de stock de
seguridad óptimo (ejemplo 1)
Aplicar el método de cálculo correcto
Establecer los objetivos de servicio adecuados
Formula genérica del stock de seguridad: SS = k ( σFA D + σSA )
Con:
¿Debería calcularse el SS con una desviación estándar o
 k : Factor del nivel de servicio
con una desviación media absoluta?
 σFA: Precisión del pronóstico
¿Qué es el factor k?
 D : Tiempo de espera para
reabastecimiento
 σSA: Cumplimiento del
calendario
¿Cuál es el nivel de servicio
óptimo por SKU?
¿Cómo debe calcularse el σF A?
¿Cuál es el nivel de servicio
óptimo por tipo de cliente??
(Corrección de la estacionalidad, depuración de
datos)
¿Qué es D, el tiempo de espera para
reabastecimiento?
¿Puede omitirse el cumplimiento del
calendario?
Apalancar la flexibilidad/ reducir el plazo que va
desde el pedido hasta la entrega
Cadena de
Suministro
Lean
Cadena de
Suministro
Típica
Recibir orden
Optimizar la oferta comercial
•
Optimizar la complejidad de la
cartera de productos
•
Optimizar la oferta de servicios
(tiempo de espera para la entrega,
cantidades mínimas…)
Transmitir la orden para la planificación del producto
Integrar orden al plan de producción
Orden del producto
Entregar pedido
2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Rediseño de
procesos
Proceso: El almacenamiento Lean significa la eliminación de los pasos que no añaden valor
y el desperdicio en los procesos de almacenamiento de los productos (ejemplo 2)
Desechos potenciales de almacenamiento que
deben atenderse
Funciones típicas de almacenamiento
Recepción

Almacenamiento


Reabastecimiento
Acopio
Embalaje


Envío


Desechos de Almacenamiento

Productos
defectuosos
que
ocasionan
devoluciones
Sobreproducción o sobre envió de productos
Exceso de inventarios que requieren espacio
adicional y que reducen la eficiencia en el
almacenamiento
Exceso de movimiento y maniobra
Ineficiencias y pasos de procesamiento
innecesarios
Pasos y distancias de transporte
Tiempo de espera para las partes, los materiales
y la información
Procesos de información
2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Rediseño de
procesos
Proceso: El rediseño de los procesos de almacenamiento aplicado a la optimización de la
colocación de los productos se centrará en cinco factores clave (ejemplo 2)
Descripción
Reducir tiempo de
traslado hacia / desde el
contenedor
Clasificar SKU
•
•
Localizar los productos de alta rotación (productos A y almacenamiento temporal) con
el fin de minimizar la duración de traslado desde la entrada hasta la salida.
Cuanto más cerca de las puertas de los andenes, mayor actividad de los contenedores…
• Clasificar SKUs de acuerdo al volumen
• Ejecutar la clasificación ABC cada año
• Re-clasificar SKUs temporalmente en promoción…
Detalle
• Productos A = 80%
• Productos B = 15%
• Productos C = 5%
Consolidar stocks
• Reducir siempre, en la medida de lo posible, la consolidación del stock
• Consolidar stocks cada que sea posible en la fabrica / almacén
• No se presenta la consolidación del stock si la fabrica no está dentro
del 10% del uso proyectado
Administrar
almacenamiento
temporal
• Colocar productos de lento movimiento (por ejemplo, SKUs B y C)
cerca de los muelles de carga únicamente si se sabe que serán
enviados en un plazo de 24 horas…
-
Administrar
almacenamiento
temporal
• Considerar una división en pequeñas unidades para
almacenes muy grandes
-
Debe realizarse un control periódico
con el fin de evitar el envejecimiento
de los productos en contenedores
consolidados
2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Gestión de
operaciones
Los indicadores se definen en cada nivel de la cadena de suministro con el fin de poner a
prueba todo el proceso y difundir la evaluación del desempeño en la organización
Los indicadores permiten poner a prueba los
procesos…
Indicadores de desempeño relevantes se
presentan a los empleados en cada nivel de la
organización
Cadena de
Suministro VP
Gerencia de
Transporte
En cada nivel de la
cadena de suministro se
monitorea un práctico
conjunto de indicadores
relevantes
Gerencia de
Almacenes
Unidades de acopio
Grúa
…y difundir la evaluación del rendimiento
Gerencia de
Ventas y
Operaciones
2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Gestión de
operaciones
Los indicadores relevantes deberán definirse y seguirse en todos los niveles de la cadena
de suministro
Mapeo de los flujos logísticos internos
Análisis de los factores de carga para los
vehículos logísticos
2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Gestión de
operaciones
La herramientas y metodologías de Lean son altamente poderosas, pero para trabajar en
cuestiones de logística así como en cualquier aspecto de la empresa, se requiere un
cambio de mentalidad fundamental
Mitos acerca de la operación de los consumidores
Perspectiva Lean
Es imposible proveer un servicio al cliente
mas optimo sin reducir el costo de la mano de
obra
Podemos mejorar el servicio al cliente mediante el
análisis de flujo de los procesos y la eliminación
continua de las actividades que no añaden valor
No podemos predecir el pedido y la demanda
del cliente; por lo tanto congelamos los
pedidos y entregas en grandes lotes
Podemos nivelar la orden y entrega del cliente y
reducir el costo total de la logística debido a que se
utilizan menos recursos en general
La disponibilidad de los productos sólo puede
mejorarse mediante el incremento de las
cantidades de stock de seguridad
Simultáneamente podemos reducir el costo de
mantenimiento de inventario e incrementar el nivel de
servicio creando flexibilidad en cada punto de la cadena
de suministro para propiciar el flujo de conjunto
Podemos reducir el costo de transporte
realizando entregas en grandes lotes
Podemos diseñar las cadenas de suministro con base
en pedidos y entregas frecuentes para reabastecer el
nivel mínimo de stock y cubrir la demanda real
2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Gestión de
cambio
Algunos factores son clave para sostener la transformación hacia una cadena de
suministro Lean
Encontrar el agente de cambio
Capacitar y educar al personal en materia de actitud, técnicas y metodología Lean
Empezar con una actividad clave
Una vez cobrado impulso, difundir las iniciativas Lean en toda la empresa
2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Gestión de
cambio
Para implementar el cambio hacia una cadena de suministro Lean, la organización debe
gestionar de forma simultanea seis pasos
Implementación del suministro Lean: pasos clave para una gestión de cambio
1
Evaluar y
construir
capacidad de
cambio
Objetivos:
• Desarrollar la
alineación de un
conocimiento
compartido acerca
de la situación y
visión actuales
para el resultado
de la iniciativa de
cambio
Resultado:
• Compromiso en
todos los niveles
organizacionales
2
Gestionar el
programa de
cambios y
proyectos
Objetivos:
• Garantizar una
planificación
general eficiente
de los programas y
proyectos
Resultado:
• Clarificar tiempo de
planeación,
asignación de
recursos y
priorización de
proyectos
3
Comunicar e
involucrar al
personal
Objetivos:
• Apoyar la
eliminación de las
barreras mediante
una comunicación
continua con las
partes interesadas
externas e internas
Resultado:
• Una visión global
acerca de las
necesidades de
aprendizaje y un
plan detallado de
capacitación
4
Desarrollar
capacidades de
cambio
Objetivos:
• Garantizar que las
personas involucradas
en las iniciativas de
cambio cuenten con el
conocimiento y las
habilidades necesarias
y que el aprendizaje se
mantenga dentro de la
organización
Resultado:
• Una visión global
acerca de las
necesidades de
aprendizaje y un plan
detallado de
capacitación
5
Supervisar el
cumplimiento de
los objetivos de
cambio
Objetivos:
• Desarrollar un sistema
para medir de forma
continua el progreso
de un programa
Resultado:
• Un amplio conjunto de
indicadores y
funciones /
responsabilidades
claramente definidas
para el monitoreo del
progreso
6
Administrar la
motivación y
desempeño del
equipo
Objetivos:
• Garantizar el éxito de
los equipos
involucrados a través
de actividades
motivacionales y
gestión de desempeño
Resultado:
• Equipos facultados
con una comprensión
acerca de sus
respectivas funciones
y conocimiento para
dotar de eficacia a los
equipos
2. Estructura de la cadena de suministro Lean – Gestión de
cambio
Creemos que para implementar el principio Lean, debemos seguir un enfoque gradual
2-6 meses
(dependiendo del rango
piloto )
2 meses
Definición del
concepto
•
•
•
Evaluación comparativa de las mejores
prácticas
actuales
en
otras
organizaciones que cuentan con una
cadena de suministro
Evaluación del proceso actual y
valoración de la disposición y madurez de
la empresa
–
Diagnóstico para identificar la
mejor oportunidad
–
Evaluar la madurez de la empresa
para crear un ambiente favorable
al proceso de transformación
Lean
Formalización del “concepto Lean”
6 a 24 meses
Puesta en marcha
Implementación
piloto
•
Evaluación del enfoque Lean en un proyecto piloto
(mercado para redes y transporte / productos para
ventas y operaciones y almacenes)
Revisar el desempeño en
entidades procesadas /
mejora continua
Generalizar gradualmente las iniciativas y
enfoques Lean en toda la empresa
•
•
Desarrollo de un plan de acción y priorización de la
iniciativa para el cambio de procesos con el fin de
alcanzar una mayor rentabilidad
•
•
Lanzamiento de la iniciativa de mejora de procesos
en la fase piloto
•
–
Capacitar personal
–
Desarrollar prácticas organizativas para
respaldar las iniciativas Lean
•
–
Revisar que los resultados presupuestados se
alcancen
•
•
Seleccionar las otras entidades que
habrán de trabajarse
Adaptar el concepto Lean a las
limitaciones de la entidad
Implementación del concepto Lean
Análisis de la brecha entre los procesos
definidos e implementados
Plan de acción para:
– Adaptar los procesos Lean a nivel
local
– Mejorar la implementación
Actualización de la definición del
concepto Lean a nivel de la empresa
Sugerimos organizar una reunión para discutir la posibilidad de poner en marcha una proyecto piloto
con el fin de poner a prueba nuestra metodología para la Cadena de Suministro Lean
Criterios clave que serán discutidos antes de poner en marcha un proyecto piloto





Revisar los últimos proyectos de mejora del desempeño de la cadena de suministro (alcance, principales
logros alcanzados, brechas en el desempeño restantes, posibles explicaciones para el resto de las posibles
brechas, revisión de las principales cuestiones relativas al cambio)
Discutir la visión relativa al nivel actual de conocimientos en torno a áreas de rendimiento clave (almacenes,
S&OP, transporte, redes…)
Seleccionar un proyecto piloto tentativo para la Cadena de Suministro
o Precisar el alcance geográfico y las características del producto (gama de categorías del producto,
canales de distribución, almacenes logísticos)
o Seleccionar un enfoque funcional (qué áreas de desempeño)
o Criterios clave para las decisiones: un nivel de rendimiento por encima de la media, un fuerte
compromiso con la alta gerencia, complejidad logística representativa…
Afinación del enfoque piloto
Junta local de gestión de la cadena de suministro
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