Modelo de retención de personal de alto desempeño a nivel gerencial en empresas del sector privado.

Modelo de retención de personal de alto desempeño a nivel gerencial en
empresas del sector privado.
Cindy Katherine Rincón Ramírez*
Introducción
El movimiento de personal se comprende como la suma de las separaciones
voluntarias e involuntarias, entre los empleados y la empresa. Una parte significativa
en la formación y consolidación de una organización son los empleados, quienes
conforman el equipo de trabajo que permite que la organización crezca y logre sus
metas y objetivos.
Sin embargo, las personas que ocupan los más altos cargos, en especial en las
empresas del sector privado, se han visto volcadas a un tratamiento laboral poco
responsable frente a los compromisos que la organización adquiere con ellos,
siendo sometidos a contrataciones discontinuas que generalmente no superan los
seis meses; a lo que se suma la situación de inconformismo del personal del alto
desempeño por las condiciones poco óptimas en las que trabajan por lo que
terminan por abandonar sus puestos, provocando una constante rotación en las
organizaciones.
Es así como existe una clara preocupación por el modelo de retención del personal
de alto desempeño a nivel gerencial en las empresas del sector privado y también
en cuanto, a estrategias y modalidades que deben implementar para retener esta
clase de personal. Lo que lleva a formular el siguiente objetivo general que busca
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Determinar los factores que contribuyan a que las empresas privadas logren la
retención de personal de alto desempeño.
Objetivo que se aborda partiendo del hecho que, desde el punto de vista del clima
organizacional, la rotación del personal tiene también sus consecuencias. La
movilidad del personal genera inestabilidad laboral y un imaginario por parte de los
empleados de sentirse “utilizados”, poco reconocidos y cultiva un clima de
desconfianza que repercute negativamente en su quehacer en la organización.
Para tal fin, el trabajo se aborda desde un estudio descriptivo, el cual procura brindar
una buena percepción del funcionamiento de un fenómeno y de las maneras en que
se comportan los factores o elementos que lo componen. Los estudios descriptivos
llegan finalmente a conclusiones generales construidas por medio de abstracciones,
que dan cuenta de los hechos observados, abordado a través de una revisión
documental necesaria para la obtención de información que permitan una
aproximación al tema de estudio. Por último, es importante señalar que el presente
ensayo pertenece a la línea de investigación de estudios contemporáneos en
gestión y organización.
La gestión de talento humano
Es importante señalar que el talento humano es uno de los recursos fundamentales
para fortalecer las empresas, a través del cual las empresas pueden evaluar,
potenciar y orientar a los trabajadores, por lo que los retos son múltiples; para esto
es necesario difundir todos los mecanismos que sirvan para fortalecer el talento
humano como las capacitaciones, porque por medio de ellas “se logra estimular el
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desarrollo de competencias; sin embargo, es importante destacar que en el país
hace falta afianzar los esfuerzos en materia de capacitación “para fortalecer el
desarrollo de competencias suficientes para la formación y retención idónea de sus
trabajadores” (Ávila, 2017, pág. 1).
Lo anterior, se corrobora con las últimas evaluaciones reflejadas en The Human
Capital Report del Foro Económico Mundial; en donde, Colombia apareció en una
clasificación media, ocupando el puesto 62 entre 124 naciones evaluadas, aspecto
poco favorable, pues incita la mediocridad en la medición del talento humano actual”
(Ávila, 2017, pág. 1). Es por ello, que el recurso humano resulta fundamental para
las organizaciones, pues de este depende el surgimiento de estas; en cuyo caso, el
“trabajo requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas
de las personas, quienes dependen de aquél para su subsistencia y éxito personal”
(Chiavenato, 2009, pág. 4).
Lo anterior, significa que hay que tener un concepto claro sobre el alcance que tiene
el recurso humano dentro del funcionamiento de las organizaciones “el cual
representa el más importante capital de una empresa, debido a que posee
habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda
organización” (Gerencie, 2017, pág. 1). De este modo, la gestión del talento humano
debe estar acorde a las nuevas exigencias para “mantener la capacidad competitiva
en condiciones de eficiencia y eficacia” (Prieto, 2013, pág. 11); es así que muchos
empleados buscan su propia realización su felicidad y por tanto “cuando una
persona es feliz, no sólo se beneficia ella misma, sino que este estado resulta
altamente contagioso y beneficia a la salud de todos” (Fernández, 2011, pág. 1) y
por ende se genera un ambiente laboral que promueve una sólida orientación hacia
el talento humano.
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Lo anterior, como consecuencia a la evolución que dentro de la sociedad ha tenido
la gestión del talento humano, haciendo referencia que en la antigüedad el término
se acuño como orientador de los lineamientos a seguir por parte de las
organizaciones para lograr la retención de personal en el marco de aspectos como:
El desarrollo, capacitación, administración de sueldos y salarios; relaciones
laborales y la jubilación, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia; el
reclutamiento, selección, contratación e inducción, “en ellas influye la normatividad
que comprende las políticas, los procedimientos, la competencia, leyes, cultura,
situación política, económica, social de la empresa y de la nación, el liderazgo y
trabajo en equipo, el tipo de organización, etc.” (Estrada, 2013, pág. 1).
Por lo cual resulta transcendental para el éxito competitivo de una organización,
comprender el entorno laboral en que debe desenvolverse hoy día la gestión del
talento humano es por lo que:
(…) la mejor manera de darnos cuenta del cambio radical y revolucionario
que debe desarrollarse al interior de las organizaciones, con las
personas, individuo a individuo, es cuando se caracteriza el perfil del
trabajador de la Era del Conocimiento; de la “Nueva Economía”, de la
empresa que lleva a cabo o desarrolla la revolución de la información y
las comunicaciones. Y el perfil de un trabajador, que ya no se debe
considerar “prescindible”, que debe ser confiable, creativo, innovador,
que trabaje en equipo, con alto nivel de automotivación y realización, que
viva las transformaciones y los cambios organizacionales como
oportunidad, exige un replanteamiento radical del tratamiento de las
personas y de las propias organizaciones (...) (Alhama, 2013, pág. 1)
No se puede hablar en un caso específico trata, de cambios personales y cambios
de esquemas mentales, con manipulación conductual de las personas en función
de los objetivos de la organización, por encima de todo y de todos.
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El concepto de talento “es el mayor patrimonio de las organizaciones y cada vez
más va a suponer la diferencia estratégica entre las empresas excelentes y las
meramente medianas por lo cual siendo el talento el recurso más valioso y escaso,
es, con frecuencia, el peor gerenciado.” (Jericó, 2008, pág. 24). Lo anterior, teniendo
en cuenta las empresas “que son excelentes captadores del talento y no aciertan a
desarrollarlo o retenerlo. Cada vez es más valioso el liderazgo capaz de balancear
todas estas labores con el talento humano con fines del desarrollo de las
organizaciones y de las personas” (Jericó, 2008, pág. 25).
Referente a la gestión de talento humano se tiene que es un área que predomina
en las organizaciones, la cual “es contingente y situacional, pues depende de
aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización,
la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables”
(Chiavenato, 2009, pág. 5).
Es indispensable reconocer que un sistema de gestión referente “al talento humano
mide y administra el desempeño de los colaboradores a través de la capacitación,
la retroalimentación y el apoyo, que les permita tener una visión clara de las
competencias que necesitan para alcanzar el éxito personal y organizacional”
(Pérez, 2016, pág. 1). También es fundamental para las empresas contar con las
ventajas que les brinda el talento humano entre las que se encuentran:
 Reducción significativa de la brecha entre las competencias requeridas por la
organización y la disposición del colaborador.
 Mejoramiento continuo para lograr una mayor eficacia y eficiencia.
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 Fomento de una cultura de consecución de los objetivos organizacionales con
un rendimiento superior.
 Mejoramiento de la cultura organizacional y el clima de trabajo.
 Mayor satisfacción laboral por parte de los colaboradores
 Disminución de la rotación de personal y aumento en la retención de
talento clave (Pérez, 2016, pág. 1)
Entre los principales objetivos específicos se encuentran los siguientes:
 Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
 Proporcionar competitividad a la organización.
 Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.
 Permitir la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo.
 Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
 Administrar el cambio.
 Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables (Cuevas, 2011, pág. 1)
Además de estos objetivos se encuentran otros fundamentales para lograr alcanzar
una eficaz gestión del talento humano:
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 Atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de desarrollar o adquirir
las competencias necesarias por la organización
 Retener a los empleados deseables.
 Motivar a los empleados para que éstos adquieran un compromiso con la
organización y se impliquen en ella.
 Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización
(SUMANAR, 2009, pág. 11).
Es importante señalar que para que haya una buena organización en cuanto al
talento humano existen varios factores tanto externos como internos los cuales se
pueden observar en la siguiente figura:
Figura 1. Condiciones externas e internas a la gestión de los recursos
humanos
Fuente: Puescas (2014).
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Estos factores influyen para la gestión de talento humano pueda desarrollar
satisfactoriamente sus objetivos dentro de cualquier organización.
Dentro de este contexto es importante hacer referencia la planeación estrategia del
talento humano. La planeación estratégica dentro de una empresa señala la ruta a
seguir, es decir todo el funcionamiento que le otorga a una empresa posicionarse
dentro de un mercado “y ser la mejor, sin embargo, este concepto debe estar ligado
dentro del estudio del talento humano, que es el motor de toda empresa y que, con
el trabajo eficaz de su gente, permite el logro de las metas trazadas” (UNAD, 2009,
pág. 5)
Sin embargo, cabe anotar que “la globalización entonces ha impuesto nuevos retos
a las organizaciones, quienes tienen la necesidad de diseñar nuevos modelos de
gestión que les permitan potenciar el talento del humano hoy en día” (Prieto, 2013,
pág. 28); por consiguiente esto ha incitado “entre otras cosas, la necesidad de un
aprendizaje continuo, donde las personas tengan el deseo, el poder y la capacidad
de desarrollar todo su potencial, ya que hoy en día se demandan nuevas
competencias para los trabajadores” (Gestión del Talento Humano, 2011, pág. 1).
En la siguiente figura se observa un proceso de definición de la estrategia del talento
humano que se debe seguir en toda empresa para lograr poner en marcha una
exitosa Planificación
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Figura 2. Proceso de estrategia del talento humanos.
Fuente: Valladarez (2015).
En un ambiente competitivo y exigente como el que se desenvuelve actualmente en
las organizaciones es primordial para un gerente potencializar y desarrollar las
destrezas las cuales le facilitaran direccionar a su “empresa a conseguir el éxito y
mantenerse en permanente evolución para hacerle frente al constante cambio. Por
otro lado, también le aportaran herramientas fundamentales para afrontar a una
demanda exigente la cual se presenta en cualquier sector empresarial y laboral”
(Duarte, 2013, pág. 3).
Para lograr lo anterior es necesario que la gerencia tome las decisiones adecuadas
las cuales “deben estar basadas en la planeación estratégica y dirección, donde los
gerentes enfrentan problemas sencillos o complejos. La mayor parte de las
decisiones gerenciales carecen de estructura y traen como consecuencia el riesgo,
la incertidumbre y el conflicto” (Castro, 2014).
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Asimismo se tiene que en la actualidad, los mercados generan mayores demandas
y exigencias, por tal motivo es fundamental que las empresas cuenten con personas
que tengan un buen nivel de liderazgo el cual les permita gerenciar y así poder dar
cumplimiento a los objetivos porque de ellos depende el éxito de las empresas, por
consiguiente se tiene que “cada una de las funciones que desempeña la gerencia
son vitales para que las diferentes áreas e individuos que las conforman coordinen
de tal manera se pueda llegar a un mismo fin” (Tarifa, 2012, pág. 1) aspecto que
resulta a todas luces vital en la retención de personal de alto desempeño.
Retención de personal de alto desempeño
“La insistencia sobre las metas elevadas y el desempeño elevado requieren que la
capacidad de un hombre tanto para fijar metas como para alcanzarlas se valore
sistemáticamente” (Drucker, 2015, pág. 237).
Día a día las empresas al tomar decisiones sobre la retención de personal de alto
desempeño deben basar ésta en una valoración sistemática que permita que el
retiro de personal obedezca a razones que tengan estrecha relación con el ejercicio
profesional que prestan a la organización y que este no dependa de necesidades
propias de quien tiene la potestad de nombrar el personal. En este sentido, debe
existir un proceso racional, que carezca de emotividad o apasionamientos para
lograr que la decisión no sea tomada a la ligera. Situación que lleva a que las
empresas evidencien una situación de inestabilidad y de altos costos operacionales,
debido a las sumas que se generan al momento de liquidar un funcionario pueden
llegar hacer muy altas
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En este contexto, se debe precisar que la retención de personal de alto desempeño
se ha convertido en una constante en las empresas, esto debido en parte a la falta
de comunicación “entre el personal y la gerencia, la falta de recursos y apoyo dentro
de la organización para los empleados, una asignación no balanceada de las tareas
y responsabilidades, la falta de un entrenamiento apropiado y un ambiente de
trabajo no deseable” (Ramírez, 2016, pág. 1).
Situación que constituye un derrotero en especial para las empresas, debido en
parte a que el personal de alto desempeño posee unas particularidades que marcan
la diferencia y cuyo rol dentro de la organización resulta determinante; es así, como
dicha movilidad no es apropiada porque se genera una ruptura en los procesos que
se estén llevando a cabo, porque pone en riesgo negociaciones y en cierta forma la
credibilidad de la empresa. A lo que se suma la necesidad de tener que incurrir en
nuevas contrataciones que también deben contar con unos parámetros que
aseguren que el personal escogido fue el correcto.
Aspectos todos que, en cierta forma, afectan el clima de laboral debido a que este
contribuye en el impacto directo de las organizaciones, llevando a establecer la
necesidad de revisar el modelo organizacional de las empresas, de cara a las
expectativas de los empleados y de los diversos stakeholders que en la actualidad
demandan “inclusión, participación, desafío y reconocimiento” (Yu, H y Miller, P,
2005, pág. 37) en el contexto de la responsabilidad social empresarial y la necesidad
de las empresas de ser más competitivas, innovadoras y flexibles, dando como
respuesta que frente a las situaciones de desmotivación y bajo compromiso es la
implementación de prácticas de recursos humanos de alto desempeño – PAR – que
cuando son determinadas en conjunto, generan sinergia y son la base para crear
compromiso, motivar a las personas y, por esta vía, optimizar los resultados de la
compañía en el largo plazo.
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Entonces, la evidencia entre la relación de una adecuada gestión de personal y
desempeño ha permitido por parte de diversos autores afirmar que un recurso
humano administrado correctamente puede ser visto como un activo valioso e,
incluso convertirse en una ventaja competitiva.
De ahí que, la retención de personal es un desafío en la actualidad. Para
muchos cargos calificados la demanda laboral superó a la oferta,
provocando lo que se ha denominado la guerra por los talentos. El
requerimiento de destrezas, capacidades o competencias del “saber
hacer” se convierte en uno de los activos empresariales más importantes:
No solo se limita a cargos técnicos específicos sino a una necesidad
organizacional conjunta, capaz de generar una ventaja competitiva con
respecto a la competencia (González, 2009, pág. 45).
Afirmación que lleva a establecer la forma de entender la función de los empleados
en las empresas que han sufrido grandes cambios, partiendo de la premisa que las
empresas consideran que los empleados de alto desempeño constituyen la
diferencia entre ganar y perder. Esta apreciación es el inicio de una particular
relación que afianzo con el advenimiento del siglo XXI, cuando el tema de retener
al “personal clave” se convierte en el punto de discusión de las empresas de alto
rendimiento. El tema de retención del personal se ha convertido, en uno de los
factores más problemáticos que debe enfrentar el área de recursos humanos – RH
– de las empresas tanto públicas como privadas.
“La situación se agudiza por la falta de trabajadores calificados para hacer frente a
los nuevos retos asociados con la tecnología que caracterizan ahora al mercado
laboral” (González, 2009, pág. 46), pero también a otros factores como la fuga de
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cerebros, siendo ésta una de las grandes preocupaciones de las empresas que esta
tarde de solucionar debido a que la competencia día a día es más agresiva y busca
contratar personas valiosas con el objetivo de desestabilizar su competencia y
generar una mayor ventaja competitiva.
Esta situación hace que las organizaciones se interesen por retener el personal
clave o estratégico y promover los medios necesarios para conservarlo y
convencerlo de continuar en la empresa a la que pertenece. Para ello, se debe
generar un mayor compromiso por parte del área de RH por atraer y retener al
personal, haciendo de esta tarea el nuevo enfoque estratégico que deberá asumir y
desarrollar el departamento de RH a futuro. Esto con el fin, que las empresas
fortalezcan le retención de personal, debido a que, a la par se ha dado otro
fenómeno y es el referente a que en la actualidad existe una amplia demanda de
personal de alto desempeño permitiéndole la posibilidad de negociar sus talentos
profesionales.
Situación que exige hacer referencia a la forma de variación contractual que en
hasta la década de los 90 era lineal, pues existía un contrato de mutua obligación
con desigual equilibrio de poder, pues era el empleador el que tenía el deber de
cuidado; mientras que hoy en día la relación es de intercambio; en donde, el
trabajador de alto desempeño tiene la potestad de exigir mejores condiciones de
trabajo y el empleador la obligación de retenerlo pues tiene lo que la empresa
necesita.
En este orden de ideas debe existir por parte de las empresas el debido plan de
retención de personal que contenga lineamientos como lo expresa Mintzberg (1999)
orientado a generar una estrategia que contenga una un patrón de acciones o un
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plan de acción. De ahí, la importancia de los incentivos monetarios, las
bonificaciones, la formación, el plan de carrera, entre otros. Todos estos incentivos
son una muestra clara y efectiva de lo importante que puede ser un empleado para
la organización.
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Conclusiones
De lo abordado se puede concluir que, en materia de retención de personal de alto
desempeño, se hace necesario por parte de las organizaciones afianzar las
estrategias para conservar el personal, que tiene en sus manos el crecimiento de la
empresa.
A pesar de existir importantes teóricos que desde tiempo atrás han hecho mención
sobre la importancia de las técnicas para la retención de personal; es importante,
afianzar las acciones para lograr una mayor estabilidad, toda vez, que como se
expuso, el personal de alto desempeño puede variar de trabajo porque el éxito o
fracaso solamente depende de lo que él o ella hagan para ello.
Resulta interesante en un mundo que promueve la responsabilidad social
empresarial, crear una política de retención de personal de alto desempeño,
atendiendo las necesidades tanto del sector privado como público. Dicha política
debe contener los lineamientos de identificación del personal de alto desempeño
que establezca la orientación en las relaciones empleado – empresa hacia una
trazabilidad de objetivos en conjunto.
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