ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN. Los origenes de la teoria del comportamiento Nacio de la teoría de las decisiones del autor GERBER SIMON que lo utiliza para explicar la conducta humana en las organizaciones en ella los trabajadores se dan cuenta de la información necesaria de la organización y actúan atravez de la razón y deciden su participación (o no en la toma de opinión y decisión) para la solución de problemas en la organización. Orígenes de la teoría del comprtamiento: I etapa teoría 1 y 2. 1) teoría de las relaciones humanas y de los trabajos de KURT LEWIS (énfasis profundo en las personas) 1.2) teoría clásica (énfasis profundo en las tareas y estructura organizacional) 2) La teoría del comportamiento = es un desdoblamiento de la teoría de las relaciones humanas (tiene criticas ceveras aunque comparte algunos conceptos fundamentales únicamente como puntos de partida referencia y reformulados proundamente) (rechazan concepciones ingenuas y románticas) de la teoría de las relaciones humanas. 3) la teoría del comportamiento = conductivismo critica la teoría clásica o teoría de la organización formal (principios generales de administración, concepto de autoridad formal, posición rigida y mecanista de los autores clásicos) 4) Teoria del comportamiento = Imcorporacion de la sociología de la burocracia ampliando el campo de la teoría administrativa (modelo de maquina para representar la organización; es rechazado por el conductivismo o teoría del comportamiento). La nuevas proposiciones sobre la motivación humana La teoría del comportamiento de la administración se fundamenta en la conducta individual de las personas (es la motivación humana) el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender mejor la conducta humana y utilizar la motivación como un medio poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones) II etapa. 1) La teoría conductivista (síntesis de la teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas). ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN. Las nuevas proporciones sobre la motivación humana. Modelo de factores de higiene – motivación de HERZBERG Necesidades De Autorrealización Necesidades MOTIVACIONALES Modelo de jerarquía de las necesidades de MASLOW El trabajo en si responsabilidad progreso, crecimiento ( profesional o económico) Realización, reconocimiento y estatus De ego Relaciones interpersonales, superación, colegas y subordinados. auaaaa Necesidades De seguridad auaaaa Necesidades Fisiológicas auaaaa auaaaa (Autoestima) HIGIENICOS Sociales. Superación técnica. Políticas administrativas, y empresariales. Seguridad en el cargo Condiciones físicas de trabajo. Salarios vida personal Aspectos superpuestos Necesidades auaaaa Aspectos técnicos. (Autoestima) ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN. Los estilos de administración. Estilos de administración: la teoría del comportamiento ofrece una variedad de estilos de administración a la disposición del administrador- cada teoría administrativa se basa en combinaciones sobre la forma como las personas se comportan dentro de las organizaciones. La administración de las organizaciones en general (y de las empresas en particular) esta condicionada por los estilos con que los administradores dirigen la conducta de las personas dentro de las empresas a su vez los estilos de administración dependen de las convicciones q los administradores tienen sobre la conducta humana dentro de las organizaciones esas convicciones moldean la forma de conducir a las personas y como se dividen el trabajo, se planea, se organiza y se controla las actividades. Las organizaciones se proyectan y administran según ciertas teorías administrativas. La organización como un sistema social cooperativo. Organizaciones = son sistemas sociales basados en la cooperación entre las personas. Una organización existe cuando ocurren tres condiciones al mismo tiempo. 1/ Interacción entre dos o mas personas. 2/ Deseo y dispocision para la cooperación. 3/ finalidad de alcanzar un objetivo común. Variables Variables Variables Casuales Intervinientes Resultantes Estructura organizacional Los controles Políticas Liderazgo. Actitudes, motivaciones y percepciones de todos los miembros. Satisfacción Productividad Lucro Calidad. ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN. El proceso decisorio Sistema autoritario coercitivo = es autocrático, fuerte, coercitivo, arbitrario, que controla todo dentro de la organización, es el más duro y cerrado. El proceso decisorio centralizado es la cúpula de la organización. Amplia el cargo para mayor significado del trabajo atreves de organizaciones y extensión de actividades para q los trabajadores conozcan el significado de lo que hacen. Conflicto entre objetivos organizacionales e individuales: Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre se llevaron muy bien. Bernard dijo que el individuo debe ser eficaz (en la medida en que su trabajo logra alcanzar objetivos de la organización) y ser eficiente (en la medida en que su trabajo logra alcanzar los objetivos personales) por eso la dificultad de ser eficaz y eficiente al mismo tiempo. Para Chris Argyris existe un inevitable conflicto entre el individuo y la organización debido a la incompatibilidad entre la realización de ambos. Sin embargo Chris incluyo que es posible la integración de las necesidades individuales de autoexpresión con os requisitos de producción de una organización. En lugar de reprimir el desarrollo y el potencial del individuo, las organizaciones pueden contribuir para su mejoría y aplicación Negociación: Las negociaciones es el proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes tienen preferencia o intereses diferentes Las características son: Involucra por lo menos dos partes Las partes están temporalmente unidas en un tiempo de relación voluntaria Las partes involucradas presentan conflictos de interés al respecto de uno o más tópicos Nuevas proposiciones sobre liderazgo: ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN. Se desarrollo por la escuela de las relaciones humanas, mas adquirió rápidamente el lado humano del liderazgo Según Burns el liderazgo transaccional involucra liderez extremadamente eficientes o dar a las personas algo a cambio de su apoyo a trabajo Liderazgo transformador involucra liderez preparados en crear una visión y que logran llevar a las personas en dirección a esa visión Según Likert ya había presentado cuatro estilos de liderazgo Autoritario explorador típico de la gerencia basada en la sanción y en el medio Autoritario benevolente basada en la jerarquía con mayor énfasis en la “zanahoria” que en el “látigo” Consultivo basada en la comunicación vertical descendiente y ascendiente Participativo grupos de trabajos que se comunican entre si por medio de individuos Jhon Katter identifica tres procesos en el liderazgo establecer una dirección, alinear a las personas y motivar e inspirar, esto significa que el líder no puede actuar solo, los liderez se expresan en términos de nosotros y no de yo. Warren Bennis dice que el liderazgo es una habilidad que puede ser aprendido que desarrollado Bennis concluyo que los líderes tienen en común cuatro competencias Gerencia de la atención: La visión de los líderes despierta la atención y el comportamiento de las personas que trabajan con ellos e intentan lograr la misma visión. Gerencia del significado los líderes son hábiles comunicadores: son especialistas en separar la información Gerencia de la confianza: la confianza es esencial en todas las organizaciones Gerencia de sí mismo: los lideres logran identificar sus puntos fuertes así como mejorar sus puntos débiles Apreciación critica de la teoría del comportamiento: La contribución de la teoría del comportamiento es importante en definitiva y no puede ser disuadida, una visión crítica de la teoría del comportamiento presenta los siguientes aspectos: ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN. Énfasis en las personas: la teoría del comportamiento marca definitivamente la transferencia del énfasis en la extructura organizada, para el énfasis en las personas es la influencia de la teoría de las relaciones humanas, la teoría del comportamiento realina y redefine los conceptos de tarea y de extructura bajo una vestimenta democrática y humana. El enfoque más descriptivo y menos prescriptivo: el análisis descriptivo (que muestra lo que es) y el análisis prescriptivo (que muestra lo que debe ser), son aspectos importantes en el estudio de la conducta organizacional. Profundidad reformulación en la filosofía administrativa: el antiguo concepto de organización basado en el esquema autocrático coercitivo y de diferenciación de poder (autoridad vs obediencia) es muy criticado. Los medios para desarrollar condiciones satisfactorias en las organizaciones son: Delegación de responsabilidad para que las personas alcancen objetivos conjuntos. Utilización de grupos y equipos de trabajo semiautónomos Enriquecimiento del cargo Retroalimentación con elogios y críticas constructivas sobre el desempeño Capacitación y desarrollo de las personas Las dimensiones de la teoría del comportamiento son: Análisis teórico vs empírico Análisis macro vs micro Organización formal vs organización informal Análisis cognitivo vs afectivo Tipos de participantes: La teoría del equilibrio organizacional identifica los principales participantes de la organización y los factores que afectan sus decisiones en cuanto la participación. Orígenes del DO: El movimiento del DO surgió en 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organización y el ambiente, para facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. Los orígenes del DO se atribuyen a varios factores que son: 1.El DO es resultado de los esfuerzos de la teoría conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional. ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN. 2.Los estudios sobre la motivación humana demostraron la necesidad de un nuevo enfoque basada en la dinámica emocional. No siempre se conjugan, lo que lleva una conducta ineficiente y retrasa los objetivos. 3.La capacitación de la sensibilidad, fue el primer esfuerzo para mejorar la conducta de grupo. 4.La publicación de un libro en 1964, Leland Bradford el coordinador del libro es considerado como el precursor del movimiento de DO. 5.La pluralidad de cambios en el mundo que son: a.Transformaciones rapidas del ambiente organizacional. b.Aumento de tamaño y complejidad de as organizaciones. c.Diversificacion de la complejidad de la tecnología. d.Cambios en la conducta administrativa debido a un: I.Nuevo concepto de hombre basado en el conocimiento de sus mutables y complejas necesidades. II.Nuevo concepto de poder basado en la celebración y la razón. III.Nuevo concepto de valores organizacionales basado en ideas humanístico-democratico. IV.La invension del siglo XX fue la innovación, y esta modifico la vida de la sociedad. El DO es una respuesta a los cambios y a la innovación. 6. El estudio de la estructura y conducta humana en las organizaciones, integradas por medio del enfoque sistematico, lo que permitio el surgimiento el DO. 7. Fue con el DO que que la teoría de la contingencia establecio sus bases definitivas. Los principales del DO son conductistas a camino de la teoría contingencia. 8. Los modelos de DO se basan en: ambiente, organización, grupo e individuos. Los cambios y la organización: a. Un nuevo concepto de organización: La organización debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que opera. b. Concepto de cultura organizacional: Representa las ramas informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros de la organización dia con dia. Las organizaciones deben adoptar culturas adaptables y flexibles para obtener mayor eficiencia. c. Clima organizacional: ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN. Se relaciona con lo moral y la satisfacción de las necesidades de los participantes, además de actitudes de conducta social que son motivadas o sancionados a travez de los factores sociales. d. Cambio de la cultura y del clima organizacional: Ese conjunto de variables debe observarse, analizarse y perfeccionarse para que resulte en motivación y productividad. Para cambiar la organzacion necesita tener capacidad innovadora, es decir: -Adaptabilidad. -Sentido de identidad. -Perspectiva exacta del medio ambiente. -Integración entre los participantes. e. Concepto de cambio: Adaptado por el DO se basa en el modelo de Kurt Lewin, desarrollado mas tarde para Sahein y otras y que se aplica a personas, grupos y organizaciones. El modelo consiste en: a: Descongelamiento del estándar actual de comportamiento significa que las viejas ideas y practicas se derriten para ser sustituidas por nuevas ideas y practicas aprendidas. b: Cambio es la etapa en que se aprende nuevas ideas y practicas de forma que las personas piensan y ejecutan de una nueva forma , promoviendo nuevos valores, actitudes y conductas. c: Recongelamiento se convierte en la nueva forma en que la persona conoce y hace su trabajo, se necesita incorporarla y fijarla a la conducta. d: El proceso de cambio según Lewin se trata de verificar lo que debe cambiarse en la empresa: estructura, cultura, tecnología, producto o servicio. La implementación del cambio de forma planeada y organizada cuando el cambio se introduce, existen fuerzas que lo impulsan y otras lo llevan a la resistencia. f: Concepto de desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce a la realización de las potencialidades de la organización. Esto permite: 1. Conocimiento profundo y realista de si mismo y sus posibilidades y del medio en que opera. 2. Planeación de las relaciones con el medio ambiente y sus participantes. 3. Estructura interna flexible para adaptarse. 4. Medios de información al respecto de los cambios y de la adecuación de su respuesta e adaptación. ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN. El desarrollo de la organización puede hacerse por medio de estrategias de cambio, que son: 1. Cambio evalutivo 2. Cambio revolucionario 3. Desarrollo sistematico. g: Etapas de la organización 1. Etapa pionera: existen tareas de rutina y enorme volumen de improvisaciones y la capacidad para realizar innovaciones. 2. Etapa de expasión: intensifica sus operaciones e incrementa la cantidad de personas. 3. Etapa de reglamentación: a organización obliga a establecer normas de coordinación, defininir rutinas y procesos e trabajo. 4. Etapa burocratización: preestablecer la conductas organizacional dentro de estándares rigidosy un sistema de reglas y procedimientos . 5. Etapa de reflexibilación: readaptación a la flexibilidad y de reencuentro con la capacidad innovadora perdida. El DO es un esfuerzo de reflexibilidad. i: Criticas a la estructura convecionales: 1. El poder de la administración frusta y enajena al empleado 2. La división y la fragmentación del trabajo impiden el compromiso emocional del empleado 3. La autoridad única o unidad de comando restringe la comunicación y afecta negativamente el compromiso de la persona con la organización 4. Las funciones permanentes se tornan fijas e inmutables. Que es el desarrollo organizacional El punto principal de DO esta en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo French y Bel definen el DO como: 1. 2. 3. 4. 5. a. b. c. Procesos de solución de problemas. Proceso de renovación Administración participativa Desarrollo y fortalecimiento de equipo Investigación acción, esta requiere de los siguientes pasos: Diagnostico preliminar del problema Obtención de datos para apoyo ( o rechazo) del diagnostico Retroalimentación de datos a los participantes de la organización ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN. d. Exploración de los datos por los participantes de la organización e. Planeación de la acción apropiada por los participantes f. Ejecución de la acción apropiada Suposiciones básicas del DO: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Constante y rápida mutación del ambiente Necesidad de continua adaptación Interacción entre individuos y organización El cambio organizacional debe planearse La necesidad de participación y de compromiso La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización La variedad de modelos y estrategias de DO El DO es una respuesta a los cambios Las características del DO: 1. Enfocarse en la organización como un todo 2. Orientación sistematica 3. Agente de cambio 4. Solución de problemas 5. Aprendizaje experimental 6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos 7. Retroalimentación 8. Orientación situcional 9. Desarrollo de equipos 10. Enfoque interactivo c. Objetivos del DO 1. busca la motivación en conjunto en el compromiso, el compartir objetivos comunes y el incremiento de lealtad 2. desarrollo del espíritu de equipo, por medio de la intregracion y la interación de las personas 3. perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente. Técnicas del Do Los agentes de cambio utilizan técnicas de DO para hacer cosecha de datos, diagnostico organizacional y acción de intervención. Se utilizan para mejorar la eficacia de las personas, las relaciones entre 2 o 3 personas, el funcionamiento de grupos, las relaciones entre grupos o la eficacia de la organización como una totalidad. ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN. 1-Técnicas de intervención para individuos La técnica principal de DO para las personas es la capacitación de la sensitividad. Es una modalidad de dinámica dé grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos T, tienen alrededor de 10 participantes y un psicólogo los orienta en un laboratorio (aulas o áreas aisladas) con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma interpersonal. Los participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y experimentadores y reciben asesoría de un psicólogo. 2- Técnica de intervención para dos o más personas Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El análisis transacional (AT) es la técnica más conocida, tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. Analiza las transacciones y el contenido de las comunicaciones entre las personas, enseña a las personas a enviar mensajes claros y ágiles, dar respuestas naturales y razonables. El objetivo es que las personas reconozcan el contexto de sus comunicaciones, tornarlas abiertas y honestas. La AT estudia: a. Estados del yo : Las personas presentan cambios en sus sentimientos, actitudes y pensamientos, según las personas o situaciones con que se enfrentan, son los estados del yo : 1. Padre: Es el ego protector o dominante. 2. Niño: Es el ego inseguro, frágil y dependiente. 3. Adulto: Es el ego maduro e independiente, racional y lógico. b. Transacciones La transacción significa cualquier forma de comunicación, mensaje o relación con otras personas. Es la unidad básica de la relación social, cada persona se comporta de forma diferente según las situaciones y personas involucradas en su relación, puede reaccionar como padre, niño o adulto. Transacciones paralelas : La persona A se ajusta al papel en el cual la persona B la encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad de la relación. Pueden ser: a. De padre a padre: Las contra argumentaciones no permiten acuerdo. b. De padre a niño o de niño a padre: Una persona es dominadora y otra dominada. c. De adulto a adulto: Ambas personas asumen conductas racionales, maduras y lógicas. d. De niño a niño: Predomina la conducta emocional e insegura. Transacciones cruzadas o bloqueadas: La persona A no se ajusta al papel en el cual la persona B la encuadra, lo que provoca que se paralice o bloquee. Pueden ser: ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN. a. De padre para niño y de niño para padre: Tratar a otra de forma dominadora. b. De adulto para adulto y de padre para niño: Interrelación madura y equilibrada se responde por una actitud dominadora. c. De adulto para adulto y de niño para padre: Interrelación madura y equilibrada se responde por una actitud insegura y dependiente. 3- Técnica de intervención para grupos o equipos 1. Consultoría de procedimientos: Técnica que utiliza equipos coordinados por un consultor interno o externo. Promueve intervenciones en los equipos para hacerlas más sensibles a sus procesos internos de establecer metas y objetivos, toma de decisiones, confianza y creatividad. El consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarlos a comprender la dinámica de sus relaciones de trabajó en situaciones de grupo o equipo. 2. Desarrollo de equipos: Técnica de alteración conductista en la cual grupos de personas de varios niveles y áreas se reúnen bajo la coordinación de un consultor y se critican mutuamente, cada equipo auto evalúa su desempeño y conducta a través de determinadas variables. El objetivo es desarrollar equipos sin diferencias jerárquicas. 4- Técnicas de intervención para relaciones intergrupales Es la técnica de las reuniones de confrontación, constituyen una técnica de alteración conductista a partir de la actuación de un consultor interno o externo, como moderador. Dos grupos en conflicto, se tratan en juntas de confrontación donde el grupo se autoevalúan. El grupo presenta el resultado y es interrogado, seguido de una discusión intensa donde puede haber entendimiento reciproco. 5- Técnicas de intervención para la organización como un todo Es una técnica de cambio de conducta, cuanto más datos cognitivos el individuo recibe, mayor será su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente. Proporciona aprendizaje de nuevos datos sobre la propia persona, de los otros y de los procesos grupales, retroalimentación se refiere a las actividades y procesos que "reflejan" la forma en la cual la persona, grupo u organización es percibida o visualizada por las demás personas o grupos. Requiere un flujo de información en la organización: 1. 2. 3. 4. Distribución interna de informaciones para determinadas posiciones clave. Documentación y distribución de resultados de investigaciones internas. Discusiones periódicas entre personas de diferentes áreas. Pláticas sobre temas internos, programas y planes de trabajo. Modelos de DO Adaptan una variedad de enfoques, conceptos y estrategias. Existen tres modelos DO. a. Managerial grid o DO del tipo grid : El managerial grid presupone que el administrador se encuentra siempre enfocado en dos temas: producción, los ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN. resultados de los esfuerzos; y personas, los compañeros o personas cuyo trabajo dirige. Está compuesta por dos ejes: 1. El eje horizontal del grid: Preocupación por la producción, es una serie de 9 puntos, que significa elevada preocupación por la producción y 1 baja preocupación. 2. El eje vertical del grid: Preocupación por las personas, es una serie de 9 puntos, donde “9” es un grado elevado y 1 un grado bajo. El programa de DO del tipo grid incluye seis etapas, que son: 1. Seminarios de laboratorio: Involucra a los miembros de la organización desde la cima hasta la base para analizar la cultura organizacional. Cada función de la empresa es evaluada por su equipo mediante el grid en tres categorías: desempeño excelente, regular o inaceptable. 2. Desarrollo de equipos: Utiliza el grid para evaluar la calidad y la naturaleza de su participación, el objetivo de ubicar dificultades y verificar los rumbos de la mejoría. Ayuda a cada persona a aprender lo que los compañeros de equipo. 3. Juntas de confrontación intergrupal: Desarrolla la interface entre los grupos y mejorar la coordinación. Es el desarrollo intergrupal. Crea fronteras dentro de la organización y genera la coordinación y la cooperación esenciales para la realización empresarial. Busca aprender y obtener lo máximo. 4. Establecimiento de objetivos organizacionales por la cúpula: El equipo de la cima define a través de la Rúbrica de la Excelencia Empresarial, el modelo estratégico ideal, al cual la organización debería asemejarse. 5. Implementación a través de equipos: El equipo de cúpula índica el equipo de planeación para cada centro de utilidades, así como su coordinador. Cada equipo de planeación elabora su plan operacional, como si su centro de utilidades independiente de los demás. 6. Evaluación de resultados: Por medio de los cambios ocurridos para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetivos para el futuro. Utiliza la crítica sistemática: una forma organizada de evaluar y criticar el progreso. b. Modelo de Lawrence y Lorsch : Modelo de diagnóstico y acción para el DO. Conceptos principales: 1. Concepto de diferenciación e integración: La división del trabajo en la organización provoca la diferenciación de los órganos y ésa conduce a la necesidad de integración. 2. Concepto de confrontaciones: Todo sistema social constituye grupos de personas ocupadas en intercambiar y permutar constantemente sus recursos con base en ciertas expectativas, incluye recursos materiales, ideas, conocimientos, etc. Las principales áreas de problemas, cuando se desea cambiar la organización, residen en las siguientes relaciones interfaces: a. Confrontación organización versus ambiente. ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN. b. Confrontación grupo versus grupo. c. Confrontación individuo versus organización. 3. Etapas del DO Proponen un modelo de diagnóstico y acción basado en cuatro etapas que forman un ciclo. Cada tipo de confrontación debe someterse a las cuatro etapas del DO. Las etapas del proceso pueden superponerse, pues no existe una clara separación entre ellas. a. Diagnóstico: Primer paso, el levantamiento de la confrontación entre organización y su ambiente enfocando en las alteraciones estructurales necesarias. Segundo paso, el levantamiento de las confrontaciones entre grupos, enfocado en las alteraciones estructurales y conductistas. Tercer paso, el levantamiento de las confrontaciones entre participantes y la organización, enfocado en las alteraciones de orden conductista. El diagnóstico de la situación real y la situación deseada determina la dirección del DO. b. Planeación de la acción: Se delinean los modelos de cambio y la secuencia necesaria para modificar el desempeño del sistema para la dirección deseada. Las acciones de cambio son acciones de intervención, pueden ser: 1. Naturaleza educacional 2. Naturaleza estructural 3. Naturaleza transacional c. Implementación de la acción: La etapa del modelo en que se obtiene el compromiso de las personas y abastece el cambio de los recursos necesarios. Se hace también el acompañamiento del proceso (folloxu-up). d. Evaluación: La etapa que cierra el proceso del DO, puede alterar el diagnóstico, lo que nos lleva a nuevos levantamientos, nueva planeación e implementación. El proceso gana una dinámica propia y se desarrolla sin necesidad de interferencia externa. c. Teoría tridimensional de la eficacia gerencial de Reddin : Sé basa en el hecho de que se solicita que el administrador sea eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia se mide en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de forma apropiada en situaciones de cambio. Principales conceptos de la Teoría tridimensional son: 1. Eficacia gerencial: Debe evaluarse en términos de producto en lugar de insumo, es decir, el administrador alcanza en resultados aquello que hace. Todas las posiciones se crean para una finalidad. Existe una diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz, que es: 2. Estilos gerenciales: Compuesta de dos elementos básicos: la tarea de realizar y las relaciones con las personas. Los gerentes pueden enfatizar la tarea o las relaciones con las personas. Existe el gerente "orientado hacia la tarea" (OT) y el gerente "orientado hacia las relaciones" (OR). Existen cuatro estilos básicos: ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN. Estilo relacionado Estilo dedicado Estilo separado Estilo integrado 3. Las habilidades gerenciales básicas: Su objetivo es desarrollar tres habilidades gerenciales básicas: a. Sensibilidad situacional b. Flexibilidad de estilo c. Destreza de gerencia situacional 4. Conceptos básicos: Se basa en cinco conceptos básicos: a. El cambio organizacional es un proceso para reunir gerentes en diferentes combinaciones que intercambien ideas sobre temas que deben ser discutidos en un clima de confianza e interés para alcanzar la eficacia. b. El programa tridimensional no provee una dirección; pero propone que se ponga a consideración la eficacia como valor central. Busca una respuesta para la pregunta: ¿qué hacer para ser eficaz en esta situación? c. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. Cursos y conferencias que proveen más información, no solucionan el problema. d. El cambio debe involucrar a todas las unidades. La organización involucra individuos, equipos, departamentos, relaciones. Todos deben participar del proceso. 5. Relación entre eficacia y situación: Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por los subordinadas, colaboradores, organización y tecnología. La eficacia es el grado en que el ejecutivo alcanza resultados deseados de su función. Es necesario conocer las "áreas de eficacia" y poseer las tres habilidades gerenciales (diagnóstico, flexibilidad y gestión situacional). Apreciación critica del DO Existe una convicción de que el DO es una etiqueta utilizada para la envoltura de principios de la Teoría del comportamiento dentro de nuevas formulaciones. Con la crisis de las relaciones humanas y del behaviorismo. DO se volvió la opción para incrementar la eficacia organizacional. Las críticas al DO son: 1. Aspecto mágico del DO: a. El mito de la disciplina del DO. Existe una visión del DO como disciplina delimitada, independiente y se basa en el método científico. Se considera el uso de la capacitación de la sensibilidad y de las relaciones entre cliente-yconsultor como áreas pertenecientes al DO. b. El mito de las variables no investigables. Existe resistencia a la investigación convencional dentro del DO, con la suposición de que los programas de DO ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN. son difíciles de investigar, que las variables involucradas son difíciles de medir y que la investigación interfiere en el proceso de DO. c. El mito de la novedad. Novedad de que el DO es un conjunto de nuevas técnicas que facilitan el cambio. d. El mito de la eficacia aumentada. Argumentan que sus técnicas aumentan la capacidad de la organización para dirigir sus objetivos con eficacia. 2. Imprecisión en el campo del DO: El desarrollo de grupos T o terapia de grupo provocó el surgimiento del DO. Varias conceptualizaciones coinciden que el DO integra las necesidades de los individuos y las de la organización por medio de técnicas de laboratorio. 3. Énfasis en la educación ‘‘emocional": El DO se preocupa por las técnicas de relaciones humanas, el DO corre el peligro de transformarse en una técnica terapéutica alejada de los objetivos de la organización. 4. Aplicaciones distorsionadas del DO: Organizaciones se aproximan al modelo monocratico sustentado en el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado status social y económico. Los dirigentes recurren a procedimientos para mantener o mejorar su status que y promoción personal.
