Filosofía De La Administración De La Calidad- Gurúes De La Calidad

Universidad Nacional de Catamarca
Facultad de Tecnología y Ciencias aplicadas
Carrera Ingeniería en Informática
Espacio curricular Calidad Y Certificación Del Proceso De Producción Del Software
TRABAJO PRÁCTICO 1
Filosofía De La Administración De La Calidad- Gurúes De La Calidad
WILLIAM EDWARDS DEMING
Reseña Biográfica
W. Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux
City, estado de Iowa. Al poco tiempo su familia se trasladó a Powell, en Wyoming. Su padre, un
abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la
familia a dicha ciudad cuando Deming tenía 7 años. Vivieron en una casa humilde donde el
preocuparse por que sería su próxima comida era parte de su régimen diario. Con sólo 8 años
salió a trabajar a un hotel local. Con sus ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de
17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en física en la
Universidad en 1921. En el año 1929 obtuvo el grado de doctor en física matemática en Yale.
Al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la
entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de
los aliados provocó que las empresas americanas se orientaran a la producción en masa
satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado
las ideas de Shewart, Deming y otros precursores.
Durante y después de la segunda guerra mundial trabajó para la Oficina de censos de
Estados Unidos. En 1950, viajó a Japón para colaborar en la conducción de un censo de población,
y dictó conferencias sobre control estadístico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos de
empresas. Deming les dijo a los japoneses que podrían convertirse en líderes en calidad a nivel
mundial si seguían sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este
estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su
derrota militar. Japón asumió y desarrolló los planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje
de su estrategia de desarrollo nacional. En los años cincuenta, viajó nuevamente a Japón a
instancias de la Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE). Como se rehusaba a
cobrar por sus disertaciones (Japón en esa época estaba económicamente empobrecido), la JUSE
utilizó esos fondos para instituir el Premio Deming, que hoy es el galardón honorífico a la calidad
más importante del Japón. En el Informe oficial de la NBC en 1980 denominado If Japan Can, Why
Can´t We (Si Japón puede, ¿por qué no nosotros?), fue proclamado el “fundador de la tercera ola
de la Revolución Industrial”.
Hoy es considerado en general como el máximo experto en gestión de calidad, y todavía es
citado como el precursor de la tercera revolución industrial (la primera tuvo lugar a comienzos del
siglo XIX con la simple automatización; la segunda, a fines del mismo siglo con los conceptos de
PROF. ASOCIADO Lic. María Carolina Haustein
PROF. ADJTO Mg. María Vanesa Doria
Universidad Nacional de Catamarca
Facultad de Tecnología y Ciencias aplicadas
Carrera Ingeniería en Informática
Espacio curricular Calidad Y Certificación Del Proceso De Producción Del Software
ensamblado/montaje, y la tercera está ocurriendo con la revolución de la información/informática
y la computación).
Los Principios Básicos
Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible,
de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el consumidor
necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor son siempre
cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir
constantemente los requerimientos.
La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es
necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no significa la ausencia de
productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite predecir los límites de las
variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e imputables. Es inútil tratar de erradicar los
defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difícil distinguir entre los dos, o
determinar las causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; también es
necesario reducir la variación.
Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es un defensor
de la participación del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma que la dirección
es responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y señala que es una tarea de la
misma ayudar al personal para que trabaje con más entusiasmo y no con más esfuerzo. Deming
insiste en que una de las primeras medidas de la administración es eliminar las barreras que
impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivación que
ofrecen sólo palabrerías no tienen lugar aquí; los trabajadores distinguen muy bien entre
palabrería y compromiso.
La inspección de los productos que ingresan o que salen es demasiado tardía, ineficaz y
costosa. La inspección no mejora ni garantiza la calidad. Además, habitualmente admite una cierta
cantidad de defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un vendedor de calidad es
recompensarlo con más operaciones. Deming aboga por una sola fuente de aprovisionamiento.
Piensa que contar con múltiples proveedores como medida de protección es una práctica costosa.
Las ventajas del proveedor único incluyen un mayor compromiso del mismo. Además, se eliminan
las pequeñas diferencias entre los productos de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y
el papeleo. Contra el argumento de que un único proveedor puede significar pagar un precio más
alto, Deming sostiene que la política de intentar una reducción del precio de los bienes adquiridos,
sin contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos vendedores y
los buenos servicios.
Los 14 Puntos de Deming
1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del
servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la
organización. Esta visión le da a la organización una perspectiva a largo plazo. Evalúe el
compromiso de la dirección, y determine cómo está actuando la organización en relación con
otras empresas.
2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafío, y
asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la calidad es comparable en
PROF. ASOCIADO Lic. María Carolina Haustein
PROF. ADJTO Mg. María Vanesa Doria
Universidad Nacional de Catamarca
Facultad de Tecnología y Ciencias aplicadas
Carrera Ingeniería en Informática
Espacio curricular Calidad Y Certificación Del Proceso De Producción Del Software
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
importancia económica a la Revolución industrial. Es concurrente con la globalización de la
economía.
Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco herramientas
modernas de calidad, como el control estadístico de procesos, las operaciones evolutivas, el
diseño de experiencias y el despliegue de la función de la calidad. La inspección sólo sirve
para evaluar un problema, y no permite ninguna corrección. A menudo se dice que no se
puede “inspeccionar la calidad”.
Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la práctica de
asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a
tontas y a ciegas con el más bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mínimo el coste
total. Opte por un solo proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a largo
plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificación del vendedor
y los análisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este
sentido.
Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con
resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce
constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un
mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los
vendedores o proveedores.
Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos los niveles de la
organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime la posibilidad de que los
mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las
habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberían ser líderes. Las
cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmáticas; pueden ser adquiridas.
Los líderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las máquinas
alcanzar su nivel óptimo de rendimiento.
Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas
laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la
competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. También puede originarse en
el abuso emocional y físico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la
creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al
identificar y cubrir las brechas en la comunicación, la cultura y la capacitación. Los factores
inherentes al sistema también pueden generar temor, como las evaluaciones de performance,
los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar como un
equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo es un imperativo en la
administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas.
Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta
necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los
programas o campañas que imponen una tarea, pero dejan al trabajador sin poder como
para lograr un objetivo representan una administración por medio del temor.
Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas para la
dirección. Deje de lado la administración por objetivos o, más precisamente, la
administración por números. Substituya el liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en
cuenta los factores estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los
trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo.
PROF. ASOCIADO Lic. María Carolina Haustein
PROF. ADJTO Mg. María Vanesa Doria
Universidad Nacional de Catamarca
Facultad de Tecnología y Ciencias aplicadas
Carrera Ingeniería en Informática
Espacio curricular Calidad Y Certificación Del Proceso De Producción Del Software
La práctica tradicional en la ingeniería industrial es la “administración por números” y a esto
alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta
etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado más allá
de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la producción,
antes que un objetivo. La variación natural se ignora en estos sistemas, y las cifras
adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea.
Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del
orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el
resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de dirección e
ingeniería la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las
calificaciones anuales o por mérito y la administración por objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y autosuperación para todo el
personal. La capacitación produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la
formación pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en
el largo plazo. La autosuperación es una tarea progresiva de educación y desarrollo de uno
mismo. Esto puede significar la implementación de cursos de administración del tiempo, la
reducción del estrés, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una
actividad física en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados
que tienen trabajos más activos participar en tareas intelectuales o cursos.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la transformación. Es
necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario
para la transformación. La transformación es tarea de todos.
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES
1. Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por resultado una ausencia de
objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de
la organización.
2. Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance. Esto es
lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas
norteamericanas que merece una mención especial. Que el informe trimestral sea la única
finalidad de la empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos
mecanismos institucionales que actúan en contra de este aspecto de la transformación.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones de
performance son devastadores. La administración por objetivos inconsistente es lo mismo.
Una administración por el temor para manejar al personal puede ser mejor que estas
herramientas sumamente desmotivadoras.
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental se
asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante años y de rendir al
máximo.
5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Si la información fuera relevante para
su trabajo, ellos necesitan estar informados.
6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrés abundan. La razón es la gran
insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral de las empresas actuales; un
corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en términos más
simples, la gente que disfruta con su trabajo es más saludable. Los planes de salud que
PROF. ASOCIADO Lic. María Carolina Haustein
PROF. ADJTO Mg. María Vanesa Doria
Universidad Nacional de Catamarca
Facultad de Tecnología y Ciencias aplicadas
Carrera Ingeniería en Informática
Espacio curricular Calidad Y Certificación Del Proceso De Producción Del Software
incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente
ofrecen una respuesta a los problemas.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que
trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una
profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
LOS OBSTACULOS DE DEMING
Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.
La idea de que los problemas se resuelven con la automatización, dispositivos y otros
“elementos”.
Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin
seguir los principios básicos resultará desastroso.
La actitud “nuestros problemas son diferentes” lleva a ignorar los principios básicos.
La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las escuelas para
graduados, tiene que ser superada.
Basarse en los departamentos de control de calidad para “resolver todos nuestros
problemas de calidad”. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos.
Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del
sistema, así como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se
fabrica el producto inadecuado.
Calidad por inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”. Responder a las
especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.
Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con escasa orientación a
la implementación. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerirá
años de transformación cultural. Deming remite al ejemplo de los círculos de control de
calidad que han sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la
falta de comprensión y de acción por parte de la dirección.
Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los
cálculos, pero no la necesidad de interpretación. Los sistemas no han evolucionado
hasta el punto de una fábrica de robots, y es bastante probable que esto no ocurra por
un largo tiempo.
Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso
masivo en la producción. La fabricación asistida por la computación permite producir
prototipos “simples” que son fáciles de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de
imitar la realidad. Un modelo “complejo” se puede construir después de experimentar
con diferentes prototipos simples.
“Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra
empresa”, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se
pueden encontrar dentro de la organización, provenir de los consultores externos y de
otras fuentes.
PROF. ASOCIADO Lic. María Carolina Haustein
PROF. ADJTO Mg. María Vanesa Doria
Universidad Nacional de Catamarca
Facultad de Tecnología y Ciencias aplicadas
Carrera Ingeniería en Informática
Espacio curricular Calidad Y Certificación Del Proceso De Producción Del Software
KAORU ISHIKAWA
Reseña Biográfica
Kaoru Ishikawa nació en Japón en 1915 y se graduó en el departamento de Ingeniería de la
Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un título de química aplicada. Obtuvo el doctorado en
Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a profesor en 1960.
Después de la guerra, llegó a estar comprometido con los primeros esfuerzos de la JUSE
para promover la calidad. Más tarde llegó a ser presidente del Instituto Tecnológico de Musashi.
Hasta su muerte, en 1989, el doctor Ishikawa fue la figura más importante en Japón en lo que
respecta al control de la calidad. Fue el primero en utilizar el concepto de Control de la Calidad
Total, y desarrolló las “siete herramientas” que consideró que cualquier trabajador podía utilizar.
Pensó que esto diferenciaba su tesis de las otras, que dejaban la calidad en vida; recibió incluso el
Premio Deming y la segunda orden del tesoro sagrado, un muy alto honor del gobierno japonés.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su
trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más.
Hoy es conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. Todos quienes
estamos interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a Ishikawa, pero no solamente de
manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción
del trabajo y sobre todo aplicándolo cada quien a su propio entorno.
Los Principios Básicos
Las siete herramientas de Ishikawa son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Los
Los
Los
Las
Los
Los
Los
diagramas de Pareto.
diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)
histogramas
hojas de control
diagramas de dispersión
fluxogramas
cuadros de control
Si bien Ishikawa admitió que no todos los problemas se podían resolver con estas herramientas,
consideró que era posible encontrar una solución en el 95 por ciento de los casos, y que el
operario de planta podía utilizarlas eficazmente. Si bien algunas de las herramientas habían sido
bien conocidas en otra época, Ishikawa las organizó específicamente para mejorar el control de la
calidad. El creó el diagrama de causa-efecto, denominado en forma descriptiva “diagrama de
PROF. ASOCIADO Lic. María Carolina Haustein
PROF. ADJTO Mg. María Vanesa Doria
Universidad Nacional de Catamarca
Facultad de Tecnología y Ciencias aplicadas
Carrera Ingeniería en Informática
Espacio curricular Calidad Y Certificación Del Proceso De Producción Del Software
espina de pescado”, otras veces llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente
de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de computación.
Quizá la más trascendente de las herramientas sea la idea de los círculos de control de calidad
(CCC). Su éxito le sorprendió incluso a él mismo, especialmente cuando la idea se exportó del
Japón. Supuso que ninguna nación que no tuviera una tradición budista-confucionista sería
inhóspita para los CCC. Hoy existen más de 250.000 círculos de control de calidad registrados por
las oficinas centrales de Control de calidad en Japón, y más de 3.500 informes de estudios de
casos de modelos implementados. Este aspecto esencial de la gestión de calidad ha sido
responsable de gran parte del mejoramiento de la calidad de los productos japoneses en las
últimas décadas. Ishikawa considera que los CCC son más importantes para el sector de servicios
que para la industria fabril, ya que los primeros trabajan en contacto más directo con el
consumidor.
La Filosofía de la Calidad de Ishikawa
A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control de la
calidad llega a ser cada vez más importante. A continuación, algunos principios básicos de la
filosofía de Ishikawa con referencia a la calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educación.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no es
necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los síntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las
divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos
7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por los
subordinados.
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden resolver
utilizando las siete herramientas del control de calidad.
11. La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin
comunicar el desvío estándar.
PROF. ASOCIADO Lic. María Carolina Haustein
PROF. ADJTO Mg. María Vanesa Doria
Universidad Nacional de Catamarca
Facultad de Tecnología y Ciencias aplicadas
Carrera Ingeniería en Informática
Espacio curricular Calidad Y Certificación Del Proceso De Producción Del Software
PHILIP CROSBY
Reseña biográfica
Nació el 18 de junio 1926 en Wheeling, Virginia, Estados Unidos. Murió el 18 de Agosto del
2001 en la ciudad de Winter Park, Florida, Estados Unidos.
Graduado en pediatría, profesión de su padre, resolvió que esa carrera no era de su
agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea, donde
decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más
provechoso que ser bueno en solucionarlos.
En 1952 llegó a ser técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana.
Posteriormente, trabajó para Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. En esta
empresa surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como CERO
DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad. Se desempeñó como gerente de control de
calidad del Programa de misiles Pershing y se acreditó con un 25% de reducción en tasa de
retorno y un 30 por ciento de reducción de costos.
Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby. Sus libros La
calidad no cuesta, publicado en 1979 y La calidad sin lágrimas, en 1984, fueron muy
populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad.
A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría llamada Philip Crosby Association,
Inc. En esta compañía, organizaba cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus
locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También, en este
mismo Crosby publica su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este
libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 70 y
entrados los 80, los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los
productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo
correctamente la primera vez"("doing it right the first time" DIRFT).
PROF. ASOCIADO Lic. María Carolina Haustein
PROF. ADJTO Mg. María Vanesa Doria
Universidad Nacional de Catamarca
Facultad de Tecnología y Ciencias aplicadas
Carrera Ingeniería en Informática
Espacio curricular Calidad Y Certificación Del Proceso De Producción Del Software
FILOSOFÍA DE CROSBY
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.
Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables por los errores que
ocasiona una calidad débil. La acción ideal es el control preventivo de la calidad.
El fundamento anterior se resume en una de sus frases más famosas “hacer las cosas
correctamente la primera vez”. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse a: educar y
motivar a los empleados hacia el logro de este objetivo.
¿QUÉ ES CALIDAD PARA FHILIP CROSBY?
●
●
●
Hacerlo bien a la primera vez.
Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que
hacer.
Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez.
CERO DEFECTOS
“Cero defectos” no es un eslogan, constituye un estándar de performance., es decir,:
Calidad como conformidad con las especificaciones.
Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos.
Crosby estima que en los años sesenta varias compañías japonesas aplicaron adecuadamente
el principio de “cero defectos”, utilizándolo como una herramienta técnica, mientras la
responsabilidad de su debida implementación se asignó a la dirección. Por el contrario, en Estados
Unidos este principio se utilizó como un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de
registrarse defectos recaía en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientación técnica
además del compromiso de la dirección. A continuación, se transcriben los 14 pasos para el
mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos.
●
●
Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:
●
●
●
Una decisión fuerte de implantación.
Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
Actitud de apoyo de la dirección.
La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:
1.
2.
3.
4.
Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
El sistema de calidad es la prevención.
El estándar de desempeño es cero defectos.
La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.
LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY
1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
PROF. ASOCIADO Lic. María Carolina Haustein
PROF. ADJTO Mg. María Vanesa Doria
Universidad Nacional de Catamarca
Facultad de Tecnología y Ciencias aplicadas
Carrera Ingeniería en Informática
Espacio curricular Calidad Y Certificación Del Proceso De Producción Del Software
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad, actuales y
potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de
administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos
previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de
que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus
grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la
prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.
PROF. ASOCIADO Lic. María Carolina Haustein
PROF. ADJTO Mg. María Vanesa Doria
Universidad Nacional de Catamarca
Facultad de Tecnología y Ciencias aplicadas
Carrera Ingeniería en Informática
Espacio curricular Calidad Y Certificación Del Proceso De Producción Del Software
JOSEPH M. JURAN
Reseña Biográfica
J
oseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se
radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los
puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y
profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de
consultor en 1950.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón,
donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los
principales responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de
operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan
seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la materia.
En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour “The Last
World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar
tiempo a sus obligaciones familiares.
Los Principios Básicos
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados
entre sí:
Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del
producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen
ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.
Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de
fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.
Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la
planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos procesos
son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su
“trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos procesos.
Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente manera:
1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
PROF. ASOCIADO Lic. María Carolina Haustein
PROF. ADJTO Mg. María Vanesa Doria
Universidad Nacional de Catamarca
Facultad de Tecnología y Ciencias aplicadas
Carrera Ingeniería en Informática
Espacio curricular Calidad Y Certificación Del Proceso De Producción Del Software
4. Le dieron participación a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar estrategias
similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional.
El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En
este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su
libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta
incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el
mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.
Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado – estriba en los
procesos empresariales.
La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad
Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las metas
de calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor
potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los
consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en las
condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las áreas operativas.
Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que serán
directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse en el uso de
las herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad.
La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad
En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:
PROF. ASOCIADO Lic. María Carolina Haustein
PROF. ADJTO Mg. María Vanesa Doria
Universidad Nacional de Catamarca
Facultad de Tecnología y Ciencias aplicadas
Carrera Ingeniería en Informática
Espacio curricular Calidad Y Certificación Del Proceso De Producción Del Software
1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la organización,
cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También promueve la capacitación
de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de permitirles tomar
decisiones sobre la base de los hechos.
Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)
Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas actividades
relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el consumidor y en
4.
5.
6.
7.
8.
9.
la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.
Las metas de despliegan a los niveles de acción.
La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
La medición se efectúa en cada área.
Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
Se reconoce la performance superior.
Se replantea el sistema de recompensas.
Los Puntos de vista de Juran acerca de la participación del trabajador
Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los empleados a
resolver los problemas de calidad de las compañías. Constató hace algunas décadas que más del
85 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los procesos directivos.
Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificación de la ejecución,
se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho más amplia formación y capacitación del trabajador.
Esta evolución ha hecho posible delegar a los trabajadores algunas funciones que antes llevaban a
cabo los planificadores y supervisores. Considera que el sistema Taylor debería ser reemplazado, y
promueve la experimentación con varias opciones como: equipos de trabajadores autocontrolados,
autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.
Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarán a ser muy probablemente los
principales sucesores del sistema Taylor.
La opinión de Juran sobre otras cuestiones importantes
Según Juran, ciertas prácticas que eran importantes en el pasado se deberían someter a un
cambio profundo:
PROF. ASOCIADO Lic. María Carolina Haustein
PROF. ADJTO Mg. María Vanesa Doria
Universidad Nacional de Catamarca
Facultad de Tecnología y Ciencias aplicadas
Carrera Ingeniería en Informática
Espacio curricular Calidad Y Certificación Del Proceso De Producción Del Software
1. El ciclo de desarrollo de un producto debería ser reducido a través de la planificación
participativa, la ingeniería conjunta y la capacitación de los planificadores en los métodos y
herramientas de la administración para lograr calidad.
2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de proveedores debería
ser reducida. Es necesario establecer una relación de cooperación con los vendedores
seleccionados, sobre la base de una confianza mutua. La actitud antagónica tradicional
debería ser suprimida. Se debería ampliar la duración de los contratos.
3. La capacitación debería estar orientada a los resultados antes que a los medios. El propósito
fundamental de la capacitación debería ser el cambio de conducta más que la formación. Por
ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad tendrían que estar precedidos por la
asignación a un proyecto específico. Por tanto, la misión de la capacitación estribaría en
ayudar al equipo a completar el proyecto.
PROF. ASOCIADO Lic. María Carolina Haustein
PROF. ADJTO Mg. María Vanesa Doria
Universidad Nacional de Catamarca
Facultad de Tecnología y Ciencias aplicadas
Carrera Ingeniería en Informática
Espacio curricular Calidad Y Certificación Del Proceso De Producción Del Software
Consigna
Lea atentamente la filosofía de cada uno de los Gurúes de la Calidad y realice:
1- Determine lo común de las filosofías
2- Determine lo distinto de las filosofías
Entregar el trabajo escrito.
PROF. ASOCIADO Lic. María Carolina Haustein
PROF. ADJTO Mg. María Vanesa Doria
Universidad Nacional de Catamarca
Facultad de Tecnología y Ciencias aplicadas
Carrera Ingeniería en Informática
Espacio curricular Calidad Y Certificación Del Proceso De Producción Del Software
PROF. ASOCIADO Lic. María Carolina Haustein
PROF. ADJTO Mg. María Vanesa Doria