ÍNDICE INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………..I 1.-DESARROLLO DEL PROGRAMA ........................................................................................ 2 1.1Estimación de los recuersos de las actividades ........................................................................ 2 1.2.-Estimación de la duración de las actividades ......................................................................... 3 1.3.-Fechas de inicio y terminación de un proyecto ..................................................................... 3 1.4 Desarrollo del programa del proyecto.-................................................................................... 4 1.4.1Primera fecha de terminación (pt) ..................................................................................... 4 1.4.2Últimas fechas de terminación .......................................................................................... 4 1.5-Holgura Total .......................................................................................................................... 5 1.6.-Ruta Critica ............................................................................................................................ 6 1.7.-Holgura libre .......................................................................................................................... 6 1.8.-Formato de gráfica de barras.................................................................................................. 7 1.9.-Proceso de control del proyecto ............................................................................................. 7 1.10.-Efectos del desempeño real del programa............................................................................ 7 1.11.-Incorporación de cambios en el programa ........................................................................... 8 1.12.-Actualizacion del programa del proyecto ............................................................................ 8 1.13.-Control del programa ........................................................................................................... 9 2-Model Ideal .............................................................................................................................. 10 2.1.-Administracion de proyectos ........................................................................................... 10 2.2¿Qué es un proyecto? ......................................................................................................... 10 2.3.-Ciclo de vida de un proyecto ........................................................................................... 11 3.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................... 14 3.1 conclusiones ...................................................................................................................... 15 3.2 Recomendaciones ............................................................................................................. 15 Bibliografía ................................................................................................................................. 16 ANEXOS..................................................................................................................................... 18 1.-DESARROLLO DEL PROGRAMA 1.1Estimación de los recuersos de las actividades Es necesario estimar los tipos y las cantidades de los recursos que se requerían para hacer cada actividad específica con el propósito de estimar posteriormente cuanto tiempo tomara realizarla los recursos incluyen las personas, los materiales, el equipo, las instalaciones, etc. Los recursos estimados requeridos para una actividad influirán en la duración estimada para llevar a cabo esa actividad. Cuando estiman los recursos para las actividades debe tomarse en cuenta la disponibilidad de cada uno. Es importante saber con qué tipos de recursos se cuenta, en que cantidades y durante la fase de construcción. Por tanto, la firma de arquitectura e ingeniería debe contar con arquitectos e ingenieros disponibles cuando lo necesite para diseñar un nuevo edificio de oficinas si no están disponibles porque están asignados a trabajar en otros proyectos, se podría retrasar el diseño del edificio o necesitar subcontratar a una empresa para el diseño. Por ejemplo, un proyecto para desarrollar un nuevo sistema de información para retirar productos del mercado puede requerir más desarrolladores de software de los que se dispone actualmente, de esta manera cuando se estiman los recursos para actividades de desarrollo de software, junto con el supuesto de que se contrataran desarrolladores adicionales que estarán disponibles para el momento que sean solicitados. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 145) Cuando se comprenda la disponibilidad de los tipos y cantidades de los diversos recursos durante los periodos en que el proyecto se ejecutara es necesario estimar los tipos y cantidades de recursos requeridos para realizar cada actividad específica. Además de los recursos humanos las actividades específicas también pueden requerir recursos de equipo, como equipo para remover la tierra y limpiar un terreno para ampliación de una escuela. Así mismo puede haber actividades específicas que requieran una estimación de los materiales o suministros necesarios para llevarlas a cabo como la madera requerida para construir una casa, las tejas que se necesitan para instalar un techo o los muebles necesarios para montar una nueva guardería. Los tipos y cantidades estimadas de los recursos requeridos para una actividad junto con la disponibilidad de dichos recursos influyen en la duración estimada del tiempo que tomara realizar la actividad. Cuando se estiman los tipos y cantidades de los recursos requeridos para cada actividad determinada es conveniente involucrar a una persona con suficiente experiencia para que ayude hacer la estimación. ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 145) 1.2.-Estimación de la duración de las actividades Una vez que se estiman los tipos y las cantidades de los recursos para cada actividad debe estimarse la duración de estas. La duración estimada de cada actividad debe ser el tiempo total transcurrido es decir el tiempo necesario para realizar el trabajo más que cualquier tiempo de espera asociado. Es recomendable solicitar a la persona responsable de una actividad en particular que se estime la duración de dicha actividad. Es generara un compromiso por parte de esa persona y evitara cualquier sesgo que ocurra debido a que una sola persona estimo la duración de todas las actividades. Sin embargo en algunos casos como en proyectos grandes que involucran a varios cientos de personas que realizan distintas actividades a los largo de varios años, tal vez no sea practico pedir a cada persona que proporciones estimaciones de la duración de estas al inicio del proyecto. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 146) La duración estimada de una actividad debe basarse en la cantidad estimada de recursos requeridos para realizarla la duración estimada debe ser audaz, pero realista. No se debe incluir tiempo para cubrir muchas cosas que quizá salga mal, ni se debe ser muy optimista y para hacer una estimación demasiado corta. En general es preferible ser un poco atrevido y calcular la duración de una actividad en cinco días por ejemplo y luego en realidad terminarla en seis que ser muy conservador y estimar una duración de 10 días y trabajar holgadamente esos días a veces las personas se desempeñan según las expectativas si una actividad se estima en 10 días distribuirán su esfuerzo para ocuparlos todos incluso si esta puede realizarse en menos tiempo A lo largo de la ejecución del proyecto algunas actividades requerirán más tiempo que su duración estimada, otras se harán en menos tiempo y otras más se realizaran en el tiempo exacto de su duración estimada durante el ciclo de vida de un proyecto que involucra muchas actividades estos retrasos y aceleraciones tenderán a compensarse entre sí. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 146) En el caso de proyectos para los cuales hay un alto grado de incertidumbre respecto a su duración estimada, es posible utilizar tres estimaciones de la duración: una optimista una pesimista y una de lo más probable. 1.3.-Fechas de inicio y terminación de un proyecto Con la finalidad de establecer una base a partir de la cual se calcule un programa utilizando las duraciones estimadas de las actividades, es necesario seleccionar una fecha de inicio estimada y una fecha de terminación requerida para el proyecto en general. Estas dos fechas o tiempos si se establecen por periodo definen el marco general o intervalo delimitado de tiempo en el cual el proyecto debe completarse. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 147) 1.4 Desarrollo del programa del proyecto.1.4.1Primera fecha de terminación (pt) Es la fecha más cercana en que una actividad puede completar; se calcula al sumar la duración estimada de la actividad a la primera fecha de inicio de esta: PT=PI+ duración estimada Regla 1: La primera fecha de inicio de una actividad específica debe ser la misma o posterior a la última de las fechas de terminación de todas las actividades que conducen directamente a dicha actividad. Así que su PI es el día 3 y su PT el día 13. Los cálculos de PT para las actividades subsiguientes se realizan de manera similar. Considere por un momento “prueba del software tiene una PT del día 50 porque según la regla 1 no puede iniciarse hasta que concluyen las dos actividades que conducen de manera a ella “desarrollar software de análisis de datos” se termina hasta el día 50 y desarrollar software de prueba de datos hasta el día 40 dado que probar el software no puede iniciarse sino hasta que ambas actividades se terminen. “Probar el software” no puede empezar antes del día 50. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 148) Si usted continua calculando la PI y la PT para cada actividad restante en el diagrama de red vera que la última actividad, “preparar el reporte” tiene una PT para del día 138 son 8 días después del tiempo de terminación requerido del proyecto de 130 días. En este punto sabemos que hay un problema. La generación de programas revisados y actualizados (quizá utilizando software de administración de proyecto) sin hacer cambios continuos a las fechas PI, PT, UI, UT en el diagrama de red. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 148) 1.4.2Últimas fechas de terminación Dada una duración estimada para cada actividad en la red y utilizando la fecha de terminación requerida del proyecto como referencia, usted puede calcular las dos fechas siguientes para cada actividad. Ultima fecha de terminación (UT) es la última fecha en la cual una actividad en particular debe completarse para que todo el proyecto concluya en su fecha de terminación requerida se calcula con base en la fecha de terminación requerida del proyecto y la duración estimada de cada actividad subsiguiente. Ultima fecha de inicio (UI) es la última fecha en la cual una actividad en particular debe iniciarse con el fin de que todo el proyecto se termine en su fecha de terminación requerida se calcula al restar la duración estimada de la actividad de la última fecha de su terminación: UI=UT- duración estimada Las fechas UT y UI se determinan al calcular en sentido inverso, es decir al trabajar en el diagrama de red desde el final de proyecto hacia el principio del mismo. Regla 2 la última fecha de terminación de una actividad determinada debe ser la misma o anterior a la primera de todas las últimas fechas de inicio de todas las actividades que parten directamente de esa actividad en específico. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 149) La figura 5.6 muestra dos actividades que parten directamente de “imprimir carteles y folletos “este proyecto debe terminarse el día 30 por tanto “distribuir carteles” debe iniciar el día 20 ya que tiene una duración de 10 días y enviar folletos por correo debe iniciar el día 25 pues su duración estimada es de 5 días. La primera des estas dos UI es el día 20 por consiguiente, la última fecha en que “imprimir carteles y folletos” puede terminarse es el día 20 así que distribuir carteles puede terminarse es el día 20 así que distribuir carteles puede iniciar el día 20 aunque enviar folletos por correo debe iniciar hasta el día 25 imprimir carteles y folletos finalizara el día 25, entonces distribuir carteles no podría comenzar sino hasta el día 25 y como la duración estimada de esta actividad es de 10 días, no culminara sino hasta el día 35, es decir, 5 días después de la fecha de terminación requerida del proyecto. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 149) 1.5-Holgura Total En el proyecto de estudio de mercado de consumo hay una diferencia de ochos días la primera fecha de terminación calculada de la última actividad (preparar reporte) y la fecha de terminación requerida del proyecto. Esta diferencia es la holgura total (HT) a veces llamada demora cuando la holgura total es un número negativo como en este ejemplo indica un falta de actividad en todo el proyecto. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 152) Si la holgura total es positiva representa la cantidad máxima de tiempo que las actividades una ruta en particular pueden retrasarse sin poner peligro la finalización del proyecto en su fecha de terminación requerida. Por otra parte si la holgura es negativa representa la cantidad. La holgura total de una ruta de actividades en particular es común y se comparte entre todas las actividades de dicha ruta. La holgura total se calcula al restar la primera determinación (o inicio) de la actividad de su última fecha de terminación (o inicio) es decir la holgura es igual ya sea a la última fecha de terminación (UT) menos la primera fecha de terminación (PT) o a la última fecha de inicio (UI) menos la primera fecha de inicio (PI) de esa actividad. Los dos cálculos son equivalentes. Holgura total = UT-PT u holgura total = UI-PI 1.6.-Ruta Critica No toda las reglas son tan simples como la que se utiliza como para explicar la holgura total. De manera similar, un proyecto no puede determinarse hasta que se determine la ruta de actividades más larga. Esta ruta más larga en el diagrama de red general se llama ruta crítica. Una forma de determinar es identificar cuales tienen menor holgura. Reste la primera fecha de terminación de la última fecha de terminación para cada actividad. Como se mencionó antes un diagrama de red puede tener muchas rutas desde el principio hasta el fin. Algunos de ellos pueden tener su valor positivo de holgura total. Otras pueden tener valor negativo. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 155) 1.7.-Holgura libre Otro tipo de holgura que aveses se calcula es la holgura libre. Es la cantidad de tiempo que una actividad en particular puede posponerse sin retrasar la primera fecha de inicio de las actividades sucesoras inmediatas. Es la diferencia relativa entre las actividades de holgura total para las actividades que entran en la misma actividad. Se calcula al encontrar al menor de valores de holgura total para toda las actividades que entran en una en particular y luego restarle de los valores de la holgura total para las otras actividades que también entran en esa misma actividad. Además de la holgura libre es una diferencia relativa entre los valores de la holgura total, siempre es un valor positivo. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 158) 1.8.-Formato de gráfica de barras Se trata de una de las herramientas más antiguas de planeación y programación, pero sigue siendo popular debido a su simplicidad. No obstante, las gráficas de barras a veces se usan en vez de un programa basado en red; cuando se usa sólo una gráfica de barras para la programación, sin primero elaborar un programa basado en el diagrama de red, la planeación o programaciones de las actividades de realiza de manera simultánea. Una desventaja importante de usar sólo una gráfica de barras tradicional es k no muestra dichas relaciones de dependencia. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 160) 1.9.-Proceso de control del proyecto El primer paso es establecer un plan inicial que muestre como el alcance del proyecto se logrará a tiempo y dentro del presupuesto. Es necesario monitorear el avance para asegurarse de que todo marche según lo planead3. El proceso de control del proyecto consiste en recabar con regularidad datos sobre el desempeño del proyecto, comparar el desempeño real con respecto a lo planeado. La entrega periódica de reportes debe establecerse para comparar el avance real con el avance planeado. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 161) Durante cada período de entrega de reportes se deben recabar dos tipos de datos: Datos sobre el desempeño real Información sobre cualquier cambio al alcance, programa y presupuestos del proyecto El proceso de control de proyectos es una parte importante para la administración de proyectos. El simple hecho de establecer un plan inicial formal no es suficiente, ya que ni siquiera los planes mejor trazados funcionan a la perfección. 1.10.-Efectos del desempeño real del programa Tendrá un 3fecto en el programa de las restantes actividades: Las fechas de determinación reales (TR) de las actividades completadas determinan las primeras fechas de inicio y terminación de las actividades Restante en el diagrama de red, así como la holgura total. a) Es un diagrama de red para un proyecto sencillo. Muestra que lo más pronto que puede terminar el proyecto. ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 164) 1.11.-Incorporación de cambios en el programa A lo largo de un proyecto ocurrirá impactos que tiene un impacto en el programa. A continuación presentamos algunos ejemplos de cambio iniciados por el cliente: El comprador de una casa le dice al constructor que le estancia debe ser más grande y que las ventanas de las re cámaras deben reubicarse Un cliente le comenta al equipo del proyecto que esta desarrollando un sistema de información y que este debe tener la capacidad de producir una serie de reportes y gráficas., por lo que se requiere agregar elementos nuevos a la base de datos. Cuando el cliente solicita un cambio, el contratista o el equipo del proyecto deben estimar el impacto en el programa y el presupuesto del proyecto y luego obtener la aprobación del cliente antes de proseguir. Si el cliente aprueba las revisiones propuestas al programa y presupuestos, entonces cualquier actividad adicional, duración estimada revisadas de las actividades, recursos estimados revisados y costos asociados deben incorporarse en el programa y presupuesto del proyecto. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 165) Algunos cambios consisten en la adición de actividades que se pasaron por alto cuando el plan original se desarrolló. Otros cambios se vuelven necesarios debido a sucesos imprevistos. Los cambios pueden dar como resultado la suma o eliminación de actividades, una nueva secuencia de las actividades, el cambio de la duración estimada de las actividades o una nueva fecha de determinación requerida para el proyecto. 1.12.-Actualizacion del programa del proyecto Con base en el avance real y en la consideración de otros cambios que pueden ocurrir, es posible generar un programa de proyectos actualizado de manera que pronostique si el proyecto se terminara antes o después de su fecha de terminación requerida. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 175) Estos cálculos se basan en la metodología explicada en el capítulo 6. Las primeras fechas de inicio y terminación de las restantes actividades sin terminar se obtienen al hacer cálculos avanzados por la red, pero se basan en las fechas de terminación reales de las actividades terminadas y en las duraciones estimadas de las actividades sin terminar. Las últimas fechas de inicio y terminación de las actividades sin terminar se obtienen al hacer cálculos en retrospectiva a partir del diagrama de red. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 175) Ejemplo: Diagrama de red mostrando en la figura 5.15 para el proyecto de estudio del mercado de consumo. 1. Actividades terminadas a) Actividad 1, “ identificar a los consumidores meta”, se terminó en realidad el día 2 b) La actividad 2. “elaborar un cuestionario preliminar”, se terminó en realidad el día 11. c) La actividad 3. “ hacer pruebas piloto del cuestionario” , se terminó en realidad el día 30 2. Cambios al proyecto a) Se descubrió que la base de datos se usa para preparar las etiquetas de correo no estaba actualizada. b) Una revisión preliminar de los comentarios recibidos de la prueba piloto indica que es indispensable hacer revisiones significativas a cuestionario. El diagrama de red de la figura 5. 15 incorpora la información anterior. La figura 5.6 muestra el programa actualizado. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 167) 1.13.-Control del programa Involucra cuatro pasos: 1) El análisis del programa para determina que áreas necesitan acciones correctivas 2) Decidir qué acciones correctivas especificas deben tomarse 3) Revisar el plan para incorporar las acciones correctivas elegidas 4) Recalcular el programa para evaluar los efectos delas acciones correctivas planeadas Si las acciones correctivas planeadas no dan como resultado deben repetirse. Una vez que se planean las acciones correctivas, es necesario analizar el programa recién calculado para determinar si necesita una revisión posterior. Incluir la identificación de la ruta crítica y cualquier ruta de actividades que tenga una holgura negativa. Es importante identificar las acciones correctivas que eliminar la holgura negativa del programa de proyecto. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 180) Una ruta de actividades que tiene holgura negativa, la atención debe centrarse en dos tipos de actividades. 1) Actividades a corto plazo. Es mucho más acertado aplicar una acción correctiva decidida para reducir la duración estimada de las actividades programadas para algún momento en el futuro. Observar la figura 5.16. Podemos ver que sería mejor tratar de reducir la duración de las actividades a corto plazo en la ruta crítica. 2) Actividades con una larga duración estimada. La aplicación de acciones correctivas que reducirán 20% una actividad de 20 días tiene un impacto mayor que la eliminación total de una actividad de n día. Por lo general, las actividades de larga duración prendan la oportunidad para hacer reducciones más grandes. ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 185) Existen varios métodos para reducir la duración estimada de las actividades. Una de ellas es asignar más recursos a una actividad para acelerarla. Ejemplo. Asignando más personas a actividad o pedir a las personas que trabajen en ella que aumenten el número de horas de trabajo por días laborales por semana. Otro método es designar a una persona con mayor experiencia para que ayude en la actividad de manera que esta se realice en menos tiempo del que se invertirá si solo trabajaran las personas menos experimentadas originalmente orientadas a dicha actividad. . ( Capitulo 5 Desarrollo del programa Jack Gido Y James P. Clements pg 190) 2-Model Ideal 2.1.-Administracion de proyectos En este artículo, se presenta una revisión general de la administración de proyectos, sus procesos y su ciclo de vida, así como la importancia del incluir dentro de los procesos de planeación a los involucrados(stakeholders) en el proyecto, con el fin de captar las percepciones y necesidades que conlleven al logro de los objetivos planteados. De manera general, se ejemplificará la forma en que se incluyen a los involucrados (stakeholders), específicamente en proyectos de inversión, considerando que es el proceso de planeación, el de mayor importancia tanto para el desarrollo del proyecto como para su aprobación. 2.2¿Qué es un proyecto? De acuerdo al Instituto para la Administración de Proyectos a través del PmBok 2004 (Project Management Body of Knowledge), un proyecto se define como "un esfuerzo temporal, llevado a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. Una definición similar, la presenta la Asociación para la Dirección de Proyectos 2006 , donde menciona que un proyecto es "un único y transitorio esfuerzo llevado a cabo para alcanzar un resultado deseado", otro organismo como el IPMA 2006 indica que "un proyecto es visto como un conjunto de acciones que son realizadas para satisfacer una meta definida en el marco de una misión en particular"; el manual PRINCE2 2002 afirma que un proyecto es "una organización temporal que es creada con el propósito de entregar uno o más productos del negocio acorde a un caso especifico", una última definición acerca del tema la brinda Cleland 1998 , este autor define que " un proyecto es un conjunto de actividades que se integran para entregar algo de valor para un cliente". De manera general, podemos encontrar como elemento común de definición; el origen único y la meta especifica que se tiene sobre la percepción de un proyecto. Para el cumplimiento de estas metas, un proyecto se divide en diversas fases que se ejecutan a lo largo de su ciclo de vida. 2.3.-Ciclo de vida de un proyecto El PmBok 2004, señala que los administradores o la organización misma pueden dividir el proyecto en diferentes fases para obtener mejor control sobre el desempeño dentro de la organización. Colectivamente, estas fases son conocidas como el ciclo de vida de un proyecto. El ciclo de vida de un proyecto, define una secuencia jerárquica de fases, siendo cada una de ellas separadas por un proceso de aprobación. El ciclo de vida de un proyecto, generalmente define [Kerzner, 1998]: Que trabajo deberá realizarse en cada fase. Que se deberá entregar en cada fase y como generarlo, verificarlo y validarlo. Quien se involucrara en cada fase. Qué mecanismos de control se utilizaran en cada fase. En proyectos específicos, por razones de tamaño, complejidad, nivel de riesgo, o restricciones de flujo de efectivo, las fases de un proyecto pueden dividirse en subfases, generando subsistemas basando en la misma concepción del ciclo de vida [Bonnal Pierre, Gourc Didler, Lacoste Germain, 2002]. Como soporte organizacional a las fases del ciclo de vida del proyecto, Cleland 1998 menciona ciertos procesos denominados de facilitación, relacionados con las áreas de conocimiento de la administración de proyectos: Administración de los recursos humanos; el eficiente uso de la gente en el proyecto, incluyendo la integración del equipo de trabajo, el manejo de conflictos, liderazgo, motivación y otras actividades relacionadas con la administración de los recursos humanos. Administración de la comunicación; la administración efectiva de la comunicación dentro y fuera del proyecto. Administración de la calidad; el uso de control de calidad, aseguramiento de la calidad y el concepto de calidad total para definir los niveles de calidad requeridos dentro del proyecto. Administración del riesgo; identificación, cuantificación, análisis y control del riesgo durante el proyecto. Administración de las adquisiciones; el uso de la contratación adecuada, así como de técnicas y métodos para administrar el trabajo del proyecto. Esta percepción, surge de las expectativas (requerimientos) de los involucrados (stakeholders) dentro del proyecto a través del tiempo en el mismo ciclo de vida [Cooke-Davies, 2000], por lo que de acuerdo con Burnett and Youker 1980, se requiere identificar y analizar los grupos de personas que han de tomar parte del éxito del proyecto a lo largo de su ciclo de vida. Las partes involucradas o stakeholders, se definen según el PmBok 2004, como “todas aquellos individuos y organizaciones que están activamente involucradas o cuyos intereses pueden llegar a afectar en la ejecución del proyecto” es decir, aquellos factores humanos que tienen relación directa o indirecta a través del desarrollo del proyecto, como ejemplo de stakeholders podemos mencionar: a) El administrador del proyecto. b) Clientes Internos. El patrocinador. Los miembros del equipo que se involucra directamente con el proyecto. Inversionistas, asociaciones, gobierno, socios, entre otros. c) Clientes Externos. Un stakeholder será entonces aquel quien coloca restricciones o requerimientos dentro de la propia estructura del proyecto [5][1], y cuya participación podrá ser determinada bajo diferentes dimensiones como lo propone Murray & Simon 2006 , estos autores proponen una identificación basada en: Su poder o habilidad para influenciar en la organización, es decir, su potencial para influir derivado de su posición o recursos de poder en la organización o que su influencia derive de su credibilidad como líder o experto. Su interés en el proyecto, indica el comportamiento pasivo o activo durante el desarrollo del proyecto. Su actitud para el proyecto, medida por su capacidad de apoyo u oposición. En base a la revisión de literatura, un proyecto es un conjunto de procesos que se dan a lo largo de su ciclo de vida, con el fin de alcanzar un objetivo; de manera particular el éxito del proyecto tendrá relación con los diferentes procesos de planeación, ejecución, monitoreo y control, considerando de vital importancia que los objetivos y metas sean planteados como reflejo de los propios requerimientos de los involucrados. Resulta importante entonces, que como parte de la evaluación de los requerimientos en proyectos, se evalué la participación de los stakeholders como elemento clave para asegurar el éxito del mismo proyecto, ya que entre otros beneficios se observa que el costo de realizar cambios en el proyecto será menor si estos son detectados desde la fase de planeación. Como estrategia de recursos entendemos la definición del cómo vamos a conseguir los recursos necesarios para el proyecto, lo que puede implicar diferentes acciones: El uso de recursos internos a la organización. En este caso será importante acordar con el responsable de estos recursos su participación en el proyecto, la cual puede ser exclusiva o parcial. Esta asignación debe formalizarse mediante la emisión del organigrama del proyecto, y una lista de materiales o equipos. Así mismo, cuando hablamos de recursos humanos en organizaciones matriciales o funcionales, es importante definir los canales y necesidades de coordinación entre el director del proyecto y el responsable de los recursos. La adquisición de recursos externos. En algunos casos vamos a encontrarnos con una falta de recursos o de conocimientos para cubrir determinados paquetes de trabajo, lo que implicará tener que contratar estos a empresas externas y dará como resultado la definición del plan de compras del proyecto. En este punto es importante comentar que cuando hablamos de contratación, no únicamente nos referimos a la externalización de paquetes de trabajo, sino también a posibles autónomos o personal subcontratado que pueda reforzar los equipos internos. Acciones de formación. Es posible que nos encontremos falta de algún conocimiento específico en los recursos disponibles, lo cual implique tener que realizar un plan de formación. En este caso es importante definir esta necesidad de formación, su coste, e incluirlo en el proyecto como una tarea más, ya que esta afectará a los costes y cronograma. El proceso de estimar la duración de las actividades del Cronograma utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad. Así como sobre los tipos de recursos necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los calendarios de disponibilidad de recursos. Las entradas para realizar las estimaciones de la duración de las actividades suelen partir de las personas del equipo del Proyecto que estén más familiarizadas con la naturaleza del contenido del trabajo de la actividad. La estimación de la duración se elabora de forma gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datos de partida. Por ejemplo, a medida que se desarrollan la ingeniería del producto y el trabajo de diseño, se dispone de datos más detallados y precisos, por lo que mejora la exactitud de las estimaciones de la duración. De esta manera, la estimación de la duración será cada vez más exacta y de mejor calidad conforme se avance en el Proyecto. Este proceso, es sin duda uno de los que requiere de más esfuerzo y que implica un alto riesgo. Esto es debido a que estimaciones erróneas, seguramente impliquen dedicar más tiempo a la ejecución de las actividades del planificado, lo que conlleva a un retraso en la ejecución. Debe estimarse la cantidad de esfuerzo de trabajo requerido y la cantidad de recursos para completar la actividad. Lo cual permite determinar la cantidad de periodos de trabajo (duración de la actividad) necesarios para completar la actividad. Se deben documentar todos los datos y supuestos que respaldan el estimado de la duración de la actividad. El diagrama de Gantt nos permite determinar la actividad que realiza cada uno de los responsables del proyecto, donde se están utilizando los diferentes recursos y la duración de cada actividad. Esto permite dar al responsable del proyecto una visión general de la situación del mismo en cada momento. Los cronogramas de Gantt fueron creados por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt para tratar de resolver la cuestión de la planificación de actividades al distribuirlas en un calendario. De esta manera se podía visualizar el tiempo de duración de las distintas actividades, con sus fechas de inicio y final y el tiempo total necesario para realizar esa actividad. El gráfico que creó es hoy en día un instrumento fundamental a la hora de la elaboración de un proyecto. El gráfico es un simple sistema de coordenadas en el que se colocan en el eje horizontal la escala temporal y en el eje vertical las actividades a realizar. 3.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 3.1 conclusiones Como conclusiones tenemos muy buenas ideas aclarando a todos los tipos de inquietudes que tuvimos en el tema. Además que optaremos por mencionar algunos aspectos que nos serán de mucha utilidad al momento de ser revisados las cuales las consideraremos como recomendaciones. Al estarse desarrollando el Programa de Desarrollo Administrativo que tiene por objetivo apoyar el desempeño de los funcionarios que realizan tareas administrativas en la órbita de la Administración Central. Provee las herramientas necesarias para el desarrollo de las tareas y propende a una integración de conocimientos a través de sus Módulos Temáticos que brindan al participante una visión global de la organización en la que está inserto, y del papel que desempeña su tarea en el contexto de una cadena de alto valor. Es posible observar que el manejo de una adecuada Administración de Proyectos continúa siendo una de las medidas que las organizaciones toman en cuenta para mejorar los resultados obtenidos de sus procesos de desarrollo, sin embargo estas actividades son considerablemente distintas a las prácticas de hace más de diez años. 3.2 Recomendaciones Se puede ver que las necesidades de manejo de comunicación e interacción de todos los actores involucrados con un proyecto han cambiado a tal grado, que se requieren medios de colaboración entre los desarrolladores que antes no se tenían considerados. Remarcable es la situación de desarrollar múltiples proyectos a la vez, integrar personal de empresas ex ternas, e incluso considerar el trabajar a distancia. Todo esto debe lograrse sin descuidar la gestión de todos los recursos y otros aspectos relacionados con cada proyecto en específico. Esta tarea es difícil y es por ello que el apoyo de Tecnologías es inminentemente necesario. Por otra parte, la relación que esta disciplina mantiene con otras nuevas áreas de conocimiento amplía el conjunto de herramientas y marcos de referencia sobre los que se complementa, lo que puede observarse en el conjunto de aplicaciones de software que son incorporadas con este objetivo. Dichas aplicaciones son variadas y acordes a las características de la metodología de la organización. Finalmente, es posible observar que la mejora en las prácticas de la administración de proy ectos de desarrollo de software, dadas las características de la competitividad actual, solo puede lograrse por medio de la integración de múltiples herramientas, que van desde la creación de infraestructura y uso de Tecnologías de Información y Comunicaciones, hasta elaborar planes e iniciativas de mejora de calidad del proceso de desarrollo y fomentar el aprendizaje organizacional, uso de técnicas, y adopción de nuevos modelos de colaboración que apoyen la estrategia de cada organización. 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Diagrama de red para el proyecto de estudio del mercado de consumo que incorpora el avance real y los cambios. FIG. 2 Proceso de control del programa FIG.3 Etapas del método de la ruta critica FIG.4 Holgura total
