MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE para prestadores turisticos

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MODELO DE CUADRO DE MANDO
INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURÍSTICOS DEL
MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
HENRY PEREZ HERNANDEZ
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERIA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Bogotá, Colombia
2016
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE
PARA LOS PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE
SAN ANTONIO DEL TEQUENDAMA
Henry Pérez Hernández
20012015007
Trabajo de investigación presentado como requisito para optar al título de
Ingeniero Industrial
Director:
MSc HELMUT ESPINOSA GARCIA
Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Facultad de Ingeniería
Proyecto Curricular de Ingeniería Industrial
Bogotá, Colombia
2016
Las matemáticas son el alfabeto con el cual Dios ha escrito el Universo.
Galileo Galilei (1564-1642)
AGRADECIMIENTOS
Al finalizar este trabajo quiero agradecer de manera muy especial a:
Dios por acompañarme siempre.
Mi familia por apoyarme durante toda mi vida y estar conmigo en los momentos más importantes
especialmente a mi madre.
Mis profesores Cesar Pineda y Guillermo Real por permitirme afrontar nuevos retos.
Al señor Ernesto Gutiérrez de Parques Nacionales, por abrir el camino del proyecto
Mi director Helmut Espinosa por su guía y acompañamiento durante el desarrollo de este proyecto,
igualmente a mis compañeros del semillero de investigación Desarrollo, Ruralidad y Municipio.
Todo el personal de ECOCENTER por permitir el desarrollo de esta investigación en su
organización
A Tatiana por su amor incondicional.
Finalmente, mis grandes amigas Paola, Angélica, Marbel, por su compañía y ánimo.
Muchas Gracias
I
Contenido
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ........................................................................................................ VIII
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. X
1 PLATEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 11
2 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................ 13
3 OBJETIVOS ................................................................................................... 14
3.1
Objetivo General ...................................................................................... 14
3.2
Objetivos Específicos ............................................................................... 14
4 MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 15
4.1
Marco Conceptual .................................................................................... 15
4.1.1. Planeación Estratégica ........................................................................ 15
4.1.1.1. Metas Estratégicas ........................................................................ 16
4.1.1.2. Análisis Externo ............................................................................. 19
4.1.1.3. Análisis Interno .............................................................................. 28
4.1.1.4. Diagnostico Estratégico ................................................................. 38
4.1.1.5. Elección de Estrategias ................................................................. 43
4.1.2. Cuadro de mando integral sostenible .................................................. 55
4.1.2.1. Mapa Estratégico ........................................................................... 58
4.1.2.2. Perspectivas .................................................................................. 60
4.1.3. Turismo Sostenible ............................................................................ 70
4.1.4. Calidad en el turismo ......................................................................... 72
4.1.5. Competitividad Territorial ................................................................... 75
4.2
Marco Institucional ................................................................................... 76
4.3
Marco Normativo ...................................................................................... 78
4.4
Marco Geográfico ..................................................................................... 78
5 METODOLOGÍA ............................................................................................ 80
5.1 Enfoque Metodológico ................................................................................. 80
5.2
Instrumentos Metodológicos .................................................................... 80
5.3
Fases Metodológicas ............................................................................... 81
II
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
6 RESULTADOS ............................................................................................... 82
6.1 Prestadores Turísticos Del Municipio de San Antonio Del Tequendama ..... 82
6.1.1. Panorama Empresarial ........................................................................ 82
6.1.2. Descripción de los Prestadores Turísticos .......................................... 83
6.1.3. Ámbito Empresarial ............................................................................. 86
6.2 Tipificación del Estudio de Caso ................................................................. 88
6.2.1. Selección del Prestador Turístico ........................................................ 88
6.2.2. Historia ECOCENTER......................................................................... 88
6.2.3. Organigrama ECOCENTER .............................................................. 89
6.2.4. Misión, Valores, Visión y Políticas ECOCENTER ............................... 90
6.2.5. Productos y Servicios ECOCENTER .................................................. 93
6.2.5.1. Deportes Extremos y Esparcimiento ............................................. 93
6.2.5.2. Alojamientos, Cabañas, Camping ................................................. 98
6.2.5.3. Otros servicios ............................................................................. 101
6.2.6. Evaluaciones ECOCENTER ............................................................. 102
7 MODELO PROPUESTO CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE107
7.3.1. METAS ESTRATÉGICAS ECOCENTER .......................................... 110
7.3.1.1. Misión .......................................................................................... 110
7.3.1.2. Valores Corporativos ................................................................... 111
7.3.1.3. Visión ........................................................................................... 113
7.3.1.4. Políticas ....................................................................................... 114
7.3.1.5. Objetivos Estratégicos ................................................................. 114
7.3.2. ANÁLISIS EXTERNO ECOCENTER ................................................ 116
7.3.2.1. Análisis PESTA ........................................................................... 116
7.3.2.2. Seguimiento del Entorno ............................................................. 122
7.3.2.3. Diamante de Porter...................................................................... 122
7.3.2.4. Fuerzas Competitivas .................................................................. 123
7.3.2.5. Análisis de la Posición Competitiva ............................................. 127
7.3.3. ANÁLISIS INTERNO ECOCENTER.................................................. 132
7.3.3.1. Recursos y Capacidades ............................................................. 132
7.3.3.2. Cadenas De Valor ....................................................................... 144
III
Contenido
7.3.3.3. Competencias Nucleares............................................................. 150
7.3.3.4. Liderazgo Intelectual.................................................................... 151
7.3.4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ECOCENTER ............................... 152
7.3.4.1. Análisis DOFA ............................................................................. 152
7.3.4.2. Análisis CAME ............................................................................. 153
7.3.4.3. Modelo de Negocios CANVAS .................................................... 154
7.3.5. ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ECOCENTER ................................ 155
7.3.5.1. Estrategias Corporativas ............................................................. 155
7.3.5.3. Estrategias Competitivas ............................................................. 156
7.3.5.3. Estrategias Funcionales .............................................................. 157
7.3.6. INSTRUMENTOS DE IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIA
ECOCENTER............................................................................................... 160
7.3.6.1. Diseñó Organizacional................................................................. 160
7.3.6.2. Proyectos Estratégicos ................................................................ 160
7.3.7. MAPA ESTRATEGICO ECOCENTER .............................................. 161
7.3.8. PERSPECTIVAS ECOCENTER ....................................................... 162
7.3.8.1. Perspectiva Financiera ................................................................ 162
7.3.8.2. Perspectiva Clientes .................................................................... 164
7.3.8.3. Perspectiva de Procesos ............................................................. 171
7.3.8.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento .................................. 176
7.3.8.5. Perspectiva No Comercial ........................................................... 184
7.3.7. EVALUACION, COMUNICACIÓN Y SEGUIMIENTO ....................... 196
CONCLUSIONES ............................................................................................ 201
RECOMENDACIONES .................................................................................... 203
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................ 206
IV
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Desarrollo sostenible ............................................................................... 71
Figura 2 El Triángulo de la excelencia. ................................................................. 72
Figura 3 El proceso IQM. ...................................................................................... 73
Figura 4 Reacción en cadena................................................................................ 73
Figura 5 Principios de la excelencia según Modelo EFQM. .................................. 74
Figura 6 El proceso de administración estratégica. ............................................... 16
Figura 7 Consecuencias de la falta de planeación. ............................................... 16
Figura 8. Estrategias, recursos, capacidades y competencias administrativas .... 32
Figura 9. Cadena de valor externa ........................................................................ 33
Figura 10. Sistema de Servucción ........................................................................ 34
Figura 11. Cadena de Valor de los Servicios ........................................................ 35
Figura 12 Matriz DOFA/CAME .............................................................................. 41
Figura 13. Lienzo Modelo CANVAS ..................................................................... 42
Figura 14. Proceso para desarrollar estrategias .................................................... 44
Figura 15. Matriz de crecimiento/participación BCG ............................................. 45
Figura 16. Matriz de Ansoff .................................................................................. 46
Figura 17. Estrategias genéricas de Porter ........................................................... 47
Figura 18. Estrategias Treacy – Wiersema .......................................................... 50
Figura 19 El CMI transforma la estrategia en términos operativos. ....................... 56
Figura 20 Etapas del Cuadro de Mando Integral Sostenible. .............................. 57
Figura 21 Marco Normativo del Turismo y Guías voluntarias. ............................... 78
Figura 22 Situación geográfica municipio San Antonio del Tequendama ........... 79
Figura 23. Organigrama ECOCENTER ................................................................. 89
Figura 24 Mapa ECOCENTER .............................................................................. 92
Figura 25 Mapa deportes extremos y esparcimiento ECOCENTER ..................... 93
Figura 26. Mapa Alojamientos, Cabañas, Camping ECOCENTER ...................... 98
Figura 27 Objetivo general, fundamentos y pilares del Plan Sectorial de Turismo
............................................................................................................................ 102
Figura 28.Resultados evaluación NTS-TS 002 ECOCENTER ............................ 104
Figura 29. Evaluación Guía de buenas prácticas ECOCENTER......................... 105
Figura 30. Modelo de Cuadro de Mando Integral Sostenible. ............................. 109
Figura 31. Fuerzas Competitivas ECOCENTER ................................................ 126
Figura 32 Masas patrimoniales ECOCENTER .................................................... 132
Figura 33 Representación gráfica balance hotel ................................................. 133
Figura 34 Modelo de Negocios CANVAS ECOCENTER .................................... 154
Figura 35 Matriz BCG ECOCENTER. ................................................................. 155
Figura 36 Matriz de Crecimiento Ansoff ECOCENTER ....................................... 156
Figura 37 Objetivos Estratégicos Perspectiva Financiera ECOCENTER ............ 163
Figura 38 Estrategia de servicio al cliente ........................................................... 165
Figura 39 Resultados segmentación visitantes ECOCENTER ............................ 168
Figura 40 Objetivos Estratégicos Perspectiva Clientes ECOCENTER ............... 169
V
Contenido
Figura 41 Turismo de naturaleza y sub-productos .............................................. 174
Figura 42 Objetivos estratégicos Perspectiva Procesos ECOCENTER .............. 175
Figura 43 Capturas de pantalla aplicación Android ECOCENTER...................... 179
Figura 44 Resultados encuesta empleados ECOCENTER ................................ 180
Figura 45 Objetivos estratégicos ECOCENTER perspectiva aprendizaje y
crecimiento .......................................................................................................... 183
Figura 46 Resultados encuesta población cercana ECOCENTER ..................... 190
Figura 47 Objetivos estratégicos perspectiva no comercial ................................ 192
Figura 48 Captura pantalla BSC Designer cinco perspectivas ECOCENTER .... 198
Figura 49 Captura pantalla BSC Designer graficas de seguimiento a indicadores
............................................................................................................................ 199
Figura 50 Captura pantalla menú ayuda BSC Designer ...................................... 199
Figura 51 Captura pantalla ayuda en video BSC Designer ................................. 200
Figura 52 Capturas pantalla BSC Designer versión Android .............................. 200
VI
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Síntesis de planteamiento del desarrollo rural .......................................... 75
Tabla 2 Instituciones relacionadas al Turismo..................................................... 77
Tabla 3 Prestadores Turísticos del Municipio ........................................................ 84
Tabla 4 Evaluaciones Prestadores Turísticos San Antonio del Tequendama ....... 87
Tabla 5 Evaluación de la NTS-TS 002 ECOCENTER ......................................... 103
Tabla 6 Evaluación Guía de buenas prácticas ................................................... 105
Tabla 7 Evaluación iniciativas Ecoturísticas por el turista ................................... 106
Tabla 8 Misión ECOCENTER.............................................................................. 110
Tabla 9 Valores Corporativos ECOCENTER....................................................... 112
Tabla 10 Visión ECOCENTER ............................................................................ 113
Tabla 11. Políticas ECOCENTER ...................................................................... 114
Tabla 12 Objetivos Estratégicos ECOCENTER .................................................. 115
Tabla 13 Análisis PESTA ECOCENTER ............................................................. 117
Tabla 14. Criterios para valorar los espacios turísticos ....................................... 128
Tabla 15 Análisis vertical Balance General ECOCENTER .................................. 134
Tabla 16 Análisis horizontal balance general ECOCENTER ............................... 136
Tabla 17 Análisis vertical PYG ECOCENTER ..................................................... 138
Tabla 18 Análisis horizontal PYG ECOCENTER................................................ 139
Tabla 19 Análisis DOFA ECOCENTER ............................................................... 152
Tabla 20 Análisis CAME ECOCENTER. ............................................................. 153
Tabla 21 Proyectos Estratégicos Perspectiva Financiera ECOCENTER ............ 164
Tabla 22 Proyectos estratégicos perspectiva Clientes ECOCENTER ................. 170
Tabla 23 Proyectos estratégicos ECOCENTER Perspectiva procesos ............... 176
Tabla 24 Proyectos estratégicos perspectiva aprendizaje y crecimiento
ECOCENTER ...................................................................................................... 184
Tabla 25 Proyectos estratégicos perspectiva no comercial ECOCENTER ......... 193
VII
Contenido
LISTA DE FOTOS
Foto 1 Sede Administrativa ECOCENTER .......................................................... 89
Foto 2. Plataformas de salida y llegada canopy de observación ........................ 94
Foto 3. Plataformas de salida y llegada canopy de paseo ................................. 94
Foto 4. Plataformas de salida y llegada canopy extremo .................................... 94
Foto 5. Roca de escalar ..................................................................................... 95
Foto 6. Muro de escalar ...................................................................................... 95
Foto 7. Plataforma y Cuerda de Rápel ................................................................ 95
Foto 8. Caminatas Ecológicas ............................................................................. 96
Foto 9. Parque de habilidades ............................................................................. 96
Foto 10. Rolling balls / Globos rodantes sobre agua y tierra ............................... 96
Foto 11. Paseo a caballo ..................................................................................... 97
Foto 12. Prueba de supervivencia ....................................................................... 97
Foto 13. Camping zona alta ................................................................................ 99
Foto 14. Camping zona baja ............................................................................... 99
Foto 15. La Casona ........................................................................................... 100
Foto 16. La Cabaña ........................................................................................... 100
Foto 17. Montaña .............................................................................................. 100
Foto 18. La Cabañita ......................................................................................... 101
Foto 19. La Cabañita ........................................................................................ 101
Foto 20. Restaurante El Establo ........................................................................ 101
Foto 21. Salones de Eventos 1r y 2º piso ....................................................... 102
VIII
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
RESUMEN
El sistema de gestión estratégica conocido como cuadro de mando integral
sostenible es una herramienta administrativa que utiliza un sistema de indicadores
de gestión financieros y no financieros, pretende un balance entre la medición de
resultados, que reflejan el desempeño pasado, y la medición de variables o
indicadores, que fijen el desempeño futuro. El propósito de este trabajo es diseñar
un modelo de Cuadro de Mando Integral Sostenible que desarrolle e integre la
planeación estratégica de los prestadores turísticos del municipio de San Antonio
del Tequendama con los lineamientos del turismo sostenible, la calidad y la
competitividad.
Se elige un estudio de caso para aplicar diferentes herramientas administrativas
que permitan conocer su situación actual y cómo afecta el entorno en su desarrollo
desde las 5 perspectivas que integran el Cuadro de Mando Integral Sostenible:
Financiera, Clientes, Procesos, Aprendizaje y Crecimiento junto a la perspectiva
No Comercial que integra aspectos culturales, medioambientales y sociales.
Además, se elabora para el prestador turístico seleccionado el correspondiente
mapa estratégico donde se plasman las interrelaciones entre cada perspectiva y
sus objetivos estratégicos. Finalmente se estructura en el software BSC Designer
el componente de control y seguimiento de los indicadores seleccionados para
tomar las medidas a las que haya lugar según el desempeño de la estrategia.
Palabras Clave
Planeación Estratégica, Sostenibilidad, Cuadro de Mando, Turismo
IX
Contenido
ABSTRACT
Strategic management system is also known as the Sustainability Balanced
Scorecard. It is an administrative tool which uses a financial and non- financial
metrics management system to balance between the measurement results (past
performance) and measurement variables or metrics (future performance). The
purpose of this project is to design a model Sustainability Balanced Scorecard that
will develop and integrate strategic planning of tourism companies in the region of
San Antonio De El Tequendama providing guidelines of sustainable tourism,
quality, and competitiveness.
A case study is chosen to apply different administrative tools to understand its
current situation. In addition, it demonstrates the effects of the environment in its
development from five perspectives that composite the Sustainability Balanced
Scorecard: Financial, Customers, Processes, Learning and Growth along with the
noncommercial perspective that integrates cultural, environmental and social
aspects. Furthermore, the strategic map is designed for tourism company selected,
showing the interrelationships between each perspective and strategic objectives.
Finally, the software BSC Designer is structured with control and monitoring of the
performance metrics selected in order to take action when necessary according to
performance management strategy.
Key words
Strategic Planning, Sustainability, Balanced Scorecard, Tourism
X
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
INTRODUCCIÓN
El Cuadro de Mando Integral Sostenible (CMIS) es una herramienta de gestión
estratégica desarrollada desde el año 2000 por un grupo de investigadores en
Alemania. Se formó a partir de la introducción en el cuadro de mando integral
convencional de aspectos sociales y medioambientales como respuesta a las
necesidades que enfrentan las organizaciones dentro de un desarrollo enmarcado
por la sostenibilidad. La literatura reporta pocos estudios realizados frente a este
tema y este proyecto servirá de base para futuras investigaciones y propuestas a
desarrollarse en el país.
El propósito de la investigación consiste en desarrollar e integrar la planeación
estratégica de los prestadores turísticos del municipio de San Antonio del
Tequendama (SAT) a través del diseño de un modelo de Cuadro de Mando
Integral Sostenible que les permita alcanzar la calidad y competitividad dentro de
los lineamientos del turismo sostenible.
El proyecto tomó como estudio de caso el municipio, San Antonio del
Tequendama, el cual ha tenido un desarrollo turístico importante y en la actualidad
posee un conjunto de prestadores turísticos cuyas actividades como lo indican
Ayazo, Torres y Velásquez (2011) en investigaciones anteriores del semillero
Desarrollo Ruralidad y Municipio, no tienen una adecuada estructura en su
desarrollo empresarial.
Esta herramienta sería útil considerando las dificultades que traen la gerencia, la
organización y los elementos de calidad que deberían existir en los procesos
turísticos. Entonces, se hace oportuna la implementación de metodologías como el
CMIS para mejorar la gestión de los objetivos y procesos vinculados al sector.
Este proyecto se realiza en el marco del proyecto de investigación titulado
“Definición de criterios para la formulación de indicadores de evaluación de
sostenibilidad ambiental del turismo rural regional caso provincia del
Tequendama”. El cual esta apalancado por el Centro de Investigaciones y
Desarrollo Científico de la Universidad Distrital y su interés está en evaluar la
sostenibilidad de los procesos territoriales a través de un esquema de modelación
de indicadores.
11
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
1
PLATEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Organización Mundial de Turismo (OMT) para maximizar la contribución
socioeconómica del sector aboga por el uso del Código Ético Mundial para el
Turismo; el turismo produce 5% del producto interno bruto mundial. Es la principal
fuente de divisas para un tercio de los países en desarrollo y crea cerca de 8% del
total de empleos, especialmente mujeres y jóvenes, minimizando sus posibles
impactos negativos, el turismo puede aportar una contribución significativa a los
tres pilares del desarrollo sostenible: el económico, el social y el ambiental.
Además, también promueve el turismo como instrumento para alcanzar los
Objetivos de Desarrollo de las Naciones Unidas para el Milenio (ODM),
encaminados a reducir la pobreza y a fomentar el desarrollo sostenible: Las
pequeñas y medianas empresas turísticas tienen mayor potencial de producir
ingresos y aprovechar oportunidades de crecimiento a partir de estrategias verdes
(UNWTO, 2013).
Actualmente en Colombia, el sector turístico tal como se indica en el Plan Nacional
de Desarrollo 2010-2014 “Prosperidad para todos”, hace parte importante del
mismo mediante un capitulo “Turismo como motor del desarrollo regional”. Dentro
de los lineamientos descritos en este capítulo se encuentra “Mejorar la calidad de
los servicios y destinos turísticos y promover la formalización” que como su
nombre lo indica se busca la formalización de las empresas que ejercen esta
actividad y la mejora de los servicios para así cumplir con lo que requieren los
consumidores nacionales y extranjeros. (Departamento Nacional de Planeación,
2011)
Durante el año 2011 se presentó un crecimiento del 7.3% en la llegada de
visitantes extranjeros a Colombia, en el primer semestre del año 2012 (Enero –
Julio) la llegada de visitantes extranjeros al país crecido 4.3% con respecto al
mismo periodo del año 2011, Las perspectivas del Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo para el año 2014 es llegar a 4 millones de visitantes
extranjeros. Dentro del país durante el año 2011 se movilizaron un total de 21
millones 592 mil pasajeros nacionales e internacionales e, lo que representó un
crecimiento del 7% con respecto al año 2010. En el primer semestre del año 2012
(Enero – Junio) se movilizaron a nivel Nacional e Internacional un total de 11
millones 290 mil pasajeros, un porcentaje de crecimiento de 10.5%.(ANATO,
2013)
Desde el ministerio de Comercio, industria y Turismo – Viceministerio de Turismo,
se impulsa la estrategia denominada Turismo de Clase Mundial: hacer de
Colombia un Destino Turístico de Clase Mundial, a través de la aplicación de la
nueva ley 1558 se quiere lograr el fomento, desarrollo, promoción y regulación de
la actividad turística, el desarrollo sostenible y el mejoramiento de la
competitividad regional. Para esto, se proponen normas técnicas sectoriales de
12
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Turismo Sostenible que deben cumplir en un 100 % los prestadores turísticos,
incentivando una cultura de la excelencia en la prestación de servicios turísticos
que abarca calidad, sostenibilidad y accesibilidad a todos los colombianos.
El Fondo Nacional del Turismo –FONTUR- y Viceministerio de Turismo,
actualmente elaboran o actualizan, según la necesidad, planes de desarrollo
turístico departamentales en todo el país, incluyendo naturalmente Cundinamarca,
que no posee un plan específico.(Fondo Nacional del Turismo, 2013)
El lugar de estudio de este proyecto es el municipio de San Antonio de
Tequendama, ubicado al suroccidente de la sabana de Bogotá: importante destino
turístico. Cuenta con una gran diversidad biológica y con tres pisos térmicos. Por
su cercanía a la capital, las personas provenientes de esta son las que más
frecuentan el lugar. Debido a la ausencia de un plan de turismo en el municipio de
San Antonio del Tequendama(Alcaldia SAT, 2013), situación que contrasta con el
Plan Nacional y los requerimientos establecidos en el país y en el extranjero, se
hace necesario un estudio de diferentes factores que alteran el óptimo
funcionamiento y condiciones de calidad de los prestadores turísticos que se
encuentran aquí radicados, tales factores son entre otros: nivel de formalización y
planeación estratégica de las empresas, el no
cumplimiento del Registro
Nacional de Turismo, el grado de cumplimiento de las Normas Técnicas
Sectoriales de Turismo Sostenible. Todo esto se hace con el fin de encontrar la
relación existente entre el cumplimiento de las normas ya mencionadas y la
sostenibilidad del turismo en el municipio y de los prestadores que en éste se
encuentran.
Paralelo a la ausencia del plan de desarrollo turístico y a las normas
reglamentarias, se observan prestadores que no cumplen con las propuestas,
leyes y normas establecidas. Se conoce de la existencia de muchas empresas de
tipo informal y que no ofrecen un aseguramiento de la calidad de sus servicios. Lo
cual genera problemas de tipo económico, social y ambiental.(Rojas, 2013). Con
base a lo anterior se plantea el diseño de un modelo de cuadro de mando integral
sostenible, como herramienta de gestión que permita encaminar hacia el
cumplimiento de los requerimientos de calidad y competitividad exigidos para los
prestadores turísticos.
Surge así la pregunta de investigación:
¿Cómo gestionar los planes y objetivos estratégicos de los prestadores turísticos
del municipio de San Antonio del Tequendama para lograr la calidad y
competitividad a partir de la estrategia metodológica del Cuadro de Mando Integral
Sostenible?
13
2
JUSTIFICACIÓN
En un mundo globalizado, es imperativo que toda empresa esté a la vanguardia de
avances tecnológicos, planeación estratégica, cuidado del medio ambiente,
responsabilidad social, estrategias adecuadas de capacitación y bienestar, se
hace por consiguiente necesario el uso de herramientas de gestión tan efectivas
como el Cuadro de Mando Integral Sostenible que permiten traducir las estrategias
en objetivos medibles que incrementen la competitividad de las organizaciones
que lo implementen.
La elaboración del modelo de Cuadro de Mando Integral Sostenible permitirá a los
prestadores turísticos, consejo de turismo local y cualquier individuo que esté
interesado en el sector turístico contar con una guía de referencia para la
formalización y fortalecimiento de dichos establecimientos. Por otro lado, la
academia se verá beneficiada puesto que existen pocos estudios frente a este
tema y este proyecto servirá de base para futuras investigaciones y propuestas
que requieran desarrollarse en el país. Los buenos resultados de estos
establecimientos beneficiarán al desarrollo local del municipio de San Antonio de
Tequendama y su comunidad.
14
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
3 OBJETIVOS
3.1 Objetivo General
Diseñar un modelo de Cuadro de Mando Integral Sostenible que desarrolle e
integre la planeación estratégica de los prestadores turísticos del municipio de San
Antonio del Tequendama dentro de los lineamientos del turismo sostenible y les
sirva de orientación en su búsqueda de la calidad y competitividad.
3.2 Objetivos Específicos



Diagnosticar el panorama empresarial actual por medio del análisis del nivel
cumplimiento de, leyes, normas, repercusiones ambientales, uso de
herramientas de planeación.
Tipificar un prestador turístico como estudio de caso que permita el diseño del
modelo de Cuadro de Mando Integral Sostenible.
Formular lineamientos, objetivos y elementos prospectivos estratégicos para el
desarrollo de los elementos propuestos en el modelo del Cuadro de Mando
Integral Sostenible.
15
4
MARCO REFERENCIAL
4.1 Marco Conceptual
4.1.1. Planeación Estratégica
La Planeación estratégica como proceso consiste en formular y ejecutar
estrategias organizacionales por medio de su misión y visión en el entorno donde
actúa y su producto es el plan de acción. La estrategia define la estructura
organizacional y los procesos internos que buscan optimizar resultados. Además
de formular estrategias es necesario implementarlas y ejecutarlas de acuerdo a
programas y proyectos, esto requiere esfuerzo de todas las partes involucradas y
utilización de modelos analíticos, para la asignación, evaluación y control de
recursos. (Chiavenato, 2010).
La Planeación estratégica del turismo a pesar de ser una tarea primordial del
gobierno, el sector privado también debe involucrarse en esta labor. Una de las
etapas operativas del plan estratégico para el desarrollo territorial, local del turismo
propuesto por la CEPAL, formula como estrategia impulsar la asociación de
empresarios turísticos para crear una alta gama de productos complementarios
que inviten al turista a aumentar su gasto diario y tiempo de estadía. (Schulte,
2003)
Las empresas turísticas pueden generar propuestas estratégicas utilizando el
benchmarking; comparando sus actividades con las que realizan otras empresas
buscando aquella que mejor los realiza con la intención de aprender de ellas e
identificar y disminuir la ventaja competitiva. Adaptar las mejores prácticas a los
recursos y capacidades propias de la empresa. (Casanueva & Gallego, 2012)
Se debe tomar una nueva forma de actuar en la planeación estratégica y la
creación de clúster que permita ingresar y/o permanecer rentablemente en el
negocio turístico global si queremos mejorar la competitiva turística dentro de un
marco sostenible. Existen países con clúster competitivos, ningún país es
competitivo en todos los mercados turísticos. (Orozco, Patricia, & Rogelio, 2008)
La asociación de los empresarios también al momento de la representación ante
las autoridades es importante para que puedan expresar sus intereses y
establecer negociaciones. (Schulte, 2003)
El proceso de Dirección Estratégica comprende una serie de fases:
 Identificar Misión, Visión y Objetivos de la Organización.
 Realizar el Análisis Estratégico:
16
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA


 Análisis Externo. Análisis sectorial
 Análisis Interno. Recursos y capacidades
Elección de la Estrategia y Ventaja competitiva
Implantación y control de la estrategia.
Misión, Visión
Objetivos
Elección de Estrategias
Ventaja Competitiva
Análisis Estratégico
implantación
Control
Figura 1 El proceso de administración estratégica.
Fuente: Adaptado de Casanueva & gallego (2012)
La dirección y gestión estratégica en organizaciones turísticas debe buscar una
adecuación al entorno, aprovechando recursos y capacidades que le permitan
conseguir una ventaja competitiva sostenible. (Casanueva & Gallego, 2012).
Seis consecuencias negativas producen la falta de Planeación cuyo factor común
es el desperdicio y pueden ser críticas a la hora de determinar el éxito de la
empresa e incluso pueden afectar su existencia a mediano y largo plazo.
(Rodriguez, 2005).
Falta de guías de acción
Visión a
corto plazo
Falta de una medida
de la gestión
Muchas
situaciones
imprevistas
Inversiones y gastos
improductivos
PERDIDAS
ECONÓMICAS
Desperdicio de
dinero
Desperdicio de oportunidades
Falta de control
Desperdicio
de tiempo
Figura 2 Consecuencias de la falta de planeación.
Fuente: Adaptado de Rodríguez (2005)
4.1.1.1. Metas Estratégicas
Toda la organización necesita definir clara y articuladamente sus metas y
objetivos, con el fin de canalizar todos los esfuerzos individuales tras fines
comunes. Las metas y objetivos brindan medios para asignar recursos en forma
eficiente.
17
Un cuadro de mando integral sostenible eficaz tiene por componentes la visión, la
misión, los valores y objetivos estratégicos de la organización. Estos constituyen
un escalafón de metas que se ordenan desde extensas declaraciones de
intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta específicos y
medibles objetivos estratégicos.
Misión
La misión se define como el propósito único y fundamental que diferencia la
organización de otras similares identificando su operación en cuanto a producto y
mercado. Es de carácter permanente y responde a la pregunta: ¿Por qué
existimos?
Aporta la estructura dentro del cual se formularán las estrategias
Debe cumplir con unos requisitos básicos para estar bien definida:





Dirigida al mercado:
Representativa:
Comprensible:
Memorable:
Inspiradora:
Hablar del mercado objetivo
Dirigida a lo que hacemos y nos diferencia
Evitar las palabras técnicas
Debe quedar en el consiente colectivo
Que motive y movilice los recursos humanos
Su construcción involucra altos directivos de la organización, y además debe
participar el mayor número de funcionarios.
Valores Corporativos
Los valores corporativos de una organización son las creencias, normas y
principios que forman parte de los ejes que deben guiar su personal en el
cumplimento de sus funciones y en la consecución de la misión y la visión.
El conjunto de valores debe responder a la pregunta ¿Cómo hacemos las cosas?
tener un profundo arraigo de los valores en todos los que participan en la
organización permitirá más fácilmente alcanzar el crecimiento de la empresa y de
sus miembros.
Visión
La declaración de la Visión responde a la pregunta ¿en qué nos queremos
convertir?, así, determina un estado futuro deseado, lo que la organización busca
alcanzar y va más allá de su entorno y posición competitiva actuales.
Definir una visión fuerte permitirá que los integrantes de la organización tengan un
marco mental compartido que de vida al futuro abstracto que se tiene adelante.
18
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
También necesita que cumpla unos requisitos para crearla:




Representar un sueño incluso audaz
Referirse en términos superlativos
Que atraiga y llame la atención
Considerar el largo plazo
La visión y la misión como marco de referencia, permiten evaluar la competitividad
de las organizaciones frente a sus pares del mismo sector: indican el grado de
efectividad y capacidad para enfrentar sus competidores.
Políticas
Tomando la definición de (Francés, 2006), son las reglas que deben guiar bajo
que limites determinadas acciones deben suceder, Además, indican cual es el
camino aceptable para tomar de entre varias opciones para alcanzar los objetivos
que se ha propuesto la organización sin quebrantar sus valores.
Estas pueden ser establecidas a nivel corporativo, divisional o funcional: para ser
aplicadas en toda la organización, solo a una división o dedicadas para
actividades operativas. Son importantes también porque logran coherencia y
coordinación dentro de las divisiones de la organización y entre ellas (David,
2011).
Objetivos Estratégicos
Estos se refieren a los resultados específicos y medibles que una organización
busca alcanzar para conseguir su misión y visión. Deben fijarse para ser
alcanzados en un tiempo determinado. Planearlos adecuadamente favorece la
asignación adecuada de recursos, entender las prioridades y delegar
responsabilidades y crear sinergias.
Se pueden dividir en dos tipos:


Objetivos Financieros, que se refieren a lo que se desea alcanzar
administrativamente en el aspecto financiero.
Objetivos Estratégicos, que se refieren a la posición de marketing y la
vitalidad competitiva.
19
Pueden referirse a los siguientes temas:





Rendimientos financieros
Liderazgo tecnológico
Orientación al cliente
Eficiencia operativa
Flujo de efectivo
Los objetivos o metas estratégicas, además, deben ser desafiantes pero realistas,
que motiven a los funcionarios a buscar formas de mejorar las operaciones de la
organización.
El CMIS balancea el logro de objetivos financieros y estratégicos porque los
vincula y así entrega lineamientos claros a los empleados para que los relacionen
con sus actividades y de esta forma, contribuyan de forma más productiva al logro
de ellos.
4.1.1.2. Análisis Externo
Las estrategias surgen y responden al entorno de la organización. Es importante
explorarlo, pronosticarlo y vigilarlo puesto que de la capacidad de desarrollar bien
estas actividades dependerá su existencia. Del entorno surgen las oportunidades y
amenazas que pueden afectar su desarrollo.
Análisis PESTA (Factores Políticos, Económicos, Sociales y Culturales,
Tecnológicos, Ambientales)
Como instrumento para revisar el entorno general o macro entorno, está el
Análisis PESTA que analiza cinco factores importantes que influencian la
evolución del negocio,
 Factores Políticos – Legales
Estos factores son las leyes, normas, acuerdos internacionales nacionales e
internacionales que las organizaciones deben cumplir. Pueden representar
oportunidades o amenazas claves para las organizaciones.
Ejemplos:




Cambios en legislación ambiental, laboral etc.
Ayudas e incentivos gubernamentales
Elecciones locales, nacionales
Cambios gubernamentales en política fiscal y monetaria
20
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
 Factores Económicos
Se trata de aquellos que están relacionados con el comportamiento de la
economía a escala regional, nacional e internacional. Tienen un efecto directo
en el atractivo que pueda tener cada estrategia.
Ejemplos:
 Evolución del PIB y del ciclo económico
 Demanda del producto o servicio
 Inflación
 Empleo

Factores Socio – Culturales
Los factores de este tipo incluyen aspectos demográficos, distribución
geográfica y de ingresos, también estilos de vida. Estos varían de acuerdo a la
localización y cambian con el tiempo.
Ejemplos





Composición étnica de la sociedad
Nivel de riqueza de la sociedad
Estilos de vida y tendencias
Programas sociales
Factores Tecnológicos
Las organizaciones pueden llegar a tener efectos drásticos debido a los
cambios y descubrimientos tecnológicos. Crean nuevos mercados y pueden
favorecer nuevos y mejores procesos, productos y servicios.
Ejemplos:





Mecanismos / Tecnología de compra del consumidor
Información y comunicación
Innovaciones tecnológicas
Internet y comercio virtual
Factores Ambientales
Incluye los factores ecológicos y ambientales entre los que están el clima, el
cambio climático, la escasez de agua. Tienen un impacto directo en la
industria del turismo, la continua aniquilación y degradación del medio
ambiente representan una amenaza.
21
Ejemplos:




Control de la contaminación aire, agua etc.
Especies en vía de extinción
Regulación de control de agua, energía etc.
Manejo de residuos
Seguimiento del Entorno
La organización necesita hacer seguimiento a un resumen de indicadores que
considere importantes para monitorear su entorno, de acuerdo a los indicadores
que seleccione la organización puede escoger las fuentes más apropiadas y su
frecuencia de revisión.
Diamante de Porter
La explicación para que unas naciones sean más competitivas que otras se busca
hacer utilizando El Diamante de la Competitividad de Porter: que determina la
existencia de factores del país o las industrias.
Las ventajas competitivas de una nación en términos globales se refieren a los
factores propios de un país que favorecen de forma importante la competitividad
de las organizaciones que desarrollan sus actividades dentro de él.
Son cuatro los factores básicos que debe tener el país para ofrecer a la
organización una ventaja competitiva:




Dotación de factores productivos
Que creen una ventaja inicial sobre la cual generar nuevos factores
competitivos en una industria especifica. Incluyen factores básicos como
terreno, mano de obra especializada, capital, materia prima y factores
avanzados como tecnología, infraestructuras físicas, complejidad
administrativa
Condiciones de la demanda local
Forman la base de las características de los productos y servicios por suplir
y que generan las ventajas de la organización.
Industrias afines y de apoyo
Que hagan presencia y generen más industrias con éxito y competitividad
internacional. Incluyendo Universidades e institutos de investigación.
Estrategia, estructura y rivalidad Empresarial
22
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Condiciones nacionales para crear, organizar y administrar las
organizaciones y la naturaleza de la rivalidad y búsqueda de ventajas
dentro del mismo país.
En su conjunto estos factores pueden ayudar a identificar internacionalmente,
regionalmente y localmente posibles rivales, modelos a seguir y también donde
enfocar determinadas actividades productivas.
Fuerzas Competitivas
Las presiones competitivas del mercado se miden efectivamente con el modelo
desarrollado por Porter1, el cual a través de cinco fuerzas permiten mirar de
manera global cualquier industria y determinar estructuralmente los niveles de
competencia y rentabilidad.
El modelo trata de manera amplia la competencia: indican que estamos
interactuando con nuestros competidores directos e indirectos, con clientes que
pueden negociar el precio, con proveedores que desean también una parte de la
utilidad y con productos /servicios que pueden afectar los niveles de utilidades que
se desean alcanzar.
Siguiendo a (Hunger & Wheelen, 2007) para expresar el poder que pueden tener
el gobierno, comunidades locales y otros grupos de interés se agrega una sexta
fuerza que se denomina Otra parte interesada.
Para analizar la industria se puede calificar cada una de estas fuerzas y otorgarle
una medida a su poder como alto, medio o bajo.
La Amenaza de Nuevos Competidores
Si nuevas organizaciones pueden entrar sin dificultad a una industria la
competencia aumentará generando menores márgenes de utilidad y mayor valor a
los clientes. Los factores que mantienen fuera a nuevos competidores se conocen
como barreras de entrada2, si son muy altas, menor aliciente habrá para el ingreso
de nuevos competidores. Existen seis principales:

1
Economías de escala, es la reducción de costos al aumentar el volumen de
producción. El nuevo competidor debe ingresar con producción a gran
Modelo de competitividad desarrollado por Michael E. Porter de la Harvard Bussines School 1979
Barreras de entrada son todas aquéllas dificultades con las cuales se puede encontrar una
empresa en el momento de poder entrar a participar a una industria. Estas barreras o dificultades
pueden ser de tipo diferente; económicas, políticas, sociales.
2
23





escala arriesgándose a una reacción fuerte de las empresas existentes, o
con producción a baja escala con desventaja en sus costos.
Diferenciación del producto, si la imagen de las empresas existentes es
fuerte y la fidelidad de los clientes también, el nuevo competidor deberá
utilizar muchos elementos para ganar sus clientes.
Necesidades de capital, son los gastos que pueden ser arriesgados o no
recuperables para invertir en investigación y desarrollo, publicidad, etc.
Costos de cambio de proveedor, son los costos que deben asumir los
clientes por cambiar de proveedor.
Acceso a los canales de distribución, establece la necesidad del nuevo
competidor de asegurar la distribución de su producto.
Desventajas en costos independientes de la escala, cuando los
competidores actuales tienen ventajas propias.
El Poder de Negociación de los Clientes
Se da cuando los clientes obligan a la baja de precios negociando más niveles de
calidad y servicios, varía de acuerdo a las características del mercado y el
volumen de compras. Las condiciones para que exista ese poder son:






Grupo de compradores altamente concentrado, lo que implica un gran
volumen de compra solo por un comprador.
Productos no diferenciados, los clientes no encuentran alternativas en sus
proveedores.
Bajos costos de cambio, los compradores pueden fácilmente cambiar de
proveedor.
Bajos beneficios, entonces los compradores intentan reducir el precio de
compra, pero si obtienen altos beneficios son menos sensibles al precio
Los compradores representan una amenaza, si existe la amenaza del
sector a la integración hacia atrás3.
Calidad del producto del comprador, si está relacionada en forma directa
con la calidad del proveedor.
El Poder de Negociación de los Proveedores
Los proveedores pueden influir para lograr alza de precios, mayor tiempo de
entrega o mayor calidad de los productos o servicios, ellos logran ejercer una gran
presión bajo las siguientes condiciones:
3
Integración hacia atrás se refiere a las compañías que crean empresas para suplir algunos o
todos sus insumos con el fin de asegurar el suministro de materiales y la calidad en el producto
final
24
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA





Los proveedores son un grupo reducido o están concentrados en grandes
grupos, así fijan precios con mayor facilidad puesto que la oferta está
limitada.
Importancia que da el proveedor al sector, si es poca o no lo considera
estratégico, no tendrá gran dependencia de ventas en el mismo e influirá
fácilmente en el precio.
La importancia del producto que nos ofrece el proveedor es alta,
indispensable, sin él no la organización no puede producir.
La diferenciación del producto que ofrece un proveedor es alta frente a sus
competidores y se distingue por la calidad o el precio.
La amenaza de los proveedores de integración hacia adelante 4 es alta, y
podrían obtener una parte de la cuota de mercado, reduciendo las
ganancias de sus clientes.
Productos y Servicios Sustitutos
Cualquier sector debe observar los productos y servicios actuales y estar atento a
su posible sustitución por otros similares de otros sectores. Los productos
sustitutos entre mayor sea su relación calidad - precio más bajo marcara el tope
de rentabilidad del sector.
Rivalidad Entre Competidores
Esta puede ser la más poderosa de las cinco fuerzas. Son las maniobras que
utilizan los actores de la industria para obtener una posición diferenciada y obtener
más ganancias. Estas tácticas pueden ser guerra de precios, garantías al
consumidor, productos o servicios innovadores etc.
La táctica debe producir una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales.
Cuando una táctica tiene buenos resultados la competencia responderá con
movimientos para contrarrestarla generando un patrón de acción y reacción que a
largo plazo crea un panorama competitivo que continuamente evoluciona.
Los competidores tendrán un mayor nivel de rivalidad y menor nivel de precios
bajo las siguientes condiciones:


4
El mercado está lleno de competidores de tamaño similar, compiten
mayormente con precio, calidad del servicio e imagen para mantener e
incrementar su cuota de mercado.
Se ofrece un producto similar entre competidores, los consumidores lo
diferencian solo por el precio.
Integración hacia adelante, se refiere cuando la compañía crea empresas para distribuir o vender
sus productos o servicios.
25



La competencia es desleal y los competidores ganan cuotas de mercado
con grandes presiones.
La permanencia en la industria está condicionada por las barreras de salida
para las empresas que no logran la rentabilidad esperada.
La industria está en la etapa de madurez, donde el exceso de capacidad
productiva conduce a guerra de precios entre competidores.
Poder Relativo de Otras Partes Interesadas
Esta sexta fuerza incluye todos los grupos interesados que se encuentran en el
ambiente de trabajo. Pueden estar formados por el gobierno, las comunidades
locales, acreedores, incluso los accionistas o empresas complementarias.5 Las
partes interesadas internacionales también son importantes, tenemos como
ejemplo la Organización Mundial del Turismo que genera muchas regulaciones y
normas para el buen funcionamiento de este.
Según la industria, las partes interesadas pueden tener mayor o menor relevancia:
en la actualidad los temas ambientales y de sostenibilidad están cobrando mucha
fuerza. (Hunger & Wheelen, 2007)
Análisis de la Posición Competitiva
Factores Claves de Éxito
Las micro, pequeñas y medianas empresas deben luchar por el factor o factores
que las hagan únicas, que les den la ventaja competitiva con la cual subsistan y
prosperen.
Identificar estos factores claves de éxito se puede obtener a partir de responder
dos preguntas:


¿Qué quieren los consumidores?
Para responder esta pregunta es importante analizar el comportamiento
tanto del sector como de los clientes, la organización debe identificar tanto
sus clientes, como las necesidades que ellos tienen y sobre qué base
toman sus decisiones para escoger entre diferentes productos o servicios.
¿Qué necesitan las organizaciones para sobrevivir a la competencia?
Responder esta pregunta involucra examinar la competencia del sector,
conocer su intensidad y características.
El éxito de una organización turística consiste en atraer y complacer clientes,
conociendo que ellos no vendrán a lugares inseguros, antihigiénicos, inaccesibles
5
Empresas Complementarias es aquella cuyo producto / servicio funciona bien con el producto de
otra empresa y sin el cual carecería de gran parte de su valor.
26
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
o cuya relación precio-calidad sea desigual. Aun cuando se ofrezca sostenibilidad
ambiental y social si los clientes no obtienen lo que desean en relación a una
experiencia de calidad la organización no prosperará. (CESD, RA, & TIES)
Segmentación de Mercado
Esta segmentación consiste en dividir el mercado total de un producto / servicio en
varios grupos más pequeños y homogéneos, implica diferenciar las diferentes
necesidades dentro de dicho mercado. Esto permitirá conocer realmente a los
consumidores. La capacidad de segmentar adecuadamente su mercado es un
factor decisivo para el éxito de una organización.
Al conocer estrechamente su mercado la organización puede adaptar su oferta y
estrategias a lo que requiera este.
El resultado de una segmentación bien realizada son subgrupos o segmentos de
mercado con las siguientes características:




Ser esencialmente homogéneos, con consumidores que deben asemejarse
en buena medida frente a la respuesta que ofrecen ante las variables de la
mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentación
Heterogéneos entre sí, los consumidores de varios segmentos deben ser
muy diferentes frente a su respuesta probable de las variables de mezcla
de marketing
Con tamaño suficiente, para asegurar la rentabilidad del segmento
Operacionales, para identificar los clientes y escoger las variables de la
mezcla de marketing, incluyendo la variable demográfica para tomar
decisiones referentes a la plaza y la promoción.
Una segmentación de mercados arroja numerosos beneficios, entre ellos tenemos:





Permite conocer las necesidades de los clientes dentro de un su mercado y
el diseño eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas
Puede permitir un rápido crecimiento para pequeñas y medianas
organizaciones al posicionarse en segmentos especializados del mercado.
La oferta de productos / servicios puede ser más especializada y darle el
precio adecuado.
Permite seleccionar los canales de distribución y de comunicación en forma
más sencilla.
Pueden generarse nuevas oportunidades de crecimiento y ventajas
competitivas considerables.
27
Realizar el análisis de Segmentación de mercados debe seguir tres pasos:



Estudio, determinar en el mercado necesidades satisfechas, por satisfacer y
las que tienen un valor potencial
Análisis, interpretar los datos para diseñar el segmento de consumidores
con necesidades comunes y que los distingue de otros segmentos del
mercado.
Preparación de perfiles, para cada grupo discriminando actitudes,
conductas, demografía, condición socioeconómica, etc.
Análisis de la Competencia
Para realizar este análisis, la competencia de la organización debe ser identificada
exhaustivamente y reunida en grupos de características estratégicas equivalentes
o que compiten con bases semejantes. Estos grupos llamados estratégico son el
conjunto de organizaciones rivales con enfoques y posiciones competitivas
similares en el mercado.
Algunas de las semejanzas que presentan las organizaciones que pertenecen a
un mismo Grupo Estratégico son:







Sus líneas de productos / servicios pueden ser similares.
Su integración vertical6 puede estar en el mismo grado
Sus servicios y ayuda técnica ofrecidos a la clientela pueden ser similares.
Sus productos / servicios de atributos similares pueden atraer a
compradores de tipo similar.
Pueden hacer énfasis en los mismos canales de distribución
Pueden depender de una tecnología idéntica
Sus ventas están en un intervalo similar de precio / calidad
Este análisis tiene como propósitos predecir el comportamiento, decisiones y
estrategias futuras de los rivales más cercanos, predecir sus reacciones ante las
estrategias e iniciativas competitivas de la organización, y determinar cómo se
puede influir sobre el comportamiento de los competidores.
Cuatro aspectos de los competidores deben ser tenidos en cuenta para realizar
este análisis:
6
La integración vertical se refiere a las organizaciones que están unidas por una jerarquía y
comparte un mismo dueño. Cada miembro en esta jerarquía realiza distintas labores que se
combinan para satisfacer una necesidad común.
28
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA






La estrategia actual
Como están compitiendo actualmente
Los objetivos
¿Cuáles son las metas del competidor frente a márgenes de rentabilidad,
cuota de mercado, sostenibilidad?
Los supuestos sobre el sector
¿Cuáles son los supuestos que tiene el competidor respecto al sector y
sobre sí mismo?
Las capacidades de la competencia
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades principales del competidor?
4.1.1.3. Análisis Interno
Las organizaciones también deben su éxito estratégico a la capacidad para actuar
con calidad frente a tres factores:


Recursos disponibles, internos y externos para aplicar la estrategia.
Competencias para hacer las actividades propias de la organización
Equilibrio entre los recursos, actividades y funciones organizacionales
Teoría de los Recursos y Capacidades
Desarrollar los recursos y las capacidades para establecer una ventaja competitiva
es la meta principal para la formulación de la estrategia. Los recursos de la
organización son todos los activos, procesos organizativos, información,
conocimiento, y demás, que puede controlar y le permiten desarrollar e
implementar estrategias que creen valor.
Recursos Tangibles
Los recursos tangibles son aquellos fácilmente identificables.

Recursos físicos: Derechos de propiedad o acceso a recursos naturales,
plantas de producción, equipos o instalaciones, terrenos, centros de
distribución, etc.
 Recursos financieros:
Es recomendable iniciar evaluando el desempeño financiero de la estrategia
que la organización tenga en la actualidad para estimar con claridad el
desempeño general de esta. Entre más fuerte sea tal desempeño la
necesidad de hacer cambios radicales en la estrategia será mucho menor.
(Pereraf, Thompson, Strickland, & Gamble, 2012)
29
Siguiendo al autor (Ortiz, 2004) dicha evaluación se puede desarrollar
generando análisis horizontal, vertical y de razones financieras para los
estados financieros.



Análisis Vertical, se toma de un estado financiero para un periodo, por
ejemplo, el activo y en cada uno de sus rubros se calcula que
porcentaje representa sobre el total de éste. Igual se procede con las
cuentas del pasivo y patrimonio. Interpretar adecuadamente los
porcentajes calculados es el aspecto importante dentro de este
análisis.
Análisis Horizontal, muestra los cambios de un periodo a otro en cada
una de las cuentas, se calculan los cambios en términos absolutos y
porcentuales y de ahí es posible determinar qué cambios merecen
especial atención.
Análisis de Indicadores financieros los estados financieros se analizan
principalmente en cuatro áreas:




Indicadores de liquidez: definen la capacidad de la organización
para enfrentar sus deudas en el corto plazo.
Indicadores de endeudamiento: definen cuanto la organización se
ha financiado con deuda.
Indicadores de actividad:
indican con que efectividad una
organización hace uso de sus recursos
Indicadores de rentabilidad: indican con que eficacia la
administración genera rendimientos gracias a ventas, servicios e
inversiones.
Gracias a estos análisis se hace posible la toma de decisiones. (Bonson,
Cortijo, & Francisco, 2009)
El éxito de la estrategia depende también de la capacidad que tenga la
organización para ejecutar sus actividades con la calidad necesaria para
lograr el éxito. En las organizaciones su capacidad estratégica está ligada a
tres aspectos



Los recursos disponibles que le sirven para realizar las estrategias
La competencia con la cual se realizan las actividades
El equilibrio entre recursos, actividades y unidades organizacionales en
la empresa.
Es recomendable evaluar el desempeño de la estrategia que la
organización tenga en la actualidad para estimar con claridad el desempeño
general de esta. Entre más fuerte sea tal desempeño la necesidad de
30
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
hacer cambios radicales en la estrategia será mucho menor. (Pereraf,
Thompson, Strickland, & Gamble, 2012)
Los estados financieros se analizan principalmente en cuatro áreas:




Análisis estructural: revisión de los estados financieros en dos o más
ejercicios consecutivos evaluando sus variaciones.
Análisis de liquidez: define la capacidad de la organización para
enfrentar sus deudas en el corto plazo.
Análisis de solvencia: especifica la capacidad para enfrentar las deudas
a largo plazo
Análisis de rentabilidad: mide el rendimiento de los activos de la
organización y de los recursos aportados por los socios.
Gracias a estos análisis se hace posible la toma de decisiones. (Bonson,
Cortijo, & Francisco, 2009)


Activos tecnológicos: Patentes, derechos de autor, secretos
comerciales, procesos tecnológicos, etc.
Recursos Organizacionales: Sistemas de tecnología de la
información y comunicación (servidores, estaciones de trabajo, etc.)
sistemas de planeación, coordinación y control, diseño
organizacional y estructura de presentación de informes, etc.
(Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, 2012)
La valoración estratégica de los recursos tangibles se relaciona con dos
preguntas clave:


¿Cuáles son las oportunidades para usar los recursos financieros,
inventarios y activos fijos económicamente? Lo que supone mantener el
mismo nivel de negocio con menos recursos o aumentar el volumen de
actividad con los recursos existentes
¿Cuáles son las posibilidades de alcanzar usos más rentables para los
activos existentes?
Recursos Intangibles
Estos son los recursos que se encuentran arraigados en las rutinas y prácticas
que crean los administradores y otros empleados. Estos incluyen:

Activos humanos y capital intelectual: Experiencia, aprendizaje acumulado y
conocimientos de los empleados, educación, capital intelectual y
31


conocimientos técnicos, grupos de trabajo, talento directivo, creatividad e
innovación del personal.
Marcas, imagen de la empresa y activos de reputación, nombres de marca,
imagen del producto, lealtad y disposición del cliente, imagen de la
empresa, reputación por calidad, servicio y confiabilidad, reputación con
proveedores y socios respecto a tratos justos.
Relaciones: Alianzas que den acceso a tecnologías, mercados, nuevos
productos / servicios, asociaciones con proveedores que reduzcan costos,
mejoren calidad del producto, confianza con socios diversos, etc.
(Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, 2012)
Los recursos tangibles e intangibles son valiosos para una organización cuando a
través de ellos se crea una fuerte demanda de sus productos / servicios, se logran
disminuir costos o ambas situaciones se presentan.
Capacidades Organizacionales
Estas capacidades se refieren a las habilidades y competencias de la organización
para coordinar sus recursos y aplicarlos en toda la etapa productiva para
transformar materia prima en producto final. Estas habilidades se hallan en sus
reglas, rutinas y procedimientos, la forma en que toma decisiones. Las
capacidades organizativas muestran la forma en que interactúan, participan y
toman decisiones dentro del contexto organizacional los individuos que pertenecen
a ella.
Recursos de la Organización y Ventajas Competitivas Sostenibles
Las organizaciones deben tener la capacidad de emplear sus recursos con
eficacia puesto que ellos por si solos no son base para alcanzar ventajas
competitivas, ni ventajas sostenibles en el tiempo. Algunas veces un recurso o
capacidad ayuda en el incremento de ingresos o en la disminución de costos de
una organización, pero solo es temporal porque rápidamente será copiado o
sustituido por la competencia.
Las características que debe poseer un recurso para que pueda proporcionar a la
organización el potencial de alcanzar una ventaja competitiva son:


¿El recurso es valioso? Los recursos organizativos solo cuando son
valiosos pueden ser fuente de ventajas competitivas que permiten formular
e implantar estrategias que mejoren la eficiencia o eficacia.
¿El recurso es raro? Los competidores actuales o potenciales no deben
poseerlo también. La organización debe tener exclusividad para explotarlo.
32
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA


¿El recurso puede imitarse fácilmente? La dificultad de imitar es clave para
crear valor porque disminuye la competencia.
¿El recurso tiene sustitutos? Que no existan equivalentes que puedan ser
explotados bajo las mismas estrategias. (Thompson, Peteraf, Gamble, &
Strickland, 2012)
Una organización tendrá una competencia distintiva cuando cuente por lo menos
con un recurso valioso que sea específico, propio y la habilidad necesaria para
aprovecharlo, o tenga la capacidad específica de manejar sus recursos.
Si tiene los dos su competencia distintiva será mucho más sólida.
Figura 3. Estrategias, recursos, capacidades y competencias administrativas
Fuente: Basado en: (Hill & Jones, 2009)
Análisis de Cadenas de Valor
Cadena de Valor Externa
La cadena de valor7 examina la organización como una serie de actividades que
se realizan en el diseño, fabricación, comercialización, entrega y soporte de los
productos / servicios y busca determinar el costo asociado a cada una de ellas.
Las organizaciones deben comprender no solo las operaciones de su cadena de
valor, además deben conocer la de sus competidores, proveedores y
distribuidores, esto da la posibilidad de identificar sus fortalezas y debilidades en
costos bajos comparando datos propios y de sus competidores.
Para el caso de organizaciones turísticas que venden servicios y experiencias,
respondiendo a las necesidades del cliente esta cadena de valor se presenta de
manera diferente (Rainforest alliance, 2012). Y eso hace necesario analizarla
7
Modelo teórico desarrollado por Michael Porter en la obra Competitive Advange: Creationg and
Sustaing Superior Performance (1985).
33
desde dos puntos: a nivel externo e interno. Esta cadena a nivel externo forma
parte de una estructura de servicios complementarios que se enlaza a otros
servicios, destinos y comercios que muchas veces generan condiciones que están
fuera de control de la organización.
Figura 4. Cadena de valor externa
Fuente: basado en (MinCIT, 2013)
En la cadena de valor turística externa todos los que en ella intervienen
desempeñan un papel importante en lograr la satisfacción del visitante. Esto hace
que sea importante fomentar a nivel local, regional y nacional la integración de sus
participantes orientados hacia su mejoramiento general. Entre las prácticas que se
pueden realizar están;




Analizar y conocer la cadena de valor en la cual se participa.
Fortalecer a los integrantes directos e indirectos de la cadena de valor en la
cual se participa.
Generar alianzas y sistemas de cooperación
Aprender, actualizar e innovar en aras de mejorar la competitividad turística.
Esta cadena de valor debe estructurarse para facilitar la comunicación entre sus
participantes, generando a la vez, cooperación y capacitación. (Rainforest
Alliance, 2010)
Cadena de Valor Interna
Siguiendo a (Arnoletto, 2007) define que el proceso de elaboración de un
producto se denomina “producción”; requiere de un sistema y la unión de tres
elementos:



Mano de obra
Maquinas
Materias primas
Tomando a los autores del concepto de Servucción (Eiglier & Langear, 1989),
vemos que lo definen como el proceso de elaboración de un servicio, y requiere de
los siguientes elementos:

El cliente, o sea el consumidor, está implicado en la fabricación del
servicio porque sin él, el servicio no existe. Es un elemento primordial.
34
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA





El soporte físico, es el soporte material indispensable para la
producción del servicio. el que utilizara el personal de contacto y/o el
cliente.
Puede ser dividido en dos categorías: instrumentos necesarios para el
servicio refiriéndose a objetos, muebles o maquinas. Y en el entorno
material en el cual el servicio se lleva a cabo, o sea todo lo que rodea
los instrumentos.
El personal en contacto, individuos que trabajan para la empresa de
servicio, en algunas ocasiones puede no existir.
El servicio, es el objetivo del sistema y también su resultado. Es el
beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente.
El sistema de organización interna, formado por las funciones
habituales de una empresa: finanzas, marketing, personal etc. y por las
específicas para realizar el servicio.
Los demás clientes, indicando las relaciones que se forman con la
interacción de varios clientes que buscan conseguir el mismo servicio.
Estas relaciones pueden influir en la calidad del servicio prestado y la
satisfacción.
Figura 5. Sistema de Servucción
Fuente: Basado en (Eiglier & Langear, 1989)
De acuerdo con (Alonso G. , 2008) se debe reinterpretar la cadena de valor8,
modificándola para suplir las necesidades de organizaciones prestadoras de
8
Modelo teórico desarrollado por Michael Porter en la obra Competitive Advange: Creationg and
Sustaing Superior Performance (1985).
35
servicios, bajo la forma de eslabones que buscan satisfacer las fuentes de
posibles ventajas competitivas.
Figura 6. Cadena de Valor de los Servicios
Fuente: Basado en (Alonso G. , 2008)
Bajo este nuevo esquema los eslabones primarios son redefinidos y también
presentan una clasificación adicional frente a sus posibilidades de control, los
eslabones de apoyo tienen un escaso cambio y permiten contribuir al ajuste de las
condiciones más óptimas.
Eslabones primarios controlables:



Marketing y Ventas
Sus tareas están relacionadas con el impulso: publicidad, fuerza de
ventas, promoción, desarrollo de propuestas comerciales, etc. Pero
ubicadas como punto de origen de la prestación del servicio.
Personal de Contacto
Un elemento de particular importancia para cuidar la calidad del servicio
que se presta es el personal que interactúa directamente con el cliente.
Soporte físico y habilidades
Son todos los elementos que forman parte de la prestación del servicio,
también precisan la calidad y definen a favor o en contra la experiencia
que vive el cliente.
Las habilidades, competencias e idoneidad que logra el equipo de trabajo
en lo relativo a la prestación del servicio, constituye una fuente
determinante en la generación de ventajas competitivas sostenibles.
36
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA

Prestación
Este eslabón comprende el concepto mismo del servicio, a lo que ofrece y
lo que resuelve. Puede ajustarse todas las veces que resulte necesario
atendiendo los cambios en los deseos y necesidades del público.
Eslabones primarios no controlables:

Clientes
Los clientes forman la otra variable humana que interviene y condiciona la
calidad del servicio, puede contribuir o no a la calidad que el mismo puede
percibir.
Las comunicaciones que establezcan entre ellos, o con el personal de
contacto, prestación y demás eslabones, contribuyen en forma sinérgica o
no a la construcción del estado deseados y brindado.

Otros Clientes
Cuando se tiene un modelo de prestación de servicios donde está la
presencia simultánea de varios clientes predispuestos a ser atendidos se
forma un ambiente que puede condicionar la calidad de la prestación del
servicio: colas, esperas, interrupciones, etc.
Los responsables más directos de brindar servicios excelentes son los eslabones
primarios, cada uno establece una fuente de ventaja competitiva, en la medida que
se eleve la contribución al todo del servicio.
En esta nueva herramienta ningún eslabón es independiente sobre los demás, sus
interrelaciones deben ser optimizadas y ser motores de la generación de ventajas
competitivas que la competencia difícilmente anule.
Eslabones de Apoyo
Aportan al montaje del espacio en el cual se desarrolla la prestación del servicio,
propende por las mejores condiciones posibles para el establecimiento.


Dirección general y de recursos humanos
El cliente es la razón del negocio, más en una organización de servicios,
es tarea de la dirección general conjuntamente con la gestión del factor
humano, contribuir a generar bases de una cultura de servicios motivada
en dirección a una visión comprendida, compartida y comprometida.
Organización interna y tecnología
Involucra la departamentalización y el ordenamiento de las funciones de la
organización para facilitar la prestación del servicio.
37



Se alinea con los objetivos de gestión definidos por la visión y la Dirección
General. La organización interna se relaciona con la estructura de la
organización y las gestaciones de administración y finanzas.
Infraestructura y ambiente
Se refiere al espacio físico en el cual se da la relación entre la
organización y el cliente.
Lo forman edificios, locales, instalaciones, comodidades, mantenimiento,
etc.
Abastecimiento
Su función consiste en relación a la adquisición de materiales, insumos,
soportes físicos, servicios de capacitación, espacios publicitarios, seguros
de salud, y todos los elementos que se necesitan para prestar con calidad
el servicio.
Margen de servicio
Es la razón de todos los eslabones y sus interacciones, es la sumatoria de
todas las ventajas competitivas conseguidas por cada uno de ellos. Es lo
que el cliente percibe, vive y experimenta.
Competencias Nucleares
Las estrategias de la organización se apoyan en todas las actividades que son
analizadas por la cadena de valor, si bien es importante lograr un nivel de
competencias en todas ellas para operar con éxito, es también importante conocer
cuales forman el núcleo de competencias nucleares. Estas competencias son las
que determinan en forma decisiva la ventaja competitiva de una organización.
Cuatro características forman estas competencias nucleares:




9
Tecnología (Know –how)9
Visión de Futuro, Visión del mercado. Además de saber que quiere, que
necesita el consumidor la organización debe prever que necesitara en el
futuro.
Calidad de la organización, incluye además de la calidad profesional de
los que la integran la calidad de sus relaciones internas: nada sirve tener
tecnología, un know how o una visión impresionante del futuro si quienes
forman parte de la organización no se comunican.
Aprendizaje colectivo, todo el personal debe saber que una ventaja que
logren tener puede ser efímera si no se renueva constantemente su
conocimiento.
Significa ¨saber cómo o saber hacer¨, son las capacidades y habilidades que posee un individuo o
una organización para realizar una tarea específica y le dan un valor al permitirle ir un paso
adelante al resto del mercado
38
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Liderazgo Intelectual
Además de forjar la ventaja competitiva en el desarrollo de competencias
nucleares la clave del éxito también está en desarrollar el liderazgo intelectual;
organizaciones que puedan crear productos / servicios, o hasta imaginar y crear
sectores enteros. Organizaciones que van más allá de compararse con la
competencia.
4.1.1.4. Diagnostico Estratégico
Identificar los aspectos claves derivados de los análisis anteriores: análisis interno
y externo es el último paso del análisis estratégico. En ella se establecen las
principales fortalezas y debilidades de una organización, y su importancia
estratégica, las posibles actuaciones futuras se desprenden de este examen.
Análisis DOFA
DOFA se refiere a la herramienta analítica que toma la información de la
organización para establecer




Debilidades, aspectos limitantes o reductores de la capacidad para
desarrollar la estrategia de la organización.
Amenazas, son las fuerzas del entorno que pueden obstaculizar la
implantación de las estrategias, disminuir su efectividad o aumentar los
riesgos de las estrategias o los recursos necesarios para implementarlas.
Fortalezas, son las capacidades, recursos o posiciones logradas que
pueden y deben servir para aprovechar oportunidades.
Oportunidades, se refiere a todo lo que representa una posibilidad para
mejorar en la empresa.
Tiene diversas aplicaciones puesto que puede ser utilizada en diferente análisis
dentro de la organización: producto, mercado, unidades estratégicas de negocio,
etc.
Este análisis puede ofrecer mucho, es el punto de partida para desarrollar ventajas
competitivas sostenibles a lo largo del tiempo,
Dos perspectivas forman el análisis DOFA:

Perspectiva interna, aspectos en los cuales la organización tiene algún
grado de control, tienen que ver con las fortalezas y debilidades.
39

Perspectiva externa, aspectos en los cuales la organización no tienen
ningún grado de control, se establecen las amenazas que se deben afrontar
y anular, también las oportunidades que ofrece el mercado y se deben
aprovechar al máximo.
Convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades es el
objetivo de este análisis. El proceso para realizarlo es el siguiente:




Identificar cambios determinantes en el entorno de la organización.
Analizar el perfil de todos los recursos y capacidades de la organización
Representar los resultados anteriores en una matriz de cuatro cuadrantes
Acordar con el equipo de dirección los resultados
Las principales limitaciones que tiene el análisis DOFA son:




Las fortalezas no siempre conducen a una ventaja competitiva, tampoco las
capacidades si la organización no es capaz de lograr una ventaja
competitiva con ellas.
El enfoque del DOFA en el entorno es demasiado estrecho, las estrategias
no perciben cambios importantes en él que pueden conducir a redefinir
fronteras del sector e identificar una nueva serie de relaciones competitivas.
El DOFA aporta una visión instantánea de un objeto cambiante, las
dinámicas del entorno competitivo no se revelan. Es un análisis estático, se
centra en un momento concreto.
El DOFA sobredimensiona una única faceta de la estrategia, la
organización sobre valora una fortaleza o característica e ignora otros
factores competitivos.
El método que se puede seguir para realizar este análisis es:




Focalizar claramente el objetivo, ¿para qué estamos elaborando este
DOFA?
Realizar análisis previo de ambientes interno y externo, también lluvia de
ideas.
Trazar 4 cuadrantes y en cada uno colocar las sentencias con relación al
objetivo trazado. No debe ser una lista extensa, hasta 5 ideas por
cuadrante. Estas sentencias deben estar basadas en hechos objetivos y
relevantes.
Asignar un valor numérico a cada sentencia, esto ayuda a priorizar.
40
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Análisis CAME
El análisis CAME busca Corregir debilidades, Afrontar las amenazas, Mantener las
fortalezas y Explotar las oportunidades.
La estrategia de la organización será enfocada con este análisis, la reflexión que
combina oportunidades- fortalezas puede facilitar establecer estrategias con miras
a corregir debilidades o defenderse de amenazas.
Esta matriz ayuda a
contemplar y comparar las estrategias más viables.
La organización a partir del resultado del análisis DOFA debe escoger entre las
siguientes combinaciones de estrategia:




Estrategias defensivas. Cuando la organización tiene fortalezas y se
producen amenazas en el entorno
Estrategias ofensivas. Cuando en la organización hay puntos fuertes y
existen oportunidades en el entorno
Estrategias de supervivencia. Cuando las organizaciones tienen debilidades
y se producen amenazas en el entorno
Estrategias de reorientación. Cuando en la organización hay debilidades y
se producen oportunidades en el entorno.
El desarrollo de las estrategias se basa en el uso del sentido común y el
conocimiento de la empresa y su entorno, también en la creatividad. La
participación de un buen equipo de trabajo, garantiza estrategias más creativas y
de mayor calidad.
41
DOFA / CAME
Corregir
Estrategias FO
Se usan las fuerzas (F) del listado
para aprovechar las
oportunidades (O)
Explotar
Estrategias DO
Se superan las debilidades (D)
aprovechando las oportunidades
(O)
Afrontar
Estrategias FA
Mantener
Estrategias DA
Se usan las fuerzas (F) para
evitar las amenazas (A)
Se busca reducir las
debilidades(D) y eludir las
amenazas (A)
Figura 7 Matriz DOFA/CAME
Fuente: basado en (Martínez & Milla, 2005)
Se debe intentar que todas las sentencias se vean reflejadas en las estrategias, y
en el momento de implementarlas escoger principalmente las que hayan tenido
mayor importancia.
Modelo de Negocios CANVAS
Siguiendo la metodología propuesta en el curso virtual “Estrategia avanzada para
emprendedores” ofrecido por el sitio web MiriadaX.net se incluye dentro del
proceso de planeación estratégica, el modelo de negocios CANVAS10 que es una
herramienta de análisis que permite definir una idea clara y completa del modelo
de negocio a partir de un formato sencillo que toma los aspectos estratégicos que
lo afectan.
Este formato se compone de nueve casillas que muestran la lógica por la cual una
organización consigue ingresos. Estas casillas toman las cuatro áreas más
importantes de la organización: Clientes, oferta, infraestructura y viabilidad
económica. Es un anteproyecto de la estrategia que seguirá una organización
(Osterwalde & Pigneur, 2011).
10
Modelo creado por Alexander Osterwalder
42
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Figura 8. Lienzo Modelo CANVAS
Fuente: basado en (Osterwalde & Pigneur, 2011)







Segmentos de Mercado (el QUIÉN, análisis externo). Define todo lo que se
conoce sobre el segmento de mercado al que se dirige la organización.
Propuesta de Valor (el QUÉ). Define la necesidad que satisface la
organización; que P/S ofrece y que la diferencia de la competencia.
Canales de Comunicación y Distribución (el QUIÉN, análisis externo).
Define como hace la organización para llevar su propuesta de valor a los
clientes.
Relación con el Cliente (el QUIÉN, análisis externo). Define como la
organización capta nuevos clientes y como mantiene o se relaciona con los
que ya tiene.
Flujo de Ingresos (el CUÁNTO, análisis externo). Define como la
organización genera recursos económicos por medio de su propuesta de
valor.
Recursos Clave (el CÓMO, análisis interno). Define los recursos más
importantes que son necesarios para desarrollar la propuesta de valor de la
organización: la relación con el cliente y los canales de distribución.
Actividades Clave (el CÓMO, análisis interno). Define las actividades más
importantes y necesarias para llevar a cabo la propuesta de valor de la
organización.
43


Asociaciones Clave (el CÓMO, análisis interno). Define cuáles son los
socios y proveedores junto a sus actividades, que serán más importantes
para el desarrollo la idea de negocio de la organización.
Estructura De Costos (el CUÁNTO, análisis interno). Define los costos más
importantes que generan las actividades de la organización, así como los
recursos clave.
Este modelo debe desarrollarse en grupo, involucrando todo el personal que
labora en la organización. Utilizando un cartel que pueda colgarse en la pared
y agregando en cada casilla papeles removibles, puesto que es conveniente
hacerlo periódicamente. (Estrategia avanzad para emprendedores, 2014)
4.1.1.5. Elección de Estrategias
Las organizaciones pueden desarrollan sus estrategias a diferentes niveles:

Estrategia Corporativa
Afecta los objetivos y el alcance global de la organización para satisfacer
los propietarios o principales stakeholders

Estrategia Competitiva
Define como competir con éxito, como aventajar a los competidores,
identificar nuevas oportunidades a identificar o crear en los mercados.

Estrategia Operativa
Define como los componentes organizacionales: recursos, procesos y
habilidades, etc., hacen efectiva las estrategias corporativas y competitivas.
Alcanzar las decisiones estratégicas se realiza siguiendo cuatro fases:
44
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Figura 9. Proceso para desarrollar estrategias
Fuente: Basado en (Martínez & Milla, 2005)
Estrategias Corporativas
Matriz de Crecimiento-Participación (Boston Consulting Group)
Esta matriz permite a las organizaciones evaluar sus unidades de negocio,
productos o servicios tomando como base a dos elementos: crecimiento en el
mercado y rendimiento, consumo de recursos y rentabilidad.
45
% Crecimiento en ventas y Rentabilidad del producto
ESTRELLA
- Alta participación en el
mercado.
- Generan rendimientos
representativos para la
organización.
INCÓGNITA
- Consumen considerables
recursos de la empresa
- Poca participación en el
mercado
- Relativa rentabilidad frente
a la inversión que
demanda
VACA
- Requieren bajas
inversiones
- Dan buenos rendimientos
- Alta participación en el
mercado.
PERRO
- Baja participación en el
mercado
- Bajo crecimiento
- Mínima inversión
- Mínima rentabilidad.
Participación relativa en el mercado
Figura 10. Matriz de crecimiento/participación BCG
Fuente: basado en (Hernandez, 2011)
Cuando el elemento ha sido ya ubicado en la matriz, la organización debe
estructurar sus negocios, sostenerlos, ordenarlos o eliminarlos. Los P/S pueden
tener un ciclo de vida que inicia como interrogantes, continúan como estrellas,
pasan a ser vacas y finalmente se vuelven perros.
Matriz de Dirección del Crecimiento (Ansoff)
La matriz Ansoff11 sirve para analizar la dirección estratégica de crecimiento de la
organización. Toma el binomio producto-mercado en función de su actualidad y
novedad para llegar a una opción estratégica de expansión o diversificación.
11
Desarrollada por Igor Ansoff de origen ruso, en un artículo para Harvard Business Review en
1957 titulado Strategies for Diversification.
46
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
PRODUCTOS
ACTUALES
NUEVOS
ACTUALES
Penetración
de mercado
Desarrollo de
Nuevos Productos
Desarrollo de
nuevos mercados
Diversificación
NUEVOS
MERCADOS
Figura 11. Matriz de Ansoff
Fuente: Basado en (Martínez & Milla, 2005)
Cada una de las opciones La dirección de crecimiento tiene las siguientes
características:

Estrategia de penetración: Va orientada a ganar cuota de mercado,
mejorando la atención del cliente o atrayendo clientes de la competencia.

Estrategia de desarrollo de nuevos productos/servicios: Se da adaptando el
P/S a nuevas ideas, modificando color, sonido, olor, forma, tamaño, o más
versiones, etc.

Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: Consiste en llevar el P/S a
otros mercados diferentes a los que se explotan actualmente.

Estrategia de diversificación: Es una estrategia arriesgada que implica
mayor riesgo para la organización frente a la expansión simultánea de
nuevos productos a nuevos mercados.
Dentro de las estrategias de diversificación existen posturas menos arriesgadas
como:

Diversificación horizontal: Se basa en la creación de P/S nuevos para los
clientes actuales que no están relacionados con el producto inicial.

Integración vertical: Busca el control de los proveedores y distribuidores de
la organización por parte de esta.
47
Estrategias Competitivas
Estrategias Genéricas de Porter
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Para conseguir una ventaja competitiva Porter plantea tres estrategias genéricas,
que cualquier organización puede utilizar para superar los resultados de sus
rivales.
TODO EL SECTOR
UNA PARTE DEL
SECTOR
VENTAJA ESTRATEGICA
EXCLUSIVIDAD
POSICION DE BAJO
PERCIBIDA POR EL
COSTO
CLIENTE
Liderazgo en
Diferenciación
Costos
Enfoque o Alta Segmentación
Figura 12. Estrategias genéricas de Porter
Fuente: Basado en (Martínez & Milla, 2005)
Liderazgo en Costos
El liderazgo de costos consiste en ofrecer P/S similares a los del mercado, pero
con costos más reducidos y por lo tanto precios eficientes.
El origen del liderazgo de costos distingue tres grupos:



Las fuentes estructurales: Son las que producen mayores ventajas de
costos, implica la economía de escala; es decir cuando el valor acumulado
aumenta, los costos unitarios se reducen. Los costos también pueden
disminuir al compartir la producción, el marketing, los canales de
distribución, etc. También una mejor tecnología, un buen diseño de planta o
un diseño de producto adecuado.
La gestión de la empresa: Implica mejorar la estructura operativa de la
organización, dedicación del personal, buena dirección administrativa, y la
cooperación con proveedores y clientes.
Externas a la empresa: Tipos de cambio, ayudas del gobierno o
fundaciones, localización, etc.
Diferenciación
Esta estrategia se desarrolla a través de crear diferencias en los P/S otorgándoles
características que los haga únicos y/o valorados por los consumidores. Para
conseguir, mantener y desarrollar estas ventajas de diferenciación las
organizaciones deben exceder los costos extras en que incurren para ser únicos
mediante el sobreprecio.
48
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Mediante esta estrategia la organización tendrá una posición superior:





Protege ante la competencia, aumenta la fidelidad y reduce la sensibilidad
al precio.
Crea mayores barreras de entrada.
Disminuye el poder del proveedor, debido al prestigio de suministrar a una
organización altamente diferenciada.
Disminuye el poder del comprador; reduce sus alternativas de compra.
Experimenta menos temor a productos sustitutos que la competencia,
debido a la fidelidad de los clientes.
Especialización
La especialización se basa específicamente en servir un segmento del mercado
reducido, pero bien definido. La estrategia de especialización tiene dos variantes
las cuales buscan ofrecer un buen servicio frente a los competidores:


Especialización por costos, la organización busca crear ventaja de costos
en el segmento objetivo.
Especialización vía diferenciación, la organización busca diferenciarse en
su mercado objetivo.
Modelo Ampliado Treacy – Wiersema
Con este modelo12 se amplían las estrategias competitivas de Porter a través de
tres disciplinas que aportan valor al cliente, de las cuales, la organización debe
seguir exclusivamente una.
Excelencia Operacional
Son de excelencia operacional aquellas organizaciones que combinan calidad,
precio y facilidad de compra de sus P/S, no son innovadoras y garantizan a sus
clientes precios bajos y un servicio rápido y efectivo.
Características de organizaciones operativamente excelentes:




12
Ofrecen P/S sencillos y a precios bajos, se centran en la eficiencia y
coordinación de esfuerzos.
Optimizan, perfeccionan y estandarizan los procedimientos operativos,
inclusive los activos fijos.
Se trabaja en equipo, funcionan con precisión planificada.
Con los proveedores generan relaciones francas y estrechas.
Modelo publicado en 1995 en el libro The Discipline of Market Leaders
49


Para conseguir mayor eficiencia y control operacional mantienen sistemas
de información integrados, útiles y rápidos.
no malgastan y recompensan la eficiencia.


Ofrecen un servicio básico estandarizado, eficiente y sin problemas.
Gestionan la organización de acuerdo a la demanda.
Liderazgo de Producto
Para que una organización consiga el liderazgo de producto debe situarlos en lo
desconocido, en lo no aprobado y muy deseable, centran su ofrecimiento hacia los
clientes en P/S que superen los resultados de los que se actualmente se entregan,
es decir ofrecen el mejor producto.
Características de organizaciones líderes de producto:







Son especializadas en invención, desarrollo de productos y explotación del
mercado.
Poseen estructura específica, definida para un fin y emprendedora.
Funciona con equipos multifuncionales o grupos.
Son creativas y rápidas en el momento de vender sus ideas.
Su trabajo está organizado en etapas, y en cada una de ellas están
definidos los objetivos y plazos.
Son rápidas al momento de tomar decisiones.
Aprecian a los experimentadores e innovadores.
Producen bastantes ideas de nuevos productos que finalmente reducen,
solo dejando aquello más probable de ser bueno.
Conocimiento Intimo del Consumidor
Una organización que sigue este tipo de relación íntima con el consumidor no
ofrece lo que el mercado quiere, pero si lo que específicamente desea un cliente
en particular. Esta organización funciona adecuadamente si conoce sus clientes,
y les ofrece los P/S que necesitan. Modifica continuamente sus P/S y lo hace
dentro de un margen de precios razonable.
Características de organizaciones con un conocimiento íntimo del consumidor:





Crean relaciones a largo plazo con sus clientes.
Mantienen sistemas con información detallada acerca de sus clientes.
Ofrecen a los clientes más de los que se esperan.
Centran sus esfuerzos en conservar a sus clientes.
Ofrecen P/S a la medida de los clientes.
50
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA



Ofrecen a sus clientes productos sólidos y probados, pensados para
satisfacer necesidades específicas.
Resuelven problemas de sus clientes e implementan las soluciones.
A los empleados que trabajan más cerca del cliente les permiten tomar
decisiones.
Puesto que no se puede alcanzar el liderazgo en las tres estrategias
simultáneamente, la organización debe buscar ser la mejor en una y tener un nivel
aceptable en las demás.
Figura 13. Estrategias Treacy – Wiersema
Fuente; La Investigación
Estrategias Funcionales
Define como utilizar y aplicar los recursos y habilidades en cada área funcional de
la organización para maximizar la productividad de dichos recursos. Las áreas
funcionales más representativas son:
Estrategias de Marketing
Buscan ampliar el entorno en que trabaja la organización y buscar mayor
interacción con clientes y competidores. Debe buscar información sobre las
necesidades y gustos de antiguos y nuevos clientes, demandas futuras, acciones
de competidores, oportunidades como motor de desarrollo continuo, nuevas
tecnologías y nuevos productos y servicios.
Estrategia Operativa
Implica la gestión adecuada de la gerencia para que la organización pueda contar
con una gestión operacional que se ajuste a la consecución de las ventajas
competitivas que se quieren lograr.
51
Estrategia de Investigación y Desarrollo
Los esfuerzos en I&D son importantes cuando se desea implantar efectivamente la
estrategia.
Estrategia de Sistemas de Información
Su fin es proporcionar la tecnología y sistemas adecuados para operar, planificar y
controlar las actividades de la organización.
Estrategia de Recursos Humanos
Establece desde la dirección la selección, formación, evaluación del rendimiento,
primas y subsidios del recurso humano y establece las relaciones entre ambas
partes. De acuerdo con (Senge, 1995) debe fomentar el aprendizaje para crear
una organización inteligente desde una cultura de aprendizaje.
Estrategia Financiera
El propósito principal es dotar la organización de una estructura de capital y
fondos adecuados para implantar las estrategias que se determinen a nivel de
crecimiento y competitividad.
Es importante apuntar que cada área funcional forma parte de un sistema mayor, y
resulta imprescindible que estén alineadas para ejecutar con éxito la estrategia.
Instrumentos de Implantación de la Estrategia
Todas las reflexiones hasta aquí rodean la definición de la estrategia de la
organización. Los criterios fijados permiten asegurar éxito en las estrategias
seleccionadas:




La estrategia debe impulsar la creación o mantenimiento de ventajas
competitivas
La estrategia debe ser respuesta al medio externo y los cambios críticos
que sucedan en el
La estrategia no puede caracterizar metas y políticas que sean entre si
incongruentes
La estrategia no debe exceder los recursos disponibles
52
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Alcanzar la definición de la estrategia no debe confundirse con su implantación.
Los objetivos y procesos estratégicos deben comunicarse a los miembros de la
organización, todos son responsables de la implantación de la estrategia.
Dentro de las causas que no les permiten a las organizaciones implantar su
estrategia se pueden anotar las siguientes:




Establecer la visión estratégica no es suficiente, es necesario que sea
comunicada y comprendida por toda la organización.
No se vinculan los objetivos estratégicos y los objetivos operativos de las
áreas funcionales de la organización.
Las decisiones que se toman día a día generalmente ignoran el plan
estratégico.
Los cumplimientos de los objetivos determinados en el plan estratégico no
tienen un seguimiento sistemático.
Los factores anteriores son motivados por una serie de barreras que impiden la
ejecución de la estrategia, entre las que se pueden citar:




La estrategia no es comprendida por muchos de los funcionarios de la
organización. Si la estructura organizacional no permite que los empleados
interpreten la estrategia difícilmente actuaran y tomaran decisiones eficaces
conforme a ella.
Prevalecen las recompensas por el logro de objetivos financieros a corto
plazo, no por iniciativas estratégicas a largo plazo
Un porcentaje importante de organizaciones no vinculan los presupuestos
con la estrategia.
El equipo directivo de la organización dedica la mayor parte del tiempo de
las reuniones a analizar resultados financieros y buscar remedios para las
desviaciones que surgen de estos que no concuerdan con las expectativas
del presupuesto.
Estas barreras y otras más llevan a preguntar ¿cómo es posible romper estas
barreras para implantar efectivamente la estrategia?
La implantación efectiva de la estrategia se confirma por medio de la utilización de
tres instrumentos:
53



Una adecuada estructura organizacional
Planes de acción que materialicen los objetivos estratégicos
Un sistema de monitoreo de la estrategia por medio del Cuadro de Mando
Integral Sostenible (Sustainability Balanced Scorecard).
Diseño Organizacional
El diseño de una estructura organizacional tiene elementos clave como:






División de la mano de obra, especialización del trabajo. Separar por etapas
el trabajo y asignar un funcionario por cada una de ellas.
Departamentalización, antes de la división de los puestos, es necesario
agruparlos para lograr coordinar tareas o funciones comunes. tomar la
forma de gerencias, departamentos, secciones áreas.
Cadena de mando, define quien reporta a quien en una línea de mando que
va desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo.
Corresponde a una organización jerárquica y organizada.
Extensión del tramo de control, determina el número de niveles y
administradores con los que cuenta una organización.
Centralización y descentralización, la centralización determina el nivel de
concentración de la toma de decisiones en un solo punto de la
organización, y la descentralización se da con el nivel de empoderamiento
que tienen los niveles bajos para toma de decisiones y resolver dificultades.
Formalización, determina el nivel de estandarización de los puestos de
trabajo en la organización, un mayor nivel indica pocas posibilidades de
opinión sobre qué se debe hacer, cuando o como. Una baja formalización
permite mayor libertad para ejercer el trabajo.
Algunos elementos para ser tenidos en cuenta para el diseño de una estructura
organizacional son:



Toda organización debe ser establecida bajo un objetivo previamente
definido y entendido, incluyendo funciones o divisiones básicas al mismo
tiempo, la eficiencia de una organización necesita objetivos claros y su
obtención está apoyada por un plan de organización que sustente las
políticas que lleven a cabo la acción.
La delegación de la autoridad debe ser descendente para su actuación, la
inapropiada alineación de autoridad puede generar demora, mala
comunicación, falta de control administrativo y fuga de responsabilidades.
La apropiada división del trabajo evita duplicidad de funciones, asignar a
áreas o divisiones especificas todas las funciones que se realizan en la
organización.
54
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA


Cada funcionario debe ser responsable ante solo una persona. No respetar
el principio de unidad de mando impide establecer responsabilidades.
Debe establecerse una organización lo más sencilla posible, analizar cada
estructura para asegurar su funcionalidad y costo razonable.
Las organizaciones para afirmar su proceso de crecimiento pueden tomar uno de
varios tipos de estructura en su organización.

Estructura simple
Es la más simple y común de las formas organizativas, presenta alta
informalidad. La supervisión directa es la forma de coordinar las tareas que
se realizan en la organización, la toma de decisiones está muy centralizada
y generalmente su director es también su propietario.
Ventajas:
La creatividad puede verse favorecida con esta estructura.
Pueden existir pocas reglas y regulaciones
Desventajas
Las responsabilidades de los empleados pueden no ser bien comprendidas
Altas probabilidades de conflictos y confusiones
El fraude puede verse favorecido por la falta de controles.

Estructura funcional,
Ventajas:
Se aumenta la coordinación y el control a través de la agrupación de
especialistas
Las decisiones se toman en forma centralizada
El talento directivo, técnico y operativo se utiliza en forma eficiente
El desarrollo profesional se facilita.
Desventajas
El corto plazo es la tendencia en la orientación de la organización
Las áreas funcionales entran en conflicto
Los estándares de rendimiento se establecen con dificultad.

Estructura divisional
Ventajas:
El control estratégico y operacional se incrementa
Los cambios del entorno se afrontan con respuestas rápidas
La concentración en productos y mercados se ve aumentada
El desarrollo de clientes generales es más fácil
Los problemas en el reparto de recursos son mínimos
Desventajas
Los costos son más elevados
Las divisiones presentan competencias disfuncionales
La imagen corporativa uniforme se mantiene con dificultad
55
El rendimiento a corto plazo se presenta con mayor énfasis
Proyectos Estratégicos
Todo proceso de análisis y elección estratégica tienen un valor nulo para la
organización si esta no puede implantar la estrategia, los cambios estratégicos se
produce si se puede aplicar y los funcionarios de la organización pueden llevarlo a
la práctica.
Las acciones concretas son las que aterrizan y traducen la estrategia. Por esto, es
de vital importancia definir un responsable para la supervisión y ejecución de los
planes de acción dentro del cronograma establecido, además también toma
importancia asignar los recursos humanos, materiales y financieros necesarios. Se
deben evaluar los costos derivados y establecer los niveles de atención y
dedicación que merece cada plan de acuerdo a su importancia y urgencia.
El logro de los objetivos estratégicos se puede cumplir con el diseño de planes de
acción que cumplan una serie de requisitos:




Identificar proyectos, acciones e iniciativas para realizar, elaborar una lista
de proyectos estratégicos que la organización desee
realizar
designando responsables de cada objetivo estratégico.
Establecer fechas para alcanzar el logro de los objetivos estratégicos,
donde se deben priorizar los proyectos por parte de los responsables.
Determinar las acciones que deben seguirse para lograr cada objetivo.
Definir un control y seguimiento, donde se analicen resultados comparando
lo realizado con los objetivos fijados, analizar las desviaciones y tomar las
medidas necesarias para corregirlas. Hacer una revisión periódica del
entorno a fin de detectar cambios que incidan en el desarrollo de la
organización.
4.1.2. Cuadro de mando integral sostenible
El sistema de gestión estratégica conocido como cuadro de mando integral (CMI)
desarrollado por Kaplan y Norton en 1998, lleva a cabo procesos importantes:
 Aclara y traduce, transforma la visión y la estrategia
 Comunica y vincula objetivos e indicadores estratégicos
 Planifica, establece objetivos y alinea iniciativas estratégicas
56
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA

Aumenta la retroalimentación y formación estratégica
Por medio de un sistema de indicadores de gestión financieros y no financieros,
pretende un balance entre la medición de resultados, que reflejan el desempeño
pasado, y la medición de variables o indicadores, que fijen el desempeño futuro.
Utiliza cuatro perspectivas donde se ubican los objetivos estratégicos de una
empresa.




Clientes
Finanzas
Procesos internos
Formación y crecimiento
Estas perspectivas se pueden utilizar en una amplia gama de empresas y
sectores, dependiendo de circunstancias sectoriales y estrategias se puede
necesitar una o más perspectivas. (Kaplan & Norton, El cuadro de mando integral,
2002).
El CMIS dejo de ser un sistema de medicion de resultados, ha evolucionado para
convertirse en un sistema de gestion estrategica, ademas de una herramienta de
comunicación. Su desarrollo no garantiza su utilidad para guíar las decisiones
que se deben tomar a diarion en un empresa. Para colocarlo en el lugar mas
destacado de la empresa y que logre llamar la atencion de los empleados en
necesario informar sus resultados con frecuencia. (Niven, 2003)
as
In
Bl
es
an
co
s
In
ici
at
iv
as
os
do
r
et
iv
di
ca
In
ici
at
iv
as
In
do
re
s
an
co
s
Bl
In
di
ca
os
Formación y crecimiento
et
iv
"Como
mantendremos
y sustentaremos
nuestra
capacidad de
cambiar y
mejorar, para
conseguir,
alcanzar nuestra
visión?"
Ob
j
do
re
Bl
s
an
co
s
In
ici
at
iv
as
os
et
iv
di
ca
In
Visión
y
Estrategia
Procesos internos
Ob
j
Bl
ici
at
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do
re
s
an
co
s
os
et
iv
di
ca
In
"En que
procesos
debemos ser
excelentes
para satisfacer
a nuestros
accionistas y
clientes?"
Clientes
Ob
j
"Como
deberíamos
aparecer ante
nuestros
clientes para
tener alcanzar
nuestra
visión?"
Finanzas
Ob
j
"Como
deberíamos
aparecer ante
nuestros
accionistas para
tener éxito
financiero?"
Figura 14 El CMI transforma la estrategia en términos operativos.
Fuente: Adaptado de Kaplan & Norton (2002)
57
Cuando el CMI fue utilizado por algunas compañías importantes, estas
comenzaron a integrar las cuestiones ambientales. En Alemania realizaron un
proyecto (2000-2002), financiado por el Ministerio Federal Alemán de Educación y
Ciencia (BMBF), realizado por dos equipos de investigadores de la Universidad de
Lüneburg (Centro de Gestión de Sostenibilidad) y St. Gallen (Instituto para la
Economía y el Medio Ambiente) con la participación de algunas multinacionales de
Suiza y Alemania. Avanzaron hacia el "Cuadro de Mando Integral Sostenible"
(CMIS) orientado al desarrollo sostenible de las empresas (Chai, 2009).
Para que las empresas puedan contribuir al desarrollo sostenible, es aconsejable
que mejoren su desempeño corporativo en los tres pilares de la sostenibilidad:
económico, ambiental y social al mismo tiempo. Estos últimos dos aspectos al no
estar integrados en los procesos de mercado y ser construcciones sociales que
pueden llegar a ser estratégicamente importantes para las empresas entran a
formar parte de una quinta perspectiva denominada No Comercial. (Figge, Tobias,
& Wagner, 2002).
El CMI puede asumir la responsabilidad social de los clientes mediante la
protección al consumidor, la perspectiva Cliente es ideal para integrar objetivos,
indicadores y medidas orientados a ellos. Los empleados también se incluyen
como factor de éxito estratégico y están en la perspectiva de Aprendizaje y
Desarrollo. La visión social empresarial además de incluir a clientes y empleados
debe incluir la responsabilidad social externa hacia la sociedad, proveedores y
demás.
Gestionar estas relaciones con el CMIS se logra declarando como
estratégicos estos aspectos, integrándolos en la dirección general y dotándolos de
los recursos necesarios. (Ulrich & Bieker, 2002)
Misión, Estrategia y Objetivos
Perspectivas
Económica
Ambiental
Social
Procesos
Internos
Aprendizaje y
crecimiento
Relaciones Causa-Efecto
Selección y diseño de Indicadores, metas e
iniciativas
Evaluación y retroalimentación continua
Figura 15 Etapas del Cuadro de Mando Integral Sostenible.
Fuente: Adaptado de Chai (2009)
Después de veinte años de que se desarrollara el CMI, la contribución al
desarrollo sostenible, económico y social es un desafío que los empresarios tienen
58
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
para las próximas décadas, con proyectos de sostenibilidad corporativa. Para
volverse un sistema integrado de gestión de la sostenibilidad corporativa el CMI
tiene que seguir desarrollándose. A continuación, se presentan distintos enfoques
que se pueden utilizar para convertirlo en un CMIS integrando los aspectos de
sostenibilidad en la medición del desempeño corporativo. Se han determinado 3
métodos para el desarrollo de un CMIS.



Subsunción: Integración en las 4 perspectivas básicas de los aspectos
medioambientales y sociales.
Suma: Formulación de una quinta perspectiva de no mercado formada por
los aspectos medioambientales y sociales.
Deducción: se desarrolla un CMI exclusivo para los aspectos
medioambientales y sociales. (Schaltegger & Lüdeke-Freund, The
Sustainability Balance Scoredcard concept and the case of Hamburg
airport, 2011)
Con la construcción del CMIS se busca lograr también una prospectiva estratégica
que como indican Godet y Durance (2011)tiene por objetivo orientar y proponer
acciones estratégicas, basado en las competencias de la empresa en relación con
los escenarios del entorno general y la competencia.
Para esta investigación y de acuerdo con los objetivos que se persiguen de
visibilizar principalmente los objetivos de la perspectiva no comercial se toma
como enfoque sumarla a las cuatro perspectivas básicas.
4.1.2.1. Mapa Estratégico
Definición
El mapa estratégico sirve para representar gráficamente las relaciones causaefecto de los objetivos estratégicos de la organización con las perspectivas del
CMIS. De esta forma la organización se ve obligada a definir claramente la forma
en cómo va a crear valor y para quien.
Debe ser simple, coherente y uniforme, para lo cual necesita cumplir los siguientes
principios:


La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias
Los resultados a corto plazo que espera obtener la organización han de no
entrar en conflicto con los que se esperan en el largo plazo
Definir correctamente la proposición de valor al cliente es fundamental en el
proceso estratégico.
59



En los procesos internos de la organización nace el valor
Para ser integral la estrategia debe estar relaciona con todos los procesos
internos
Los activos intangibles definen su valor en la capacidad de ayudar a
implantar la estrategia.
La relación causa –efecto son la mejor manera de representar y comprender la
estrategia. La construcción de dichas relaciones inicia con la perspectiva
financiera y de clientes, continua con las perspectivas de procesos internos,
aprendizaje y crecimiento, y finaliza con la no comercial.
En el proceso de implantación estratégica la relación causa-efecto son una
herramienta de comunicación y aprendizaje muy importante. Construir un mapa
estratégico bien elaborado generalmente implica tener pocos objetivos
estratégicos y unas relaciones causales bastante claras. Esto redunda en
comunicar la estrategia de la organización en forma rápida, visual y permanente
ante todos los interesados.
Confección del Mapa Estratégico



Recopilación de los objetivos estratégicos
Se deben tomar todos los objetivos estratégicos formulados y ubicarlos de
acuerdo con cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Sostenible.
Definir la secuencia de enlaces
Se deben ubicar las perspectivas en forma que muestren la secuencia de
enlaces entre los objetivos desde la base hasta la cima. El esquema
general ubica en la cima la perspectiva financiera y en la base la
perspectiva no comercial.
Relacionar y corroborar los objetivos
Los objetivos se agrupan por nivel de acuerdo a cada perspectiva. Se
compara el significado uno con los objetivos establecidos en los objetivos
cercanos. De esta forma, se van reubicando hasta definir la posición
adecuada para cada de ellos que permita establecer con facilidad las
relaciones entre los diferentes objetivos.
Establecer las relaciones entre unos objetivos y otros posiblemente cause
que:



Algunos objetivos deban ser redefinidos.
Otros que se diseñaron independientes sean fusionados.
Sean agregados objetivos que inicialmente no se idearon.
60
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Cuando se van aprobando los objetivos, su ubicación y la forma que unos
llevan a otros, se deben ir colocando flechas que indiquen las relaciones
causa–efecto. Es importante plantear para cada objetivo un enunciado de
hipótesis tipo “SI este objetivo se logra, Entonces… amplía, avanza,
establece, facilita etc. que se pueda cumplir… tal otro objetivo.

La participación de un equipo de trabajo en este proceso lo hará más
interactivo y enriquecedor.
Edición, composición y diseño
Finalmente, los aspectos formales de la composición y el diseño gráfico se
optimizan para dejar claro el contenido y que resulte comprensible para el
personal de los distintos niveles de la organización. (Miranda, 2007)
4.1.2.2. Perspectivas
Los análisis de resultados que persigue la organización se configuran mediante
diferentes grupos denominados como las perspectivas del negocio. Estos
enmarcan los objetivos estratégicos, sus indicadores y metas, también los
proyectos estratégicos.
Existen dos tipos de perspectivas; externas e internas.


Perspectivas externas, agrupan los resultados de la actuación de la
organización.
Perspectivas internas, agrupan los objetivos en los cuales la
organización tiene margen de actuación.
Cada organización puede adaptar sus perspectivas de acuerdo a los aspectos que
considere más relevantes.
Perspectiva Financiera
Esta primera perspectiva del CMIS comunica que los buenos resultados en los
objetivos financieros de la organización son el fin deseado de la estrategia. Los
indicadores financieros señalan si la estrategia, su implantación y su ejecución
ayudan a mejorar los resultados finales.
La perspectiva financiera debe responder a la pregunta ¿Qué objetivos debo
conseguir para satisfacer a mis accionistas?
El principio para definir las estrategias financieras es simple: se puede ganar más
dinero solamente vendiendo más o gastando menos, o una combinación de
ambas, cualquier plan, acción o iniciativa creara más valor a la organización si
incrementa ventas o reduce gastos. Así la actividad financiera solo puede
mejorarse desde dos enfoques: crecimiento o productividad.
61

Estrategia de Crecimiento
Generar ingresos en la organización se consigue a partir de dos
rutas:

Generando nuevas fuentes de ingreso
Nuevos productos, nuevos clientes o nuevos segmentos de
clientes, incluso nuevos mercados etc.
 Aumentando la fidelización de los clientes actuales.
Aumentando ventas hacia ellos con planes de fidelización, ventas
cruzadas etc.

Estrategia de Productividad
Esta estrategia envuelve dos alternativas:

Mejorando la estructura de costos.
Así contraer gastos en materiales, personal, suministros etc.
induce para la organización una mejora en sus resultados
 Mejorando la utilización de los activos.
Una mayor eficacia en esta gestión reduce el nivel de activos
circulantes y fijos necesarios
Establecer la estrategia financiera requiere lograr un equilibrio entre las estrategias
de crecimiento que tardan en consolidarse y son de largo plazo, y las
de
productividad que son más fáciles de conseguir en el corto plazo.
Objetivos Estratégicos
La maximización de la creación de valor para el accionista es el principal objetivo
de una organización con ánimo de lucro en la cúspide de la perspectiva financiera.
Entre los objetivos más comunes de esta perspectiva están:



Valor
Maximizar la creación de valor para el accionista,
Sostenibilidad
Las decisiones que pueden aumentar el valor a corto plazo también pueden
provocar la destrucción de valor a largo plazo por esto la comparación de
tasas de crecimiento del sector pueden ser un indicador de la sostenibilidad
de la estrategia de la organización.
Cifra de negocios
Entre los objetivos relacionados con ventas hay diversidad, ya que pueden
ser cuantitativos o cualitativos.
62
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA

Rentabilidad
Este posible objetivo puede venir especificado por medio de diferentes
indicadores;
Margen de explotación, beneficio antes de intereses e impuestos
 EBITDA, beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones
 Rotación de activos, ventas dividido por los activos de explotación
 ROI, cifra del margen de explotación sobre los activos de explotación de
la organización.
 ROE, equivale al beneficio después de impuestos sobre los fondos
propios.
Costos
Objetivos relacionados con la racionalización y o reducción de gastos,
Estructura financiera
Aunque no existe una estructura financiera optima, es habitual colocarla en
el mapa estratégico.
Liquidez
Los indicadores que miden este objetivo son por ejemplo el cash. Flow de
las acciones, volumen de necesidades operativas de fondos sobre ventas
(NOF), periodo medio de maduración (PMM) etc.



En el mapa estratégico deben aparecer los objetivos que son estratégicos para la
organización y no todos aquellos que son deseables.
Indicadores
Las reglas de cálculo y /o ratios de gestión con los cuales se mide el cumplimiento
de los objetivos estratégicos son los indicadores.
Definirlos y seleccionarlos es una tarea importante puesto que impulsaran o no, la
organización en la dirección correcta.
Se tienen dos tipos de indicadores:


Inductores, sirven para medir las acciones que se realizan para conseguir
el objetivo.
De resultado, sirven para medir el nivel de obtención de resultados
propuestos.
63
Metas
Corresponden al valor objetivo que se quiere alcanzar para un indicador dentro de
un límite de tiempo determinado. Deben ser retadoras, pero alcanzables y fijarse
con un periodo de tiempo adecuado para corregir posibles desviaciones.
Proyectos Estratégicos
Después de establecer los objetivos estratégicos junto a sus indicadores y sus
metas, se hace necesario realizar proyectos y acciones, que permitan a la
organización logran cumplir las metas propuestas.
Perspectiva CLIENTES
La perspectiva clientes busca responder prioritariamente la pregunta: para
conseguir los objetivos financieros, ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros
clientes?
A partir de esta pregunta se debe reflexionar sobre aspectos como:





¿Cuáles son los clientes objetivos?
Estos clientes objetivo, ¿Qué proposición de valor prefieren?
¿Cuál es la proposición de valor actual y en que debe ser modificada?
¿Cuáles son los objetivos de ventas?
¿Cómo van a ser alcanzados estos objetivos?
Contestar estas preguntas requiere haber definido claramente dos conceptos que
ayudaran en la determinación de los objetivos estratégicos: la proposición de valor
al cliente y las estrategias competitivas.

Proposición de Valor al Cliente
La proposición de valor describe la combinación de producto, precio servicio,
relación e imagen que una organización ofrece a los clientes objetivo. Debe
comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o diferente que la
competencia por sus clientes.
El valor ofrecido a los clientes es la diferencia entre:


Los beneficios que los clientes perciben a partir de las características que
mejoran el rendimiento o la experiencia de los clientes
Los costos incurridos por los clientes, incluidos los que genera la
adquisición y disfrute del producto o servicio.
64
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Es fundamental entonces, conocer, satisfacer y superar las expectativas del
cliente.
Entre los elementos que forman parte de la proposición de valor se encuentran:




Precios. Elemento más visible para el cliente.
Plazo de entrega. Tiempo que el cliente dedica a la compra o el tiempo
necesario para la recepción de un producto. Toma especial importancia
con los sistemas de información, respuesta inmediata en línea y compra
sin desplazamientos hasta las instalaciones de la organización,
comercio electrónico.
Atención al cliente. toma mucha importancia, los clientes exigen y
aprecian más trato personalizado, tiempos de respuesta cortos, efectiva
resolución de dudas, etc.
Producto. Deben incorporar más y mayores prestaciones, reinventando
los niveles de calidad y propiedades.
Para asegurar éxito en la relación con los clientes, estos elementos deben
combinarse en forma tal que ofrezcan un valor superior al ofrecido por el resto de
competidores. Las organizaciones deben adaptar continuamente su proposición
de valor para no ser superadas por la competencia.
Los requisitos que debe cumplir una proposición de valor para ser adecuada son:




Estar articulada y ser coherente.
Ser adaptada al mercado al que se dirige la organización
Ser mejor que la de los competidores
Ser publica

Proceso de reflexión Estratégica Sobre los Clientes
Para poder construir los objetivos de clientes, se inicia con dar respuesta a las
preguntas





¿Cómo es el mercado? Lo cual envuelve un conocimiento hondo del
mercado en que opera la organización.
¿Qué tamaño tiene el mercado? Evaluar su dimensión y evolución
¿Contra quién competimos? Identificar los competidores y que ofrecen
¿Cuál es el comportamiento de los competidores? Permite segmentar el
mercado y analizar la proposición de valor ms atractiva para cada
segmento.
¿Cuál o cuáles son los segmentos objetivos? Esta respuesta debe ser muy
clara por que desde ella se van a tomar las decisiones en cuanto a
proposición de valor y estrategia competitiva
65







¿Qué proposición de valor necesitan los segmentos objetivos?
¿Cuál es la proposición de valor actual de la organización y en que se debe
modificar? Se debe confrontar lo que desean los segmentos objetivo con lo
que está ofreciendo la organización frente a lo que ofrece la competencia
Conocido el atractivo de la proposición de valor, se deben definir los
elementos a mejorar para lograr el nivel deseado.
Definir esto elementos se convierten en objetivos estratégicos de clientes,
puesto que definir una nueva proposición de valor y alcanzarla es uno de
los objetivos más difíciles para una organización.
Así, objetivos relacionados a reducción de costos, reducción de tiempo de
espera, aumento de la satisfacción por cliente, etc., pueden estar en la
perspectiva de clientes.
¿Cuáles son los objetivos de ventas? ¿Cómo van a ser logrados estos
objetivos?
Si la organización tiene objetivos de ingreso con valores que no son
habituales con la gestión normal, las maneras de conseguirlos en muchos
casos se convierten en objetivos de la perspectiva clientes, incluso de la de
procesos. Responder la pregunta de cómo se van a lograr los objetivos de
ventas puede seguir la siguiente cadena:






¿con que productos?
¿Cómo se van a conseguir esos productos?
¿En qué mercados?
¿Cómo va a entrar en esos mercados?
¿Con que clientes?
¿Cómo se van a conseguir los clientes?
Objetivos Estratégicos
En la perspectiva de cliente se deben delimitar la proposición de valor al cliente y
fijar los objetivos estratégicos que permitirán a la organización conseguir los
resultados financieros.
Generalmente, los objetivos estratégicos de esta perspectiva se desarrollan dentro
de los siguientes temas:



Número de clientes. Aquí se explican muy bien cuáles son los segmentos
y mercados objetivo
Satisfacción. Aumentar el número de clientes y fidelizar los actuales implica
una proposición de valor atractiva
Fidelización. Para este objetivo se debe indicar muy bien que significa
fidelizar.

Mantener la cartera de clientes
66
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA


Aumentar ventas en clientes actuales
Aumentar la cuota de compras de los clientes
Perspectiva Procesos
La organización puede brindar una proposición de valor diferenciadora
gestionando sus procesos y capacidades humanas, tecnológicas y organizativas,
alcanzar un rendimiento excelente es la fuente que promueve la estrategia
Dos conceptos fundamentales de la estrategia se describen por medio de los
procesos:


Entregan y producen la proposición de valor a sus clientes
Los costos del componente de productividad de la perspectiva financiera
disminuyen con la mejora de los procesos.
Los procesos internos se organizan en dos grupos:
Gestión Operativa
Este primer grupo lo forman los procesos primarios con los cuales se producen y
entregan productos y servicios a los clientes. Perseguir la excelencia operativa
para redundar en mejoras de calidad, costos, etc., debe ser prioridad de las
organizaciones.
Entre los procesos de gestión operativa están:


Desarrollar y Sostener Relaciones con los Proveedores
Muchas organizaciones dependen de sus proveedores para producir
productos /servicios de alta calidad y entregarlos rápidamente.
Producir Bienes/Servicios
Programas como reestructuración, rediseño de procesos, mejora continua,
gestión basada en actividades, calidad total, gestión del tiempo son
ejemplos como lograr la mejora en la actividad de producir.
La búsqueda de la eficiencia y la eficacia con una gestión de operaciones
adecuada permite brindar a los clientes una propuesta de valor basada en precios
competitivos, calidad, compra rápida y excelente selección.
Gestión de la Innovación
Lograr una ventaja competitiva que se mantenga significa que la organización
debe innovar continuamente para crear nuevos productos, servicios y procesos.
Innovaciones de éxito implican incrementar ingresos y la rentabilidad. Las
67
organizaciones que no innovan permanecen luchando contra la competencia solo
a base de precios.
Este tercer grupo se compone de cuatro procesos:




Identificar oportunidades de nuevos productos/servicios
Este proceso puede surgir de varias formas: empleados, clientes,
proveedores, etc.
Gestionar la cartera de investigación y desarrollo
Las oportunidades que han sido identificadas deben ser evaluadas para
realizar, anular o postergar el proyecto
Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios
Este proceso termina en un producto/servicio con la funcionalidad
buscada y a un costo que deja márgenes de utilidad satisfactorios.
Lanzar los nuevos productos/servicios al mercado
Cuando termina el proceso anterior y antes de comercializarlo, es
necesario realizar una producción de prueba, para ajustar características
del producto, costo de producción, materiales y componentes. La
comercialización también debe iniciar con una producción de bajo
volumen, también de prueba.
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Esta perspectiva es muy importante puesto que permite conseguir los objetivos de
las perspectivas anteriores. En la creación de valor los activos intangibles13 son
decisivos y deben estar muy bien alineado con la estrategia e integrados unos con
otros para alcanzar el éxito de esta.
Los tres componentes de los activos intangibles son:
Capital Humano
Comprende habilidades, talento y know- how de los empleados para realizar las
actividades propias de la organización que conducen al éxito estratégico. Medir la
disponibilidad de este componente se logra a través de:
Identificar las competencias estratégicas
Aunque todos los trabajos son importantes para la organización, todos no son
estratégicos. Se deben identificar los puestos de trabajo con gran impacto sobre la
estrategia.
13
Los activos intangibles se definen como el conocimiento que existe en una empresa para crear
una ventaja diferencial o capacidades de los empleados de la empresa para satisfacer las
necesidades de los clientes.
68
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Determinar el perfil de competencia
Para cada puesto se establecen los requisitos, conocimientos, valores, habilidades
y valores que deben tener las personas que ocupen ese cargo.
Evaluar la disponibilidad de capital humano
Se debe evaluar las capacidades y competencias de la plantilla actual de la
organización, identificando la diferencia entre capacidades y competencias
actuales y las requeridas para el éxito de la estrategia organizacional.
Capital de información
En la economía actual es la materia prima que permite la creación de valor.
Incluye bases de datos, sistemas de información, aplicaciones, redes que dejan la
información a disposición de los empleados de la organización.
Su valor aumenta en la medida que ayuda a alcanzar la estrategia:
Estrategia de costo bajo necesita sistemas centrados en calidad, mejora de
procesos y productividad.
Estrategia de soluciones completas para los clientes con sistemas que mejoren
contacto, servicio y retención del cliente.
Estrategia de liderazgo de producto necesita sistemas que faciliten procesos de
diseño y desarrollo de productos/servicios.
Capital Organizativo
Esta es la capacidad de la organización para movilizar y sostener los cambios
requeridos para ejecutar la estrategia. Así, se distinguen dos tipos de
organización:
Organizaciones con miembros que trabajan juntos con una visión compartida y
tienen una cultura de acción alrededor de la estrategia.
Organizaciones con poco capital organizativo que no comunican prioridades ni
establecen una cultura orientada a la estrategia.
Construir el capital organizativo se hace de acuerdo a cuatro elementos:
Cultura. Concientización e internalización de la misión, visión y valores de la
organización.
Liderazgo. Contar en cualquier nivel con líderes que movilicen el personal al
conocimiento y cumplimiento de la estrategia.
Alineamiento. Dirigir los objetivos e incentivos con la estrategia en todo nivel
organizacional.
Trabajo en Equipo. Compartir conocimientos entre las personas.
69
Perspectiva No Comercial
Muchas organizaciones cumplen más allá de los límites mínimos que marcan las
normativas nacionales e internacionales frente a temas como el medio ambiente,
la seguridad, la higiene en el trabajo y la contratación de trabajadores.
También conocida como Responsabilidad Social Empresarial, es la búsqueda de
la organización por el equilibrio del deber de ser un buen ciudadano corporativo y
las acciones estratégicas para beneficiar sus accionistas. (Thompson, Peteraf,
Gamble, & Strickland, 2012)
De acuerdo con (Organización Mundial del Turismo OMT, 2010) el turismo como
industria de rápido crecimiento debe gestionarse de manera que incremente su
dedicación con la responsabilidad social empresarial y ayude en la consecución de
los Objetivos de Desarrollo del Milenio 14 a la vez que se fortalece como industria
competitiva y sostenible.
La organización cuando utiliza una estrategia de RSE correctamente diseñada se
beneficiará a través de:












Mejora en reputación
Apoyo en la gestión de riesgos
Reducción de costos
Innovación
Recursos humanos
Mejora de la imagen interna
Creación de nuevos mercados
Identificación de sinergias dentro de la organización y entre distintos
sectores.
Mejora en la participación de grupos de interés
Aumento en el desarrollo del personal
Mejora en la contratación y retención del personal clave.
Mejor comportamiento y resultados.
De acuerdo con (minubeschool, 2016) la responsabilidad social empresarial no es
una estrategia de acciones de una organización limitada a aspectos caritativos,
humanitarios o asistenciales, sino un concepto transversal que debe ejecutarse
yendo más allá para no menoscabar su verdadero alcance.
14
Los Objetivos de Desarrollo del Milenio son propósitos de desarrollo humano que las Naciones
Unidas acordaron conseguir para finales del año 2016.
70
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
La actitud responsable descansa sobre tres pilares: Responsabilidad económica,
Responsabilidad social y Responsabilidad medioambiental. Dentro de esos
pilares, como procesos básicos reguladores y sociales están:




Medio ambiente y cambio climático
 Consumo de energía y recursos
 Emisiones de agua y aire
 Eliminación de residuos solidos
 Impacto medioambiental del producto
 Educación ambiental
Seguridad y salud
Empleo
Inversiones a la comunidad
 Programas de la comunidad
 Alianzas con entidades sin fines de lucro
4.1.3. Turismo Sostenible
El turismo se ha convertido en un sector estratégico para muchos países por la
diversidad de factores en los que incide, el papel que juega sobre el PIB de
muchas economías, su impacto directo sobre la balanza de pagos, actuando como
fuente de captación de divisas y como mecanismo de financiación del crecimiento
económico. Por su creciente importancia países en vía de desarrollo lo han
considerado como una herramienta indispensable para alcanzar un desarrollo
sostenible: los motiva a cuidar el medio ambiente puesto que es algo rentable
debido al interés del turismo internacional. Países en América latina son ejemplo
de cómo se puede alcanzar el desarrollo con el turismo. (Mochón, 2004)
El concepto sostenibilidad está ligado al desarrollo turístico, es un concepto poco
entendido y del cual no se ha logrado llegar a un consenso en su definición. En el
ámbito turístico la situación no difiere mucho, definir turismo sostenible tampoco
ha tenido mucho éxito. A partir de la definición dada por La Organización Mundial
del Turismo han aparecido cientos de variaciones que se han utilizadas en
diversos países y regiones del mundo. Una relevante y adecuada definición debe
considerar el
bienestar a nivel económico, medioambiental, sociocultural y
político a largo plazo de todas las partes interesadas. Y para conseguirlo, los
actores que intervienen en el proceso deben ser implicados. (Cooper, Fletche,
Gilbert, & Wanhill, 2007)
En la ilustración 1 se pueden observar las líneas estratégicas que persigue el
desarrollo sostenible para que se pueda alcanzar una evolución que no afecte las
generaciones presentes ni futuras.
71
DESARROLLO
SOSTENIBLE
SOSTENIBILIDAD
Ambiental
Social
Cultural
Política
Recursos
Justicia
Identidad
Democracia
Biodiversidad
Equidad
Interculturalidad
Participación
Economía
Nueva
racionalidad
productiva
Nueva
racionalidad de
consumo
Figura 16 Desarrollo sostenible
Fuente: Adaptado de Gerber (2006)
Tomando como base el Informe Brundtland15, la Conferencia de Naciones Unidad
sobre Medio Ambiente y Desarrollo, en 1992 elaboró la Agenda 2116 señalando
que los retos del desarrollo sostenible deben originar sus soluciones desde cada
localidad, implicando a sus gobernantes, agentes económicos y sociedad civil. La
Organización Mundial del Turismo toma esto como base para aplicar los
conceptos de sostenibilidad a la actividad turística. Entonces visto como
estrategia de desarrollo local el turismo sostenible debe ser un turismo:







Planificado estratégicamente de acuerdo a las perspectivas actuales y
futuras.
Integrado a las estructuras socio-económicas y ambientales
Abierto a la incorporación de nuevos espacios, recursos o agentes.
Dimensionado a sus capacidades para asegurar la calidad de la
experiencia.
Participativo con todos los agentes locales que intervienen en el proceso.
Duradero porque conjuga el desarrollo económico con la conservación
Viable garantizando un desarrollo económico eficaz (Orozco, Patricia, &
Rogelio, 2008).
La Organización de Estados Americanos (OEA) en sus estudios sobre el impacto
del turismo en comunidades locales concluye que un programa de turismo basado
15También
conocido como Nuestro Futuro común 1987: se define el desarrollo sostenible como
¨Aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las
generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades¨.
16 Plan de acción para convertir el desarrollo sostenible en estrategia mundial económica,
ambiental y socialmente sostenible
72
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
en estudios adecuados, bien planificado y bien administrado, que considere el
entorno local, natural y cultural, ofrece claros beneficios sociales y económicos,
entre ellos promover el orgullo de la comunidad, permite desarrollar nuevas
actividades empresariales, creación de empleos, incremento del ingreso,
desarrollo de productos y servicios, mejoramiento de la infraestructura y las
comunicaciones, oportunidades de vincularse con otros productos y servicios de
otros sectores dela economía, sobre todo, en zonas rurales, cuando el empleo en
actividades agropecuarias es esporádico o insuficiente. (Acerenza, 2009)
Desde organizaciones mundiales como la comisión mundial sobre medio
ambiente y desarrollo, Organización Mundial del turismo, se llevan a cabo
esfuerzos para que los actores sociales , principalmente los pobladores locales,
sean los encargados de impulsar el turismo en municipios, distritos, ciudades,
pueblos, zonas rurales y sitios de interés de manera responsable como alternativa
de desarrollo para contrarrestar el proceso de globalización y modernización en
sus efectos negativos. (Monterroso & Zizumbo, 2010)
4.1.4. Calidad en el turismo
Los destinos turísticos cada vez son más dependientes de la prestación de
servicios, productos y experiencias de calidad, los prestadores turísticos deben ser
conscientes de que operan en un mercado cada vez más competitivo. La
medición de la percepción de la calidad ofrecida al cliente se ha convertido un
indicador muy importante del estado del Turismo. Así, el número de prestadores
turísticos acreditados en un destino es a menudo un buen indicador en materia de
calidad. (Hall, Irene, & Morag, 2005)
Para mejorar continuamente en el sector del hotelería existen múltiples aspectos
ligados a la calidad que se pueden desarrollar e implantar de forma estructurada y
ordenada. Además de diseñar e implantar un sistema de calidad para lograr un
principio de excelencia, debe desarrollar conceptos estratégicos como son la
gestión de los recursos humanos y el diseño de una política de comunicación
interna. Ninguna empresa de servicios podrá alcanzar el éxito sin contar con un
equipo humano profesional que este motivado para ofrecer y prestar servicios
satisfactorios (calidad programada = calidad percibida). (Juliá & Porshe, 2002).
Calidad
excelencia
empresarial
Recursos Humanos
Comunicación Interna
Figura 17 El Triángulo de la excelencia.
Fuente: Adaptado de Juliá & Porshe (2002)
73
El éxito de un destino en términos de la satisfacción del turista es una función de
múltiples componentes que son interdependientes, se hace necesaria una
planificación estratégica, junto con el uso apropiado de herramientas y técnicas
específicas para abordar la gestión integral de la calidad del destino, volviéndolo
competitivo, buscando satisfacer las necesidades sociales y preservando el medio
ambiente cultural y natural. Debe asumir un enfoque global centrado en la
satisfacción del turista y basado en principios de desarrollo sostenible. (European
commission, 2000).
Comunidad
Visitantes
Empresas de Turismo
DESTINO
Medio Ambiente
Mejorado o Intacto
Beneficios para la comunidad
sin conflicto
Clientes satisfechos
Mejora del rendimiento empresarial
El aumento de los ingresos / empleo
Figura 18 El proceso IQM.
Fuente: Adaptado de European commission (2000)
El concepto de calidad en los servicios turísticos nos lleva a pensar que no es
adaptar o modificar, sino que es obligatorio cambiar. Entonces cabe aplicar el
análisis de Deming de la reacción en cadena al servicio turístico. Se nota al
individuo como elemento dinámico que debe ser considerado desde sus dos
fuentes: trabajador del sector turístico, consciente de lograr la calidad a todo nivel
y, consumidor del servicio turístico, que debe ser orientado en su comportamiento
frente a las reglas. (Ramirez, 2002)
Figura 19 Reacción en cadena.
Fuente: Adaptado de Ramírez (2002)
74
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
La calidad es un factor decisivo de competitividad empresarial en cualquier sector,
inclusive el en turístico. Actualmente los mercados se encuentran experimentando
crisis a las que anteriormente no se exponían y por tanto no están acostumbrados.
Se encuentran destinos turísticos maduros y saturados, donde la demanda está
cayendo y los consumidores se vuelven más exigentes debido a la gran
competencia existente. Este escenario genera obligatoriedad para las empresas
del sector a involucrarse en sistemas de gestión de calidad de los servicios
ofrecidos, para de este modo satisfacer las expectativas de los clientes y tal cual
mejorar la eficiencia empresarial. Siendo así, la calidad de servicio el eje
fundamental en el que se encuentra la competitividad y sostenibilidad de las
empresas. Incluso se ha llegado a confirmar que el modelo económico en
cualquier sector se basa en la calidad y la innovación. (Benitez, 2010).
La cadena de valor, concepto básico logístico supone combinar con calidad, el
transporte, el alojamiento actividades en el lugar de destino y además supone
optimizar el proceso total de prestación de los servicios que incluye aspectos
como compras, almacenamiento, etc. Las características de calidad en los
servicios logísticos; distribución y servicio al cliente, gestión de inventarios,
compras, producción. (Muñoz, 2005)
El modelo EFQM17 que busca llevar a las organizaciones hacia la calidad total es
similar al CMI porque además de compartir 4 perspectivas, este utiliza conceptos
de calidad en todas ellas. La empresa puede usar el segundo para establecer la
estrategia y el primero para medir el grado de excelencia. (Nevado, Lopéz, Pérez,
& Zaratiegui)
Orientación al
cliente
Responsabilidad
social
Desarrollo de
alianzas
Orientación a
resultados
Liderazgo y
coherencia
Excelencia
Proceso
continuo de
aprendizaje,
innovación y
mejora
Gestión por
procesos y
hechos
Desarrollo e
implicación de
las personas
Figura 20 Principios de la excelencia según Modelo EFQM.
Fuente: Adaptado de (Alonso, Barcos, & Martin)
17
European Foundation for Quality Management, Union de 14 grandes empresas europeas
75
4.1.5. Competitividad Territorial
Un territorio cuando logra afrontar la competencia del mercado y garantizar al
mismo tiempo las viabilidades medioambiental, económica, social y cultural,
aplicando lógicas de red y de articulación interterritorial adquiere un carácter
competitivo. Debe tomar en cuenta los recursos del territorio, implicar a los
agentes e instituciones, integrar los sectores de actividad buscando innovar y
cooperar con otros territorios, articulando políticas de escala regional, nacional e
internacional. La competitividad territorial se integra por 4 competitividades que
son la competitividad social, el medio ambiental, la económica y la localización en
el contexto global. (LEADER I, 1999).En la tabla anexa podemos observar
diferentes estrategias políticas que se han seguido en el intento de desarrollar la
actividad rural.
Tabla 1 Síntesis de planteamiento del desarrollo rural
Tipo de
Tipo de política
planteamiento
Intensificación Ayuda a la intensificación de
de la
la agricultura, decidida a
agricultura
nivel central
Asistencia
Efectos esperados
Competitividad agrícola
sectorial, éxodo rural
Plazos
Efectos a medio
plazo
Subvenciones a los
Mantenimiento de las
Efectos
agricultores y a otros agentes actividades y poblaciones en inmediatos
lugar de promover la
competitividad; dependencia
de los fondos públicos
Búsqueda de
Enfoque territorial integrador
competitividad de: espacios, agentes,
territorial
mercados y políticas públicas
de intervención
Revitalización/
reestructuración progresiva
de los territorios rurales;
adaptación a nuevas
funciones y demandas
Efectos a largo
plazo
Según Porter, dos caminos llevan a conseguir ventaja competitiva: ventaja basada
en costos y la ventaja basada en diferenciación. Un adecuado diseño de los
procesos de operaciones y marketing lograra alcanzar una posición ventajosa por
el camino doble. Se deben analizar todas las actividades de la cadena de valor de
la empresa. La cual está integrada en un flujo más grande de actividades llamado
sistema de valor. (Casanueva & Gallego, 2012).
Enfatizar la sostenibilidad ha renovado el interés en la planeación, generalmente
participativa del desarrollo del turismo, como una manera de establecer
lineamientos que permitan alcanzarlo. En regiones con múltiples destinos
turísticos podrá ser útil la planeación coordinada de las actividades económicas
buscando resaltar la calidad e innovación como bases de la competitividad, tal
como lo enfatiza Porter en su modelo del Diamante. En su libro francés (2003)
propone aplicar por primera vez la metodología del CMI como herramienta de
76
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
planeación y control de gestión no aplicada hasta ese momento a los destinos
turísticos. (Frances, 2003).
4.2 Marco Institucional
Las instituciones o entes administrativos sobre las cuales se enmarca el proyecto
de investigación son de orden regional y nacional. Cada una con funciones que se
detallan un poco más en la tabla siguiente.
77
Tabla 2 Instituciones relacionadas al Turismo
INSTITUCION
Ministerio de
Comercio
Industria y
Turismo
NIVEL DE
COBERTURA
Nacional
Nacional
Concertar, ejecutar y evaluar la política turística, los planes y programas derivados
de esta, con el fin de mejorar la competitividad y sostenibilidad de los productos y
destinos turísticos y promover el turismo doméstico y receptivo. Decidir sobre
quejas y demás infracciones contempladas en las normas legales vigentes sobre la
materia. Llevar el Registro Nacional de Turismo, el Sistema de Información Turística
y la certificación de la prestación de servicios hoteleros.
Nacional
Administrar los recursos de la contribución parafiscal y el impuesto al turismo.
Destinándolos a la ejecución de los planes de promoción y mercadeo turístico y a
fortalecer y mejorar la competitividad del sector, con el fin de incrementar el
turismo receptivo y el turismo doméstico de acuerdo con los lineamientos de la
Política Turística nacional.
Elaborar la propuesta del plan de desarrollo cultural y turístico del Departamento y
gestionar su inclusión y aprobación en el plan de desarrollo; diseñar con el Instituto
Departamental de Turismo, la política general de desarrollo turístico a nivel
departamental y su proyección nacional e internacional.
Red conformada por 1.800 organizaciones de los sectores público, empresarial,
académico y cívico-social de Bogotá y Cundinamarca que cooperan para contar con
una herramienta generadora de acuerdos, planes, y programas, en pro de la
competitividad regional, teniendo en cuenta todos los sectores influyentes en la
calidad de vida de la comunidad.
Tiene por objeto la ejecución de las políticas, planes, programas y proyectos sobre
medio ambiente y recursos naturales renovables, así como el cumplimiento y
oportuna aplicación a las disposiciones legales vigentes sobre su disposición,
administración, manejo y aprovechamiento, conforme a las regulaciones, pautas y
directrices expedidas por el MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE
Estas mesa es un escenario de concertación público-privada de escala provincial,
donde se identifican y gestionan los proyectos de impacto local trascendiendo el
ámbito municipal para impactar en la competitividad de la Región.
Se crea con la finalidad de fortalecer la promoción turística del municipio, al
enmarcarse el turismo como una actividad con crecimiento constante, y al
convertirse en el eje del desarrollo económico y social del municipio
Viceministerio
de Turismo
Fondo Nacional
de Promoción
Turística
Secretaria de
Cultura Turismo y
Deporte
Regional
Regional
Comisión
Regional de
Competitividad
Regional
Corporación
Autónoma
Regional
Mesas
Provinciales de
Competitividad
Instituto de
Recreación,
Deporte, Cultura
y Turismo
Regional
Local
Local
Asesorar al alcalde en la elaboración de planes, programas y proyectos de
desarrollo económico, social, político, administrativo y físico ambiental del
municipio. Brindar apoyo a los agentes turísticos en el desarrollo de infraestructura
adecuada para la prestación de bienes y servicios ambientales
Local
Visitar periódicamente los diferentes establecimientos relacionados con la venta
de alimentos, buscando garantizar a los usuarios el cumplimiento de las normas de
sanidad establecidas.
Local
Atender las necesidades de la comunidad, capacitarla en el ámbito agrícola,
pecuario y de prestación de servicios en el área de agroturismo.
Oficina de
Planeación
Secretaria de
Salud
Secretaria de
Agricultura y
Medio Ambiente
FUNCIONES
Representar al país en las negociaciones internacionales de comercio e inversión
extranjera. Desarrollar la estrategia de las negociaciones comerciales del país,
promocionar las exportaciones y la cultura exportadora, fomentar la inversión
extranjera.
78
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
4.3 Marco Normativo
En la figura 10 se presentan los principales planes, leyes y normas que rigen las
actividades relativas al turismo y en las cuales se fundamenta la investigación.
CONPES 3397/2005
PLANES Y PROGRAMAS
PDN 2010-2014
Plan Nacional Sectorial de
"Mas empleo, menos pobreza"
II Convergencia y desarrollo
regional-Caracterización,
dinámica y desafíos
III Crecimiento sostenible y
VI Sostenibilidad ambiental y
prevención del riesgo
Legal
"Turismo: factor de prosperidad - Ley 1558/2012
Nueva ley de
- Mejorar competitividad
turismo
- Mejorar infraestructura
- Fortalecer el mercado
- Creación sistema información
- Estimular oferta y demanda
- Apoyar iniciativas productivas
- Educación para una cultura
PDD 2012-2016
"Cundinamarca calidad de vida"
II Sostenibilidad y Ruralidad
III Competitividad, Innovación,
Movilidad y Región
No hay, política sectorial de
turismo a nivel departamental
PMD 2012-2015
"Construyendo un futuro mejor"
III Dimensión social
No hay plan, ni política sectorial
de turismo a nivel municipal
NORMATIVIDAD
Técnica
- NTS's Establecimientos
- NTS's Alojamiento y hospedaje
- NTS's Turismo Sostenible TS 001
a 006-2
Guias Voluntarias Internacionales Buenas Practicas Turismo
Rainforest Alliance
Q Calidad Turistica
Center for ecotourism and Sustainable Development
The Center for Environmental Leadership in Business
The International Ecotourism Society
Figura 21 Marco Normativo del Turismo y Guías voluntarias.
Fuente: Adaptado de (Ayazo, Torres, &Velásquez, 2011)
Para la investigación se utilizarán algunas Normas Técnicas Sectoriales de
Turismo Sostenible (NTS-TS) como las de establecimientos gastronómicos y
servicios de Alojamiento y hospedaje a la hora de evaluar los prestadores
turísticos de la región para determinar su nivel de sostenibilidad ambiental y social,
calidad y competitividad. También se utilizar algunos modelos internacionales
como guía de buenas prácticas de turismo sostenible.
4.4
Marco Geográfico
Ubicado en la Serranía del Subía, en la cuenca baja del Río Bogotá, Distrito 18
sector del TequendamaÁrea Corporación Autónoma Regional CAR
Cundinamarca. Coordenadas del Municipio: Latitud 4 grado 37’, Longitud 74
grados 21’. En cuanto a sus límites, por el norte se encuentran los municipios de
Tena y Bajaca, por el occidente con los municipios de Bojacá y Soacha,
Por el oriente con el municipio de El Colegio, Por el sur con los municipios de
Soacha y Granada.
79

División Político-Administrativa:
El Municipio de San Antonio del Tequendama cuenta con 24 veredas en su zona
rural descritas a continuación: Chicaque, Laguna Grande, Cubsio, Caicedo, Patio
de Bolas, Quebrada Grande, Santa Fe, La Unión, La María, Arracachal, Las
Angustias, Vancouver, La Rápida, Nápoles, La Rambla, Sebastopol, Quintas
Colombia, El Cajón, San José, Ponchos, San Agustín, Santivar, Zaragoza y San
Isidro, ocupando 60 kilómetros cuadrados.
Su zona urbana está distribuida en la cabecera Municipal integrada por el casco
Urbano de San Antonio, las inspecciones de Santandercito y parte de Pradilla,
Ocupando aproximadamente 22 kilómetros cuadrados.
Figura 22 Situación geográfica municipio San Antonio del Tequendama
Fuente: Adaptada de PDM, San Antonio del Tequendama 2012-2015
80
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
5
METODOLOGÍA
5.1 Enfoque Metodológico
El diseño del estudio es exploratorio de tipo descriptivo que incluyó variables
cualitativas y cuantitativas. Se siguió con el método de estudio de caso, que de
acuerdo a Bernal (2006), selecciona entre múltiples unidades de observación o
universo poblacional, “el caso” que se pretende estudiar profundamente y lo toma
como un sistema integrado y relacionado en un contexto especifico con
características propias.
5.2 Instrumentos Metodológicos



Caracterización sectorial
Consulta de documentación referente al tema de la presente investigación
Visita a instituciones como:








Consulta directa con los prestadores turísticos
Visita a los Establecimientos turísticos
NTS 006 Clasificación de Establecimientos de alojamiento de alojamiento y
hospedaje, categorización pro estrellas.
NTS-TS 002 Establecimientos de alojamiento y hospedaje
NTS-TS 004 Establecimientos Gastronómicos y bares
Otras guías nacionales e internacionales de turismo sostenible entre ellas:




Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
Alcaldía Municipal de San Antonio del Tequendama
Guía de buenas prácticas en ecoturismo para prestadores de
servicio.
Guías Turismo Sostenible Rainforest Alliance
Guía International Ecotourism Society
Para los análisis estratégicos Externos e Internos se utilizarán matrices tipo:


DOFA
Boston Consulting Group
Ayuda a decidir futuras inversiones o estrategias
 De Mckinsey
Analiza posición competitivo-atractiva del sector
81
5.3 Fases Metodológicas

FASE I PRE- DIAGNÓSTICO
Comprendió la búsqueda y recolección de información secundaria relativa a la
investigación en sus bases conceptual y normativa que permitió identificar el
contexto de los procesos administrativos vinculados al tema. Consultar
diversas fuentes bibliográficas como en instituciones entre ellas Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, Fondo de Promoción Turística etc. La búsqueda
en internet también fue importante dejando de lado la información no
verificable.

FASE II TRABAJO DE CAMPO
Se aplicó un sondeo que permitió examinar de manera directa el manejo
administrativo y operacional de los prestadores, operadores y promotores
turísticos objetos de la investigación realizando visita a sus instalaciones. El
uso de cuestionarios y entrevista fue el método de recolección de información
directa. Aplicando listas de chequeo, revisión de procesos, consulta con los
visitantes
charlas de retroalimentación para verificar alcances de las
operaciones.
Se asistió también a reuniones con los prestadores turísticos con el fin de
conocer sus expectativas y aportes frente a la mejora de la calidad y
competitividad del sector. Estas reuniones se realizan periódicamente por
parte de un grupo de prestadores turísticos de la región y cuentan
esporádicamente con la presencia de funcionarios de instituto municipal de
recreación, cultura, turismo y deporte.
Con el ánimo de mantener informados sobre el proceso de construcción del
CMIS a los prestadores turísticos interesados se creó el sitio web desde el
correo que brinda la universidad.
https://sites.google.com/a/correo.udistrital.edu.co/proyectotequendama/

FASE III TIPIFICACION DE LA UNIDAD
Se caracterizó de entre los prestadores, la unidad de referencia cuyas
características, procesos y procedimientos permitieron identifica de la mejor
82
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
forma las actividades que deben ser considerados en la prestación del turismo
rural.
 FASE IV CONSTRUCCION DEL MODELO CMIS
Esta fase inició con la construcción de los valores corporativos y la definición,
formulación de objetivos estratégicos acordes a los factores diagnósticos, se
determinaron los comportamientos y procesos que debían ser objeto de
transformación.
Otro paso importante fue la construcción de los mapas
estratégicos y se finalizó con el establecimiento de indicadores.

PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
A partir de los referentes obtenidos de las fases anteriores, se establecieron las
condiciones organizacionales, de gerencia y operacionales para que las
empresas puedan alcanzar un mejor desempeño desde las perspectivas del
CMIS y este sea reconocido a través de factores que pueden ser objeto de
procesos de certificación o procesos de apoyo por parte de unidades de
fomento.
La propuesta acertada de orientaciones estratégicas y acciones basadas en
competencias permitirá identificar un escenario de evolución del entorno que
ayudará a transformar la actual realidad hacia un ideal
6
RESULTADOS
Con el fin de lograr los objetivos planteados para esta investigación, y de acuerdo
a las fases metodológicas propuestas, a continuación, se presentan los resultados
obtenidos en las tres primeras fases. La fase iv dada su relevancia se desarrolla
en el capítulo siguiente.
6.1 Prestadores Turísticos Del Municipio de San Antonio Del Tequendama
6.1.1. Panorama Empresarial
El sector del turismo en Colombia es una actividad económica importante para el
país que está en un fuerte crecimiento mostrando un panorama favorecedor para
las empresas del sector. El mejoramiento de la imagen del país en materia de
seguridad y estabilidad política tiene un factor determinante en el crecimiento del
este sector además de la situación de divisas actual del país que también lo
beneficia. Para el primer trimestre del año 2015 en relación al Producto Interno
Bruto, el sector comercio, restaurantes y hoteles, además de crecer a una tasa del
5% respecto al primer trimestre de 2014, ahora aporta 12,1% en la producción
83
nacional, es decir un 0,3% más. Este crecimiento es el mejor dato reportado para
este sector en los últimos 4 trimestres y se explica por el crecimiento de servicios
de hoteles, restaurantes y bares.
El turismo sostenible tiene un gran protagonismo debido a las nuevas tendencias
de turismo y la concientización de la preservación de los recursos naturales. En
este sentido, este tipo de turismo está tomando fuerza a nivel mundial y países
como Colombia por su riqueza en biodiversidad ofrece el escenario perfecto para
desarrollar diferentes actividades económicas relacionadas, con infinitas
oportunidades de negocio a nivel nacional e internacional.
De esta forma, el Viceministerio de Turismo se encuentra adelantando proyectos
para incentivar el desarrollo del Turístico Sostenible y el Turismo de Naturaleza
con miras a establecer nuestro país como destino reconocido por el desarrollo de
productos y servicios competitivos y sostenibles.
Este desarrollo debe verse reflejado dentro de los prestadores con procedimientos
de operación ambientalmente amigables, conservación de la naturaleza y la
protección del patrimonio cultural, y beneficios sociales y económicos para las
poblaciones locales, incluidas las comunidades étnicas. Todo dentro del contexto
de un negocio de turismo exitoso y una experiencia diferenciada e innovadora
para el turista nacional e internacional.
6.1.2. Descripción de los Prestadores Turísticos
El municipio de San Antonio del Tequendama cuenta con gran cantidad de
paisajes naturales y riqueza biológica lo que ha permitido el establecimiento de
muchos prestadores turísticos que ofrecen variados productos / servicios a los
diferentes tipos de turistas que se desplazan a la región en su mayoría
provenientes de la ciudad de Bogotá.
A continuación, se indican los 26 prestadores turísticos actualmente registrados
ante el Instituto Municipal de Recreación, Cultura, Turismo y Deporte del
municipio, con una breve descripción de los servicios y actividades que cada uno
ofrece y también la vereda donde están localizados, además de los tipos de
turismo que en sus instalaciones se puede encontrar (ecológico, de aventura,
agroturismo, parque temático, de salud)
Algunos de estos prestadores turísticos llevan más de 30 años prestando sus
servicios, otros son relativamente nuevos llevando tiempo entre 8 y 4 años.
Su tamaño empresarial denota un marcado dominio de micro empresas, que, de
acuerdo a la temporada, ocupa un número de empleados no mayor a los 10.
84
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
En el municipio se presenta también el problema de la informalidad en el turismo;
existen prestadores que no cumplen con las disposiciones legales y ejercen la
actividad sin la debida formalidad, sin contar con el registro nacional de turismo.
Esta situación genera problemas de inseguridad para el turista referente a los
precios, calidad y servicios que puede contratar.
Tabla 3 Prestadores Turísticos del Municipio
1
Aprisco
Don Francisco
Privada/Familiar
2
Anne Spa
3
Campamento
Bochica
Privada/Familiar
Interacción con animales domésticos
especialmente cabras, alojamientos, retiros
espirituales, piscina senderismo, canchas
deportivas, sala de conferencias, avistamiento
de especies (flora y fauna)
Hotel Spa, zonas campestre, piscina, zona
húmeda, restaurante
Zonas recreativas, hospedaje, canchas
deportivas, juegos de mesa, sala de conferencia
Biodiversidad en paisajes, actividades de
aventura, pesca deportiva, deportes extremos
(rapel, canopy, escalada en muro, paso manila)
pista de pruebas, pesca deportiva, restaurante,
senderismo, camping, convivencias y talleres
pedagógicos, avistamiento de especies (flora y
fauna).
Zonas verdes, piscinas de barro y recorridos
ecológicos, pista de pruebas, convivencias y
talleres pedagógicos, restaurante, piscina,
juegos de mesa, canchas deportivas
X
X
Santandercito
X
X
La Rambla
X
X
Santa Fe
X
X
Santandercito
X
X
4
Campamento
Nueva Rambla
Privada/Familiar
5
Casa de Encuentros
Catay
Privada/Familiar
6
Casa San Claver
Privada
Casa de retiros espirituales
7
Club Villa Loren
Privada/Familiar
Diversidad de paisajes, cabañas, zona humeda,
restaurante,pesca deportiva, cabalgatas.
La Rambla
X
X
8
Club Villa
San Francisco
Privada/Familiar
Retiros espirituales, alojamiento, restaurante,
sala de conferencias, 3 piscinas, avistamiento
de especies, juegos de mesa, lago para pesca,
canchas deportivas, salon de juegos, discoteca
y bar.
Quebrada
Grande
X
X
9
Ecocenter
Privada/Familiar
Practica de deportes extremos (rapel, canopy,
escalada), nacimiento de la quebrada los
cristales, recorridos ecológicos, hospedaje,
camping, recorrido a caballo, restaurante.
Arracachal
X
10
Ecoparque
Los Trapiches
Privada/Familiar
Pistas de pruebas físicas, campo de paint ball,
animales domésticos, senderos, cavernas
naturales, practica de deportes extremos,
hospedaje, camping, restaurante.
Arracachal
11
Finca Tranquilandia
Prrivada
Espacios naturales, recorrido ecológico,
alojamientos, restaurante
Arracachal
12
Granja El Ermitaño
Privada/Familiar
Convivencias y talleres pedagógicos,
avistamiento de especies, zonas de reserva
natural, amplios espacios naturales, vivero de
arboles nativos
La Rapida
13
Granja
Manos a la Obra
Privada/Familiar
Campo de pruebas físicas, zonas verdes
DE SALUD
X
PARQUE
TEMÁTICO
Arracachal
AGROTURISMO
VEREDA
DE AVENTURA
SERVICIOS Y ACTIVIDADES
ECOLÓGICO
TIPO DE TURISMO
NOMBRE DEL
PRESTADOR
TURISTICO
TIPO DE
ADMINISTRACION
Laguna Grande
X
X
X
X
X
X
85
X
X
16
Hotel El Prado
Santandercito
X
Arracachal
X
X
Chicaque
X
X
Arracachal
X
Vancouver
X
Santandercito
X
Cabaña para ocho personas, habitaciones,
piscina, senderos, talleres pedagógicos, zona
de BBQ,salon de juegos
Quebrada
Grande
X
Quebrada
Grande
X
Laguna Grande
X
Quintas de
Colombia
X
Quebrada
Grande
X
Arracachal
X
Mi granja Ecoaventura Amplios espacios naturales, recorrido ecológico
La Libertad
para talleres educativos en sensibilidad
Privada/Familiar
ambiental
17
Parque Natural
Chicaque
Privada/Familiar
18
Parque Natural
Los Tunos
Privada/Familiar
19
20
21
Espacio natural, alojamientos, restaurante
Parque Orquídeas
del Tequendama
Fundación
Parque Temático
Cafetero Finca
La Pedregoza
Privada/Familiar
Rancho
San Andrés
Privada/Familiar
Reserva natural de selva subandina amplia
variedad de aves, mamíferos propios de la
región, restaurante
Bosque de niebla con senderos bajo el bosque,
cascadas, cuevas, lagunas artificiales, Planta
embotelladora de agua de manantial, hospedaje,
camping
Diversidad de Orquídeas nacionales e
internacionales. Cuenta con un Jardín chino,
restaurante, avistamiento de especies, visita
guiada
Paisaje cafetero, senderos. Registrada por
responsabilidad ecológica
22
Santa Teresa
Privada/Familiar
Cabaña con acomodación múltiple, piscina,
canchas deportivas, restaurante
23
Tolú
Privada/Familiar
Convivencias y talleres pedagógicos, camping,
avistamiento de especies, caminatas
ecológicas, ciclomontañismo,
24
Torcoroma
Privada/Familiar
25
Villa Pousepin
Privada
26
Zoológico
Santa Cruz
Fundación
Casa quinta con habitaciones, bellos paisajes ,
zonas verdes, piscina climatizada, jacuzzi, zona
de camping, restaurante.
Zonas amplias para descansar y tener
experiencias de convivencia con el medio
ambiente
Colección faunística de animales salvajes y
granja de animales domésticos, convivencias y
talleres pedagógicos, restaurante
X
X
X
X
X
X
DE SALUD
DE AVENTURA
Napoles
SERVICIOS Y ACTIVIDADES
Gravity Mountain Bike
Practica de ciclo montañismo, caminatas
Park Colombia
14
ecológicas, canopy y zona de camping,
SAS
restaurante
Privada
15
PARQUE TEMÁTICO
VEREDA
ECOLÓGICO
NOMBRE DEL
PRESTADOR
TURISTICO
TIPO DE
ADMINISTRACION
AGROTURISMO
TIPO DE TURISMO
86
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
También, se encuentran prestadores turísticos que no aparecen en las listas de
registro de Instituto Municipal de Recreación, Cultura, Turismo y Deporte del
municipio.
Están los registrados solo por la Guía Turística de Cundinamarca:




Eco granja la Cascada
Finca Reverde
Granja Mirador del Tequendama
Proyecto Morundwa
O solo por el Directorio de Despachos Públicos de Colombia:


Mirador del Tequendama
Finca Agro turística Santa Lucia
6.1.3. Ámbito Empresarial
De acuerdo con investigaciones anteriores del semillero (Ayazo, Torres, &
Velasquez, 2011), (Guzman & Babativa, 2014) se encuentra que la gran mayoría
de prestadores turísticos son empresas familiares que tienen un tipo de
administración privada/familiar sin niveles altos de desarrollo gerencial.
En la medición de calidad de los prestadores turísticos, se hallan variaciones muy
importantes entre los diferentes prestadores turísticos del sector. La falta de
organización interna es un factor importante para que se prioricen los precios
bajos y se deje en segundo plano el factor calidad, originando la perdida de
visitantes a medio y largo plazo.
Ente los factores que inciden para la desorganización del sector turístico
encuentran los siguientes:






La desarticulación de los actores
Los bajos niveles de calidad de los productos/servicios
Ausencia de una cabeza administrativa visible para algunos prestadores
Deficiencias de señalización
Procesos de marketing mal diseñados
Política pública no estructurada de acuerdo a las necesidades del municipio
La anterior investigación del semillero realizó un diagnostico general de la calidad
para algunos prestadores turísticos evaluando diversos aspectos:
87
C1: Calidad de Atención
C2: Calidad de Producto/Servicio
C3: Calidad del Medio Ambiente
C4: calidad de instalaciones
CALIDAD
VALOR
Deficiente
Aceptable
Regular
Optima
Excelente
1
2
3
4
5
Tabla 4 Evaluaciones Prestadores Turísticos San Antonio del Tequendama
88
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
6.2 Tipificación del Estudio de Caso
6.2.1. Selección del Prestador Turístico
Para desarrollar el modelo propuesto en este trabajo se seleccionó un prestador
turístico teniendo en cuenta los resultados de investigaciones llevadas a cabo
anteriormente por el semillero de la Universidad Distrital. Por otro lado, se escogió
un prestador que por conveniencia permitiera desarrollar todos los aspectos
definidos en los ejes del desarrollo sostenible del modelo: social ambiental y
económico.
Otro factor que se tomó en cuenta fue información adicional que se pudo encontrar
sobre el prestador turístico y para el caso de ECOCENTER se contó con otra
investigación del semillero DRM en la cual se elaboró El Plan de Manejo
Ambiental para este prestador (Sanabria, 2011).
Finalmente, ECOCENTER, el prestador seleccionado dio la autorización y
disposición por parte de los administradores para brindar la información necesaria
que permitiría el transcurso adecuado de la presente investigación.
6.2.2. Historia ECOCENTER
En año 2007 con la idea de hacer de la finca La Magdalena, ubicada sobre la vía
Bogotá - Mesitas del Colegio, 250 m adelante del Zoológico Santa Cruz, un sitio
de recreación y contacto con la naturaleza abierto al público se creó el Centro Eco
turístico del Tequendama ECOCENTER Ltda. cuyo número de registro nacional de
turismo es 15148.
En el año 2008 abrió sus puertas al público prestando servicios de alojamiento en
camping y algunas actividades de turismo de aventura como el Canopy y el
Rappel.
Con el fin de atender las necesidades de empresas se desarrollaron en el año
2009 servicios de asesorías, capacitaciones en Salud Ocupacional, también se
implementaron capacitaciones en cursos de alturas.
Para el 2010 se hace una nueva línea de Canopy, se remodelan las cabañas de
alojamiento y el restaurante, se adecuan los senderos para caminatas, además de
2 salones para eventos con capacidad de 100 personas cada uno y se adecua el
servicio de parqueadero. Además, se implementaron servicios enfocados a suplir
las necesidades de las empresas en cuanto a recreación solar y despedidas de fin
de año.
89
A finales del año 2014 una nueva línea de Canopy de 420 m amplía la oferta de
servicios junto a un rápel de 22 m.
Actualmente su sede operativa tiene 65 hectáreas, Cuenta con funcionarios de
planta y personal fin de semana el cual varía dependiendo de la ocupación de los
servicios que allí se prestan.
En Bogotá cuenta con su sede administrativa ubicada en el sector de chapinero,
en un local de un centro comercial de la zona.
Foto 1 Sede Administrativa ECOCENTER Tomada por: Pérez H. 2015
6.2.3. Organigrama ECOCENTER
Figura 23. Organigrama ECOCENTER
Fuente; Administración ECOCENTER
90
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
6.2.4. Misión, Valores, Visión y Políticas ECOCENTER
Misión
Brindar a los usuarios servicios de recreación y esparcimiento, de la mano del
medio ambiente buscando reconciliar al hombre con la naturaleza, sembrando
conciencia ciudadana y respeto hacia esta.
Además, ofrecer soluciones de entretenimiento como el deporte de aventura, con
los más altos estándares de calidad y variedad en nuestros servicios, logrando la
satisfacción de nuestros clientes, colaboradores, proveedores y comunidad en
general; basándonos en los valores que posee el capital humano de la empresa.
Valores







Honestidad: Trabajamos con honestidad y compromiso en el desarrollo de
las prácticas ambientales.
Respeto: Nos enfocamos a trabajar con respeto hacia la madre naturaleza
como lo hacían nuestros antepasados.
Disciplina: Comprometidos para que cada día se cuide el área del parque
para que sea una reserva natural.
Liderazgo: Somos líderes y motivadores para que todas las personas sin
importar la edad credo o raza se pongan la camiseta en el cuidado del
medio ambiente.
Compromiso: Nuestro trabajo debe ser asumido con profesionalidad,
responsabilidad y lealtad, poniendo el mayor esfuerzo para lograr un
producto con un alto estándar de calidad que satisfaga y supere las
expectativas de los clientes.
Responsabilidad social y medio ambiental: Trabajamos en la reflexión y el
valor de la conciencia ambiental en pro del mejoramiento del parque.
Excelencia en el servicio.
Y como empresa prestadora de servicios:




Excelencia en prestación del servicio a cada turista.
Innovación orientada a la mejora continúa de procesos productos y
servicios.
Compromiso con grupos de interés.
Desarrollo de negocio sostenible basado en criterios de responsabilidad
económica social y medio ambiental.
91

Así ECOCENTER brinda bienestar, salud y recreación para el mejoramiento
de la calidad de vida de todo ser humano muy de la mano con el medio
ambiente.
Visión
Para el 2018 queremos ser un referente Eco turístico en todo el territorio nacional
e internacional, reconocido por la calidad en el servicio prestado a sus clientes,
creando buenas referencias entre los mismos, liderando el mercado mediante un
turismo sostenible.
Generar calidad de vida a sus visitantes alejándolo del estresante y contaminado
mundo actual, integrándolo con la naturaleza para crear concientización ambiental
y contribuir en la recuperación de este.
Facilitar oportunidades personales y profesionales a su equipo de trabajo,
motivando a cada uno de ellos a alcanzar sus logros, generando así sentido de
pertenecía hacia la compañía, con el fin llevar a cabo exitosamente todos sus
procesos.
Políticas
Actualmente ECOCENTER no tiene políticas definidas.
92
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Figura 24 Mapa ECOCENTER
Fuente: Archivo ECOCENTER
93
6.2.5. Productos y Servicios ECOCENTER
6.2.5.1. Deportes Extremos y Esparcimiento
Figura 25 Mapa deportes extremos y esparcimiento ECOCENTER
Fuente: (www.ecocentercol.com, 2008)
94
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA

Canopy18 de Observación: 800 metros de recorrido
Foto 2. Plataformas de salida y llegada canopy de observación Tomada por: Pérez H.

Canopy de Paseo: 317 metros de recorrido.
Foto 3. Plataformas de salida y llegada canopy de paseo Tomada por: Pérez H.

Canopy Extremo: 117 metros de recorrido
Foto 4. Plataformas de salida y llegada canopy extremo Tomada por: Pérez H.
18
Un canopy o canopi tirolesa, tirolina o dosel consiste de una polea suspendida
por cables montados en un declive o inclinación. Se diseñan para que sean impulsados
por gravedad y deslizarse desde la parte superior hasta el fondo mediante un cable,
usualmente cables de acero inoxidable
95

Escalada en Roca Natural
Foto 5. Roca de escalar Tomada por: Pérez H.

Escalada en Muro Artificial
Foto 6. Muro de escalar Tomada por: Pérez H.

Rápel19
Foto 7. Plataforma y Cuerda de Rápel Tomada por: Pérez H.
Los elementos y materiales usados para el desarrollo de los deportes extremos
como el canopy, rappel y la escalada en roca, son marcas; Petzl, Ocun y Black
Diamond, certificados por la UIAA20, e ISO 9001.
19
El rápel o rapel (del francés rappel) consiste en descender por una cuerda, con un sistema de
frenado.
96
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Los cables fueron fabricados por Emcocables, empresa certificada bajo ISO 9001.
Garantizando la máxima seguridad

Caminatas Ecológicas
Foto 8. Caminatas Ecológicas Tomada por: Pérez H.

Parque de Habilidades
Foto 9. Parque de habilidades Tomada por: Pérez H.

Rolling Ball
Foto 10. Rolling balls / Globos rodantes sobre agua y tierra Tomada por: Pérez H.
20
La UIAA o Unión Internationale des Associations d'Alpinisme, (español: Unión internacional de
asociaciones de alpinismo. Realiza un papel importante en las regulaciones de seguridad y
estándares para el equipamiento usado por montañista y escaladores.
97

Paseo a Caballo
Foto 11. Paseo a caballo Tomada por: Pérez H.

Prueba de Supervivencia
Foto 12. Prueba de supervivencia Tomada por: Pérez H.
98
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
6.2.5.2. Alojamientos, Cabañas, Camping
Figura 26. Mapa Alojamientos, Cabañas, Camping ECOCENTER
Fuente: (www.ecocentercol.com, 2008)
99

Camping
ECOCENTER dispone de 2 zonas para camping con capacidad total de hasta 400
personas:
 Zona alta
Zona con acceso a algunas comodidades como son baños públicos, duchas,
servicio de restaurante.
Foto 13. Camping zona alta Tomada por: Pérez H.
 Zona baja
Zona Para aquellas personas que buscan contacto total con la naturaleza.
Foto 14. Camping zona baja Fuente: (www.ecocentercol.com, 2008)

Alojamientos
ECOCENTER dispone de cinco cabañas para prestar este servicio, las cuales
varían de tamaño y servicios asociados.
100
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA

La Casona
Foto 15. La Casona Tomada por: Pérez H.
Dispone de 2 habitaciones con capacidad máxima de 12 personas y servicios de
cocina, sala comedor, baño y chimenea.

La Cabaña
Foto 16. La Cabaña Tomada por: Pérez H.
Permite alojar hasta 6 personas en dos habitaciones

La Montaña
Foto 17. La Montaña Tomada por: Pérez H.
Cuenta con dos habitaciones, baño, sala comedor, aloja hasta 8 personas.
101

La Cabañita
Foto 18. La Cabañita Tomada por: Pérez H.
Alojamiento para dos personas acondicionado con baño, televisor.

Heminta
Foto 19. La Cabañita Tomada por: Pérez H.
Esta cabaña se encuentra en la parte más alta de ECOCENTER, permite alojar
hasta 8 personas en sus tres habitaciones, provista con cocina, baño, sala y
comedor.
6.2.5.3. Otros servicios
Restaurante El Establo
Foto 20. Restaurante El Establo. Tomada por: Pérez H.
102
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Cuenta con capacidad para 150 personas, y su especialidad son los platos a la
carta.
Salones de Eventos
Foto 21. Salones de Eventos 1º y 2º piso. Tomada por: Pérez H.
ECOCENTER dispone de dos salones con capacidad para 100 personas cada
uno, ubicados en el primero y segundo piso de una edificación construida
recientemente.





También se ofrecen en ECOCENTER servicios de cancha de tejo, cancha
de futbol y banquitas rana, boli rana, ping pon y mesa de billar,
Curso de Alturas
Curso de Brigadas
Taller de Salud Ocupacional
Talleres y Convivencias Empresariales y Familiares
6.2.6. Evaluaciones ECOCENTER
.
Figura 27 Objetivo general, fundamentos y pilares del Plan Sectorial de Turismo
Fuente: (Departamento Nacional de Planeación, 2014)
103
El turismo sostenible es uno de los pilares para el desarrollo de las estrategias que
se trazaron con el fin de lograr el objetivo general del Plan Sectorial de Turismo
2014-2018
Lograr el equilibrio ambiental, económico y social se alcanza a partir de
implementar diferentes acciones que busquen mitigar los impactos posibles del
turismo que afecten ambiental y culturalmente un destino al tiempo que los
recursos disponibles para el crecimiento económico son aprovechados
responsablemente. (DPN, 2014)
Actualmente implementar buenas practicas ecoturísticas y de sostenibilidad es un
proceso obligatorio, que ha sufrido varios cambios en poco tiempo:



Intentó hacerse obligatorio a través de la resolución 2804 de junio de 2014
que reglamentaba el cumplimiento de las normas técnicas de calidad en
sostenibilidad turística,
Con la resolución 148 del 19 de junio del 2015 se definió como un proceso
voluntario.
Desde el 28 de diciembre de 2015 nuevamente se hacen obligatorias con la
resolución 3860.
Evaluación NTS- TS 002

Resultados ECOCENTER de la evaluación de la NTS-TS 002
Establecimientos de Alojamiento y Hospedaje, donde se evalúan aspectos
de sostenibilidad, ambientales, de patrimonio cultural, económico y
complementario en dos diferentes niveles: básico y alto. En cada aspecto
debe cumplirse el 100 por ciento de los requisitos de acuerdo al nivel.
Tabla 5 Evaluación de la NTS-TS 002 ECOCENTER
104
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Figura 28.Resultados evaluación NTS-TS 002 ECOCENTER
Fuente: La investigación
Auto Evaluación Para Iniciativas Ecoturísticas
También para conocer el estado del prestador turístico
se hizo uso del
cuestionario de auto evaluación para iniciativas ecoturísticas disponible en la Guía
de Buenas Prácticas en Actividades de Ecoturismo para Prestadores de Servicio,
(MinCIT, 2010) y de la evaluación del nivel de cumplimento de la Norma Técnica
Sectorial Colombiana de Turismo Sostenible NTS-TS 002.

Resultados ECOCENTER de la evaluación Guía de buenas prácticas en
actividades de ecoturismo para prestadores de servicios, donde se evalúan
aspectos empresariales, ambientales, socioculturales y en actividades
relacionadas como el transporte, el senderismo etc. En cada ítem el puntaje
máximo que puede obtenerse es de 60.
105
Tabla 6 Evaluación Guía de buenas prácticas
Figura 29. Evaluación Guía de buenas prácticas ECOCENTER
Fuente: La investigación
En ambas evaluaciones se encuentra que ECOCENTER no se encuentra en
niveles cercanos al ideal, por esto es necesario un re direccionamiento gerencial
que le permita encaminarse hacia niveles óptimos de calidad y competitividad.
Evaluación Iniciativas Ecoturísticas por el Ecoturista
Otra importante herramienta que propone la Guía de Buenas Prácticas en
Actividades de Ecoturismo para Prestadores de Servicio, (MinCIT, 2010) es la
evaluación que debe realizar el turista frente a su experiencia visitando al
prestador. En ella el visitante califica los mismos aspectos de la evaluación
anterior.
106
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Tabla 7 Evaluación iniciativas Ecoturísticas por el turista
ASPECTO
1.
1. Buenas 2.
prácticas
3.
empresariales 4.
5.
2. Buenas
prácticas
ambientales
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
3. Buenas 2.
prácticas socio- 3.
culturales
4.
5.
1.
2.
3.
4. Buenas
4.
prácticas para
5.
actividades
6.
7.
8.
COMPORTAMIENTO
Las actividades demuestran un proceso serio de planeación. No hubo improvisación
El personal está capacitado para desarrollar sus labores y las realiza con eficiencia, competencia
No hay fuentes de desorden, malos olores o ruido que hagan desagradable su estadía
Las actividades realizadas son seguras y hay pocos riesgos de accidentes
Hay una apropiada divulgación de la información sobre la iniciativa visitada
SI
Promedio
3
Tuve información y me sentí involucrado en las acciones para el uso eficiente y ahorro de agua
Tuve información y me sentí involucrado en las acciones para el uso eficiente y ahorro de energía
ECOCENTER tiene procesos de manejo de residuos solidos y líquidos , de los que pude participar
Se respeta la fauna y la flora y se hace buen uso de las mismas
La construccion, diseño y operación de ECOCENTER son en materiales autóctonos, frescos y cómodos
Hay procesos de sensibilización en los que participe y aprendí sobre la conservación y los valores locales
Promedio
3
Hay participación de las comunidades locales en la operación y desarrollo de las actividades
Se ve claramente un trabajo con actores locales en una relación de respeto e igualdad
Fui informado de que los productos consumidos o adquiridos son provistos por la comunidad y fortalecen iniciativas locales
Hay procesos de sensibilización y trabajo local con las comunidades
Se me ofrecieron posibilidades de vinculación al desarrollo local y a la conservación de áreas naturales
Promedio
3
Los medios de transporte son adecuados, en buen estado y me siento seguro al desplazarme en ellos
Los senderos están en buen estado y señalizados
El grupo de guías que me acompaño demuestra estar capacitado y tiene conocimiento de los temas
La actividad que desarrolle respeta el entorno natural y No genera importantes impactos ambientales
Me sentí seguro (a) durante la actividad
Adquirí nuevos conocimientos en la actividad realizada y disfrute plenamente la experiencia
Entendí el funcionamiento y operación del prestador turístico ECOCENTER
Volvería a repetir la experiencia y la recomendaría a mis amigos y conocidos
Promedio
6
Total
15
NO
NS/NR
1
1
2
1
1
1
TOTAL
2
4
5
Para obtener el resultado se estableció un promedio y se totalizó el número de
respuestas para cada una de las tres categorías.
De acuerdo con la guía, obtener un puntaje de 15 en la respuesta “SI” indica que
el eco turista considera como aceptable el nivel del prestador. Es necesario
mejorar las acciones en ecoturismo y darlos a conocer mediante educación
ambiental y material divulgativo. Los procesos y hábitos de manejo se deben
mejorar y así evitar que la actividad un mayor impacto en el área. También es
importante beneficiar en forma más directa la comunidad local. Por último, es
necesario establecer procesos de monitoreo y que promuevan el desarrollo
sostenible.
107
7 MODELO PROPUESTO CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE
El presente modelo de Cuadro de mando integral sostenible se realizó empleando
en su mayor parte, la metodología propuesta por (Martínez & Milla, 2005) que se
construye desde la existencia de la relación entre el grado de formalización de la
formulación e implantación de la estrategia, con los resultados empresariales:
Cambios propuestos en el modelo:
Atendiendo las necesidades de enriquecer el modelo para prestadores turísticos y
consultando varias fuentes adicionales me permito variar en algunos apartes el
desarrollo propuesto por el autor:
Para las metas estratégicas propongo seguir los primeros pasos que definen
(Kaplan & Norton, Mapas Estratégicos, 2004) elaborando primero la misión, los
valores corporativos y después la visión organizacional.
En el análisis externo considero importante añadir al análisis PEST un nuevo
factor, imprescindible en la industria turística como es el Ambiental. Además, en el
análisis de fuerzas de Porter se incluye el poder de Otras Partes Interesadas.
En la parte de Diagnóstico estratégico se considera conveniente agregar el
modelo de negocios CANVAS del autor (Osterwalde & Pigneur, 2011).
Como cambio adicional, en el análisis interno se presenta el análisis de la cadena
de valor para la producción de servicios.
Parte de definir la misión, la visión y de acuerdo al análisis interno y externo define
objetivos estratégicos, que deben ser alcanzados definiendo planes estratégicos y
seguidos utilizando indicadores estratégicos para cada una de las 4 perspectivas
que integran el cuadro de mando.
Siguiendo a (Kaplan & Norton, El cuadro de mando integral, 2002), creadores del
cuadro de mando integral, en su obra indican que las 4 perspectivas no son
necesarias y suficientes y también que dependen de las circunstancias y la
estrategia de la organización, se estima conveniente también seguir los aportes de
(Figge, Tobias, & Wagner, 2002) agregando una quinta perspectiva denominada
No comercial que está formada por los aspectos social y ambiental. Estos dos
aspectos junto al aspecto económico forman parte de los 3 pilares de la
sostenibilidad.
La integración de esta quinta perspectiva da origen al Cuadro de Mando Integral
Sostenible, desarrollado en Alemania por investigadores de la universidad de
Lüneburg (Centro de Gestión de la Sostenibilidad) y de St. Gallen (Instituto para la
Economía y el Medio Ambiente) orientado al desarrollo sostenible de las empresas
(Chai, 2009)
La elaboración del modelo de Cuadro de Mando Integral Sostenible del presente
trabajo permitirá a los prestadores turísticos, consejo de turismo local y cualquier
108
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
individuo que esté interesado en el sector turístico contar con una guía de
referencia para la formalización y fortalecimiento de dichos establecimientos. Por
otro lado, la academia se verá beneficiada puesto que existen pocos estudios
frente a este tema y este proyecto servirá de base para futuras investigaciones y
propuestas que requieran desarrollarse en el país. Los buenos resultados de estos
establecimientos beneficiarán al desarrollo local del municipio de San Antonio de
Tequendama y su comunidad.
El modelo propuesto con los elementos que forman parte del proceso de
construcción del CMIS se presenta en la siguiente figura:
109
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
METAS ESTRATÉGICAS
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
- Misión
- Valores Corporativos
- Visión
- Políticas
- Objetivos Estratégicos
- Análisis PESTA
- Diamante de Porter
- Fuerzas Competitivas
- Análisis de la Posición Competitiva
- Teoría de Recursos y Capacidades
- Análisis de la Cadena de Valor:
Interna y Externa
- Competencias Nucleares
- Liderazgo Intelectual
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
- Análisis DOFA
- Análisis CAME
- Modelo de Negocios CANVAS
- Corporativas
- Competitivas
- Funcionales
INSTRUMENTOS DE
IMPLANTACION DE LA
ESTRATEGIA
- Diseño Organizacional
- Planes de Acción
CONSTRUCCIÓN DE
PERSPECTIVAS
DISEÑO DE MAPA
ESTRATÉGICO
- Financiera
- Clientes
- Procesos
- Aprendizaje y Crecimiento
- No Comercial( social- Ambiental)
EVALUACIÓN, COMUNICACIÓN Y
SEGUIMIENTO
Figura 30. Modelo de Cuadro de Mando Integral Sostenible.
Fuente: La investigación
- BSC Designer
110
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
7.3.1. METAS ESTRATÉGICAS ECOCENTER
7.3.1.1. Misión
La misión propuesta se trata de un enunciado breve fácil de recordar y de poner
en práctica. Además, que la pueda entender todo tipo de lector y ayude a los
colaboradores de ECOCENTER en el momento de asumir decisiones relacionadas
con su trabajo.
Tabla 8 Misión ECOCENTER
Misión ACTUAL
ECOCENTER
Brindar a los usuarios servicios de recreación y
esparcimiento, de la mano del medio ambiente
buscando reconciliar al hombre con la
naturaleza, sembrando conciencia ciudadana y
respeto hacia esta.
Misión PROPUESTA
ECOCENTER
Brindar servicios con calidad para satisfacer
nuestros visitantes, colaboradores, proveedores
Además, ofrecer soluciones de entretenimiento
y comunidad, de la mano de la naturaleza y
como el deporte de aventura con los más altos
sembrando conciencia ciudadana hacia ella.
estándares de calidad y variedad en nuestros
servicios, logrando la satisfacción de nuestros
clientes,
colaboradores,
proveedores
y
comunidad en general; basándonos en los
valores que posee el capital humano de la
empresa.
111
7.3.1.2. Valores Corporativos
Se revalúan los valores que deben velar el funcionamiento de ECOCENTER a
nivel interno y externo, además se elimina esa doble valoración que se tiene de la
organización señalando valores como empresa prestadora de servicios y otra sin
identificar. ECOCENTER es solo una organización y sus valores deben estar
definidos como entidad única.
Para recordar sus valores corporativos muchas organizaciones utilizan acrónimos,
sobre todo cuando son de número elevado (Sainz de Vicuña, 2003). Para los
valores de ECOCENTER, estos se pueden resumir con el término “CHIRMo”Es necesario redefinir las metas estratégicas de ECOCENTER porque las actuales
no cumplen con algunos de los requisitos necesarios para estar bien definidas.
Los funcionarios no las conocen, sus visitantes tampoco.
No están cumpliendo su función de identificar, motivar ni de movilizar hacia la
realización de operaciones a todo nivel con criterios de excelencia.
Además, estas metas estrategias actuales no están ligadas a ninguna estrategia
112
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Tabla 9 Valores Corporativos ECOCENTER
Valores ACTUALES
ECOCENTER
Valores PROPUESTOS
ECOCENTER
Honestidad:
Trabajamos
con
honestidad
y
compromiso en el desarrollo de las prácticas
ambientales.
Respeto: Nos enfocamos a trabajar con respeto hacia
la madre naturaleza como lo hacían nuestros
antepasados.
Disciplina: Comprometidos para que
cada día se cuide el área del parque para que sea una
reserva natural.
Liderazgo: Somos líderes y
motivadores para que todas las personas sin importar
la edad credo o raza se pongan la camiseta en el
cuidado del medio ambiente.

Compromiso: Nuestro trabajo debe ser asumido con
profesionalidad, responsabilidad y lealtad, poniendo el
mayor esfuerzo para lograr un producto con un alto
estándar de calidad que satisfaga y supere las
expectativas de los clientes. Responsabilidad social
y medio ambiental: Trabajamos en la reflexión y el
valor de la conciencia ambiental en pro del
mejoramiento del parque.
Excelencia en el
servicio
Y como empresa prestadora de servicios:
Excelencia en prestación del servicio a cada turista.
Innovación orientada a la mejora continúa de
procesos productos y servicios.
Compromiso con grupos de interés.
Desarrollo de negocio sostenible basado en criterios
de responsabilidad económica social y medio
ambiental.




Compromiso para asumir nuestros procesos
con calidad, que satisfagan y superen las
expectativas de los clientes.
Honestidad en el cumplimiento de buenas
prácticas laborales, sociales y ambientales.
Innovación orientada a la mejora continua
de procesos productivos, así como
productos y servicios
Respeto hacia la madre naturaleza como lo
hacían nuestros antepasados.
Motivación para que todos nuestros grupos
de interés cuiden del medio ambiente.
113
7.3.1.3. Visión
La imagen futura de ECOCENTER presenta las mismas falencias que su misión:
no es conocida ni vivida por sus empleados, ni visitantes. No está ligada con
ninguna estrategia.
Tabla 10 Visión ECOCENTER
Visión Actual
ECOCENTER
Visión Propuesta
ECOCENTER
Para el 2018 queremos ser un referente
Ecoturístico en todo el territorio nacional e
internacional, reconocidos por la calidad en
el servicio prestado a sus clientes, creando
buenas referencias entre los mismos,
liderando el mercado mediante un turismo
sostenible.
Facilitar
oportunidades
personales
y
profesionales a su equipo de trabajo,
motivando a cada uno de ellos a alcanzar
Seremos un prestador Ecoturístico competitivo,
sus logros, generando así sentido de responsable y sostenible referente a nivel mundial
pertenencia hacia la compañía, con el fin de
llevar a cabo exitosamente todos sus
procesos.
Generar calidad de vida a sus visitantes
alejándolos del estresante y contaminado
mundo actual, integrándolo con la
naturaleza para crear concientización
ambiental y contribuir en la recuperación de
este.
114
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
7.3.1.4. Políticas
La definición de políticas permite que todos los colaboradores de ECOCENTER
conozcan cómo deben actuar en el desarrollo de sus actividades. Es necesario
darlas a conocer a los visitantes para obtener su apoyo en la consecución de
estas.
Tabla 11. Políticas ECOCENTER
Políticas ACTUALES
ECOCENTER
No definidas
Políticas PROPUESTAS
ECOCENTER

Política de Calidad
ECOCENTER es turismo de calidad. Nuestro
esfuerzo continuo es satisfacer.

Política de Sostenibilidad
Nuestro compromiso está con el desarrolla
sostenible como eje rector de todas nuestras
actividades.
7.3.1.5. Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos giran en torno a tres objetivos:



Consolidación
Rentabilidad
Crecimiento
Los cuales pueden variar de acuerdo al tamaño de la organización (Sainz de
Vicuña, 2003)
La recomendación es que organizaciones de pequeño tamaño como
ECOCENTER busquen su consolidación, luego su rentabilidad y finalmente el
crecimiento
Los objetivos estratégicos se fijan en cinco grandes líneas que permitirán alcanzar
la misión y visión del prestador turístico ECOCENTER. A partir de su
establecimiento se debe asegurar su cumplimiento mediante su despliegue a todo
nivel organizacional. esto es, la relación que debe estar presente entre estos
objetivos y la gestión del día a día.
115
Tabla 12 Objetivos Estratégicos ECOCENTER
Objetivos Estratégicos ACTUALES
ECOCENTER
Objetivos Estratégicos PROPUESTAS
ECOCENTER



No definidos


Objetivo I
Asegurar un crecimiento sostenible, y aumentar
la participación en el mercado.
Objetivo II
Asegurar la satisfacción del cliente mediante la
mejora continua e innovación de los procesos y
productos.
Objetivo III
Aumentar la productividad y fortalecer el trabajo
en equipo.
Objetivo IV
Remunerar con una tasa superior el capital
invertido en el negocio.
Objetivo V
Fortalecer
compromisos
y
relaciones
ambientales y socio-culturales
Todos estos objetivos estratégicos definidos para ECOCENTER deben ser
comunicados a los colaboradores y visitantes utilizando los medios de
comunicación interna de los cuales dispone o pueda implementar: página web,
informes carteles en las instalaciones.
Definir por escrito y comunicar las metas estratégicas sirve para alcanzar
objetivos diversos como




Comprometer directivos con la organización.
Facilita la comunicación.
Aumenta la productividad del equipo directivo.
Mayor eficacia en el proceso de selección.
Se transforma la organización alineando su cultura corporativa al logro de las
metas estratégicas y también es posible transforma el entorno en el que se
desenvuelve. (Sainz de Vicuña, 2003)
116
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
7.3.2. ANÁLISIS EXTERNO ECOCENTER
7.3.2.1. Análisis PESTA
Analizar y tratar de identificar las oportunidades y amenazas que ECOCENTER
puede encontrar en su entorno y que afectarían su desempeño es importante para
asegurar su evolución.
Puesto que los factores externos (políticos/legales, económicos, socioculturales,
tecnológicos, ambientales) en su mayoría están dados para impulsar en forma
sostenible el turismo de aventura que se desarrolle en el parque las estrategias
deben estar definidas hacia proyectos que permitan aprovechar estas condiciones.
Cumplir con criterios de turismo sostenible es la prioridad, junto al desarrollo de
proyectos de tipo económico, ambiental y social que redunden en beneficio de los
inversionistas, visitantes y población local cercana a ECOCENTER.
Oportunidades
Amenazas
++
--
117
Tabla 13 Análisis PESTA ECOCENTER
Factores Político – Legales















Internacional
Mundialmente se empieza a ver el turismo como una industria
responsable, motor de desarrollo sostenible
Cada vez más se está esta presentado a nivel internacional el
debate sobre la obligatoriedad de implementar la RSE en las
empresas en general.
Nacional
Legislación actual, Colombia impulsa Turismo competitivo
promoviendo exenciones al impuesto a la renta por Ecoturismo y
construcción o remodelación de nuevos hoteles
Procesos y entidades regulatorias, MinCIT expide resolución para
el cumplimiento obligatorio de NTS `s de Turismo Sostenible
Políticas gubernamentales, el Plan de Desarrollo 2011-2014
“Prosperidad para Todos” incluye el capítulo El turismo como
motor de desarrollo.
Periodo gubernamental y cambios, las políticas de búsqueda de la
competitividad y calidad en el turismo nacional han sido
continuas.
Legislación referente a la protección del consumidor, desde la ley
300 de 1996 a través de fomentar la calidad se fortalece el grupo
de protección al turista del MinCIT
Política de bienestar social, MinCIT promueve el acceso a
segmentos especiales de población tales como personas con
discapacidad, personas mayores, jóvenes y de escasos recursos
con la Política de Turismo Social de diciembre 2009
Legislación fiscal y seguridad social, Colombia con diferentes
estrategias busca la formalización de los prestadores turísticos
con miras a elevar la calidad y la competitividad
Nace Procolombia en reemplazo de Proexport y entre sus
objetivos esta impulsar fuertemente el turismo internacionalmente
Legislación medio ambiental existen normas, leyes que buscan
proteger el desarrollo sostenible
Tratados nacionales y supra nacionales para enfrentar
problemáticas ambientales.
Legislación futura, desde el congreso se impulsa proyecto de ley
060 del 12 08 14 una renta exenta del 30% para prestadores
turísticos de alojamiento y hospedaje.
Las políticas de fortalecimiento turístico no son continuas.
El IMRD no es una entidad fuerte en sus proyectos de desarrollo
turísticos.
IMPACTO
--
-
/
+
++
x
xX
x
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
118
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Factores Económicos
















Internacional
Tendencias en otros países, a pesar de la incertidumbre
económica del mercado internacional se proyecta un aumento
constante en el ingreso de turistas a Colombia, generando
empleos, captación de divisas y un efecto multiplicador.
Nacional
El turismo se constituye para Colombia el tercer sector que
genera más ingresos después de Petróleo y Carbón. Existe una
verdadera apuesta oficial por el sector
Evolución del PIB, Colombia presenta un aumento constante,
incluso encima del promedio de América Latina y se estima que
continúe esa tendencia. Favoreciendo en consumo en P-S
turísticos
Dólar caro genera incremento del turismo nacional, disminuye
salida de colombianos a otros países.
Impuestos específicos de los P/S turísticos, exención tributaria
para construcción, remodelación nuevos hoteles, y por ecoturismo
Tasa de crecimiento económico constante en Colombia, entre las
mayores de la región.
Ciclo económico, las expectativas de crecimiento para Colombia
son un buen indicador para que aumente la actividad turística.
Carácter impositivo general, en Colombia se presenta una carga
que está entre las más altas dela región.
Estacionalidad, concentra el grueso de la actividad turística en
ciertos periodos del año.
Salarios, en el sector turismo están 54 % por debajo del promedio
de otros sectores
Factores del mercado, los turistas empiezan a desear P/S de
calidad con precios competitivos, pero sobretodo sostenible
Bajas tasa de interés, el sector Turístico tiene beneficios a través
de Bancoldex programa Transformación Productiva
Municipal
El municipio presenta altas tasas de desempleo, especialmente
en la población joven. Hay bajo nivel de ingresos y gran
desempeño en actividades informales.
Servicios públicos, existe deficiencia en la prestación para
algunos sectores de la región
La calidad en infraestructura vial, en algunos sectores presenta
múltiples deficiencias.
Ferias comerciales: al año se realizan seis para la venta de
semovientes, plantas, turismo etc.
IMPACTO
--
-
/
+
++
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
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X
119
Factores Socio - Culturales

















Internacional
Tendencias de estilo de vida, a nivel mundial se está creando
conciencia de P/S sostenibles, ahorro de recursos no renovables.
Nacional
Seguridad y conflicto armado, los niveles de inseguridad son
elevados en algunas regiones del país. Desmotiva al turista.
Demografía, Se presenta un elevado rango de personan jóvenes,
y económicamente activas. Situación que se mantendrá en los
próximos años.
Opinión y actos del consumidor, los clientes empiezan a preferir y
adquirir P/S sostenibles.
Poder adquisitivo y tendencias, la situación económica actual
permite el consumo de actividades turísticas, servicios que no son
de primera necesidad.
Patrones de compra del consumidor, están guiados por la
publicidad hacia los P/S sostenibles. FONTUR promueve las
bellezas del país como estrategia de impulso al turismo.
Municipal
Demografía, gran nivel de población joven, obligada a salir del
municipio en busca de oportunidades laborales
Seguridad y conflicto armado, los niveles de inseguridad son
bajos.
Nivel de riqueza de la sociedad, existe un alto número de
población vulnerable.
Necesidades de la población, la recreación, el deporte, la cultura y
el turismo forman parte de estas necesidades.
Nuevos estilos de vida y tendencias, se busca potenciar el
municipio en turismo de aventura y naturaleza.
Población salud, se tiene una baja cobertura, mayor presencia de
afiliados al régimen subsidiado
Educación y movilidad social, se presenta alta deserción escolar y
hay escasas oportunidades de educación superior.
Tendencias en el empleo, se genera principalmente por la
agricultura, sector pecuario y los viveros
Tendencias de estilo de vida, población obligada a salir del
municipio en búsqueda de mejores oportunidades académicas y
laborales
Grandes eventos e influencias, celebración de festividades del
municipio, día del campesino.
Valoración de la cultura local, apoyo para la conservación de las
tradiciones en el municipio
IMPACTO
--
-
/
+
++
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
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X
120
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Factores Tecnológicos















Internacional
Las nuevas tecnologías y la globalización han motivado a gente
de todo el mundo a cambiar sus hábitos
Se facilita la posibilidad de conocer P/S turísticos desde cualquier
lugar del mundo
Nacional
Financiamiento para la investigación, existen programas del
gobierno para apoyar estas actividades, lideradas por MinTIC
Legislación sobre tecnología, existe motivación por parte del
gobierno para invertir en investigación tecnológica
Información y comunicaciones, auge de la publicidad y contacto
con clientes a través de internet
Información y comunicaciones, uso adecuado de internet y
aplicaciones permite mayor acceso de la información cliente prestador y viceversa. Desarrollo de marketing personalizado
Municipal
Desarrollos tecnológicos competidores, hay poca investigación y
desarrollo por parte de prestadores turísticos
Mecanismos / tecnología de compra, implementación de algunos
prestadores de servicios en línea para acceder a su oferta
Potencial de innovación, aún existe un gran campo para innovar
en P/S turísticos en términos tecnológicos.
Automatización de procesos de producción, una adecuada
estrategia incentivara la capacidad de servicio.
Potencial de innovación tecnológica, en el sector turístico existen
grandes innovaciones para ofrecer un servicio más eficiente
Reemplazos tecnológicos, el municipio esta quedado en aplicar
nuevas tecnologías dentro de las actividades realizadas en el
municipio
Nivel de educación, en los colegios del municipio la investigación
en tecnología es nula
Infraestructura verde, la investigaciones e implementaciones en
este aspecto también son pocas en el municipio
Costos bajos para acceder a una nueva interactividad prestador
turístico – clientes a través de internet y aplicaciones móviles
IMPACTO
--
-
/
+
++
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
121
Factores Ambientales
















Internacional
Organización Mundial del Turismo plantea e impulsa el desarrollo
de actividades turísticas responsables en toda la cadena
productiva turística.
Organizaciones
internacionales
como
Rainforest,
The
International Ecotourism Society, The Global Sustainable Tourism
Council, presentan criterios para la sostenibilidad
Concientización mundial sobre la preservación de áreas naturales
para el desarrollo humano
Nacional
Política medio ambiental, existe amplia legislación referente al
desarrollo del turismo de naturaleza bajo criterios de
sostenibilidad
Múltiples riquezas naturales cuenta Colombia, Colombia es uno
de los 17 países mega diversos del mundo promueven
conservación y uso sostenible de la biodiversidad
Uso de materias primas naturales, se impulsan campañas que
propenden por mantener la calidad del aire, agua y otros recursos
y bienes naturales
Costo del reciclaje, existen campañas para aplicar las 3R
Uso de energías (no) renovables, incentivos para energías
alternativas
Existencia de programas ecológicos, algunos son de libre
cumplimiento y otros obligatorios como las NTS TS´s
Tratamiento de residuos, motivar el incremento de estos procesos
generando así mayor responsabilidad social y por ende mejor
imagen de marca
Consumo de energía, se realizan cobros adicionales por el uso
indiscriminado de recursos energéticos
Apoyo a programas de conservación, investigación acerca de
biodiversidad
Municipal
Diversidad biológica, el municipio dispone de gran variedad,
especialmente aves
Pureza del medio ambiente, se cuentan con muchos espacios
naturales, libres de contaminación
Existen programas que no cuentan con mucho apoyo para cuidar
la biodiversidad
Poca información a turistas sobre los impactos ambientales que
pueden ocasionar.
IMPACTO
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-
/
+
++
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
122
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
7.3.2.2. Seguimiento del Entorno
Para realizar este seguimiento se propone la siguiente tabla que da algunas
fuentes para mantener actualizada la información relevante en el desarrollo de las
actividades que realiza ECOCENTER.
Tabla 7. Indicadores del Entorno ECOCENTER
INDICADORES DEL ENTORNO ECOCENTER
FACTORES
Políticos

Indicador
Frecuencia Fuente
Normas
de
calidad, Legislación vigente
medio
ambiente, y/o proyecto de Trimestral
seguridad,
normas
banrep.gov.co
mincit.gov.co
procolombia.co
Económicos




Evolución
del
ciclo Evolución del PIB
económico
Demanda del producto
Evolución de la
Empleo
demanda del P/S
Costo materias primas

Cambios sociales
Trimestral
banrep.gov.co
mincit.gov.co
procolombia.co
dane.gov.co
Sociales
Costumbres,
hábitos
sociales, Anual
etc.
dane.gov.co
Cambios
sector
enter.co
Tecnológicos

Innovaciones

Tendencias
en
el
Semestral
Ambientales
Cambios
ambientales
Trimestral
unwto.org.es
rainforestalliance.org
Redes sociales
7.3.2.3. Diamante de Porter

Dotación de Factores Productivos
ECOCENTER desarrolla sus actividades eco turísticas en Colombia, país que
forma parte del grupo de17 Países Mega diversos Afines, que promuévela
conservación y uso sostenible de la diversidad biológica. Posee el 10% de la
biodiversidad mundial. Segundo lugar en diversidad de aves
Los clientes que principalmente atiende ECOCENTER son provenientes de la
ciudad de Bogotá que buscan turismo de aventura y naturaleza. La demanda del
123
municipio esta descuidada. La población requiere de programas en recreación y
cultura.

Industrias Relacionadas y de Apoyo
Las políticas municipales no son efectivas en la búsqueda de clúster turísticos en
la zona, ECOCENTER no genera desde su propia iniciativa estas asociaciones
que indudablemente producen beneficios mutuos entre prestadores turísticos.

Estrategia, Estructura y Rivalidad Solidas
ECOCENTER quiere orientar el turismo que ofrece hacia sectores estratégicos de
clase mundial, pero sin estrategias adecuadas ni sostenibles. En el municipio se
encuentran diversos tipos de turismo: de naturaleza, deportivo, salud-estético etc.
Entre estos prestadores el nivel de búsqueda de ventajas competitivas es bajo,
para algunos es nulo.
7.3.2.4. Fuerzas Competitivas
Para este análisis se toma el sector turismo y en cada una de las fuerzas
establecer como es la situación actual: si es ventajosa o débil, o si se tiene poder
no. Se puede otorgar un punto en las fuerzas donde la situación es ventajosa. Si
se obtienen 3, 4 o 5, se está en un sector atractivo, de lo contrario se debe evaluar
la posibilidad de cambiar de actividad.

Amenaza de Nuevos Competidores
Adecuar la infraestructura necesaria para el turismo de aventura y los alojamientos
significan una gran barrera para la entrada de nuevos competidores.
ECOCENTER también goza de un reconocimiento por parte de los turistas que lo
visitan que hace más fácil vencer esta amenaza. Consideran capacitados los
funcionaros del parque y valoran la experiencia desarrollada para atenderlos con
seguridad en todas las actividades.
También es importante la necesidad para nuevos competidores de cumplir con la
reglamentación vigente en cuanto a la necesidad de obtener su registro nacional
de turismo para operar en condiciones legales.
Situación actual: Ventajosa.

Poder de negociación de los clientes ECOCENTER
La información del destino, las actividades disponibles, las alternativas de
hospedarse y los servicios adicionales son las características principales que
diferencian los prestadores turísticos.
124
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
El poder de los clientes es extremadamente alto, ellos pueden a través de
diferentes medios, principalmente internet, buscar información acerca de estas
características que tienen un alto valor e influencia a la hora de tomar su decisión
final, de acuerdo a la relación calidad – precio que perciban entre los prestadores
turísticos. Para los clientes cambiar de P/S no genera muchas veces ningún
costo. Esto hace necesario crear maneras de imponer a los clientes que elijan los
servicios del parque: ya sea utilizando estrategias como tarjetas de fidelización
etc. Y además creando nuevos y novedosos productos, servicios.
Situación actual: Débil.

Poder de negociación de los proveedores ECOCENTER
Para la organización cambiar de proveedor no representa mayor dificultad ni
costo, los proveedores de los artículos que se requieren para la buena operación
del negocio son numerosos. Y prácticamente no existe ningún grado de
diferenciación. Ante cualquier insuficiencia de alguno, existen en el mercado
buena cantidad de productos sustitutos.
Posibles alzas de precios o disminución de calidad, no son permitidas libremente
para los proveedores puesto que siempre estarán regulados por entes de control o
el mismo mercado.
Las compras necesarias para el buen funcionamiento del prestador no se
concentran en pocos proveedores. Aunque generalmente se prefieren algunos
por su calidad y precio, ante cualquier variación se pueden fácilmente cambiar sin
que se ocasionen costos adicionales significativos.
Situación actual: Ventajosa.

Amenaza de Productos / Servicios Sustitutos ECOCENTER
Los productos o servicios que pueden considerarse como sustitutos son
bastantes. Los precios o la calidad al jugar un papel muy importante en la
demanda inclinan a los consumidores a preferir estos productos sustitutos ante
cualquier incremento de valor o baja de calidad. Para ellos es absolutamente fácil
y no les representa ningún valor. La búsqueda de productos sustitutos también se
puede dar sencillamente por saciar gustos.
En el sector donde se desarrollan las actividades de la organización el turista
puede optar por otras ofertas turísticas como son el zoológico, diferentes Spa,
parques temáticos acerca del cultivo del café, cultivo de orquídeas y granjas
ecológicas. Actividades propias del turismo de aventura como son el canopy y el
125
rapel bajo las condiciones que se prestan en ECOCENTER no presentan
sustitutos en el sector.
Situación actual: Ventajosa.

Rivalidad Entre los Competidores ECOCENTER
Los competidores del sector turístico utilizan armas como son la lucha de precios,
la calidad en sus P/S, la imagen que forjan con el tiempo o el trato diferencial que
ofrecen sus funcionarios. Estas armas se presentan abiertamente al turista como
factor diferencial para que este los reconozca y prefiera.
No siempre la competencia se presenta en forma leal puesto que pueden crearse
empresas que ofrezcan sus servicios de manera ilegal, lo cual puede representar
peligros para el turista. Este caso se presenta en el municipio donde existen
Prestadores que no cuentan con Registro Nacional de Turismo.
La probabilidad para que existan fusiones, uniones temporales o alianzas
estratégicas se da muy poco, en la actualidad solo un prestador utiliza esta figura;
Puede ofrecerse en forma más coordinada la combinación de experiencias y
escenarios dando lugar a circuitos y planes de viaje. Y así podía representar una
ventaja competitiva.
Las fuerzas competitivas entre las organizaciones del sector se encuentran
equilibradas puesto que los competidores se asemejan en su tamaño y poder de
capital. También su oferta de productos y servicios no difiere notablemente.
Las barreras de salida en el sector no son fuertes y en general la tendencia del
sector es previsible porque depende de factores que no cambiaran de manera
abrupta.
El sector se encuentra en un nivel de crecimiento, pero aún no se comprende muy
bien la necesidad y beneficios de actuar de manera sostenible, fomentando
prácticas, productos y servicios responsables con el medio ambiente.
Situación actual: Ventajosa

Poder Relativo de Otras Partes Interesadas ECOCENTER
El turismo como herramienta de desarrollo económico tiene está sometido a la
participación de múltiples partes interesados en su buen desarrollo, entre los
cuales está el gobierno, las comunidades locales, los acreedores y accionistas, los
empleados. En Colombia el gobierno enfoca el mejoramiento del turismo desde
la implementación de múltiples políticas que lo buscan desarrollar
sosteniblemente. Desde el Viceministerio de Turismo entre las estrategias que
cuenta para promover el turismo sostenible está el Premio Nacional de Turismo
Sostenible.
126
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
La comunidad local quiere encontrar con el turismo fuentes de trabajo y a las
veces alternativas cercanas y accesibles de recreación que les permita aprovechar
de forma adecuada su tiempo libre.
Internacionalmente entidades como la Organización Mundial del Turismo brindan
herramientas y lineamientos para promover el desarrollo responsable, sostenible y
accesible del turismo.
También existen organizaciones como la Sociedad Internacional de Ecoturismo (
The International Ecotourism Society) que brinda información sobre ecoturismo y
turismo sostenible,
El Consejo Global de Ecoturismo Sostenible (Global
Sustainable Tourism Council) que establece y gestiona normas para el turismo
sostenible a nivel mundial y Rainforest Alliance que ofrece a nivel global
capacitación, herramientas y técnicas a los prestadores turísticos para operar de
manera eficiente y sostenible.
Situación actual: Débil.
Figura 31. Fuerzas Competitivas ECOCENTER
Fuente: Basado en (Hunger & Wheelen, 2007)
127
7.3.2.5. Análisis de la Posición Competitiva
Factores Claves de Éxito

Factores Claves De Éxito ECOCENTER
Para responder las siguientes preguntas se toma de base la asistencia a la charla
denominada ¨Experiencias Turísticas Únicas¨ dictada por el ministerio de comercio
industria y turismo en su programa miércoles de capacitación21.

¿Qué quieren los turistas?
Actualmente los turistas buscan experiencias turísticas únicas, turismo donde se
trabaje, se vivan experiencias reales, positivas, donde exista expectativa, donde
se realice esfuerzo, o incluso haya un riesgo controlado, que se conformen por
elementos detonantes de emociones, entre más de estos elementos tenga la
experiencia será mucho mejor:











Inmersión en actividades de evasión y entrenamiento
Acceso a espacios o actividades restringidas
Conceptos novedosos / elementos sorpresa
Historias, relatos, Cuentos y leyendas
Recuerdo personalizado para llevar.
Escenarios míticos y especiales
Sensaciones de descubrimiento
Sensaciones de protagonismo
Socialización e interacción
Aprendizaje
¿Que necesita el prestador turístico para sobrevivir a la competencia?
El prestador necesita responder a las necesidades de los turistas, esto es diseñar
productos y servicios acordes con lo que el turista desea encontrar y vivir. Debe
segmentar los clientes, dar soluciones personalizadas. Es decir, generar un
turismo especializado que no requiera más visitantes, sino visitantes
especializados: menos numerosos, pero con mayor capacidad económica.
Un aspecto muy importante para el prestador turístico es respetar la promesa de
valor, esto significa que debe coincidir la posibilidad de hacer una actividad con la
capacidad de que esa actividad quede bien hecha como promesa de valor: en
pocas palabras cumplir con lo que se ha prometido.
21
Actualmente en disponible en https://www.youtube.com/watch?v=lGjh9oanxDU
128
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Se incluye para esta resolver esta pregunta los criterios que son valorados por el
turista a la hora de elegir su destino.
Tabla 14. Criterios para valorar los espacios turísticos
Capacidad de Ejercer
Fascinación
Q Existencia de una
temática o historia
Condiciones
Generales
Q Ambiente de
seguridad que se
observa
Q Fascinación para el
target
Q Conservación y
limpieza del espacio
Q Placer estético que
proporciona
Q Lugares de higienes
/ descanso
Facilidad de Acceso al
Lugar
Q Tiempo requerido /
frecuencia del
transporte (tierra, mar,
aire) al lugar
Servicios Para
Quedarse y Disfrutar
Q Alojamiento
Restauracion
Tiendas
Entretenimiento/
Diversion
Alquiles de Equipos
Para ECOCENTER es necesario potenciar, rediseñar e innovar de sus productos/
servicios puesto que, a pesar de cumplir con algunos criterios, aun así, la
experiencia para el turista puede mejorarse de acuerdo a las capacidades con las
cuales dispone el parque y no han sido explotadas sosteniblemente.
129
Segmentación del Mercado ECOCENTER
Segmentación mercado ECOCENTER FUENTE la investigación
130
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Para realizar la segmentación de mercado se hicieron varias visitas a
ECOCENTER y se aplicó cada vez, un sondeo a los visitantes que se encontraban
en el lugar, las variables para segmentar se tomaron siguiendo las propuestas por
(Kotler, Jhon, James, James, & Javier, 2001).
Cabe anotar que la organización no realiza un registro periódico de sus visitantes,
por ende, no tiene segmentado su mercado, la estrategia no segmentada que
actualmente maneja le impide detectar fácilmente las necesidades de sus
visitantes en cada grupo y también los vacíos del mercado que ellos pueden
llenar.
Esto genera que se pierdan recursos y oportunidades de crecimiento y de hacerse
más competitiva en el medio.
Reconocer su competencia también se establecerá de manera más directa, puesto
que ellos estarán actuando bajo los mismos segmentos a los que se dirige la
organización.
En la variable geográfica por ejemplo se puede notar que la comunidad cercana al
prestador esta descuidada; en las visitas que se realizaron para realizar el sondeo
no se registró ningún visitante local.
En el plan de desarrollo municipal en su dimensión social se manifiestan la
recreación, el deporte la cultura y el turismo como necesidades de la población. Lo
cual abre la posibilidad para ECOCENTER de estableces diversas estrategias
para suplir esta necesidad como convenios con el gobierno desde su programa de
turismo social para permitir el acceso a los pobladores o el establecimiento de
tarifas diferenciales a la comunidad cercana etc.

Análisis de la Competencia ECOCENTER
De acuerdo con la cantidad de prestadores turísticos del municipio, para
conformar el grupo estratégico se toman los trece que se listan en la tabla
siguiente.
En general, estos prestadores turísticos están ubicados en la misma zona
geográfica, algunos de sus productos / servicios son similares a los ofrecidos en
ECOCENTER y de acuerdo al tipo de turismo que ofrecen varia su intensidad y
calidad. Esta similitud permite que se manejen también iguales estructuras de
costos, políticas de relación calidad – precio similar, etc.
131
Los esfuerzos de marketing22 que realizan los prestadores turísticos, son bajos y
muchas veces se limitan a tener página web y/o paginas sociales. Algunos
tienen su sede administrativa en la ciudad de Bogotá y desde allí se encargan de
buscar y ampliar sus visitantes.
El esfuerzo de incorporar tecnología en sus P/S en general de todos los
competidores es baja, la actividad de investigación y desarrollo es llevada a cabo
por muy pocos prestadores del sector; Zoológico Santa Cruz, Finca Cafetera la
Pedregoza, Orquídeas del Tequendama, Anne Spa.
El único prestador turístico que posee certificaciones es la Finca Cafetera la
Pedregoza y entre ellas están:





22
Sello Ecológico Colombiano
Rainforest Alliance Certified
Common Code for the Coffee Community Association
USDA Organic
Birdfriendly Organic
El esfuerzo de marketing se mide en términos de calidad, gasto de publicidad y promoción,
132
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
7.3.3. ANÁLISIS INTERNO ECOCENTER
7.3.3.1. Recursos y Capacidades
Recursos Tangibles
El diagnostico básico de ECOCENTER con base en las cifras del año 2013 se
puede interpretar de la siguiente manera:
ECOCENTER es un parque de deporte extremo y de aventura, ubicado en la
región del Tequendama que busca ser referente ecoturístico local y nacional.
La cuantía total de sus activos y la cantidad de empleados lo ubica como una
microempresa: menos de 500 salarios mínimos legales vigentes y menos de 10
empleados.
Los activos para el 2013 están inadecuadamente distribuidos, los corrientes van
más allá del 67%
La relación deuda/patrimonio donde el patrimonio está representado por el 42 % y
el pasivo a corto plazo por el 57% muestra una política de financiación
inadecuada. Los pasivos están concentrados solo a corto plazo
El autor (Vegas, 2006) presenta como referencia para hotel la siguiente
representación gráfica del balance, donde claramente se ve que las políticas
financieras de ECOCENTER de los tres años analizados van en contravía de lo
que éste presenta como ideal.
Figura 32 Masas patrimoniales ECOCENTER
Fuente La investigación
133
Figura 33 Representación gráfica balance hotel
Fuente adaptado de (Vegas, 2006)

Análisis vertical Balance General
Activos de ECOCENTER para el último año (2013):
Activo corriente
Activo fijo
67.38%
32.62%
100.00%
ECOCENTER presenta concentración en activos corrientes, el dinero aquí
representado no está generando ninguna rentabilidad. Los inventarios no deben
ser más de los necesarios y están significando un alto porcentaje. Los deudores
aumentaron en el último año analizado.
Los activos fijos después de sufrir una continua disminución desde el año 2011 se
sitúa al 2013 en un 32.62%. Estos muestran los bienes que la organización
necesita para poder producir los servicios y deben ser representativos en el caso
de ECOCENTER
Pasivos de ECOCENTER año 2013:
Pasivo corriente
57.65%
Pasivo largo plazo 0.00%
Patrimonio
42.35%
100.00%
Por la parte de los pasivos, los de largo plazo no existen y los de corto plazo
representan un porcentaje mayor al patrimonio. Con esto se evidencia una política
de financiamiento inadecuada que puede comprometer el capitán de trabajo de
134
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
este prestador turístico. La diferencia ideal es que los activos corrientes superen
desde 1.5 a 2 veces al pasivo corriente.
El patrimonio es inferior a los pasivos, los acreedores poseen el 57,65 % y los
dueños de la organización apenas el 42,35 %. ECOCENTER maneja niveles de
endeudamiento excesivos.
Tabla 15 Análisis vertical Balance General ECOCENTER
135

Análisis horizontal Balance General
Entre los detalles que se observan al realizar el análisis se pueden mencionar:
un alza en el activo corriente, donde el disponible y los deudores crecen casi al
mismo ritmo, lo cual significaría que se está vendiendo más a crédito.
Los inventarios también crecen y podría ser un indicador acerca de la mala
planeación en las ventas donde se está vendiendo menos de lo esperado.
Los activos fijos disminuyen en alta proporción y esto puede afectar la actividad
del prestador turístico.
Las cuentas por pagar se incrementan en forma muy elevada y esto puede
ocasionar problemas de liquidez.
El crecimiento del patrimonio crece a un ritmo inferior al crecimiento del
endeudamiento lo que generara si la tendencia se mantiene grandes dificultades
financiera para ECOCENTER.
La relación entre activos del prestador turístico y sus
desproporcionada. Lo ideal es mínimo una relación 1 a 1.
ganancias
es
136
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Tabla 16 Análisis horizontal balance general ECOCENTER
137

Análisis Vertical Estado De Pérdidas Y Ganancias
Los egresos operacionales para los dos primeros años son muy altos y esto
genera que ECOCENTER pueda tener dificultades para cubrir sus gastos
operativos y financieros y con ello pocas utilidades que distribuir.
Los egresos no operacionales no son representativos y muestran una tendencia a
disminuir durante los periodos analizados.
El porcentaje de utilidad bajo y, además, presenta tendencia a disminuir. E el
último año se vio afectado principalmente por el surgimiento de la cuenta costos
En el estado de pérdidas y ganancias para el año 2013 podemos observar que las
utilidades crecieron 0.38 % con respecto al año 2012. Hay una.
Los egresos operacionales disminuyen en gran proporción respecto al año 2012,
desaparecen los egresos operacionales por ventas.
Se destaca la aparición del rubro costos en egresos no operacionales que
representa más del 90 % de las salidas de dinero que tuvo la organización, aun
cuando los demás egresos hayan disminuido comparativamente al año anterior.
La relación entre los ingresos operacionales y la utilidad para último año esta
4.3% 12.95% y 4,15% influye en este resultado la aparición de la cuenta costos
que se lleva gran parte de la utilidad.
138
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Tabla 17 Análisis vertical PYG ECOCENTER

Análisis Horizontal Estado De Pérdidas Y Ganancias
Los ingresos operacionales por servicios presentan un notable aumento a la vez
que los egresos operacionales disminuyen junto a los egresos no operacionales.
Es importante recordar que estos ingresos están representados por servicios que
se dieron a crédito tal como se determinó en el análisis de balance general.
La cuenta costos aparece con un valor elevado y aunque no se continua con las
perdidas presentes en el periodo anterior, la utilidad es demasiado baja. De
continuar con esta tendencia se podrían presentar perdidas si no se toman
acciones correctivas.
139
Es necesario saber las causas que generan las variaciones que afectan
negativamente cada una de las cuentas para lograr modificarlas a un estado
deseable.
Viniendo de cifras negativas, la utilidad creció 7.6 % durante el último año
analizado.
Tabla 18 Análisis horizontal PYG ECOCENTER
140
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA

Indicadores Financieros

Indicadores De Liquidez, definen la capacidad de las organizaciones de
cancelar sus obligaciones a corto plazo.

Razón Corriente, disponibilidad de la organización para afrontar en el
corto plazo las deudas.
Por cada peso que la organización debe cuenta con 2,10 (2011), 2,68
(2012) y 1,17 (2013) para respaldar tal obligación suponiendo que
debería pagarla de inmediato. Se considera bueno a partir de la
relación 1 a 1, entre más alto es mejor.
Para el caso de ECOCENTER se observa un detrimento en la
capacidad de pago con variación del -56.34% para el 2013
Capital Neto De Trabajo:
La diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente representa el
valor que la organización tendría después de pagar sus pasivos de
corto plazo. ECOCENTER muestra una tendencia a la baja en la línea
que representa este indicador

Prueba Ácida, disponibilidad para pagar obligaciones sin depender de
la venta de inventarios. Este indicador varía de acuerdo al tipo de
empresa.
Por cada peso que se debe a corto plazo es se tiene para cancelarlo
$0,57 en activos de fácil convertibilidad. En empresas de servicios, no
existen razones para que se tenga una inversión grande en
inventarios.

Indicadores De Actividad: indican con que efectividad una organización
hace uso de sus recursos.

Rotación de Activos fijos,
Significa que por cada peso invertido en activos fijos se lograron
ingresos por servicios de $ 5.27.
141

Rotación De Activos Totales
Con este resultado se indica que, por cada peso invertido en activos
totales, se logró generar ingresos por $1,72.

Indicadores De Rendimiento, indican con que eficacia la administración
genera rendimientos gracias a ventas, servicios e inversiones.

Rendimiento del patrimonio (ROA)
Con esto se determina que las utilidades fueron el 18% del patrimonio.
En otras palabras, el rendimiento sobre inversión obtuvo ese
porcentaje.

Rendimiento Del Activo Total. (ROE)
Se puede concluir que la utilidad por cada peso invertido en activo total
fue de $0.08.

Indicadores De Endeudamiento, definen cuanto la organización se ha
financiado a través de deudas.

Nivel De Endeudamiento, indica que porcentaje poseen los acreedores
de la organización.
Por cada peso invertido en activos 58 centavos están financiados por
los acreedores, sea bancos, proveedores, empleados, etc.). A los
acreedores les pertenece el 58% de la organización.


Concentración Del Endeudamiento en el corto plazo, muestra que parte
del pasivo tiene vencimiento a menos de un año.
La deuda corriente o de corto plazo es de $0.58 por cada peso de
deuda que la organización tiene con terceros.
Apalancamiento Total, mide el nivel de compromiso del patrimonio con
los acreedores de la organización.
142
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Este indicador muestra que por cada peso de patrimonio se tienen
deudas por $0.58. Cada peso de los dueños está comprometido en un
58%.

Apalancamiento A Corto Plazo, mide cuanto está comprometida la
organización a corto plazo por cada peso del patrimonio.
Se tienen compromisos a corto plazo de $1.36 por cada peso de
patrimonio, es lo que dice este indicador.

Recursos Tangibles Físicos:
Las operaciones de ECOCENTER se realizan en instalaciones confortables,
donde los equipos, maquinarias y elementos necesarios para el turismo de
aventura están en buenas condiciones en su gran mayoría. Cabe destacar la
necesidad de implementar políticas de calidad.
Su sede administrativa está en un local ubicado en Bogotá donde se llevan a cabo
los procesos necesarios para el funcionamiento del parque.

Recursos Tangibles Tecnológicos
Los elementos de protección personal para desarrollar las actividades del turismo
de aventura son de marcas reconocidas por su calidad.
El uso de las TIC´s es insuficiente para explotar el potencial que presenta el
parque en sus actividades.

Recursos Tangibles Organizacionales
No hay proceso de planeación estratégica que permita definir rumbos acertados
en áreas como investigación y desarrollo, producción, finanzas y recursos
humanos. La organización se enfoca principalmente en generar acciones para la
venta de sus P/S y en la consecución de nuevos clientes.
Entre estas labores se pueden contar el envió de correos electrónicos masivos,
manejo de página web y redes sociales, además de establecer descuentos
esporádicos en páginas como www.groupon.com y www.starbox.com etc.
Tal enfoque unidireccional conlleva a que la organización no genere tampoco
procesos acertados de control, evaluación ni corrección en sus actividades.
143
ECOCENTER no tiene establecidas normas de desempeño que deban cumplir los
empleados y esto afecta en la medición del trabajo individual y organizacional
impidiendo el poder comparar de forma eficaz y emprender acciones correctivas
que redunden en el mejor posicionamiento que puede tener.
El concepto de planeación estratégica no es utilizado por la organización, las
metas estratégicas: misión, visión, valores corporativos, objetivos estratégicos no
están definidos adecuadamente o no existen, ni se comunican a los empleados.
Las descripciones de los puestos de trabajo no son claras y los sistemas de
recompensas no son eficaces, esto genera que la moral de los empleados de base
no sea elevada lo que conlleva a que la rotación de personal no esté en nivel bajo.
El enfoca principal de ECOCENTER está en generar acciones para la venta de
sus P/S y en la consecución de nuevos clientes.
Desconoce actividades como el análisis de clientes, la investigación de mercados
o el análisis de oportunidades. Tal enfoque unidireccional conlleva a que la
organización no genere procesos acertados de control, evaluación ni corrección en
sus actividades de marketing.
La investigación y el desarrollo están relegados en esta organización, a pesar que
dentro de su organigrama está definida una persona responsable de esta área se
puede establecer mediante las visitas y entrevistas al personal administrativo que
realmente no funciona esta área.
Recursos Intangibles ECOCENTER
ECOCENTER no puede mantener ni desarrollar en el tiempo las ventajas
competitivas que son requeridas en el recurso humano, debido a la tasa de
rotación laboral con la que cuenta y la desmotivación presente en algunos de sus
colaboradores.
Los valores, capacidades, habilidades, conocimientos y experiencias
continuamente se van perdiendo detrás de cada colaborador que deja la
organización.
Los recursos intangibles que deben estar presentes en la innovación, no se han
desarrollado suficientemente porque no existe una cultura de mejoramiento
continuo tanto a nivel gerencial como operacional, frente a los productos y
servicios ofrecidos
144
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
El recurso intangible de imagen y reputación que tiene ECOCENTER se mantiene
alto entre proveedores y consumidores siendo un referente de confianza y buen
servicio. Entre la comunidad local ECOCENTER no tiene gran distinción.
7.3.3.2. Cadenas De Valor
Cadena de Valor Interna
Eslabones primarios controlables:

Marketing y Ventas











Los productos y servicios que ofrece ECOCENTER son valorados
por los consumidores y tienen una buena imagen frente a la
competencia.
La organización puede ampliar y desarrollar nuevos productos a
partir de su infraestructura, lo cual elevaría sus rendimientos y le
permitiría entrar a nuevos mercados.
A pesar de gozar de una buena imagen de marca y de buenos
precios se debe hacer énfasis en lograr una mejor imagen de
calidad.
Los precios respecto a la competencia son favorables para los
visitantes de la organización. Esa diferencia es valorada por los
usuarios en el momento de demandar los servicios.
La organización no invierte en publicidad para promocionar su
imagen de marca, para promoverla utiliza su sitio web, redes
sociales y cupones de descuentos en páginas especializadas para
este fin.
La calidad es inferior a la imagen de marca que se desea obtener
para la organización.
Dentro de la organización no existe un personal dedicado
exclusivamente a ejecutar labores de ventas y publicidad.
No existen controles que midan el nivel de eficiencia de las acciones
tomadas en pro de conseguir nuevos clientes.
La organización pierde posibles clientes por falta de información en
el sector donde se ubica su sede operativa.
La organización no recoge información del mercado como
estrategias de marketing de la competencia, cambios en el gusto de
los clientes, no hay encuestas de satisfacción etc.
Cuando existen acciones de sostenibilidad no son comunicadas
externamente.
145
ECOCENTER aun cuando tiene grandes ventajas, conserva excelentes
posibilidades de desarrollar variables estratégicas que lo diferencien de la
competencia

Personal De Contacto
 No se sienten involucrados, ni hay apropiación respecto a las
tareas que realizan.
 La información que manejan para explicar aspectos sociales,
culturales de la región y principios de sostenibilidad no es clara, lo
que conlleva a que no puedan difundirla apropiadamente. No se
realizan jornadas periódicas de sensibilización, ni capacitación en
estos temas.
 No se tienen definidas las necesidades de capacitación que
conlleven a impulsar habilidades y destrezas en las tareas que
realizan.
 No hay manual de funciones para cada cargo que permita conocer
los procedimientos a cargo.
 No tienen vinculación directa que les permita sentirse más
apropiados de su labor.
 No hay campañas o incentivos que promuevan el buen servicio o
la sostenibilidad como días de recreación con sus familias dentro
de las instalaciones
 Su escaso entrenamiento no les permite generar procesos de
innovación
 No se cumplen algunos aspectos de legislación laboral.
Este eslabón no genera ventajas competitivas que pueda emplear ECOCENTER
para distinguir sus servicios frente a la competencia.

Soporte Físico Y Habilidades




ECOCENTER dispone de una adecuada infraestructura física que
le permite desarrollar adecuadamente sus actividades en las
instalaciones
y
construcciones
tanto
operativas
como
administrativas.
La pendiente que presenta el terreno donde está ubicado el
parque, se presta adecuadamente para desarrollar las actividades
del turismo de aventura como el canopy.
Presenta vegetación de bosque donde anidan o comen animales
silvestres integrándose con la infraestructura del parque
El acceso al parque se realiza por un sendero cercano a una ruta
principal.
146
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA






El prestador turístico cuanta, con conexión a servicios básicos de
energía, agua potable, tuberías de pozos sépticos.
También está ubicado en un sector desde donde se pueden hacer
vistas panorámicas de las zonas aledañas.
No posee un centro de visitantes que facilite la actividad de
reconocimiento del municipio por parte de los turistas.
La seguridad y calidad de algunos espacios, equipamientos y
muebles se encuentran comprometidos negativamente por la
ausencia de mantenimiento constante.
La decoración de los espacios exteriores es bastante limitada.
Las habilidades del personal pueden potenciarse aún más con
capacitación constante y entrenamiento que permitan generar
capacidades
Con este eslabón ECOCENTER dispone de ventajas competitivas que en la
actualidad marcan diferencias frente a muchos de sus competidores. El soporte
físico es la primera imagen que los visitantes perciben de la organización, si es
agradable, atractivo, limpio y ordenado traerá más oportunidades de negocios.
En el tema de las habilidades debe mejorar su plan de acción.

Prestación






ECOCENTER cumple en niveles aceptables la solución turística que
ofrece.
Sobresale las propuestas de turismo de aventura que desarrolla en
el parque.
Encadenando todos los elementos necesarios para ofrecer turismo
sostenible podemos definir que no se encuentra en un nivel que le
permita posicionarse como un prestador diferencial.
ECOCENTER no se mantiene a la vanguardia de las necesidades y
deseos del público objetivo, donde a nivel mundial y nacional cada
vez se reclaman más espacios de un turismo que realmente se
involucre con temas de sostenibilidad en sus tres ejes y permita vivir
experiencias de mayor valor.
Eslabones primarios no controlables:
Clientes


No se mide apropiadamente el nivel de satisfacción de los visitantes,
no siempre se toman las medidas correctivas apropiadas.
El acceso a personas con necesidades especiales es restringido, no
hay un turismo inclusivo.
147

No hay información y existe escasa interpretación sobre los
alrededores naturales, la cultura local y el patrimonio cultura.
Considerando que un turista satisfecho siempre se inclina por repetir su
experiencia, a recomendar el sitio, a pagar por un servicio excelente,
ECOCENTER debe priorizar las mejoras en este eslabón invirtiendo en crear
experiencias coherentes con su promoción.

Otros Clientes




Actualmente la oferta turística de ECOCENTER no se adapta a las
necesidades de sus diversos clientes.
No está definida una estrategia diferente para cada segmento que
frecuenta el parque.
la segmentación de clientes que le aporta mayor beneficio no está
definida.
La relación post servicio es prácticamente nulo para establecer
vínculos más estrechos hacia los clientes y entre ellos.
Es necesario establecer para este eslabón elementos estratégicos que permitan la
interacción simultánea de distintos clientes, sin que se pueda llegar a alterar los
niveles de calidad que se desean construir.
Todos estos eslabones primarios orientados a dar el mejor servicio posible deben
ser potenciados en mayor o menor medida para orientarlos hacia la máxima
consecución de ventajas competitivas que le permitan posicionarse a
ECOCENTER en un nivel superior, difícil de equilibrar por su competencia.
Eslabones de apoyo:

Dirección General Y De Recursos Humanos








Desde la Dirección general no se tienen estrategias adecuadas para la
gestión eficaz del factor humano y el desarrollo de cultura de servicio.
En general los empleados desean una retribución mayor
Los métodos de selección de personal no son idóneos
No existen parámetros preestablecidos para la evaluación del personal
Los recursos humanos no aportan significativamente para el éxito de la
organización.
Los recursos humanos no se tratan como activos estratégicos.
La dirección no promueve la formación de los empleados.
No existe un alto sentido de pertenencia hacia la organización por
parte de los empleados.
148
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA


Organización Interna y Tecnología










No se asegura la capacidad administrativa
No realizan procesos de desempeño administrativo
No se traza adecuadamente un rumbo organizacional
No se mantiene ECOCENTE al corriente de nuevas tendencias, leyes,
etc.
El desarrollo tecnológico de ECOCENTER en general está en un nivel
adecuado para desarrollar en forma eficiente sus actividades.
Algunos de los servicios en turismo de aventura que desarrolla
ECOCENTER son difíciles de imitar.
Los procesos de control de información no son relevantes para la
organización, falta informatizar procesos que permitan gestionar
información de una manera más eficiente.
Indudablemente ECOCENTER puede gestionar la tecnología aún más
como fuente de ventajas competitivas que lo posicionen y estreche las
relaciones con sus clientes.
No existe una cultura que incentive la creatividad ni la innovación.
Infraestructura Y Ambiente






No se incentiva de ningún modo la participación de los trabajadores en
la mejora de la organización.
ECOCENTER tiene sectorizadas las diferentes zonas de uso
Turístico donde existen sus atractivos o servicios.
La distribución de infraestructura en cada uno de estos sectores es
utilizada adecuadamente.
La selección para disponer sus atractivos o servicios de acuerdo a los
tipos de terrenos disponibles es la adecuada.
El diseño de la infraestructura de ECOCENTER puede redefinirse para
incluir elementos que faciliten la prestación de servicios y el desarrollo
de actividades.
El mejoramiento en la decoración, el equipamiento y mantenimiento en
la infraestructura de ECOCENTER debe ser tema prioritario para
elevar los niveles de comodidad y funcionalidad
Abastecimiento
Dentro de sus políticas de compra ECOCENTER establece que sus adquisiciones
sean realizadas en la ciudad de Bogotá, dentro de sus proveedores están sitios
como CARULLA, plaza de mercado 7 de agosto, Avícola San Fernando etc. No
se mencionan proveedores del municipio San Antonio del Tequendama.
149

Margen de Servicios
En los eslabones que se encuentran en nivel bajo y medio, ECOCENTER debe
orientar y motivar la aplicación de buenas prácticas en su gestión y operación para
garantizar a sus visitantes lograr disfrutar de experiencias de alto valor agregado
congruentes con los resultados esperados desde la política nacional.
Figura. Cadena de Valor de los Servicios ECOCENTER
Fuente: Basado en (Alonso G. , 2008)
Cadena de Valor Externa
ECOCENTER junto a algunos otros prestadores y operadores turísticos integran
un grupo denominado “Asociación de Turismo San Antonio del Tequendama” que
propende por elevar su competitividad turística, y se reúnen algunas veces junto a
la representante del IMRCD, Instituto Municipal de Recreación, Cultura y Turismo.
Con el ánimo de traer más oportunidades de mejora esta asociación de
prestadores deben buscar incluir otros actores de la cadena como son los
transportadores (Muchos conductores y sus ayudantes desconocen sitos
turísticos del municipio), sitios de comida a la orilla de la carretera inclusive,
representante de la IED Mariano Santamaría que tiene vocación turística y
finalmente vincular otras actividades económicas susceptibles de transformarse
en activos turísticos como son los floricultores, dueños de haciendas rurales y
criadores de cerdos y demás que estimen convenientes.
150
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Estos prestadores deben adoptar las buenas prácticas que se recomiendan por
(Rainforest Alliance, 2015) para elevar su competitividad y mejorar su Cadena de
valor como son;




Analizar y conocer la Cadena de Valor en la se participa.
Fortalecer a los integrantes directos e indirectos de la Cadena de Valor.
Generar alianzas y sistemas cooperativos.
Aprender, actualizarse e innovar.
7.3.3.3. Competencias Nucleares
A partir de partir del análisis de la cadena de valor de ECOCENTER se determina
que esta organización no ha alcanzado aún establecer ventajas competitivas
claras que logren posicionarla como prestador turístico diferenciado en términos
de calidad y competitividad.
Procediendo al análisis de las características que forman las competencias
nucleares se tiene:

Tecnología (Know-how)
Algunos de los servicios en turismo de aventura que presta
ECOCENTER les proporcionan una ventaja competitiva frente a otros
prestadores turísticos de la región, sin olvidar que, para aún más
destacarse con esta ventaja es importante mantener aspectos como el
mantenimiento y la capacitación.

Visión De Futuro, Visión Del Mercado
No se dispone de una adecuada segmentación de mercado, situación
que imposibilita conocer efectivamente que requieren sus visitantes
actualmente, y tampoco se puede prever que desearán en el futuro.
ECOCENTER en su visión actual aspira ser marca de referencia para
el 2018, pero esta visión no es comunicada, ni establece cómo se
logrará.

Calidad De La Organización.
Nuevamente se enfatiza en la necesidad de planificar más las
experiencias turísticas que ofrece, explorar el potencial de todos sus
recursos tangibles e intangibles y aumentar la preparación de los
151
guías.
La interacción de todas las personas que laboran en
ECOCENTER podrá favorecer más la calidad organizacional.

Aprendizaje Colectivo
ECOCENTER para alcanzar niveles de organización de éxito debe
mantener una planta de personal constante y orientado a aprender
colectivamente. Por lo cual es importante que desde la gerencia se
estructuren capacitaciones permanentes a partir de las cuales se
puedan obtener y fortalecer nuevas capacidades.
7.3.3.4. Liderazgo Intelectual
ECOCENTER no tiene lineamientos específicos frente al tema de innovación y
desarrollo, pese a que la organización presenta en su organigrama una persona
encargada de esta capacidad. Realmente sus tareas están por definir y se llevan a
cabo sin la participación de los colaboradores que mantienen un contacto más
directo con los visitantes del prestador turístico.
La actualización de conocimientos en temas turísticos no está definida como parte
de la cultura organización que debería existir para crear este tipo de liderazgo.
152
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
7.3.4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ECOCENTER
7.3.4.1. Análisis DOFA
Después de hacer los análisis tipo PESTEL y de PORTER quedo como resultado
la siguiente matriz DOFA.
Tabla 19 Análisis DOFA ECOCENTER
Interior de la Organización
Exterior de la Organización

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES
D1 No hay dirección estratégica definida
D2 Bajo desarrollo de productos nuevos
D3 Personal no capacitado en algunos puestos
D4 Bajo conocimiento del mercado
D5 No hay mecanismos de control para el negocio
D6 Las ventas no crecen al ritmo del mercado
D7 Promoción inadecuada
O1 Segmentos de mercados sin atender
O2 Se pueden desarrollar nuevos P/S y mejorar
los actuales
O3 Mercado internacional en crecimiento
O4 Política nacional apoya el desarrollo turístico


FORTALEZAS
F1 Reconocimiento entre los clientes
F2 Posee instalaciones adecuadas
F3 Personal dispuesto a aprender
F4 Fácil acceso y cercanía a Bogotá
F5 No hay competencia cercana para el turismo de
aventura
AMENAZAS
A1 Devaluación del peso e inflación
A2 Informalidad de algunos prestadores
A3 Políticas municipales para el desarrollo
turístico
A4 Tendencia de desempleo y subempleo
A5 Pérdida de biodiversidad en el municipio
153
7.3.4.2. Análisis CAME
A partir de los resultados de la anterior tabla, se procede a realizar las distintas
estrategias de acuerdo con las combinaciones de fortalezas y debilidades con las
oportunidades y amenazas.
Tabla 20 Análisis CAME ECOCENTER.
Estrategias Ofensivas FO
Estrategias Defensivas FA
EXPLOTAR
MANTENER
F1O1 Generar proyectos para promocionar nuevos
productos y servicios
F2O3 Aprovechar recursos de la organización para
atraer nuevos mercados
F3O4 Utilizar oportunidades de capacitación para el
personal en pro de una mayor competitividad del
prestador.
F4O3 Desarrollar programas tendientes a atraer
público extranjero
F1A1 Crear programas de retención de clientes
que aseguren su regreso
F2A2 diseñar estrategias de marketing que
resalten
condiciones
propias
sobre
la
informalidad
F3A3 Diseñar programas de capacitación para
hacer turismo con calidad
F5A4 Crear más empleos de calidad con base
en ampliar la oferta existente de P/S
Estrategias de Supervivencia DA
Estrategias de Reorientación DO
AFRONTAR
CORREGIR
D1A1. Diseñar y seguir un plan estratégico para la
organización que permita asegurar rendimientos.
D2A3. Desarrollar productos /servicios novedosos
D1A4 consolidad la organización junto al crecimiento
local.
D1O4 Utilizar recursos disponibles de MinCIT
para mejoramiento de la calidad y la
competitividad.
D2A1 Generar P/S que atraigan visitantes al
tiempo que ayudan a la conservación
154
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
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7.3.4.3. Modelo de Negocios CANVAS
Figura 34 Modelo de Negocios CANVAS ECOCENTER
Fuente: La investigación
155
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7.3.5. ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ECOCENTER
7.3.5.1. Estrategias Corporativas
Para desarrollar su misión, ECOCENTER debe continuar y fortalecer sus p/s
cambiando la oferta que tiene actualmente, por medio de una mejora interna que
estructure adecuadamente su departamento de investigación desarrollo, y a la
vez, que toda la organización innove su pensamiento hacia un verdadero
aprendizaje corporativo.
BCG
Figura 35 Matriz BCG ECOCENTER.
Fuente: La Investigación.
ECOCENTER para lograr el crecimiento en ventas, activos y
beneficios debe enfocarse en la mejora y expansión de los productos
y servicios que ofrece.
Con el resultado de esta matriz se puede realizar una evaluación
más profunda de cada Producto / Servicio para establecer objetivos
individuales y asignarle recursos, si es el caso eliminarlo también es
una opción.
156
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
También pone de manifiesto la necesidad de mantener y usar datos
fidedignos para complementar los criterios que toma ECOCENTER
desde su administración a partir de la evaluación del atractivo de los
mercados y la posición competitiva que éste posee.
Matriz de Crecimiento Ansoff
Figura 36 Matriz de Crecimiento Ansoff ECOCENTER
El camino estratégico de ECOCENTER para su crecimiento se define así:



Estrategia de Penetración del mercado; ofreciendo productos actuales en
mercados actuales. Para ello puede diferenciarse, invertir en publicidad,
facilitando la compra etc. y captar nuevos visitantes generalmente
quitándoselos a la competencia.
Estrategia de Desarrollo de Nuevos Productos; brinda producto nuevo en
un mercado actual.
Esto implica el desarrollo o adaptación de
productos/servicios añadiendo nuevas características que satisfagan mejor
las necesidades del visitante, en mercados que ya existen. Las tareas de
innovación y desarrollo son clave en esta estrategia.
Desarrollo de nuevos mercados, ECOCENTER introduce sus productos
hacia nuevos grupos de clientes
7.3.5.3. Estrategias Competitivas
ECOCENTER en su camino para alcanzar la visión propuesta, y de acuerdo con
las condiciones externas y las internas de la organización, establece combinar las
estrategias de Diferenciación y Liderazgo de Producto como las mejores
herramientas para lograrla.
Esta combinación de estrategias exige gran compromiso con la innovación y el
desarrollo que eleve el valor percibido por los visitantes y una buena coordinación
con los procesos de mercadotecnia. Permite que la organización pueda fijar un
157
mayor precio por los productos/servicios que ofrece, aumentar o ganar la lealtad
de los visitantes que frecuentan el parque, aumentar las ganancias recibidas por el
prestador y finalmente ser difícilmente imitado por la competencia.
Las formas sobre los cuales ECOCENTER debe crear diferencias en su
oferta de P/S son:





Prestigio de imagen de marca
Tecnología
Innovación
Características producto / servicio
Servicio al cliente
Enfocarse en su diferenciación mediante estas dimensiones al mismo
tiempo establece para el prestador un compromiso alto de la gerencia y sus
colaboradores en todo nivel.
7.3.5.3. Estrategias Funcionales
Las diferentes áreas de ECOCENTER se deben estudiar para conocer como
satisfacen los clientes, visitantes, en forma que se potencien y se generen los
cambios necesarios para elevar la eficiencia y mejorar su posición competitiva.
 Estrategia de Marketing
La estrategia de diferenciación y liderazgo de producto debe ser apoyada por el
área comercial y de marketing identificando nuevos clientes potenciales,
proponiendo oportunidades de negocio, diseñando estrategias publicitarias y
promocionales, creando políticas de precios y servicios de atención al cliente que
posicionen los P/S de la organización.
La imagen corporativa, el servicio posventa junto a la eficacia de la comunicación
externa son aspectos que merecen atención prioritaria.
 Estrategia Operativa
Para la estrategia seleccionada de Diferenciación, la operatividad de
ECOCENTER debe basarse en servicio de alta calidad que requiere un nivel alto
de formación y capacitaciones constantes para el nivel administrativo y los
colaboradores. Los acuerdos con proveedores también son importantes,
158
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
procurando apoyar prioritariamente aquellos que pertenezcan a la comunidad
cercana.
ECOCENTER debe implementar técnicas estadísticas que le permitan proyectar la
demanda, esto redundara en beneficio de las distintas áreas de la organización,
Decisiones efectivas son tomadas con información obtenida de los pronósticos.
Afectan directamente el empleo, los niveles de inventarios, la publicidad etc.
(Sipper & Bulfin, 1999).
 Estrategia de Investigación y Desarrollo
De acuerdo con (Wheelen & Hunger, 2007) se ocupa de innovar y mejorar los
Productos y Servicios, al igual que los procesos de la organización por medio de
un seguimiento efectivo de la tecnología, las tendencias y de los P/S de la
competencia. Por esto, es importante que ECOCENTER conozca el estado de su
tecnología, su capacidad de innovación y de adopción de nuevas tecnologías.
 Estrategia de Sistemas de Información
Usar adecuadamente la información proveniente del mercado o en la integración
de las operaciones de clientes y proveedores será fuente de ventaja competitiva.
 Estrategia de Recursos Humanos
Definir objetivos de aprendizaje y crecimiento, fomentar el desarrollo de destrezas
y crear medios para incentivarlo. Aumentar la calidad del equipo directivo y la
aptitud para formular propuestas de mejora.
ECOCENTER debe transformarse en una organización inteligente que como dice
el autor (Senge, 1995)debe ser capaz de aprender de sus personas y asimilar e
integrar el capital intelectual. Iniciar un camino de crecimiento conjunto: la
organización como tal y sus trabajadores como personas
 Estrategia Financiera
Para desarrollar la estrategia dos fuentes de financiación son requeridas: capital
para el crecimiento junto a los objetivos y estrategias de mantenimiento y
presupuestos de gastos para financiar las actividades propias de la organización.
La consecución de la estrategia organizacional diseñada para ECOCENTER se
apoya en todas las estrategias funcionales, pero, se destacan las de Investigación
159
y desarrollo junto a la de recursos humanos para crear las ventajas competitivas
necesarias en el proceso de Servicio diferencial que se propone.
Para todas las funciones identificadas en ECOCENTER según (Alonso, Barcos, &
Martin, 2006) las gestiones a realizar se sintetizan principalmente en aspectos
cómo:








Definir qué es lo que hacen,
Establecer en todas las áreas los procesos que se desarrollan.
Elaborar y definir la forma de trabajar junto a los colaboradores, aclarando
sus tareas y responsabilidades.
Establecer los procesos en forma global y que aporten valor
Medir lo que se hace y analizar lo que se mida.
Realizar acciones de respuesta a los resultados de los análisis.
Plantear mejoras continuamente
Las cosas no se hacen por costumbre sino racional y premeditadamente
Esto permitirá mayor conocimiento y control de la organización a la vez que las
actividades no se harán por costumbre, sino racionalmente.
Finalmente, afianzar la posición competitiva de ECOCENTER puede lograrse,
además, a través de la opción de las alianzas estratégicas entre organizaciones
del sector, incluso las que son competidoras, término denominado coopetir.
Siguiendo a (Sainz de Vicuña, 2003), a pesar que muchas Pymes no creen esto
valido para sus organizaciones, últimamente se han incrementado las alianzas
formales entre este tipo de organizaciones, entre las razones para las alianzas
se encuentran:




Desregularización en algunos sectores
Internacionalización de organizaciones
Globalización de mercados
Innovación tecnológica
160
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
7.3.6. INSTRUMENTOS DE IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIA ECOCENTER
7.3.6.1. Diseñó Organizacional
La estructura que presenta ECOCENTER es de tipo funcional, adecuada para
promover la especialización del trabajo, necesita del uso eficiente del talento
gerencial y técnico. Las funciones de control son mínimas permite la toma rápida
de decisiones.
Presenta pocas oportunidades de desarrollo de carrera y se presenta la baja moral
de los colaboradores. Esto acarrea conflictos entre los encargados y el personal,
una deficiente delegación de autoridad y una inadecuada planeación de P/S y
mercados.
7.3.6.2. Proyectos Estratégicos
Definir y ejecutar los proyectos estratégicos es la fase donde la estrategia debe
pasarse a acciones concretas para que sea efectiva.
Organización interna y
tecnología
Infraestructura y Ambiente
Dirección General y de
Recursos Humanos
Abastecimiento
Otros Clientes
Clientes
Prestación
Soporte Físico y Habilidades
Personal de Contacto
PERSPECTIVA
Marketing y Ventas
Para el caso ECOCENTER los proyectos se presentarán al final de cada
perspectiva de acuerdo a los análisis presentados dentro de cada una de ellas.
Responsable;
161
7.3.7. MAPA ESTRATEGICO ECOCENTER
.
Mapa estratégico ECOCENTER
Fuente: La Investigación
162
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Identificar los temas estratégicos para cada una de las perspectivas en las cuales
va a desenvolverse el CMIS; las cuatro convencionales: financiera, clientes,
procesos y aprendizaje y crecimiento, todas ellas envueltas por la perspectiva no
comercial dada su gran importancia para ECOCENTER, permitirá que junto a sus
interrelaciones y una combinación de recursos intangibles fuertes además de
procesos internos óptimos se logren alcanzar los resultados tangibles deseados
plasmados en la definición de la visión.
7.3.8. PERSPECTIVAS ECOCENTER
7.3.8.1. Perspectiva Financiera
ECOCENTER actualmente no tiene objetivos claramente definidos para la
perspectiva financiera, a pesar que tiene definida una misión y una visión su
proceso estratégico solo se limita a la definición de éstas.
A partir de la evaluación estrategia que se ha desarrollado para ECOCENTER se
define que puede lograr un aumento en sus ganancias económicas, sociales, y
medio ambientales generando un equilibrio entre las dos estrategias
Estrategias de Crecimiento


Gestionando desde sus objetivos estratégicos la generación de nuevos
productos/ servicios que logren combinar en diversas formas los
componen entes turísticos que posee ECOCENTER y respondan a la
demanda de diferentes segmentos lo cual también redundara en atraer
nuevos visitantes.
También desarrollando planes de fidelización de visitantes y/o ventas
cruzadas
Estrategias de Productividad

Buscar la reducción de gastos de la empresa no es un camino acorde
con la política de calidad que debe seguir ECOCENTER, la mejora de
resultados se guiará desde optimizar los resultados para cada peso
invertido en el negocio.

Utilizar más eficientemente los activos permitirá reducir el nivel de
activos circulantes y fijos necesarios para que la cifra de negocios
tenga el nivel deseado.
163
Objetivos Estratégicos
Situados en la parte alta del mapa estratégico, porque la buena ejecución de la
estrategia por medio de las demás perspectivas permite lograr los objetivos de
ésta.
Sin olvidar que los aspectos de la perspectiva no comercial;
medioambientales y sociales envuelven a todas las demás.
El turismo en Colombia se ha convertido en un sector estratégico y motor
económico para el crecimiento del país, el crecimiento nacional ha estado por
encima del 12,74 % 23 durante la última década. De acuerdo a esto, ECOCENTER
fija su meta de crecimiento a la par del nacional de acuerdo con las capacidades
que lograra desarrollar con el presente plan estratégico.
Figura 37 Objetivos Estratégicos Perspectiva Financiera ECOCENTER
Fuente: La investigación
Indicadores

Indicador:
Frecuencia
Rendimiento sobre la inversión
Mensual

Indicador:
Frecuencia
Razón Corriente
Mensual
Indicador:
Frecuencia
Deuda sobre activos
mensual

Indicador:
Frecuencia
Rotación de Cartera
Mensual

Indicador:
Frecuencia
Rotación del inventario
Mensual
.

23Tomado
de http://www.dinero.com/economia/articulo/el-turismo-impulsa-economia-colombia2015/212909
164
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Proyectos estratégicos
Organización interna y
tecnología
Infraestructura y Ambiente
Dirección General y de
Recursos Humanos
Abastecimiento
Otros Clientes
Clientes
Prestación
Soporte Físico y
Habilidades
Personal de Contacto
PERSPECTIVA FINANCIERA
Marketing y Ventas
Tabla 21 Proyectos Estratégicos Perspectiva Financiera ECOCENTER
Responsables;
Crecimiento y diversificación de los ingresos
Mejora de la productividad
Mejorar utilización de activos y estrategias de inversión
x
x
x
x
x
x
x
x
Definición políticas financieras y masas patrimoniales
x
x
x
x
7.3.8.2. Perspectiva Clientes
Proposición de Valor al Cliente
Elementos de la proposición de valor establecidos para el prestador turístico
ECOCENTER.

Precio
El precio como agente para establecer una buena relación entre costo del P/S, el
valor percibido por los huéspedes y visitantes, y el beneficio esperado por el
prestador turístico debe considerar algunos aspectos como (Rainforest Alliance,
2012) :
ECOCENTER debe conocer adecuadamente los visitantes y huéspedes actuales y
potenciales que desea atraer con el desarrollo de nuevos productos.
Conocer la percepción de valor que ellos tienen acerca de los Productos /Servicios
ofrecidos y también estar atento a las características, precios y valor de los P/S de
la competencia.
165

Atención al Cliente
La atención al cliente como seria de actividades y actitudes dirigidas a la eficiencia
en la prestación de los servicios turísticos y a la satisfacción de las necesidades y
deseos de los huéspedes y visitantes debe proveerse con alta calidad dándole
más de lo que se le prometió: superando sus expectativas (Rainforest Alliance,
2015).
La administración de ECOCENTER puede mejorar el servicio al visitante
adoptando prácticas como la estrategia de servicio excelente recomendada por
(Rainforest Alliance, 2015):
Figura 38 Estrategia de servicio al cliente
Fuente: (Rainforest Alliance, 2015)







Conocer al cliente
Servir de forma cortés y rápida
Inspirar seguridad, credibilidad y confianza
Ser profesionales al seguir procesos de calidad
Mantener satisfechos los colaboradores y proveedores
Proyectar una buena imagen
Productos/Servicios
ECOCENTER para lograr maximizar su imagen como prestador turístico
responsable además de mejorar sus productos /servicios debe preocuparse por
166
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
medir el impacto sobre el ambiente y la biodiversidad que estos generan y realizar
los cambios encaminados a disminuirlos.
Algunos cambios pueden llegar a ser simples, otros necesitan reorganizar la forma
en que se hacen los negocios. O también los criterios de selección de proveedores
y servicios (Rainforest Alliance, 2012).
Proceso de Reflexión Estratégica Sobre los clientes
¿Cómo debemos aparecer ante nuestros clientes?
A partir de esta pregunta se debe reflexionar sobre aspectos como:

¿Cuáles son los clientes objetivos de ECOCENTER?
Los clientes objetivo de ECOCENTER según resultados de la
segmentación realizada concuerdan con los perseguidos desde el plan
nacional de turismo: Buscadores de naturaleza, espíritu aventurero
adultos, parejas o grupos de amigos
Origen nacional con proyección internacional

Estos clientes objetivo, ¿Qué proposición de valor prefieren?
Operaciones de aventura seguras y de calidad internacional

¿Cuál es la proposición de valor actual y en que debe ser modificada?
De acuerdo a los puntajes obtenidos en las evaluaciones de
sostenibilidad se evidencio que la proposición de valor actual que ofrece
ECOCENTER dista de ser la ideal desde un enfoque eco turístico.
Naturalmente debe modificarse hacia la consecución de los puntajes
básicos como mínimo.

¿Cuáles son los objetivos de ventas?
Los objetivos propuestos de la perspectiva clientes se dirigen hacia el
incremento de ventas y el aumento de Los productos y servicios que
ofrece ECOCENTER. Este crecimiento debe ser igual o mayor al
crecimiento proyectado para Colombia en el renglón turístico (12 %).

¿Cómo van a ser alcanzados estos objetivos?
La estrategia seleccionada para lograr estos objetivos será a través de
la diferenciación de producto que eleve los niveles de calidad en la
oferta turística de este prestador.
167

Con que productos
Los productos/ servicios que debe ofrecer ECOCENTER deben estar
enfocados a privilegiar la sostenibilidad junto a la preservación y
apreciación del medio ambiente natural y cultural aledaño al parque.
Explorando las mejoras o incursiones que puede realizar en los
segmentos que forman parte de cada uno de los 3 sub productos del
Turismo de Naturaleza: Ecoturismo, Turismo de aventura y Turismo
rural

Como se van a conseguir esos productos
La forma de adquirir estos productos/servicios será a través de una
investigación continua de los requisitos que están buscando los
posibles clientes y adecuándolos a las posibilidades del parque. Por
eso es fundamental que la línea de Dirección Comercial hasta el cargo
de Asesor Comercial y Nuevos Proyectos se esmeren realmente por
conocer que desean los clientes y estar a la vanguardia de lo que se
desarrolla en cuanto a ecoturismo a nivel nacional e internacional.
Incluso cumpliendo con los principios propuestos para quienes llevan a
cabo actividades ecoturísticas24:







Minimizar los impactos, ambientales y sociales
Aumentar la conciencia y el respeto por el ambiente y la cultura
Ofrecer experiencias positivas tanto para los visitantes como para
los anfitriones
Ofrecer beneficios financieros directos para la conservación
Proveer beneficios financieros y participación real para la población
local
Aumentar la sensibilidad de los turistas hacia el país anfitrión en su
clima político, cultural y social.
¿Cómo vamos a entrar en esos mercados?
La penetración en el mercado de eco turistas está hecha, para lograr
los objetivos de la estrategia de diferenciación las herramientas se
basan en el intensificar los programas de marketing y publicidad para lo
cual se deben fortalecer el comercio electrónico y el trabajo en las
redes sociales.
24
Según TIES, The International Ecotourism Society en
https://www.ecotourism.org/book/definicion-y-principios-del-ecoturismo
168
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Figura 39 Resultados segmentación visitantes ECOCENTER
Fuente: La investigación
169
La población aledaña al parque se encuentra relegada del acceso al parque,
durante las visitas realizadas a ECOCENTER la afluencia de población local fue
nula. Esto contrasta con la información obtenida en el plan de desarrollo municipal
2012-2015 donde se manifiestan como necesidades considerables la recreación,
el deporte, la cultura y el turismo. Se está despreciando la oportunidad de forjar
planes que aprovechen esta oportunidad de incentivar políticas de turismo social y
que abrigue población no solo del municipio sino de municipios cercanos.
Ampliar la oferta de productos y servicios permitirá ampliar los niveles de usuarios
en el rango socio demográfico ampliando la llegada de huéspedes y visitantes en
los rangos de edad de menos de 21 y mayores de 50, estos últimos
indudablemente con mayor capacidad de gasto. Y finalmente ampliar también la
llegada de grupos familiares.
En la variable de visitantes por comportamiento el porcentaje de huéspedes y
visitantes que llegan por segunda y más veces representa solo el 23%. se destaca
la necesidad que tienes ECOCENTER de generar programas que motiven a volver
y hacer clientes frecuentes sus huéspedes y visitantes.
Generar productos y servicios de calidad redundara en visitantes especializados
que están dispuestos a pagar mayores valores por estos.
Objetivos Estratégicos e Indicadores P. Clientes ECOCENTER
Figura 40 Objetivos Estratégicos Perspectiva Clientes ECOCENTER
Fuente: La investigación
170
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Indicadores

Indicador
Número de Clientes
Frecuencia Mensual

Indicador
Frecuencia
.
Indicador
Frecuencia

Porcentaje de clientes que utiliza una promoción
Mensual
Retención de clientes
Bimensual

Indicador
Ventas/Clientes
Frecuencia Mensual

Indicador
Rentabilidad de clientes
Frecuencia Mensual
Proyectos Estratégicos P. Clientes ECOCENTER
Organización interna y
tecnología
Infraestructura y Ambiente
Dirección General y de
Recursos Humanos
Abastecimiento
Otros Clientes
Clientes
Prestación
Soporte Físico y
Habilidades
Personal de Contacto
PERSPECTIVA CLIENTES
Marketing y Ventas
Tabla 22 Proyectos estratégicos perspectiva Clientes ECOCENTER
Responsable;
Desarrollar programas que permitan aumentar la
participación en el mercado y adquirir nuevos clientes
seleccionados
Programas para evaluar la satisfacción del visitante en
términos precios, tiempo y calidad
x
x
x
x
Programa para fidelizar los visitantes
x
x
x
x
Programa para establecer y personalizar la relación con el
visitante desde el servicio posventa, redes sociales etc.
x
x
171
7.3.8.3. Perspectiva de Procesos
Procesos Gestión Operativa

Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores
Administrar adecuadamente la adquisición de suministros y proveedores significa
hacer coincidir los intereses que tienen ECOCENTER, sus proveedores y los
visitantes para poder establecer canales de comunicación, de intercambio entre
todos. La importancia de una adecuada gestión de este proceso con los
proveedores se ve reflejada en aspectos como:


Desarrollar y mantener una sana relación con los proveedores
Apoyar el desarrollo local, a través de contratar con proveedores de la
zona. Para el caso ECOCENTER resulta más beneficioso realizar la
compra de suministros en la ciudad de Bogotá en grandes superficies y
mayoristas. Pero, indudablemente una buena práctica de turismo
sostenible es favorecer la compra de productos orgánicos de
productores locales (Rainforest Alliance, 2012).
En ECOCENTER la falta de coordinación en los suministros se refleja, por
ejemplo, en el restaurante, donde la ausencia de planeación en la demanda de los
productos que se ofrecen no permite algunas veces, llenar las expectativas de sus
visitantes por la ausencia de materia prima para elaborar algunos platos.
A pesar que los estados financieros indican un crecimiento del inventario en los
años analizados, la situación en el restaurante evidencia lo contrario.
Es necesario implementar programa de inventarios para un tiempo determinado,
donde no existan faltantes ni sobrantes o en lo posible se reduzcan al máximo, y
se pueda optimizar el espacio en bodega, pagos a proveedores y compra de
materia prima (Rainforest alliance, 2012).

Producir bienes y servicios
ECOCENTER debe implementar en todas sus áreas funcionales acciones que le
brinden la oportunidad de medir y mejorar aspectos de su operación turística. Las
prioridades deben enfocarse en seguir su estrategia y cumplir los objetivos
propuestos en esta perspectiva.
Definir claramente los procesos que se realizan en cada una de las áreas de la
empresa es una herramienta que debe adoptar ECOCENTER detallando en los
procedimientos las actividades puntuales y específicas que deben seguirse. Esto
172
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
redundara en el conocimiento y control del funcionamiento interno de cada área,
así como las tareas, requerimientos y responsabilidades. Minimizando así errores,
alteraciones arbitrarias de las tareas y facilitando labores de control
El desempeño general de ECOCENTER junto a su productividad y la calidad en
los P/S que ofrece, se verán asegurados puesto que así se minimiza el riesgo de
improvisación y se optimizan los recursos.
En el análisis de la cadena de valor se identificaron los procesos críticos que
involucran especialmente los P/S en los cuales se sustentan las bases de la
ventaja competitiva y es en ellos los que se debe prestar especial atención.
Procesos Gestión de la innovación
En este proceso ECOCENTER debe identificar y comprender como los visitantes
perciben el turismo para lograr vigorizar sus atracciones y responder a las
presiones competitivas.

Identificar oportunidades para nuevos productos
La innovación es un instrumento vital que utilizan las organizaciones que
desean seguir siendo competitivas.
ECOCENTER de acuerdo a los resultados diagnósticos urge de iniciar dos
tipos de innovación:

Innovación de producto / servicio.
Con esto se encamina a ganar competitividad en el mercado, mediante
la diferenciación ante la competencia. Ya sea con la generación de
nuevos P/S o buscando reposicionar los ya existentes, aquí, la
innovación se enfoca en rediseñar los P/S introduciendo pequeños
cambios en lo que se oferta a los clientes sin modificar el P/S en sí
mismo.
Innovar continuamente en nuevos P/S requiere la colaboración de
todas las áreas funcionales de ECOCENTER. Sin embargo, el esfuerzo
principal recae directamente sobre el área encargada de Mercadeo y
nuevos proyectos.
Otras fuentes de nuevas ideas para la organización según (Ojeda &
Mármol, 2012) son además del personal que labora en ella, los clientes
desde sus sugerencias, la competencia, utilizando el Benchmarking y
finalmente, investigaciones de mercado e instituciones de turismo.
173

Innovación de Procesos
Este tipo de innovación busca modificar las formas como se realizan
los productos /servicios en todas sus etapas y busca unir las
tecnologías de la información con la gestión de los recursos humanos.
ECOCENTER debe iniciar a especificar qué proceso de los que realiza
va a ser sometido a una revisión profunda, analizarlo y confeccionar la
propuesta de innovación.
Dentro de las alternativas por la cuales puede optar para innovar en
sus procesos están:





Incorporar nuevos sistemas de gestión (SBSC)
Utilización de nuevas tecnologías
Adquisición de nueva maquinaria
Mejora del sistema de apoyo comercial
Servicios posventa
Con este tipo de innovación se lograrán reducir costos, también
flexibilizar sistemas productivos, diversificar la oferta, cumplir
exigencias medio ambientales y reducir tiempos de respuesta a los
clientes en sus peticiones y facilitar sus procesos de compra.

Gestionar la cartera de Investigación & Desarrollo
ECOCENTER siguiendo el Programa de Transformación Productiva en su
sección del Plan de Negocios para el Turismo de Naturaleza (MinCit, 2013)
buscará impulsar Proyectos de desarrollo de plataformas: que son aquellos
que tienden hacia la siguiente generación de productos de una determinada
categoría. Para su caso serán productos de turismo de naturaleza
incluyendo cada uno de sus subproductos.
Las nuevas oportunidades identificadas para ECOCENTER están dentro
del desarrollo de productos/servicios en las líneas de:



Ecoturismo: Avistamiento de
recuperación de flora y fauna
Turismo de aventura
Turismo Rural.
aves,
senderos
interpretativos,
En el desarrollo del plan estratégico estos P/S deben diseñarse siguiendo
los lineamientos del plan nacional y de forma que sean atractivos al
174
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
mercado con adecuados niveles de calidad y que brindes márgenes de
ganancia satisfactorios en todos los niveles que implica la sostenibilidad.
Producto
"Paraguas"
Sub-productos
Segmentos
Especializados
TURISMO DE NATURALEZA
Ecoturismo
Turismo de
aventura
Turismo rural
Avistamiento
de aves
Buceo
Agroturismo
Avistamiento
de ballenas
Rapel,
Torrentismo,
Treeking, Alta
montaña, otros
Turismo de
haciendas
Granjas
turísticas
Senderos
interpretativos
Recuperación
Pesca Deportiva
de flora y fauna
Productos
Complementarios
Turismo cultural
Turismo
bienestar
Turismo
científico
Figura 41 Turismo de naturaleza y sub-productos
Fuente: adaptado de (MinCit, 2013)
.
También es importante lograr la integración con la comunidad y los otros
prestadores del sector para lograr mayores sinergias que ayuden en el aumento
de la innovación y variedad de lo que se ofrece.
Las propuestas estratégicas para los procesos, productos y servicios que tiene
ECOCENTER también se pueden generar utilizando la técnica del Benchmarking.
Esta técnica según (Casanueva & Gallego, 2012) se trata de comparar como
realizan las actividades otras organizaciones; las “mejores”, con la propia. Esto
con el fin de aprender de ellas y adaptar ese conocimiento a las capacidades y
recursos de la organización.
El Benchmarking debe realizarse en varias fases:




Fase 1. Especificar la actividad que se desea mejorar y será objeto de
Benchmarking.
Fase 2. Ubicar las mejores organizaciones que realizan la actividad
seleccionada.
Fase 3. Investigar como el “mejor” realiza la actividad,
Fase 4. Adaptar las enseñanzas del “mejor” a la actividad propia.
175
Objetivos Estratégicos P. Procesos ECOCENTER
Figura 42 Objetivos estratégicos Perspectiva Procesos ECOCENTER
Fuente: La investigación
Indicadores

Indicador
Numero de procesos con mejoras sustanciales
Frecuencia Mensual

Indicador
Porcentaje de quejas de clientes
Frecuencia Mensual

Indicador
Porcentaje de contactos convertidos
Frecuencia Mensual

Indicador
Número de proyectos a desarrollar o mejorar
Frecuencia Mensual
176
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
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Proyectos Estratégicos P. Procesos ECOCENTER
Organización interna y
tecnología
Infraestructura y Ambiente
Dirección General y de
Recursos Humanos
Abastecimiento
Otros Clientes
Clientes
Prestación
Soporte Físico y
Habilidades
Personal de Contacto
PERSPECTIVA PROCESOS
Marketing y Ventas
Tabla 23 Proyectos estratégicos perspectiva procesos ECOCENTER
Responsable;
Diseño e implementación un programa de mantenimiento
a su infraestructura.
x
X
Programa de Benchmarking
Programas para evaluar la calidad y auditorias
X
X
X
X
x
x
Programa de gestión de inventarios
Elaboración manuales proceso y procedimientos
x
x
x
x
x
X
Desarrollo de alianzas estratégicas con otros prestadores
de la región para prestar más productos / servicios
7.3.8.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Capital Humano
En las empresas de servicios es especialmente importante el capital humano,
ECOCENTER debe verlo como la fuente de oportunidades para su éxito. Por lo
tanto, para llevar una adecuada gestión sostenible debe velar por cumplir los
derechos que éste tiene.
De acuerdo con los resultados de la encuesta realizada al personal operativo y de
visitas hechas a sus instalaciones se pudieron apreciar falencias que
comprometen la calidad de los servicios prestados y el compromiso con una
gestión sostenible.
177
La participación eficiente del personal en los procesos no está asegurada y no se
cuenta con un adecuado programa de desarrollo de los recursos humanos. De
acuerdo con esto el clima laboral no es sinónimo de estabilidad, compromiso ni
seguridad.
En ECOCENTER la ausencia de personal competente, capacitado y
comprometido vulnera su desempeño empresarial, la productividad y la
rentabilidad: no hay control adecuado de la manera en que se realizan los
procesos.
Dentro de este aspecto ECOCENTER debe realizar tres tareas importantes para
avanzar en el alcance de sus objetivos estratégicos propuestos: Establecer
manuales de puestos y procesos junto a un plan ordenado de capacitación del
personal y finalmente una evaluación de desempeño que permita establecer
incentivos.
 Competencias estratégicas
De acuerdo con el análisis de la cadena de valor los puestos de trabajo que
tienen mayor impacto sobre la estrategia son los del personal operativo
encargados de prestar el servicio al público. La estrategia de liderazgo en
producto implica un nivel de calidad superior en los P/S y el personal de
contacto el llamado a lograr este liderazgo.
Alcanzar la estrategia compete también al personal del área de nuevos
proyectos por la alta dedicación a la I&D que debe mantenerse y que es
característica de la estrategia seleccionada.
 Establecer perfil de competencias
Las características que debe poseer la persona considerada como ideal para
ocupar algunos cargos en ECOCENTER no están especificadas formalmente.
Al igual que la descripción de los puestos falta por definir ciertas características
como:




Profesión o experiencia. De acuerdo al puesto debe contarse con un
profesional, un técnico o poseer experiencia especifica demostrable.
Conocimientos generales. Aquellos que debe poseer en aspectos como
atención al público, identificación de aves, primeros auxilios, etc.
Destrezas y habilidades personales. Aquellas que se necesitan para
realizar trabajos determinados como habilidad de trabajo en equipo, ser
introvertido, hablar bien en público, responsabilidad, puntualidad etc.
Capacitación, diplomas, certificados o cursos específicos. Determinar el
nivel de capacitación que se debe poseer.
178

MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Evaluar disponibilidad
La evaluación de capacidades y estrategias de la plantilla actual arroja una
diferencia importante para el éxito de la estrategia entre las competencias
requeridas y las que actualmente posee el personal operativo que labora en
ECOCENTER.
 Realizar un programa de desarrollo de capital
Alcanzar la estrategia propuesta para ECOCENTER implica el desarrollo de
una excelente gestión de recursos humanos que involucre, además, planes de
capacitación continua que logren disminuir o eliminar la diferencia identificada.
Capital De Información
ECOCENTER cuenta con herramientas adecuadas para llevar a cabo sus
actividades administrativas, pero debe apropiarse aún más del desarrollo
tecnológico para innovar y lograr mayores niveles de competitiva en el mercado
turístico.
Actualmente para lograr satisfacer las necesidades de los visitantes es necesario
recurrir al avance tecnológico que se produzca en diferentes campos relacionados
con el contacto entre visitantes y prestadores.
Los costos derivados de esta innovación tecnología deben tomarse como una
inversión que eleva la calidad en el P/S.

Aplicaciones para procesar transacciones
ECOCENTER necesita innovar con aplicaciones para el procesamiento y
seguimiento de comunicación y reservas con sus visitantes. Facilitar el
proceso de compra y comunicación para sus visitantes desde teléfonos
inteligentes, dado el auge que han tomado a nivel nacional e internacional
las compras en línea desde estos aparatos junto al intercambio de
opiniones sobre sitios turísticos entre posibles visitantes.
Desde el sitio web ibuitapp.com se diseña una app para este prestador turístico
que muestre las posibilidades que existen actualmente para este fin.
179
Figura 43 Capturas de pantalla aplicación Android ECOCENTER
Fuente: La investigación
También desde el sitio web tripadvisor.co se creó el perfil para ECOCENTER
donde sus visitantes podrán intercambiar experiencias, calificar el servicio y
motivar la llegada de nuevos turistas.

Aplicaciones para análisis
El tamaño de ECOCENTER permite que se utilicen aplicaciones gratuitas
disponibles en internet para analizar y compartir información a nivel interno,
creando mayores posibilidades de interacción entre personal administrativo,
operativo.
Capital Organizativo
ECOCENTER carece completamente de este capital: la no existencia de una
estrategia impide su construcción desde los elementos que lo forman. A pesar que
tienen definidos aspectos como la misión, la visión el personal en su gran mayoría
los desconoce. No hay pensamiento estratégico que una a los empleados de este
prestador turístico.
180
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Figura 44 Resultados encuesta empleados ECOCENTER
Fuente: La investigación
181
En ECOCENTER los colaboradores no cuentan con un manual de puestos en el
cual puedan tener claro y conocer en detalle sus funciones, responsabilidades y
tareas de acuerdo a sus cargos. Esto se evidencia con los diferentes errores que
cometen durante la ejecución de sus actividades y que algunas veces ponen en
peligro su integridad y / o salubridad, incluso de los clientes.
Estos errores muchas veces no son notados por parte de la administración puesto
que no existen controles que permitan conocer en algunas actividades como
ejecutan los colaboradores sus actividades después del entrenamiento que se les
proporciona.
Diseñar y redactar un manual de puestos puede seguir metodología como la
propuesta por (Rainforest Alliance, 2015):



Hacer listado de puestos necesarios en la organización.
Describir cada puesto.
Definir el perfil exigido en cada puesto.
Es muy importante recordar que muchas actividades de ECOCENTER son
realizadas en alturas por encima de 1.8 m25., por lo tanto, requieren de
adiestramiento, entrenamiento y actualización constantes.
Difícilmente ECOCENTER alcanzará sus objetivos estratégicos propuestos para el
2018 cuando un alto porcentaje de sus colaboradores desconocen la estrategia y
los valores corporativos como son la visión y la misión.
Las organizaciones inteligentes con gran capacidad de aprendizaje utilizan
herramientas como la construcción de una visión compartida y el aprendizaje en
equipo para innovar y perfeccionar en forma continua su habilidad para lograr sus
máximas aspiraciones (Senge, 1998).
Los colaboradores de ECOCENTER no tienen retos en materia de conservación ni
de protección al medio ambiente puesto que no se ha desarrollado ningún tipo de
plan que desarrolle una gestión sostenible.
La ausencia de políticas de contratación y de un manual de puestos donde se
especifiquen las características personales que es necesario que tenga la persona
ideal para llenar determinados cargos induce a contratar personal no idóneo en el
desarrollo de las diferentes actividades desarrolladas en ECOCENTER.
25
a partir de 1.8 m sobre el nivel inmediatamente inferior o en proximidades al vacío, se considera
trabajo en altura (OSHA 1926.501(b)(1))
182
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Esto se evidencia con las respuestas de tipo “perder miedo a las alturas” o
“manejo de clientes” ante la pregunta número 6 y 7.
Los colaboradores no reciben capacitación periódica de acuerdo con sus
funciones que les permitan lograr niveles de máxima competencia, ni de gestión
hacia la sostenibilidad en prácticas ambientales sociales y culturales.
La capacitación constante mejora el desempeño, la creatividad y la disposición al
trabajo. Genera rentabilidades superiores y actitudes de cooperación y trabajo en
equipo (Rainforest alliance, 2012).
Los colaboradores deben apoyarse en instructores internos o externos, que
perfeccionen habilidades y amplíen conocimientos en temas fundamentales para
la buena operación de la organización (Rainforest Alliance, 2012) .
Para encaminarse en una mejor dirección ECOCENTER debe conocer cómo se
están llevando a cabo las actividades dentro del grupo de colaboradores que
posee. Esto se lograría evaluando el desempeño de cada miembro del grupo para
de acuerdo a los resultados tomar acciones que le permitan contar con el mejor
equipo.
La evaluación de desempeño determina si la selección y/o capacitación fueron las
adecuadas como también, muestra los mejores colaboradores para
recompensarlos. De igual forma identifica colaboradores de baja eficiencia para
entrenarlos mejor o brindarles un cambio de puesto cuando sea posible
(Rainforest Alliance, 2012)
183
Objetivos Estratégicos P. Aprendizaje y Crecimiento ECOCENTER
Figura 45 Objetivos estratégicos ECOCENTER perspectiva aprendizaje y crecimiento
Fuente: La investigación
Indicadores

Indicador
Integración y compromiso del personal
Frecuencia Mensual

Indicador
Tiempo de formación y capacitaciones
Frecuencia Mensual

Indicador
Mejoras sugeridas/ no empleados
Frecuencia Mensual

Indicador
Rotación de empleados
Frecuencia Mensual
184
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Proyectos Estratégicos P. Aprendizaje y Crecimiento ECOCENTER
Organización interna y
tecnología
Infraestructura y Ambiente
Dirección General y de
Recursos Humanos
Abastecimiento
Otros Clientes
Clientes
Prestación
Soporte Físico y
Habilidades
Personal de Contacto
PERSPECTIVA APRENIDZAJE Y CRECIMIENTO
Marketing y Ventas
Tabla 24 Proyectos estratégicos perspectiva aprendizaje y crecimiento ECOCENTER
Responsable;
Capacitación de personal promoción de información de
manera responsable a los clientes y huéspedes sobre los
sitios de interés en el destino turístico
Promoción de la capacitación de su personal para
fortalecer sus competencias laborales.
Desarrollo de programas específicos de capacitación de las
personas de la localidad, en la prestación de servicios
turísticos y en actividades complementarias
Definición de políticas de contratación de personas de la
zona de influencia, tanto a nivel operativo, administrativo
como gerencial.
x
x
x
x
x
x
x
x
7.3.8.5. Perspectiva No Comercial
Medio Ambiente
En la industria turística existe la posibilidad de generar impactos negativos en la
cultura local y en el ambiente natural cuando no existen controles o regulaciones
adecuadas. Lo cual lleva finalmente a que el destino decaiga (Rainforest alliance,
2012).

Consumo de energía y recursos
Algunas tareas específicas de las operaciones turísticas requieren energía como
iluminación, funcionamiento de aparatos, almacenamiento de alimentos, bombeo,
calentamiento de agua, recarga de baterías. Esto Puede representar uno de los
costos más altos de operación en sitios alejados sin acceso a redes de distribución
(Rainforest Alliance, 2012).
Las fuentes no renovables se están acabando y se hace necesario ahorrar energía
e incentivar más las fuentes renovables (Rainforest Alliance, 2012).
185
De acuerdo con las observaciones realizadas en las instalaciones de
ECOCENTER no se llevan a cabo prácticas que permitan ahorrar y usar
eficientemente la energía.
El consumo responsable no se manifiesta por ejemplo en el uso de bombillos
ahorradores que, aunque son más caros que los tradicionales, duran mayor
tiempo y consumen menos energía. Tampoco se manifiesta porque mantienen
conectados los equipos eléctricos en las cabañas aun cuando no estén siendo
ocupadas.
ECOCENTER debe buscar mecanismos que produzcan energía con fuentes
renovables (solar, eólica) que, aunque requieren de una inversión inicial alta, traen
mayores beneficios a largo plazo.
No existe plan de ahorro de energía, ni el uso de indicadores ni otra forma que
permita medir, ni conocer a los colaboradores y visitantes de ECOCENTER el
consumo de energía y que los sensibilice e impulse en la importancia del ahorro.

Cambio Climático
Aunque las causas de este fenómeno mundial son múltiples, la industria del
hospedaje favorece su aumento. La biodiversidad está sufriendo un gran impacto
con el cambio del clima
Mitigar este impacto necesita de prestadores turísticos que estén a favor de
acciones que busquen la protección y uso sostenible de la biodiversidad biológica.

Emisiones De Aire
Conservar el aire puro y fresco es un deber de los prestadores turísticos con el fin
de que los colaboradores, visitantes y empleados permanezcan en espacios
saludables y libres de contaminación (Rainforest Alliance, 2015).
En la búsqueda de elementos de contaminación del aire para ECOCENTER se
identificaron los olores que provienen de los establecimientos piscícolas aledaños.
La integración de más elementos de la cadena de valor externa serviría para
mitigar este efecto desde dos acciones:
El municipio de San Antonio del Tequendama basa su economía en la producción
de plantas ornamentales, los viveros comercializan altos volúmenes de plantas
186
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
ornamentales26 y como se sabe que estar en medio de plantas y bosques permite
que el aire sea más limpio y fresco además de reducir efectos del cambio
climático, ECOCENTER puede buscar alianzas estratégicas con los diferentes
viveros del sector para mitigar los malos olores y embellecer más los espacios del
parque a través del diseño y construcción de jardines y cercas vivas.
Integrar los establecimientos porcícolas en la cadena permitirá que ellos vean la
importancia del turismo e implementen mejores prácticas de producción que
redunden en la disminución de los malos olores provenientes de sus plantas.
También forma la posibilidad de crear nuevos productos y servicios turísticos
como son visitas a tales establecimientos y actividades dentro de ECOCENTER
con los porcinos como carreras de chanchos, actividad del “cerdo engrasado” etc.
generando ingresos adicionales para ambas partes.

Eliminación De Residuos Solidos
ECOCENTER tiene procesos de reciclaje y la disposición final de la basura es la
quema a cielo abierto. Las acciones que encaminen al prestador turístico a
reducir sus desechos sólidos son las “3Rs”: Reducir, Reutilizar, Reciclar.
El registro y análisis de la clase de desechos producidos permitirá conocer cuales
actividades generan más desechos y donde terminan estos. Hacer esto permite
determinar cómo reducir la cantidad de desechos y estudiar alternativas para su
manejo adecuado (Rainforest Alliance, 2012).
El apoyo y participación de colaboradores y empleados es necesario para que
cualquier plan de manejo de desecho solidos sea útil. Este debe ser socializado
mediante capacitaciones, talleres, rótulos etc. (Rainforest Alliance, 2015).

Educación Ambiental, Cultural Y Turística
Toda la comunidad debe participar, directa o indirectamente en los esfuerzos que
lleve a cabo el prestador turístico por conservar y manejar los recursos naturales,
evitar los daños ambientales negativos y la contaminación, así como fomentar los
valores culturales etc. Por esto, la educación debe llegar a toda la comunidad
(Rainforest Alliance, 2015).
El prestador turístico puede entre sus empleados, inversionistas, clientes y
residentes locales generar conciencia hacia el valor de los bosques, ríos y lagos.
Así como resaltar la importancia de las especies que los habitan, de los ciclos
26
Información extraída del sitio web oficial del municipio http://www.sanantoniodeltequendamacundinamarca.gov.co/informacion_general.shtml
187
naturales y de los servicios ambientales que ellos prestan a la sociedad
(Rainforest Alliance, 2012).
ECOCENTER tiene infraestructura para hacer un aula interpretativa y debe
mejorar conocimiento de sus colaboradores
Desarrollar Programas para extender a la comunidad para esto cuenta con
programas como vigías ambientales del ministerio ambiental y niños defensores
del agua dirigido por la CAR.
Mejorar sus senderos y darles sentido interpretativo
Seguridad
En toda operación turística uno de los elementos más importantes a garantizar es
la seguridad. Ante su ausencia, los visitantes dudaran en visitar el operador. La
seguridad de los colaboradores también debe afirmarse.
Para garantizar el correcto funcionamiento del operador turístico es necesario
gestionar la implementación de buenas prácticas en:







Dar seguridad en la alimentación de empleados y clientes
Dar seguridad y asistencia en las enfermedades de clientes y empleados.
Dar seguridad a clientes y empleados en caso de desastres naturales.
Dar seguridad a clientes y empleados en casos de robo y engaños.
Dar seguridad a clientes y empleados en los servicios de transporte.
Dar seguridad a clientes y empleados en caso de accidentes.
Dar seguridad a cliente y empleados por medio del mantenimiento de
equipos y herramientas (Rainforest Alliance, 2015).
Fortalecer la seguridad del prestador turístico requiere de algunas medidas como
son:
 Diseñar plan de emergencias
 Designar personas para ejecutar este plan: integrar brigadas de emergencia.
 Tener lista con números telefónicos más importantes; bomberos, hospitales,
emergencias, etc.
 Poseer botiquín de primeros auxilios.
 Hacer simulacros periódicos para que el personal sepa actuar ante
emergencias.
 Realizar evaluaciones del riesgo
 Confeccionar y divulgar planos de evacuación
 Elaborar un manual de emergencias y planes de acción (Rainforest Alliance,
2012).
188
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Empleo
Las organizaciones con gestión empresarial sostenible deben mantener los
derechos de sus colaboradores. Con esto se consigue el respeto de ellos, su
lealtad, además de fortalecer su imagen (Rainforest Alliance, 2012).
Existen leyes que buscan tener empleos dignos para hombres y mujeres.
Históricamente en Latinoamérica, sobre todo en las áreas rurales se incumplen
muchas regulaciones laborales. Es deber de los prestadores turísticos conocer y
cumplir con la legislación laboral.
Para brindar oportunidades de trabajo justas y dignas requiere de considerar
Algunos temas como:








pago de salario mínimo a los colaboradores será por hora, jornada o mes
según sea el caso.
Respeto a las jornadas de trabajo, considerando el pago de horas extras.
Prestaciones de ley, pago de bonos, seguro médico etc.
Restricción al trabajo infantil, cumplir lo establecido en el país.
Equidad de género, igualdad de oportunidades para hombres y mujeres.
Protección a la mujer trabajadora, especialmente cuando está embarazada.
Fomento de trabajo de personas con deficiencias físicas, según
posibilidades.
Contratos, establecer contratos formalidades con todos los colaboradores
del prestador turístico (Rainforest Alliance, 2015).
Inversiones a la Comunidad
Construir políticas, programas y planes que logren mejorar el nivel de vida de los
colaboradores y la comunidad es deber de todo negocio responsable. Es
necesario identificar los aportes al desarrollo comunitario y social que hace la
organización (Rainforest Alliance, 2012).
Promover el fortalecimiento de la comunidad es el deber de la organización que
quiera liderar una gestión socio-cultural responsable. Entre las áreas que se
deben atender están:

Aspectos sociales: eliminando toda forma de discriminación por sexo, etnia,
religión, etc. Reduciendo índices de pobreza mediante la creación de
empleos.

Aspectos culturales: promoviendo desarrollo sostenible, fortalecer la
identidad nacional, promover, proteger y aprovechar en forma adecuada el
189
patrimonio cultural y étnico. Propiciar expresiones culturales que propicien
relaciones adecuadas con el medio ambiente etc.

También esta comunicar a los visitantes las actividades locales, apoyar la
investigación y conservación de valores culturales de la región, el patrocinio
a grupos culturales o deportivos y promover actividades deportivas y
culturales etc.

La organización sostenible necesariamente debe considerar y formar parte
integral del entorno sociocultural, por medio del respecto a los procesos de
desarrollo comunitario vecino

Evitar impactos socio culturales negativos capacitando los colaboradores y
visitantes sobre consecuencias generadas a partir de la operación del
prestador turístico.
Ente estos impactos están: deforestación y
desplazamiento de personas, pérdida de costumbres, alteración de
tradiciones etc. (Rainforest Alliance, 2012).
190
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
1. Sexo
Femenino
54%
Masculino
39%
NS/NR
7%
2. Edad
hasta 20
43%
21-30
13%
31-40
13%
41-50
7%
51-60
3%
más de 60
0%
NS/NR
20%
3. Considera la actividad turistica como beneficiosa para el municipio?
Si
100%
No
0%
Ns/Nr
0%
EMPLEO
21%
DESARROLLO DEL MUNICIPIO
46%
CONOCIMIENTO
4%
AYUDA AL COMERCIO
29%
4. Siente que el turismo cambio en alguna forma la vida del poblador local?
Si
87%
No
10%
Ns/Nr
3%
EMPLEO
13%
CONOCIMIENTO DEL MUNICIPIO
10%
DESARROLLO
13%
AYUDA AL COMERCIO
13%
RECREACION
50%
5. Desearía desempeñarse directa o indirectamente en la actividad turistica?
Si
62%
No
38%
Ns/Nr
0%
POR GUSTO
44%
OPORTUNIDADES LABORALES
33%
CONOCIMIENTO
22%
MAS COMERCIO
0%
NS/NR
0%
6. Conoce de proyectos realizados por prestadores turísticos que beneficien a la comunidad o al medio ambiente?
Si
24%
No
76%
Ns/Nr
0%
FINZA LA PEDREGOZA
20%
RESERVA MUNICIPAL
20%
ZOOLOGICO SANTA CRUZ
40%
OXIGENATE
20%
NS/NR
0%
7. Que propondría como mejora para el desarrollo de los pobladores en lo que a turismo respecta?
Ns/Nr
LIMPIEZA
12%
NO TALA DE ARBOLES
6%
NO CONTAMINAR EL RIO BOGOTA
6%
LUGARES DE CAPACITACION
12%
MAS HOTELES
18%
INTEGRAR LOS POBLADORES
6%
PUBLICIDAD, TV Y RADIO
12%
MEJORAR LAS VIAS
6%
INVERSION DE PRESTADORES Y MEJORAMIENTO
DE SUS SERVICIOS
6%
INTEGRACION SITIOS TURISTICOS, HOTELES Y
RESTAURANTES
6%
RECREACION
6%
APOYO GUBERNAMENTAL
6%
Figura 46 Resultados encuesta población cercana ECOCENTER
Fuente: La investigación
191
De acuerdo con los resultados obtenidos por la autoevaluación, de la encuesta y
las observaciones realizadas en las diferentes visitas al prestador turístico
ECOCENTER se encuentra en niveles muy bajos de trabajo con y para la
comunidad donde se encuentra. Las relaciones con su entorno no son base sólida
para cumplir con la responsabilidad social.
El patrimonio histórico - cultural y su fortalecimiento junto al mejoramiento de los
niveles de calidad de vida de la comunidad no son impulsados adecuadamente. La
información con que cuenta ECOCENTER no es suficiente para llevar a cabo
buenas prácticas en este aspecto.
ECOCENTER no implemente acciones suficientes que busquen reducir o educar
sus colaboradores y /o visitantes hacia la disminución en la generación de gases
de efecto invernadero.
Controles en el uso del agua, energía son bajos, ECOCENTER está perdiendo
oportunidades de mejora y de reducir su huella ambiental negativa. El uso
adecuado
de estos recursos ayudaran a verlo como prestador turístico
responsable.
La basura está mal manejada, ECOCENTER intenta hacer separación en la
fuente, pero la disposición final no es la adecuada.
El prestador turístico ECOCENTER no maneja acciones programas tendientes a la
protección efectiva de la biodiversidad, su actividad turística no se utiliza para
generar programas de conservación, reforestación o mejora del entorno que
beneficien la naturaleza y la comunidad, incluso que abran nuevas oportunidades
de productos y servicios para los visitantes.
No existen actividades encaminadas a disminuir el olor de las granjas porcícolas
aledañas al prestador turístico. Rodearse de más plantas y bosques con un plan
adecuado de vincular
a estos actores dentro de la responsabilidad por el
ambiente limpio no está contemplado.
En aspectos de seguridad y salud hacia los colaboradores y visitantes
ECOCENTER presenta falencias ante la ausencia de programas y actividades que
la garanticen para sus operaciones turísticas.
Nuevamente se enfatiza la necesidad de utilizar técnicas que permitan pronosticar
los niveles de ocupación que tendrá ECOCENTER lo cual redundara en beneficio
de sus operaciones y de las condiciones bajo las cuales trabajan y son
remunerados sus colaboradores.
192
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
En el sondeo aplicado a la comunidad de San Antonio del Tequendama se
evidencia las expectativas que tiene la comunidad frente al turismo. Dicho interés
puede ser punto de partida para emprender nuevos proyectos que fortalezcan las
relaciones del prestador turístico y los habitantes del sector al tiempo que sirvan
en el mejoramiento de su calidad de vida.
También dentro de los resultados, se destaca la no figuración de ECOCENTER
como referente de recordación entre la comunidad, la cual si tienen otros
prestadores turísticos gracias a que desarrollan actividades que de una u otra
manera los hace merecedores de tal reconocimiento local y en unos casos
internacional.
Objetivos Estratégicos P. No Comercial ECOCENTER
Figura 47 Objetivos estratégicos perspectiva no comercial
Fuente: La investigación
Indicadores

Indicador
No. de acciones desarrolladas en el entorno social
Frecuencia Mensual

Indicador
Índice de siniestralidad
Frecuencia Mensual

Indicador
Recursos destinados a la prevención de riesgos laborales
Frecuencia Mensual
193

Indicador
concientización de cumplimiento medioambiental
Frecuencia Mensual

Indicador
Concientización de cumplimiento histórico cultural
Frecuencia Mensual
Proyectos Estratégicos P. No Comercial ECOCENTER
Organización interna y
tecnología
Infraestructura y Ambiente
Dirección General y de
Recursos Humanos
Abastecimiento
Otros Clientes
Clientes
Prestación
Soporte Físico y
Habilidades
Personal de Contacto
PERSPECTIVA NO COMERCIAL
Marketing y Ventas
Tabla 25 Proyectos estratégicos perspectiva no comercial ECOCENTER
Responsable;
Ejecución de acciones prácticas para garantizar la
seguridad de los clientes, huéspedes y empleados en sus
instalaciones y servicios.
Aseguramiento de los medios publicitarios empleados para
la promoción del EAH no afecten negativamente el
patrimonio cultural.
Definición de un programa de uso eficiente de agua dirigido
a clientes, huéspedes y empleados, estableciendo el
cumplimiento de metas a corto plazo (un año), mediano
plazo (tres años), y a largo plazo (más de tres años). El
programa debe incluir los responsables, recursos,
actividades e indicadores para su logro y seguimiento.
Establecimiento de un registro y monitoreo del consumo de
agua periódicamente fijando metas de ahorro.
Definición de un sistema de tratamiento de aguas
residuales, en caso de que localmente no se cuente con un
sistema de alcantarillado.
Definición de un programa para la minimización y manejo
de los productos químicos.
Cumplimiento de la NTC 5131 u otros criterios ambientales
equivalentes o empleo de productos de limpieza que
tengan tensioactivos biodegradables.
Implementación de productos en aerosol que contengan
propelentes que no afecten la capa de ozono (sustancia
agotadora de la capa de ozono).
Implementación de
los equipos de refrigeración, aire
acondicionado y sistemas de extinción de incendios,
agentes refrigerantes y propelentes autorizados por ley.
Implementación del servicio de mantenimiento de sistemas,
equipos de refrigeración y aire acondicionado, personal
certificado como competente en esa labor.
Impresión de no menos del 50 % de los materiales,
incluyendo los de promoción e información, en papel con
X
x
X
x
X
X
x
X
X
x
X
X
x
X
X
x
X
X
x
X
X
x
X
x
x
X
X
x
X
X
x
X
x
X
X
x
X
X
x
X
X
x
X
X
x
X
X
x
X
X
x
X
X
x
X
X
x
X
x
x
x
X
X
x
X
X
X
X
x
Dirección General y de
Recursos Humanos
X
Abastecimiento
X
Otros Clientes
x
Clientes
X
Prestación
x
Soporte Físico y
Habilidades
Organización interna y
tecnología
un porcentaje de contenido de material reciclado, de
acuerdo con la disponibilidad del mercado.
Adquisición productos empacados en recipientes que de
acuerdo con las condiciones de la región son susceptibles
de recuperación y reciclaje.
Mantenimiento de copias actualizadas de las hojas de
seguridad de cada uno de los productos químicos
empleados, indicando al menos la siguiente información:
- Composición
de
producto
- Instrucciones de manejo seguro del producto, transporte,
almacenamiento, forma de disposición final y manejo en
caso de ingestión, derrame o de emergencia.
Desarrollo de actividades de mantenimiento preventivo,
para todos los equipos y redes de agua.
Definición de un análisis periódico del agua para asegurar
su calidad, para uso humano en áreas recreativas, piscina,
duchas, bañeras y lavamanos.
Promoción del uso eficiente del agua en el establecimiento
con la información y facilidades necesarias para huéspedes
y empleados.
Cumplimiento con la legislación vigente relacionada al uso
de agua potable para el consumo humano y preparación de
alimentos de acuerdo con
Establecimiento de un programa de ahorro de energía
dirigido a clientes, huéspedes y empleados, que establezca
el cumplimiento de metas a corto plazo (un año), mediano
plazo (tres años), y a largo plazo (más de tres años)
incluyendo los responsables, recursos, actividades e
indicadores para su logro y seguimiento.
Definición de un registro de los consumos totales de
energía y establecer metas de ahorro reportados en KW/h,
incluyendo todas las fuentes energéticas.
Desarrollo de actividades de mantenimiento preventivo,
para todos los equipos e instalaciones eléctricas.
Promoción el uso eficiente de la energía en el
establecimiento de la información y facilidades necesarias
para promover que los huéspedes y empleados haga un
Establecimiento de un registro del consumo de productos e
insumos empleados.
Apoyo a los programas de seguridad turística que se estén
desarrollando en la región y en el país.
Definición de acciones para la prevención del comercio
sexual de menores de acuerdo con la reglamentación
vigente.
Definición e implementación de acciones enfocadas a la
Prevención del tráfico ilícito de bienes culturales, teniendo
Personal de Contacto
PERSPECTIVA NO COMERCIAL
Infraestructura y Ambiente
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Marketing y Ventas
194
Participación en programas de conservación o manejo del
patrimonio cultural dentro del destino turístico.
Promoción
de
en
sus
clientes
y
huéspedes
comportamientos responsables con la comunidad local y
con la conservación y buen uso del patrimonio cultural.
Promoción de la gastronomía nacional o regional.
Disposición de información acerca de los diferentes
atractivos y actividades relacionadas con el patrimonio
cultural de la región y promover que sus clientes y
huéspedes las visiten
Actuar para que en la cobertura vegetal de las áreas
verdes y para ornamentación prevalezcan las especies
nativas o naturalizadas de la zona.
Definición una reseña ilustrativa escrita para efectos de
divulgación, sobre las especies nativas de flora y fauna que
se encuentran ubicadas en la zona.
Promoción del mantenimiento de las áreas verdes, el uso
de productos orgánicos, minimizando el uso de abonos,
plaguicidas y herbicidas químicos.
Establecimiento de un registro de la cantidad mensual y
tipo de residuos que genera.
Implementación de un programa de manejo integral de
residuos sólidos, el cual debe ser conocido
por
empleados, huéspedes
y
clientes, que
incluya
minimización, reutilización, separación, reciclaje y
disposición adecuada de los mismos.
Establecimiento de un programa de manejo de residuos
peligrosos, de acuerdo con la legislación vigente.
Identificación de
las
fuentes
de
contaminación
atmosférica, auditiva
y
visual, resultantes de su
actividad.
Establecimiento, implementación y mantenimiento de un
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
x
X
X
X
X
X
X
X
x
X
x
X
x
X
Dirección General y de
Recursos Humanos
X
Abastecimiento
X
Otros Clientes
X
Clientes
X
Prestación
X
Soporte Físico y
Habilidades
Organización interna y
tecnología
Promoción y uso de bienes y servicios de origen local.
Infraestructura y Ambiente
en cuenta la reglamentación vigente.
Participación activa en las diferentes actividades sociales,
recreativas o benéficas convocadas por organizaciones
comunales o empresas locales.
Uso de manera responsable de manifestaciones artísticas
producidas y elaboradas en el ámbito local, regional o
nacional para la decoración del establecimiento.
Promoción y apoyo de la comercialización de artesanías y
productos característicos de la región fabricados por
personas o empresas locales, en condiciones comerciales
justas.
Personal de Contacto
PERSPECTIVA NO COMERCIAL
Marketing y Ventas
195
Organización interna y
tecnología
Dirección General y de
Recursos Humanos
Abastecimiento
Otros Clientes
Clientes
Prestación
x
Infraestructura y Ambiente
programa para promover el control y la disminución de la
contaminación atmosférica, auditiva y visual.
Desarrollo continuo de programas de mejora ambiental en
las zonas aledañas o en otras regiones del país.
Disposición de información para los huéspedes y clientes
sobre las medidas de protección y difusión del patrimonio
cultural y la prevención del tráfico ilícito de bienes
culturales en el destino turístico.
Soporte Físico y
Habilidades
PERSPECTIVA NO COMERCIAL
Personal de Contacto
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Marketing y Ventas
196
X
X
X
X
7.3.7. EVALUACION, COMUNICACIÓN Y SEGUIMIENTO
Conocer la estrategia por toda la fuerza de trabajo para que la vuelvan su
quehacer diario es una necesidad de las organizaciones actuales. Es prioritario
alinear todas las actividades de la organización con ella, para esto se debe contar
con líderes que provoquen procesos de cambio (Martínez & Milla, 2005).
Además de formular las estrategias la organización debe llevar a cabo
periódicamente el proceso de evaluación y seguimiento, este asegura el logro de
los objetivos que se ha propuesto.
Los elementos básicos del proceso de control son:





Establecer estándares
Medir el desempeño
Comparar del desempeño contra los estándares
Evaluar los resultados
Retroalimentación
Compara los resultados obtenidos contra los resultados deseados y genera la
retroalimentación conveniente para que la administración evalúe los resultados y
tome las medidas correctivas que sean requeridas (Wheelen & Hunger, 2007).
La comunicación de los resultados a la organización es vital para que cada
componente sepa cómo está realizando sus actividades y como estas inciden en
el éxito de la estrategia.
197
Actualmente, mantener manualmente un CMIS no es muy práctico, dada la
información que puede llegar a contener. En el mercado existen varios programas
que pueden ayudar a soportarlo.
Entre las características que deben tomarse en cuanta en el momento de elegir el
adecuado para cada organización, se deben tomar en cuenta las siguientes:





Diseño y configuración
Informes y análisis
Consideraciones técnicas
Mantenimiento y seguridad
Evaluación del proveedor
En la actualidad existen múltiples opciones de software que permiten implementar,
comunicar y evaluar la estrategia en organizaciones de cualquier tamaño. Entre
ellos tenemos opciones como:




QuickScore BSC software de Balanced Scorecard Institute
https:/balancedscorecard.org
Software Balanced Scored
https:/corporater.com
ISOTools Sotfware para BSC
https:/isotools.org
ITS BSC
https;/its-solutions.net
También es posible diseñar, o descargar en la web, hojas de Excel que permiten
llevar un muy sencillo control del Cuadro de Mando Integral Sostenible. En la
página principal del siguiente fabricante de software para BSC, dá la opción de
descargar una versión simple en Excel

Software BSC
https:www,/bscconsultores.cl
Para Para este modelo se eligió el software BSC DESIGNER, en las versiones
light y Android, de distribución gratuita que, aunque presentan funcionalidades
reducidas sirven para las organizaciones pequeñas.
La interface de este software es intuitiva y permite fácilmente la introducción de
indicadores, metas estratégicas etc.
En general la configuración del software permite asignar campos descriptivos,
diferentes tipos de unidades, control de tiempo, comparaciones gráficas, pantallas
de ayuda, etc.
198
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Permite generar informes, alertas y comentarios. Es compatible con sistemas
operativos existentes y facilita la exportación de datos y resultados a Microsoft
office y la publicación en web.
El precio para este software varía de acuerdo a la versión que se desee adquirir:
de cobro están la Versión profesional y versión online ambas con prueba gratuita
de 30 días. Versiones light y Android son completamente gratuitas.
.
El respaldo que ofrece el proveedor es alto; en su sitio web ofrece amplio respaldo
y entrenamiento sobre el uso del software.
Se presentan algunas imágenes del software BSC Designer light para computador
y Android para tableta o teléfono inteligente usados para ECOCENTER,
desplegando algunas de sus funcionalidades que permitirán llevar el control y
seguimiento en cada uno de los indicadores que han sido seleccionados para
controlar la evolución de sus estrategias.
Figura 48 Captura pantalla BSC Designer cinco perspectivas ECOCENTER
Fuente: La investigación
Permite adicionar las perspectivas e indicadores que se consideren necesarias en
el desarrollo del cuadro de mando: incluye características como la descripción del
indicador, su valor actual, valores máximos y mínimos de desempeño y una señal
lumínica que indica visualmente el estado del indicador entre otras.
199
Figura 49 Captura pantalla BSC Designer graficas de seguimiento a indicadores
Fuente: La investigación
El control y análisis de indicadores se puede facilitar con diferentes gráficos que el
programa elabora automáticamente. Entre los ocho tipos de gráficos están:
Diamante, tiempo, optimización, tacómetro, torta, peso absoluto, riesgo y barra.
BSC Designer presenta varias opciones para conocer más del programa:
Figura 50 Captura pantalla menú ayuda BSC Designer
Fuente: la investigación
Directamente desde el programa se encuentra el menú de ayuda al lado derecho
de las opciones del menú o simplemente presionando F1. El menú de ayuda está
separado por temas.
200
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
Finalmente, BSC Designer también tiene videos de enseñanza desde su canal en
YouTube, se puede acceder a ellos desde el panel de control del programa. Estos
videos son en inglés, algunos presentan la opción de subtítulos en español.
Figura 51 Captura pantalla ayuda en video BSC Designer
Fuente: La investigación
La versión PDF del manual se puede descargar desde el
http://www.bscdesigner.com/es/kpi_designer_manual/bsc_designer_es.pdf
sitio
La opción BSC Designer Android para teléfonos inteligentes o Tablet permite tener
copia siempre disponible del Cuadro de mando.
Figura 52 Capturas pantalla BSC Designer versión Android
Fuente: La investigación
201
CONCLUSIONES
En el siguiente apartado se presentan las principales conclusiones de la
investigación de acuerdo con sus objetivos planteados al inicio.

En esta investigación se diseñó un modelo de Cuadro de Mando Integral
Sostenible que desarrollo e integró la planeación estratégica de un prestador
turístico del municipio de San Antonio del Tequendama dentro de los
lineamientos del turismo sostenible y le servirá de orientación en su búsqueda
de la calidad y competitividad.

El turismo sostenible en el Municipio de San Antonio del Tequendama tiene
grandes oportunidades de crecimiento empresarial, debido a sus condiciones
geográficas y de biodiversidad. Los prestadores turísticos son en su mayoría
empresas familiares con grandes oportunidades de mejora. Además, la
ubicación del municipio cercana a la ciudad de Bogotá les brinda una ventaja
competitiva.

Los prestadores turísticos del Municipio de San Antonio fueron evaluados en
términos de cumplimiento de leyes, repercusiones ambientales y uso de
herramientas de planeación encontrando que pese a tener 20 años de
experiencia en promedio, en su mayoría son empresas familiares con bajos
niveles de desarrollo organizacional. Esto se ve reflejado en algunos casos,
con la baja calidad de sus productos / servicios e instalaciones, la escasa
gestión ambiental y el incumplimiento con la normatividad para servicios
turísticos.

ECOCENTER fue el prestador turístico seleccionado por diferentes factores,
principalmente conveniencia y acceso a la información. Este prestador turístico
es una organización familiar con 11 años en el mercado que, a pesar de un
bajo desarrollo de planeación estratégica e inconsistencias en los datos,
permitió el completo desarrollo del modelo de Cuadro de Mando Integral
Sostenible. A lo largo de la ejecución de este proyecto cierta información fue no
posible obtenerla o simplemente no existía. En este sentido, en varios análisis
del modelo, se propuso el mejoramiento para obtenerla o mejorarla. Ejemplos
claros la misión, visión, objetivos, estrategias, entre otros.

ECOCENTER es un prestador turístico que, por sus características, tiene
grandes oportunidades de mejora en términos de buenas prácticas
202
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
ecoturísticas y sostenibilidad. Por ley, la aplicación de la Norma Técnica
Sectorial Colombiana de Turismo Sostenible NTS-TS 002, es una obligación,
su adecuada implementación sería un factor diferenciador con los demás
operadores del área. Los resultados de la evaluación de la norma con la
actualidad de ECOCENTER muestran que hay una clara necesidad de un re
direccionamiento gerencial que le permita encaminarse hacia niveles
deseables de calidad y competitividad. Su implementación requiere no solo
inversión financiera sino compromiso de la gerencia y de todos los
colaboradores en general.

El soporte tecnológico de modelos de gestión y mejora es un factor clave de
éxito al eliminar actividades extra de trabajo y facilitar la implementación. El
uso de la herramienta tecnológica BSC Designer versiones Light y Android en
el desarrollo de este proyecto permitió mostrar su funcionalidad para
organizaciones de tamaño pequeño.

En la formulación de lineamientos, objetivos y elementos prospectivos
estratégicos de ECOCENTER se desarrollaron diferentes análisis y
herramientas gerenciales que mostraron su aplicabilidad incluso en
organizaciones pequeñas o familiares con excelentes resultados. Estos análisis
son de sencilla implementación, sin embargo, requieren capacitar a la gerencia
del prestador turístico y colaboradores.

En la construcción de la perspectiva no comercial (social- ambiental) como
diferenciador de un cuadro de mando integral sostenible, se encontró que es
de importancia para ECOCENTER y demás prestadores turísticos el
cumplimiento de normas nacionales e internacionales frente a temas como el
cuidado del medio ambiente, reducción del efecto invernadero, la seguridad, la
higiene en el trabajo y la contratación adecuada de trabajadores.
203
RECOMENDACIONES

Los clientes objetivo de ECOCENTER según resultados de la segmentación
realizada concuerdan con los perseguidos desde el plan nacional de
turismo: buscadores de naturaleza, espíritu aventurero adultos, parejas o
grupos de amigos. Es de gran importancia para la organización centrarse
en adicionar valor para estos clientes en especial con servicio al cliente y
oferta de productos y servicios. En relación a precios, establecer una buena
relación entre costo del P/S, el valor percibido por los huéspedes y
visitantes, y el beneficio esperado por el prestador turístico. Para la
atención al cliente, aun cuando sus colaboradores prestan un buen servicio,
la administración puede mejorarlo aún más implementando estrategias de
excelencia en el servicio mencionadas en este proyecto. Finalmente, la
oferta de productos y servicios será a través de la diferenciación de
producto que eleve los niveles de calidad en la oferta turística de este
prestador.

Identificar las oportunidades para diversificar la oferta de productos y
servicios con un enfoque claro de sostenibilidad junto a la preservación y
apreciación del medio ambiente natural y cultural aledaño al parque. La
forma de adquirir estos productos/servicios será a través de una
investigación continua de los requisitos que están buscando los posibles
clientes y adecuándolos a las posibilidades del parque. Por eso es
fundamental que la línea de Dirección Comercial hasta el cargo de Asesor
Comercial y Nuevos Proyectos se esmeren realmente por conocer que
desean los clientes y estar a la vanguardia de lo que se desarrolla en
cuanto a ecoturismo a nivel nacional e internacional.

Incrementar y retener clientes es el objetivo de toda organización. En el
caso de ECOCENTER se encontró que en la variable de visitantes por
comportamiento el porcentaje de huéspedes y visitantes que llegan por
segunda y más veces representa solo el 23%. En este sentido, es clara la
necesidad de la compaña de generar programas que motiven a volver y
hacer clientes frecuentes sus huéspedes y visitantes. Este objetivo es
transversal en la organización y requiere de la gestión conjunta de todas las
áreas y líderes, no solo del área comercial. De esta forma, este objetivo
podría ser alcanzado con la implementación de los proyectos estratégicos
definidos a lo largo de este trabajo en las diferentes perspectivas
(financiera, cliente, procesos, aprendizaje y desarrollo, social – ambiental).
Es importante resaltar que se requiere de seguimiento y control para
conocer qué proyectos estratégicos arrojan los resultados esperados y
cuales no son viables al ejecutarlos.
204
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA

La definición de los procesos que se realizan en cada una de las áreas de
la empresa es una herramienta que debe adoptar ECOCENTER detallando
en los procedimientos las actividades puntuales y específicas que deben
seguirse. Esto redundara en el conocimiento y control del funcionamiento
interno de cada área, así como las tareas, requerimientos y
responsabilidades. Minimizando así errores, alteraciones arbitrarias de las
tareas y facilitando labores de control. Adicionalmente, al implementar en
todas sus áreas funcionales acciones que le brinden la oportunidad de
medir y mejorar aspectos de su operación turística especialmente en los
procesos críticos que involucran especialmente los productos y servicio en
los cuales se sustentan las bases de la ventaja competitiva y es en ellos los
que se debe prestar especial atención.

El Programa de Transformación Productiva en su sección del Plan de
Negocios para el Turismo de Naturaleza (MinCit, 2013) busca impulsar
Proyectos de desarrollo de plataformas de diferentes productos, para el
caso sería productos de turismo de naturaleza incluyendo cada uno de sus
subproductos. ECOCENTER tiene una gran oportunidad con este
programa, dentro del desarrollo de productos/servicios en las líneas de
Ecoturismo (Avistamiento de aves, senderos interpretativos, recuperación
de flora y fauna), Turismo de aventura y Turismo Rural. Por otro lado, es de
gran importancia resaltar que cualquier iniciativa como este programa,
ECOCENTER debe integrarse con la comunidad y los otros prestadores del
sector para lograr mayores sinergias que ayuden en el aumento de la
innovación y variedad de lo que se ofrece.

En las empresas de servicios es especialmente importante el capital
humano, ECOCENTER debe verlo como la fuente de oportunidades para
su éxito. Por lo tanto, para llevar una adecuada gestión sostenible debe
velar por cumplir los derechos que éste tiene. En la organización es
evidente la necesidad de un plan ordenado de capacitación del personal y
finalmente una evaluación de desempeño. Siendo una prioridad los puestos
de trabajo que tienen mayor impacto sobre la estrategia que es el personal
operativo encargado de prestar el servicio al público. Igualmente, se
requiere adquirir competencias estratégicas en el personal del área de
nuevos proyectos por la alta dedicación a la I&D.

Las características que debe poseer la persona considerada como ideal
para ocupar algunos cargos en ECOCENTER no están especificadas
formalmente. Por lo tanto, es impórtate que el prestador turístico defina
para cada cargo la profesión o experiencia requerida, los conocimientos
generales, destrezas y habilidades personales y la capacitación específica.
Con esta información es posible definir las competencias en cada puesto de
205
trabajo, así como evaluar disponibilidad. El objetivo de establecer y definir
cargos es poder identificar brechas o diferencias entre las competencias
requeridas y las que actualmente posee cada empleado. De esta forma, se
puede implementar programas de desarrollo de capital para que los
empleados alcancen los perfiles requeridos en cierto periodo de tiempo o
para que sean ubicados en los cargos acorde a su perfil. De igual manera
es necesario un manual de puestos en los que los empleados puedan tener
claro y conocer en detalle sus funciones, responsabilidades y tareas de
acuerdo a sus cargos.

En la industria turística existe la posibilidad de generar impactos negativos
en la cultura local y en el ambiente natural cuando no existen controles o
regulaciones adecuadas. ECOCENTER como un prestador turístico tiene
gran responsabilidad en la implementación de planes encaminados a
mejorar el consumo de energía y recursos, eliminación de residuos sólidos
y por ultimo no siendo la menos importante, la educación ambiental, cultural
y turística a la región de Tequendama ya que toda la comunidad debe
participar, directa o indirectamente en los esfuerzos que lleve a cabo el
prestador turístico por conservar y manejar los recursos naturales, evitar los
daños ambientales negativos y la contaminación, así como fomentar los
valores culturales.
206
MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS
PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL
TEQUENDAMA
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Wheelen, T., & Hunger, D. (2007). Administración estratégica y política de
negocios. Mexico: Pearson Educación.
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