Gestion

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO.
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA.
GESTION EMPRESARIAL Y LIDERAZGO.
TRABAJO FINAL.
“EQUIPO 5”.
EQUIPO: TLAPA ALVARADO RICARDO.
MOTA GONZALEZ IGNACIO.
NÚMERO DE CONTROL: 14221038
14221005
FECHA DE ELABORACIÓN: 7/11/2018
FECHA DE ENTREGA: 13/11/2018
MODELOS Y TECNICAS DE ANALISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
2.1 Toma de decisiones.
Una decisión es un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo
que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema,
ya sea para aplicar una medida. Por definición, los directivos han de saber
tomar decisiones.
¿Quién toma las decisiones?
Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo
quien hace tal elección. Una decisión puede tomarse de manera inmediata,
pero suele suponer un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y
planificación. Para llegar a una decisión debe definirse el objetivo, enumerar
las opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las
decisiones y el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestión.
2.2 Tipos de modelos de toma de decisiones individuales y organizacionales.
Clasificar las decisiones
Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de
emergencia, estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se
repiten las mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya
eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen
precedentes: la decisión se toma en ese instante, a medida que se suceden los
acontecimientos. Son decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el
tiempo de un directivo. La forma más exigente de tomar decisiones está
relacionada con las decisiones estratégicas: la tarea más importante de un
directivo consiste en decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes
concretos o en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo
las relacionadas con ‘problemas del personal’ (contratar y despedir), requieren
un manejo especialmente delicado.
2.3 Aplicación utilizando los modelos de toma de decisiones de acuerdo a una
situación dada.
Desglosar el Proceso
Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste en
identificar el tema que se aborda, y priorizar los objetivos. Un análisis de la
situación revelara las opciones imposibles o impracticables, dejando una serie
de otras posibilidades para una evaluación más detallada. En este punto se
puede recurrir a la opinión de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las
ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy presente el objetivo
final. Finalmente, es posible idear un plan para mostrar cómo se pondrá en
práctica la decisión.
Comparar Soluciones
La mayoría de las decisiones ejecutivas suponen la solución de un problema y
pueden encontrarse muchas maneras. Por ejemplo, puede haber una solución
clara y correcta (basada en datos y cifras); puede haber una intuición que
parece correcta ( basada en la experiencia); puede haber una solución que hay
que comprobar llevándola a cabo (o simulándola); puede existir una solución
que funcione a largo plazo pero no a corto (como solucionar un cuello de
botella en la fábrica invirtiendo dinero), o puede haber una solución confusa,
una que aparentemente funciona pero carece de límites claros (como lanzar un
nuevo producto y esperar a ver sí modifica los parámetros del mercado).
Comprender los Riesgos
La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas
más arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones
teóricas, sus desventajas son tan grandes que no existe una alternativa real.
Esto puede ser el resultado de una decisión original inadecuada. Una empresa
puede haber empleado sus recursos al máximo decidiendo invertir en una
nueva fábrica. Podría decidir detener el proyecto, pero corre el riesgo de
quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva planta cumple con los objetivos. Por
ello, retirarse es más arriesgado que avanzar. También puede tener en cuenta
los riesgos de las repercusiones. Reducir la plantilla puede aparecer poco
arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio.
2.4 Filosofía de la delegación de autoridad.
Dentro del campo administrativo, se entiende como Delegación de Autoridad al
mecanismo por medio del cual un superior cede un poco de su poder y
responsabilidad a alguno o algunos de sus subordinados, con el fin de poder
compartir tareas, y dedicarse a temas de mayor urgencia o especialización.

No obstante, se distinguen entre dos tipos de Delegación de Autoridad, las
cuales se diferenciarán entre sí, según sean tareas específicas o
totales, aquellas que el directivo transfiera a la persona que haya escogido
dentro de su equipo de trabajo o que haya traído desde fuera de la empresa.
En este sentido, se pueden entender entonces las siguientes formas de
Delegación:
Total: ocurre cuando un directivo escoge a una persona para transferirle
plenamente la jurisdicción que tiene sobre un departamento o empresa, a fin
de que en su nombre, siga tomando decisiones, llevando a cabo procesos y
velando por el cumplimiento de las metas establecidas. De esta forma, el
Directivo escoge a esta persona para que lo represente plena y totalmente.



Tareas específicas: así mismo puede ocurrir que la Delegación de Autoridad se
dé de una forma un poco más parcial, y en lugar de albergar plenamente las
funciones y alcances del directivo, se refiera simplemente a tareas específicas.
No obstante, aun cuando esta Delegación sea limitada al responder a una tarea
en concreto, implica necesariamente que el Directivo le confiera a la persona
escogida plena autoridad y libertad, para asumirla y ejecutarla.
Así mismo, sea una Delegación de Autoridad total o para tareas específicas,
este mecanismo administrativo se distingue por rasgos específicos, entre los
cuales se distinguen:
Aun cuando el Directivo pose sus atribuciones y misiones –total o
parcialmente- en otra persona, él sigue siendo el responsable de los resultados
que se generen de las funciones del escogido, puesto que a pesar de que
delegue a otra persona, sigue siendo el Directivo la cabeza visible de la
operación o la empresa.
Igualmente, en lo que corresponde a la persona o personas que han sido
escogidas para delegarles funciones específicas o incluso plenas, por más
libertad y autoridad que les hayan sido conferidas, siempre y en todo momento
deben tener presente la responsabilidad y obligación de rendir información y
cuentas al Directivo que las ha delegado, bien de forma periódica, bien si éste
lo requiere en cualquier momento del ejercicio de Delegación.
Generación, evaluación y selección alternativa para la toma de
decisiones.
3.1 Libre asociación.
La libertad de asociación o derecho de asociación es un derecho humano que
consiste
en
la
facultad
de
unirse
y
formar grupos, asociaciones u organizaciones con objetivos lícitos, así como
retirarse de ellas. La libertad o el derecho de asociación suponen la libre
disponibilidad de los miembros individuos para constituir formalmente
agrupaciones permanentes o personas jurídicas encaminadas a la consecución
de fines específicos. Es una de las prolongaciones de las libertades de
pensamiento, expresión y reunión y una antesala de los derechos de
participación, en la medida en que la participación política es generalmente
asociada y se canaliza preferentemente a través de formas específicas de
asociaciones, entre las que los partidos políticos ocupan un lugar señalado.
3.2 Enfoque analítico.
Esta forma de enfocar el estudio de los sistemas es la que ha prevalecido
desde la Grecia clásica hasta nuestros días y es lo que llamamos el “enfoque
analítico”, que parte del principio de estudiar aisladamente y con gran detalle
las diferentes partes de un sistema (es decir una porción muy reducida de la
realidad, lo que, como hemos dicho, implica perder la visión del conjunto). Una
excepción a esta forma de razonar fue el planteo de Aristóteles que decía que
“el todo es más que la suma de las partes”, proposición que fue ignorada por la
visión
mecanicista
vigente
hasta
este
siglo.
Recordemos que Descartes en su Discurso del método, plantea que para
entender algo, “se lo debe descomponer en tantos elementos simples como
sea
posible”.
Este enfoque analítico, reduccionista y determinista, y su correspondiente
metodología, ha marcado y podemos decir posibilitado el gran desarrollo de las
ciencias (física, química, biología, etc.), y sigue teniendo gran interés científico,
habiéndose también hecho extensivo a otros campos, como por ejemplo el de
la
organización
científica
del
trabajo
(taylorismo).
Este enfoque, en principio válido cuando las variables en juego no son muchas,
o sus relaciones son sencillas, es insuficiente cuando se trata de enfocar
problemas
complejos.
Por lo que un enfoque de la realidad tecnológica, basado exclusivamente en la
descomposición y el estudio de sus partes, corre el riesgo de ser simplista y de
dejar de lado aspectos que pueden resultar fundamentales a la hora de
definirla, caracterizarla y entenderla en todas sus dimensiones.
3.3 La intuición.
La intuición (del latín intuitio,1 «mirar hacia dentro» o «contemplar») es un
concepto
de
la Teoría
del
conocimiento aplicado
también
en
la epistemología que describe el que es directo e inmediato, sin intervención de
la deducción o del razonamiento, siendo considerado como evidente.2
Se cree que la percepción sensible ofrece un conocimiento intuitivo de la
realidad. De la misma forma, el entendimiento tenía una "intuición intelectual"
capaz de conocer la esencia de las cosas y sus diversas formas mediante
los conceptos.3
En
la
Edad
Moderna
ha
sido
estudiado
por
los empiristas, Kant y el criticismo y la fenomenología.
los racionalistas,
No obstante lo anterior, poco a poco el problema de la intuición ha ido
derivando desde el campo de la especulación filosófica al campo de la ciencia
positiva,
siendo
considerado
más
bien
un
tema
de
investigación psicológica y neurológica.
Según algunas teorías psicológicas, se le llama intuición al conocimiento que
no sigue un camino racional para su construcción y formulación, y por lo tanto
no puede explicarse o, incluso, verbalizarse. El individuo puede relacionar ese
conocimiento o información con experiencias previas, pero por lo general es
incapaz de explicar por qué llega a una determinada conclusión o decisión.4
Las intuiciones suelen presentarse más frecuentemente como reacciones
emotivas repentinas a determinados sucesos, percepciones o sensaciones que
como pensamientos abstractos
elaborados
y
muy
relacionados
con
las creencias e ideologías.
3.4 Pensamiento analítico.
El pensamiento analítico es un pensamiento razonable y reflexivo acerca de un
problema, que se centra en decidir qué hacer o en qué creer y la relación
existente entre ese problema y el mundo en general.
El rasgo distintivo de este tipo de pensamiento es que divide el objeto de
estudio o problema en partes más pequeñas que son identificadas,
categorizadas y analizadas por separado para obtener una respuesta o
solución, trasladándola o aplicándola al todo.
Pero antes de ahondar en el pensamiento analítico es necesario definir el
concepto de pensamiento como tal. Pensamiento es toda actividad de la mente
humana producida gracias a su intelecto. Se utiliza genéricamente para
nombrar a todos los productos generados por la mente, ya sean actividades
racionales o abstracciones de la imaginación.
Según la teoría cognitiva, existen varios tipos de pensamiento (como el
pensamiento crítico, el pensamiento creativo, el deductivo, el inductivo,
etcétera), y el pensamiento analítico es uno de ellos.
Si bien se tiende a pensar en la aplicación del pensamiento analítico
únicamente a problemas matemáticos o científicos, es muy utilizado en todas
las áreas del conocimiento e incluso en la vida cotidiana.
Características del pensamiento analítico
El pensamiento analítico se fundamenta en evidencias y no en emociones. Por
defecto, es cuestionador: la pregunta “¿Qué?” está siempre presente en el
análisis.
Es detallista y metódico. Desarrolla la habilidad de investigar y permite
organizar los pensamientos con precisión y claridad.
También, el pensamiento analítico implica poder descomponer las partes de un
problema para entender su estructura y cómo se interrelacionan, pudiendo
identificar lo relevante y lo irrelevante.
En la búsqueda de la solución o conclusión, se atraviesan varias instancias,
como son la formulación de hipótesis, la reformulación del problema, la
reflexión y planteamiento de nuevas estrategias, para finalmente seleccionar la
más adecuada. Esto funciona para la toma de decisiones, la solución de
problemas científicos, la resolución de conflictos, etc.
1- Analítico
Como su nombre indica, es analítico, ya que disgrega las partes de un todo
para analizar el significado de cada una de ellas, interesándose más por los
elementos que por las relaciones.
2- Secuencial
Es secuencial, ya que sigue pasos en secuencia para el análisis, estudiando
linealmente, sin saltos ni alteraciones cada una de las partes y las va
incrementando hasta llegar o acercarse a la solución.
3- Resolutivo
Es resolutivo o convergente, pues en todo momento está enfocado en la
búsqueda de una solución; el pensamiento analítico es poco dado a irse por las
ramas o a indagar escenarios alternativos.
3.5 El proceso de evaluación.
En este sentido, la toma de decisiones es fruto del acto evaluador. Una
evaluación en su sentido amplio y formativo, debe llevar a la toma de
decisiones, específicamente a decidir sobre aquello que debe modificarse en el
proceso de enseñanza – aprendizaje reorientándose, si fuera necesario, a los
fines educativos contemplados desde el inicio de la acción educativa. Por
ejemplo, si el docente verifica que sus estrategias y logros no alcanzan el nivel
básico de la formación humana en grado o nivel del alumno, se deberían
replantear, sin temor, las técnicas e instrumentos (rúbricas u otros) que ha
utilizado al evaluar a sus alumnos ¿no debería considerarse también a la
evaluación como un acto de reflexión?
Si entendemos a la evaluación como una reflexión, o en términos
empresariales: un control de calidad sobre lo que se hace, que implica un
análisis y luego una toma de decisiones, en el caso del proceso de enseñanza –
aprendizaje, implica calificar al alumno pero no culmina y basta con ello,
mucho menos es lo único ni lo más importante. La evaluación aparece como un
proceso por medio del cual los profesores buscan y utilizan información
procedente de diversas fuentes para llegar a un juicio de valor sobre el alumno
e incluso sobre el mismo sistema educativo. Se hace necesaria entonces la
retroalimentación de los procesos de enseñanza – aprendizaje con la toma de
decisiones.
3.6 Técnica de evaluación ponderada.
Es el método más general, y utilizado que permite incorporar en el análisis
toda clase de consideraciones, sean estas carácter cuantitativo o cualitativo.
3.7 Análisis de campo de fuerzas.
El Análisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada para
ayudar a facilitar el cambio. El Análisis del Campo de Fuerzas ve el cambio
como fuerzas diferentes que compiten entre sí. Existen dos fuerzas con las que
trabajaremos aquí. Las Fuerzas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan
el cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan
que el cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la identificación de estas
fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial.
El Análisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que
se espere un cambio significativo. El Análisis del Campo de Fuerzas nos ayuda
a determinar hasta dónde el cambio puede ser difícil. El Análisis del Campo de
Fuerzas nos permite ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la
solución propuesta.
. El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un
cambio propuesto desde ambas posiciones; favor y en contra.
2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar.
3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Análisis de Campo de
Fuerzas.
4. Las acciones tomadas están generalmente minimizando el impacto de las
fuerzas restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras.
Relación con otras Herramientas:
El Análisis del Campo de Fuerzas generalmente se relaciona con:
· Lluvia de Ideas
· Multi-votación
· Técnica Nominal de Grupo
· Matriz de Planeación de Acciones
· Diagrama de Causa y Efecto
· Diagrama de Interrelaciones
3.8 Observación final.
Después de poner en marcha las decisiones tomadas es necesario evaluar su
se solucionó o no el problema, es decir, si la decisión está teniendo el
resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe
analizar el porqué, y dar un poco más de tiempo para obtener los resultados o
si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el
proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea,
contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores
cometidos en el primer intento, además se debe tener conciencia de que estos
procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se
tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que
tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.
Fig. 2 Proceso de Toma de Decisiones
Procesos cognitivos implicados en la Toma de Decisiones
Al igual que le pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos
procesos cognitivos como lo son:
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


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
Observación: es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un
fenómeno, para estudiarlos tal como se presenten en realidad, puede
ser ocasional o causalmente.
Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la
atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar
sus diferencias o semejanzas.
Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico o sistemático.
Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un
mensaje.
Organización: disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se
observa para hacer las cosas.
Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un
ordenamiento sistemático de algo.
Resolución: término o conclusiones de un problema, parte en que se
muestran los resultados.
Evaluación: hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los
anteriores razonamientos y conclusiones.
Retroalimentación:
el
proceso
de
compartir
observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información,
a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de
una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos.
3.9 Evaluación de riesgos.
Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado variará desde seguridad relativa a gran
incertidumbre. Además, hay ciertos riesgos implícitos en la toma de decisiones.
En una situación de certidumbre, hay una certeza razonable acerca de lo que
sucederá cuando se tome una decisión. La información es asequible, se
considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
En una situación de incertidumbre, en cambio, solo se cuenta con una escasa
base de datos, no se sabe si estos son confiables o no y tampoco si la situación
puede cambiar o no. Además, no se pueden evaluar las interacciones de las
variables.
En una situación de riesgo es posible que se cuente con información objetiva,
pero puede que sea incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se pueden
estimar las probabilidades objetivas de un resultado a usar.
3.10 Problemas que pueden surgir de la evaluación.
La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su máxima expresión en la
capacidad de solucionar problemas. Una decisión no es tal mientras no se
exprese en la acción. Todo el proceso de solución de problemas es un ejercicio
de toma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para
el liderazgo personal.
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
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Estar consciente: Hay personas que prefieren ignorar los problemas.
Piensan que no enfrentándolos desaparecen. Ser consciente de que
existen los problemas es el primer paso para solucionarlos.
Objetividad: después de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un
análisis objetivo para descubrir donde está. De lo contrario, se aplican
soluciones a lo que es verdadero problema.
Visión: a veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema,
pero se siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema
real no se progresa.
Conocimiento: solucionar un problema implica conocer el asunto. Una
persona que no sabe mecánica no debe abrir no ni el radiador de un
carro.
Mente abierta: No hay soluciones obvias para los problemas, porque
entonces ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad.
Selección de alternativas: cuando haya soluciones para un problema, en
primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer contradictorias
entre sí.
Consultar: el líder no debe tener reparos ante la duda de consultar a
otros para que sus decisiones sean lo más acertadas y no pierda tiempo
inútil.
3.11 Selección o decisión final.
Con todos los elementos aportados con anterioridad, así como otros en función
de la organización que se trate, debemos seleccionar la alternativa que cumpla
con más integralidad los objetivos propuestos.
Aspectos que deben tenerse en cuenta para ello son: si la solución que permite
es parcial o total, nivel de riesgos, flexibilidad ante los cambios, nivel de
certidumbre en la solución, relación costo- beneficio y otras en función de la
situación.
Nuestra época esta matizada por un vertiginoso desarrollo de la tecnología o
por cambios económicos profundos por lo que en ocasiones se presentan
situaciones especiales, decisiones de muy alta complejidad o importancia,
temas poco conocidos, la intervención de gran cantidad de variables,
situaciones de gran incertidumbre o cambios turbulentos, entre otros, por lo
que los jefes de las organizaciones no se encuentran en condiciones de tomar
la decisión adecuada, esto requiere de la aplicación de un enfoque más
científico utilizando a especialistas con capacidades y habilidades en
matemáticas, sistemas para ser utilizados en las computadoras, no
descartándose que estas personas empleen su intuición y otros aspectos
subjetivos.
El trabajo conjunto de estos especialistas con los jefes de la organización no
debe realizarse de forma arbitraria sino mediante un proceso que garantice
una correcta ejecución y resultados en la toma de decisiones.
El proceso debe garantizar: la identificación del problema, la preparación de
representaciones o modelos sobre los sucesos o procesos de trabajo con
dificultades, preparación de un prototipo, determinación de la solución que se
considere más adecuada y posteriormente la implantación, seguimiento y
control.
Para estas situaciones especiales se utilizan determinadas técnicas en
dependencia de las necesidades y de los requerimientos específicos.
Gestión Empresarial y Liderazgo
Unidad IV-Trabajar en Equipo
4.1 Sinergia
Sinergia significa cooperación.
La sinergia es un trabajo o un esfuerzo para realizar una determinada
tarea muy compleja, y conseguir alcanzar el éxito al final. La sinergia es el
momento en el que el todo es mayor que la suma de las partes, por tanto,
existe un rendimiento mayor o una mayor efectividad que si se actúa
por separado.
4.2 Concepto de grupo
Se define grupo como el conjunto de dos o más individuos que se relacionan y
son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos específicos.
4.3 Diferencia entre equipo y grupo
El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras
que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.
En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el
mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada
miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del
proyecto (sí son complementarios).
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de
funcionar, mientras que en el equipo es necesaria la coordinación, lo que va a
exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta,
eficacia, precisión, dedicación, etc.).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha
colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de
trabajo.
El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de
trabajo en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una
serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, y que
funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales
puedan ser muy diferentes.
4.4 Tipos de equipos, sus beneficios y capacidad de integración a uno
de ellos.
Las metas estratégicas que serán logradas por los equipos de
trabajo: innovación, velocidad, reducciones de costos y calidad, pueden ser
muy parecidas. Sin embargo, las metas específicas de los equipos de trabajo
con frecuencia difieren ampliamente. Para diferentes propósitos se utilizan
diferentes tipos de equipos de trabajo. Los equipos de trabajo para la solución
de problemas, funcionales, multidisplinarios, autogestionados y virtuales son
cinco tipos comunes de equipos de trabajo, y cada uno tiene un propósito
diferente.

Equipos de trabajo para la solución de problemas. Consta de empleados
de diferentes áreas cuya meta es considerar cómo algo puede hacerse
mejor.
1. Círculos de calidad. Grupo de empleados que se reúnen de manera
regular para identificar, analizar y proponer soluciones para diversos
tipos de problemas de producción.
2. Fuerza de tarea. Un equipo que se forma para lograr una meta
específica muy importante para una organización.

Equipos de trabajo funcionales. Incluye miembros de un sólo
departamento que tienen la meta común de considerar asuntos y
resolver problemas dentro de su área de responsabilidad y experiencia.

Equipos de trabajo multidisciplinarios (multifuncionales). Empleados de
diversas áreas funcionales en ocasiones varios niveles de la organización
que trabajan en forma colectiva en tareas específicas.

Equipos de trabajo auto gestionados. Empleados que tienen plena
responsabilidad y autoridad para trabajar juntos diariamente para hacer
un producto o entregar un servicio. El área de decisiones de los equipos
auto gestionados es amplia. Pueden:
1. Participar en la selección de nuevos miembros
2. Programar el trabajo y las vacaciones de los miembros
3. Rotar las tareas y asignaciones de trabajo entre los miembros.
4. Ordenar materiales.
5. Capacitar a los nuevos miembros.
6. Decidir sobre el liderazgo del equipo (el cual puede rotar entre los
miembros)
7. Proporcionar retroalimentación a los miembros del equipo.
8. Establecer metas de desempeño
9. Evaluar el rendimiento del equipo.
10.Vigilar el progreso hacia las metas del equipo.
11.Comunicarse directamente con los proveedores y clientes.
12.Diseñar proceso de trabajo...

Equipos de trabajo virtuales. Cumple y hace sus tareas sin que nadie
esté físicamente presente en el mismo lugar o incluso al mismo tiempo.
Puede haber encuentros ocasionales cara a cara aunque lo normal es
que los equipos de trabajo virtuales se comuniquen vía e-mail,
groupware, correo de voz, videoconferencia, redes sociales y otras
tecnologías de la información y la comunicación. Los grupos de trabajos
virtuales pueden ser funcionales, para la solución de problemas,
multidisciplinares y auto gestionados.
BENEFICIOS
Los equipos de trabajo dirigidos eficazmente, hacen posible que las empresas
logren importantes objetivos de negocio estratégicos, que podrían conducir a
obtener ventajas competitivas en el mercado. Entre los beneficios del uso de
equipos de trabajo se incluyen: Bajos costes y alta productividad, mejoras en
la calidad, rapidez e innovación.
4.5 Tendencias y retos de los equipos de trabajo
Son muchas las ventajas cuando se unen las fuerzas en pro de un objetivo en
común, ya sea en una empresa, organización, un juego, un campeonato, en fin
son muchos los escenarios sobre los cuales operan los equipos de trabajo,
oímos hablar de que trabajar en equipo es eficiente y productivo, se alivian las
cargas, se cumplen metas, inclusive se aprende y se forman los integrantes del
equipo en el ámbito personal y profesional, sin embargo existen retos que
enfrentan los equipos de trabajo, retos que el día de hoy identificaremos con la
intención de optimizar el equipo de trabajo sobre el cual estás liderando o
participando en la actualidad.
10 Retos que enfrentan los equipos de trabajo – Trabajo en Equipo
Este artículo estará enmarcado en muchas de mis experiencias y vivencias de
colegas y amigos, sin olvidar que no se intenta dar por sentado una verdad
absoluta, debido a que las situaciones entre equipos de trabajo pueden ser
muchas, teniendo como base abarcar aspectos que quizá estés viviendo en el
equipo de trabajo del cual haces parte.
1. Envidia entre los integrantes (Competencias ácidas)
Este es uno de los males que no solo afecta equipos de trabajo, si no todos los
entornos en los cuales pueda presentarse, familia, amigos, colegas, grupos,
compañeros de clase, sin duda la envidia no permite el desarrollo coherente de
los equipos de trabajo ya que existe una tendencia por poseer, tener o
alcanzar lo que otro tiene, sin embargo querer sobresalir o anhelar no es el
mal, el problema radica en cómo una persona que desarrolle este tipo de
sentimientos lleva acabo sus cometidos.
2. Subgrupos de trabajo
Los subgrupos de trabajo son muy comunes en los equipos de trabajo,
normalmente las personas procuramos trabajar con aquellas con las cuales nos
identificamos, o bien con aquellas que nos llevamos mejor, en términos
generales los subgrupos de trabajo no son “tan malos“, ya que por lo general
todos trabajan arduamente en un rubro específico aportando al desarrollo del
equipo como tal, sin embargo la otra cara de la moneda es que siempre se
podrán optimizar muchas tareas si el trabajo en equipo es coordinado, por lo
cual si no hay una buena comunicación el equipo podrá caer en re-procesos y
atrasos en los deberes.
3. El Líder complaciente
El líder o el liderazgo complaciente es aquella persona que está al frente del
equipo y en su rol de líder solo intenta caer bien o quedar bien con todos los
integrantes (Buscando aprobación), este tipo de líder por lo general es esa
persona amiga, que cuenta con muchas cualidades y capacidades y en su
pujanza escala y gana méritos dentro de un equipo de trabajo, pero al
momento de ejercer como líder existen sentimientos encontrados entre la
amistad y el trabajo, provocando erróneamente el papel de líder complaciente.
Esta complacencia a los integrantes del equipo la mayoría de las ocasiones
causa inestabilidad entre los miembros, atrasos en los cumplimientos y metas,
poca credibilidad hacia el líder.
4. Mala comunicación
Toda la sinergia en un equipo de trabajo sucede y nace básicamente con la
comunicación, esta debe ser fluida, irradiando respeto, veraz y con la intención
de aportar valor al equipo de trabajo, de la comunicación dependen muchos de
los éxitos o fracasos que consiga el equipo, me atrevería en realizar la
afirmación que la comunicación es el punto de inflexión entre el triunfo o
fracaso de los equipos de trabajo y que de esta deriva caer en los puntos
descritos anteriormente, es por ello que se deben minimizar las barreras de
comunicación entre los integrantes buscando el progreso del equipo.
5. Jefe dictador
Esta es una situación muy común en muchas empresas y organizaciones, un
jefe dictador que mantiene a los integrantes del equipo en subordinación sin la
posibilidad de aportar valor, las decisiones son única y exclusivamente labores
propias sin involucrar a los demás, la intención de mostrarse individualista es
muy común en este tipo de personas, existen muchos expertos que afirman las
diferencias entre líder y jefe, siendo este último por lo general impuesto
obligatoriamente en un “grupo“, mientras que un líder no necesariamente es
un jefe y cumple un papel colectivo.
6. Motivación
El ser humano es capaz de lograr cosas grandes cuando se encuentra
motivado, bien fue mencionado por Sam Walton: “Si las personas creen en sí
mismas, es increíble lo que pueden lograr“, esta motivación se logra a través
de varios factores, las personas se sienten motivadas por lo general cuando:
Sin olvidar que el líder juega un papel imprescindible en la motivación de los
integrantes del equipo.
7. Falta de un líder
Quizá este es uno de los retos cruciales que debí indicar en el inicio del
artículo, ya que sin un líder el equipo de trabajo es como un barco a la deriva,
la unificación de criterios, la motivación, esa persona que siempre está al
frente desde una perspectiva neutral en todos los inconvenientes
interpersonales, al carecer en el equipo de un líder, nacen varios líderes o cada
quien cree ser su propio líder, aspecto negativo en la consecución de
resultados óptimos.
8. Compromiso entre los integrantes del equipo (¡Ponte la camiseta!)
Los equipos de trabajo no solo son responsabilidad del líder, existen
situaciones en las cuales se cuenta con un líder excepcional, las condiciones en
la empresa u organización son las mejores, sin embargo aun así muchos de
integrantes no tocan al mismo ritmo que el resto de la orquesta, causando
retrasos e iniciando brechas en lo que sería un ambiente de trabajo optimo, es
recomendable mitigar este aspecto desde el proceso de selección de
empleados.
9. Arrogancia
Este es otro aspecto que evita el próspero funcionamiento de los equipos de
trabajo, en este punto debemos hablar en primera persona y es que muchas
veces nos cuesta aceptar que nos equivocamos, como también nos cuesta
aceptar que la otra persona puede tener la razón, cuando se es arrogante no
se piensa colectiva mente, si no que defendemos nuestras posturas sin
importar las consecuencias o repercusiones al equipo.
10. Clima y cultura laboral
Si nos damos cuenta en nuestro lugar de trabajo pasamos gran parte del día
(¡Aveces todo el día!), si no invertimos en el mejoramiento del mismo nuestra
estadía será no tan agradable, por ende nuestros resultados nos serán los
mismos, debemos promover los buenos tratos, resaltar logros, motivar,
incentivar, apoyarse en el compañero, para muchos equipos de trabajo es
fundamental dedicar horas fuera del ambiente de trabajo y compartir en
fiestas, asados de fin de año, cumpleaños, aspectos que sin duda fortalecen las
relaciones.
4.6 Trabajo grupal operativo y colaborativo
El grupo operativo es una técnica de intervención grupal de la psicología social,
inspirada en el psicoanálisis. Se aplica en los escenarios educativo,
organizacional y comunitario; en la prevención e intervención de diversas
problemáticas psicosociales, como la drogodependencia, problemas de
aprendizaje, procesos de cambio y resolución de conflictos. Además de sus
aplicaciones terapéuticas y preventivas, puede ser empleada en estos mismos
escenarios como dispositivo para la realización de tareas específicas que
requieran una coordinación de grupos interdisciplinarios. Otras aplicaciones
importantes son el apoyo a la terapia con psicóticos y el llamado “apoyo al
apoyo”. También es una técnica privilegiada en la formación de psicólogos
sociales y profesionales de otras áreas de las ciencias sociales, que aspiran a
intervenir grupalmente en los niveles terapéutico, preventivo y de promoción
de la salud mental.
Esta técnica fue creada en el año de 1942 por el psicoanalista y psicólogo
social de origen suizo, Enrique Pichón Riviere, fundador de la Asociación
Psicoanalítica Argentina y de la Primera Escuela de Psicología Social en
América Latina. Una definición condensada del grupo operativo que nos aporta
su creador es la siguiente: “¿En qué consiste nuestra técnica? Se puede decir
que en dos aspectos fundamentales: el aspecto manifiesto, explícito y el
aspecto implícito o latente. En este sentido nos acercamos a la técnica analítica
que es en realidad hacer consciente lo inconsciente, o sea hacer explícito lo
implícito” . Esta referencia no agota ciertamente la definición de la técnica,
pero tiene la virtud de subrayar lo específico del grupo operativo -que lo
diferencia de otras técnicas de trabajo grupal-, a saber, que cuenta con la
existencia de una dimensión latente de la vida grupal e interviene sobre ella,
develándola.
Un grupo de trabajo colaborativo es un conjunto de tres o más personas que
interactúan de manera dinámica e interdependiente con respecto a una meta y
unos objetivos, donde cada individuo adquiere algunas responsabilidades o
funciones específicas. Según Rafael González, las características que tienen los
grupos colaborativos son las siguientes:

El liderazgo es una responsabilidad compartida, el equipo tiene un
propósito específico y bien definido.

El producto del trabajo es tanto del equipo como del integrante.

La efectividad se evalúa valorando directamente los productos del
equipo. Se hacen evidentes la responsabilidad individual y la del equipo.

Se reconocen y celebran los esfuerzos individuales que contribuyen al
éxito del equipo.

Se hacen discusiones abiertas para la solución efectiva de los problemas.
La colaboración, como forma de trabajo en grupos, puede ser adecuada para
resolver dudas o problemas de comprensión en los estudiantes, revitalizar el
dinamismo del curso, promover participación activa asegurando una mayor
comprensión y aplicación de los contenidos, además de propiciar experiencias
de aprendizaje significativo.
Los grupos de aprendizaje colaborativo proveen al estudiante de las
habilidades necesarias para interactuar con sus pares, al mismo tiempo que le
ayudan a desarrollar capacidades de construir, descubrir, transformar y
acrecentar contenidos de naturaleza conceptual, además de socializar a
plenitud con las personas que se encuentran en su entorno.
En este ambiente, el papel del profesor debe caracterizarse por su alto
desempeño en el diseño o planeamiento curricular, didáctico y liderazgo,
basado en el conocimiento adecuado de los contenidos de aprendizaje y del
perfil del estudiante, pues ha de guiar la atracción y compromiso de los
estudiantes, para asegurar el cumplimiento de los objetivos o logros
propuestos.
El aprendizaje colaborativo, por el uso de tecnologías de la información y
comunicación (TIC), puede contribuir a la creación de lo que también se
conoce como grupos colaborativos virtuales. Sobre estos existen diversas
concepciones. Por ejemplo, Paz Baeza19 considera que el aprendizaje
colaborativo, mediado por la computadora, es una estrategia de enseñanzaaprendizaje por medio de la cual interactúan tres o más sujetos para construir
el conocimiento a través de discusión, reflexión y toma de decisiones, proceso
en el cual los recursos informáticos actúan como mediadores.
La transmisión de información persona a persona y grupo a grupo se realiza,
mediante los servicios de Internet, a velocidades mucho mayores con respecto
a otros medios, tales como el correo postal, dependiendo de la propia
tecnología y no de la mediación humana directa. Esto implica el paso de la
relación tiempo-espacio de escala humana a una dimensión tiempo-espacio de
escala tecnológica. Dichos autores señalan como elemento central de la
dinámica educativa de los grupos en red, la interacción que se genera entre
sus miembros y los vínculos que se establecen a partir de allí.
Unidad V-Modelos de Liderazgo
5.1 Teorías del liderazgo
A medida que el interés por los diferentes tipos de liderazgo y sus
consecuencias ha aumentado, se han introducido varias teorías de liderazgo
para explicar exactamente cómo y por qué ciertas personas se convierten en
grandes líderes.
La gente ha estado interesada en el liderazgo a lo largo de la historia de la
humanidad, pero ha sido relativamente reciente la aparición de varias teorías
del liderazgo de manera formal, aumentando el interés por este tema durante
la primera parte del siglo XX.
Las primeras teorías del liderazgo se centraron en qué cualidades distinguían
entre líderes y seguidores, mientras que las teorías del liderazgo posteriores
analizaron otras variables, como los factores de situación y los niveles de
habilidad.
Teorías del “Gran Hombre”
De acuerdo con este punto de vista, los grandes líderes simplemente nacen
con las características internas necesarias, como el carisma, la confianza, la
inteligencia y las habilidades sociales.
Las teorías de los grandes hombres suponen que la capacidad de liderazgo es
inherente, es decir, que los grandes líderes nacen, no se hacen. Estas teorías
suelen describir a los grandes líderes como heroicos, míticos y destinados a
ocupar una posición de liderazgo.
Se utilizó el término “Gran Hombre” porque, en el momento de aparición de las
teorías, originalmente propuestas por el historiador Thomas Carlyle, el
liderazgo se consideraba principalmente como una cualidad masculina,
especialmente en términos de liderazgo militar. Esta teorías sugieren que las
personas realmente no pueden aprender cómo convertirse en líderes fuertes,
sino que se nace con la capacidad innata para ello.
Teorías de los rasgos
Las teorías de los rasgos son similares en algunos aspectos a las teorías del
Gran Hombre. Las teorías de los rasgos suponen que las personas heredan
ciertas cualidades y rasgos que las hacen más adecuados para el liderazgo.
Las teorías de los rasgos observan los rasgos de personalidad y los
comportamientos que contribuyen al liderazgo. El enfoque principal está en la
personalidad clave y los rasgos de comportamiento que comparten los grandes
líderes.
Sin embargo, el problema es que las personas con rasgos similares pueden
terminar siendo líderes totalmente diferentes. En algunos casos, uno puede
convertirse en un líder, mientras que el otro sigue siendo un seguidor,
independientemente de lo común en personalidad o comportamiento.
Teorías de contingencia
Las teorías de contingencias enfatizan los estilos de liderazgo dependiendo de
la situación en la que el líder se encuentre. Se centran en variables particulares
relacionadas con el entorno que pueden determinar qué estilo particular de
liderazgo es el más adecuado para la situación.
Según esta teoría, ningún estilo de liderazgo es mejor para todas las
situaciones. Los investigadores de liderazgo White y Hodgson sugieren que en
un liderazgo verdaderamente efectivo no intervienen solo las cualidades del
líder, sino que se trata más bien de lograr un equilibrio entre las conductas, las
necesidades y el contexto.
En este sentido, los buenos líderes son capaces de evaluar las necesidades de
sus seguidores, hacer un balance de la situación y luego ajustar sus
comportamientos. El éxito depende de una serie de variables, incluido el estilo
de liderazgo, las cualidades de los seguidores y los aspectos de la situación.
Teorías situacionales
Las teorías situacionales, como las teorías de contingencias, ven a los líderes
adaptarse a la situación en la que se encuentran. La diferencia es que se
considera que el líder cambia su estilo de liderazgo de acuerdo con el cambio
de situación.
La teorías situacionales incluyen el cambio en la motivación del líder, así como
las capacidades de los individuos que son seguidores. El líder puede cambiar su
opinión sobre sus seguidores, su situación y su estado mental y emocional.
Todos estos factores contribuyen a las decisiones que toma el líder.
Además, las teorías situacionales proponen que los líderes elijan el mejor curso
de acción basado en variables situacionales. Diferentes estilos de liderazgo
pueden ser más apropiados para ciertos tipos de toma de decisiones.
Teorías del comportamiento
Con las teorías del comportamiento, la creencia es que los líderes se forman o
crean, con independencia de que nazcan con una características u otras. El
liderazgo se aprendería a través de la observación y la enseñanza. Al igual que
con otros comportamientos, se cree que el liderazgo también se puede
aprender y desarrollar.
Es decir, las teorías del comportamiento del liderazgo se basan en la creencia
de que los grandes líderes son creados, no nacidos. Según esta teoría, las
personas pueden aprender a ser líderes a través de la enseñanza y la
observación.
Teorías participativas
Las teorías de liderazgo participativo sugieren que el estilo ideal de liderazgo
es aquel que tiene en cuenta el papel que pueden jugar los demás. La inclusión
de otros en el proceso de toma de decisiones del líder es vital en las teorías del
liderazgo participativo. Los buenos líderes buscarían de manera activa la
contribución de los demás.
Este proceso involucra a las personas lideradas. Así, el buen líder sería
que fuese capaz de lograr que se sintiesen valoradas, además de una
con influencia en las decisiones que se toman. Esta sensación de formar
real de algo importante haría que los seguidores se sintiesen
comprometidos con el proceso.
aquel
parte
parte
más
Teorías de gestión o transacionales
Las teorías de gestión, también conocidas como teorías transaccionales, se
centran en el papel de la supervisión, la organización y el rendimiento
grupal. Estas teorías basan el liderazgo en un sistema de recompensas y
castigos, es decir, en un sistema de gestión del desempeño de los individuos
por parte de líderes en los que se premia el éxito y se castigan los fallos.
Esta es la forma más común de liderazgo. El rol del líder pasa por manejar
las expectativas de los seguidores y adaptarlas a los objetivos del grupo.
Básicamente el líder sería un gestor, tanto de personas como de recursos.
Teorías de relaciones o transformacionales
Las teorías de las relaciones, también conocidas como teorías
transformacionales, se centran en las conexiones formadas entre líderes y
seguidores. Este enfoque no solo se centra en el rendimiento del grupo, sino
también se interesa porque cada uno de los miembros del grupo pueda
desarrollar todo su potencial.
Los líderes transformacionales motivan e inspiran a las personas manejando y
alineando dos intereses: el grupal y el individual. Además, para ellos es tan
importante la definición del objetivo como los medios y la inversión necesaria
para lograrlos.
El líder motiva e inspira haciendo que los seguidores asuman el mejor papel
teniendo en cuenta que su rol y su manera de desempeñarlo es importante
para el resultado. La relación y la conexión entre un líder y su seguidor es el
enfoque principal, sin dejar de lado el respeto a la ética y el cuidado de cada
seguidor o subordinado de manera individual.
5.2 Similitudes de las teorías de liderazgo
5.3 Estilo de liderazgo
Liderazgo empresarial: principales modelos
Eso explica, en parte, que muchas empresas hayan optado por
diversificar el liderazgo en más de un cargo. Es decir, funcionan con un
sistema descentralizado en el que cada uno de los responsables tiene un
cierto nivel de incidencia en las decisiones que afectan a la organización
en su conjunto. Este tránsito del liderazgo unitario a los liderazgos
simultáneos ha provocado que los expertos en la materia definan nuevos
estilos. Por supuesto, no son definitivos. Cada empresa los asume los
adapta a sus necesidades. Entre los modelos de liderazgo más
destacados podemos mencionar algunos como:
a) Autocrático:
En este modelo, los líderes tienen el control absoluto de las
decisiones. Los miembros de los equipos se limitan a seguir las
directrices que les han sido marcados al inicio de los procesos. Tampoco
los cargos de staff, aquellos que se adhieren a la organización sin que
sean parte de ella, tienen influencia.
b) Laissez-faire:
En francés, la expresión ‘laissez-faire’ significa «dejar hacer». Este estilo
de liderazgo promueve la libertad de los trabajadores. La monitorización
de los procesos se realiza de vez en cuando. Es usual en grupos de
mucha experiencia.
c) Carismático:
Los líderes carismáticos basan su función en el entusiasmo, la engería y
la pro actividad. Son referentes de aquellas personas que tienen a
cargo.
d) Democrático:
A diferencia del liderazgo burocrático, este estilo de liderazgo promueve
la interacción y la participación de las personas que conforman los
grupos de trabajo. Sus voces tienen importancia y valor a la hora de las
decisiones.
e) Operativo:
El liderazgo operativo se centra en las acciones antes que las personas.
Al líder de este tipo le interesan sobre todo los resultados. El personal
que tenga a cargo no importa en exceso; importan su desempeño y su
productividad.
f) Transaccional:
En este modelo, los colaboradores y el líder de equipo llegan a un pacto,
por lo general de carácter económico, en el que acuerdan el intercambio
de un salario o bonificación a cambio de la ejecución de ciertas labores.
Lo más importante es el pacto; no importan tanto ni las relaciones ni los
niveles de motivación.
g) Transformacional:
El objetivo de este tipo de liderazgo es influir y transformar
positivamente a los grupos de trabajo para la consecución de
objetivos. Se basa en la inspiración, la motivación y el entusiasmo.
Algunas empresas lo usan como el complemento del estilo de liderazgo
transaccional, basado, recordemos, en los resultados.
Unidad VI-Herramienta para el Liderazgo
6.1 Conceptos y modelos de motivación y automotivación
ASPECTOS BASICOS.
El comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a su
motivación.
Toda la conducta humana es motivada.
La necesidad, deseo, tensión discomfort, impulso o inquietud que se presenta
después del estímulo, es lo que conocemos como motivación.
Se conocen básicamente dos tipos de motivación y tres tipos de motivos:
II.
DOS MODELOS: CONDUCTISTA Y COGNITIVO.
Podemos agrupar algunas de las teorías psicológicas más representativas en
torno a dos líneas de orientación: CONDUCTISTA/ASOCIACIONISTA y
COGNITIVO. De forma esquemática en el cuadro siguiente se recogen algunas
de las diferencias más significativas entre una y otra línea de orientación, en
cuanto a la motivación se refiere.
COGNITIVISMO
CONDUCTISMO/ASOCIACIONISMO
Teoría economicista
Teoría más global
E -> R
E -> O -> R
El estímulo dispara
inmediatamente.
la
respuesta El estímulo dispara una serie de
mecanismos
internos
(O)
que
mediatizan la respuesta.
Experimentación con animales.
Experimentación con humanos.
Interesa sólo el PRODUCTO.
Interesa el PROCESO.
Visión hedonista del
hombre:
la Visión más global. Carácter propositivo
búsqueda de placer y la huida del dolor de la conducta humana: entran en
es lo que mueve fundamentalmente la juego las EXPECTATIVAS.
conducta del alumno.
Promueven la
Promueven la
MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA
MOTIVACIÓN INTRÍNSECA.
Las diferencias entre los enfoques conductista y cognitivo sobre la motivación
se han ido acercando de manera gradual conforme los conductista han
ampliado su lista con reforzadores, como la curiosidad o la competencia.
Aunque de forma general los conductista siguen poniendo mayor énfasis en las
recompensas EXTERNAS, mientras que las teorías cognitivas se centran más
en las recompensas INTERNAS y en los procesos cognitivos relacionados. Es
decir, para la teoría conductista el estudio es una actividad que sirve para
conseguir recompensas y premios - superar un curso o acceder a otro Cuerpo,
Escala y especialidad de las FAS- o evitar sanciones; mientras que para las
teorías cognitivas la persona hace las tareas por la recompensa interna que
produce la actividad en sí misma (interés, curiosidad, deseo de ser un buen
profesional).
III.
TIPOS DE MOTIVACIÓN:
Motivación Intrínseca: proviene del interior del sujeto.
Motivación extrínseca: el estimulo proviene del exterior del sujeto.
IV.
TIPOS DE MOTIVOS:
Motivos Aprendidos: necesidad de poder, de status, etc.
Motivos no aprendidos: hambre, sed, sueño, etc.
Motivos combinados: deseo sexual, comportamiento materno, etc.
V.
DEFINICION:
Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la
meta u objetivo deseado.
Es un proceso satisfactor de necesidades.
El siguiente cuadro muestra de manera resumida el proceso de motivación o
ciclo motivacional:
Auto motivarse
Es darse a uno mismo las razones, impulso, entusiasmo e interés con el que
provocar una acción específica o un determinado comportamiento. Es INFLUIR
en tu estado de ánimo para que así puedas proceder de una manera precisa y
efectiva en un aspecto de tu vida
6.2 Uso de los modelos de motivación y automotivación
1. El Modelo de Equidad de Stacy Adams
La mayoría de los modelos motivacionales consideran al empleado como un
individuo, prácticamente independiente de los demás, sin embargo, la
organización es un sistema social, donde cada quien depende hasta cierto
punto de los aportes de los demás (Davis y Newstrom 2003: 144). En este
sentido, los trabajadores interactúan en sus tareas y en circunstancias
sociales. Lo anterior deriva en que los funcionarios se están observando
mutuamente, se comparan y se juzgan recíprocamente. El modelo de Adams
se basa en este concepto de la comparación, y de ese punto parte hacia
nuevas dimensiones en el entendimiento global de la motivación de los
empleados. Los trabajadores están interesados en elementos adicionales a la
satisfacción de sus necesidades; también quieren que el sistema de retribución
sea justo. El fenómeno de la justicia aplica a todo tipo de estímulos
[económicos, sociales, psicológicos], esto deriva en más anfibología en las
actividades administrativas.
La teoría de la equidad de Adams afirma que los empleados tienden a juzgar la
Justicia mediante la comparación de los resultados de sus esfuerzos contra los
Esfuerzos mismos y también al comparar esta proporción [no siempre el valor
absoluto de la recompensa] contra la de otras personas.
El Modelo del Establecimiento de Metas [objetivos] de Edwin Locke
Este autor suministra un enfoque en el que el concepto general de meta se
adapta a la motivación en el lugar de trabajo (Landy y Conte 2005: 355). Una
meta es considerada como una pujanza motivacional, en consecuencia, los
funcionarios, empleados o personas que establecen metas específicas y difíciles
se desenvuelven mejor que aquellas personas que no lo hacen o que
sencillamente acogen una meta “suave”, como por ejemplo “llevar a cabo lo
permisible”.
7 De acuerdo con Locke y Latham (1990) citados por kreitner y Kinicki (1997:
199) y por Landy y Conte (2005: 355), el establecimiento de objetivos [metas]
envuelve cuatro mecanismos motivacionales:
1) Los objetivos dirigen la atención.
2) Los objetivos regulan el esfuerzo.
3) los objetivos aumentan la persistencia. 4) Los objetivos promueven las
estrategias y planes de acción.
Las investigaciones revisadas en la obra de Kreitner y Kinicki (1997: 201), de
los numerosos estudios referentes al establecimiento de objetivos y metas,
actividades llevadas a cabo en las últimas décadas, han suministrado a los
gestores de objetivos cinco perspectivas prácticas:
1) Las metas difíciles llevan a rendimientos más altos: la dificultad de la meta
es la medida del esfuerzo requerido para lograr un objetivo.
2) Las metas específicas difíciles pueden o no pueden originar rendimientos
más altos: la concreción de la meta se relaciona con la capacidad de
cuantificación de la misma.
3) La retroalimentación incrementa el efecto de las metas concretas y difíciles:
la retroalimentación desempeña un rol importante en la vida de cada ser
humano.
4) Las metas participativas, las metas asignadas y las metas autos
establecidos tienen la misma eficacia: ¿Deben las metas ser establecidas,
asignadas participativamente o ser fijadas por el propio funcionario? Algunos
funcionarios desean participar en el proceso de fijación de metas, mientras
otros no lo desean.
5) El compromiso con las metas y los incentivos monetarios afectan a los
resultados del establecimiento de metas:
El compromiso con la meta es la medida en que un sujeto se compromete
personalmente al logro de un objetivo. Kreitner y Kinicki (1997: 204) aducen
que el compromiso con los objetivos modera la relación entre la dificultad de
un objetivo y el rendimiento. Lo anterior quiere decir que, las metas difíciles
dan lugar a rendimientos más altos solamente cuando los funcionarios están
comprometidos con sus objetivos, pero a la inversa, las metas difíciles dan
lugar a rendimientos más bajos cuando las personas no están comprometidas
con sus objetivos. Una interpretación de este fenómeno lo suministra Landy y
Conte (2005:356), afirman estos autores que el modelo de Locke hace una
distinción entre la aceptación
6.3 Modelos de negociación
Los "modelos negociacionales" son aquellos tipos de negociación que
constituyen estilos de negociación específicos y que, al tener
características propias, se diferencian entre sí. Cabe señalar los siguientes
modelos:
Ganar
a
toda
costa
(H.
Cohen).
Negociar
sin
ceder
(R.
Fisher
y
W.
Ury)
BATNA.
Negociación
eficaz
(D.
Seltz
y
A.
Modica).
- Modelo de las ocho fases (G. Kenndedy; J. Benson y J. McMillan).
Ganar
Ganar
(F.
Jandt
y
P.
Gillette).
Negociación
efectiva
(Huthwaite
Research
Group).
Negociar
para
satisfacción
mutua
(H.
Cohen).
Modelo
cooperativo
(G.Nierenberg).
- Negociación sistémica (M. Schilling).
La enumeración arriba enunciada no agota todos los modelos específicos
existentes en materia de negociación ni los autores que los describen
necesariamente los recomiendan. En algunos casos y sí lo hacen; en otros,
en cambio, sólo se limitan a conceptualizarlos y desarrollarlos. Algunos de
estos autores no utilizan un nombre específico, sino que sólo se limitan a
analizar un modelo de negociación. En esta oportunidad se ha preferido
adjudicar un nombre que, relacionándose con su contenido, permita
identificarlos. Por último, y éste quizá sea el comentario más importante, si
bien cuando se comparan los modelos entre sí en forma y detalle distintos,
al analizarlos a fondo y en sustancia comienzan a aparecer muchas
similitudes.
Cada negociador debe aprender los distintos modelos y tratar de adaptar a
su propio estilo de negociar el más conveniente para fortalecer sus
habilidades
para
lograr
mayor
efectividad.
La
negociación
es
una
actividad
muy
diferenciada.
Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo,
intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones,
revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e
interactuar según múltiples modalidades. Una tipología que tiene gran
aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que considera las
orientaciones
integrativa
y
distributiva.
Negociación integrativa. En esta orientación integrativa, los negociadores
manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está
orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto
de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio.
Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes,
incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos
particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia
objetivos de interés común.Las razones para dar una orientación
integrativa a una negociación son las siguientes:
1. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de
reciprocidad y de credibilidad mutua.
2. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se
asegura una mayor estabilidad a la solución negociada.
3. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los
negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de
"objetivos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a
otorgar.
4. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y
dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas,
puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar
juntos.
5. En un plano más general, este tipo de negociación es
susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución
de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y
completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de
"acuerdo".
Negociación distributiva. Es aquella en la cual los negociadores demuestran
una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no
existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en
detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este
tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en
juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a
suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la
solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego.
Lo
que
una
de
las
partes
gana,
la
otra
lo
pierde.
Es necesario destacar que, la clasificación de negociaciones de orientación
integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la
realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien "mixtas".
Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre
características
integrativas
y
distributivas.
Negociación asistida. Es una de las tantas definiciones de la mediación
como sistema alternativo para la resolución de disputas en el cual las
partes involucradas en un conflicto intentan resolverlo por sí mismas, con
la ayuda de un tercero imparcial que actúa como favorecedor y conductor
de
la
comunicación.
Negociación colaborativa. Es aquella en la que se contrapone la
negociación basada en posiciones a otra basada en intereses. Se divide en
distintas etapas:
1) Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales
de las mismas. Una vez que emergen los intereses, se procura generar
opciones. Entre los métodos para lograrlo se destaca el torbellino de ideas.
El objetivo es generar posibilidades de solución sobre la base de los
intereses
y
no
de
las
posiciones.
2) Encontrar estándares o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de
negociación. Buscar la mejor alternativa al acuerdo negociado (BATNA), lo
cual importa un límite subjetivo que obliga a cada participante a
reflexionar sobre qué va a hacer en el supuesto de levantarse de la mesa
de
negociación.
3) Ampliado el campo de la negociación y establecidos lo límites objetivos
y subjetivos se trata de generar propuestas para lograr un acuerdo. Si no
hay acuerdo cada parte recurrirá a su mejor alternativa. Si el acuerdo se
logra lo que cada parte obtiene debe estar por encima de esa alternativa
para
que
la
negociación
sea
ventajosa.
Negociación cooperativa. En ella se tratan de identificar los reales intereses
de las partes, conciliando los comunes. Si todo conflicto involucra por lo
menos a dos partes la solución no puede surgir “a expensas de...” Ambos
participantes buscan una solución lo más satisfactoria posible para cada
uno de ellos, en primer lugar, explorando juntos las preocupaciones y
aspiraciones de cada uno para que el conflicto se resuelva por la simple
mejora de la comunicación o, de lo contrario, identificando y creando
modos para que sus intereses puedan satisfacerse con el menor costo
posible para la otra, o eventualmente sin ningún costo. Para ello es
indispensable tener en cuenta la diferencia existente entre posición e
interés.
Negociación de fuerza. Se basa en el poder, entendido éste como un
fenómeno que se presenta en la mente de los sujetos que participan de
una negociación. Se ha considerado al poder como un aspecto que puede
incidir en el resultado del proceso negociador. Para Crozier y Firedberg el
poder es la “...Posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre
otros individuos o grupos...", el “...Conjunto de medios materiales e
inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los
términos de intercambio sean favorables a su proyecto...". Para Weber es
la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una
determinada acción, a la que no habría accedido de no mediar la influencia
del primero...”
Las fuentes del poder son múltiples. Según su origen, pueden ser:
a) Institucionales: la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre
las
personas.
b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos
dotados de poder por la ley o por la acción, como los sindicatos.
c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un
influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia,
experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un
individuo
o
de
un
grupo,
para
demostrar
y
persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas
actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un
mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.
Son
características
del
poder:
a) El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
b) Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y
después
desaparecer.
c) Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
d) Es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces
costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que
la
contraparte
haya
perdido
poder
y
bajado
su
perfil.
e) Es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como
poderosa.
f) En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay
que
enfrentar
stress,
tensiones.
g) Es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y
brusquedad.
Tipos de poder:
a) legitimidad;
b) competencia;
c) astucia:
d) económico
e) organizativo
f) político
–
jerárquico;
6.4 Técnicas de negociación
En la negociación, también una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho
que negociar es un proceso de resolución de un conflicto entre dos o más
partes, pues hay siempre, bajo la negociación, un conflicto de intereses. Puede
ser un intercambio social que implique una relación de fuerza, una lucha sutil
por el dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las
diversas etapas, no es conveniente en una negociación que una de las partes
se beneficie de una relación de fuerza desequilibrada que imponga sus
condiciones a la otra parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas
y que se intercambien las presiones, finalmente las partes llegarán a un
acuerdo cuando las fuerzas estén igualadas.
Esto es así porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra
pierda,
se
acaba
produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociación, al igual
que en la venta, deben beneficiarse ambas partes.
Generalmente, en la negociación no resulta afectada la relación total entre los
participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la
negociación son muy parecidas a las de la venta; del conocimiento y dominio
de estas fases va a depender en gran medida el éxito o fracaso en la
negociación.
La preparación
En la fase de preparación hay que definir lo que se pretende conseguir y cómo
conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qué tipos de descuentos
pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dónde es posible ceder; es
muy importante tratar de descubrir los objetivos del contrario.
La discusión
Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un
conflicto de derechos o intereses. En esta fase que normalmente se llama de
conversación, intercambio o presentación, tratando de quitar agresividad al
vocablo discusión, se exploran los temas que separan a las partes para conocer
sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinación de
necesidades que se practica en la venta.
Las señales
Como se ha dicho, en la negociación las posiciones van moviéndose, unas
veces acercándose y otras, por el contrario, distanciándose. La señal es un
medio que utilizan los negociadores para indicar su disposición a negociar
sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe;
frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la
negociación son de naturaleza absoluta, del tipo de: «no concederemos nunca
el descuento que nos pide», «es absolutamente imposible aceptar esa forma
de pago», «no podemos considerar esa propuesta».
Las propuestas
Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las
discusiones,
aunque
las
propuestas puedan ser objeto de discusión. Se sale de la discusión por una
señal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o petición diferente
de la posición inicial; deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas
arriesgadas, debiendo ser estas cautelosas y exploratorias pues, en todo caso,
se desarrollarán más adelante y es probable que sean aceptadas.
El intercambio
Esta fase es la más intensa de todo el proceso de negociación y exige una gran
atención por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio
de renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesión debe ser
condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a
cambio.
El cierre y el acuerdo
Como es lógico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que
cuando hablábamos del cierre en la venta, también en la negociación debe
hacerse en forma segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe
satisfacer un número suficiente de las necesidades de la otra parte. En
cualquier caso y al igual que en la venta, existen dos tipos de cierre:

Cierre por concesión. Es la forma más frecuente en las negociaciones;
equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesión
para conseguir un acuerdo.

Cierre con resumen. Después del cierre con concesión, es el tipo de
cierre de negociación más utilizado. Al terminar la fase de intercambio
se hace un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el
momento, destacando las concesiones que hemos hecho por nuestra
parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos
pendientes.
En la negociación adquieren una gran importancia los movimientos
estratégicos, la forma en que hagamos estos y respondamos a los de nuestro
opositor determinará nuestro éxito o fracaso. Tengamos en cuenta que el
objetivo en una negociación no es únicamente llegar a un acuerdo
satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles.
Negociación del precio
Es la objeción típica. Ya dijo Valle-Inclán: «... es de necios confundir valor y
precio...».
Pero la realidad nos demuestra que el cliente compara el valor del producto
con el precio que se le pide y como es más fácil entender el precio que el valor,
pues se entra en conflicto de intereses. Además es un hecho probado que a
nadie nos gusta pagar más por algo, de lo que pensamos que ese algo vale.
Por ello, el vendedor tiene que hacer ver al cliente el auténtico valor de su
producto.
El precio tiene una referencia: es más alto o más bajo que otro. El precio se
satisface en el acto o a corto plazo, el valor se disfruta o constata a lo largo del
tiempo, ya que el valor está en función de la calidad, el concepto calidad no se
expresa en un solo parámetro, el concepto calidad no es mensurable, las cifras
que se emplean en calidad no tienen sentido propio; por ejemplo: ¿cómo se
mide la comodidad? ¿Y la seguridad? ¿Y la marca?
Los clientes suelen decir: «es muy caro...», cuando en realidad deberían decir:
«no veo el valor...» o «es un precio muy elevado».
La objeción «es demasiado caro» puede ser de naturaleza objetiva o táctica.
Hay razones objetivas cuando el cliente compara el precio con el valor
orientativo, el cual hace que el precio parezca excesivamente elevado, o
cuando el cliente no puede pagar el precio.
Hay razones tácticas cuando el cliente ataca el precio por principio o
persiguiendo otros objetivos.
La tarea del vendedor consistirá en averiguar si la razón, aparentemente
objetiva, que el comprador dará es verídica o si solo es una tapadera. Deberá
hacer preguntas detalladas y de control y prestar atención para ver si la
respuesta es convincente y bien pensada o rebuscada y esquiva, así averiguará
cuáles de los mencionados son los verdaderos motivos del cliente.
6.5 Conceptos de inteligencia emocional y su utilización
El término inteligencia emocional fue utilizado por primera vez en 1990
por Peter Salovey de Harvard y John Mayer de la New Hampshire, como la
capacidad de controlar y regular los sentimientos de uno mismo y de los
demás y utilizarlos como guía del pensamiento y de la acción. La inteligencia
emocional se concreta en un amplio número de habilidades y rasgos de
personalidad: empatía, expresión y comprensión de los sentimientos, control
de nuestro genio, independencia, capacidad de adaptación, simpatía,
capacidad de resolver los problemas de forma interpersonal, habilidades
sociales, persistencia, cordialidad, amabilidad, respeto T. 1
Un fundamento previo lo encontramos en la obra de Howard Gardner, quien en
1983 propuso su famoso modelo denominado "inteligencias múltiples" que
incluye 7 tipos de inteligencia: verbal, lógico-matemática, espacial, musical,
cinestésica, interpersonal, intrapersonal. Si bien, como él mismo subrayó, en
Estados Unidos, en la mayoría de las escuelas se sigue cultivando
exclusivamente, al menos consciente y premeditadamente, los dos primeros
tipos de inteligencia: la verbal, y matemática.
Pero fue Daniel Goleman con su libro Inteligencia Emocional quien lo
popularizó y convirtió en un betsseller, refiriéndose a las siguientes
habilidades:

conciencia de sí mismo y de las propias emociones y su expresión

autorregulación, controlar los impulsos, de la ansiedad, diferir las
gratificaciones, regular nuestros estado de ánimo

motivarnos y perseverar a pesar de las frustraciones (optimismo)

empatía y confianza en los demás

las artes sociales
En su primer libro se centra en temas tales como el fundamento biológico de
las emociones y su relación con la parte más volitiva del cerebro, la implicación
de la inteligencia emocional en ámbitos como las relaciones de pareja, la salud,
y fundamentalmente el ámbito educativos.
En su libro "La práctica de la inteligencia emocional" destaca particularmente
las habilidades sociales referidas al manejo de las emociones en las relaciones,
la interpretación de las situaciones y redes sociales, la interacción fluida, la
persuasión, dirección, negociación y resolución de conflictos, la cooperación y
el trabajo en equipo.
En este segundo libro, analiza en profundidad las implicaciones de la
inteligencia emocional en el mundo laboral y en la vida de las organizaciones, y
entre los temas centrales destacan la distinción entre habilidades fuertes y
débiles, las primeras referidas a las capacidades analítica y la formación
técnica, requerida en ocupaciones cualificadas, y las segundas referidas a la
habilidades emocionales y sociales; la valoración de inteligencia emocional y
sus habilidades asociadas, como criterio diferenciador entre los empleados
estrella y otros, o el tema de la eficacia de la formación en inteligencia
emocional y los requisitos para su éxito.
Un breve comentario respecto a la técnica literaria que utiliza Goleman en sus
librso: en "Inteligencia emocional" predomina el uso de los ejemplos
introductorios de carácter espectacular, incluso muchos dramáticos, a los que
hay que reconocer una gran eficacia, no sólo como ejemplos de los conceptos
que implican, sino también como factor motivacional y controlador de nuestra
atención; por otra parte en su segundo libro mantiene es estilo ejemplificador,
si bien la característica dominante la demostración de la mayor eficacia
profesional de quien muestran una alta inteligencia profesional. (distinto
público).
En resumen, Daniel Goleman plantea la inteligencia emocional como sinónimo
de carácter, personalidad o habilidades blandas, que concreta en las cinco
habilidades emocionales y sociales reseñadas y que tienen su traducción en
conductas manifiestas, tanto a nivel de pensamientos, reacciones, fisiológica y
conductas observables, aprendidas y aprendibles, forma específica y bien
distinta a otro tipo de contenidos, y cuyo fundamento biológico explica en gran
medida su importancia, funcionamiento, valor adaptativo, desajustes, y la
posibilidad y forma de modificarlo.
En el párrafo anterior se refleja la relación jerárquica existente entre los
distintos conceptos que estamos considerando. Este desarrollo conceptual,
inclusivo, de lo más general a lo más particular, no implica que la investigación
histórica de dichos conceptos haya seguido el mismo orden, más bien se han
ido desarrollando de forma inversa o al menos independiente.
Mas bien creo que podremos afirmar que el concepto de Inteligencia Emocional
surge como conclusión de la confluencia de una parte, de décadas de
investigación sobre las habilidades emocionales y sociales y su aplicación
terapia y la educación, y por otra de la reformulación científica del concepto de
inteligencia en el ámbito de la psicología, como es el trabajo de Gardner.
6.6 inteligencias múltiple
Howard Gardner, psicólogo y profesor norte-americano, propuso un nuevo
modelo: las inteligencias múltiples
La inteligencia no sólo se reduce al ámbito académico sino que es una
combinación de todas las inteligencias. Ser habilidoso en el deporte o en las
relaciones humanas implica unas capacidades que, por desgracia, no están
seriamente contempladas en los programas de formación académica.
Para definir cada ámbito de la inteligencia, Gardner estudió el desarrollo de
habilidades en los niños y la forma en que se descomponían las diferentes
capacidades.
Gardner propone una re-definición de la inteligencia convirtiéndola en un
potencial psico-biológico, donde es decisiva la influencia del ambiente en el
cual se desarrolla el individuo, sus estilos cognitivos, la disposición para
resolver problemas y crear productos. Fundamentalmente, propone 8 maneras
diferentes de ser inteligentes.
Los 8 tipos de inteligencias:

Inteligencia lingüística:
El uso amplio del lenguaje ha sido parte esencial para el desarrollo de este tipo
de inteligencia. Tiene capacidad para comprender la orden y el significado de
las palabras en la lectura, la escritura y, también, al hablar y escuchar
eficazmente. Las personas con este tipo de inteligencia suelen ser líderes
políticos, religiosos, poetas, vendedores, escritores, etc.

Inteligencia musical
La fuerza de esta inteligencia radica desde el mismo nacimiento y varía de
igual manera de una persona a otra. Un punto importante en este tipo de
inteligencia es que por fuerte que sea, necesita ser estimulada para desarrollar
todo su potencial, ya sea para tocar un instrumento o para escuchar una
melodía con sensibilidad. Tiene capacidad para escuchar, cantar, tocar
instrumentos, crear y analizar música. Las personas que tienen esta
inteligencia suelen ser músicos, compositores, críticos musicales, bailarines,
etc.

Inteligencia lógica-matemática
De los diferentes tipos de inteligencia, este es lo más cercano al concepto
tradicional de inteligencia. En las culturas antiguas se utilizaba para formular
calendarios, medir el tiempo y estimar con exactitud cantidades y distancias.
Tiene capacidad para identificar modelos, calcular, formular y verificar
hipótesis, utilizar el método científico y los razonamientos inductivo y
deductivo. Las personas que tienen esta inteligencia suelen ser economistas,
ingenieros, científicos, matemáticos, etc.

Inteligencia espacial
Consiste en formar un modelo mental del mundo en tres dimensiones. Tiene
capacidad para presentar ideas visualmente, crear imágenes mentales, percibir
detalles visuales, dibujar y confeccionar esbozos, realizar creaciones visuales y
visualizar con precisión. Las personas que tienen esta inteligencia suelen ser
artistas, fotógrafos, arquitectos, diseñadores, publicistas, escultores, etc.

Inteligencia cinética-corporal
Consiste en utilizar su cuerpo para resolver problemas o realizar actividades.
Una aptitud natural de este tipo de inteligencia se manifiesta a menudo desde
niño. Tiene capacidad para realizar actividades que requieren fuerza, rapidez,
flexibilidad, coordinación óculo-manual y equilibrio. Utilizan las manos para
crear o hacer reparaciones, se expresan a través del cuerpo. Las personas que
tienen esta inteligencia suelen ser escultores, cirujanos, actores, modelos,
bailarines, deportistas, etc.

Inteligencia intrapersonal
Este tipo de inteligencia nos permite formar una imagen precisa de nosotros
mismos; nos permite poder entender nuestras necesidades y características,
así como nuestras virtudes y defectos. Este tipo de inteligencia es funcional
para cualquier área de nuestra vida. Tiene capacidad para plantearse metas,
evaluar habilidades y desventajas personales, controlar el pensamiento propio,
meditar, exhibir disciplina personal, y dar el mejor de si mismo. Las personas
que tienen esta inteligencia suelen ser políticos, profesores, buenos
vendedores, psicólogos, etc.

Inteligencia interpersonal
Este tipo de inteligencia nos permite entender a los otros. Consiste en trabajar
con gente, ayudar a las personas a identificar y superar problemas. Tiene la
capacidad de manejar las relaciones humanas y la empatía, reconocer y
responder a los sentimientos y personalidades de los otros. Las personas que
tienen esta inteligencia suelen ser administradores, docentes, psicólogos,
terapeutas, etc.

Inteligencia naturalista
Este tipo de inteligencia es utilizada para observar y estudiar la naturaleza.
Tiene la capacidad de observar los modelos de la naturaleza, identificar y
clasificar objetos, establecer patrones y comprender los sistemas naturales.
Las personas que tienen esta inteligencia suelen ser botánicos, agricultores,
ecologistas, cazadores, paisajistas, etc.