I.9

Instrumento 9
INSTRUMENTO PARA ELABORACIÓN DE PLAN ESTRATÉGICO
Este Instrumento es pertinente para abordar el siguiente estándar de la Guía de
Autoevaluación “Ampliando la Calidad”:
II. DIMENSIÓN PROCESOS
ATRIBUTO: GESTIÓN DEL NEGOCIO
Estándar identificado: 2.1
Objetivo del instrumento:
Ayudará al OTEC a elaborar su Plan Estratégico y en este marco, a desarrollar algunas
definiciones institucionales clave como son la misión y visión de la organización y sus objetivos
estratégicos.
Condiciones de Aplicación:
Propone un protocolo para trabajar en talleres con todos los actores que trabajan en el OTEC
de forma ágil, promoviendo la participación, implicación y consenso. Se recomienda la
aplicación de estos protocolos para organismos de más de 10 personas.
Resultados esperados:
Documento que contenga el Plan Estratégico del OTEC con un horizonte de 5 años de
actuación y considere la misión, visión, oportunidades y amenazas y los objetivos
institucionales.
Conexión con otros instrumentos:
La planificación estratégica repercute y se vincula con gran parte de los instrumentos, pero se
destaca su vinculación con el diseño y planificación de cursos (ver Instrumento 11).
Instrucciones:
Se organizan de la siguiente manera:
1. Breve descripción de la definición de Misión y Visión
2. Protocolo de aplicación para que el OTEC pueda desarrollar estas dos definiciones,
Misión y Visión, con la participación de todos los actores del organismo y mediante la
implicación y el consenso
3. Análisis de oportunidades y amenazas
4. Definición de plan estratégico y breve descripción
5. Objetivos estratégicos y demás elementos del plan estratégico (plazos, responsables,
recursos, indicadores de logro, etc.)
MISIÓN y VISIÓN institucional:
La Misión y Visión institucional son dos de los planteamientos claves que a una
organización le ayudan a definirse y conocerse a si misma, presentarse ante los demás y a
partir de allí definir el plan estratégico de las acciones que buscará seguir en el futuro.
La experiencia internacional y nacional muestra que los Organismos de Capacitación de
calidad conocen y definen su Misión y Visión no de cualquier manera, sino destinando un
tiempo y espacio para ello y fundamentalmente, integrando a todos los actores de la
comunidad educativa.
Por ello se propone un instrumento que ha sido aplicado por muchos Organismos de
Capacitación y educación en general, que permite en pocas horas lograr el resultado final, con
la participación, implicación y el consenso de los integrantes de la comunidad educativa1.
Misión institucional:
La Misión es la afirmación explícita de la razón de ser de un Organismo de
Capacitación, con respecto a la sociedad a la que sirve y a los actores que le dan vida. Contiene
afirmaciones que la distinguen en forma positiva de otras instituciones similares.
Es una declaración breve, concisa, que da un sentido de propósito y dirección a los esfuerzos
de una organización. Debe ser suficientemente específica para servir como guía en el
establecimiento de prioridades y en la evaluación; sin embargo, no debe ser tan específica
como para incluir los objetivos.
Preguntas claves a tener en cuenta para la redacción de la Misión:
- ¿Por qué y para qué existe
nuestro OTEC?
- ¿Quiénes son y qué
representan quienes reciben
el resultado de nuestro
trabajo?
- ¿Cuáles son los servicios
que ofrecemos?
- ¿Cuáles son nuestros
valores e ideales?
1
Se trata del Sistema de Calidad Integrado de la Fundación Horrěum de España, diseñado por
educadores para organizaciones educativas de diversas características. Para la aplicación de la Misión y
Visión se toma como referencia el “Libro 1: Presentación del Proyecto de Calidad Integrado PCI”.
Programa de Calidad Educativa. Departamento de Gestión y Políticas Educativas de la Universidad
Católica del Uruguay y Fundación Horrěum Fundazioa. Montevideo, 2010.
Breve protocolo para definir la Misión:
a) En base a documentos disponibles del OTEC que se hayan podido recopilar
previamente, el facilitador prepara una planilla con ideas que aporten para la
redacción de la Razón de Ser del organismo (señas de identidad, cometidos, etc.)
b) Cada participante lee la planilla y analiza si se identifica con estos supuestos y/o si
falta algo importante, que en tal caso se agrega.
c) Cada participante trabaja individualmente con la planilla asignando valores a cada
idea o supuesto según se sienta representado (valorando del 1 al 5, donde 5 es el de
más representatividad).
d) En base a los puntajes que asignó, ordena las ideas desde la más representativa a la
menos representativa.
e) En grupos se calculan los promedios matemáticos de los enunciados y se vuelcan los
resultados en una planilla Excel.
f)
Los conceptos que obtienen mayor puntuación (los más representativos e
importantes) son considerados por un equipo redactor que elabora la Misión.
1er Taller de elaboración de la Misión y Visión: duración 4 horas
Tareas previas:
1. Definir fecha, horario y lugar del taller. Preferentemente se aconseja que sea en un
lugar diferente al del trabajo cotidiano, donde no haya interrupciones.
2. Convocar con suficiente anticipación a relatores, administrativos, profesionales,
directivos y todas las personas involucradas en el quehacer y gestión institucional (no
incluye a los alumnos).
3. El equipo responsable de la conducción (director, gerente, etc.) armará una planilla
donde aparezcan los supuestos claves de la identidad de la organización. Para ello
buscará en los documentos institucionales, fundacionales, de presentación a terceros,
etc. donde aparezcan características y señas de identidad del Organismo. La
elaboración de esta ficha facilitará sustancialmente el trabajo posterior. Debe cuidarse
de incluir toda la información disponible y pertinente e incluso puede agregar frases
que considera representan la institución, aunque no las haya tomado de otro lugar.
4. El equipo de conducción debe designar a un responsable de coordinar y conducir el
taller (de aquí en más le llamaremos el coordinador de taller).
5. Conseguir los materiales necesarios (stickers, papelógrafos, película, proyector, etc.)
6. Revisar la agenda en base a protocolo que se propone en este instrumento. Dado que
el taller dura 4 horas, se sugiere prever algún corte para café y refrigerios.
Ejemplo de PLANTILLA PERSONAL PARA DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
A continuación se presentan una serie de supuestos que pueden a ayudar a definir la Misión
de tu organismo de capacitación. Léelos detenidamente y valora el grado de representatividad
que cada uno de ellos tiene en el OTEC de 1 a 5, denotando el 5 la máxima representatividad.
A continuación ordénalos de mayor a menor en la columna correspondiente, en función del
grado de representatividad que se desprende de la valoración realizada.
1
2
3
4
5
6
7
¿QUÉ ASPECTOS CARACTERIZAN NUESTRA MISIÓN?
Promover aprendizajes exitosos en nuestros alumnos
Vincularnos con el entorno, trabajo en redes con otras instituciones
El Equipo de relatores, directivos y funcionarios altamente comprometidos
Nuestro organismo cuenta con todos los recursos posibles a fin de mejorar los
aprendizajes de los alumnos
Desarrollar una metodología didáctica abierta y flexible, capaz de dar
respuestas adecuadas a la diversidad de nuestros alumnos y de promover en
ellos aprendizajes significativos
Se promueve el desarrollo de proyectos, innovación y colaboración entre los
relatores
Nos comprometemos en el desarrollo de un ambiente educativo donde impere
el protagonismo de los destinatarios en un clima de alegría y de fiesta
Represent
Orden
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Durante el taller:
I.
ELABORACIÓN DE LA MISIÓN (Duración 2 horas)
1. Presentar los objetivos del taller, duración y forma de trabajo.
2. Se sugiere presentar algunas nociones básicas sobre qué es la Misión, qué significa la
razón de ser, por qué es importante definirla (para ello puede apoyarse en los
contenidos que aquí le fueron presentados). Se explica y profundiza sobre el
significado e importancia de conocer y actualizar la misión. Máximo 15 minutos
3. Se entrega a cada participante la planilla elaborada previamente. Al presentar el
trabajo, el coordinador del taller la lee con ellos. Y pregunta: ¿Se sienten identificados
con estos supuestos? ¿Falta algo clave?
Si alguien considera que falta algún supuesto clave que ayude a definir la misión de ese
organismo, se da un tiempo para todos lo agreguen en la planilla (por ello se dejaron
filas libres en la planilla). La idea es que en este momento no se genere discusión, sino
que directamente se incorporen los aportes nuevos a la planilla. Intentando siempre
que sean enunciados breves y no sea muy parecidos unos con otros. En este caso el
coordinador puede sugerir no poner uno de las dos (esto simplificará el trabajo que
sigue después).
4. Luego, cada uno trabaja individualmente sobre esa misma planilla, asignando valores
para la representatividad. Esto quiere decir que cada participante del taller asigna un
puntaje a cada idea o supuesto con el que se sienten más representados (valoran del 1
al 5, donde 5 es el de más representatividad). Cada uno de los supuestos debe tener
asignado un número del 1 al 5 (ya sean 8, 15 o 20 supuestos, todos aparecen con un
valor). Para esta tarea se asignan 8 minutos en total.
5. Una vez que terminaron de asignar los puntajes de representatividad, individualmente
cada participante los numera por orden, decidiendo, cuando hay empate, a cual le da
prioridad. Para facilitar el ordenamiento es importante el cuidado con el que se haya
valorado previamente la representatividad. Así, por ejemplo, si son 20 enunciados, los
ordenará del 1 al 20, siendo 20 el mayor importancia y 1 el de menor importancia.
.
6. Luego del trabajo individual, se forman grupos (de 5 personas máximo).
¿Cómo se conforman los grupos? Un criterio puede ser a medida que van terminando
el trabajo individual, ya se van agrupando y formando los equipos. En los equipos se
trabaja buscando el promedio matemático de los enunciados (de la columna ORDEN)
de todos los integrantes del equipo. Así, en 10 minutos cada equipo deberá haber
llegado a un valor representativo de cada enunciado. Para ello contarán con una
plantilla grupal y pueden entregarse las siguientes indicaciones:
Plantilla grupal para la definición de la Misión
Una vez concluida la valoración personal de la representatividad de cada supuesto, se
procederá a la constitución de equipos mixtos de cuatro o cinco personas.
El proceso a seguir, queda descrito a continuación:
1. Cada número de la rejilla grupal representa un miembro del equipo de trabajo. En
consecuencia, a cada integrante se le asignará un número del 1 al 5 dentro del equipo
2. Cada miembro del equipo, pasará a las celdas correspondientes la valoración de
representatividad que ha efectuado para todos y cada uno de los supuestos
3. Registradas las valoraciones individuales de todos los integrantes del equipo, se
procederá al cálculo del promedio o valoración grupal. Para ello, bastará con sumar las
valoraciones efectuadas para un determinado supuesto, y dividir el resultado entre el
número de miembros que conforman el equipo.
EJEMPLO:
1
1. Trabajamos...
3
2
3
3
4
5
4
5
3
X
3,60
4. Calculados los promedios para todos los supuestos, en la columna de la izquierda se
ordenarán de mayor a menor, de acuerdo al grado de representatividad que se
desprenda de la valoración grupal. En este proceso de priorización, es posible que se
encuentren coincidencias en el promedio de dos o más supuestos, lo que podría
generar dudas con respecto a su posición. En este caso, hay dos alternativas:

Una primera alternativa para solucionar el conflicto, puede ser la de discutir y
negociar abiertamente en el equipo, el orden que merece cada uno de los
supuestos. En este caso, la decisión final se adoptaría por CONSENSO.

Una segunda alternativa se encuentra en el orden que individualmente ha
asignado cada uno de los integrantes del equipo a los supuestos en conflicto
(empatados). En este caso, se calcularía el promedio de “orden” para cada
supuesto empatado, y el resultado menor, correspondería al supuesto que merece
el primer lugar entre los empatados.
POR EJEMPLO
Dos supuestos (el número 3 y el 17), compiten por ocupar los puestos 10 y 11 en la
priorización.
3. Trabajamos...
17. Potenciamos...
Orden asignado individualmente
1
2
3
4
5
X
12
8
10
8
6
7
5
9
8
10
8,2
8,4
10º
11º
5. Concluido este proceso grupal, el resultado se pondrá en común con el resto de los
equipos para repetir el proceso al nivel del OTEC.
Plantilla grupal para la definición de la Misión
Orden
¿QUÉ ASPECTOS CARACTERIZAN NUESTRA MISIÓN?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
1 2 3 4 5 X
20.
21.
22.
23.
24.
7. El penúltimo paso consiste en buscar el promedio matemático de lo que todos los
equipos asignaron para cada enunciado. Si hubo 5 equipos, se realiza el promedio de
los cinco para cada enunciado. Puede facilitar el volcar los resultados de cada uno de
los grupos en una planilla excel y promediar para cada enunciado el puntaje final. El
facilitador debe estar muy atento al manejo de estos datos para llegar al número
promedio final.
El coordinador del taller lee los primeros enunciados/conceptos, los más
representativos e importantes, y se elige un equipo redactor de la Misión, que sea integrado
por tres personas que se encarguen de redactar la definición final de la Misión, tomando los
conceptos más votados (sin cambiar o modificar los contenidos). Esto lo hará en los días
posteriores al taller y se aconseja que no más allá de los 15 días. Se llevan los enunciados más
votados y se comprometen para realizar la redacción del CONCEPTO DE MISIÓN PARA LA
OTEC. El documento final redactado no puede exceder media carilla.
Sugerencia: es muy importante explicar que en el próximo encuentro el coordinador y
el equipo redactor presentarán la definición final de Misión a todo el grupo, que se leerá con
todos y se acordará. Y quedará así definido y conocido por todos el concepto de Misión del
Organismo.
Queda así finalizado gran parte del trabajo para la elaboración de la Misión. Ya solamente falta
darle la redacción final.
- Se sugiere un corte de 15 minutos-
VISIÓN INSTITUCIONAL
Cuando el personal del Organismo de Capacitación comienza a compartir intereses
comunes, cuando comienza a analizar sus problemas y es capaz de poner en común de qué
forma ha sabido resolverlos, se está en presencia de una comunidad. Una comunidad con
visión de futuro, que ciertamente no se expresa en cifras. Pero que sí es formulada por líderes
que, a partir del contacto cotidiano, de una actitud de escucha, exploran para luego llegar a su
formulación. Líderes capaces de generar algo compartido porque son protagonistas de una
visión compartida con su equipo, al que están dispuestos a darle todo su apoyo.
Pero no se comparten generalidades, sobre las que los acuerdos son tan rápidos como
inoperantes, sino que se trabaja sobre una visión, al mismo tiempo, amplia y detallada. Una
visión que tal vez pueda ser tildada de utópica, pero que bien vale la pena para lograr una
visión de futuro positiva y alentadora, porque desafía a crecer.
NO SE LEE BIEN LA IMAGEN….
El desarrollo de una visión,
excede el de una planificación
que ha de seguirse. El desarrollo
de una visión, puede ser
comparada con la indicación de
un camino, una dirección, unida
a la motivación para seguir
dicha dirección.
La gente que tiene un propósito
común (como los relatores, los
directivos y el personal del
organismo) puede aprender a
alimentar un cierto sentido de
compromiso en un grupo u
organización,
desarrollando
imágenes
compartidas del
futuro. Una comunidad que pretende vivir para los aprendizajes, necesita una visión
compartida sobre este proceso.
Breve protocolo para definir la Visión:
a)
Lectura y reflexión personal del significado de cada dimensión.
b) Fijar personalmente por cada dimensión la que se considera que será la principal línea de
avance para el OTEC en una perspectiva de tres a cinco años.
c)
En grupos, se ponen en común la reflexión personal y las líneas de evolución identificadas
para cada ámbito, teniendo en cuenta las siguientes consignas:
 Elección de coordinador, secretario y cronometrador.
 Se comienza por la línea de avance de la primera dimensión
 Si todos los miembros del grupo o todos menos uno, están de acuerdo con la línea de
avance (es creíble, es realista, posible, deseable, mejora la situación actual y
responde al ámbito correspondiente) se escribe en una lista común que va
elaborando el secretario del grupo.
 Cuando todos los miembros del grupo hayan expuesto sus líneas, se vuelve a leer la
lista y se matiza y acuerda.
d) El grupo negocia y prioriza hasta elegir una única idea como línea de avance para cada
dimensión.
e) Un responsable de cada equipo escribe las grandes líneas de evolución consensuadas y se
presentan en plenario para que todos los participantes puedan visualizarlas.
f) Por último se aplica la Técnica del Metaplán para cada dimensión obteniendo las líneas más
reconocidas (votadas) por cada una. Un equipo redactor será el responsable de la redacción
final de la Visión que luego será socializada a todos
II.
ELABORACIÓN DE LA VISIÓN (Duración 2 horas)
1. Motivación/ Sensibilización:
Como apoyo o introducción al tema se puede recurrir a proyectar alguna película (Billy
Elliot, El poder de una Visión, Carros de fuego, etc.) (no más de diez minutos) que
ayuden a sensibilizar a los participantes sobre la importancia de tener una visión de
futuro, con objetivos y metas claras.
2. Presentación en powerpoint sobre elaboración de la VISION. La visión refiere a
aspectos creíbles, reales, posibles, que nos alienten. La VISIÓN se vincula con las
dimensiones de la Guía AMPLIA y en función de ellos se avanzará para la definición. Se
sugiere repasar cada una de las dimensiones de la Guía de Calidad AMPLIA (Productos,
personas y procesos).
3. Se puede hacer un ejercicio de visualización, ejercicio de relax, con música. Que cada
uno se imagine como ve la institución en el futuro, como se ve trabajando en ella, etc.
Para ayudarlos, se puede ir mencionando los contenidos de las diferentes
dimensiones, atributos y contenidos de algunos estándares que les permita ordenar
mejor su visualización de la organización.
4. Se realiza luego un trabajo personal sobre líneas de avance de la visión para cada uno
de las dimensiones. Cada persona escribe individualmente, su LÍNEA DE AVANCE. Para
ello pensar de 3 a 5 años. Cada uno escribe en forma individual para cada ámbito.
Damos 8 minutos para este trabajo individual. Insistir que lo que se escriba debe ser
creíble, realista y posible.
5. Trabajo en subgrupos: se forman equipos – de 3 a 5 personas- nada más y ahora se
utiliza la técnica TODOS MENOS UNO:
Se elige: coordinador, secretario y cronometrador (insistir con el buen manejo del tiempo). De
a uno se empieza a nombrar lo que escribió. Se va pasando en ronda por cada uno de las
dimensiones, aplicando la técnica todos o todos menos uno. La persona dice su idea, cada uno
vota: sí o no. No se discute, sólo decimos sí o no.
Si todos o todos menos uno dicen sí, el secretario escribe y se sigue la ronda.
Así van diciendo todos los participantes del subgrupo su línea de avance para cada ámbito.
Damos 15 a 20 minutos para esta técnica.
Al finalizar, por consenso en el subgrupo, hay que elegir una idea como línea de avance para
cada dimensión trabajada. (Planilla “Línea de avance consensuada por el grupo”) Damos 30
minutos para completar esta planilla.
Luego, un responsable de cada grupo escribe en papeles grandes cada una de las líneas de
avance para pegarlas en la dimensión correspondiente y que todos las vean (pueden pegarse
en paredes o pizzarrones, pero lo importante es que sean visibles para todos los participantes,
porque luego deberán votarlos).
Por último, el coordinador lee todas las líneas de avance para cada dimensión. Y se aplica la
técnica del METAPLAN para cada ámbito. Esta técnica consiste en que se le reparten 5 stickers
de color a cada participante. Todos los participantes van pasando al pizarrón o paredes donde
están pegadas las líneas de avance de la visión y pegan los stickers en los conceptos que desea
enfatizar (o sea los que considera más relevantes para la definición de Visión del OTEC).
Pueden poner los 5 votos en un mismo concepto o repartirlos en los que crea conveniente.
Cuando todos hayan terminado de pegar los stickers se buscan los conceptos que más se
destacan (los que tienen más stickers), se contabilizan y escribe la cantidad de votos (porque
los stickers se pueden salir y se recuadran con un marcador).
Se identifican así las líneas más reconocidas (votadas) por cada dimensión.
Se procede como en la definición de Misión, se elige un equipo redactor de la Visión, de tres
integrantes que redactará en menos de media carilla el concepto, tomando en cuenta los
contenidos más votados.
Material de apoyo para entregar a los participantes:
a. Lectura y reflexión personal del significado de cada dimensión.
1. PRODUCTOS
Evalúa la capacidad de los proveedores de capacitación de producir resultados de
aprendizajes significativos en las personas capacitadas, que se transfieren al puesto de
trabajo y se verifican en mejores desempeños laborales y empleabilidad.
Esta dimensión de calidad tiene dos atributos:
- Impacto de la capacitación en los trabajadores
- Impacto de la capacitación en el oferente
2. PERSONAS
Evalúa las competencias técnicas de las personas responsables de implementar las
actividades comprendidas en el ciclo de la capacitación
La dimensión personas tiene cinco atributos:
- Gestión Estratégica
- Gestión del Negocio
- Gestión de la Capacitación
- Gestión de la información para la toma de decisiones
- Disponibilidad de Recursos Humanos
3. PROCESOS
Evalúa la capacidad de gestión estratégica, de negocio y metodológica de los
proveedores para entregar un servicio de capacitación eficiente e innovador que
responde a criterios de calidad.
Los atributos de la dimensión son:
- Experiencia e idoneidad profesional
- Dominio del proceso de capacitación
b. Fijar personalmente por cada dimensión, la que se considera que será la principal
línea de avance para el OTEC en una perspectiva de tres a cinco años.
DIMENSIÓN
LÍNEA DE AVANCE PERSONAL
1
2
3
c. En grupos, se ponen en común la reflexión personal y las líneas de evolución
identificadas para cada dimensión, teniendo en cuenta las siguientes normas:




Elección de coordinador, secretario y cronometrador.
Se comienza por la línea de avance del primer ámbito del componente del
grupo que está a la derecha del coordinador.
Si todos los miembros del grupo o todos menos uno, están de acuerdo con la
línea de avance (es creíble, es realista, posible, deseable, mejora la situación
actual y responde al ámbito correspondiente) se pone en una lista común
que va haciendo el Secretario del grupo.
Cuando todos los miembros del grupo hayan expuesto sus líneas, se vuelve a
leer la lista y se matiza y acuerda.
d. Negociar y priorizar hasta definir por grupo una única línea de avance en cada
ámbito.
DIMENSIÓN
1
2
3
4
5
6
7
LÍNEA DE AVANCE CONSENSUADA POR EL GRUPO
e. Un responsable de cada equipo escribe las grandes líneas de evolución
consensuadas y las exhibe en un lugar visible para todo el plenario
f.
Técnica del Metaplán
Finalización del taller
Se fija fecha para la próxima jornada de trabajo con todos, para revisar los resultados (que será
una jornada de 4 hs.).
2do Taller: Delineando la planificación estratégica (duración 4 hs.)
El objetivo del taller es consensuar la misión, la visión y desarrollar las oportunidades y
amenazas del entorno y definir los objetivos estratégicos del organismo, para comenzar así a
delinear la Planificación Estratégica a mediano plazo.
Tareas previas:
1. Antes de la realización del segundo taller, los documentos de Misión y Visión ya
habrán sido enviados al facilitador, que los analizará y podrá proponer ajustes de
forma, no de contenido. Cualquier duda sobre las redacciones las debe consultar a los
equipos que estuvieron a cargo de las mismas y hacer todas las aclaraciones y
sugerencias de modificación (si es necesario) antes de la instancia plenaria. O sea, lo
recomendable es que, cada equipo encargado de la redacción final del documento
llegue a la instancia plenaria con conocimiento previo y en total acuerdo, respecto a
sugerencias de ajustes de su redacción.
2. Convocar a los participantes, recordando fecha y horario previsto.
3. Organizar los materiales necesarios (cañón, pc, presentación con las definiciones
institucionales para consensuar, papelógrafo, plumones).
Durante el taller:
Revisión de resultados, duración 2 hs:
Esta instancia plenaria, es para consensuar los dos documentos: Misión y Visión, analizar las
oportunidades y amenazas del entorno y revisar los resultados de la aplicación de la Guía de
Autoevaluación AMPLIA.
a. Se presenta y lee la definición de Misión que redactó el equipo responsable. Se abre
un espacio de preguntas al plenario y fundamentaciones por parte del equipo
redactor. En caso necesario se realiza algún ajuste a la redacción, sin cambiar la
esencia de los contenidos. Se consensua la definición.
b. Se repite el procedimiento para la definición de Visión. Esta tarea puede llevar de 15 a
30 minutos.
c. Se realiza en plenario una lluvia de ideas y posterior análisis de las Oportunidades y
amenazas del entorno del OTEC. Para ello puede destinarse 5 minutos previos a que
cada participante piense de forma individual en ellas y luego se volcarán al plenario,
para lo cual el facilitador las va anotando en papelógrafos. Para este ejercicio debe
insistirse mucho que las oportunidades y amenazas son los factores externos que no
dependen del OTEC (no son fortalezas o debilidades internas) sino que le exceden; no
obstante pueden viabilizar u obstaculizar su desempeño. Por ello es importante
tenerlos en cuenta en esta fase de auto revisión y proyección a futuro, como paso
previo para el desarrollo del Plan estratégico. Puede destinarse 30 minutos a la tarea.
Oportunidades: ¿qué ofrece el entorno?
Son eventos o tendencias de comportamiento en el entorno organizacional que pueden
facilitar el logro de la finalidad
Son hechos externos que pueden /deben ser aprovechados de manera adecuada y
pertinente para la acción de la organización
Amenazas: ¿qué presenta el entorno?
Son eventos o tendencias de comportamiento en el entorno de la institución que inhiben,
limitan o dificultan el desarrollo oportuno y el logro de la finalidad. Se debe identificarlas y
tomar medidas necesarias para su prevención
d. En caso que el OTEC no haya implementado recientemente la Guía de autoevaluación
AMPLIA, se sugiere revisar en conjunto los resultados de la aplicación de la Guía, para
recordar las fortalezas y debilidades que quedaron evidenciadas. Así facilitará el
trabajo que viene a continuación, primeros pasos para la Elaboración de la
Planificación estratégica.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Es un proceso anticipatorio a la acción, posibilita preparar las acciones apropiadas para
enfrentar un entorno que está en cambio permanente. Es un instrumento que ayuda a la
definición de las orientaciones básicas, a organizar y usar lo más correctamente los recursos
para pasar de una situación dada a una nueva.
El ejercicio de la planificación estratégica posibilita a los gestores ser más flexibles y
abiertos a los cambios. Guía la toma de decisiones en el conjunto de la organización
La planificación estratégica se basa en aquellos aspectos del presente que implican
situaciones problemáticas para las cuales es posible encontrar soluciones en tiempos
relativamente apropiados, los que están directamente vinculados o contemplados en las ideas
de avance presentadas en la definición de visión institucional que haya elaborado el OTEC.
Un esquema posible de plan incluye:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
objetivos a alcanzar
acciones
actores involucrados
viabilidad económica y de ejecución
cronograma tentativo de ejecución
indicadores de logro
1. Objetivos estratégicos:
Los objetivos estratégicos son las principales intenciones que la organización
perseguirá en el mediano plazo y que orientarán su acción. Afectan a toda la organización y en
ningún caso son de una sola área, programa o proyecto.
Los objetivos estratégicos se formulan en una cantidad limitada y se expresan en
forma cualitativa garantizando que se centre la atención en los principales desafíos.
Pueden definirse objetivos específicos. Los objetivos específicos suponen una
concretización del objetivo general. Son los pasos intermedios para alcanzar tal consecución.
Se formularán tantos objetivos específicos como sea necesario para abarcar el objetivo general
al que corresponden.
2. Acciones a llevar a cabo:
Son las actuaciones que se van a llevar a cabo para favorecer el cumplimiento de los
objetivos específicos y, por consiguiente, del general. Se programarán tantas acciones como
sea necesario para garantizar el cumplimiento del objetivo específico al que corresponden.
3. Responsable:
Es la persona o estructura encargada de llevar a cabo cada una de las acciones planteadas.
4. Actores involucrados:
Son las personas a las que integrará o afectará la acción
5. Viabilidad económica y de ejecución:
Exige ser conscientes del costo real del proyecto en cuanto a recursos materiales,
tiempo, dinero y personal. Así como considerar la acogida que tendrá el programa en el
colectivo de personas al que está destinado (identificación de los apoyos y las resistencias que
pudieran generarse entre quienes deben implicarse en su realización, para poder, en caso de
ser necesario, desarrollar estrategias conducentes a su modificación).
6. Plazos:
Se trata del calendario prefijado para la realización de cada una de las acciones clave
que conducirá al logro de los objetivos.
7. Indicadores de logro:
Son datos que permiten comprobar si las acciones se están desarrollando según lo
previsto, para tener así alguna garantía con respecto al avance hacia los objetivos deseados.
Elaboración de objetivos estratégicos, duración 2 hs:
Protocolo para elaboración de objetivos estratégicos:
a. Revisar la definición de Visión institucional.
Tomar cada idea (línea de avance) allí presentada y si fuera posible transformarla en
uno o varios objetivos para la institución.
Por ejemplo:
Línea de avance de la visión: “Estrechamos los lazos con la familia y el entorno”
La institución debe preguntarse ¿qué objetivos tiene de aquí a 5 años para estrechar los
lazos con la familia y el entorno? ¿qué quieren lograr?
Objetivos propuestos:
 Involucrar a las familias con las actividades del OTEC
 Conocer su nivel de satisfacción con las propuestas del OTEC
 Participar en actividades del entorno comunitario y proponer actividades específicas
para convocar a la comunidad del OTEC
Se sugiere comenzar por la idea que les resulte más sencilla. Repetir el procedimiento
para cada una de las ideas centrales de la Visión.
b. Una vez elaborados los objetivos en función de la Visión, se sugiere revisar si pueden
existir otros objetivos que no estén allí contemplados. Por ejemplo, teniendo en
cuenta la revisión de la Guía de Autoevaluación AMPLIA, la organización puede definir
otras prioridades a tener en cuenta en la Planificación Estratégica.
c. Para finalizar, se sugiere definir conjuntamente los pasos a seguir.
Para el diseño y elaboración de todo el documento con el Plan Estratégico
puede ser favorable que el OTEC defina un Equipo de Mejora responsable. Será más
sencilla su elaboración si depende de un grupo de personas reducido (ya sea el equipo
de dirección o conducción del OTEC o un equipo multidisciplinario, integrado por
diferentes actores -no más de 5-). En caso que se opte por crear un equipo
multidisciplinario, puede constituirse en esta misma instancia de taller, invitando a los
participantes a integrarlo. Se sugiere que el equipo trabaje teniendo en cuenta el
Instrumento Orientación para el funcionamiento de los equipos de mejora.
Para elaborar la Planificación Estratégica, el equipo responsable deberá
trabajar en reuniones sucesivas hasta completar todos los puntos sugeridos del
esquema. Una vez que cuente con el borrador, es importante que sea revisado por las
autoridades del OTEC (en caso que no todas hayan participado de su elaboración) para
que le realicen ajustes finales. Al terminar se sugiere darlo a conocer a toda la
comunidad educativa.
Finalización del segundo taller.