Módulo 2: Gestión estratégica en Marketing Senati

Módulo 2: Gestión estratégica en Marketing
Senati Virtu@l
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Módulo 2: Gestión estratégica en Marketing
Senati Virtu@l
MÓDULO 2: GESTIÓN ESTRATÉGICA EN
MARKETING
Guía del Participante
PRIMERA EDICIÓN
Marzo 2008
SEGUNDA EDICIÓN
Setiembre 2013
C
Todos
los derechos reservados. Esta publicación no puede
ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorización
del SENATI.
Servicio
Nacional
de
Adiestramiento
en
Trabajo
Industrial - SENATI
Alfredo Mendiola 3520, Independencia – Lima Perú.
Material auto instructivo, destinado a la capacitación de trabajadores del
SENATI a nivel nacional.
Lima, Setiembre 2013
La imagen de la carátula fue tomada de la siguiente dirección:
http://www.cogentis.com.au/images/marketing-strategy-win-new-clients.jpg
2
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ESTRUCTURA DEL MÓDULO 2:
GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MARKETING
ÍNDICE DEL MÓDULO
UNIDAD
TEMÁTICA Nº 1:
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y ESTRATEGIA DE
MARKETING
UNIDAD
TEMÁTICA Nº 2:
SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
UNIDAD
TEMÁTICA Nº 3:
DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO
UNIDAD
TEMÁTICA Nº 4:
MODALIDAD DE CRECIMIENTO
UNIDAD
TEMÁTICA Nº 5:
POSTURA COMPETITIVA
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UNIDAD TEMÁTICA Nº I:
”PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y
ESTRATEGIA DE MARKETING”
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ÍNDICE DE LA UNIDAD
1. Objetivos específicos ………………………………………….………….
5
2. Contextualización……….………………………………………….………….
5
3. Recuperación de experiencias
3.1. Caso de estudio ………………………………………………………..
6
3.2. Análisis de caso……..……………………………………………………
7
4. Profundización del conocimiento
4.1. Panorama de la planeación estratégica
4.2. Estrategia de la empresa y tipo de planes
4.3. Definición de la misión de la empresa
4.4. Definición de los objetivos
4.5. Diseño de la cartera de negocios
5. Poniendo en práctica lo aprendido
5.1.
Completando el caso…………………………………………….…
24
5.2. Ejercicio de aplicación…………………………………………………
25
6. Resumen ……………………………………………………………..………..
25
7. Evaluación de la unidad………………………………………………….....
26
5
UNIDAD TEMÁTICA
Módulo 2: Gestión estratégica en Marketing
N°1
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y
ESTRATEGIA DE
MARKETING
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD
 Reflexionar sobre las consecuencias de la falta de planeación
estratégica.
 Definir la estrategia empresarial y su importancia.
 Comprender la importancia de la misión de la empresa: razón de ser.
 Entender que los objetivos deben ser claramente establecidos.
 Definir lo que es una cartera de negocios.
2. CONTEXTUALIZACIÓN
En la presente unidad se abordará, específicamente, lo concerniente a la
planeación estratégica que llevan a cabo las corporaciones, como marco
dentro del cual debe darse la elaboración de las estrategias para cada
unidad estratégica de negocios; o, para cada división, como marketing, si
es el caso de una empresa.
Se revisa los distintos tipos de planes que pueden ser usados para un
mejor ejercicio de la gerencia. Se estudia la importancia de la misión,
como contribución externa y como unificación de habilidades y destrezas
tecnológicas internas. Se explica la necesidad de traducir la misión de la
empresa a objetivos jerárquicos, desde la totalidad de la empresa hasta
los objetivos de marketing.
Finalmente, se aborda el tema de la cartera de negocios (Unidades
Estratégicas de Negocios), analizando la tasa de crecimiento del mercado
y la rentabilidad que muestra el sector.
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3. RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIAS
3.1.
Caso de estudio
 El Análisis del caso de Estudio debe resolverlo en la plataforma.
4. PROFUNDIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
4.1.
Panorama de la planeación estratégica1
¿Por qué una empresa puede llegar a obtener resultados de
pésimo rendimiento económico, como ALITALIA? ¿Por qué
atiende sólo ciertas partes del mercado? ¿Por qué una empresa
se empecina en producir ciertos productos o servicios en
particular? ¿Cómo alcanzó su posición actual? ¿Cómo es que
tiene este grupo de ejecutivos en particular? ¿Por qué se ha
organizado de esta manera específica?
Relacione todas estas preguntas con el caso de su empresa;
revise y analice los resultados que está obteniendo desde el
punto de vista de lo que usted considera que es el
planeamiento estratégico. Se dará cuenta que, aparentan ser
aspectos diferentes y aislados, pero son aspectos que se
relacionan y conjugan entre sí, influyendo en la eficacia para
alcanzar los objetivos empresariales.
La reflexión estratégica de la empresa debe concretarse en un
programa de acción que precise los objetivos y los medios a
poner en movimiento en el marco de la estrategia de desarrollo
elegida. A corto plazo, el éxito de una empresa depende
esencialmente del equilibrio financiero entre las diferentes
actividades por ella emprendida. A más largo plazo su
supervivencia y su desarrollo dependen
de su capacidad de
anticiparse en tiempo útil a la evolución de los mercados y de
modificar en consecuencia su estructura y la composición y
forma en que ejecuta sus actividades.
1
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En el plano práctico, para que esta reflexión sea eficaz debe
ser sistematizada a fin de “organizar el futuro” y de preparar
las acciones a emprender y de comunicar claramente las
decisiones a aquellos que se encargarán más tarde de
aplicarlas. Esta labor, es tanto más difícil y compleja cuanto
más incierto sea el futuro. La “planificación de lo imprevisible”,
forma parte también del planeamiento estratégico.
La forma de tomar estas decisiones fundamentales, y la forma
de ponerlas en práctica es lo que define el proceso de
planeación estratégica. En otras palabras, cuando usted ha
llegado a dar respuesta a las preguntas al inicio mencionadas,
relacionadas con el Gráfico 1, recién se podrá decir que, ha
adquirido una visión en su conjunto de la
situación de
competencia de su empresa2.
GRÁFICO 1
PANORAMA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo tener una visión de conjunto?
SEGMENTOS
PRODUCTOS
POSICIÓN
RESULTADOS
EJECUTIVOS
ESTRUCTURA
UBICACIÓN
2
Cliff Bowman; La esencia de la administración estratégica; 1ra edición
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¿Puede llegar a pensar usted que exista alguna empresa que no
se haya hecho, hasta ahora, alguna de estas preguntas, a pesar
de que ya tiene treinta años, o más, operando en el mercado?
Aunque no lo crea, existen muchas empresas que no le dan
importancia a estos asuntos; no tienen una idea clara de su
misión ni del negocio en el que están, sean estás grandes o
pequeñas, manufactureras o de servicios, extranjeras o
nacionales.
¿Y qué significa todo esto? Que, conociendo nuestro negocio,
profundamente,
se
descubren
oportunidades
con
mayor
facilidad.
Aerolíneas de gran fama internacional y prestigio como
ALITALIA, que hemos visto en el caso; o los medianos y
pequeños confeccionistas de nuestro país que usan el algodón
pyma y tanguis, han dado muestras de
cierta miopía, o
descuido, en cuanto a su misión y al negocio en el que se
encuentran bregando.
Volvamos al caso de ALITALIA, y analicemos cómo esta
empresa estatal ha llegado a ese extremo, como consecuencia
de no saber en qué negocio está, y de la falta de planeamiento
estratégico.
Empecemos diciendo que, el problema de ALITALIA no le viene
del entorno, es decir, no es un asunto de mercado por cuanto
existe un Segmento de pasajeros europeos que pagan más por
un buen servicio, y que con alta frecuencia viajan de una
ciudad a otra, ya sea por turismo o por negocios. Además, en
el 2001, la empresa poseía un 43% del mercado y ahora se ha
reducido a 25%, pero de un mercado acaudalado. El mercado
en general, entonces, presenta oportunidades que son muy
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atractivas
para
hacer
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grandes
negocios,
con
resultados
rentables. Por eso es que, hay intenciones e interés oculto por
adquirir ALITALIA: tiene un mercado cautivo, a pesar de sus
gravísimos problemas internos.
ALITALIA, ha dado muestras de no tener una idea clara de, en
qué negocio está, a dónde va. Quizás, como consecuencia de
haber sido una empresa altamente subsidiada por el estado
italiano, usada como “línea de bandera” para satisfacción y
beneplácito de los italianos. La empresa, aparentemente, sólo
se concentraba en los resultados de corto plazo, para cubrir
los sueldos y gastos de la burocracia que la administraba a
nombre del estado, sin preocuparse por actualizar sus
capacidades para la nueva situación competitiva y los efectos
de la globalización que está afrontando cada año, hasta que
colapsó el equilibro financiero que permitía y facilitaba esa
política.
El Producto/Servicio que ofrece, es concebido “hacia adentro”,
al que se le pone un precio que genera las ganancias o flujo de
caja para cubrir los gastos ligados a los resultados de corto
plazo;
los
productos,
no
representan
ni
reflejan
los
requerimientos del mercado. La orientación hacia el cliente,
brilla por su ausencia, es decir, no se parte de las necesidades
y expectativas del mercado para elaborar una estrategia y una
organización que permita satisfacerlas.
Es fácil comprender porque ALITALIA está en la Posición en la
que está actualmente; incapaz de anticiparse a lo que se venía
en términos de nuevas tendencias en el mercado (clientes y
competidores), los cambios que se dieron en éste no generó
cambios en la Estructura interna de la empresa, porque no se
concibió una nueva estrategia: siguieron haciendo más de lo
mismo; de lo mismo que ya no quiere el mercado.
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Por lo que puede apreciarse, los principales Ejecutivos de la
empresa, también son reacios a cambiar de actitud, y no
supieron hacer el giro estratégico que la globalización y los
cambios tecnológicos ya estaban exigiendo; ¿por miopía o
comodidad en el cargo? No debemos descuidar la Ubicación de
la empresa que estamos hablando: una aerolínea italiana, cuyo
país es un inmenso y atractivo mercado turístico en Europa.
DATO: El enorme todo-terreno llamado Hummer, de General
Motors Corp., ayudó a Estados Unidos a ganar la guerra en
Irak, pero la versión civil del vehículo deja mucho que desear,
y ha sido todo un fracaso, porque no fue originalmente
concebido para el mercado, sino para la guerra.
4.2. Estrategia de la empresa y Tipos de planes3
¿Tiene beneficios para una empresa llevar a cabo planeamiento
estratégico de manera sistemática? ¿Cuáles son esos beneficios de
hacer uso del proceso de planeación estratégico?

Orienta a pensar hacia el futuro de forma sistemática.

Obliga a precisar objetivos y políticas.

Ejercita en anticipación y respuesta rápida a cambios del entorno.

Mejora la interacción entre los distintos ejecutivos de la
compañía.

Promueve una mejor coordinación de recursos y esfuerzos.

Proporciona normas de desempeño para un mejor control.
Con cierta frecuencia, vamos a volver al caso de ALITALIA para
analizar, de manera concreta, la falta de planeamiento estratégico.
Apliquemos los “beneficios” del planeamiento estratégico. ALITALIA,
no estaba orientada a pensar hacia el futuro de forma sistemática,
¿por qué? Porque no lo necesitaba al estar subvencionada y
protegida por el estado italiano.
La
necesidad
y
urgencia
de
la
estrategia
aparecen
cuando
reconocemos que hacemos las cosas rivalizando con otros; si recibo
subvención y protección, no me importa la competencia.
3
George L. Morrisey; Planeación Táctica, produciendo resultados en corto plazo; 1ra edición
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No se precisaban objetivos y políticas porque el asunto estaba claro:
cubrir los sueldos y gastos de la burocracia, sin pensar en el
mercado, los clientes y la competencia. No supo anticiparse a los
cambios que se dieron en el entorno del sector: cambios en hábitos
de compra y consumo de viajes aéreos y un mayor grado de rivalidad
competitiva.
La ausencia de planeamiento estratégico, hacía innecesario pensar
en la interacción de los distintos ejecutivos de la empresa; quizá se
da todo lo contrario: conflictos que dividen y dispersan la actividad.
No se muestra preocupación por una mejor coordinación de recursos
y esfuerzos. Si llegó a la situación en la que está, es porque las
normas de desempeño no están alineadas a las exigencias del
mercado.
¿Cuáles son los tipos de planes más usuales por una compañía bien
manejada?
Plan Anual.- Describe la situación actual, los objetivos de la
compañía, su estrategia de marketing para este año, el plan y
programa de acción, presupuestos y controles. Se utiliza para
coordinar las actividades de marketing con las áreas de producción,
finanzas y otras.
Plan a Largo Plazo.- Describe factores y fuerzas principales que
influirán sobre la organización durante los siguientes años. Incluye
objetivos de largo plazo, las principales estrategias de marketing y
los recursos necesarios. Se revisa y actualiza cada año. El plan anual
debe ser una versión detallada del plan a largo plazo.
Los planes anuales y de largo plazo de una compañía se ocupan de
los negocios vigentes y de cómo mantenerlos en funcionamiento.
Pero la administración también debe pensar en cuáles son los
negocios que debe mantener o desechar, y qué otros debe tratar de
adquirir.
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Planeación estratégica.- Implica la adaptación de la compañía para
ser capaz de aprovechar las nuevas oportunidades que se van
descubriendo en un entorno que cambia sin cesar.
La Planeación Estratégica, define el escenario para toda la demás
planeación de la empresa. Es el proceso de desarrollar y mantener
una estrategia entre las metas y capacidades de una compañía y sus
cambiantes
oportunidades
de
mercadotecnia.
Se
basa
en
la
definición de una clara misión para la compañía, objetivos de apoyo,
una sólida cartera de negocios y estrategias funcionales coordinadas.
Los pasos se observan en el Gráfico 2.
GRÁFICO 2
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
¿Cuáles son los pasos que hay que seguir?
Definir la misión
de la empresa
Nivel
Corporativo
Establecer
objetivos y metas
Definir cartera de
negocios o productos
Planear
estrategias
de marketing
Nivel de la
unidad de
negocios, del
producto y del
mercado
¿Puede obviar la empresa la planeación estratégica? Por
negligencia, si
¿Podrá obtener mejores resultados que la competencia sin la
planeación? Jamás
¿Le ayuda a la empresa a precisar sus actividades? Muchísimo
La planeación estratégica, ¿pone a la empresa en mejor
posición competitiva? Siempre
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4.3. Necesidad de definir la misión de la empresa4
¿Por qué existen las empresas? ¿Cuál es la razón de ser de una
empresa? ¿Qué sucede cuando carecemos de misión? ¿Qué le puede
ocurrir a la empresa si, cuando se toman decisiones sobre
asociaciones, alianzas y fusiones, deja de lado su misión?
Muchas personas piensan, es más, están convencidas, que las
empresas existen para ganar dinero. Las presiones que existen
dentro de la empresa por mejorar los ingresos y las utilidades, han
conducido a la gran mayoría de empresarios y ejecutivos a pensar de
esta manera.
Ese pensamiento confunde la función económica de una empresa
con el propósito o la razón de ser de la misma. Las empresas no
existen para ganar dinero; sólo podrán “hacer dinero” si saben hacer
y entregar al mercado un producto o servicio que satisfaga alguna
necesidad existente en el mismo. ¿Conoce usted alguna empresa que
produce lo que se le antoja y gana mucho dinero?
Una organización existe para hacer alguna contribución a la
sociedad; esta contribución es su misión. Cuando la contribución
que hace la empresa es percibida por el mercado como “valiosa”,
entonces, la empresa “hace dinero”, mucho dinero. ¿Cuál es la misión
de Nestlé, por ejemplo? “Brindar al mercado productos saludables”.
En el caso de ALITALIA, su misión, si se le puede llamar así, parece:
“ser una línea de bandera”, que represente con orgullo al país (Italia);
quizás, lo que piensen los principales ejecutivos de la empresa es
que, todos los italianos están en la obligación de usar “su aerolínea”.
Esta es una “misión” hacia adentro, que le da la espalda al lugar
donde se encuentran realmente los resultados: el mercado.
4
Philip Kotler; Dirección de la mercadotecnia; 7ma edición
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La misión puede perder, con el tiempo, claridad mientras la empresa
crece y acumula nuevos productos, ingresa a nuevos negocios o se
distrae en otros mercados. Por ejemplo, Nestlé y PepsiCo, en Julio
del 2007, negociaron sin éxito una posible fusión: Snack versus
Salud. “Nestlé se resistió a la idea por temor a que la dependencia de
PepsiCo de los snack, como las papas fritas Frito-Lay, diluyeran su
misión de construir un negocio en torno a los productos saludables”.
Cuando la administración siente que la organización ha perdido el
camino, debe revisar su misión, y hacerse algunas preguntar de
rigor:

¿Qué es nuestro negocio?

¿Quién es nuestro cliente?

¿A qué le dan valor los consumidores?

¿Cuál será nuestro negocio?

¿Cuál debería ser?
Una definición de misión es la declaración del objetivo de una
compañía, de lo que desea lograr a través de su contribución; la
misión guía a la gente que posee distintas habilidades y destrezas
técnicas
de
la
organización
para
que
trabaje
de
manera
independiente, pero de manera unificada, de lo contrario no podría
lograr sus objetivos globales.
Tradicionalmente, las compañías han definido su negocio en
términos de lo que producen o cómo lo producen (productos y
tecnología), como: “somos una línea aérea de pasajeros”; o en
términos técnicos, como: “somos una compañía de transporte aéreo
comercial”. Pero las definiciones de mercado, basadas en los
beneficios que satisfacen alguna necesidad de los clientes, son
mejores que éstas.
Los productos y tecnologías de las empresas acaban siendo obsoletos,
pero las necesidades del mercado pueden ser eternas.
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Una definición de misión orientada hacia el mercado define a la
empresa en términos de la satisfacción de las necesidades básicas
del cliente.
Por ejemplo, ¿En qué negocio está Nestlé? En el negocio de la
nutrición; y brinda productos para contribuir a la satisfacción de esta
necesidad de la sociedad.
GRÁFICO 3
NECESIDAD DE DEFINIR LA MISIÓN
Unificación y Contribución
Unificación
Interna
Contribución
a la sociedad
MISIÓN
Lo que
se exige
Lo que da
Habilidades/
Destrezas
ASOCIACIÓN
– ALIANZA
¿Contrarian la misión?
4.4.
Beneficio/
Solución
GANANCIAS
– FUSIÓN
Definición de los objetivos
La misión de una compañía debe expresarse en objetivos de apoyo
detallados para cada nivel administrativo. Cada administrador debe
poseer objetivos y ser responsables de que se alcancen.
Por ejemplo, una aerolínea de descuento que se ha concentrado en
el segmento de mercado, cuyos integrantes son pasajeros que viajan
por alguna emergencia, se ha planteado como misión “resolver la
premura del tiempo en los vuelos de emergencia” (Ojo: no dice que
es, hacer vuelos rápidos). Esta misión implica una jerarquía de
objetivos: del negocio, de marketing y, finalmente de estrategias de
marketing, tal como se muestra en el Gráfico 4.
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La misión de resolver la premura de tiempo de los vuelos de
emergencia conduce al objetivo del negocio de que, las salidas sean
cada veinte minutos y las llegadas sean a la hora prometida. Pero
este objetivo demanda una inversión y requiere destinar más
ganancias para llevar a cabo dichas inversiones. De esta manera,
otro de los objetivos principales es ahora el de “aumentar las
ganancias”. Esto se puede lograr incrementando las ventas sin
descuidar los márgenes, o reduciendo los costos. Las ventas se
pueden incrementar aumentando el porcentaje de participación de
mercado, sin descuidar los gastos de marketing y ventas. Estos
objetivos se convierten en los objetivos actuales de marketing para
la empresa.
Será necesario desarrollar estrategias de marketing para apoyar
estos objetivos. Para aumentar su participación en el mercado, la
empresa puede mejorar la credibilidad de sus servicios, lo que
contribuye, a su vez, a reducir gastos de marketing y ventas. Los
menores costos y gastos harán posible que baje sus precios y
realizar promociones. Estas son estrategias de marketing a grandes
rasgos.
Cada estrategia de marketing habrá de ser definida con mayor
detalle. Así, para incrementar la promoción de un producto se
requerirán más anuncios, que también han de ser definidos en
detalle. De esta forma, la misión de la empresa se traduce en una
serie de objetivos para el momento. Estos deben ser tan específicos
como sea posible.
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Módulo 2: Gestión estratégica en Marketing
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GRÁFICO 4
JERARQUÍA DE OBJETIVOS: AEROLÍNEA DE DESCUENTO
Misión del
negocio
Resolver premura de tiempo de vuelos de emergencia
Objetivos
del
negocio
Salidas y llegadas a horas prometidas
Objetivos
de
marketing
Estrategias
de
marketing
Incrementar ganancias para pagar inversiones
Incrementar las ventas
Reducir costos
Incrementar su
participación en
el mercado
Reducir gastos
de marketing
y ventas
Incrementar la
credibilidad del
servicio
Bajar los precios y
realizar gran
promoción
4.5. Diseño de la cartera de negocios
La cartera de negocios debe planearse guiados por la misión y los
objetivos de la empresa. La cartera de negocios es el conjunto de los
negocios y líneas de producto que componen una compañía. La
mejor cartera es la que mejor adapta las capacidades de una
compañía a las oportunidades que ofrece el medio o entorno.
La compañía debe:

Analizar su cartera actual y decidir cuáles negocios deben recibir
mayor, menor o nula inversión.

Evaluar posibilidades de añadir nuevos productos o negocios a su
cartera.
Un negocio o producto actual, ¿contradice la misión?
Si la respuesta es SI, entonces debe eliminarse de la cartera
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Análisis de la cartera de negocios actual.- La administración debe
evaluar los negocios que componen una compañía. Esta colocará sus
recursos más fuertes en los negocios más provechosos, e irá
abandonando gradual o totalmente los más débiles.
Puede mantener vigente su cartera de negocios retirándose de los
que van en decadencia y fortaleciendo o adquiriendo los negocios en
crecimiento.
“La decisión de Procter & Gamble Co. de buscar un comprador para
sus marcas de pilas Duracell, de papas fritas Pringles y de café
Folgers y Millstone, pone de relieve la estrategia de su presidente
ejecutivo A. G. Lafley de concentrar los recursos de la compañía en
los
negocios
de
crecimiento
rápido
y
altos
márgenes,
particularmente en cuidados de salud y belleza.
“Desde que asumió la presidencia ejecutiva de P & G en 2000, Lafley
se ha desprendido de la mayoría de las marcas alimenticias de la
compañía, además del champú Pert Plus y el desodorante Sure, entre
otros activos. En el mismo lapso, P & G ha expandido su presencia
en los mercados de belleza y cuidado personal con la compra de
Wella, Clairol y Gillette”.
El primer paso de este análisis, consiste en identificar los negocios
clave entre los que conforman la compañía. A estos se les llama
unidades estratégicas de negocio (UEN). Una UEN, es una unidad de
la compañía que posee una misión propia y objetivos distintos, y
puede ser planeada independientemente de los demás negocios.
Puede ser una división de la compañía, una línea de productos
dentro de una división, o un solo producto o una marca.
En el caso de Procter & Gamble, la empresa posee varios negocios (o
líneas de productos): detergentes, jabones de tocador, champú,
pasta de dientes, pañales, toallas higiénicas, snack, fármacos, tintes
de cabello, que son las que más conocemos en el Perú. Cada uno de
ellos posee una misión propia y objetivos particulares, y debe ser
planeado de manera independiente.
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Módulo 2: Gestión estratégica en Marketing
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Puede ser difícil identificar las UEN en una empresa. En una gran
corporación, ¿deben definirse en el nivel de las compañías, las
divisiones, las líneas de productos o las marcas? Esto depende del
enfoque que prime en la administración de la cartera de negocios.
El siguiente paso requiere que la administración decida cuánto apoyo
merece cada una de las UEN. El análisis de cartera evalúa según dos
parámetros: el interés que representa el mercado o la industria de la
UEN y la solidez de su posición en ellos. El más conocido de estos
métodos de planeación de cartera fue el que desarrolló el Boston
Consulting Group (BCG), una reconocida empresa de asesoría
administrativa.
De acuerdo a este método, la compañía clasifica todas sus UEN
según la matriz de participación-crecimiento. En el eje vertical, la
tasa de crecimiento del mercado mide el interés que representa el
mercado. En el eje horizontal, la participación en el mercado sirve
para medir la fuerza de la compañía en dicho mercado. Dividiendo la
matriz en la forma indicada, se distinguen cuatro tipos de UEN.
Ejemplos actuales, abundan:
SANYO,
la
empresa
japonesa
de
electrodomésticos,
se
está
asfixiando por la presión que le viene de su cartera de negocios,
también llamada portafolio. La compañía se está agrietando bajo el
peso de tratar de estar presente en demasiados negocios distintos.
Tiene un portafolio que abarca desde chips hasta baterías y
electrodomésticos.
También construye viviendas, posee un proveedor de Internet, ofrece
servicios financieros y de reclutamiento e incluso opera un campo de
golf. La reticencia de SANYO de deshacerse de sus divisiones más
débiles y que no forman parte de su negocio principal ha diluido sus
ganancias.
Desde que comenzó su reestructuración en 2004, la compañía ha
recortado más del 15% de su fuerza laboral, ha clausurado fábricas y
se ha deshecho de algunos negocios. Sin embargo, la empresa no ha
logrado volver a la rentabilidad porque no ha sido capaz de revertir
la
caída
de
ingresos
en
amaras
digitales,
celulares
y
electrodomésticos.
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Módulo 2: Gestión estratégica en Marketing
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Como ocurre con otras compañías japonesas de electrodomésticos,
SANYO está en demasiados negocios y no es capaz de desprenderse
de ellos. Desde la fundación de la empresa hace 60 años como un
fabricante de luces para bicicletas, SANYO ha agregado servicios y
productos sin deshacerse de sus unidades más débiles.
Las carteras extensas de negocios y productos permiten a las
compañías aprovechar las ganancias de negocios exitosos para
invertir en nuevos nichos de alto crecimiento. Pero también limita los
recursos que se pueden asignar a un producto.
A excepción de las baterías, un segmento en el que está entre los
líderes mundiales, SANYO es un jugador pequeño en sus otros
productos. Con una participación inferior al 1% del mercado global,
ocupa el lugar 13 en celulares. En el mercado de televisores de
pantalla LCD está en el lugar 29. Y en el segmento de cámaras
digitales está perdiendo terreno frente a rivales de Taiwán.
Todas estas decisiones han de tomarse considerando la tasa de
crecimiento que muestra el mercado (negativa o positiva) de cada
negocio y la tasa de rentabilidad de cada uno de ellos. Ver Gráfico 5.
GRÁFICO 5
Interrogantes
Vacas de efectivo
Perros
Alta
Estrellas
Baja
Tasa de crecimiento mercado
DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
Alta
Baja
Participación relativa en el mercado
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Estrellas.- Se trata de negocios o productos con alto nivel de
crecimiento y participación. A menudo requieren una fuerte
inversión para financiar su rápido crecimiento. Tienden a
convertirse en vacas de efectivo.
Vacas de efectivo.- Son negocios o productos de bajo
crecimiento y alta participación. Son UEN de éxito y bien
establecidas, requieren menor inversión para mantener su
participación del mercado. Producen grandes cantidades de
efectivo que la compañía utiliza para pagar sus cuentas y
apoyar a las otras UEN que requieren inversiones.
Interrogantes.-
Son
negocios
de
baja
participación
en
mercados de alto crecimiento. Requieren de mucho efectivo
tan solo para mantener su participación, ya no digamos para
incrementarla. Debe definirse cuáles interrogantes se quiere
transformar en estrellas y cuáles son las que debe eliminar.
Perros.- Son negocios y productos de poco crecimiento y baja
participación. Puede que generen el dinero suficiente para
mantenerse, pero no prometen convertirse en una gran fuente
de efectivo.
Los diez círculos que se muestran en la matriz representan
diez UEN de una compañía. La superficie de cada círculo es
proporcional a las ventas en dólares de cada UEN. Esta
compañía, que posee dos estrellas, dos vacas de efectivo, tres
interrogantes y tres perros se encuentra en buena situación,
aunque no confiable. Por fortuna, tiene dos vacas de efectivo
de buen tamaño que ayudan a financiar las estrellas, las
interrogantes y los perros, pero la compañía debe tomar una
decisión inmediata en lo que se refiere a los dos últimos.
22
Módulo 2: Gestión estratégica en Marketing
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Los japoneses, consideran estas herramientas de planificación
como un estímulo a la imaginación, y nada más. Por ejemplo,
en el campo de los pianos (una industria madura amenazada
por el estancamiento), la Yamaha podía haber clasificado sus
productos como “vacas de efectivo” y dedicarse entonces a
otras cosas (como hizo su principal competidor en los Estados
Unidos, la Baldwin); todo lo contrario, innovó concentrando sus
esfuerzos
en
desarrollar
una
combinación
avanzada
de
tecnología óptica y digital, obteniendo la “pianola digital” que
la llevó a liderar el mercado de los instrumentos musicales.
Evaluar posibles nuevos productos o negocios.- Una vez
realizado el análisis de la cartera actual de negocios de la
empresa, será en este marco en el que deberá definirse la
elección de los nuevos productos-mercado que se muestran
atractivos y que forman parte del mercado de referencia. Para
cada uno de los productos-mercado, deben examinarse tres
preguntas:
Política de producto.- La empresa puede pretender ingresar a
un producto-mercado que se asemeje a alguna de sus actuales
políticas:
a)
marketing
indiferenciado,
b)
marketing
diferenciado, o c) de marketing concentrado.
Estrategia de cobertura.- Si la empresa practica un marketing
diferenciado, qué estrategia de cobertura adoptar: cobertura
completa o selectiva, especialización en los clientes o en los
productos.
Estas elecciones se harán por los recursos y el tipo de saberhacer de que dispone la empresa: qué tanta destreza en
actividades de marketing posee la empresa.
Factor de posicionamiento.- Se plantea el problema de
posicionamiento que tendrá que considerarse como restricción
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para el nuevo producto-mercado, teniendo en cuenta las
actuales expectativas de los consumidores, al igual que las
posiciones ocupadas por los competidores.
NESTLÉ, la mayor compañía de alimentos del mundo, está
apostando por comidas reforzadas con nutrientes, destinadas
a gente que padece de cáncer o diabetes o personas de la
tercera edad con problemas de poco peso.
Se trata de una estrategia inusual para una empresa que
fabrica alimentos de marca que se venden en tiendas de todo
el mundo.
El fabricante suizo conocido por su café instantáneo Nescafé,
el alimento para mascotas Purina y la leche en polvo Nido,
entre otras marcas, ha adquirido, en el 2006, la división de
nutrición médica de la farmacéutica suiza NOVARTIS AG. La
operación
ilustra
cómo
NESTLÉ
busca
diferenciarse
de
competidores como las estadounidenses KRAFT FOODS y
GENERAL
MILLS
al
concentrarse
en
alimentos
más
especializados.
En los últimos
piedras
cinco años, la nutrición ha sido una de las
angulares
del
plan
liderado
por
su
presidente
ejecutivo, para exprimir más crecimiento del estancado sector
alimenticio.
NESTLÉ también está interesada en GERBER, la división de
alimentos para bebés de NOVARTIS.
Leída esta historia, cabe la pregunta de rigor y que tiene
relación con esta unidad: La incursión en este nuevo negocio
de parte de NESTLÉ, ¿no causará mella diluyendo algo su
misión? Lo que ha comprado es algo que tiene más relación
con los fármacos, o para recuperar la salud perdida. Los
pichoncitos en el nido del logo de NESTLE evocan nutrición, no
medicinas.
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Módulo 2: Gestión estratégica en Marketing
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5. PONIENDO EN PRÁCTICA LO APRENDIDO
5.1. Tarea

La tarea, debe presentarlo por la plataforma.
6. RESUMEN
El plan de marketing debe elaborarse teniendo como marco de
actuación la estrategia general de la empresa, producto de un
planeamiento estratégico. Esta estrategia, debe plasmarse en un
programa de acción que defina claramente los objetivos y los
recursos que la empresa pondrá en movimiento dentro del marco
planteado por la estrategia. El éxito de corto plazo, se asegura con
un equilibrio financiero; pero a más largo plazo, su éxito depende
de su capacidad de anticiparse a la forma cómo evolucionan el
entorno y el mercado en particular.
El plan anual y el plan a largo plazo, tienen que ver con los
negocios actuales que tiene la empresa, y de la manera de cómo
mantenerlos en sano funcionamiento. La planeación estratégica,
tiene que ver con la capacidad de respuesta de la empresa para
aprovechar las nuevas oportunidades descubiertas en un entorno
que cambia permanentemente y que deja sin piso nuestro modelo
de negocios.
La definición de la misión, tiene que ver la contribución que debe
hacer la empresa al mercado, para resolver algún problema o
satisfacer alguna necesidad. La misión, exige que la empresa actúe
de manera unificada. De la misión se desprende la declaración de
objetivos de la empresa, lo que desea lograr; los objetivos tienen
que estar claramente definidos para darle sentido al desempeño de
la empresa. Si la empresa se encuentra actuando en varios negocios
o maneja varias líneas de productos, entonces posee una cartera de
negocios.
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Módulo 2: Gestión estratégica en Marketing
7.
AUTO EVALUACIÓN DE LA UNIDAD.

8.
Senati Virtu@l
La Evaluación debe resolverlo en la plataforma.
FORO TEMÁTICO

El Foro debe resolverlo en la plataforma.
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