Este documento contiene la Semana 7

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INDICE
ESTRATEGIAS OPERACIONALES
1.
Objetivos ............................................................................................................................... 3
2.
Introducción .......................................................................................................................... 3
3.
El por qué de las estrategias operacionales o funcionales ................................................... 4
4.
Orientación de las estrategias operacionales o funcionales ................................................. 4
5.
Estrategias operacionales más utilizadas .............................................................................. 5
5.1.
Economías de escala ..................................................................................................... 6
5.2.
Economías de ámbito o de alcance ............................................................................... 6
5.3.
Diseño de procesos flexibles ......................................................................................... 6
5.4.
Tercerización de actividades (funciones) u outsourcing de procesos de fabricación ... 7
5.5.
Tarificación de tareas o funciones en términos variables............................................. 7
5.6. Diseño de la capacidad de producción de los procesos para soportar actividades a
nivel promedio (o a nivel esperado) ......................................................................................... 7
5.7. Incorporación de tecnología de vanguardia o de punta en los procesos de fabricación
y de control ............................................................................................................................... 8
5.8.
Automatización de los procesos de fabricación............................................................ 8
6.
La estrategia corporativa....................................................................................................... 8
7.
Fases del proceso de formulación de estrategias ................................................................. 9
7.1.
Fase de Aproximación ................................................................................................... 9
7.2.
Fase de Implementación ............................................................................................. 10
7.3.
Fase de Toma de Conciencia ....................................................................................... 10
8.
Resumen .............................................................................................................................. 10
9.
Lecturas ............................................................................................................................... 10
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ESTRATEGIAS OPERACIONALES
1.
OBJETIVOS
El alumno al finalizar este capítulo estará en condiciones de identificar, reconocer, definir,
aplicar e implementar las estrategias operacionales o funcionales (relativas a la operación
propiamente tal y asociadas a la funcionalidad) relevantes al proceso administrado y
controlado.
2.
INTRODUCCIÓN
El administrador de operaciones para asegurar la continuidad de las actividades productivas,
para mejorar y/o mantener el nivel de servicio a sus clientes externos e internos y para operar
al mínimo costo posible, debe definir e implementar diversas estrategias operacionales que le
permitirán alinear los recursos y procesos productivos con los objetivos y metas trazadas por la
organización. Estas estrategias constituyen el medio para mantener y mejorar la productividad,
asimismo, nos permiten dar cumplimiento a los compromisos adquiridos. Por último, las
estrategias es sí misma definen los lineamientos y cursos de acción a seguir por todo el
personal del departamento u organización.
Debe tener presente que No existe un libro que nos señale ¿qué estrategia utilizar en caso de?,
o bien, ¿qué hacer frente a tal situación o problema? Por lo tanto, la definición de la estrategia
apropiada es, en parte, resultado de la experiencia, know –how y del conocimiento técnico y
comercial del negocio que se enfrenta.
También debe recordar que una estrategia es un programa de acción a seguir y No es un deseo
o una definición general y vaga. Una estrategia nos define claramente qué hacer y cómo
hacer.
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3.
EL POR QUÉ DE LAS ESTRATEGIAS OPERACIONALES
O FUNCIONALES
La definición e implementación de estrategias operacionales son relevantes ya que ellas nos
apoyan y ayudan:
•
Para asegurar el cumplimiento de los objetivos planteados.
– Es decir, logran alinear las estrategias con los objetivos y recursos.
•
Para asegurar el éxito operacional y su continuidad en el tiempo.
– Es decir, mantener el nivel de servicio a través de cursos de acción
apropiados a la situación y momento en el tiempo.
•
Para asegurar la excelencia y calidad operacional.
– Es decir, hacer bien las funciones y tareas encomendadas, y sin errores.
•
Para asegurar que la operación se realice al mínimo costo posible.
– Es decir, minimizar el consumo de recursos sean éstos monetarios,
humanos, materias primas o bienes de capital (máquinas y herramientas). El
objetivo es que no falten ni sobren recursos.
4.
ORIENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
OPERACIONALES O FUNCIONALES
Siempre las estrategias operacionales van a estar orientadas o enfocadas en:
•
•
•
•
•
Mantener en el tiempo la continuidad de las operaciones y los niveles de servicios.
Minimizar los costos operacionales, ya sean estos fijos o variables, directos o
indirectos.
Maximizar la eficiencia (hacer bien las cosas) y efectividad (que las cosas que se hacen
sean realmente lo que se debe realizar) de las operaciones. Aquí se busca aumentar la
productividad y rendimiento de las operaciones.
Minimizar la utilización de recursos involucrados.
Asegurar el cumplimiento de los programas de trabajo y compromisos con los clientes
internos y externos.
La estrategia nos permite “alinear” los objetivos y metas trazadas con los procesos y recursos.
Esto se visualiza en el siguiente diagrama:
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CUMPLIMIENTO
DE METAS Y
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
Recursos:
- Bienes de capital
- Personal
- Monetarios
- Materias Primas
- Etc.
-
Procesos
Procedimientos
Funciones
Tareas
- Compromisos
- Capacidad de Planta
- Demanda
La figura nos indica que la estrategia debe estar alineada con los objetivos y metas propuestos
por la organización y ésta es un medio para lograr el cumplimiento de dichos objetivos y
metas. Asimismo, se deben utilizar todos los elementos materiales y recursos disponibles e
incorporar toda la información y sus aristas relativas a la situación a resolver, en el diseño e
implementación de la estrategia más apropiada o ad-hoc a la situación problema.
5.
ESTRATEGIAS OPERACIONALES MÁS UTILIZADAS
A continuación se presentan las estrategias operacionales o funcionales más comúnmente
utilizadas al interior de las organizaciones. Estas no son todas sino que las más relevantes. No
debe olvidar que la estrategia es propia de la situación que se desea enfrentar y manejar, y su
definición e implementación no obedece a reglas fijas.
Las siguientes estrategias normalmente aplican o se utilizan específicamente en áreas
operacionales tales como:
•
•
•
•
Área de Producción - Operaciones
Área de Logística
Área de Distribución
Área de Servicio Técnico
Las estrategias son:
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5.1. ECONOMÍAS DE ESCALA
Esta estrategia aprovecha los grandes volúmenes o cantidades de productos a
fabricar para minimizar los costos operacionales asociados o involucrados en el
proceso de fabricación.
Este aprovechamiento se traduce en la obtención de descuentos por volumen al
adquirir gran cantidad de insumos y materias primas, en el aprovechamiento del
efecto de la curva de aprendizaje que tienen las operaciones, ya que la práctica
continua y permanente crea la perfección, y también por la gran cantidad de
producto a fabricar se obtienen sinergias propias de los procesos masivos y
continuos.
Un requisito de las economías de escala es el reemplazo de los equipos de
propósito general por equipos especializados en la fabricación del producto
posibilitando absorber una gran cantidad de unidades de producto a fabricar.
5.2. ECONOMÍAS DE ÁMBITO O DE ALCANCE
Se presentan cuando el costo total de producir una cantidad dada de dos o más
productos en una instalación es menor o igual al costo total de producir la misma
cantidad de esos productos, pero en una serie de instalaciones.
Esta estrategia aprovecha el acoplamiento de procesos y funciones similares y/o
complementarias para minimizar la estructura administrativa y los gastos
asociados a cada instalación.
Ejemplo: en la fusión del Banco Santander con el Banco Santiago la gracia del
negocio pasó por el ahorro y reducción de la plataforma administrativa (de
recursos humanos, sistemas, administración, etc.) eliminación de las sucursales
duplicadas (en mismo sector) e incremento de la cartera activa de cliente. Es decir,
con menos infraestructura y activos doy servicio a más clientes.
5.3. DISEÑO DE PROCESOS FLEXIBLES
Esta estrategia apunta a la implementación de procesos que puedan servir para la
fabricación de múltiples productos, líneas de producto o familias de producto y/o
servicios sin necesidad de realizar cambios o modificaciones relevantes dentro del
proceso, ya sean estos asociados al equipamiento requerido, capacitación y perfil
del recurso humano involucrado, materiales e insumos utilizados y
productividades alcanzadas.
La idea es que el proceso definido sirva para la fabricación de múltiples productos.
De esta forma, le estamos sacando provecho a los activos instalados y al personal
contratado, articulando los cambios a través de un proceso que no sufre
modificaciones relevantes tanto en su estructura como en su funcionalidad.
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5.4. TERCERIZACIÓN DE ACTIVIDADES (FUNCIONES)
OUTSOURCING DE PROCESOS DE FABRICACIÓN
U
Esta estrategia aplica para aquellos procesos que no son parte del core business o
esencia del negocio. Bajo esta estrategia se le traspasa a un tercero la
responsabilidad de la fabricación del producto completo o parte de él.
A través de esta estrategia siempre se debe buscar que el costo externo sea menor
o igual al costo interno, para un mismo nivel de calidad y cantidad. Aquí hay que
tener mucho cuidado con los costos ocultos de modo de establecer con gran
precisión el costo total interno que representaría el costo alternativo a tranzar.
Esta estrategia exige que la relación comercial esté claramente definida, incluido la
definición del nivel de servicio, tiempos de respuesta, incentivos y multas.
5.5. TARIFICACIÓN DE TAREAS O FUNCIONES EN TÉRMINOS
VARIABLES
Esta estrategia busca un Trade-off (cambio) entre costos fijos versus costos
variables. Aquí se busca minimizar los costos fijos y que la gran mayoría de los
costos sean variables, es decir, estén indexados al nivel de actividad. De esta
forma, sólo si hay actividad incurro en el pago del servicio, es decir, me saco de
encima la mochila de los costos fijos.
Bajo esta estrategia el riesgo de una menor actividad se le transfiere al proveedor
o tercero.
5.6. DISEÑO DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LOS
PROCESOS PARA SOPORTAR ACTIVIDADES A NIVEL
PROMEDIO (O A NIVEL ESPERADO)
Bajo esta estrategia se recomienda mantener la capacidad de la planta lo más
cerca posible de la demanda promedio esperada. Por lo cual, se deben revisar
continuamente las proyecciones de demanda esperada y hacer los ajustes
necesarios en la capacidad de la planta o de algún proceso en particular.
Nunca diseñar la capacidad de la planta para soportar peak de demanda o para
períodos de baja demanda.
Esta estrategia exige contar con plan de contingencia para absorber excesos de
demanda por sobre lo proyectado.
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5.7. INCORPORACIÓN DE TECNOLOGÍA DE VANGUARDIA O
DE PUNTA EN LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN Y DE
CONTROL
Esta estrategia plantea incorporar equipos, herramientas, técnicas y sistemas lo
más avanzados posibles de modo de asegurar la efectividad y flexibilidad de los
procesos.
Esta estrategia exige siempre estar en la “cresta de la ola”, es decir, siempre estar
utilizando los elementos más avanzados del mercado y de la industria.
A través de la utilización de esta estrategia se puede reducir el tiempo de
fabricación del producto y del servicio, mejorar la calidad del output y aumentar
los niveles de productividad.
5.8. AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN
Esta estrategia busca un Trade-off (cambio) entre procesos intensivos en mano de
obra versus procesos intensivos en bienes de capital, sobre todo cuando existe una
masa crítica o cantidad importante de productos a fabricar.
Esta estrategia permite a la empresa lograr la rapidez, flexibilidad y eficiencia
necesarias para establecer una estrategia de “producción masiva, pero a la
medida”.
Esta estrategia plantea la incorporación de equipamiento semi – automático o
automático.
6.
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
Bajo este concepto existe una diferenciación y segmentación entre estrategia corporativa
asociada a la casa matriz u holding y estrategias funcionales asociadas a cada división, unidad
de negocio o gerencia. Es decir, existe una segmentación de la empresa en estos dos
estamentos o segmentos.
Una vez formulada la estrategia corporativa, cada área funcional, unidad de negocio o división
debe desarrollar su propia estrategia funcional y ésta debe estar alineada con la estrategia
corporativa.
En este enfoque la misión corporativa es un fin y la estrategia corporativa es un medio.
Asimismo, la estrategia funcional explica la contribución de cada área, división o unidad de
negocio al logro de las metas y los objetivos corporativos de la empresa.
Ejemplo: Codelco para la casa matriz u holding (gobierno central) define sus estrategias
corporativas y cada división o unidad de negocio (Chuquicamata, Andina, Salvador y El
Teniente) definen sus estrategias funcionales. Las estrategias funcionales se definen a la luz de
la estrategia corporativa y éstas deben contribuir al logro y cumplimiento de la estrategia
corporativa.
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7.
FASES DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS
Como no existe un “libro o manual” que nos indique qué hacer o cómo proceder frente a una
situación o problema, debemos ser capaces de definir, construir, formular, desarrollar e
implementar una estrategia apropiada o ad-hoc de la mejor forma. Para ello existe el Proceso
de Formulación de Estrategias que nos ayuda y guía en el camino de la definición de la
estrategia.
El proceso de formulación de estrategias puede dividirse en 3 Fases o Etapas:
FASE DE APROXIMACIÓN
FASE DE IMPLEMENTACIÓN
FASE DE TOMA DE CONCIENCIA
A continuación se describirá cada fase del proceso de formulación de estrategias:
7.1. FASE DE APROXIMACIÓN
En esta fase se examinan los ambientes externos e internos, puede ser útil el
benchmarking competitivo que implica analizar el desempeño y las prácticas de las
mejores compañías de su campo o industria.
Aquí se identifican y reconocen los elementos e información claves o críticos
asociados a la situación que se desea manejar o al problema que se desea
solucionar, también se identifican y reconocen cuáles son los clientes y sus
necesidades, cuál es la estructura de la industria en que se participa, cuáles son las
fortalezas y debilidades de la empresa, cuál es la dirección de los cambios
tecnológicos de la industria y su tasa de cambio, cuál es el escenario económico y
político proyectado para los próximos años, es decir, se obtiene información
relevante del proceso, de la empresa, del mercado y de la industria que permita
delinear algunos escenarios y cursos de acción futuros y probables.
Respondiendo a estas interrogantes la empresa puede actualizar, validar o
reformular su estrategia corporativa y funcional.
La regla o principio básico que rige esta fase es: “No puedes hacer nada si no
tienes la información adecuada y relevante al caso estudiado”.
Aquí estamos en el terreno de las ideas y de la información.
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7.2. FASE DE IMPLEMENTACIÓN
Se identifican, incorporan y disponen las políticas y los recursos necesarios para
fijar las estrategias corporativas y funcionales de la empresa. Aquí se definen
claramente las estrategias a desarrollar.
Se determina la secuencia y responsables de la implementación, se identifican los
riesgos asociados, se definen las variables críticas de éxito y los cambios críticos
que deben realizarse.
Posteriormente, se asignan los recursos, se definen los plazos y sistemas de
control. Es decir, se ponen en marcha las estrategias definidas.
Aquí estamos en el terreno de la definición y formulación de la estrategia
relacionada a los objetivos y metas que se desean alcanzar.
7.3. FASE DE TOMA DE CONCIENCIA
Esta fase cierra el ciclo y da comienzo a uno nuevo, es decir, se evalúa qué tan
exitosa fue la estrategia planteada y desarrollada.
Se reflexiona respecto de qué tan apropiada es la ventaja competitiva desarrollada
por la empresa. Se identifican los problemas o inconvenientes que atentaron
contra el desarrollo de la estrategia elegida.
Es decir, esta fase constituye la retroalimentación de las estrategias
implementadas generando las acciones y cambios pertinentes para el logro de los
objetivos y metas trazados.
Aquí estamos en el terreno tanto de la operación y ejecución como de la
retroalimentación y control.
8.
RESUMEN
Este capítulo presentó la relevancia de la estrategia funcional en la administración de las
operaciones y cómo ésta apoya y soporta la gestión operacional y el éxito empresarial.
Asimismo, nos indicó las principales estrategias utilizadas y el proceso que da origen a dicha
estrategia al interior de la organización.
9.
•
•
LECTURAS
Hamid Noori - Russell Radford (1997). Administración de Operaciones y Producción. Mc
Graw – Hill. Capítulo 3.
Mark Davis – Nicholas Aquilano – Richard Chase (2001). Fundamentos de Dirección de
Operaciones. Mc Graw – Hill, Tercera Edición. Capítulo 2.
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