planificacion agregada de la produccion: metodos

Capítulo 5
SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADA DE LA
PRODUCCIÓN (MRP): PLANIFICACION Y
PROGRAMACION AGREGADA DE LA
PRODUCCION
MIGUEL ANGEL GARCIA MADURGA
Glosario básico
Artículo:
•
•
Es el producto final que el cliente nos demanda, con todas sus
características de detalle (color, peso, etc.). A cada una de
las partes del producto final se la denomina componente.
Modelo o familia
•
•
Es el conjunto de artículos que tienen requerimientos similares
de demanda, así como necesidades de procesamiento,
trabajo y material comunes.
Línea de producto
•
•
Es el conjunto de familias que comparten una misma
tendencia de comportamiento en su demanda.
Glosario básico
Por ejemplo, en una empresa fabricante de vehículos de
•
motor como Ford:
–
Las líneas de productos se podrían corresponder con
camiones, utilitarios, vehículos todo-terreno, etc.
–
Dentro de la línea de utilitarios, suelen fabricarse diferentes
modelos como por ejemplo el Ford Fiesta
–
Cada
uno
de
los
modelos
puede
tener
diferentes
características (potencia, número de puertas, etc.) que son las
que definen el artículo final: por ejemplo el Fiesta Quarz con 16
válvulas, 3 puertas y de color rojo.
Glosario básico
•
Planificación agregada de la producción:
•
El objetivo principal de la planificación agregada es
determinar la combinación de ritmo de producción, mano
de obra y nivel de existencias que minimiza costes y logra
satisfacer la demanda prevista.
•
La palabra agregada se añade para denotar que se
emplea una medida global de producción; es decir, la
demanda agregada se obtiene sumando la demanda de
todos los artículos, aunque sean distintos entre sí. El término
“agregado” hace referencia pues a que no se desglosa la
cantidad de producción por detalles de productos.
Glosario básico
•
Planificación agregada de la producción:
•
Se parte de las siguientes consideraciones:
–
La capacidad instalada se supone constante en el
horizonte de planificicación.
–
•
Los pedidos deberán satisfacerse sin retrasos.
El horizonte de planificación de este plan suele estar
comprendido entre 6 y 18 meses, periodificado en meses o
trimestres.
•
La unidad de agregación normalmente empleada es la de
la línea de productos.
•
El resultado de esta Planificación es el Plan Agregado de
Producción
Glosario básico
•
Planificación agregada de la producción:
•
Cuenta la leyenda que una alumna americana fue suspendida por realizar
mal una operación matemática. El profesor alegaba que el error cometido
era como sumar peras y manzanas. Si la niña conseguía sumarlas aprobaría
el examen. La alumna llegó a la conclusión de que, si tenía en cuenta el
tiempo de maduración de cada una de las frutas (distintos entre sí) podría
sumar los dos artículos, pues el resultado de la suma correspondía a
unidades de tiempo.
Con el aprobado en el bolsillo corrió a casa y se lo contó a su madre, que
trabajaba en una fábrica de herramientas de mano y tenía problemas para
determinar el número de operarios que le hacían falta para cumplir con las
previsiones de demanda. Calcando la idea de su hija resolvió el problema,
pero empleando las horas-hombre como unidad común.
Glosario básico
•
Planificación agregada de la producción:
•
Así es posible tener un dato agregado de la producción
necesaria para un período y, si la capacidad de la
empresa se expresa también en esas unidades, se pueden
comparar y tomar las medidas oportunas para ajustarlas.
•
En la mayoría de los casos se empleará la unidad
agregada de las horas máquina o las horas hombre, pero
también es frecuente utilizar unidades como los metros
cuadrados o las toneladas.
•
El
problema
desagregación
de
una
la
agregación
vez
realizados
es
su
os
ajustes
determinar el Programa Maestro de Producción.
posterior
para
Glosario básico
•
Planificación agregada de la producción:
•
FORD:
–
Cuántos automóviles deberá producir
–
Pero no
»
Cuántos rojos, blancos , verdes
»
Fiestas, Focus,…
Glosario básico
•
Programación de la producción:
•
Parte del Plan Agregado de Producción, y planifica el
detalle para el lanzamiento de las órdenes de fabricación,
con el objetivo de hacer cumplir dicho Plan Agregado
predefinido.
•
Aquí se habla ya de artículos y sus componentes, y los
periodos pasan de meses a semanas.
•
Es pues un Plan detallado que establece cuántos
productos finales serán producidos y en qué períodos de
tiempo.
Glosario básico
Programación de la producción:
•
•
El resultado es el Programa Maestro de Producción que sirve
para analizar con detalle si es factible cumplir el Plan
Agregado para cada artículo y cada periodo de tiempo
Glosario básico
•
Programación de las operaciones:
•
Es donde se lleva a cabo la ejecución y control del
programa de fabricación y aprovisionamiento:
–
Programación de operaciones en los centros de trabajo que
tenga en cuenta las prioridades de fabricación.
–
Acciones de compra de las materias primas y componentes
que se adquieren en el exterior.
•
El horizonte en este caso es de días, no de semanas,
estando todo relacionado con los hechos de inmediata
ejecución
Glosario básico
•
Stock de seguridad y Necesidades Netas:
•
Stock de Seguridad (SSt). Corresponde a un número de
unidades que se emplean para compensar la variabilidad
de la demanda. Se puede definir como un porcentaje de
la demanda del período o una cantidad fija e igual para
todos los períodos.
•
Necesidades netas (Nn). En cada período, la necesidad
de fabricación se calcula sumando la demanda que hay
que satisfacer en ese período y el stock de seguridad del
que se quiere disponer.
•
Nn = SSt + Dt
Glosario básico
•
Demanda dependiente e independiente:
•
Se dice que una demanda es dependiente si un artículo es
parte o componente de otro porque la demanda de éste
determina la del primero.
•
Cuando no existe esta relación entonces se trata de una
demanda independiente
Glosario básico
•
Demanda dependiente e independiente:
•
Un fabricante de llantas de aluminio para vehículos tiene
una demanda dependiente porque las llantas es un
componente en la fabricación de los vehículos.
•
Si esta empresa es proveedor de algún fabricante de
vehículos, el fabricante será quien le dirá cuántas llantas
tiene que fabricar y cuando tiene que entregarlas. La
empresa de llantas puede planificar a largo plazo el
tamaño de su fábrica pero no puede elaborar su
Programa Maestro trimestral de forma independiente.
Glosario básico
•
Demanda dependiente e independiente:
•
La demanda dependiente no es continua, sino que el tipo de
proceso productivo empleado es el de producción por lotes.
De acuerdo con ello, cuando el fabricante de automóviles le
pida a la empresa un lote de llantas, ésta tendrá a su vez que
solicitar todos los componentes y materiales necesarios a sus
proveedores en un momento concreto y en la cantidad
necesaria, y esperar a que llegue otro pedido de llantas para
seguir programando la producción.
•
Todas estas actividades pueden gestionarse mediante un
sistema informático de gestión integrada de la producción
que planifique, programe y controle las órdenes de compra,
las órdenes de producción y los recursos de la empresa.
Glosario básico
•
Demanda dependiente e independiente:
•
En el caso de demanda independiente, la planificación de
la producción trabaja con previsiones de la demanda
(métodos estadísticos, estudios de mercado,..).
TAN PELIGROSO RESULTA EQUIVOCARSE A LA HORA DE ESTIMAR
LA DEMANDA EN EXCESO COMO EN DEFECTO
•
La gestión de existencias se va a centrar o bien, como en
el caso anterior, en un sistema informático de gestión
integrada de la producción , o bien, en las técnicas de
gestión de inventarios o gestión de stocks y que se
desarrollan en el capítulo siete
Glosario básico
•
MRP, MRP II y ERP:
•
Un sistema MRP ( Materials Requeriment Planning ) es el
que permite
planificar las necesidades
de recursos
materiales de una empresa en base a un programa
productivo dado.
•
Se trata de solucionar un problema clásico en todo sistema
productivo: controlar y gestionar los materiales necesarios
para la fabricación de bienes, esto es “que se hallen en el
momento adecuado, en las cantidades necesarias y sin
tener un alto nivel de inventario”.
MRP
Glosario básico
•
MRP, MRP II y ERP:
•
•
En el plan maestro de producción, a partir de los pedidos y
previsiones de ventas, se establecen las cantidades a
obtener de los productos terminados en un horizonte
temporal determinado.
Con el proceso de planificación de necesidades de
materiales se determinan las ordenes de compra y
producción de todos los artículos (en cantidades y fechas)
que son necesarias para cumplir el Plan maestro de
producción. Para esto, no sólo es necesario conocer la
composición de los productos, sino también los plazos de
reaprovisionamiento de todos los artículos implicados y la
disponibilidad de materiales, información que facilita el
control de inventario.
Glosario básico
MRP, MRP II y ERP:
•
•
La lista de materiales (BOM: Bill Of Materials) es una
descripción clara y precisa de la estructura de fabricación y
montaje
de
cada
artículo
mostrando
claramente
los
componentes que lo integran, las cantidades necesarias de
cada uno de ellos para formar una unidad del ítem en
cuestión, y la secuencia real en que los distintos componentes
se combinan para obtener el artículo final.
•
Glosario básico
MRP, MRP II y ERP:
•
•
Supongamos una empresa fabricante de sillas. La Figura
muestra la Lista de Materiales de la silla que fabrica la
empresa.:
Glosario básico
MRP, MRP II y ERP:
•
•
El artículo final (nivel 0) resulta de la unión de tres elementos
de nivel 1: el asiento, el respaldo y las patas. A su vez, el
respaldo consta de una tabla y tres barrotes (nivel 2) que han
de montarse previamente antes de ensamblar la silla.
•
Vemos que el nivel más alto de la estructura de la Lista de
Materiales (nivel 0) se deja para los productos finales no
usados, en general, como componentes de otros productos;
es en cualquier caso el nivel más complejo de la Lista.
•
Cada escalón que se descienda aumentará en una unidad el
nivel.
Glosario básico
MRP, MRP II y ERP:
•
En
•
las
Listas
de
Materiales,
los
distintos
ítems
vienen
identificados por un código alfanumérico que es el que se
utiliza para solicitar información al sistema sobre ese ítem.
Cada ítem tiene que tener su propio código
En general:
•
•
Se usa una letra mayúscula para designar ensamblajes
que corresponden a productos que tienen estructura
mononivel o multinivel y a los que se les denomina
artículos de fabricación.
•
Se usa un número para designar a componentes sin
estructura, que constituyen artículos de compra.
Glosario básico
MRP, MRP II y ERP:
•
•
A los artículos con estructura se les identifica como “padres” y
a sus artículos componentes como “hijos”, alguno de los
cuales puede también tener estructura y ser “padres” de sus
correspondientes componentes. En el ejemplo, el respaldo es
un “padre” y la tabla y los barrotes son sus “hijos”.
Padre
Hijos
Glosario básico
MRP, MRP II y ERP:
•
•
Cuando se hace un listado de la estructura de la Lista de
Materiales, además del nivel y del código también se
especifica para cada ítem el número de unidades que se
precisan por unidad de “padre” y por unidad de artículo final
•
En la representación esquemática de la Lista, el número de
ítems por unidad de “padre” aparece entre paréntesis junto al
nombre o código de cada ítem. En nuestro ejemplo vemos
que hacen falta 3 barrotes para elaborar un respaldo, y 4
patas para elaborar la silla. Cuando no figura ninguna
cantidad se asume que ésta es la unidad.
Glosario básico
MRP, MRP II y ERP:
•
•
Otra manera de representar la Lista de Materiales es en forma de
listado. En la Tabla se recoge la Lista de Materiales de dos tipos
de modelo de silla (S1 y S2) en la que hemos simbolizado a cada
ítem por su inicial (por ejemplo, A significa asiento) añadiendo un
1 o un 2 a continuación para diferenciar al ítem que es diferente
en cada modelo S1 o S2.
La cantidad que aparece entre
paréntesis es el número de unidades
de ese ítem que hace falta para
montar el conjunto inmediatamente
superior. Nuevamente podemos ver
como hacen falta 3 barrotes para
elaborar un respaldo, y cuatro patas
para obtener una silla terminada.
Lista de Materiales
S1
S2
P(4)
P(4)
A
A
R1
R2
T1
T2
B1(3)
B2(3)
Glosario básico
MRP, MRP II y ERP:
•
•
Dado que, en principio, los distintos elementos van colocándose en
el nivel siguiente al del conjunto del que forman parte, puede
ocurrir que un mismo ítem aparezca en más de un nivel, por
ejemplo los tornillos que hiciesen falta para ensamblar la silla e
hiciesen falta también para ensamblar el respaldo. ¿Donde se
pondrían entonces los tornillos? ¿En el nivel 1 o en el nivel 2? En este
caso, lo que se hace es ponerlo en el nivel más bajo de aquellos
en que aparece
Glosario básico
MRP, MRP II y ERP:
•
•
Para un eficaz y eficiente funcionamiento de los sistemas
informáticos de gestión, es absolutamente esencial que la Lista
de Materiales se actualice siempre que se efectúen rediseños
en los productos y/o en los procesos de producción: Si se
modifican los datos de un “hijo” hay que cambiar también el
código del “padre”. Adicionalmente si el nuevo “padre”
queremos que se incluya en la misma estructura del anterior,
tendremos que modificar las listas de materiales de todos los
“padres” donde intervenía.
Glosario básico
MRP, MRP II y ERP:
•
•
Ejemplo.- Lista de Materiales
Un producto A consiste de los submontajes B y C.
El submontaje B requiere dos piezas D y una pieza E.
El submontaje C requiere una pieza D y una pieza F.
a) Dibujar una Lista de Materiales para el producto A.
b) ¿Cuántas piezas D se requieren para fabricar 200 unidades del
producto A?
Glosario básico
MRP, MRP II y ERP:
•
•
Ejemplo.- Lista de Materiales
Un producto A consiste de los submontajes B y C. El submontaje B
requiere dos piezas D y una pieza E. El submontaje C requiere una
pieza D y una pieza F.
a) Dibujar una Lista de Materiales para el producto A.
--------------------•
a)
Glosario básico
MRP, MRP II y ERP:
•
•
Ejemplo.- Lista de Materiales
Un producto A consiste de los submontajes B y C. El submontaje B
requiere dos piezas D y una pieza E. El submontaje C requiere una
pieza D y una pieza F.
b) ¿Cuántas piezas D se requieren para fabricar 200 unidades del
producto A?
---------------------b) Por cada unidad de producto A hacen falta 3 piezas D, dos para el
submontaje B y otra para el submontaje C. Por tanto, para fabricar
200 unidades de A necesitaremos 600 piezas D.
Resumen MRP
DATOS DE ENTRADA
PROGRAMA MAESTRO
ESTADO DEL
DE PRODUCCIÓN (PMP)
INVENTARIO
Cantidades y fechas en los
Cantidades disponibles
Cantidad de componentes,
que deben estar disponibles
y en curso de cada
ingredientes y/o materiales
los productos sometidos a
elemento del
necesarios para elaborar
demanda externa
inventario
cada producto que aparece
LISTA DE MATERIALES
en el PMP
EXPLOSIÓN DE NECESIDADES
DE MATERIALES
INFORMACIÓN DE SALIDA
PROGRAMA DE
PROGRAMA DE
INFORME DE
PRODUCCIÓN
APROVISIONAMIENTO
EXCEPCIONES
Cantidades y fechas en
Cantidades y fechas de los
Retrasos en las órdenes
las que deben ser
pedidos a proveedores
de producción y sus
lanzadas (o iniciadas)
para todos los elementos
repercusiones en los
las órdenes de producción
adquiridos en el exterior
planes de producción
Glosario básico
•
MRP, MRP II y ERP:
•
•
Un sistema MRP II (Manufacturing Resource Planning,
también llamado CRP)es el que permite además de
planificar las necesidades de recursos materiales, planificar
la gestión de la capacidad: el control de carga en los
centros de trabajo, operaciones, la gestión de la carga
finita, necesidades de personal u otros recursos.
Los módulos que componen un sistema MRP continúan
siendo la base del sistema MRPII, pero la diferencia
fundamental radica en la integración dentro del sistema
MRPII de actividades -como la del análisis de la
capacidad- que con un sistema MRP hay que hacer por
separado.
MRP II
Glosario básico
•
MRP, MRP II y ERP:
•
Evidentemente, hay que informar al sistema:
–
–
–
De las rutas que ha de seguir el material, pudiendo
incluir o no aquellos procesos ( intermedios o no ) que
se realicen fuera de la fábrica.
De todas las operaciones, tiempos y demás recursos
necesarios para conformar cada uno de los artículos
de los productos finales.
De cuál es el nivel ocupacional de los operarios
asignados a las mismas.
Glosario básico
•
MRP, MRP II y ERP:
•
A lo largo de este proceso se pone de manifiesto la
importancia de diversos aspectos relativos a la
planificación de la producción como son:
–
La utilización de estimadores de tiempo para la
realización de actividades productivas. Para poder
evaluar el consumo de recursos derivado de un plan
de producción se ha de disponer de estándares
realistas que permitan cuantificar la repercusión de
posibles acciones a emprender.
Glosario básico
•
MRP, MRP II y ERP:
–
La flexibilidad de los recursos. La disponibilidad de
recursos compartidos(por ejemplo, mano de obra con
dedicación compartida entre distintos centros de
trabajo), facilita el incremento de capacidad de un
determinado centro de trabajo, de manera que se
resuelve anticipadamente un problema de saturación
a costa de disminuir la capacidad de otro.
Glosario básico
•
MRP, MRP II y ERP:
–
La versatilidad respecto a formas de producción. El
establecimiento de rutas y la posibilidad de
modificarlas en función de la planificación de
necesidades de capacidad revelan la importancia de
un sistema flexible que permita contemplar varias
formas de producción alternativas.
Glosario básico
•
MRP, MRP II y ERP:
•
Cuando un sistema MRP II determina la no viabilidad de
cumplir el plan en la fecha determinada, ofrece diferentes
alternativas
cualificadas
para
ello:
reducir
el
plan,
aumentar el tiempo, subcontratar, aumentar recursos,…
•
Para facilitar, no sólo la ejecución de medidas correctoras,
sino la evaluación conjunta de diferentes acciones y su
comparación con otras alternativas, los sistemas MRP II
suelen
ofrecer
la
posibilidad
de
analizar
diferentes
escenarios, respondiendo a preguntas del tipo «qué pasa
si...». Posteriormente, puede hacerse efectivo el plan de
producción que resulte más satisfactorio entre todos los
planteados.
Glosario básico
•
MRP, MRP II y ERP:
•
•
•
Los sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) suponen la
extensión de los sistemas MRP a otros departamentos de la
empresa: compras, finanzas, RRHH, mantenimiento,
calidad,..
Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costoso y
complicado, así que muchos negocios implementan sus
sistemas ERP siguiendo las mejores prácticas de la industria.
A la hora de realizar la implementación de los sistemas ERP,
las compañías muchas veces buscan la ayuda de un
proveedor o vendedor de ERP o de consultoras
tecnológicas (ejemplo).
ERP
Glosario básico
•
MRP, MRP II y ERP:
•
La conexión entre sistemas ERP de distintas organizaciones
es hoy en día un elemento fundamental en lo que se
conoce como gestión de la cadena de suministros (Supply
Chain Management): intercambio de información y
contenidos por todos los agentes implicados en un canal
logístico, desde las materias primas hasta los productos
terminados.
SCM
Ejemplo
http://www.youtube.com/watch?v=uzNeD_gLS-U&feature=fvst
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
•
DE
LA
Introducción
•
Recordatorio: El proceso de Planificación Agregada se inicia
desarrollando el Plan Agregado de Producción a partir de las
previsiones de la demanda, con el objetivo de establecer los
valores de las principales variables productivas (cantidades de
productos, inventarios, mano de obra, etc.).
•
Cuando la capacidad instalada no es suficiente para cubrir el
Plan Agregado:
–
–
Se recurre a
diapositivas).
medidas
de
ajuste
transitorio
(sig.
Si esta situación de desajuste persiste en el tiempo, las
medidas a tomar pasan entonces por modificarse el Plan
de producción a largo plazo : ampliación de la planta
existente, construcción de una nueva,…
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
•
DE
Puede actuarse…
Sobre la
capacidad
Sobre la
demanda
Sobre
ambas
LA
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
DE
•
Medidas de ajuste sobre la capacidad
1.
Cambio del nivel de inventario
•
Una primera estrategia consiste en variar sólo el nivel del inventario.
–
LA
Así, en previsión de períodos de alta demanda la empresa acumula
producto terminado.
–
•
Cuando la demanda desciende, se reducen los niveles de stock.
La ventaja de esta política es que asegura las ventas y evita roturas
de stock. Como contrapartida, con esta estrategia, se elevan los
costes de posesión de inventario y los costes asociados al almacenaje
(seguros, mantenimiento, obsolescencia, robos, etc.) En general, estos
costos se encuentran en un rango de entre un 15% y un 40% del valor
anual de un artículo). Si el producto es caro, o se vuelve obsoleto con
facilidad, no resulta pues una buena estrategia.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
•
Medidas de ajuste sobre la capacidad
1.
Cambio del nivel de inventario
DE
LA
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
•
Medidas de ajuste sobre la capacidad
2.
Alteración de la capacidad propia
DE
LA
Las medidas a implementar en este caso pueden ser:
– Comprar/vender equipos.
– Contratar/despedir trabajadores.
– Emplear trabajadores por horas. Especialmente en el
sector servicios, los trabajadores a tiempo parcial llegan a
satisfacer las necesidades de mano de obra no
calificada: esta práctica es común en restaurantes,
tiendas y supermercados.
– Hacer horas extras.
– Programación de vacaciones.
– Movilidad del personal.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
•
Medidas de ajuste sobre la capacidad
2.
Alteración de la capacidad propia
DE
LA
Como inconvenientes principales pueden citarse:
– Ampliar la capacidad en algunas ocasiones resultará
imposible, bien por falta de personal o bien porque la
empresa ya trabaja a 5 turnos.
– Existe un número máximo de horas extraordinarias fijado
por el convenio de la empresa. Además, su uso supone
un coste adicional, e implica mayores gastos generales
para mantener abiertas las instalaciones.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
•
Medidas de ajuste sobre la capacidad
2.
Alteración de la capacidad propia
DE
LA
Como inconvenientes principales pueden citarse:
– Nuevos trabajadores sólo son aptos para trabajos poco
cualificados. Además, deben ser formados,
productividad media desciende temporalmente.
y
la
– Los despidos tienen como consecuencia un descenso de
la moral de los empleados, que puede hacer descender
la productividad.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
DE
LA
•
Medidas de ajuste sobre la capacidad
3.
Uso de capacidad ajena
•
En muchas empresas se subcontratan algunas operaciones de
forma habitual, pero esta estrategia se refiere a subcontratar el
pedido completo. Por ejemplo, una empresa que se dedique a la
fabricación
de
utillajes
para
prensas
puede
ceder
a
la
competencia un pedido, por falta de capacidad y para evitar
perder el cliente. En algunos sectores es una práctica habitual.
•
Implica pérdida de control sobre el producto y un coste superior.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
•
DE
LA
Medidas de ajuste sobre la demanda
INFLUIR SOBRE LA
DEMANDA CON
PUBLICIDAD,
PROMOCIONES,
MAYOR FUERZA
DE VENTAS, ETC.
RETENCIÓN DE
PEDIDOS
FABRICAR
PRODUCTOS
COMPLEMENTARIOS*
*
VENTAJAS
INCONVENIENTES
• Utilizar la capacidad ociosa
• Los descuentos atraen más
clientela
• Incertidumbre de la demanda
• Ajuste difícil de la demanda y
la capacidad
• Puede evitar horas extra
• Se puede mantener
constante la capacidad
• Utilización de todos los
recursos
• Mano de obra estable
• El cliente debe estar dispuesto
a esperar
• Se pueden perder clientes e imagen
• Barreras tecnológicas: Puede exigir
habilidades o
máquinas fuera de la
experiencia de la empresa
Desarrollar una combinación de productos cuya demanda varía de forma opuesta en
las distintas épocas del año. Ejemplos: Calefactores / Aire acondicionado, etc
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
•
DE
LA
Medidas de ajuste sobre la demanda
“John Deere and Company, el “abuelito” de los fabricantes de
maquinaria agrícola, usa los incentivos de ventas para suavizar la
demanda.
Durante el otoño y el invierno impulsa las ventas con descuentos y
otros incentivos. Alrededor del 70% de las máquinas grandes de
Deere se ordenan antes de la temporada en que se usan —
aproximadamente el doble del promedio en la industria—. Los
incentivos afectan los márgenes, pero Deere conserva su
participación de mercado y controla los costos produciendo con
más constancia durante el año”.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
DE
LA
Medidas de ajuste de la Planificación Agregada
•
Los modelos existentes de planificación agregada que
incluyen medidas de ajuste transitorio pueden
clasificarse en alguno de los tres grupos siguientes:
–
1.
Métodos tabulares o gráficos,
2.
Métodos de programación matemática
3.
Métodos heurísticos
La elección del modelo depende de:
–
•
•
Los costes de colección de datos y de resolución.
Los beneficios que se obtienen por conseguir una solución
más óptima.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
1.
DE
LA
Métodos tabulares o gráficos
•
Consisten en construir tablas que indiquen los costes
obtenidos al usar diferentes alternativas, eligiendo la de
menor coste, siempre con el objetivo de satisfacer las
necesidades netas.
•
Funcionan con unas pocas variables al mismo tiempo,
para permitir al planificador comparar la demanda
estimada con la capacidad existente.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
1.
DE
LA
Métodos tabulares o gráficos
•
Toman como punto de partida planes elaborados a partir
de datos históricos, y a partir de ellos se realizan pruebas
con objeto de intentar reducir los costes hasta llegar a
obtener un Plan Agregado aceptable. Se trata pues de
ensayos de “prueba y error”, que no garantizan un plan de
producción óptimo, pero son los más utilizados en la
práctica.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
1.
DE
LA
Métodos tabulares o gráficos
•
•
En muchas ocasiones incluso, estos métodos tabulares
(que suelen estar acompañados para cada solución por
una representación gráfica de la producción acumulada
por periodo) pueden ser útiles para comprobar la validez
de planes de producción generados mediante algún otro
método.
Es conveniente utilizar una hoja de cálculo para realizar
estas tablas y gráficos porque cuando el número de
variables y opciones a manejar es importante, resulta
complicado de manejar.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
DE
LA
Métodos tabulares o gráficos. Ejemplo
1.
•
Una empresa fabrica dos líneas de productos: sillas y mesas. Cada
línea de productos tiene a su vez dos modelos o familias, y de
cada modelo los clientes tienen varios artículos disponibles según
las opciones de color, tamaño, etc.
•
Lo primero que necesitamos conocer son las necesidades netas
para cada periodo del horizonte de planificación, que pueden ser
calculadas a partir de
»
la previsión de la demanda (sin olvidar los pedidos
comprometidos que son ya una demanda firme)
»
los inventarios disponibles
»
la política de stock de seguridad.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
DE
LA
Métodos tabulares o gráficos. Ejemplo
1.
•
En el caso de las mesas las necesidades netas coinciden con la
demanda prevista al no existir inventario.
Demanda  Necesidades
de mesas
•
. Necesidades netas de mesas
Enero
Febrero
Marzo
124
167
175
Abril
208
Mayo
145
Junio
134
Para las sillas, si que hemos de tener en cuenta los inventarios que
mantiene la empresa para calcular las necesidades netas de sillas
Cálculo de las necesidades netas de sillas
Enero Febrero Marzo
Abril
Demanda (prevista+firme)
600
820
870
1.000
Stock al inicio del mes
50
60
82
87
Stock de seguridad (10% de la
60
82
87
100
demanda)
Necesidades netas
610
842
875
1.013
Mayo
870
100
87
Junio
650
87
65
857
628
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
DE
LA
Métodos tabulares o gráficos. Ejemplo
1.
•
La primera línea de la Tabla recoge la demanda total (prevista +
firme), la línea siguiente indica el stock de sillas terminadas que
hay en almacén al principio de cada mes, y la tercera muestra el
stock de seguridad que mantiene siempre la empresa para evitar
que no se queden pedidos sin servir y que está fijado en un 10% de
la demanda prevista para el mes correspondiente .
Cálculo de las necesidades netas de sillas
Enero Febrero Marzo
Abril
Demanda (prevista+firme)
600
820
870
1.000
Stock al inicio del mes
50
60
82
87
Stock de seguridad (10% de la
60
82
87
100
demanda)
Necesidades netas
610
842
875
1.013
Mayo
870
100
87
Junio
650
87
65
857
628
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
DE
LA
Métodos tabulares o gráficos. Ejemplo
1.
•
La primera línea de la Tabla recoge la demanda total (prevista +
firme), la línea siguiente indica el stock de sillas terminadas que
hay en almacén al principio de cada mes, y la tercera muestra el
stock de seguridad que mantiene siempre la empresa para evitar
que no se queden pedidos sin servir y que está fijado en un 10% de
la demanda prevista para el mes correspondiente .
Cálculo de las necesidades netas de sillas
Enero Febrero Marzo
Abril
Demanda (prevista+firme)
600
820
870
1.000
Stock al inicio del mes
50
60
82
87
Stock de seguridad (10% de la
60
82
87
100
demanda)
Necesidades netas
610
842
875
1.013
•
Mayo
870
100
87
Junio
650
87
65
857
628
Las necesidades netas que aparecen en la última fila de la Tabla
se calculan restando a la demanda el stock al inicio del mes, y
sumándola el stock de seguridad
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
1.
DE
LA
Métodos tabulares o gráficos. Ejemplo
•
El gerente ha estudiado todas las posibilidades para ajustar
la producción a la demanda y ha concluido que las únicas
que puede utilizar en su empresa son las siguientes:
1. Contratar/despedir trabajadores;
2. Subcontratar y mantener inventario extra;
3. Hacer horas extraordinarias y mantener inventario
extra; y
4. Rotura de stock e inventario extra.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
1.
DE
LA
Métodos tabulares o gráficos. Ejemplo
1. Contratar/despedir trabajadores
–
Actualmente se tienen 6 operarios, de los cuales 3
tienen contratos temporales.
– El coste de despido se calcula en 10.000 euros, y el de
cada nuevo contrato en 2.000 euros.
–
Los trabajadores tienen un horario de 8 horas diarias, y su
capacidad de fabricación es de 10 sillas o de 2 mesas
por obrero al día.
–
El sueldo de un trabajador es de 1.600 euros al mes.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
1.
DE
LA
Métodos tabulares o gráficos. Ejemplo
1. Contratar/despedir trabajadores
Contratar/despedir trabajadores
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Días
[1]
Mesas
necesarias
[2]
Sillas
necesarias
[3]
Trabajadores
necesarios
[4]

trabajadores
[5]=[4]t-[4]t-1
Costes despido
[6]=10.000[5]
Costes
contratación
[7]=2000[5]
Sueldos nuevos
trabajadores
[8]=1600([4]-6)
22
20
21
19
22
21
124
167
175
208
145
134
610
842
875
1.013
857
628
[5,59] = 6
[8,38] = 9
[8,33] = 9
[10,8] = 11
[7,19] = 8
[6,18] = 7
0
3
0
2
-3
-1
30.000
10.000
6.000
4.000
-
4.800
4.800
8.000
3.200
1.600
COSTES
40.000
10.000
22.400
Costes totales
40.000 + 10.000 + 22.400 = 72.400 EUR
Dadas las necesidades de y sillas, los trabajadores necesarios para cubrir la producción se
calculan sumando los trabajadores que hacen falta para fabricar las mesas más los que se
precisan para fabricar las sillas.
Los costes totales en esta opción estarán formados por los costes contratación y despido de los
trabajadores necesarios, además del incremento salarial que se contrae al contratar nuevos
trabajadores sobre los 6 que actualmente tiene en plantilla.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
1.
DE
LA
Métodos tabulares o gráficos. Ejemplo
2. Subcontratar e inventario extra
–
La empresa tiene la posibilidad de subcontratar la
fabricación de las mesas pero no la de las sillas,
resultándole el coste de cada mesa subcontratada 70
euros más caro de lo que le costaría fabricarla a la
empresa.
–
Podrían considerarse costes extras de inventario para las
sillas únicamente. El coste de inventario es de 5 euros al
mes por artículo extra.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
1.
DE
LA
Métodos tabulares o gráficos. Ejemplo
2. Subcontratar e inventario extra
–
En primer lugar se calcula el número exacto de
trabajadores necesarios para cubrir las necesidades.
» Si las necesidades de productos (mesas y sillas) son
menores que los recursos humanos disponibles, se
producirá inventario extra.
» Si por el contrario, las necesidades de productos
superan los recursos humanos, se subcontratará la
producción.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
1.
DE
LA
Métodos tabulares o gráficos. Ejemplo
2. Subcontratar e inventario extra
Subcontratar e inventario extra
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Días
[1]
Mesas
necesarias
[2]
22
20
21
19
22
21
124
167
175
208
145
134
Costes totales
Sillas
Trabajadores Stock sillas
necesarias
necesarios
[5]
[3]
[4]
610
752
875
1.013
857
628
5,59
7,93
8,33
10,8
7,19
6,18
Rotura
mesas
[6]
Costes
stock
[7] = 5[5]
Costes
subcontratación
[8] = 70[6]
78
98
183
53
8
450
-
5.460
6.860
12.810
3.710
560
450
Costes
450 + 29.400 = 29.850 EUR
29.400
90
-
•
En Enero se da un exceso de recursos disponibles (6>5,59 trabajadores necesarios), por tanto se dedican a la
fabricación de sillas. Las 90 sillas que podemos fabricar reducen las necesidades netas de febrero.
•
Cuando sean las necesidades las que excedan, se subcontratará la producción de mesas . Así, en Febrero, con seis
trabajadores podemos fabricar las 752 sillas y 89 mesas, por lo que deberemos subcontratar 167-89=78 mesas
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
1.
DE
LA
Métodos tabulares o gráficos. Ejemplo
3. Horas extra e inventario extra
–
El coste
de la hora extra es de 20 euros por hora y
trabajador.
– Podrían considerarse costes extras de inventario para las
sillas únicamente. El coste de inventario es de 5 euros al
mes por artículo extra.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
1.
DE
LA
Métodos tabulares o gráficos. Ejemplo
3. Horas extra e inventario extra
–
La tabla es muy similar a la de la opción anterior. Serán
precisas horas extras cuando haya rotura en la sección de
mesas:
Horas extra e inventario extra
Días
[1]
Mesas
necesarias
[2]
Sillas
necesarias
[3]
Trabajadores
necesarios
[4]
Stock sillas
[5]
Rotura
mesas
[6]
Costes stock
[7] = 5[5]
Costes horas extra
[8]=20  4  [6]
22
20
21
19
22
21
124
167
175
208
145
134
610
752
875
1.013
857
628
5,59
7,93
8,33
10,8
7,19
6,18
90
-
78
98
183
53
8
450
-
6240
7840
14.640
4240
640
450
33600
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Costes
Coste total
450 + 33.600 = 34.050 EUR
–
En un turno de 8 horas se hacen 2 mesas, luego cuesta hacer una mesa 4 horas, pagándose las horas
extras a 20 euros por hora y trabajador. El coste total de horas extras será:
Coste horas extra: nº rotura mesas * 4 horas/mesa * 20 eur/hora
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
1.
DE
LA
Métodos tabulares o gráficos. Ejemplo
4. Rotura de stock e inventario extra
–
La empresa podría considerar costes de rotura de stock,
sólo para las mesas. El coste de rotura es de 100 euros
por artículo no suministrado.
–
Podrían considerarse costes extras de inventario para las
sillas únicamente. El coste de inventario es de 5 euros al
mes por artículo extra.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
1.
DE
LA
Métodos tabulares o gráficos. Ejemplo
4. Rotura de stock e inventario extra
–
La tabla es de nuevo muy similar a la de la opción anterior.
Rotura de stock e inventario extra
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Días
[1]
Mesas
necesarias
[2]
Sillas
necesarias
[3]
Trabajadores
necesarios
[4]
Stock sillas
[5]
Rotura
mesas
[6]
Costes stock
[7] = 5[5]
Costes rotura
[8] = 100[6]
22
20
21
19
22
21
124
167
175
208
145
134
610
752
875
1.013
857
628
5,59
7,93
8,33
10,8
7,19
6,18
90
-
78
98
183
53
8
450
-
7.800
9.600
18.300
5.300
800
450
42.000
Costes
Costes totales
450 + 42.000 = 42.450
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
1.
DE
LA
Métodos tabulares o gráficos. Ejemplo
•
Resumen
–
De las cuatro opciones, la que menor coste presenta es la
segunda (29.850 euros), es decir permitir costes extra de
inventario de sillas y subcontratar la fabricación de mesas
cuando sea necesario.
–
La Tabla presenta el Plan Agregado de la empresa.
Mesas a producir
Mesas a subcontratar
Sillas a producir
–
. Plan de Producción Agregado
Enero
Febrero
Marzo
Abril
124
89
77
25
78
98
183
700
752
875
1.013
(610 + 90)
Mayo
92
53
857
Junio
126
8
628
Dentro de la producción de sillas del mes de Enero se han
incluido también las que serán para stock debido al exceso
de plantilla en ese mes.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
DE
LA
2.
Métodos de programación matemática
•
Buscan obtener la solución óptima al Plan de Producción
•
Su empleo es escaso porque se encuentran alejados de la
práctica de muchas empresas.
•
No son aplicables más que en aquellas empresas cuyos productos
tienen una demanda independiente. Las empresas que tienen
una demanda dependiente -por ejemplo, un proveedor de un
fabricante
de
automóviles-
no
tienen
grados
de
libertad
suficientes como para que les sea de utilidad plantear estos
modelos.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
DE
LA
2.
Métodos de programación matemática
•
Los métodos de programación matemática formulan el problema
objeto de estudio, estableciendo una función objetivo:
–
de maximización del beneficio o del margen obtenido por los
productos fabricados
–
o de minimización de los costes derivados del uso de
maquinaria, mano de obra y materiales.
•
Esta función suele estar sujeta a restricciones derivadas de las
necesidades de demanda a satisfacer y de los recursos de
capacidad escasos. Su resolución requiere el empleo de software
de programación matemática, porque pueden ser muchas las
variables y restricciones a manejar el problema.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
DE
LA
3.
Métodos heurísticos
•
A diferencia de los métodos de programación matemática, no
permiten obtener una solución óptima sino una que sea aceptable o
satisfactoria.
•
Consisten en tomar una serie de datos históricos relativos a mano de
obra, producción e inventarios y, mediante técnicas estadísticas de
regresión, obtener aquellas ecuaciones que mejor se ajusten a los
datos históricos.
•
El límite de estos modelos es que lógicamente la aplicación de una
regla con relaciones que han funcionado en el pasado no implica
que vayan a seguir siendo validas en el futuro.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: METODOS
3.
Métodos heurísticos
•
Un ejemplo de regla heurística sería la siguiente fórmula:
DE
LA
qt = qt-1 + A(Dt - qt-1) + B(En - Et-1)
donde:
–
qt es el nivel de producción en el período t
–
Dt es la previsión de demanda para el período t
–
Et-1 es el nivel de existencias en el periodo t-1
–
En es el nivel normal de existencias
–
A y B son los coeficientes que se obtendrían de la regresión múltiple
efectuada con datos históricos.
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: ESTRATEGIAS
•
DE
Estrategia de equilibrio o producción
nivelada
La programación equilibrada,
mantiene
constante
el
volumen de output, la tasa de
producción, o la plantilla
durante todo el horizonte
temporal de la planificación.
Funciona bien cuando la
demanda es relativamente
estable: si no lo es, se arriesga
a no poder servir en periodos
de alta demanda
LA
PLANIFICACION
AGREGADA
PRODUCCION: ESTRATEGIAS
•
DE
Estrategia de persecución, alcance o “caza e
la demanda” (construcción, servicios hospitalarios, educación,..)
El objetivo es conseguir los niveles de
producción que igualen la predicción
de la demanda.
La empresa no fabrica para stock sino
que
modifica
su
capacidad
productiva empleando los métodos
presentados.
Esta estrategia supone que se está
facultado para contratar, despedir,
convocar a trabajo en tiempo extra,
etc., en concordancia con las
necesidades del mercado
LA
PROGRAMACION
PRODUCCION
AGREGADA
DE
LA
Problema 21
•
La empresa química AVONA produce fertilizante nitrogenado. Actualmente la
empresa dispone de 70 trabajadores y de 9.000 kg. de fertilizante almacenados. La
previsión de ventas de los próximos seis meses es de 8.000, 10.000, 12.000, 8.000, 6.000
y 5.000 kg. La productividad promedio de un trabajador es de 100 kg. de fertilizante
al mes y se le pagan 5 euros por hora. El tiempo de trabajo al mes es de 160 horas.
Pueden hacerse horas extraordinarias hasta un máximo del 20% del tiempo normal
de trabajo al mes, y se pagan un 50% más caras que las horas normales. Contratar un
trabajador cuesta 200 euros y despedirlo 500 euros.
•
a)Calcular el coste de una estrategia de nivelación de la producción para los
próximos seis meses con un inventario de seguridad de 8.000 kg.
•
b)Calcular el coste de una estrategia de caza de la demanda para los próximos seis
meses.
•
c)Calcular el coste de la estrategia de utilizar un máximo de horas extraordinarias
durante los 2 meses de mayor demanda.
PROGRAMACION
PRODUCCION
AGREGADA
DE
LA
Problema 21
a)Calcular el coste de una estrategia de nivelación de la producción para los
próximos seis meses con un inventario de seguridad de 8.000 kg.
La tabla siguiente muestra el cálculo de las necesidades netas de cada
mes y las necesidades netas acumuladas y el tiempo de trabajo del
período de planificación (datos de partida en verde):
Mes
1
2
3
4
5
6
Demanda (kg.)
8.000
10.000
12.000
8.000
6.000
5.000
Inventario inicio mes
9.000
8.000
8.000
8.000
8.000
8.000
Inventario de seguridad
8.000
8.000
8.000
8.000
8.000
8.000
Necesidades netas (kg.)
7.000
10.000
12.000
8.000
6.000
5.000
Necesidades
acumuladas
7.000
17.000
29.000
37.000
43.000
48.000
netas
NOTA: Necesidades netas = Demanda + Stock seguridad – Inventario
disponible
PROGRAMACION
PRODUCCION
AGREGADA
DE
LA
Problema 21
a)Calcular el coste de una estrategia de nivelación de la producción para los
próximos seis meses con un inventario de seguridad de 8.000 kg.
•
La producción horaria constante deberá ser de 50 kg/h. (= 48.000 kgs/960
horas), lo que en términos mensuales equivale a 50*160= 8.000 kg. ya que
todos los meses se trabajan las mismas horas.
Mes
Necesidades netas
Producción constante
•
•
1
7.000
8.000
2
10.000
8.000
3
12.000
8.000
4
8.000
8.000
5
6.000
8.000
6
5.000
8.000
Se observa que en los meses 2 y 3 no habrá suficiente con la producción
de esos meses para poder atender la demanda por lo que deberá
utilizarse el inventario de seguridad que es de 8.000 kg.
Como la cantidad extra necesaria durante esos dos meses es de 6.000 kg.
no será necesario aumentar la producción mensual.
PROGRAMACION
PRODUCCION
AGREGADA
DE
LA
Problema 21
a)Calcular el coste de una estrategia de nivelación de la producción para los
próximos seis meses con un inventario de seguridad de 8.000 kg.
Con los 70 trabajadores actuales pueden producirse 7.000 kg. de
fertilizante al mes. Para producir los 1.000 kg. mensuales que faltan
habrá que contratar 10 trabajadores más.
El coste total de esta estrategia será el de pagar a los 80 trabajadores
durante seis meses, más el de contratar a los 10 nuevos trabajadores:
Coste = (80*160*5*6) + (10*200) = 386.000 euros
PROGRAMACION
PRODUCCION
AGREGADA
DE
LA
Problema 21
b)Calcular el coste de una estrategia de caza de la demanda para los
próximos seis meses.
La adecuación a la demanda se hará contratando y despidiendo
trabajadores.
–
Mes
Necesidades
netas
[1]
Trabajadores
necesarios
[2] = [1]/100
Variación
trabajadores
[3]
Costes
contratación
[4]=200[3]
Costes
despido
[5]=500[3]
Costes
salariales
[6]=1605[2]
Costes totales
[4]+[5]+[6]
1
7.000
70
0
-
-
56.000
56.000
2
10.000
100
30
6.000
-
80.000
86.000
3
12.000
120
20
4.000
-
96.000
100.000
4
8.000
80
-40
-
20.000
64.000
84.000
5
6.000
60
-20
-
10.000
48.000
58.000
6
5.000
50
-10
-
5.000
40.000
45.000
10.000
35.000
384.000
429.000
COSTE TOTAL
PROGRAMACION
PRODUCCION
AGREGADA
DE
LA
Problema 21
c)Calcular el coste de la estrategia de utilizar un máximo de horas
extraordinarias durante los 2 meses de mayor demanda.
•
•
Esta estrategia implica reducir la contratación en los meses 2 y 3 para, en
su lugar, hacer todas las horas extraordinarias que se puedan.
Un trabajador hace en un mes 100 kg. de fertilizante utilizando 160 horas
de trabajo. Como máximo podrá hacer entonces 32 horas extraordinarias (
= 0,2*160) en las que podrá producir 20 kg. de fertilizante (=(32*100)/160).
Es decir, un trabajador puede hacer un total de 120 kg. de fertilizante al
mes. En la columna [2] y [3] de la tabla siguiente se ha calculado
separadamente el número de trabajadores que serían necesarios sin y con
horas extraordinarias.
PROGRAMACION
PRODUCCION
AGREGADA
DE
LA
Problema 21
c)Calcular el coste de la estrategia de utilizar un máximo de horas
extraordinarias durante los 2 meses de mayor demanda.
Mes
1
2
3
4
5
6
Neces.
netas
[1]
7.000
10.000
12.000
8.000
6.000
5.000
Trabajadores Trabajadores Variación
Costes
en
en
trabajad. contratación
demanda
demanda
[4]
[5]=200[4]
normal
alta
[2]=[1]/100
[3]
[1]/120
70
80
60
50
84
100
-
0
14
16
-20
-20
-10
2.800
3.200
-
Costes
despido
[6]=500[4]
10.000
10.000
5.000
Costes salariales
jornada normal
[7]=1605[2] +
1605[3]
56.000
67.200
80.000
64.000
48.000
40.000
Costes horas extra
[8]=
(32he/trab+*7.5
eur/he*nº trab))
20.160
24.000
COSTE TOTAL
Esta estrategia resulta más cara que cualquiera de las otras dos.
Costes
totales
[5]+[6]+[7]
56.000
90.160
107.200
74.000
58.000
45.000
430.360
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
Introducción
•
Una vez elaborado el Plan Agregado, la siguiente fase en el
proceso de planificación y control de la producción es la
obtención del Programa Maestro de Producción.
•
El horizonte del Programa Maestro suele ser el primer o primeros
períodos de los considerados en el Plan Agregado (primer
trimestre o semestre), desagregándolo después en semanas para
realizar la programación de necesidades.
•
Utilizaremos únicamente el método tabular.
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
De 6 a 18 meses
Familias de productos
Planificación
Agregada
Varias semanas
o pocos meses
Modelos específicos
del producto
Planificación
Maestra de la
Producción
Recursos necesarios para
fabricar cada modelo
LA
Planificación y
Control
a muy corto
plazo
El Programa Maestro es un plan más detallado que desagrega los datos que
en el Plan Agregado están expresados en líneas o familias, y los convierte en
datos de modelos y/o artículos, estableciendo cuántos ítems finales serán
producidos y en qué períodos de tiempo.
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
Introducción
•
Dicho Programa especifica, por tanto, las necesidades netas
semanales de fabricación de cada artículo, teniendo en cuenta
los productos ya fabricados y los que están en curso de
fabricación, elaborando un Programa Maestro inicial o provisional.
NNi = NBi - IEi - PCi
siendo
•
Nbi las necesidades brutas, provenientes del plan Agregado.
•
IEi las disponibilidades en inventario.
•
PCi los pedidos emitidos o iniciados durante períodos anteriores a
la semana i y que aún no se han concluido.
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
Introducción
•
Este Plan suele recalcularse al menos una
vez
al
mes
para
ajustarlo
a
las
desviaciones, pasadas y previstas, con
respecto a la situación de partida.
•
Esta
actualización
no
afecta
a
las
primeras semanas del Programa Maestro
que se mantienen invariables para evitar
alteraciones sobre la producción en
curso.
DE
LA
El objetivo de la Programación Maestra de las
Producción es determinar el calendario de
producción para cada tipo de producto de forma
que se respeten los plazos de entrega establecidos
y las restricciones de capacidad existentes,
tratando de aprovechar de forma eficiente la
capacidad productiva instalada (evitando
situaciones de capacidad ociosa y sobrecarga de
capacidad)
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
EJEMPLO
•
Retomemos el ejemplo de las sillas y su Plan Agregado:
Sillas a producir
•
Plan de Producción Agregado
Enero Febrero Marzo
Abril
700
752
875
1.013
Mayo
857
Junio
628
Supongamos para simplificar que sólo hay dos tipos de sillas (S1 y S2) y
que los porcentajes de reparto estimados de la producción son del
70% y el 30% respectivamente.
•
Periodificando con un reparto uniforme (dividiendo entre cuatro
semanas por mes), se obtienen las necesidades brutas (NB) de cada
semana. Podría emplearse cualquier otro criterio en función del caso
concreto (por ejemplo, hay productos cuya demanda puede ser
mayor a comienzos o finales de mes).
PROGRAMACION
PRODUCCION
EJEMPLO
3
4
5
10
11
12
MESES
Plan Agregado
Línea sillas
Plan Agregado
S1 = 70%
SEMANAS
Necesidades
brutas NB
Plan Agregado
S2 = 30%
SEMANAS
Necesidades
brutas NB
DE
LA
Necesidades brutas semanales
Plan de Producción Agregado
Febrero
Marzo
752
875
Enero
700
Sillas a producir
1
2
MAESTRA
Abril
1.013
Mayo
857
Calculo del Programa Maestro de Producción provisional
Enero
Febrero
700
1
2
123
123
1
2
53
53
490
210
Junio
628
Marzo
752
3
4
5
6
122
122
132
132
3
4
5
6
52
52
57
57
526
226
875
7
8
9
10
131
131
153
153
7
8
9
10
56
56
66
66
612
263
11
12
153
153
11
12
66
65
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
EJEMPLO
•
Habrá que obtener los lotes de producción y determinar su fecha
de terminación en función de las necesidades netas NN de la
empresa.
•
Dichas necesidades netas semanales se calculan como la
diferencia entre las necesidades brutas y las disponibilidades
(existencias y pedidos en curso).
•
El cálculo de las necesidades netas se realiza por columnas
(semanas)
MESES
Calculo del Programa Maestro de Producción provisional
Enero
Febrero
Marzo
Plan Agregado
Línea sillas
700
752
875
Plan Agregado
S1 = 70%
490
526
612
SEMANAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Necesidades
brutas NB
123
123
122
122
132
132
131
131
153
153
153
153
Inventario en
exceso IE
0
77
154
32
110
178
46
115
184
31
78
125
Pedidos en
curso PC
200
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Necesidades
netas NN
-77
46
-32
90
22
-46
85
16
-31
122
75
28
0
200
0
200
200
0
200
200
0
200
200
200
PMP inicial de S1
Necesidades netas NNi = NBi - IEi - PCi
•Cuando la cantidad resultante es negativa,
como sucede en la primera columna (por
ejemplo para S1: NN1 = 123 - 0 - 200 = -77)
significa que las disponibilidades previstas (200
unidades) superan a las necesidades (123
unidades) por lo que la diferencia entre
ambas estará como inventario disponible al
principio de la próxima semana (77 unidades
en la columna 2 fila 6).
•Tampoco será necesario que se emita ningún
pedido por lo que en la fila correspondiente al
Programa Maestro inicial aparecerá un cero
(fila 9).
•Por el contrario, cuando el valor de las
necesidades netas es positivo significa que las
disponibilidades no son suficientes para cubrir
a las necesidades; ése es el caso de la
semana 2 para S1, en la que NN2 = 123 - 77 - 0
= 46. Por lo tanto, deberá llegar un pedido que
las cubra.
•Supongamos que la empresa trabaja
produciendo lotes constantes de 200 unidades
de S1. Como el número de unidades del lote
fabricado para S1 supera las necesidades
netas de S1 en la semana 2, la diferencia entre
ambos (200 - 46 = 154) constituirá el inventario
en exceso para la semana 3 (fila 6).
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
EJEMPLO
AJUSTE DEL PROGRAMA MAESTRO
•
–
Es posible que estas previsiones iniciales cambien al obtener
información sobre la intención de compra de nuestros clientes, es
decir, al considerar las previsiones de venta a corto plazo y las
fechas y cantidades concretas de los pedidos comprometidos.
=> Es necesario realizar un “ajuste fino” del Programa Maestro
inicial, para asegurarnos de que cubrirá las necesidades de
artículos en tiempo y cantidad
Ajuste del Programa Maestro de Producción
1
2
MESES
Previsión a medio plazo
Línea de sillas
Enero
Febrero
3
4
SEMANAS
Previsión a medio plazo
para S1 (70%)
5
Previsión a medio plazo
de S1 periodificada
119
119
119
119
133
133
133
133
6
Previsión ventas a corto
plazo para S1
105
125
110
115
130
135
145
150
7
Pedidos
comprometidos con
clientes de S1
115
135
115
125
130
680
1
2
Marzo
760
3
4
5
6
476
840
7
8
9
10
532
11
12
147
147
588
147
147
En esta tabla se va incluyendo toda la información disponible:
• la fila 2 que contiene información sobre la previsión de ventas a medio
plazo;
• la fila 4 el porcentaje de reparto estimados de la producción de S1 y S2
(70% y el 30% respectivamente).
• la fila 5, la periodificación de dichas cantidades por semanas dentro de
cada mes.
• Si se dispone de información sobre la previsión de ventas a corto plazo (fila
6), se incluirá en la tabla ya que una previsión a medio plazo siempre es
menos exacta que una previsión a corto.
• Posteriormente, se introduce la información disponible sobre los pedidos
comprometidos con clientes (fila 7).
Ajuste del Programa Maestro de Producción
1
2
MESES
Previsión a medio plazo
Línea de sillas
Enero
Febrero
3
4
SEMANAS
Previsión a medio plazo
para S1 (70%)
5
Previsión a medio plazo
de S1 periodificada
119
119
119
119
133
133
133
133
6
Previsión ventas a corto
plazo para S1
105
125
110
115
130
135
145
150
7
Pedidos
comprometidos con
clientes de S1
115
135
115
125
130
680
1
2
Marzo
760
3
4
5
6
476
840
7
8
9
10
532
11
12
147
147
588
147
147
•
Se hace una comparación entre los pedidos comprometidos con los
clientes (fila 7), con la correspondiente previsión de ventas a medio plazo
(fila 5) o a corto plazo (fila 6), si de dispone de ella: si los pedidos ya
comprometidos superan a la previsión de ventas, entonces han de tomarse
aquellos como dato de demanda.
•
Esto es lo que sucede en las primeras semanas para los que se tienen datos
de los pedidos comprometidos con clientes (filas 6-7): para S1 se ha hecho
una previsión de ventas en la semana 1 de 105 sillas (columna 1, fila 6) pero
los pedidos comprometidos con clientes ascienden ya a 115 sillas (columna
1, fila 7) por lo que es 115 y no 105 la cantidad que ha de tomarse como
demanda de sillas para esta semana.
1
2
MESES
Previsión a medio plazo
Línea de sillas
3
4
SEMANAS
Previsión a medio plazo
para S1 (70%)
5
Previsión a medio plazo
de S1 periodificada
119
119
119
119
133
133
133
133
6
Previsión ventas a corto
plazo para S1
105
125
110
115
130
135
145
150
7
Pedidos
comprometidos con
clientes de S1
Pedidos pendientes de
entregar de S1
115
135
115
125
130
200
0
200
200
0
200
200
8
9 Pedidos en curso de S1
10
PMP inicial de S1
•
•
•
Ajuste del Programa Maestro de Producción
Enero
Febrero
680
1
2
Marzo
760
3
4
5
6
476
840
7
8
9
10
532
11
12
588
147
147
147
147
0
200
200
200
70
200
0
También hay que añadir otras fuentes de demanda no consideradas en el
Plan Agregado, como los pedidos pendientes de entregar (fila 8) a clientes.
A continuación se incluyen los pedidos en curso (fila 9). Vamos a suponer
que en esta empresa hay un pedido en curso de 200 sillas S1.
Por último, introducimos el PMP inicial para S1 (fila 10).
NOTA: deberán considerarse todas las fuentes de producción contenidas en
el Plan Agregado, como la propia y la de subcontratación; en el caso de
las sillas no existe subcontratación pero recordemos que, según el Plan del
método tabular, si que lo había en las mesas.
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
EJEMPLO
•
Con toda esta información, se comprueba si el Programa Maestro
inicial cubre las necesidades mencionadas, considerando
además que el inventario semanal deberá ser igual o mayor que
el stock de seguridad deseado que supondremos igual al 10% de
la demanda prevista .
Sillas
Stock seguridad
Stock seguridad S1
•
Demanda total prevista + firme)
Enero
Febrero
Marzo
Abril
600
820
870
1000
60
82
87
100
42
57
60
70
Mayo
870
87
60
Junio
650
65
45
Si esto se cumple, el Programa Maestro inicial se aceptará como
propuesto; de lo contrario, habrá que modificarlo de manera que
se cumpla esa condición.
•
•
Ajuste del Programa Maestro de Producción
1
2
MESES
Previsión a medio plazo
Línea de sillas
3
4
SEMANAS
Previsión a medio plazo
para S1 (70%)
5
Previsión a medio plazo
de S1 periodificada
119
119
119
119
133
133
133
133
6
Previsión ventas a corto
plazo para S1
105
125
110
115
130
135
145
150
7
Pedidos comprometidos
con clientes de S1
115
135
115
125
130
8
Pedidos pendientes de
entregar de S1
70
9
10
11
Pedidos en curso de S1
PMP inicial de S1
Inventario final
(disponible + SS)
35
200
0
200
0
200
200
0
200
200
50
115
0
75
145
10
65
115
1
Enero
Febrero
Marzo
680
760
840
2
3
4
5
6
476
7
8
9
10
11
12
147
147
147
200
200
200
53
106
159
532
588
147
0
-32
0
El inventario final del periodo i es igual al del período i-1, más la cantidad
recibida en el periodo i (lotes programados en el Programa Maestro inicial en la
fila 10), más los pedidos en curso a recibir (fila 9), menos la cantidad
demandada en el período i, y menos los pedidos pendientes de entregar (filas
8).
[11]i= [11] i-1+ [10]i+ [9]i - [7]i - [8]i
Por ejemplo: para la primera semana de S1 el inventario final (fila 11) será el del
período anterior (35 sillas) más la cantidad recibida en ese período (0), más los
pedidos en curso a recibir (200) menos la cantidad demandada del período
(115) y menos los pedidos pendientes de entregar (70), es decir
35 + 0 + 200 - 115 - 70 = 50 sillas S1 (columna 1, fila 11)
MESES
Previsión a medio plazo
Línea de sillas
3
4
SEMANAS
Previsión a medio plazo
para S1 (70%)
5
Previsión a medio plazo
de S1 periodificada
119
119
119
119
133
133
133
133
6
Previsión ventas a corto
plazo para S1
105
125
110
115
130
135
145
150
7
Pedidos comprometidos
con clientes de S1
115
135
115
125
130
8
Pedidos pendientes de
entregar de S1
70
9
10
11
Pedidos en curso de S1
PMP inicial de S1
Inventario final
(disponible + SS)
35
200
0
200
0
200
200
0
200
200
50
115
0
75
145
10
65
115
Stock seguridad S1
•
Ajuste del Programa Maestro de Producción
Enero
Febrero
1
2
680
1
2
760
3
4
5
6
476
42
Marzo
840
7
8
9
10
11
12
147
147
147
200
200
200
53
106
159
532
57
588
147
0
-32
0
60
El análisis del inventario disponible (fila 11) indica que el inventario final de S1 no
cumple con la condición de ser mayor o igual que el stock de seguridad deseado.
Puede apreciarse en la fila 11 de la Tabla que en la semana 3 el inventario es cero; en
la semana 6 es 10, inferior a las 57 fijadas como stock de seguridad; y en la 10 es 53,
también inferior a las 60 fijadas para todo este mes, habiendo incluso una rotura de
stocks en la semana 9 (a efectos de cálculo se considera que el inventario mínimo
que puede haber en una empresa es cero).
Ajuste del Programa Maestro de Producción
1
MESES
Enero
Febrero
Marzo
2
Previsión a medio plazo
Línea de sillas
680
760
840
3
SEMANAS
4
Previsión a medio plazo
para S1 (70%)
5
Previsión a medio plazo de
S1 periodificada
119
119
119
119
133
133
133
133
6
Previsión ventas a corto
plazo para S1
105
125
110
115
130
135
145
150
7
Pedidos comprometidos con
clientes de S1
115
135
115
125
130
8
Pedidos pendientes de
entregar de S1
70
9
Pedidos en curso de S1
200
PMP inicial de S1
0
200
0
200
200
0
200
200
10
11
Inventario final
(disponible + SS)
22
23
35
2
3
4
5
6
476
7
8
9
10
532
11
12
588
147
147
147
147
0
200
200
200
53
106
159
-32
50
115
0
75
145
10
65
115
PMP alternativo de S1
0
200
200
0
200
200
0
200
200
200
0
200
Inventario final
(disponible + SS)
50
115
200
75
145
210
65
115
168
221
74
127
Stock seguridad S1
•
1
42
57
0
60
La fila 22 muestra el Programa Maestro alternativo para S1 en el que se ha
adelantado una semana la fabricación de los lotes que estaban previstos: el
lote de la semana 4 se adelanta a la semana 3; el lote de la semana 7 se
adelanta a la semana 6 y; los lotes de las semanas 10 y 11 se adelantan a las
semanas 9 y 10. Con este nuevo planteamiento del Programa Maestro ya se
cumplen las necesidades de los clientes y las condiciones del stock de
seguridad (fila 23).
Ajuste del Programa Maestro de Producción
1
MESES
Enero
Febrero
Marzo
2
Previsión a medio plazo
Línea de sillas
680
760
840
3
SEMANAS
4
Previsión a medio plazo
para S1 (70%)
5
Previsión a medio plazo de
S1 periodificada
119
119
119
119
133
133
133
133
6
Previsión ventas a corto
plazo para S1
105
125
110
115
130
135
145
150
7
Pedidos comprometidos con
clientes de S1
115
135
115
125
130
8
Pedidos pendientes de
entregar de S1
70
9
Pedidos en curso de S1
200
PMP inicial de S1
0
200
0
200
200
0
200
200
10
11
Inventario final
(disponible + SS)
22
23
PMP alternativo de S1
Inventario final
(disponible + SS)
24
Disponible a prometer
•
•
1
35
2
3
4
5
6
476
7
8
9
10
532
11
12
588
147
147
147
147
0
200
200
200
53
106
159
-32
50
115
0
75
145
10
65
115
0
0
200
200
0
200
200
0
200
200
200
0
200
50
115
200
75
145
210
65
115
168
221
74
127
0
65
85
0
70
200
0
200
200
200
0
200
Por último, el concepto disponible a prometer representa las cantidades
producidas que no están comprometidas con clientes. Constituye el margen de
maniobra para cubrir pedidos extraordinarios.
Para calcularlo se resta a la cantidad producida en el período la de los pedidos
comprometidos con clientes . Si la cantidad resulta negativa se pondrá cero.
Disponible a prometer = PMP - Pedidos comprometidos
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
•
La puesta en práctica del Programa Maestro de Producción pasa
por analizar si la empresa dispone de la capacidad necesaria
para llevarlo a cabo. Para ello deberemos:
1.
Calcular la capacidad disponible en todos y cada uno de los
centros de trabajo de la empresa.
2.
Calcular la capacidad necesaria para llevar a cabo el Plan
Maestro.
3.
Comparar la capacidad necesaria con la disponible. En caso
de que se detecten desviaciones, determinar cual será la
forma más adecuada de corregir dichas desviaciones.
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
–
La capacidad se define como la máxima cantidad de
producto que puede ser obtenido por una determinada
unidad productiva durante un cierto período de tiempo.
–
Son medidas de capacidad: Barriles de petróleo a la semana,
pacientes tratados al mes, toneladas de acero al año,…
–
En ocasiones, se utilizan erróneamente medidas que olvidan el
factor tiempo (nº de camas de un hospital, nº operarios de un
taller), que no se refieren a capacidad sino a tamaño.
–
Han de tenerse en cuenta también el factor de utilización, el
factor de eficiencia y el factor de aprovechamiento.
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
TIEMPO TOTAL (HORAS REALES NHR)
FALTA DE PRODUCCION y/o PERSONAL + PAROS
PROGRAMADOS
HORAS PRODUCTIVAS (NHP)
1
CAMBIO DE SERIES
AVERIAS Y PAROS POR OTRAS INCIDENCIAS
INEFICIENCIA
HORAS ESTANDAR (NHE)
2
PRODUCCION MATERIAL NO CONFORME
3
PRODUCCION DE MATERIAL CONFORME
HORAS APROVECHABLES
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Factor de utilización
•
–
Las horas disponibles durante una jornada de trabajo no se
dedican todas a producir, ya que hay que incluir en la jornada
laboral el tiempo dedicado a descansos, mantenimiento de
máquinas, etc.
–
Se define el factor de utilización (U) como el cociente entre el
número de horas productivas desarrolladas (NHP) y el de horas
reales (NHR) de jornada por periodo. Es decir:
Numero de horas de producción NHP
=
Numero de horas reales
NHR
NHP  NHR *U
U=
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Factor de utilización
•
–
Por ejemplo, si de la jornada laboral de 8 horas de un día se
pierden 0,4 horas por motivos de absentismo, mantenimiento, etc.,
el factor de utilización será de (8 - 0,4)/8 = 0,95=95%.
TIEMPO TOTAL (NHR)
HORAS PRODUCTIVAS (NHP)
1
2
3
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Factor de utilización
•
–
Si se trata de un centro de trabajo -un taller o una sección de
la cadena de montaje- donde todos los trabajadores
intervienen en una operación, el factor de utilización U ha de
medirse para el centro de trabajo en su conjunto.
–
Si,
por
el
contrario,
cada
trabajador
actúa
independientemente de los demás, el factor U se obtendrá
para cada trabajador, calculándose una media para el
centro de trabajo.
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Factor de eficiencia
•
–
Otro hecho a tener en cuenta al medir la capacidad es
que no
siempre es posible realizar una misma labor en el mismo tiempo debido
a diferencias de conocimiento, habilidad, motivación, etc.
–
Es necesario introducir un factor de eficiencia y utilizar una medida
horaria homogénea, basada en unos valores de referencia, al objeto
de poder compararlas. Dicha unidad se denomina hora estándar
(h.e.) y se refiere siempre a un factor de eficiencia igual a 1.
Numero de horas estandar
NHE
=
Numero de horas productivas NHP
NHE  E * NHP
E=
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Factor de eficiencia
•
–
El factor de eficiencia se calcula en base a datos históricos de
observaciones pasadas.
HORAS REALES NHR
HORAS PRODUCTIVAS (NHP)
1
CAMBIO DE SERIES
AVERIAS Y PAROS POR OTRAS INCIDENCIAS
INEFICIENCIA
2
3
HORAS ESTANDAR (NHE)
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Factor de eficiencia
•
Para su calculo tenemos que disponer u obtener previamente el
tiempo de carga unitario (tcijk) que requiere la realización de la
operación i sobre el componente j en el centro de trabajo k
–
tcijk = tei +
Donde
–
tpik
Qj
•
tei es el tiempo de ejecución de la operación i
•
tpik es el tiempo de preparación. Este tiempo de preparación
corresponde a un lote completo, y como los lotes pueden ser de
distinto tamaño lo que se hace es considerar el tamaño medio de
lote Qj para calcular el tiempo de carga.
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Factor de eficiencia
•
–
Por ejemplo, el tiempo de ejecución te1 de la operación de
aserrado (i = 1) en el taller 1 (k=1) de los barrotes (j = B) de los
respaldos de las sillas que fabrica la empresa que sirve de ejemplo
en este capítulo, medido por un sistema de cronometraje, ha
dado el valor de 2,9 minutos, mientras que el tiempo de
preparación de la aserradora tp11 es de 15 minutos. Los lotes de
barrotes que se fabrican tienen un tamaño medio de 150
unidades. El tiempo de carga de esta operación será pues:
tp11
15
tc1B1 = te1 +
= 2,9 +
 3 min  0.05he
QB
150
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Factor de eficiencia
•
–
Este tiempo de carga es el que se utilizará para calcular el factor
de eficiencia de esa operación.
–
Por ejemplo, si realizamos 250 veces la operación de aserrado en
el taller 1 y empleamos 13 horas productivas, con el tiempo de
carga unitario antes calculado la eficiencia obtenida habrá sido
de
E=
–
NHE Numero de unidades Tiempo de carga unitario 250 0,05
=
=
= 0,961
NHP
Tiempo productivo empleado
13
Es decir, la eficiencia de la operación resulta ser del 96,1 %
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Capacidad disponible
•
–
Para convertir las horas reales de trabajo NHR en horas estándar
NHE, tenemos que utilizar los dos factores, el de utilización y el de
eficiencia.
NHE = NHP*E = NHR*U*E
–
Ejemplo: supongamos un factor de utilización de 0,95 y un factor
de eficiencia de 0,98 .Consideremos también que existe un sólo
turno de 8 horas, y que el número de días laborables de la
semana son cinco. Calcular la capacidad disponible (CD) por
trabajador
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
•
Ejemplo: supongamos un factor de utilización de 0,95 y un factor
de eficiencia de 0,98 .Consideremos también que existe un sólo
turno de 8 horas, y que el número de días laborables de la
semana son cinco. Calcular la capacidad disponible (CD) por
trabajador
-------------------------CD = 1 turno x 8 horas x 5 días x 0.95 x 0,98 = 37,24 h.e./semana
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Capacidad disponible
•
–
Si consideramos que vamos a tener 5 trabajadores dedicados a la
sección de sillas en el mes de Enero, 7 en Febrero y 7 también en
Marzo, la capacidad disponible en cada uno de los tres centros
es la que aparece en la Tabla (CD=37.24 he/trabajador):
Periodo
Centro de
Trabajo
CT 1
CT 2
CT 3
Total
Capacidad Disponible en los Centros de Trabajo
Enero
Febrero
Marzo
Nº
Horas
Nº
Horas
Nº
Horas
trabajadores
estándar
trabajadores
estándar
trabajadores
estándar
2
2
1
5
74,48
74,48
37,24
186,20
2
3
2
7
74,48
111,72
74,48
260,68
2
3
2
7
74,48
111,72
74,48
260,68
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
Problema 19
•
La empresa LA BELLA ASEO ha construido una nueva planta de
producción de magdalenas. La instalación tiene una eficiencia
del 90% y una utilización del 80%. Se emplean 3 líneas de proceso
para la producción de magdalenas. Las líneas operan 7 días a la
semana y 2 turnos de 8 horas al día. Cada línea se diseñó para
procesar 120 magdalenas por hora. ¿Cuál es la capacidad
estimada de producción de la instalación?
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
Problema 19
•
La empresa LA BELLA ASEO ha construido una nueva planta de
producción de magdalenas. La instalación tiene una eficiencia
del 90% y una utilización del 80%. Se emplean 3 líneas de proceso
para la producción de magdalenas. Las líneas operan 7 días a la
semana y 2 turnos de 8 horas al día. Cada línea se diseñó para
procesar 120 magdalenas por hora. ¿Cuál es la capacidad
estimada de producción de la instalación?
---------------Capacidad = 120*3*7*2*8*0,9*0,8 = 29.030 magdalenas por semana
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
•
Análisis de la viabilidad del Plan Maestro
Para este análisis se precisa de la información siguiente, que
suponemos que ya está elaborada para poder realizar el análisis
de la capacidad:
Información necesaria para el análisis de viabilidad de la
capacidad
• Lista de Materiales
• Hojas de Ruta o diagramas de operaciones de productos
finales y componentes
• Tiempos de carga unitarios de cada una de las operaciones y
su factor de defectuosos
• Tiempo de suministro del producto final y de sus componentes
• El Programa Maestro de Producción propuesto
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Análisis de la viabilidad del Plan Maestro
•
Lista de materiales
–
•
La silla se monta a partir de un asiento, un respaldo y cuatro
patas, y el respaldo se monta previamente con una tabla y
tres barrotes. Los dos modelos de sillas existentes, S1 y S2, se
diferencian en el respaldo. El asiento y las patas son los mismos
en ambos modelos de sillas.
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Análisis de la viabilidad del Plan maestro
•
Hojas de ruta
–
Los esquemas ilustran las Hojas de Ruta de las operaciones en los
•
talleres. Las Hojas de Ruta 1 y 2 son del montaje de los respaldos, y
las Hojas de Ruta 3 y 4 del montaje y pintado-barnizado de las
sillas.
•CT1:taller
mecánico, donde
se realizan las operaciones
O1 , O2 y O3
•CT2:
taller de montaje,
donde se realizan las
operaciones O4 , O5 y O6
•CT3:
O8)
taller de pintura (O7 y
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Análisis de la viabilidad del Plan maestro
•
Tiempos de carga y factor de defectuosos
–
•
Definimos el factor de aprovechamiento (ai) como el tanto por
uno de piezas correctas obtenidas en la operación i.
•
Recogeremos los datos de los tiempos de carga (tcijk), en
horas estándar (h.e.), y de los factores de aprovechamiento
de todas las operaciones.
•
Al tiempo de carga de cada centro de trabajo habrá que
sumarle el tiempo extra ai debido a la posible aparición de
piezas defectuosas.
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Análisis de la viabilidad del Plan maestro
•
–
Tiempos de carga y factor de defectuosos
Operación
i
1
2
3
4
5
6
7
8
–
Ruta
1, 2
1
1, 2
1, 2
3
4
3
4
Tiempos de carga de las operaciones
Item
Centro de trabajo
Tiempo de carga
j
k
h.e.
R1, R2
1
0,05
R2
1
0,11
R1, R2
1
0,09
R1, R2
2
0,18
S1
2
0,33
S2
2
0,41
S1
3
0,23
S2
3
0,29
Aprovechamiento
ai
0,90
0,90
0,99
0,96
0,99
0,99
0,95
0,94
En esta tabla también se recoge información sobre los centros de
trabajo donde se realizan así como las rutas e ítems a los que afectan.
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Análisis de la viabilidad del Plan maestro
•
Tiempos de carga y factor de defectuosos
–
•
Con esta información podemos calcular las cargas que
genera la fabricación de las sillas en los centros de trabajo.
Para ello tenemos que determinar previamente cuál es el
número de unidades de cada ítem que hace falta para
elaborar una unidad de artículo S1 y una unidad de S2, pues,
debido a la existencia de defectuosos, tenemos siempre que
fabricar o comprar más unidades de las que serían necesarias.
•
La Figura de la diapositiva siguiente muestra el esquema de
obtención de S1.
•
Nos situamos a la derecha y vamos calculando hacia la izquierda,
es decir, hacia atrás.
•
Por ejemplo, para la fabricación de S1 necesitamos que salgan
1,05 unidades buenas de la operación O5 en el CT2 para poder
terminar con una unidad buena de S1 después de la operación
O7 en el CT3. Es decir, 1.05=1/0,95, siendo 0,95 el factor de
aprovechamiento de la operación O7.
•
Así sucesivamente hasta el montaje de los 3 barrotes iniciales que
será: 3 *(1,10/0,89) = 3,70 barrotes.
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Análisis de la viabilidad del Plan maestro
•
Lista de capacidad
–
•
Obtenemos ahora la carga de trabajo en cada uno de los centros
y en cada una de las operaciones, y el número de unidades que
hay que procesar en cada parte de la ruta.
Lista de Capacidad de S1 - Carga de trabajo (h.e.) para la obtención de una unidad de S1
Ruta
Operación
CTk
Unidades a
tcijk [2]
CT1
CT2
CT3
procesar en k [1]
[1][2]
[1][2]
[1][2]
3
O7
3
1,05
0,23
0,24
3
O5
2
1,06
0,33
0,35
Total para montar y pintar 1 unidad de S1
0,35
0,24
2
O4
2
1,10
0,18
0,20
Total para montar 1,06 unidades de R1
0,20
2
O3
1
1,11
0,09
0,10
2
O1
1
3,7
0,05
0,18
Total para obtener 3,7 unidades de B1
0,28
TCS1K Total para montar S1 y componentes
0,28
0,55
0,24
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Análisis de la viabilidad del Plan maestro
•
Perfil de recursos
–
•
Ahora que ya sabemos la carga de trabajo de un modelo de
silla en cada centro, si multiplicamos el número de sillas a
fabricar que nos da el Programa Maestro por la carga de
trabajo que genera en cada centro, y esto para todos los
modelos de sillas con sus correspondientes cargas de trabajo,
tendremos la carga total de trabajo de cada uno de los
centros.
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Análisis de la viabilidad del Plan maestro
•
Perfil de recursos
–
•
Ahora bien, recordemos que el Programa Maestro nos indica
datos semanales de necesidades de sillas. Eso no significa que
la silla se fabrique en la semana en la que se necesita sino que
esa semana es cuando ha de estar terminada.
•
Por lo tanto, si la silla tardase en fabricarse dos semanas habría
que repartir la carga de trabajo de los distintos centros entre
esas dos semanas en la proporción que fuese necesaria. El
Perfil de Recursos permite realizar esta periodificación de la
carga.
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Análisis de la viabilidad del Plan maestro
•
Perfil de recursos
–
•
Partiremos de los datos procedentes de la Lista de Capacidad
de cada producto así como los plazos de entrega o
fabricación de cada una de los productos finales (en nuestro
caso de las sillas) y de los componentes que se fabriquen en la
empresa.
•
Vamos a suponer un plazo de fabricación y/o montaje de una
semana para todos ellos. La Tabla de la diapositiva siguiente
muestra el Perfil de Recursos de S1.
1
2
3
4
Perfil de Recursos S1 (lote de 200 sillas)
Item
CTK
n-2
n-1
n
CT1
0
S1
CT2
0,35
(1 unid.)
CT3
0,24
CT1
0
R1
CT2
0,20
(1,06 unid.)
CT3
0
CT1
0,28
B1
CT2
0
(3,3 unid.)
CT3
0
CT1
56
0
0
S1
CT2
0
40
70
(200 unid.)
CT3
0
0
48
•Las columnas corresponden a períodos
de tiempo (semanas). La columna n
denota la semana en la que se necesita
y ha de estar terminado el lote de sillas,
por tanto, es la semana en la que se
estará trabajando para montar S1. Según
el Programa Maestro propuesto para S1,
debe haber terminado un lote de 200
sillas las semanas 2, 3, 5, 6, 8, 9, 10 y 12.
•La semana n-1 es la anterior y esa
semana es en la que tiene que
elaborarse R1 porque su plazo de
suministro es de 1 semana, y mientras no
esté R1 no puede hacerse S1.
•Por su parte, la semana n-2 corresponde
a la elaboración de B1 que también ha
de estar una semana antes para poder
fabricar R1.
•Los valores que están recogidos en las
filas 1, 2 y 3 de la tabla corresponden a la
carga (h.e.) que generaría la fabricación
de 1 unidad de S1, de las 1,06 unidades
necesarias de R1 para que se pueda
hacer 1 unidad de S1, y de las 3,7
unidades de B1 que son necesarias para
que se pueda fabricar 1 unidad de S1.
•La fila 4 es la que recoge la carga (h.e.)
que genera en cada centro de trabajo la
fabricación de un lote de 200 sillas S1 en
las tres semanas en las que se extiende
en el tiempo la fabricación de B1, R1 y S1.
Las cantidades que aparecen en esta
última fila son el resultado de multiplicar
por 200 (tamaño del lote de S1) los
tiempos de carga unitarios que aparecen
en las filas anteriores.
Llegados a este punto, ya tenemos información sobre la capacidad de la empresa y contamos
también con las necesidades, para cada centro CT1, CT2 y CT3, del Programa Maestro de
Producción propuesto. Con todo esto, vamos a comprobar si el programa propuesto es viable:
para ello vamos a elaborar el Plan de Capacidad para cada uno de los centros de trabajo,
CT1, CT2 y CT3
PROGRAMACION
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MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Análisis de la viabilidad del Plan maestro
•
–
Las filas 2 y 3 de la Tabla corresponden al Programa Maestro de
Producción
de
las
sillas
que
desarrollamos
en
la
Tabla
correspondiente para S1.
–
Se ha añadido la semana 0 en el horizonte de planificación
porque al haber un pedido de S1 en la semana 2 se genera carga
dos semanas antes.
–
Las cantidades que aparecen en las filas 4, 10 y 16 de la Tabla
representan las cargas de trabajo de S1 para cada semana y en
cada centro de trabajo. Su cálculo se ha realizado a partir de los
datos de la fila 2 de esta tabla, PMP-Sillas S1, y de los datos de la
tabla de Perfil de Recursos.
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
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LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Análisis de la viabilidad del Plan maestro
•
–
Así por ejemplo, las 56 h.e. que aparecen para el CT1 en la
semana 3 (fila 4) provienen de 0 h.e. generadas en el CT3 por el
pedido 3 más las 56 h.e. que genera en el CT1 el pedido de la
semana 5.
Perfil de Recursos S1 (lote de 200 sillas)
4
S1
(200 unid.)
CT1
CT2
CT3
56
0
0
0
40
0
0
70
48
PROGRAMACION
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Análisis de la viabilidad del Plan maestro
•
–
O también, las 110 h.e. que aparecen en el CT2 en la semana 2
(fila 10) provienen de las 70 h.e. generadas por el pedido 2 más las
40 h.e. generadas en el CT2 por el pedido 3.
4
Perfil de Recursos S1 (lote de 200 sillas)
CT1
56
0
S1
CT2
0
40
(200 unid.)
CT3
0
0
0
70
48
PROGRAMACION
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VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Análisis de la viabilidad del Plan maestro
•
–
–
–
El siguiente paso es sumar las cargas de trabajo de S1 y S2 para
obtener el Plan de Capacidad que es la carga total que recibirá el
centro durante el horizonte de programación (filas 6, 12 y 18 de la
Tabla).
Después, se compara esta carga total, para cada semana y para
cada centro, con la capacidad disponible en la empresa (filas 7, 13 y
19) calculada anteriormente.
Las filas 8, 14 y 20 nos dan, para cada centro y por semana, la
desviación que se produce entre la capacidad disponible y la
capacidad necesaria planificada. Una desviación negativa indica
que en esa semana no habría capacidad disponible suficiente en el
centro para cubrir la que precisaría la carga de trabajo de la
fabricación de las sillas.
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Análisis de la viabilidad del Plan maestro
•
–
Por último, las filas 9, 15 y 21 recogen las desviaciones acumuladas
a lo largo del horizonte de programación. Se observa que al final
de la semana 12 se produce una desviación acumulada positiva
en el CT1 (43,2 h.e) y en el CT3 (165,2 h.e.) mientras que, en el CT2,
se da una desviación acumulada negativa (88,4 h.e.).
–
También se observa la existencia de desviaciones negativas a lo
largo de varias semanas en los centros de trabajo CT1 y CT2.
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Análisis de la viabilidad del Plan maestro
•
–
Esto no significa que el Programa Maestro no sea viable ya que la
capacidad disponible se calcula en términos de jornada laboral
ordinaria, por lo que siempre existe la posibilidad de realizar horas
extraordinarias, aprovechar el excedente de capacidad que se
acumula en unos centros para cubrir con él la sobrecarga que se
genera otros. Si las operaciones son muy cualificadas, ello
requeriría que los trabajadores fuesen polivalentes para realizar la
rotación de tareas, lo cual implica hacer un esfuerzo previo en
formación.
PROGRAMACION
PRODUCCION
MAESTRA
DE
LA
VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
Análisis de la viabilidad del Plan maestro
•
–
Una vez efectuada la correspondiente compensación de cargas
con
arreglo
a
la
opción
que
se
considere
técnica
y
económicamente más viable, se reharán las filas afectadas de la
Tabla y quedará totalmente validado el Programa Maestro de
Producción propuesto.
–
Con el Programa Maestro de Producción ya viable, se pueden
planificar las necesidades de materiales mediante el módulo MRP
o de Planificación de Necesidades de Materiales.
LA PLANIFICACION DE LAS NECESIDADES
DE MATERIAL
Plan
Maestro
Lista de
Materiales
Registro de
Inventarios*
MRP
Ordenes
planificadas de
compra
*tiempo total de suministro,
fabricación y/o montaje de
cada ítem
existencias de cada uno de
los ítems en el momento
actual
recepciones programadas de
cada uno de ellos.
Ordenes
planificadas de
producción
El MRP es el conjunto de técnicas que se utilizan
para resolver el problema del control y
coordinación de los materiales de un sistema de
producción,
principalmente
mediante
la
reducción del volumen de inventario de la
demanda dependiente (componentes y materia
prima).
El objetivo del MRP es calcular la cantidad
necesaria de cada ítem y el momento en el
tiempo que debemos lanzar la orden de pedido.
LA PLANIFICACION DE LAS NECESIDADES
DE MATERIAL
Registro básico MRP
•
En el corazón del sistema hay una representación universal de la
situación y planes para cualquier articulo simple (registro MRP), sea
materia prima, componente o producto terminado.
Semana
SILLAS
Necesidades brutas (NB)
Disponibilidades (D) (SS = 10)
Recepciones programadas (RP)
Necesidades netas (NN)
Recepción
de
pedidos
planificados (RPP)
Lanzamiento
de
pedidos
planificados (LPP)
1
2
3
4
5
6
30
-
-
30
-
40
-
30
-
40
-
Semana
Planificación de Necesidades de Materiales (MRP)
1
2
3
SILLAS
Necesidades brutas (NB)
Disponibilidades (D) (SS = 10)
Recepciones programadas (RP)
Necesidades netas (NN)
Recepción de pedidos planificados (RPP)
Lanzamiento de pedidos planificados (LPP)
•
•
30
-
30
-
30
30
-
4
5
6
40
-
30
-
40
-
Las necesidades brutas representan la utilización futura o demanda
anticipada del articulo.
•
Quedarán insatisfechas a menos que el articulo este disponible
al principio del periodo en el que se requiere, bien por tenerlo
en stock bien por recibirlo mediante una recepción
programada o la recepción de un pedido planificado.
•
En el ejemplo de las sillas, el Programa Maestro indica las
necesidades brutas de cada una de las semanas.
Las disponibilidades son las existencias en almacén (D). En esta
cantidad está incluido el stock de seguridad (SS), si existe, y que no
debe contabilizarse como utilizable realmente.
Semana
Planificación de Necesidades de Materiales (MRP)
1
2
3
SILLAS
Necesidades brutas (NB)
Disponibilidades (D) (SS = 10)
Recepciones programadas (RP)
Necesidades netas (NN)
Recepción de pedidos planificados (RPP)
Lanzamiento de pedidos planificados (LPP)
•
30
-
30
-
30
30
-
4
5
6
40
-
30
-
40
-
A continuación se indican las recepciones programadas (RP) de pedidos
emitidos con anterioridad al del horizonte de planificación que tenemos
abierto. La convención de tiempo para las RP es el principio del periodo,
esto es, la orden se anota en el periodo en el cual el articulo estará
disponible para satisfacer las NB
•
La línea que tenemos a continuación es la de las necesidades netas
(NN) y ésta es una cantidad que nos calcula ya el programa. La fórmula
para determinar las necesidades netas de un período determinado
cuando ha de mantenerse un stock de seguridad, es la siguiente:
NN = NB - [D - SS] – RP
Semana
Planificación de Necesidades de Materiales (MRP)
1
2
3
SILLAS
Necesidades brutas (NB)
Disponibilidades (D) (SS = 10)
Recepciones programadas (RP)
Necesidades netas (NN)
Recepción de pedidos planificados (RPP)
Lanzamiento de pedidos planificados (LPP)
•
30
-
30
-
30
30
-
4
5
6
40
-
30
-
40
-
El Lanzamiento de Pedidos planificados se determina directamente a
partir de las Necesidades Netas.
•
Nos indica la cantidad que hemos de pedir al almacén, al taller o
al proveedor y cuándo hemos de hacerlo (teniendo en cuenta el
plazo de entrega).
•
Cuando el valor de las necesidades netas resulta ser una
cantidad negativa, significa que podremos hacer frente a la
demanda, por lo que las necesidades netas correspondientes a
ese período son nulas. Por tanto, no será necesario que emitamos
ninguna
orden
de fabricación
o compra. En
pondremos en la línea de necesidades netas 0 ó -
ese caso,
LA PLANIFICACION DE LAS NECESIDADES
DE MATERIAL
•
Consideraciones:
– A numero de periodos en el registro se le denomina horizonte de
planificación. En nuestro ejemplo, el horizonte es de seis semanas. El
primer período representa la semana actual, el período dos la
semana próxima, etc.
– Supondremos que el MRP se calcula el fin de semana y que el
planificador revisa los resultados el lunes por la mañana a primera
hora, de manera que se lancen inmediatamente las órdenes de
compra y/o fabricación necesarias.
– Los tiempos de suministro (fabricación, compra, etc.) se consideran
siempre múltiplos semanales, es decir una semana, dos semanas,
etc.
– Los pedidos de fabricación y/o de compra se dimensionan por el
método lote a lote, es decir que si necesitamos 20 respaldos se
fabricará ese lote de 20, y no se juntará con otro lote para formar
uno mayor o se dividirá en dos. Más adelante ya veremos como ésta
no es más que una de las opciones posible de lotificación.
LA PLANIFICACION DE LAS NECESIDADES
DE MATERIAL
Ejemplo
Retomemos el ejemplo de las sillas.
•
–
Del Registro de Inventarios obtenemos los siguientes datos:
Elemento
S - Sillas
R - Respaldo
A - Asiento
P - Patas
T - Tabla
B - Barrotes
–
Información del Registro de Inventarios
Tiempo de suministro,
Disponibilidades
Stock de
fabricación y/o montaje
seguridad
(semanas)
1
30
10
1
25
10
1
30
10
1
80
40
1
30
10
1
45
30
Recepciones
programadas en cada
período
20 (2º); 20 (3º)
30 (2º); 30 (3º)
80 (3º); 120 (4º)
30 (4º)
El Programa Maestro nos indicaba que existen unas Necesidades
Brutas de 30 sillas para la semana 3, 40 para la 4, 30 para la 5, y 40
para la 6.
Semana
Planificación de Necesidades de Materiales (MRP)
1
2
3
4
5
6
30
-
40
-
30
-
40
-
30
-
30
-
-
-
-
80
-
-
80
-
120
-
-
-
RESPALDO
Necesidades brutas (NB)
Disponibilidades (SS = 10)
Recepciones programadas (RP)
Necesidades netas (NN)
Recepción de pedidos planificados (RPP)
Lanzamiento pedidos planificados (LPP)
25
-
20
-
20
-
-
-
-
TABLA
Necesidades brutas (NB)
Disponibilidades (SS = 10)
Recepciones programadas (RP)
Necesidades netas (NN)
Recepción de pedidos planificados (RPP)
Lanzamiento pedidos planificados (LPP)
30
-
-
-
-
-
-
BARROTES
Necesidades brutas (NB)
Disponibilidades (SS = 30)
Recepciones programadas (RP)
Necesidades netas (NN)
Recepción de pedidos planificados (RPP)
Lanzamiento pedidos planificados (LPP)
45
-
-
-
30
-
-
-
SILLAS
Necesidades brutas (NB)
Disponibilidades (D) (SS = 10)
Recepciones programadas (RP)
Necesidades netas (NN)
Recepción de pedidos planificados (RPP)
Lanzamiento de pedidos planificados (LPP)
30
-
-
ASIENTOS
Necesidades brutas
Disponibilidades (SS = 10)
Recepciones programadas (RP)
Necesidades netas (NN)
Recepción de pedidos planificados (RPP)
Lanzamiento pedidos planificados (LPP)
30
-
PATAS
Necesidades brutas (NB)
Disponibilidades (SS = 40)
Recepciones programadas (RP)
Necesidades netas (NN)
Recepción de pedidos planificados (RPP)
Lanzamiento pedidos planificados (LPP)
Semana
Planificación de Necesidades de Materiales (MRP)
1
2
3
SILLAS
Necesidades brutas (NB)
Disponibilidades (D) (SS = 10)
Recepciones programadas (RP)
Necesidades netas (NN)
Recepción de pedidos planificados (RPP)
Lanzamiento de pedidos planificados (LPP)
30
-
30
10
30
30
10
10
-
4
5
6
40
-
30
-
40
-
•
Necesidades brutas : La tercera semana necesitamos tener
fabricadas/montadas:
NN = NB - [D - SS] - RP
NN3=30-(30-10)-0=10 sillas.
•
Puesto que el tiempo de suministro (montaje en este caso) es de una
semana, la orden de fabricación deberá darse como mínimo una
semana antes, es decir en la segunda semana del horizonte de
planificación. El lanzamiento de pedidos planificados (LPP) nos
indica la cantidad que hemos de pedir al almacén, al taller o al
proveedor y cuando hemos de hacerlo. En nuestro caso LPP2=10
•
Como estamos suponiendo que los pedidos de fabricación y/o de
compra se dimensionan por el método lote a lote, se recibirán la
semana tercera exactamente 10 sillas. A esta recepción se le
denomina como Recepción de Pedidos Planificados (RPP).
LA PLANIFICACION DE LAS NECESIDADES
DE MATERIAL
Ejemplo
•
Repitiendo el proceso completamos todos los datos relativos a las sillas
para todo el horizonte de planificación.
Semana
Planificación de Necesidades de Materiales (MRP)
1
2
3
SILLAS
Necesidades brutas (NB)
Disponibilidades (D) (SS = 10)
Recepciones programadas (RP)
Necesidades netas (NN)
Recepción de pedidos planificados (RPP)
Lanzamiento de pedidos planificados (LPP)
30
-
30
10
30
30
10
10
40
4
5
6
40
10
40
40
30
30
10
30
30
40
40
10
40
40
-
LA PLANIFICACION DE LAS NECESIDADES
DE MATERIAL
Ejemplo
•
Enlace de los registros MRP
Las necesidades brutas del resto de los ítems de la Lista de
Materiales se determinan a partir de los pedidos planificados de su
respectivo padre, empezando siempre por los del nivel cero y
terminando por los del último nivel
•Necesidades brutas de asientos y
respaldos =LPP de Sillas.
•Necesidades brutas de patas= 4* LPP
de sillas
•Necesidades brutas de tablas= LPP de
respaldos
•Necesidades brutas de barrotes= 3* LPP
de respaldos
Semana
Planificación de Necesidades de Materiales (MRP)
1
2
3
4
5
6
30
30
10
10
40
40
10
40
40
30
30
10
30
30
40
40
10
40
40
-
10
30
30
-
40
50
30
-
30
40
40
40
10
40
40
-
10
-
80
-
40
80
80
160
40
80
80
80
-
120
40
120
160
160
40
160
160
-
40
-
RESPALDO
Necesidades brutas (NB)
Disponibilidades (SS = 10)
Recepciones programadas (RP)
Necesidades netas (NN)
Recepción de pedidos planificados (RPP)
Lanzamiento pedidos planificados (LPP)
25
-
10
25
20
-
40
35
20
25
30
15
25
25
40
40
10
40
40
-
10
-
TABLA
Necesidades brutas (NB)
Disponibilidades (SS = 10)
Recepciones programadas (RP)
Necesidades netas (NN)
Recepción de pedidos planificados (RPP)
Lanzamiento pedidos planificados (LPP)
30
-
30
5
25
30
5
5
40
40
10
40
40
-
10
-
10
-
BARROTES
Necesidades brutas (NB)
Disponibilidades (SS = 30)
Recepciones programadas (RP)
Necesidades netas (NN)
Recepción de pedidos planificados (RPP)
Lanzamiento pedidos planificados (LPP)
45
-
45
60
75
45
60
60
90
120
30
30
90
90
-
30
-
30
-
SILLAS
Necesidades brutas (NB)
Disponibilidades (D) (SS = 10)
Recepciones programadas (RP)
Necesidades netas (NN)
Recepción de pedidos planificados (RPP)
Lanzamiento de pedidos planificados (LPP)
30
-
30
10
ASIENTOS
Necesidades brutas
Disponibilidades (SS = 10)
Recepciones programadas (RP)
Necesidades netas (NN)
Recepción de pedidos planificados (RPP)
Lanzamiento pedidos planificados (LPP)
30
-
PATAS
Necesidades brutas (NB)
Disponibilidades (SS = 40)
Recepciones programadas (RP)
Necesidades netas (NN)
Recepción de pedidos planificados (RPP)
Lanzamiento pedidos planificados (LPP)
N
I
V
E
L
1
N
I
V
E
L
2
LA PLANIFICACION DE LAS NECESIDADES
DE MATERIAL
Ejemplo
•
El resultado del modulo MRP es el Plan de Materiales o Plan de
Pedidos en el que aparecen las cantidades de cada ítem que han
de fabricarse o comprarse, y la fecha en la que ha de lanzarse la
orden de fabricación o de compra.
•
La presentación de la información puede hacerse en períodos de
longitud fija (semanas) como en la Tabla adjunta, o bien un impreso
para cada ítem que contenga por días de planificación de
materiales de ese ítem la siguiente información: NB, D, SS, RP, NN y
LPP.
Pedidos a fábrica y proveedores
Periodo
Silla
Asiento
Patas
Respaldo
Tabla
Barrotes
1
-
2
10
80
5
60
3
40
25
40
90
4
30
40
160
40
-
5
40
-
6
-
LA PLANIFICACION DE LAS NECESIDADES
DE MATERIAL
Observación
•
En este Plan pueden añadirse directamente las cantidades de
aquellos ítems que tengan una demanda independiente. Si, por
ejemplo, la empresa vende patas como repuesto, entonces esta
demanda no sería del tipo dependiente.
•
Cuando un ítem tenga además un mercado propio, se suma la
demanda independiente a la fila de necesidades brutas (NB) en el
MRP y se opera de la misma forma que con la demanda
dependiente.
Ejemplo 26
•
Una empresa e dedica al montaje de teléfonos móviles. Su nuevo modelo tiene la siguiente estructura:
Cada unidad del producto final (A) está formada por tres de B y dos de C. Cada unidad de B está
formada por dos de D y dos de C. Cada unidad de C está formada por una unidad de E y dos de D.
La previsión de ventas para las próximas semanas es la siguiente:
Semana
Demanda
•
1
5.000
2
5.000
3
15.000
4
10.000
5
10.000
6
20.000
7
15.000
Las órdenes de fabricación y montaje para todos los ítems han de ser múltiplos de 5.000. Se desea
mantener un stock de seguridad de teléfonos móviles de 3.000 unidades. El tiempo de montaje de
cada componente es de 1 semana. Se espera terminar de montar un lote de 15.000 teléfonos la
primera semana. En cuanto al disponible en almacén, los inventarios son los siguientes: A (8.000
unidades), B (20.000 unidades), y C (10.000 unidades); del resto de ítems no queda nada.
a) Representar la Lista de Materiales asignando el nivel correspondiente a cada ítem.
b) ¿Cuántas unidades del ítem D harían falta para montar un teléfono móvil?
c) Elaborar el Plan de Necesidades de Materiales del próximo mes para los ítems A, B y C.
Ejemplo
a) Representar la Lista de Materiales asignando el nivel correspondiente
a cada ítem.
b) ¿Cuántas unidades del ítem D harían falta para montar un teléfono
móvil?
(3Bx2D) + (3Bx2Cx2D) + (2Cx2D) = 22 unidades
Ejemplo
c) Elaborar el Plan de Necesidades de Materiales del próximo mes para
los ítems A, B y C
Item A
NB
Disp-SS
RP
NN
RPP
LPP
Item B
NB
Disp-SS
RP
NN
RPP
LPP
Item C
NB
Disp-SS
RP
NN
RPP
LPP
1
5.000
5.000*
15.000
-
2
5.000
3
15.000
4
10.000
5
6
7
10.000 20.000 15.000
20.000
10.000
-
Disponibles A=
Exist A - SS A =
8.000-3.000
Ejemplo
c) Elaborar el Plan de Necesidades de Materiales del próximo mes para
los ítems A, B y C
– ITEM A
Item A
NB
Disp-SS
RP
NN
RPP
LPP
1
2
5.000 5.000
5.000 15.000
15.000
- 5.000
3
15.000
10.000
5.000
5.000
10.000
4
10.000
10.000
10.000
10.000
5
10.000
10.000
10.000
20.000
6
7
20.000 15.000
20.000 15.000
20.000 15.000
15.000
Nn1 = NB - [D - SS] – RP = 5000-5000-15000 =-15000
 Disp/SS 2 = 15000
Nn2 = NB - [D - SS] – RP = 5000-15000-0=-10000
 Disp/SS 3 = 10000
Nn3 = NB - [D - SS] – RP = 15000-10000-0=5000
=> Disp/SS 4 = 0
=> LPP 2 = 5000
 RPP 3 = 5000
Nn4 = NB - [D - SS] – RP = 10000-0-0=10000
=> Disp/SS 5 = 0
=> LPP 3= 10000
=> RPP 4 = 10000
Ejemplo
c) Elaborar el Plan de Necesidades de Materiales del próximo mes para
los ítems A, B y C
•
ITEM B
Item A
NB
Disp-SS
RP
NN
RPP
LPP
Item B
NB
Disp-SS
RP
NN
RPP
LPP
1
2
5.000 5.000
5.000 15.000
15.000
- 5.000
3
15.000
10.000
5.000
5.000
10.000
4
10.000
10.000
10.000
10.000
5
10.000
10.000
10.000
20.000
6
7
20.000 15.000
20.000 15.000
20.000 15.000
15.000
- 15.000
20.000
30.000
30.000
60.000 45.000
-
NECESIDADES BRUTAS ITEM B
NB2 = 3*LPP A2 = 3*5000 = 15.000
NB3 = 3*LPP A3 = 3*10000 = 30.000
Ejemplo
c) Elaborar el Plan de Necesidades de Materiales del próximo mes para
los ítems A, B y C
– ITEM B
Item A
NB
Disp-SS
RP
NN
RPP
LPP
Item B
NB
Disp-SS
RP
NN
RPP
LPP
1
2
5.000 5.000
5.000 15.000
15.000
- 5.000
3
15.000
10.000
5.000
5.000
10.000
4
10.000
10.000
10.000
10.000
5
10.000
10.000
10.000
20.000
6
7
20.000 15.000
20.000 15.000
20.000 15.000
15.000
- 15.000
20.000 20.000
- 25.000
30.000
5.000
25.000
25.000
30.000
30.000
30.000
30.000
60.000
60.000 45.000
60.000 45.000
60.000 45.000
45.000
-
Ejemplo
c) Elaborar el Plan de Necesidades de Materiales del próximo mes para
los ítems A, B y C
•
ITEM C
ITEM C
NC2 = 2*LPP B2 + 2*LPP A2 =
2*25000 +2*5.000=60.000
NC3 = 2*LPP B3 + 2*LPP A3 =
2*30.000 +2*10.000=80.000
……
Item A
NB
Disp-SS
RP
NN
RPP
LPP
Item B
NB
Disp-SS
RP
NN
RPP
LPP
Item C
NB
Disp-SS
RP
NN
RPP
LPP
1
2
5.000 5.000
5.000 15.000
15.000
- 5.000
3
15.000
10.000
5.000
5.000
10.000
4
10.000
10.000
10.000
10.000
5
10.000
10.000
10.000
20.000
- 15.000
20.000 20.000
- 25.000
30.000
5.000
25.000
25.000
30.000
30.000
30.000
30.000
60.000
60.000 45.000
60.000 45.000
60.000 45.000
- 60.000
10.000
80.000 140.000 130.000
45.000
6
7
20.000 15.000
20.000 15.000
20.000 15.000
15.000
-
Ejemplo
c) Elaborar el Plan de Necesidades de Materiales del próximo mes para
los ítems A, B y C
Item A
NB
Disp-SS
RP
NN
RPP
LPP
Item B
NB
Disp-SS
RP
NN
RPP
LPP
Item C
NB
Disp-SS
RP
NN
RPP
LPP
1
2
5.000 5.000
5.000 15.000
15.000
- 5.000
3
15.000
10.000
5.000
5.000
10.000
4
10.000
10.000
10.000
10.000
5
10.000
10.000
10.000
20.000
- 15.000
20.000 20.000
- 25.000
30.000
5.000
25.000
25.000
30.000
30.000
30.000
30.000
60.000
60.000 45.000
60.000 45.000
60.000 45.000
45.000
10.000
50.000
60.000 80.000
10.000
50.000 80.000
50.000 80.000
80.000 140.000
140.000 130.000
140.000 130.000
140.000 130.000
130.000
6
7
20.000 15.000
20.000 15.000
20.000 15.000
15.000
-
-
-
Ejemplo
d) Elaborar de nuevo el Plan de Necesidades de Materiales de A, B y C
para el próximo mes, bajo el supuesto de que el ítem C, además de
servir para el montaje del teléfono móvil, se vende directamente al
consumidor. La demanda esperada de dicho ítem es la siguiente:
Semana
Demanda
1
5.000
2
5.000
3
10.000
4
5.000
5
10.000
6
5.000
7
5.000
Ejemplo
d) Elaborar de nuevo el Plan de Necesidades de Materiales de A, B y C
para el próximo mes, bajo el supuesto de que el ítem C, además de
servir para el montaje del teléfono móvil, se vende directamente al
consumidor. La demanda esperada de dicho ítem es la siguiente:
Semana
Demanda
1
5.000
2
5.000
3
10.000
4
5.000
5
10.000
6
7
5.000
5.000
------------------------------
d) Las necesidades brutas se obtendrán como la suma de las obtenidas
anteriormente y la demanda independiente de C
NB
Disp-SS
RP
NN
RPP
LPP
5.000
10.000
60.000
65.000
5.000
60.000
60.000
90.000
90.000
90.000
90.000
145.000
145.000
145.000
145.000
140.000
140.000
140.000
140.000
-
-
LA PLANIFICACION DE LAS NECESIDADES
DE CAPACIDAD
Introducción
•
Una vez elaborado el Plan de Materiales hemos de comprobar -al
igual que hicimos con el Plan Maestro de Producción- la viabilidad
de la carga de trabajo que va generar en los distintos talleres.
•
Para valorar la viabilidad del Plan de Materiales, el sistema MRPII
utiliza el modulo CRP (Planificación de necesidades de capacidad)
que se basa en la misma metodología que la de los Perfiles de
Recursos pero con la diferencia de que ahora se tienen también en
cuenta los pedidos ya en curso y las disponibilidades ya existentes
de todos los ítems -no solo de los artículos finales- lo que permite un
análisis de capacidad más ajustado a la realidad.
LA PLANIFICACION DE LAS NECESIDADES
DE CAPACIDAD
Proceso
•
El análisis que realiza CRP es más detallado que el análisis de la
viabilidad del Programa Maestro, aunque el proceso a seguir es
similar al ya estudiado:
• Cuantificar las cargas generadas por los pedidos planificados
en cada centro de trabajo.
• Periodificar dichas cargas a lo largo del tiempo de suministro.
• Incluir la carga generada por las recepciones programadas.
• Determinar la capacidad necesaria por período en cada
centro de trabajo.
• Comparar la capacidad necesaria con la disponible y
analizar las desviaciones.
LA PLANIFICACION DE LAS NECESIDADES
DE CAPACIDAD
Proceso
•
Existen dos procedimientos de aplicación de la técnica: el
simplificado y el detallado.
– El simplificado trabaja con tiempos de carga unitarios que son
idénticos para todos los tamaños de lote. Cuando los lotes no se
diferencian mucho de tamaño, el procedimiento simplificado es
suficiente y de hecho muchos de los sistemas MRPII existentes en
el mercado es el que incorporan en su modulo CRP.
– No obstante, cuando los tamaños de lote difieren mucho, el
procedimiento detallado calcula la carga necesaria mucho más
ajustada a la realidad.
DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES
•
Una vez realizado el ajuste de capacidad con el modulo CRP, el
Plan de Materiales ajustado informa de cuando han de estar
disponibles los materiales en la empresa.
•
A partir de ese momento, la empresa ha de decidir cuál es la forma
más conveniente de realizar los pedidos a los proveedores en
términos de cantidad y del momento de efectuarlos.
•
Los productos de estas empresas tienen en su mayoría una
demanda dependiente y discreta. En la Base de Datos de MRPII se
dispone de la opción de elegir la forma de calcular el tamaño de los
lotes de compra o fabricación.
•
A continuación se comentan brevemente las más utilizadas.
DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES
Pedidos lote a lote
•
Consiste en hacer los pedidos en la cuantía exacta a la de las
necesidades netas de cada período.
•
Los costes de tenencia de inventario serán mínimos pero en cambio
pueden aumentar los de emisión de pedidos si tenemos que
hacerlos con más frecuencia.
•
Este sistema es el empleado por aquellas empresas que trabajan
Justo a Tiempo (JIT) con sus proveedores. Por ejemplo, en el sector
de automoción los proveedores entregan la cantidad exacta que
requiere el fabricante de automóviles para el montaje de vehículos
de ese día.
DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES
Periodo constante
•
CUANDO: La empresa fija el intervalo entre pedidos de forma
intuitiva o empírica, por ejemplo haciendo que se mantengan
reducidos los costes de emisión de pedidos y de tenencia de
inventarios en base a lo que ha sucedido en otros años.
•
CUANTO: Una vez fijado el intervalo entre pedidos, el tamaño del
lote de pedido se hace igual a la suma de las necesidades netas en
el intervalo elegido. El pedido se solicita de manera que llegue
siempre en el primero de los períodos del intervalo.
DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES
Periodo constante
•
Por ejemplo, supongamos que la empresa fabricante de sillas ha fijado en
dos semanas el intervalo de pedido de los respaldos:
Períodos
Necesidades brutas
Disponibilidades
Recepciones programadas
Necesidades netas
Recepción pedidos planificados
Lanzamiento pedidos planificados
Lotificación con periodo constante
1
2
3
80
70
SS = 20
30
30
20
10
60
70
60
155
60 (t=-2)
155
50
4
85
20
85
5
90
20
40
50
50
160
6
20
7
80
20
8
80
20
80
160
80
La cantidad a pedir para las dos primeras semanas será de 60 unidades, para la semana
tercera y cuarta de 155 unidades, y así sucesivamente.
El planificador puede cambiar el momento de la recepción de los pedidos si lo considera
conveniente; por ejemplo, el pedido que llega la primera semana de 60 respaldos puede
perfectamente retrasarse una semana dado que en la semana 1 no hay necesidades netas
que cubrir.
DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES
Mínimo coste unitario
•
La decisión sobre cuánto y cuándo pedir se basa en el coste unitario
de almacenamiento, calculado como la suma del coste unitario de
emisión de pedidos más el coste unitario de tenencia de inventario.
– Cuando uno aumenta el otro disminuye, es decir cuanto menor
es el tamaño del lote de pedido, menores serán los costes de
tenencia de inventario en almacén, pero mayor número de
pedidos habrá que hacer para cubrir las necesidades y por eso
mayor será el gasto en emisión de pedidos.
DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES
Mínimo coste unitario
•
Método:
– Se comienza calculando el coste unitario para el caso de pedir
un lote igual a las necesidades netas del primer período.
– Se continúa para el caso de los dos primeros períodos, etc.,
seleccionando el lote acumulativo que dé lugar al primer mínimo
relativo.
– El siguiente lote se calcula de la misma forma, comenzando con
las necesidades del primero de los periodos no cubierto por el
pedido emitido anteriormente. Se continúa de forma iterativa
hasta cubrir todo el horizonte de planificación.
DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES
Mínimo coste unitario
•
La Tabla muestra una aplicación del método a los tableros de las mesas
considerando un coste de tenencia de 1 euro por tablero y un coste de
emisión de pedido de 100 euros.
Periodo
•
2
3
4
Necesidades
Netas
NN
50
110
70
Tamaño lote
acumulado
(Q)
50
160
230
4
5
6
70
120
120
6
7
120
50
Lotificación con Coste mínimo unitario
Nº semanas en que las Coste de tenencia
Coste de tenencia
NN son almacenadas
por lote (Cp)
por unidad (Cp/Q)
Coste de emisión por
unidad (Ce/Q)
Coste unitario
Cp/Q + Ce/Q
0
1
2
0
110 (=110*1)
250 (=110*1 + 70*2)
0
0.69 (=110/160)
1.09(=250/230)
2.00 (=100/2)
0.62 (=100/160)
0.43 (=100/230)
2.00
1.31
1.52
70
190
310
0
1
2
0
120
360 (=120*1 + 120*2)
0
0.63
1.16
1.42
0.52
0.32
1.42
1.15
1.48
120
170
0
1
0
50
0
0.29
0.83
0.58
0.83
0.87
El primer pedido se haría con un tamaño de 160 tableros porque es el que tiene un coste
unitario más bajo que el acumulado en la semana anterior y posterior. El siguiente
pedido se haría en la semana quinta por valor de 190 tableros, y el siguiente en la
semana sexta por 120 tableros.
DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES
Mínimo coste total
•
La hipótesis de esta técnica es que la suma total de costes de
posesión y de emisión se minimizan cuando ambos son lo más
parecidos posible
– NO siempre es cierto para el caso de demandas discretas que
son las que habitualmente se gestionan con MRPII.
– Esta hipótesis SI se suele cumplir en cambio con las técnicas de
gestión de inventarios de demanda independiente.
•
Los demás lotes se calculan comenzando por las primeras
necesidades no cubiertas, al igual que se hizo en el apartado
precedente.
DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES
Mínimo coste total
•
En la Tabla se aplica esta técnica a los tableros de las mesas. El lote
que se pedirá es de 160 tableros en la semana tercera porque es al
que le corresponde un coste de tenencia más parecido al de
emisión que los que tienen los lotes de tamaño inmediatamente
superior e inferior.
Periodo
2
3
4
Necesidades
Netas
NN
50
110
70
Lotificación con Coste mínimo total
Lote
Nº de semanas en Coste de tenencia
acumulativo
que las NN son
generado por lote
almacenadas
50
0
0
160
1
110
230
2
250
Coste de emisión
100
100
100
DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES
Algoritmo Silver-Meal
•
Se selecciona aquel lote que da lugar al mínimo coste total por
período (CTP) para el intervalo cubierto por el reaprovisionamiento.
CTP =
•
Coste de emision+ Coste de tenencia
Numero de periodos cubiertos por Q
Los distintos lotes que hay que considerar se obtienen de forma
similar a la empleada en la técnica anterior y los costes de tenencia
que de ellos se derivan se obtienen de la misma forma.
DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES
Algoritmo Silver Meal
•
La Tabla recoge la aplicación de la técnica a los tableros de las
mesas. Como los CTP resultan ser en este ejemplo linealmente
crecientes, si siguiéramos esta técnica deberíamos hacer pedidos
semanales al igual que si empleáramos la técnica de pedidos lote a
lote.
Lotificación con Silver-Meal
Nº de semanas en
Coste de
que las NN son
tenencia
almacenadas
generado por
lote
0
0
Periodo
Necesidades
Netas
NN
Lote
acumulativo
Coste de
emisión
CTP
2
50
50
100
100
(=(0+100)/1)
105
(=(110+100)/2)
116
(=(250+100)/3)
177
(=(610+100)/4)
3
110
160
1
110
100
4
70
230
2
250
100
5
120
350
3
610
100
DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES
Criterios de selección del método
•
–
El criterio básico para tomar esta decisión ha de ser el de la
continuidad de la demanda.
–
Para ello calcularíamos el coeficiente de variabilidad de esta
demanda, definido por el cociente entre la varianza de la
demanda por período y el cuadrado de la demanda media
por período:
N

N   Di - D
CV =
i =1
 N 
  Di 
 i =1 
2

2
donde
•N es el número de períodos del MRPII
en los que se dispone de previsiones de
necesidades netas y
•Di la necesidad neta o demanda
prevista en el periodo i.
DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES
Criterios de selección del método
•
Si CV < 0,25, podríamos aplicar alguna de las técnicas de
–
gestión que veremos en el capítulo correspondiente.
Si CV> 0,25, se considera en general que la demanda es
–
discontinua en el intervalo de tiempo calculado, por lo que
resultaría más conveniente aplicar alguna de las técnicas
descritas anteriormente:
•
La que origine lotes que den lugar a la mejor nivelación de
cargas en los centros de trabajo porque así se reducen los
costes de ajuste de la capacidad (técnica de lote a lote)
•
La que dé lugar a menores costes (mínimo coste unitario).
DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES
Criterios de selección del método
•
Los lotes calculados con las técnicas descritas pueden ser
–
objeto en la práctica de algún tipo de ajuste (MRPII dispone
de utilidades para realizar estos ajustes).
•
Por ejemplo, puede que los lotes deban ser múltiplos de algún
número porque el proveedor tiene establecidas esas cantidades
como estándar de suministro, por necesidades de proceso, de
empaquetado, de coste, etc
•
O puede que la propia empresa haya establecido un límite
máximo y/o mínimo de pedidos, o puede que sea necesario
aplicar un factor de corrección si se prevé la llegada de
defectuosos.
DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES
Ejemplo
•
–
Item “D”, pedido Lote a Lote
A
B(2)
D(2)
C(3)
E(2)
E(2)
F(2)
D(2)
NB
D-Ss
RP
NN
RPP
LPP
1
0
30
30
2
224
3
324
30
20
4
272
5
276
G
6
72
7
0
8
0
DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES
Ejemplo
•
–
Item “D”, pedido Lote a Lote
NB
D-Ss
RP
NN
RPP
LPP
1
0
30
30
-60
0
134
2
224
60
30
134
134
304
3
324
0
20
304
304
272
4
272
0
5
276
0
6
72
0
7
0
0
8
0
0
272
272
276
276
276
72
72
72
0
0
0
0
0
0
0
DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES
Ejemplo
•
–
Item “D”, pedido en múltiplos de 50
NB
D-Ss
RP
NN
RPP
LPP
1
0
30
30
2
224
3
324
30
20
4
272
5
276
6
72
7
0
8
0
DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES
Ejemplo
•
–
Item “D”, pedido en múltiplos de 50
NB
D-Ss
RP
NN
RPP
LPP
1
0
30
30
-60
0
150
2
224
60
30
134
150
300
3
324
16
20
288
300
300
4
272
12
5
276
40
6
72
14
7
0
42
8
0
42
260
300
250
236
250
100
58
100
0
-42
0
0
-42
0
0
Gracias por su atención !!