SISTEMA DE INTELIGENCIA TECNOLOGICA C 3

Capítulo 3.
Sistema de inteligencia tecnológica
La competitividad depende de la creación del valor en las empresas, basada
En la generación de conocimiento, el cual, a su vez, debe estar en función de los
Diversos cambios que se generan en el entorno, especialmente los tecnológicos,
Ya que se relacionan directamente con las capacidades de innovación.
el objetivo de estructurar un sistema de inteligencia que permita
Incorporar adecuadamente la variable tecnológica en el sistema productivo
y empresarial, a continuación se conceptualiza la inteligencia tecnológica
Teniendo en cuenta sus términos básicos. Se plantea un sistema constituido
Por tres componentes: (1) integración de herramientas de gestión tecnológica;
(2) generación de conocimiento; y (3) formulación e implementación de
Estrategias, en virtud de las cuales posee atributos como flexibilidad, versatilidad
y dinamismo.
El ámbito global informativo de las empresas está integrado por el entorno
Social, político y económico, el país donde están ubicadas, las relaciones
Internacionales y el desarrollo tecnológico (Figura 3-3). En un contexto más
Específico están los clientes, los proveedores, la competencia, las entidades
Regulatorias, los distribuidores y los entes que ofrecen financiamiento. La
empresa
Necesita información sobre todos estos elementos para poder relacionarse con
Ellos y tener la capacidad de desarrollar sus actividades propias.
Por ser un proceso, la inteligencia requiere de ciertas etapas, a través de las
Cuales se transforman los datos obtenidos de la interacción con el mundo físico,
tal como se ilustra en la Figura 3-1. Comienza cuando los datos generados en el
Mundo real adquieren una determinada estructura y definición, convirtiéndose
en información con significado común. De estas informaciones, sólo las que
Adquieren un significado particular en función de criterios y expectativas del
Receptor, le permiten tomar decisiones.
Entorno. Para analizar un sistema productivo se necesita información
Endógena y exógena. Internamente se cuenta con los integrantes y recursos
de conocimiento explícito, y externamente con clientes, proveedores,
competidores,
Entidades regulatorias, entre otros. De esta forma, la organización debe
Conocerse a nivel interno por medio de la implementación de herramientas
Como el diagnóstico tecnológico. A nivel externo puede evaluarse mediante
Herramientas como la vigilancia tecnológica, la inteligencia de mercados, entre
otras, aunque también existen metodologías de aplicación transversal. Por
Ejemplo, el benchmarking
Tiempo. Muchas de las metodologías ya mencionadas emplean información
de la empresa y su contexto, que no solo hace referencia al momento presente,
sino a lo largo de un determinado periodo de tiempo, puesto que permite
Conocer cuál ha sido la evolución de los fenómenos y problemas que afectan
Actualmente a la organización y las tendencias que influirán en ella. Como
referencia
se puede mencionar que la vigilancia tecnológica analiza información
de patentes, artículos y otras fuentes tomando diferentes intervalos de tiempo,
Particularmente del corto plazo reciente y del momento actual
El capital intelectual (activos intangibles). Una de las características
Propias de la gestión del conocimiento es el análisis de este como elemento
Intrínseco y característico de los individuos. Esta abstracción se realiza
Directamente sobre las personas, consideradas como un recurso valioso y
parte de los activos de la organización
El aprendizaje organizativo es la clave para que las personas y la empresa
Puedan ser más inteligentes, memorizando y transformando información
en conocimiento. Se destacan en este punto las organizaciones inteligentes67
y las que aprenden (laringe organizaciones).
El capital intelectual representa la perspectiva estratégica de la medición y
Comunicación de los activos intangibles creados o poseídos por la organización.
La dirección del conocimiento refleja la dimensión creativa y operativa de
la forma de generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la
compañía y con otros agentes relacionados
La recopilación de información y la generación de conocimiento se llevaron
a cabo cada vez que ingresa información al sistema, producto de la
implementación
de una de las herramientas del primer componente, la cual se analizó y
se transformó, generando conocimiento que fue estructurado. Periódicamente
se comunicaban los resultados obtenidos, se convalidaban y después se
realizaban
los ajustes pertinentes. En el proceso de recopilar, capitalizar y hacer
Explícita esta experiencia, cada organización fue acumulando conocimiento
Operativo y de la gestión misma del proceso.
La prospectiva tecnológica inició con la etapa de establecimiento de un marco
de referencia, en el que se tomaron los elementos arrojados por resultados
Parciales del ejercicio de aproximación a la vigilancia tecnológica comentado
en el párrafo anterior, del diagnóstico tecnológico y del benchmarking. Se
Evaluaron ítems críticos relacionados con factores competitivos (costos de
Producción competitivos, investigación y desarrollo en los diferentes eslabones
de la cadena, mecanismos de comercialización, etc.)
Bases conceptuales del roadmapping tecnológico
La utilización del roadmapping tecnológico (RMT, por sus siglas en inglés) se
inició hace dos décadas en Motorola, que fue pionera de esta técnica, aunque
en opinión de algunos autores esta es una herramienta de gestión tecnológica y
de desarrollo de productos que aún se encuentra en proceso de consolidación
(Ludovico de Almeida y Pereira, 2005). El roadmapping ha sido implementado
en numerosas organizaciones como Philips, Lucent Technologies (Probert
et al., 2003), Corning y Lockheed-Martin; además, Gobiernos y consorcios
industriales han comenzado a usar esta técnica para soportar sus iniciativas
El roadmapping tecnológico toma diferentes formas, aunque la más generalizada
y difundida consiste en la utilización de diferentes herramientas de gestión
tecnológica, las cuales hacen posible la representación gráfica multicapas
de cómo el desarrollo de tecnología y de productos se relacionan con las
oportunidades
del mercado. Un importante carácter distintivo de esta metodología
es el eje de tiempo, el cual indica la perspectiva de aparición y consolidación
de eventos particulares como: objetivos, nichos de mercado, productos,
tecnología,
etc. La escala del tiempo para los estudios de roadmapping dependerá
de las condiciones de la industria y del horizonte de tiempo planteado para la
planeación (Probert et al., 2003).
Proceso personalizado. El cual incluye una orientación en la aplicación
general del método. El roadmapping puede dar soporte a un rango diferente
de objetivos de negocio incluyendo la planeación de productos, exploración de
nuevas oportunidades, asignación y gestión de recursos y mejoramiento de la
planeación y estrategia de negocios. Además cada organización es diferente
en términos de su contexto particular de negocios, cultura organizacional,
procesos de negocio, disponibilidad de recursos, tipos de tecnología, etc. Por
estas razones, para la obtención de mayores beneficios en la ejecución de un
roadmapping es necesario que el enfoque sea personalizado para su aplicación
particular. Los principales aspectos de forma que requieren personalización