Componentes de la gestión del conocimiento

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Conocemos el grano, como se produce, cuáles son sus características idóneas de
conservación y como gestionarlo. Conocemos los minerales, sabemos cómo identificarlos,
extraerlos, procesarlos para su utilización en la industria y comerciar con ellos. En la sociedad
actual el conocimiento es un recurso (gestionado y producido con algunas variedades
notacionales o conceptuales como la información, los recursos intangibles, el capital
intelectual...).
Pero sobre este nuevo recurso cabe hacernos algunos planteamientos: ¿Conocemos como se
produce?, ¿cuáles son sus características internas?, ¿cómo extraerlo?, ¿cuáles son las
condiciones óptimas para su transporte?, ¿cuáles son sus principales aplicaciones? Parece
evidente que si nuestra organización y nuestra sociedad se basa en este nuevo recurso
deberíamos conocerlo, de esta forma estaremos en condiciones óptimas para extraerlo,
transportarlo y utilizarlo.
El conocimiento y sus características son independientes del tipo de producto, servicio,
organización y significado del propio conocimiento. El nuevo recurso no es tan nuevo ya que,
está presente desde que existe la sociedad; suele residir en las personas y viaja con ellas,
pero aunque lo llevamos siempre puesto, sabemos muy poco sobre él.
El comienzo de considerar el conocimiento como recurso tiene su marco de referencia en la
sociedad post industrial; Daniel Bell (sociólogo americano) habla de la sociedad del
conocimiento como consecuencia de la aparición de fenómenos relacionados con el mismo: el
incremento del conocimiento científico y técnico; la sociedad como productora de
conocimientos y las nuevas formas de acceso a la información. El trabajo de Bell define
perfectamente el marco donde se debe ubicar la gestión del conocimiento. Otros autores
como Drucker se centran en el conocimiento como motor de crecimiento de la economía de
las regiones.
Pero el conocimiento tiene su propia área de conocimiento, la epistemología es la ciencia que
estudia la naturaleza y validez del conocimiento (episteme significa conocimiento y logía
estudio), aunque también se la ha denominado teoría del conocimiento, gnoseología y en los
últimos años se le viene denominando filosofía de la ciencia. La epistemología analiza el
conocimiento desde la perspectiva del sujeto (que posee el conocimiento) y las actividades
cognitivas del mismo (creación de conocimiento).
En este capítulo nos centraremos en modelos, ideas y características que tengan una
aplicación inmediata en la gestión del conocimiento en las organizaciones. Para ello
comenzaremos dando un enfoque que relacione la organización y el conocimiento;
posteriormente analizaremos el conocimiento como recurso independiente; conocer sus
características y propiedades es necesario para poder realizar una gestión del mismo y
finalmente se identifican procesos relacionados con la medición del conocimiento según
modelos que facilitan su estudio dentro de las organizaciones.
Por intangible se entiende algo que no existe materialmente. No
obstante su medición podrá o no realizarse o cuantificarse en
función de sistemas de medición que se puedan emplear. Con
esto desea aclararse que un intangible puede ser medido, pues
su naturaleza intangible no imposibilita su medición. La
imposibilidad dependerá de la inexistencia de sistemas de
medición.
Dato, información, conocimiento
Se deben distinguir entre los conceptos interrelacionados, pero no intercambiables, de "dato",
"información" y "conocimiento"1.
Los datos son un conjunto de hechos, dibujos y números sin un contexto sobre eventos
concretos, no directamente significantes; no suministran juicio ni bases para la acción. Los
datos representan algo, expresan una realidad y en general describen la realidad humana y
social. Pero los datos por si solos no tienen un significado para las personas.
La información está formada por datos elaborados; los datos integrados en un contexto
determinado tienen un significado que las personas pueden interpretar. La información es un
mensaje que pretende cambiar el modo en que el receptor recibe algo, con el fin de modificar
su juicio o su comportamiento, es decir, informar es "dar forma a" y es añadir valor,
incorporando elementos que intenten diferenciar la visión con la que una persona se enfrenta
al dato. Se puede observar la información como un conjunto de datos estructurados,
contextualizados, calculados, corregidos y condensados que otorgan significado y valor para
el sujeto concreto en el momento oportuno. Davenport y Prusak2 añaden que el conocimiento
no es sencillo ni fácil de aprender por cuanto al ser información proyectada depende de
muchos contextos y el contexto muchas veces es propio de cada persona.
El conocimiento es un concepto más amplio que la información. Para lograr conocimiento se
debe enjuiciar, valorar y relacionar la información. Este permite hacer predicciones,
asociaciones casuales, tomar decisiones y llevar a cabo acciones.
Propiedades básicas del conocimiento
a) El conocimiento es volátil
Debido a la naturaleza de su almacenamiento en la mente de las personas, los conocimientos
evolucionan en función de los cambios que se producen en sus portadores. Por ejemplo, uno
de los especialistas de la empresa puede abandonarla y, cuando sucede, la empresa pierde
conocimiento.1
b) Se desarrolla por aprendizaje
El proceso de desarrollo del conocimiento es básicamente el de aprendizaje. Por tanto, la
gestión del aprendizaje es una variable clave en la gestión eficiente del conocimiento. El
proceso de aprendizaje es un mecanismo de mejora personal, individualizado que depende de
las capacidades de cada persona, pero también de las experiencias de aprendizaje que ésta
encuentra en su camino.
c) Se transforma en acción por el impulso de la motivación
El uso de un conocimiento en la solución de un problema, es el proceso de paso desde una
internalización hasta la interacción con artefactos. La motivación para la utilización del
conocimiento, es, pues, de gran importancia para el uso eficaz del conocimiento adquirido.
d) Es sinergético
La mayoría de los recursos que conocemos se desgastan con el tiempo, se suelen estropear,
si lo regalamos nos quedamos sin él; decimos que el conocimiento es un recurso sinergético6;
es decir cuando más lo usamos más tenemos; el uso del conocimiento es como si posibilitara
ir construyendo un rompecabezas, descubriendo interacciones entre distintos conocimientos,
construyendo nuevo conocimiento. Podríamos, basándonos en esta característica sinergética
afirmar que:
- Compartir el conocimiento contribuye a mejorarlo.
- Usar el conocimiento contribuye a que se genere más conocimiento.
- El conocimiento no se agota al darlo.
- Colaborar en su creación lo perfecciona.
e) Es dinámico
El conocimiento evoluciona con el tiempo; normalmente un conocimiento concreto suele
completarse, ampliarse, modificarse. No se concibe el conocimiento como algo estático.
f) Se reestructura
Solemos representar el conocimiento como una estructura de conocimientos relacionados. El
aprendizaje de un nuevo conocimiento puede cambiar la estructura sobre un conocimiento
más complejo, por ejemplo un conocimiento erróneo o el aprendizaje de una estructura más
compleja. De hecho muchos conocimientos no los podemos representar como una estructura
puesto que no conocemos la estructura (si no se lo cree, recuerde la frase ¡ahora lo
entiendo!).
g) No está normalizado
Sabemos poco sobre la forma en que el cerebro representa el conocimiento, cómo aprende,
cómo se estructura, etc. Además no existe una forma de representar el conocimiento; se
puede representar como textos, mapas de conceptos, estructuras jerárquicas, estructuras
relacionales, objetos, mapas semánticos, grafos, hiper-enlaces, etc. Para complicarlo un poco
más el conocimiento no es un recurso físico que se pueda fácilmente valorar, evaluar, auditar.
(Si tampoco se lo cree, recuerde: ¡no me lo explico, lo sabía y me han
suspendido/reprobado!).
1
Fuente: MUÑOZ Y RIVEROLA. (1997). En: Biblioteca IESE de Gestión de Empresas.
Gestión del Conocimiento, Ediciones Folio, S. A.; Estudios y Ediciones IESE, S. L, Barcelona,
España.
Conocimiento explícito vs. tácito
Además de las anteriores clasificaciones el conocimiento puede ser: captado, creado, explícito
y tácito. El conocimiento captado, es el saber que procede del exterior de la organización y
que es adquirido a través de contratos. Este conocimiento es explícito para la institución. El
conocimiento creado, es el saber que se genera en el interior de la organización y que puede
concretarse tanto en conocimiento explícito como tácito. El explícito es el saber que puede
reflejarse, transmitirse o compartirse entre las personas o en el seno de la organización con
relativa facilidad. El tácito es el saber que presenta cierta dificultad y complejidad para ser
transmitido o comunicado interpersonalmente.
En 1969 Michael Polanyi1 identificó la diferencia entre estos dos tipos de conocimiento.
El conocimiento explícito es aquel que puede articularse en el lenguaje formal y transmitirse
con facilidad entre los individuos. El conocimiento tácito, del otro lado, puede escribirse como
el conocimiento personal incorporado en la experiencia individual y que involucra factores
intangibles como las creencias, la perspectiva, el instinto y los valores personales. En pocas
palabras, el conocimiento explícito puede codificarse mediante el lenguaje (es decir, la palabra
escrita) y/o una máquina. Por su naturaleza, se puede distribuir o difundir ampliamente. El
conocimiento con carácter más tácito no se puede codificar y únicamente se puede difundir,
frente a frente, en modelos sincrónicos de comunicación.
Takeuchi define el conocimiento explícito como el conocimiento que puede ser expresado en
palabras y números y compartido en forma de datos, fórmulas científicas, especificaciones de
producto, manuales, principios universales, etc. Este tipo de conocimiento puede ser
transmitido entre los individuos sistemática y formalmente.
Michael Polanyim
Fue la primera persona en identificar la diferencia entre
conocimiento tácito y explícito.
Este mismo autor describe al conocimiento tácito como altamente personal y difícil de
formalizar, haciendo difícil el hecho de comunicarlo o compartirlo con otros. Este tipo de
conocimiento está profundamente enraizado en las acciones y experiencias de una persona,
así como lo son los ideales, valores o emociones que el individuo posee.
El reto que surge del conocimiento tácito está en formularlo de tal manera que se pueda
comunicar. De hecho, un reto inicial y significativo que enfrenta el gestor del conocimiento es
desafiar la incapacidad de los sistemas de información tradicionales para codificar el
conocimiento tácito.
1
Fuente: POLANYI, MICHAEL. (1969). The Structure of Consciousness. [En línea] Londres.
M. Grene. Pp. 211-224.
La dimensión organizacional del conocimiento Modelo de Nonaka y Takeuchi
Son varios los autores que ven la organización como un sustrato donde se crea, se organiza,
se distribuye y se utiliza el conocimiento; personas como depositarias de conocimiento, flujos
de información como las vías por donde se distribuye y se accede a éste y los lugares donde
se utiliza. Uno de los modelos más claros y que nos sitúa perfectamente en esta visión de la
organización y el conocimiento es el modelo de creación de conocimiento de Nonaka y
Takeuchi.1
Modelo de creación de conocimiento colectivo de una organización.
Aunque este modelo se refiere a la creación de conocimiento colectivo dentro de la empresa
como factor clave para mantener la competitividad de la misma, la teoría en la que se basa
proporciona un marco de referencia muy interesante para estudiar la propia naturaleza del
conocimiento. El modelo se basa en visiones epistemológicas y ontológicas del conocimiento.
El conocimiento reside en las personas2 y éstas realizan actividades cognitivas, entre las
cuales se encuentra la creación de conocimiento. El conocimiento que reside en la persona se
denomina conocimiento tácito y el conocimiento que generan las mismas y son capaces de
representarlo y transmitirlo se denomina conocimiento explícito.
Por otro lado la creación del conocimiento en la empresa se realiza en tres niveles3: Individual
(el talento, la creatividad, la experimentación son facilitadores de la creación de este tipo de
conocimiento), en grupo (el diálogo, la interacción y el trabajo favorecen su creación) y
corporativo (el acceso a recursos comunes, la visión estratégica conjunta y el alcance de los
objetivos corporativos son facilitadores del mismo).
Finalmente en esta teoría se incluyen los denominados modos de conversión entre el
conocimiento tácito y explícito dentro de la organización (en sus diferentes niveles); estos
modos de conversión se suelen representar como un ciclo continuo que tiene cuatro fases;
cada una de ellas correspondiente a un modo de conversión. Las fases son:

Exteriorización. Conversión de conocimiento tácito a explícito. Es la actividad
principal de creación de conocimiento que realizamos las personas. El proceso es
lento, costoso y difícil ya que no sólo se trata de un conocimiento que reside en la
mente de una persona y transportarlo a otro medio (por ejemplo un papel), además
ese conocimiento debe ser capaz de ser transmitido para que otras personas lo
comprendan y utilicen. Por tanto exige cierta estructura, refinamiento y forma de
desarrollarlo. Escribir artículos, libros, manuales, informes, etc., son resultados de la
fase de exteriorización.

Combinación. Se trata de crear conocimiento explícito a partir del mismo. Esta
actividad se suele realizar a partir de conocimiento explícito generado por distintas
fuentes tanto externas como internas en la organización. Por ejemplo, intercambio y
asociación de documentos, correos electrónicos, informes y artículos.
 Interiorización. Esta fase consiste en generar conocimiento tácito a partir del explícito.
Cuando las personas adquieren nuevo conocimiento tácito a partir del explícito
decimos que aprenden y esto es vital para el desarrollo de la persona; lo mismo ocurre
en la organización si a partir del conocimiento explícito se adquiere conocimiento
tácito, significa que la organización aprende, aumenta su conocimiento y su saber. El
conocimiento así adquirido se puede planificar y estructurar (por ejemplo a través de
cursos de formación). Es la fase estrella, el conocer, aprender, tener nuevas
capacidades cognitivas, aumentar la experiencia. Por ejemplo, rotación de roles y
experimentación entre miembros de la organización, basado en el planteamiento de
"aprender -haciendo".
 Socialización. Es la creación de conocimiento tácito a partir del mismo. Aunque el
resultado es el mismo que en la fase de interiorización, los procesos para adquirir
conocimiento son distintos. Recuerde el lector que el conocimiento tácito reside en las
personas y es difícil de transmitir; por tanto en esta fase debe haber un mecanismo
para crear conocimiento sin que antes se haya estructurado el mismo ni comunicado
por ningún medio. Por ejemplo, un aprendiz adquiere el conocimiento tácito de su
maestro trabajando con él, observando, imitando sus acciones y practicando
experiencias.
1
Fuente: NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. (1995). The knowledge-dreating company: how
japaneses companies create the dynamic of innovation. Oxford University Press. New York.
2
Visión epistemológica. Se aprende del medio por conductas aprendidas.
3
Visión Ontológica. Se aprende por facultades mentales a partir de experiencias y por medio
de sus conductas.
Características intrínsecas del conocimiento
Comentaremos algunas características propias del conocimiento que ayudarán al lector a
entender su naturaleza. Aunque conviene continuar pensando en el conocimiento como
recurso de las organizaciones. En este apartado se presentan características propias del
conocimiento, independientemente de donde esté.
Residencialidad del conocimiento
En función del lugar donde "resida" el conocimiento, éste se puede dividir en conocimiento
tácito (reside en las personas) y conocimiento explícito (reside en soportes externos a las
personas).
 Conocimiento tácito. Como ya hemos comentado es el conocimiento que tienen las
personas, aunque sabemos poco de los mecanismos a través de los cuales las
personas organizamos el conocimiento, sabemos que seguimos métodos laterales, es
decir, no hay un orden lógico, jerárquico o predefinido. El conocimiento sufre diferentes
refinamientos en cuanto a su estructura organizativa; cada vez que aprendemos la
organización del conocimiento sufre transformaciones, y normalmente esas
transformaciones generan nuevas ideas, refuerzan modelos cognitivos ya existentes y,
en algunas ocasiones, reestructuran toda la información de la que disponemos. El
conocimiento tácito es difícil de transmitir, no es fácil comunicarlo a otra persona y no
es perceptible por ningún sentido; normalmente se manifiesta en la actuación de la
propia persona; su forma de actuar y trabajar depende del conocimiento que ésta
tenga. La experiencia, el talento, la creatividad, la capacidad de aprender, los saberes
científicos y técnicos forman parte del conocimiento tácito.
 Conocimiento explícito. Un documental, un artículo, un informe, unos apuntes, unas
transparencias son ejemplos de conocimiento explícito. Este conocimiento es
perceptible por al menos uno de nuestros sentidos, es muy fácil su transmisión ya que
está almacenado en soportes que lo permiten; se puede compartir a través de su
estudio y su organización se basa en modelos lógicos o verticales, es decir, el
conocimiento explícito suele estar organizado de tal forma que se puede transmitir y en
función del objetivo de la transmisión (informar, comunicar, avisar, formar, etc.) está
organizado en una determinada estructura (normalmente a través de índices) y se
encadena de tal forma que cumpla más fácilmente los fines de la transmisión.
La medición del capital intelectual
En el apartado anterior se intuye que las organizaciones tienen un capital "invisible" o
intelectual y que para conocerlo primero "hay que verlo"; al capital invisible se le suele
denominar capital intelectual y al proceso de conocer cuál es ese capital se le conoce como
inventario del conocimiento. Veamos con poco más en detalle estos dos conceptos.
Generalidades
 El modelo debe poder ser personalizado en cada empresa. Distintas empresas
tienen distintos planes estratégicos; por tanto los recursos intangibles que tienen valor
dentro de una estrategia pueden no tener valor en otra. Se hace imprescindible la
posibilidad de la diversificación del modelo, sin renunciar al estudio y aplicación de los
modelos globales.
 El modelo debe ser abierto y flexible. Para poder personalizar el modelo, éste debe
ser abierto en la identificación y medición de recursos intangibles (debe ser tan abierto
que admita hasta los intangibles que aún no existen) y flexible en la adaptación a la
estrategia de cada empresa. El modelo Intelec además presenta una serie de
indicadores que puedan servir como guía de medición.
 Medición tanto de los recursos como de los procesos que lo generan. Sabemos
que conocimiento es tanto el propio recurso como el conocimiento del proceso que lo
genera. El know-how y la experiencia tienen cabida como procesos que generan
recursos intangibles.
 Visión sistemática del modelo. Debemos ver los recursos intangibles como partes
que configuran un único modelo.
 Aplicabilidad. Debe poder ser aplicable; por tanto debe ser riguroso pero sencillo de
utilizar.
Combinación de unidades de medida. Los intangibles no tienen una única unidad de
medida; posiblemente cada recurso intangible tenga sus propias unidades de medida.
Capital intelectual
Se le suele denominar como el conjunto de activos de una organización que no suelen estar
reflejados en los sistemas contables, pero que generan valor. El término valor tendría distinto
significado en función del tipo de la organización; a modo de ejemplo y sin tratar de ser
preciso:
 Empresas. El valor se basa en el aumento de los recursos financieros a través de la
actividad de la empresa que suele ser la "venta de productos y/o servicios".
 Organizaciones públicas. El valor se basa en dar un servicio eficaz a los usuarios de
las mismas.
 Administraciones públicas. El valor se basa en organizar mejor los recursos e
inversiones para poder distribuirlas con eficiencia.
El capital intelectual se suele asociar a las personas que trabajan en una organización, al
conocimiento explícito que existe en la misma y a los procesos que permiten generar
conocimiento; también se le suele denominar como activos o recursos intangibles, invisibles u
ocultos.
El capital intelectual se suele dividir en:



Capital humano. Es el que reside en las personas que trabajan en la organización.
Este capital son los conocimientos que poseen las personas, su experiencia,
capacidades, actitudes, etc. Se valora la capacidad para generar conocimiento
estratégico para la organización.
Capital estructural. Es el que posee la organización. Es el que queda cuando las
personas no están en la misma. Las bases de datos, manuales operativos, sistemas
de información, etc.
Capital relacional. Es el conocimiento del entorno de la organización: clientes,
proveedores, usuarios, beneficiarios, acuerdos y alianzas estratégicas, mercado,
necesidades del entorno, etc.

TEMOR A PERDER CAPITAL HUMANO VERSUS CAPITAL ESTRUCTURAL Y CAPITAL
RELACIONAL
Realmente ésta es una cuestión delicada que las organizaciones enfrentan hoy en día y por
siempre. El mercado cada vez más dinámico tiende a rotar profesionales. A fin de no perder el
conocimiento humano contenido en las personas y, consecuentemente en las organizaciones
(estructural y relacional), las empresas deben invertir en ambientes que motiven los
empleados a permanecer en las organizaciones, unido a remuneraciones justas y adecuadas.
Esto va en paralelo a tener repositorios no humanos de conocimiento para mantener
homogénea la base de conocimiento de la organización relativa al conocimiento estructural
que ha podido sistematizarse y almacenarse (esto incluye el relacional). Estos repositorios
pueden ser construidos a través de la aclaración del conocimiento y mapeamento del flujo del
conocimiento, entre personas, sistemas, procesos y tecnologías tanto verticalmente como
horizontalmente reconociendo como válidos -por ejemplo - procesos ligados a conversaciones
-capital humano -, contratos -capital relacional - y procedimientos de trabajo -capital
estructural -.
NO COMPARTIR CONOCIMIENTO
Otra gran temor en las organizaciones es que las personas no desean compartir
conocimiento. Este es un caso complejo y difícil de manejar. Hay que crear espacios de
cooperación o simplemente reunirse todos los días al final del día a tomarse un café y
compartir experiencias. Es un tema sicológico, motivacional y contractual (contratos que
especifican que o que haga o crea un empleado es propiedad de la empresa que contrata) y,
por supuesto, de compromiso.
Inventario del conocimiento
Es necesario que una organización y principalmente sus miembros conozcan la clase de
conocimiento con el que se está trabajando, pero además es muy conveniente que
identifiquen entre ese conocimiento, el estratégico; es decir, el que da valor y proporciona la
ventaja competitiva a su organización.
El inventario del conocimiento tiene por objeto que se conozca el conjunto de activos
intangibles que posee la organización, que se identifiquen los que tienen valor en cada
momento y que se puedan realizar políticas sobre los mismos.
Justificación de implantar modelos de medición de capital intelectual
 Mejora la competitividad. Para que una organización pueda competir dentro de su
sector debe buscar elementos diferenciadores que le permitan tomar una ventaja


competitiva. La globalización, la economía de escalas y las alianzas estratégicas de
grandes compañías han originado que una línea de productos, por ejemplo motores de
automóviles, los suministren un pequeño grupo de proveedores; por tanto, empresas
de un mismo sector suelen adquirir sus activos tangibles a los mismos proveedores.
Esto claramente implica que los elementos diferenciadores no los suelen generar los
activos tangibles; sin embargo, el cómo utilizar esos activos tangibles para realizar
productos de más calidad o nuevos servicios si suele proporcionar elementos
diferenciadores. La conclusión evidente es que los elementos diferenciadores que
permiten tomar una ventaja competitiva son los recursos intangibles; esto implica que
los recursos intangibles proporcionan valor a las organizaciones.
El conocimiento como motor de crecimiento económico. Uno de los motores en
que se basa la nueva economía o del conocimiento es la consideración de que el
conocimiento genera riqueza, es decir, los recursos intangibles generan riqueza a las
organizaciones y a las regiones. Dentro de una organización, cualquier recurso que
genera valor se convierte en un recurso estratégico y si además sabemos que de
forma global la nueva economía se reestructura en función de los recursos intangibles
no nos queda más remedio que gestionar esos recursos, al menos con la misma
efectividad que se gestiona la producción, los recursos humanos y los recursos
tangibles.
Conocer el valor real de una organización. El valor de mercado de una compañía no
suele coincidir con el valor contable de la misma; esto es debido a que los sistemas
contables están preparados para gestionar activos tangibles. Conocer el valor real de
una compañía y reflejarlo en la memoria anual es importante para proporcionar
información a los accionistas y mostrar el valor competitivo a clientes, proveedores e
inversores. Los modelos de medición de capital intelectual tratan de medir el valor de
los recursos intangibles disponibles y reflejarlo junto con el valor de las tangibles.
Algunos problemas
Existen varios problemas a los que las organizaciones se enfrentan en la tarea de identificar
los recursos intangibles; los más habituales son:
 La naturaleza de los recursos intangibles es distinta a los recursos tangibles, por tanto
los sistemas de gestión de recursos tangibles no se pueden utilizar para gestionarlos.
 La consideración de conocimiento que genera valor es diferente en distintas
organizaciones, aunque éstas sean de un mismo sector.
 Es difícil identificar en la organización los recursos intangibles estratégicos.
 A pesar de los intentos de organizaciones internacionales y empresas por establecer
modelos de gestión de intangibles aún no hay un modelo con validez universal.
No obstante, la eficacia y consolidación de los distintos modelos de gestión están sentando
las bases de un modelo con validez universal, están consiguiendo el objetivo de gestionar los
recursos intangibles, coinciden en los procesos que se deben realizar en la gestión de
intangibles y todos ellos se basan en las mismas tecnologías de la información. Ésto conduce
a que cualquier organización puede comenzar a realizar procesos de gestión de intangibles
con garantías de obtener resultados eficientes.
El objetivo de este apartado es presentar modelos considerados como referentes en los
sistemas de gestión de conocimiento y medición de intangibles. El conocimiento de estos
modelos aportará información para obtener una visión del estado del arte y sobre los aspectos
fundamentales de los mismos.
Componentes de los modelos de identificación
A continuación presentaremos una serie de aspectos horizontales que se aplican de forma
indistinta al modelo; posteriormente, se citarán algunos modelos que han sido considerados
como precursores de los sistemas de medición de intangibles.
Los modelos de medición se basan en la idea del conocimiento como motor de crecimiento
(modelos de organismos internacionales) y de conocer el valor real de la organización
(modelos de empresas). Tienen una serie de bases comunes aplicables a cualquier modelo:
 Medir para gestionar. Todos ellos parten de una base para poder gestionar cualquier
recurso, antes hay que poder medirlos ("si no puede ser medido no puede ser
gestionado")1; es necesario identificar los recursos intangibles que tiene una
organización; hay que valorarlos y determinar los procesos que los generan y/o
potencian.
 Elementos. Todos los modelos tienen en cuenta a: las personas (como depositarias
de conocimiento, actitudes y capacidades), el conocimiento externo a la organización y
el conocimiento interno de la misma (compuesto por conocimiento explicitado,
procesos y sistemas de información).
 Visión. Todos los modelos tienen una doble visión: presente (conocer el valor real
actual) y futuro (posicionarse competitivamente en el mercado). Para establecer el
conjunto de indicadores se basan en definir previamente el plan estratégico. Todos los
modelos tratan de adaptarse a los distintos enfoques estratégicos de distintas
organizaciones.
 Indicadores. Todos los modelos se basan en indicadores que permiten medir el
capital intelectual de la organización; los mismos se agrupan en bloques distintos y con
diferentes valores en función del plan estratégico de la organización. Los indicadores
que más problemas presentan son los de innovación y aprendizaje.
Balanced business scorecard
Modelo propuesto por Kaplan y Norton4 El modelo permite realizar una visión del estado
presente de la organización; pero con el análisis de los activos intangibles también se puede
obtener una posición para abordar una estrategia.
La integración de diversos programas corporativos y el optimizar esfuerzos para generar
conocimiento estratégico son algunas de las ventajas de la aplicación del método.
El método propone añadir a los indicadores dominantes de las organizaciones unos nuevos
indicadores que se consideran emergentes; estos indicadores se pueden dividir en las
siguientes áreas:
 Financiera. Son los indicadores dominantes de la organización y suelen reflejar los
activos intangibles.
 Conocimiento del cliente. El cliente no sólo compra un producto/servicio sino que
mantiene un conjunto de "sensaciones" (imagen de la empresa, calidad de los
servicios, etc); así mismo el resultado de esos indicadores se pueden medir con otros
como cuota de mercado, lealtad, etc.
 Procesos internos. Los procesos internos sirven para mejorar los indicadores
relacionados con el cliente y para conseguir generar valor financiero en la
organización. Los procesos son de tres tipos: procesos operativos que la organización
aplica en las actividades de producción: calidad, plazos, eficacia, flexibilidad de los
procesos, etc. Procesos de innovación que se refieren a nuevos procesos y servicios:
patentes, nuevos productos, nuevos servicios, etc. Procesos de postventa como
tiempo en atender y solucionar problemas al cliente, costes de reparaciones, etc.
 Aprendizaje y mejora. Son inductores de los indicadores correspondientes a las otras
áreas. El aprendizaje y la generación de información es una inversión; en esta área se
incluyen los indicadores relativos a las personas, la organización de la empresa en
cuanto a sus sistemas de información y la cultura organizacional.
El modelo Intelect
El modelo Intelect ofrece un conjunto de herramientas muy útiles para medir la importancia de
activos intangibles de una empresa. En este apartado se describen las principales
características del modelo reseñando sus recursos. Con relación a su aplicación, señalar que
se deben cumplir las siguientes fases:
 Identificación de recursos intangibles.
 Selección de los recursos intangibles que dan o darán valor a la organización.
 Estructuración de los recursos intangibles.
 Medición del valor.
Se parte de la idea de que para poder aplicar el modelo en la organización, debe existir una
estrategia clara y compartida; sólo de esta forma se podrán seleccionar los recursos
intangibles que pueden ayudar a conseguir los objetivos estratégicos.
La gestión del conocimiento es un entorno de trabajo colaborativo en el cual el conocimiento
aislado y no utilizado es sistemáticamente colectado, estructurado y distribuido a través de
toda la organización para soportar las funciones de la organización, satisfacer las necesidades
de conocimiento del trabajador y apoyar la toma de decisiones efectivas y aumentar las
ventajas competitivas de la organización.
Con todo lo dicho, se puede decir que la gestión del conocimiento es un método de gestión
que involucra a todos los miembros de la organización, que se sustenta en pilares básicos
como la gestión de recursos humanos, la gestión de la información y la utilización de las
nuevas tecnologías de información; es generar conocimiento, reunirlo, compartirlo y aplicarlo
para la gestión de la organización, con acciones que creen valor agregado y eleven la eficacia
en todas sus áreas.
Gestión del Conocimiento.
Componentes de la gestión del conocimiento
Con independencia del tipo de organización, de los objetivos estratégicos, misión y alcance de
la gestión del conocimiento; existen una serie de componentes comunes o dimensiones de la
gestión del conocimiento que analizaremos a continuación.
Las personas
El conocimiento está en las personas, no está en la organización, ni en los sistemas de
información, ni tan siquiera en los sistemas de gestión de conocimiento. Otra cosa es que la
información que está en un sistema se transforma en conocimiento puesto que resuelve un
problema o satisface una necesidad concreta a otra persona.
Las personas tenemos conocimiento tácito; los sistemas de información, de gestión del
conocimiento y las organizaciones tienen conocimiento explícito. En muchas organizaciones,
por ejemplo la universidad, el conocimiento reside fundamentalmente en las personas y no en
la organización, esto significa que cuando las personas no están en la organización el
conocimiento tampoco.
El conocimiento que más suele interesar a las organizaciones es el referente a la experiencia;
es clave que se pueda compartir esa experiencia (o parte de ella) por los distintos miembros
de la organización para solucionar problemas determinados.
Cualquier política de gestión del conocimiento debe tener en cuenta esta característica y no
descuidar este factor, sin embargo el tratamiento es distinto en función del tipo de
organización:
 En grandes compañías y organizaciones, los sistemas de gestión del conocimiento se
acompañan de incentivos para conseguir que las personas colaboren para crear
conocimiento, para compartirlo y para transferirlo a la organización. Transferir
conocimiento de las personas a la organización se denomina: paso de capital
humano a estructural. Las personas que trabajan en este tipo de organizaciones son
muy reacias a ceder el conocimiento a la organización.
 En pequeñas compañías, por ejemplo en empresas familiares, donde persona y
empresa es una misma cosa, no hay ninguna resistencia a que el conocimiento quede
en la organización; la motivación es que la empresa prospere o al menos mantenga su
ventaja competitiva.
En otros contextos no se trata tanto de conseguir que las personas transfieran conocimiento
sino conseguir que las capacidades y las actitudes de la misma empujen a la organización a
obtener una ventaja competitiva a través de nuevos productos y servicios; el talento, la
creatividad y la inteligencia se deben poner al servicio de la organización.
Los procedimientos
También se le suele denominar conocimiento operativo y se refiere a información que dispone
la organización que es capaz de generar acción, normalmente para realizar su tarea o misión
con más eficacia.
Son los procedimientos los que permiten que unos mismos recursos tangibles sean más
rentables que otros, representan el know-how de la organización. Es clave para cualquier
organización divulgarlos y que las personas los utilicen, modifiquen y mejoren. Los
procedimientos de la organización siempre se utilizan para obtener una ventaja competitiva y
optimizar la producción; normalmente los procedimientos se aplican diariamente en la
organización y suelen ser de varios tipos (administrativos, organizativos, técnicos, operativos,
desarrollo, gestión, etc.) pero los que menos incorporados y definidos están dentro de las
organizaciones son todos los que están relacionados con el conocimiento, como creación,
distribución, acceso, utilización, análisis, etc.
Evidentemente la gestión del conocimiento trata de ser un conjunto de procedimientos a
aplicar en las organizaciones que permita alcanzar la misión y visión de la misma. La gestión
del conocimiento no es un programa software que se implanta en la empresa y con su
utilización se consiguen los objetivos.
El ciclo del conocimiento
Evidentemente, cualquier sistema de gestión del conocimiento debe tener en cuenta el propio
conocimiento. Muchos sistemas de gestión del conocimiento se diseñan a medida para la
organización y entre las tareas a realizar está el diseño y arquitectura de contenidos; es éste
clave para conseguir que la gestión del conocimiento tenga éxito.
La mayoría de los fracasos de implantar servicios basados en la gestión del conocimiento se
deben a la arquitectura del mismo. Si la arquitectura del conocimiento es fija, se trata como
una base de datos, y no se contempla el ciclo del conocimiento, entonces estaremos
diseñando un sistema de gestión de la información, no un sistema de gestión del
conocimiento. Los sistemas de gestión de la información, denominados sistemas de
información están ampliamente implantados en las organizaciones y existe gran conocimiento
de su desarrollo, implantación y uso.
Los sistemas de gestión del conocimiento tienen que tener en cuenta sus características; una
de las principales características del mismo: "que cambia", la idea de ciclo lo refleja y además
no sabemos ni cuando cambiará ni como. Por otra parte se debe tener en cuenta el resto de
las características: las fases, la cooperación para su creación, el uso lo perfecciona, etc.
Las tecnologías
Ya hemos visto que las tecnologías más adecuadas son las de la información (informática y
comunicaciones). Estas tecnologías se clasifican en hardware: las redes y los ordenadores y
el software (conjunto de programas de ordenador que gestionan tanto las comunicaciones
como la información).
Referente a las tecnologías hardware se utilizan las mismas que para cualquier otro proceso
que trabaje con ordenador. Cualquier ordenador se puede conectar con otro e intercambiar
información, aunque los ordenadores sean de distinto tipo; esto da una idea del nivel de
estandarización alcanzado en la tecnología hardware.
En la tecnología software no ocurre lo mismo; cada organización diseña su propia estructura
de información (y en algunas de ellas conviven distintas estructuras), los programas que las
utilizan son, necesariamente, distintos y esto hace que no exista una tecnología software
común. Además las características del conocimiento, la complejidad para representar algunos
contenidos y el volumen del mismo, hacen que los programas sean excesivamente caros,
complejos y normalmente se desarrollan a medida, con lo cual se podría decir que no existe
una tecnología software común para la gestión del conocimiento. Normalmente son
programas que integran características de otros sistemas ya consolidados (gestión de
documentos, data -wharehouse, work flow, tele trabajo y tele formación).
El próximo capítulo lo dedicaremos a las herramientas tecnológicas que se utilizan en la
gestión del conocimiento.
La organización
La organización debe disponer de la infraestructura necesaria (redes de ordenadores), una
cultura organizacional (que favorezca la cooperación y divulgación del conocimiento), y
necesita promover la creación de uno nuevo (aprendizaje e innovación) así como capacitar a
sus directivos para gestionarlo (dirección del conocimiento); es lo que se denomina
organización basada en el conocimiento. Los procesos que deben realizar esas
organizaciones se pueden resumir en:
 Hacer visible el conocimiento. Independientemente del objetivo estratégico, del tipo
de conocimiento y del valor del mismo, la organización debe identificar el conocimiento
que posee, debe fijarlo y consolidarlo como patrimonio de la organización.
 Incremento del conocimiento. La organización debe favorecer el incremento del
conocimiento explícito creado, debido a que es el qué más valor tiene para la misma;
para ello se abordan políticas que consideran a las personas como creadoras y
generadoras de conocimiento, es el medio por el cual se renueva e incrementa el
patrimonio del conocimiento.
 Suministrar la infraestructura. Suelen ser plataformas basadas en tecnologías de la
información que permiten:
- Transferir y aplicar el conocimiento, es decir, integra y organiza focos de producción y
utilización del conocimiento. Podríamos decir que esos focos son los órganos vitales
para crear y ampliar el patrimonio del conocimiento.
- Acceder y distribuir el conocimiento, es decir, une los focos de producción y
utilización a través de los flujos de información; serían las venas por las que fluye el
conocimiento y permite que los órganos vitales realicen su función.
 Crear cultura del conocimiento. La organización debe facilitar procedimientos para
que los trabajadores del conocimiento puedan realizar con eficacia su trabajo y se
obtenga calidad en los resultados; algunos de los facilitadores son:
- Para realizar con eficacia su trabajo: repositorios de conocimiento, sistemas eficaces
de búsqueda, adaptabilidad de los contenidos en función de necesidades de las
personas, etc.
- Para obtener calidad en los conocimientos: facilitar la cooperación para su creación,
compartir el conocimiento, facilitar el uso del mismo, etc.
El activo y su medición en las organizaciones Los activos intangibles en la
organización
Toda organización presenta dos tipos de activos: tangibles e intangibles.
Se entiende por activos tangibles a todos los activos medidos de acuerdo a los principios
contables generalmente aceptados. Es decir, los activos medibles directamente y
especificados en los balances anuales: el Capital Contable.
ACTIVOS INTANGIBLES EN LA CONTABILIDAD: BREVIARIO HISTÓRICO
El tema de cómo trabajar y presentar los activos intangibles data de muchas décadas. Aquí
van algunos datos de interés que pueden ayudar a comprender la importancia del tema y que
es un tema de alta preocupación empresarial.
La International Accounting Estandards Commitee (IASC) en septiembre de 1998, a través de
su Comisión de Normas Internacionales de Contabilidad, IASC, presentó la Norma
Internacional Contable o NIC 38 (IAS 38, por sus siglas en Inglés).
Según la NIC 38 - Activos Intangibles, "un activo intangible se caracteriza porque es un activo
identificable, sin sustancia física y que se destina para ser utilizado en la producción o
suministro de bienes o servicios, para arrendamiento a terceros o para fines administrativos".
Asimismo, la NIC 38 requiere que la empresa reconozca un activo intangible (a su valor de
costo) solamente cuando:
Sea probable que los beneficios económicos futuros fluirán a la empresa; y el costo del activo
pueda ser medido confiablemente.
Los criterios de medición de los intangibles indican que los adquiridos deben registrarse al
precio de adquisición, el cual incluye el costo de los bienes y los gastos necesarios para su
utilización.
La Federación Internacional de Contables, IFAC, ha emitido, también por la misma fecha,
septiembre de 1998, un documento que recopila los aspectos clave de la valoración del capital
intelectual. El documento expone los desafíos y oportunidades que para los contables puede
suponer identificar y valorar el capital intelectual, para desarrollar la planificación, control,
información y auditoria. El estudio reconoce que la contabilidad del capital intelectual requerirá
la invención de nuevos conceptos y prácticas contables.
La importancia de los activos intangibles, ha hecho que instituciones privadas y universidades
de diferentes países emprendan investigaciones sobre el tema, con el objeto de lograr un
modelo que permita su reconocimiento y medición, para ser informado en los estados
financieros y que ayude a la gerencia en el logro de sus objetivos.
Organizaciones ubicadas mayoritariamente en países de Norteamérica y Europa, tales como:
AT&T, Coca-Cola, Heineken, IBM, KAO, Price Waterhouse Coopers, Sears, entre otras; han
desarrollado indicadores recurriendo a modelos basados en el valor (EVA, MVA, medidas
cash flow, etc.), modelos de valoración de intangibles (marcas, patentes, etc.), sistemas de
rendimiento y gestión (Balanced Scorecard) y modelos cibernéticos (Skandia Navigator,
Intangibles Assets Monitor, Technology Broker, Modelo de Dirección Estratégica por
Competencias, entre otros).
Fuente: Diversos documentos públicos encontrados en Internet. Autores son las
organizaciones indicadas.
Los activos intangibles se entienden como un conjunto de recursos distintos de los inputs
primarios, capital y trabajo, que intervienen en la producción y venta de bienes y servicios. Se
identifican genéricamente con los servicios productivos proporcionados por el capital humano,
tecnológico, comercial, así como por el conjunto de todos ellos, al configurar la denominada
cultura o personalidad de la empresa.
Actividades relacionadas con la creación de intangibles
¿Cuales son los métodos que se utilizan para organizar y
valorar los activos intangibles en una organización?
Los métodos para organizar y valorar los activos intangibles
son los mismos que se utilizan en la gestión del conocimiento
en una organización, que son los que contienen los modelos de
identificación de intangibles, como el Balancescorecard y el
Skandia. Distinto es cómo presentarlos en los estados
financieros.
Se entiende por creatividad a la capacidad de imaginar algo
nuevo
y original e idear la forma en que se puede expresar a los
demás.
El capital intelectual Visión de Belly
Desde la óptica del Dr. Belly el capital intelectual está formado por la suma del capital
humano, capital estructural y el capital mercado.
CAPITAL INTELECTUAL
CH
CE
CM
CH: Capital Humano.
CE: Capital Estructural.
CM: Capital Mercado.
Capital Intelectual.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO VERSUS CAPITAL INTELECTUAL
Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual van de la mano o son dos caras de una misma
moneda, o eso parece ser y es el camino que han recorrido, por ello es bueno aclarar ciertas
distinciones (tomados Sánchez, 2005).
Gestión del conocimiento
Gestión del capital intelectual
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Se relaciona con las personas, la
inteligencia
y
los
conocimientos.
Conceptos humanos.
Intenta formalizar y sistematizar los
procesos
de
identificación,
administración y control del capital
intelectual.
Presenta una perspectiva táctica y
operacional.
Es más detallada.
Se centra en facilitar y gestionar aquellas
actividades
relacionadas
con
el
conocimiento,
como
su
creación,
captura, transformación y uso.
Su función es planificar, poner en
práctica, operar, dirigir y controlar todas
las actividades relacionadas con el
conocimiento y los programas que se
requieren para la gestión efectiva del
capital.
Se realiza con el objetivo de adquirir o
aumentar el inventario de recursos
intangibles que crean valor en una
organización y por tanto, es una parte del
concepto más global de gestión de los
intangibles -los recursos intangibles de
una organización crecen generalmente
debido a los flujos de información o de
conocimiento y los recursos tangibles
crecen por flujos de dinero.
Busca mejorar la potencialidad de la
creación de valores en la organización,
mediante el uso más eficiente del
conocimiento intelectual.
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Se relaciona con las personas,
la
inteligencia
y
los
conocimientos.
Conceptos
humanos.
Tiene
una
perspectiva
empresarial
estratégica
y
gerencial
con
algunas
derivaciones tácticas.
Se centra en la construcción y
gestión
de
los
activos
intelectuales.
Su función es considerar en su
conjunto la totalidad del capital
intelectual de la empresa.
En este marco se ubica la
gestión del conocimiento, pero
la gestión del capital intelectual
abarca mucho más espacio que
la gestión del conocimiento.
Trata de nivelar el capital
humano y el estructural.
Busca mejorar el valor de la
organización, a partir de la
generación de potencialidades
por medio de la identificación,
captura, nivelación y reciclaje
del capital intelectual. Esto
incluye la creación de valor y la
extracción de valor.
Capital humano
Corresponde al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas de las personas
que componen las organizaciones.
La actitud es la base del capital humano. De una correcta actitud proviene el compromiso con
la organización en la cual se desempeña.
La suma de todas las actitudes de cada capital humano forma la cultura organizativa.
En las aptitudes se evidencian las habilidades o técnicas del capital humano.
El conocimiento del capital humano es lo que genera un valor agregado y distintivo. La suma
de aptitudes y actitudes logran la altitud del capital humano.