La Administración de RR.HH. por Competencias Contenido Título del Libro: Competency-Based Human Resource Management Autor: David D. Dubois y William J. Rothwell INTRODUCCIÓN. Pag 1 Fecha de Publicación: 1 de Abril 2.004 Editorial: Davies-Black Publishing Nº Páginas: 291 PRIMERA PARTE: LA BÚSQUEDA DE UN NUEVO ENFOQUE. Pag 1 SEGUNDA PARTE: COMPRENDER LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS. Pag 3 TERCERA PARTE: LA TRANSICIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS. Pag 8 CONCLUSIÓN. Pag 8 Este libro lo puedes comprar en: www. amazon.com ISBN: 0891061746 EL AUTOR : David D. Dubois es internacionalmente conocido como consultor, autor sobre temas de competencias, conferenciante, consejero en cuestiones de vida y carrera, coach y líder de workshops. Especializado en gestión de recursos humanos por competencias, Dubois cuenta con más de 30 años de experiencia como consultor para organizaciones como Federal Express, el Centro Médico de la Universidad de Michigan y Ford Motor Company, entre otras muchas. William J. Rothwell es presidente de Rothwell & Associates, Inc. y profesor de desarrollo de recursos humanos en The Pennsylvania State University. En sus más de 20 años de experiencia profesional, ha trabajado como asistente de la vicepresidencia, director de desarrollo de la dirección y director de formación en varias corporaciones y oficinas estatales del gobierno de Estados Unidos. INTRODUCCIÓN Tradicionalmente, la función de Recursos Humanos (en adelante, RRHH) consistía en asegurarse de que se cumplían las leyes gubernamentales y que se seguían los procedimientos y políticas organizativas de selección, contratación, orientación, adiestramiento, retribución, ascensos y formación continua de los empleados. Sin embargo, la administración de RRHH por competencias, además de cumplir con esas responsabilidades tradicionales en el marco de un sistema basado en las competencias, logra una notable ventaja seleccionando y formando a más personas que pue- den alcanzar los niveles medibles de productividad que logran los empleados de rendimiento ejemplar, personas que por sus actitudes y aptitudes son capaces de lograr un rendimiento hasta veinte veces superior al de los empleados que se limitan a realizar el trabajo de acuerdo a la descripción del mismo. PRIMERA PARTE: LA BÚSQUEDA DE UN NUEVO ENFOQUE Tradicionalmente, la base del departamento de RRHH ha sido el Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: Competency-Based Human Resource Management por David D. Dubois y William J. Rothwell , Davies-Black Publishing © 2004 1 Competency-Based Human Resource Management análisis del trabajo que sirve como fundamento para la elaboración de dos documentos básicos, denominados "descripción del puesto" y "perfil del puesto". El departamento de RRHH se apoya en el análisis del trabajo para realizar sus labores de selección, contratación, orientación y desarrollo de empleados. La desventaja que presentan estos dos documentos es que se limitan a describir respectivamente las actividades que deben desarrollar y los requisitos mínimos que deben cum plir quienes ocupen el puesto, sin detallar qué se considera un buen desempeño de las labores asignadas dado que no ofrecen ningún instrumento para medir la calidad de los resultados obtenidos. Además, con la aceleración del entorno actual, estos documentos se quedan rápidamente desfasados. La razón principal para utilizar este acercamiento tradicional a los RRHH es que, partiendo del análisis del trabajo, resulta sencillo averiguar cuántos empleados se necesitan para realizarlo. Los empleados se clasifican y distribuyen en categorías de forma que se les puedan asignar unas tareas determinadas de cuya realización son responsables. Entonces, el departamento de RRHH selecciona y contrata el número de empleados necesarios para llevar a cabo el trabajo y lo mantiene constante. Este es el enfoque que siguen la mayor parte de los departamentos de RRHH y libros universitarios de texto. Según un estudio realizado por dos catedráticos de la universidad estadounidense de Cornell, la tecnología cambiará la profesión de RRHH hasta el punto de que la descripción del puesto será uno de los primeros instrumentos de gestión de los RRHH en quedar obsoletos. A ello los autores añaden que llegará el día en que estarán ya desfasados antes de ser redactados e incluso serán un obstáculo para los profesionales de RRHH que deseen realizar cambios estratégicos en sus organizaciones. Por ello, frente al enfoque tradicional, los autores proponen un enfoque basado en las competencias. Las competencias 2 Las competencias son las caracterís- ticas que los individuos tienen y utilizan de forma apropiada y consistente para lograr un rendimiento ejemplar o, en otras palabras, un trabajo que exceda todas las expectativas y se destaque de lo que se considera un desempeño sobresaliente. Entre esas características destacan los conocimientos, aptitudes, aspectos de la propia imagen, motivaciones sociales, rasgos del carácter, patrones de pensamiento, estructuras mentales y formas de pensar, sentir y actuar. La identificación, modelación, y evaluación de competencias forma la base de la administración de RRHH por competencias (en inglés, CompetencyBased Human Resource Management). El punto de partida de la función de RRHH es averiguar cuáles son las características del empleado que dan lugar a un desempeño ejemplar con el fin de cultivarlas y sacarles el máximo partido. En la cultura occidental se acostumbra a considerar que nos han creado a todos iguales, aunque si de verdad fuera así todos podríamos escribir como Cervantes y tendríamos la misma capacidad matemática de Einstein, lo cual evidentemente no es cierto. Tal vez el gobierno trate a los ciudadanos como si todos fueran iguales, pero ello no implica que el talento se distribuya entre ellos de la misma manera. Una de las finalidades del enfoque por competencias es averiguar las diferencias existentes entre los empleados de rendimiento ejemplar y los de rendimiento sobresaliente, ya que si logramos aislar esas cualidades podremos seleccionar más personas que produzcan un rendimiento ejemplar o ayuden a otros a desarrollar esa capacidad. La administración de RRHH por competencias estimula la productividad y se sirve del talento inherente a cada ser humano para potenciar la ventaja competitiva de la empresa. Este acercamiento parte de la premisa fundamental de que cada individuo posee diferentes aptitudes para alcanzar unos resultados en el trabajo. Los empleados de rendimiento ejemplar son más productivos que los sobresalientes, y mucho más aún que quienes se limitan a hacer su trabajo sin destacarse. Si la organización consigue encontrar a esos empleados de rendimiento ejemplar y favorece su desarrollo, podrá aumentar su productividad con la misma cantidad de recursos humanos. Los empleados de rendimiento ejemplar crean sus propios procedimientos para realizar el trabajo, ya sea eliminando pasos o procedimientos innecesarios, ya sea añadiendo otros nuevos que no estaban documentados. Para realizar su tarea también buscan los datos y documentos que necesitan en fuentes que otros miembros de la organización desconocen y, valiéndose de su experiencia personal, crean sus propias herramientas de apoyo. Además, los empleados de rendimiento ejemplar sienten tal pasión por su trabajo que están dispuestos a hacer el esfuerzo extraordinario de localizar y adquirir instrumentos de trabajo para uso propio, llegando incluso a pagarlos de su propio bolsillo. Entre las dificultades a que se enfrenta este nuevo enfoque de los RRHH por competencias se encuentran el lograr que se aclare el término "competencia" de forma que su significado sea uniforme; el gran esfuerzo de tiempo, dinero y trabajo que supone identificar las competencias que distinguen a los empleados ejemplares de los empleados sobresalientes y, por último, el hecho de que en la actualidad muchas personas inexpertas estén dedicándose a la administración de RRHH por competencias. Modelos de competencias Un modelo de competencias es una descripción por escrito de las competencias que se requieren para lograr un rendimiento sobresaliente o ejemplar en una categoría laboral, equipo de trabajo, departamento, división u organización. La identificación y creación de modelos de competencias puede ser el punto de partida de los planes de desarrollo estratégico que respondan a las necesidades de una organización o de un individuo. Las organizaciones expresan sus modelos de competencias de formas diferentes según sean sus obligaciones, preferencias, prácticas, valores, objetivos de negocio y razones para utilizar las compe- Competency-Based Human Resource Management tencias. Establecer definiciones de competencias claras resulta crucial. La identificación de competencias es cuestión de rigor y de tiempo. Hacerlo bien requiere sus plazos, ya que depende en parte de la duración de los ciclos de producción, si bien es cierto que el uso de una metodología rigurosa para modelar competencias podría requerir una cantidad de tiempo tal que cuando los resultados estuviesen listos ya habrían quedado desfasados. Otro reto es el de decidir si dedicar tiem po y recursos para generar modelos de competencias para nuestra organización en concreto o, por el contrario, buscar y utilizar modelos procedentes de otras fuentes. Existen varios métodos para identificar competencias, cada uno con sus costes, limitaciones y fortalezas. La elección de uno de ellos es una decisión estratégica que debe meditarse bien. A continuación exponemos los métodos destacados por los autores, conservando su nombre en inglés en pro de la claridad, ya que sus acrónimos gozan de una amplia circulación. En primer lugar encontramos el Job Competente Assessment Method (JCAM), o método de evaluación de competencias laborales, que fue uno de los primeros métodos de identificación de competencias creados para proporcionar información sobre los empleados y el trabajo que realizan. Si se aplica poniendo el debido cuidado, este método puede generar modelos de competencias muy valiosos y fiables. Se suele utilizar para identificar las competencias abstractas y menos obvias que sirven a los empleados para lograr un rendimiento ejemplar. El método se apoya en la recogida y análisis de datos obtenidos en entrevistas en las que se pregunta detalladamente a los trabajadores sobre las actuaciones que consideran bien o mal realizadas y los pensamientos, sentimientos y resultados que expresaron, para luego aislar las características exclusivas de los empleados de rendimiento ejemplar. En segundo lugar, el Competency Menu Method, o método del menú de competencias, se utiliza cada vez más para identificar dichas competencias. El método se basa en una lista de competencias obtenida de fuentes estatales y privadas. Dichas listas son la base de menús que especifican las competencias necesarias para llevar a cabo un trabajo determinado dentro de la organización. Los menús, por su parte, pueden adquirirse a consultores especializados en competencias o pueden encontrarse realizando una búsqueda en Internet. Aunque son más baratos que el JCAM, la utilidad de los menús de competencias que proceden de fuentes externas es cuestionable, pues cada organización tiene sus propias necesidades. Sin embargo, pueden modificarse para ajustarlo a la cultura empresarial utilizando grupos de trabajo o realizando ciertas investigaciones. En tercer lugar, el Modified DACUM Method, o método modificado para desarrollar un currículo (DACUM corresponde a Developing A CurriculUM), es un procedimiento de análisis del trabajo que se fundamenta en la recogida de información, análisis y presentación de resultados de un grupo de trabajo formado por expertos (empleados de rendimiento ejemplar, directores, supervisores, jefes de equipo y clientes). Administración de RRHH La administración de RRHH es el procedimiento mediante el cual una organización encuentra, utiliza, mantiene y proporciona formación continua a sus empleados con el fin de lograr unos resultados. La forma en que cada organización administra sus RRHH es una fuente potencial de ventajas competitivas. El Premio Nobel en Economía Theodore W. Schultz fue el primero en utilizar el término "capital humano", haciéndose eco del papel fundamental que los seres humanos desempeñan en el éxito empresarial. De hecho, si la única clave para crear riqueza fuese el número de empleados, entonces serviría lo mismo contratar a los más torpes que a los más inteligentes. Sin embargo, la ecuación del capital humano (capital humano = (aptitudes + conducta) x esfuerzo x tiempo) demuestra que no es así. Por ello, la administración de RRHH por competencias se fija primero en la persona y después en los resultados que obtiene, frente al enfoque tradicional de RRHH que parte del trabajo. Con frecuencia se aducen como razones para adoptar una administración de RRHH por competencias la mejora del rendimiento de la organización, el aumento de la capacidad competitiva, el apoyo del cambio cultural, la potenciación de la formación, la reducción de la rotación del personal y la mejora de los procedimientos de selección y contratación. Ello quedó también patente en un estudio de la American Compensation Association, según el cual las empresas encuestadas veían en la administración de RRHH por competencias un medio para "subir el listón" y potenciar el rendimiento de los empleados, fomentar la cultura y valores de la organización y facilitar la integración de las aplicaciones de los RRHH a modo de marco estructurador. Teniendo en cuenta que las investigaciones demuestran que las iniciativas tendentes a solidificar el compromiso de los empleados con la empresa contribuyen a generar ingresos, y que el adiestramiento y formación continua de los empleados son los catalizadores del futuro éxito empresarial, no es de extrañar que la administración de RRHH por competencias despierte cada vez más curiosidad e interés. SEGUNDA PARTE: COMPRENDER LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS La necesidad de poner en marcha la Administración de Recursos Humanos por Competencias Es predecible que en el futuro las siguientes seis tendencias influyan en empresas y organizaciones y, en consecuencia, también en los RRHH y su función: el cambio tecnológico, el avance de la globalización, el control de costes, la creciente importancia del capital intelectual y 3 Competency-Based Human Resource Management 4 el aumento del cambio tanto en términos porcentuales como de tamaño. Estas modificaciones, que traen consigo unas consecuencias, fuerzan al departamento de RRHH a tomar la iniciativa de buscar valor en el seno de la organización. La administración de RRHH por competencias es el enfoque más adecuado para situar al departamento en la vanguardia. Una vez se haya tomado la decisión de poner en práctica la administración de RRHH por competencias, el director de RRHH debe desarrollar un plan de acción, que es el instrumento básico para administrar las tareas, revisar los progresos del proyecto y comunicar las líneas de acción tanto a los miembros del equipo, como a las partes interesadas clave, además de servir para identificar las necesidades de recursos (gente, tiempo, dinero y herramientas técnicas). En esta obra, los autores nos ofrecen un modelo para poner en marcha la administración de RRHH por competencias del que se pueden servir los profesionales de RRHH para planificar las etapas en que se llevará a cabo. Además ofrecen planes de implementación detallados para cada una de esas etapas. Los nueve pasos de que cuenta el modelo para guiar la puesta en práctica de la administración estratégica de RRHH son los siguientes: 1. Identificar los objetivos de negocios de la organización y las necesidades de personal que tienen los departamentos a los que sirve el departamento de RRHH, es decir, sus clientes directos. 2. Identificar y evaluar tendencias y cuestiones del entorno externo que podrían jugar a favor de la empresa si esta adoptase un acercamiento a los RRHH por competencias. 3. Identificar sectores que influyen en los clientes del departamento de RRHH. 4. Alinear los objetivos de negocio organizativos con las necesidades de los clientes del departamento de RRHH y definir los objetivos del proyecto. 5. Asegurarse de contar con el visto bueno de los clientes del departamento de RRHH, es decir, los direc tores de los demás departamentos que tomarán parte en el proyecto.6. Decidir cuáles serán los próximos pasos. 7. Desarrollar un plan de administración del proyecto para guiar su implementación a largo plazo. 8. Poner en marcha el plan de administración del proyecto. 9. Llevar a cabo evaluaciones formativas, que se realizan poniendo a prueba un proyecto a pequeña escala y con evaluaciones para determinar los resultados globales del proyecto una vez completado. La Planificación de la Administración de Recursos Humanos por Competencias El primer paso para alinear los RRHH con las metas y objetivos estratégicos de la empresa es la planificación de RRHH, que consiste en determinar cuál es el capital humano con que contamos y establecer las necesidades presentes y futuras. Comparando el capital existente con el que se precisa, averiguamos cuáles serán las necesidades de empleados y competencias para lograr metas y objetivos estratégicos presentes y futuros. La planificación de RRHH se ha definido tradicionalmente como el proceso de anticipar las necesidades de contratación y dar seguimiento a los empleados desde que entran hasta que salen de la empresa. El enfoque tradicional hacía énfasis en la cantidad (número de personas) más que en la calidad (sus características, talento y competencias). Presumiendo que el futuro será similar al pasado, se realizaban previsiones asumiendo que se necesitará el mismo número de empleados para lograr unos resultados predecibles y medibles. Operando de este modo, muchas empresas se comportan como si estuvieran rellenando huecos a medida que los puestos quedan libres, movidos por el deber de mantener constante el número de empleados. Por el contrario, la administración de RRHH por competencias se fija sobre todo en las aptitudes y el valor que los RRHH aportan a la organización, no asume que el futuro será como el pasado o que se necesita el mismo número de empleados para alcanzar unos resultados previsibles, favoreciendo los métodos de planificación cualitativos. La administración de RRHH por competencias requiere como primer paso que los directivos articulen las metas estratégicas y los objetivos de negocio de la organización y que luego los traduzcan en unos resultados deseables. Partiendo de esta información, el departamento de RRHH determina la cantidad y calidad de trabajo que debe llevarse a cabo, las condiciones y métodos de trabajo a utilizar y las características que deben reunir los empleados para conseguir esos resultados. Para pasar de un enfoque tradicional a uno por competencias, quienes realicen la planificación deben establecer y mantener un sistema de administración de RRHH que les permita almacenar, poner al día y acceder de forma instantánea a la información sobre las competencias del empleado. El sistema debe mostrar claramente el abanico de conocimientos y competencias existentes en la empresa, superando el antiguo modelo de "inventario de aptitudes", en el que se reflejan las credenciales académicas del empleado, y sustituyéndolo por un "inventario de competencias" que catalogue lo que la gente puede hacer y los resultados que logran. Después de todo, las credenciales académicas no garantizan el logro de los resultados que persigue una organización. Crear y utilizar un acercamiento a la planificación de RRHH por competencias tiene sus ventajas, pero no está libre de inconvenientes. Ante todo, las competencias son el requisito básico que determina el rendimiento humano y, por otra parte, la planificación por competencias alcanza un grado de especificidad que escapa a los enfoques cuantitativos. Sin embargo, los líderes empresariales deben tener en cuenta que su implementación no sólo produce unos beneficios, sino que también conlleva unos costes. A ellos les corresponde comprometer los recursos necesarios para identificar los objetivos estratégicos de la organización, lo cual supone liberar a los trabajadores de una parte de sus labores o recurrir a consultoras externas. Una organización que compite en un entorno que cambia rápidamente es la que más necesita planificar sus RRHH por competencias: por ejemplo, empresas como Microsoft o Intel dependen en gran medida de encontrar rápida y adecuadamente personal de primera calidad. Por Competency-Based Human Resource Management otra parte, la planificación de RRHH podría resultar más recomendable para organizaciones que cuentan con una gran proporción de puestos profesionales, técnicos o directivos, ya que en estos la cantidad de trabajadores no es tan importante como la calidad de los mismos. Asimismo, en organizaciones o departamentos que deben formar equipos de trabajo especiales para trabajar en problemas muy difíciles o poco definidos, planear los RRHH por competencias producirá mejores resultados a largo plazo. Sin embargo, la planificación de RRHH por competencias no se adapta a todos los entornos. Hacen falta recursos, pero sobre todo se necesitan líderes decididos a comprometerse de forma consistente, líderes dispuestos a añadir una dimensión cualitativa a sus mentalidades cuantitativas y a redefinir lo que se entiende por "rendimiento". El modelo para poner en práctica la planificación de RRHH por competencias propuesta por los autores consta de ocho pasos: 1. Crear un plan sistemático de desarrollo. Un plan para un proyecto debería ser directo y fácil de comprender. Los autores aconsejan comenzar identificando las tareas que deben realizarse para lograr los objetivos del proyecto, especificar luego los recursos necesarios y hacer constar los resultados esperados, así como la ayuda que se necesitará de otras organizaciones o personas y no olvidar fijar una fecha de consecución de cada paso. 2. Hacer una presentación a la alta directiva. 3. Hacer una presentación para directores y usuarios. 4. Identificar las metas estratégicas de la organización, los objetivos empresariales y los resultados deseados. 5. Identificar las tareas y actividades laborales. 6. Identificar competencias. 7. Determinar y evaluar la oferta y demanda de competencias. 8. Realizar una prueba piloto del sistema de planificación de RRHH. La Selección y Contratación de Empleados por Competencias En el enfoque tradicional, el departamento de RRHH recurre a las fuentes externas e internas convencionales, encuentra candidatos cuyo perfil se ajuste al requerido por el puesto y asume que la formación y otras aptitudes equivalen a la capacidad para llevar a cabo las labores asignadas. Por su parte, la administración de RRHH por competencias identifica patrones que nos remiten a las fuentes de las que provienen los empleados ejemplares y realiza la selección y contratación a través de las mismas. Además, para seleccionar a un candidato toma en cuenta su capacidad demostrada para realizar determinadas labores o la evidencia de los resultados obtenidos y, asimismo, contrasta las aptitudes de los candidatos con modelos de competencia que definen los rasgos de los empleados sobresalientes en sus respectivas áreas de trabajo. El enfoque tradicional del proceso de selección y contratación lo componen nueve pasos. A saber: 1.Clarificar el proceso de selección. 2. Clarificar los métodos de selección. 3. Acortar la lista de candidatos potenciales comparando las cualidades de los candidatos con los criterios de selección. 4. Establecer una lista de candidatos seleccionados para los puestos designados. 5. Llevar a cabo un examen detenido del listado de finalistas para identificar a los mejores candidatos al puesto. 6. Realizar una selección. 7. Negociar con el candidato elegido un salario competitivo y un paquete de beneficios. 8. Hacer una oferta al candidato elegido. 9. Asegurarse de que se cumplen todos los requisitos. 10. Confirmar que la elección fue correcta. Este enfoque tradicional de un proceso de selección y contratación debe reinventarse para convertirlo en uno por competencias, lo cual conlleva un esfuerzo considerable de tiempo, dinero y trabajo por parte de la organización y su departamento de RRHH. El proceso comienza cuando los líderes de la organización identifican puestos clave que necesitan ser cubiertos, lo cual implica fijar prioridades y decidir el periodo de tiempo durante el cual se realizarán la selección y contratación. El siguiente paso consiste en asegurarse de que las descripciones y perfiles de dichos puestos son exactos. El tercer paso del proceso tradicional necesita un reenfoque, pues en este caso se trata de encontrar competencias. A continuación, el enfoque tradicional hace un acto de fe y confía ciegamente en las aptitudes del candidato basándose en evidencias superficiales, tales como sus títulos académicos o su historial laboral. En un enfoque por competencias, se eliminan todas esas suposiciones bien mediante la realización de preguntas en la entrevista que indaguen en la verdadera experiencia, bien examinando muestras de su trabajo como las requeridas para el puesto, e incluso realizando pruebas a los candidatos con poca experiencia. Los pasos quinto y sexto del proceso tradicional de selección cubren las entrevistas y la selección final, que en el caso de la administración de RRHH por competencias se trata de entrevistas behavioristas cuidadosamente preparadas. El séptimo paso, que consiste en la negociación de un salario y un paquete de beneficios con el candidato elegido, es similar en ambos casos, al igual que los pasos octavo y noveno. Sin embargo, la finalidad del noveno paso es diferente, ya que se verifican las dotes profesionales o técnicas del candidato solicitándose licencias y referencias. El último paso consiste en validar la elección y, en el caso de la selección por competencias, el director de RRHH se mantiene en contacto con el director del nuevo empleado para determinar si su rendimiento cumple con las expectativas. Los métodos de selección y contratación por competencias presentan una serie de ventajas como son, entre otras, su orientación a los resultados, el atraer a individuos con características difíciles de adquirir mediante el adiestramiento o la formación continua, el ofrecer a los candidatos la oportunidad de demostrar su valía y el permitir a la organización funcionar de forma eficiente en momentos de cambios bruscos. Pero también cuenta con sus desventajas, como requerir un minucioso análisis del trabajo y del puesto o el no ser métodos adecuados para la selección y contratación de trabajadores no especializados o semiespecializados. De hecho, existen casos en los que la selección y contratación por competencias no es recomendable: por 5 Competency-Based Human Resource Management ejemplo, cuando los directivos no están dispuestos a invertir el tiem po, el dinero y el trabajo necesarios; cuando los recursos de la organización son limitados; en las situaciones de selección de trabajadores no especializados o semiespecializados; cuando las aptitudes de los candidatos ya están documentadas y verificadas o cuando la selección y contratación deben realizarse en un corto periodo de tiempo. Por el contrario, resulta muy ventajosa cuando el trabajo que se realizará es de importancia estratégica, cuando la organización necesita cubrir puestos de dirección y liderazgo, cuando la directiva está dispuesta a hacer las inversiones necesarias y cuando hay que cubrir puestos de grandes exigencias. 6 examinan los requisitos organizativos, del puesto e individuales, y el director de RRHH lleva a cabo una evaluación exhaustiva de las necesidades de adiestramiento, es decir, de lo que los empleados deben conocer y llevar a cabo para realizar un trabajo acorde con las expectativas de la organización. A continuación se redactan los requisitos de instrucción y se decide bien preparar, bien comprar el contenido necesario para lograr los objetivos de instrucción. También hay que optar entre los diferentes medios disponibles para llevar a cabo el adiestramiento: en clase, en el trabajo, mediante vídeo, audio o utilizando los últimos avances en e-learning. Una vez puesto en marcha el programa, solo resta por llevarse a cabo una evaluación del proceso y sus resultados. El Adiestramiento de Un enfoque tradicional puede transEmpleados por formarse en un enfoque por competencias de tres formas: reinventanCompetencias do el modelo ISD, adiestrando a los empleados para que adquieran comEl enfoque tradicional de RRHH dis- petencias individuales correspontingue entre las necesidades de for- dientes a un modelo de rendimiento mación y las necesidades de la ejemplar o construyendo competendirección, formando a los emplea- cias individuales en el seno de un dos para que cumplan las expectati- equipo especial de trabajo. vas de la organización. Por su parte, Reinventar el modelo ISD cuenta con el enfoque de RRHH por competen- las ventajas de matizar ricamente cias centra su atención en los obstá- los resultados del análisis del trabaculos a la productividad individual jo tradicional y de realizar un acercreados por la organización y cuen- camiento sistemático al diseño, desta con el compromiso de la direc - arrollo y realización del adiestración de eliminar dichos obstáculos. miento. Tiene en su contra el requeAsimismo, ofrece formación a los rir no sólo tiempo y recursos, sino empleados en su área de competen- también un cambio de paradigma. cia de forma que su rendimiento La formación individualizada cuenta ejemplar sea provechoso para el con la ventaja de ajustarse a las empleado y para la organización, necesidades de cada individuo, pero además de medible. su coste tanto económico como En el enfoque tradicional el adies- temporal resultan elevados. Por su tramiento puede ser planeado o no parte, los grupos de trabajo presenplaneado. El adiestramiento no pla- tan la ventaja de comunicar a todos neado consiste en hacer que el los miembros un conjunto de expecnuevo empleado observe el desem - tativas de rendimiento común, si peño en el puesto de un trabajador bien resulta excesivamente homogecon experiencia, algo que resulta neizante al asumir que todos los poco eficaz, pues no se adquieren integrantes piensan de la misma las aptitudes necesarias para des- manera. empeñar un empleo limitándose a Los autores hacen hincapié en la mirar. El adiestramiento planeado se importancia de saber cuándo decanbasa en un modelo de diseño de sis- tarse por un enfoque tradicional y temas instructivos (ISD, por sus cuándo por uno por competencias. siglas en inglés). El modelo ISD parte El enfoque tradicional presenta vendel análisis de un problema en el tajas en ciertas situaciones, como desempeño de labores con el fin de por ejemplo, cuando la organización determinar las causas del mismo. Se no cuenta con suficientes recursos, la validez de la formación es limitada, el número de empleados que necesitan formación es reducido o el trabajo no influye estratégicamente en el éxito de la organización. En todos los demás casos, resulta más conveniente un enfoque por competencias. La Administración del Rendimiento por Competencias La administración del rendimiento se define como el proceso sistemático de mejorar y mantener el rendimiento humano en toda la organización. El enfoque tradicional tiene por objetivo mantener los costes lo más bajo que sea posible y se centra sobre todo en la planificación, evaluación, retribución y disciplina. El informe del rendimiento, que se comunica a los empleados, se utiliza como base para tomar decisiones en materia de aumentos de sueldo, ascensos y otros asuntos relacionados. Mientras que la administración de RRHH por competencias evalúa periódicamente a los individuos contrastando su rendimiento con los modelos de competencia correspondientes a sus puestos actuales y a sus aspiraciones. Los empleados reciben feedback sobre su rendimiento con el fin de ayudarles a progresar en sus esfuerzos por lograr un rendimiento ejemplar. A pesar de que el enfoque tradicional de la administración del rendimiento incluye muchas actividades de RRHH tendentes a mejorar la productividad de los empleados, sus resultados dejan mucho que desear a juzgar por las quejas de los trabajadores, que temen sus revisiones anuales y son conscientes de que, aunque sus supervisores conocen algunas de las críticas de que son objeto con antelación a la emisión del informe, no se lo hacen saber y les hurtan así la oportunidad de cambiar dichas conductas. El uso de un acercamiento sistemático por competencias puede mitigar tales incertidumbres y tensiones. En la elección de un sistema de administración del rendimiento por competencias desempeñan un papel importante varios factores, entre los que destacan el tamaño de la Competency-Based Human Resource Management empresa, su cultura, la distribución geográfica de sus divisiones y su grado de autonomía, el tipo de resultados que se espera de los empleados y el compromiso de la alta directiva. En opinión de los autores, un modo apropiado de poner en marcha un sistema por competencias es preguntar a los encargados cuáles son sus actuales preocupaciones en torno al sistema utilizado y emplear esa información como base para crear su sistema ideal. Ofrecen un modelo que consta de los siguientes nueve pasos: 1.Definir el trabajo y las competencias que se requieren para realizarlo. 2. Identificar qué empleados harán el trabajo. 3. Evaluar las competencias de los empleados. 4. Identificar y documentar los vacíos de competencias. 5. Dar prioridad a las necesidades de formación de empleados. 6. Establecer metas, planes y estándares de trabajo junto con los empleados. 7. Poner en práctica los programas de formación de competencias. 8. Dar seguimiento al rendimiento. 9. Llevar a cabo revisiones del rendimiento. Los beneficios de aplicar un acercamiento por competencias a la administración del rendimiento son extraordinarios. Para empezar, el proceso fomenta una comunicación abierta y no crítica entre los empleados y sus superiores. Además, brinda a los primeros la oportunidad de transmitir su interés y satisfacción al realizar trabajos que se corresponden con sus competencias, lo cual redunda en beneficio de las metas empresariales. Por otra parte, este acercamiento permite identificar y desarrollar competencias necesarias, impartiendo la formación requerida a los empleados que la necesitan. A su vez, estos empleados pueden hacer planes para recibir formación que les ayudará en su carrera, algo que muchos valoran más que cualquier recompensa económica. Para finalizar, este acercamiento es un instrumento para incentivar y retener a los empleados de rendimiento sobresaliente y ejemplar, personas que valoran el reconocimiento y la retribución que un sistema así aporta a su situación laboral. Está claro que si una empresa desea atraer y retener empleados ejemplares, debe proporcionar formación adecuada, motivar y cuidar a su capital humano. La Formación Continua de Empleados por Competencias La formación continua es el proceso dirigido al aprendizaje y crecimiento personal de los empleados que contribuye a que los individuos alcancen sus metas personales, cumpliendo al mismo tiempo con las metas empresariales. La formación es, por tanto, un proceso continuo que abarca toda la vida laboral del individuo independientemente del tipo de trabajo que realice. Aunque la formación continua resulta esencial para que la organización logre buenos resultados a largo plazo, los gastos de formación figuran como un coste en los balances empresariales. Sin embargo, a juicio de los autores, enfocar el asunto de este modo constituye un error, pues las organizaciones deberían ser conscientes de que si no pagan ahora, lo harán más tarde. En otras palabras, si no invierten en su futuro crecimiento mejorando a largo plazo su reserva de competencias, les tocará pagar el precio de no haberlo hecho. En el acercamiento tradicional, el proceso de formación continua es vago o ambiguo, mientras que en la administración de RRHH por competencias se diseña un proceso que ayude a cada individuo a descubrir aquellas competencias en las que destaca, consiguiendo así que la organización identifique el talento con el que cuenta y lo cultive mientras se realizan los trabajos que hay que completar. Además, el enfoque por competencias parte del principio de que el 98% de las competencias se adquiere mediante la práctica a través de la experiencia en el puesto de trabajo, y otorga igual importancia a los resultados que al proceso de trabajo como medio de mejorar la capacidad estratégica mediante la exposición de los individuos a nuevas experiencias. La Retribución por Competencias El acercamiento tradicional tiene por objetivo atraer y retener emple- ados cuyo cometido es realizar día a día el trabajo de la organización, mientras que con la administración de RRHH por competencias se atrae y retiene a personas cuyas contribuciones a las metas empresariales se pueden medir y demuestran su capacidad de trabajar de forma ejemplar. La mayoría de los sistemas de retribuciones existentes hoy en día en las empresas tienen por objetivo el "pago justo", es decir, pagar a los individuos que realizan el mismo tipo de trabajo un salario similar. Sin embargo, estos sistemas de talla única no funcionan de forma eficiente porque no todos los individuos son igualmente productivos. De hecho, los empleados de rendimiento ejemplar pueden rendir hasta veinte veces más que los empleados que se limitan a hacer bien el trabajo. Cabe cuestionarse, pues, si resulta justo que ambos cobren el mismo salario y si ese sistema salarial les incentivará a rendir de forma ejemplar. A juicio de algunos dirigentes organizativos, un salario justo y un buen paquete de beneficios son suficiente retribución a los esfuerzos de los empleados en pro del éxito organizativo. Sin embargo, las estrategias de retribución tradicionales no siempre están bien definidas, ni cuentan con un modelo para medir los resultados. El enfoque tradicional no sirve para identificar a los empleados de rendimiento ejemplar y recompensar sus esfuerzos. Más bien al contrario, se les puede castigar por sus logros. Decidir cómo se va a retribuir a los empleados es esencial para establecer una estrategia de retribución total, entendida como salario, paquete de beneficios, incentivos a corto y largo plazo y recompensas por alcanzar unas metas de rendimiento determinadas. El sistema de retribuciones debe estar alineado con la cultura, los objetivos y las estrategias empresariales, dictados por la alta directiva empresarial. Desde el principio debe quedar claro qué se recompensa y de qué forma se mide el esfuerzo, es decir, los logros deben ser objetivamente verificables y medibles. Además, deben lograrse de una forma éticamente correcta; por ejemplo, un trabajador que consigue alcanzar las metas a costa de alienar a varios 7 Competency-Based Human Resource Management compañeros no merece ser recompensado. El enfoque por competencias se convierte así en un mecanismo adecuado para subir el listón del rendimiento de forma justa y equitativa, ya que especifica de forma clara los requisitos de rendimiento y las recompensas que se reciben por lograrlos. Los autores presentan un proceso de retribución por competencias en el que después de un diseño y una implementación que se debaten con la alta directiva, su contenido se comunica a todos los miembros de la organización. Se designa un grupo especial que prepara los objetivos, las líneas operativas y los planes del proyecto y lo somete a la alta direc tiva para obtener su visto bueno. De esta forma, el proceso de retribución por competencias se pone en marcha. TERCERA PARTE: LA TRANSICIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS Los acercamientos tradicionales a la administración de RRHH ya no resultan eficaces, pues utilizar actividades o tareas como base para diseñar el trabajo cada vez está más desligado de las necesidades competitivas de las organizaciones. Por el contrario, la administración de RRHH por competencias sirve para descubrir, aplicar y sacar el máximo partido de las diferencias entre los empleados de rendimiento ejemplar y los de buen rendimiento, lo cual puede contribuir a mejorar la productividad de forma exponencial. Este acercamiento se basa en el principio de que las organizaciones deberían enlazar a las personas con el trabajo, y no partir del proceso contrario de determinar el trabajo y luego encontrar a las personas. Las empresas necesitan un plan para transformar el enfoque tradicional en uno por competencias. Estar en la cresta de la ola conlleva retos que no se resuelven con facilidad, pues 8 un cambio de esta envergadura requiere grandes dosis de esfuerzo. Al plantearse la transición, surgen dos grandes cuestiones: en primer lugar, los encargados del departamento de RRHH son a menudo los que más se oponen al cambio, pues han aprendido qué es lo que tienen que hacer y cómo hacerlo y temen perder el statu quo. En segundo lugar, la transformación no tiene por qué ser el "todo o nada". El cambio se puede limitar a aquellas áreas empresariales que puedan extraer un mayor beneficio del mismo. Además, es más difícil modificar un todo que concentrarse en un par de áreas. Cada organización tiene su propia cultura corporativa, concepciones particulares sobre las prácticas de RRHH y preferencias a la hora de experimentar. Sin embargo, los autores ofrecen un modelo para transformar el departamento de RRHH, no sin antes advertirnos de que no existen recetas mágicas y que cada organización debe hacer lo que mejor se ajuste a sus necesidades. En esencia, ese modelo consiste en un primer proceso de generar conciencia de la necesidad del cambio. El caso debe plantearse desde el punto de vista empresarial y alinear los objetivos de RRHH con los objetivos estratégicos de la organización. Debe además hacerse una selección de las funciones de RRHH que adoptarán un enfoque por competencias y, mediante una adecuada estrategia de comunicación, instruir sobre el papel que deben desempeñar en el proceso por competencias al departamento de RRHH, a los directores de departamento y a los empleados. El diseño de un proyecto piloto, su puesta en práctica y una evaluación continua del mismo, realizando las revisiones que sean necesarias, han de acabar en la buscada transformación. CONCLUSIÓN Los autores creen que, en el futuro, la administración de RRHH por competencias se convertirá en el procedimiento estándar en la mayoría de las organizaciones. En su opinión, y por diversas razones, las descripciones del puesto, que son la base del trabajo tradicional del departamento de RRHH, han perdido su validez a la hora de tomar decisiones óptimas de contratación. Entre dichas razones destacan el hecho de que tienden a centrarse en actividades o responsabilidades en lugar de hacerlo en resultados medibles, el que no toman en cuenta aptitudes abstractas ligadas al rendimiento ejemplar que influyen en la satisfacción del cliente y que las descripciones del puesto no pueden ser redactadas con la rapidez que exigen las condiciones empresariales de hoy. En cambio, los modelos de competencias son más flexibles y duraderos que las descripciones del puesto, además de ajustarse mejor a la descripción de las características asociadas al rendimiento ejemplar. Por ello, los autores esperan que la administración de RRHH por competencias se utilice para alinear las prácticas del departamento de RRHH con los objetivos estratégicos de la organización y los planes de formación de empleados, integrando todos los componentes de la función de RRHH en la organización. Al tiempo que se producen innovaciones tecnológicas que facilitarán la labor de identificar, modelar y evaluar competencias, las organizaciones introducirán la administración de RRHH por competencias para realizar la selección y contratación de empleados, así como su orientación, adiestramiento, retribución, ascenso y formación continua. Dadas las crecientes exigencias del entorno, las empresas que no se conformen con sobrevivir y deseen obtener excelentes resultados necesitarán hacerse con el talento de los empleados de rendimiento ejemplar y, por tanto, deberán estar preparadas para localizarlos, darles la formación esperable y retribuirles con los debidos incentivos y recompensas.