D. Damián Frontera y la capacidad de adaptación

CAPÍTULO VIII
DON DAMIÁN FRONTERA Y LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN 1
PRESENTACIÓN
Don Damián Frontera nació en Valencia en 1944. Sus padres regentaban un negocio
propio; habían comenzado con una frutería y montado, posteriormente, una agencia de
transporte, hasta convertirse en exportadores de cítricos a Europa. El padre de Damián se
dedicaba principalmente a la compra de fruta y a los aspectos técnicos del almacén, mientras
que la madre llevaba los temas comerciales y financieros; el padre era cantante aficionado de
ópera y tocaba muy bien el violín, mientras la madre llevaba los temas de la casa y la gestión
de la finca que habían comprado con los ahorros familiares.
Damián estudió ingeniero agrónomo, por expreso deseo de su padre que no había
podido realizar una carrera universitaria; mientras estudiaba fue delegado de curso, y se
encargaba también de organizar y editar los apuntes con otros compañeros; fue colaborador de
la cátedra de matemáticas. Vivía de cerca el negocio de sus padres, pero sólo colaboraba
esporádicamente. Durante el último curso de carrera un amigo le habló del IESE, escuela de
negocios de Barcelona, y al acabar la carrera en 1968 inició allí el programa Master, que
finalizó en junio de 1970; el trimestre de prácticas lo realizó en una empresa cárnica de
Valencia propiedad de D. Anselmo Gil, al que había conocido en el mismo IESE donde
realizaba un programa de alta dirección; la empresa tenía su origen en una carnicería ubicada
en la ciudad de Valencia que Anselmo había heredado de sus padres y había ido creciendo
rápidamente hasta expandirse con la compra de un matadero y una sala de despiece y
fabricación.
Al terminar el master, Damián consideró diversas alternativas profesionales; su
vocación era la enseñanza y estuvo tanteando la posibilidad de aspirar a una cátedra en la
universidad. Consideró asimismo crear un negocio de exportación de frutas con varios amigos
de Valencia. Finalmente decidió aceptar la oferta de trabajo de D. Anselmo Gil, que quería
que fuese su adjunto, lo que le obligó a decirle a su padre que en principio no iba a ayudarle
en el negocio. En 1971 se casó con Mercedes, que acababa de terminar la carrera de medicina
y de la que era novio desde hacía cinco años.
La decisión de trabajar con D. Anselmo Gil se debió a las perspectivas de crear una
empresa cárnica de ámbito nacional, reto que ilusionaba a Damián, a la vez que pretendía
mantener su residencia en la ciudad de Valencia, a lo que prestaba gran importancia por su
calidad de vida. Los padres de Damián vendieron el negocio de exportación cuando
comprobaron que ninguno de sus hijos se incorporaría al mismo.
1
Documento elaborado por D. José Luis Lucas Tomás.
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ENTREVISTA CON D. DAMIÁN FRONTERA
P. ¿Cuáles son los recuerdos de su primera etapa profesional?
R. Anselmo estaba ilusionado con un proyecto de crecimiento y contagiaba con facilidad su
optimismo. Desde 1954 fue adquiriendo diversas instalaciones (salas de despiece,
mataderos y supermercados) en gran medida tras ofertas de venta de los propietarios,
normalmente empresas familiares y cooperativas, que deseaban abandonar dichos
negocios. El convencimiento de Anselmo era que nunca había comprado demasiado
barato pero había pagado a plazos interesantes y en muchos casos se realizaron con los
fondos generados por la propia explotación de las instalaciones compradas. Cuando me
incorporé, en prácticas en 1969 y definitivamente en junio de 1970, la empresa tenía una
matadero en Tavernes Blanques (dentro de la Gran Valencia) y una sala de despiece y
fabricación en Valencia ciudad, junto con unos almacenes frigoríficos en Alboraya;
también tenía la propiedad de dos cash and carry y un almacén de distribución al por
mayor, que vendía a los asociados de la región valenciana de la Cadena Vegé.
Mi trabajo fue ayudar al director general y propietario a expansionar el negocio.
Don Anselmo quería hacer una gran empresa a nivel nacional y colaboré en la
negociación de la compra de instalaciones y su puesta en marcha; además le ayudaba a
formalizar los procesos de gestión de las diversas unidades de negocio, tratando de
profesionalizarlas al máximo. Se compró un matadero con fábrica de embutidos y
secaderos de jamones en 1970, en 1972 se adquirió una pequeña fábrica de embutidos
en Alicante, en 1973 unos almacenes frigoríficos en Zaragoza que transformamos en
matadero de porcinos y otro matadero en Onteniente y en 1974 un matadero de vacuno,
lanar y porcino en Albacete. Fueron unos años locos; pasamos de uno a cinco
mataderos, de 400 a 1.700 empleados y de un conjunto de entidades diversas a una
sociedad fusionada en 1974, bajo la denominación de General de Mataderos. Fui
nombrado consejero y subdirector general de la misma.
La ilusión de Anselmo fue siempre crecer y crear puestos de trabajo, pero un
crecimiento tan acelerado, pese a ganar dinero, llevó al endeudamiento de la sociedad y
originó necesidades importantes de caja; se hizo necesario buscar un préstamo a largo
plazo, que las cajas de ahorro concedieron, y se planteó la necesidad de ampliar el
capital social y buscar un socio financiero para afrontar el crecimiento futuro. La
empresa contaba con el conocimiento del negocio de las carnes, con personal técnico y
de gestión, y con mercado... faltaba una buena estructura financiera. Así surgió la
oportunidad de Oscar Mayer and Company, que tomó el cuarenta por ciento de la
sociedad ampliando el capital de General de Mataderos y cambiando la denominación
social por Oscar Mayer S.A. Un factor clave en la operación fue que General de
Mataderos les había parecido a los americanos una historia gemela a la suya, aunque
con menos años y madurez; el cambio de nombre, propuesto por Anselmo, resultó
decisivo para cerrar el acuerdo.
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P
¿Cuál fue su experiencia con Oscar Mayer?
R. Oscar Mayer tenía características parecidas a General de Mataderos: Era una empresa
familiar, pues los herederos del fundador seguían dominando el 57 por ciento del capital,
algunos de ellos trabajaban como directivos en la empresa, y no tenían experiencia
internacional. Ni ellos ni nosotros sabíamos cómo trabajar y comportarnos; mandaron un
representante a Valencia como consejero-director.
Los dos primeros años fueron de euforia compartida; se realizaron proyectos para
llegar a ser los primeros en el país. Se cortó con el minifundismo de los centros de
producción, lo que fue muy bueno; se hizo la fábrica de elaborados y se estableció un
control de calidad con los criterios norteamericanos, lo que fue bueno; se aplicaron las
especificaciones de fabricación y los sistemas de control de gestión de Oscar Mayer y
resultó muy caro; se realizó un rápido cumplimiento de todas las normativas legales del
país, lo que supuso incurrir en unos costes que no soportaban otros competidores que
seguían con los comportamientos normales; se abrieron muchas delegaciones de venta, lo
que amplió las posibilidades de crecimiento; y se introdujeron los productos con marca
Oscar Mayer, rápidamente apreciados por el mercado dada su calidad pero la demanda
fue claramente insuficiente, por el nivel alto de los precios y no ser todos los artículos
aceptables para el gusto del país.
Los primeros equipos directivos enviados desde Estados Unidos aplicaban en
España todo lo que se hacía en Madison; y no llegaron a entender nuestras limitaciones…
aquí no había grandes clientes que se llevasen camiones cargados de lomos, pues se
vendían sólo por docenas; ni había fuerza de ventas preparada para entender los
argumentos comerciales de allí. Nosotros éramos pequeños y ellos actuaban sólo a lo
grande. Además resultaba muy difícil que te hiciesen caso; en definitiva ellos deseaban
aplicar lo que les había salido bien en su país y no acababan de darnos la gestión ni
confiar en nuestras ideas sobre cómo llevar el negocio en España (nosotros, por supuesto,
no renunciábamos a sus enseñanzas). Ocurría, además, que no apoyaban la línea de
carnes frescas, que en 1976 representaba en General de Mataderos hasta el noventa y
cinco por ciento de la facturación.
Transcurridos dos años, a finales de 1978, comenzaron los problemas; se
reorganizó la empresa y se creó una división comercial y de marketing para los productos
elaborados, separada de la de carnes. Nosotros íbamos a Madison, donde nos apreciaban
mucho, pero no lograban valorar objetivamente lo que pasaba en Valencia.
En 1978, coincidiendo con la creación en Oscar Mayer and Co. de la división
internacional a cargo de un vicepresidente, se envió a Valencia un nuevo consejerodirector con amplios poderes ejecutivos; entonces se creó una dirección general de
operaciones, de la que dependían los mataderos y las carnes frescas, y una dirección
general de comercial y de marketing, que se encargaba de los elaborados. Yo era
miembro del comité ejecutivo y pasé a ser director general financiero.
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En 1979, Don Anselmo accedió a una ampliación de capital y, tras vender un
paquete de acciones a Oscar Mayer, su participación se redujo del sesenta al veinte por
ciento.
En 1980 y ante los signos de alarma presentados por algunos ejecutivos españoles
en la central de Madison por la falta de recursos para conseguir el cumplimiento de los
planes, se decidieron unas actuaciones de choque consistentes en el cierre de las oficinas
centrales de Valencia y su traslado al local de la fábrica de elaborados, reduciendo su
plantilla de 130 a 65 personas; reducción de 300 empleados de producción; moderación
de los estándares de calidad en los mataderos; mayor adaptación de las ventas a las
necesidades del mercado; cierre de las ventas a los clientes no deseables por falta de
rentabilidad o morosidad y alargamiento del plazo de pago a los proveedores de ganado.
Por otra parte, se produjo el nombramiento de un nuevo director ejecutivo cuyos
principales objetivos fueron conseguir la colaboración entre las secciones de frescos y de
elaborados y adaptar los niveles de calidad a los estándares españoles. La gran
desmoralización de Madison era comprobar que los artículos Oscar Mayer no respondían
como ellos esperaban y que los presupuestos de ventas se tuvieran que revisar a la baja
varias veces al año. Además, la realidad era que Oscar Mayer and Company no tenía ya
la filosofía de negocio de la época de la joint venture, por lo que la empresa de Valencia
se entendía con dificultad. La plantilla de personal a final del 81 ascendía a 1.500
empleados.
CAMBIOS EN LA PROPIEDAD
En 1981 a Oscar Mayer and Co. le empezaron a suceder diversas cosas, de hecho fue
adquirida por General Foods Corp. Dos años después, ya desde G F, se planteó la hipótesis de
reestructurar la empresa española y también se consideró el comprar algún competidor que
fuese fuerte de productos elaborados, para así basar el futuro en artículos con marca. Durante
dos años se mantuvieron contactos con empresas importantes que no cristalizaron, quedando
el futuro algo indefinido; todo ello se vio afectado por la compra de General Foods por parte
de Philip Morris Companies Inc; operación que convulsionó a las divisiones y empresas
filiales y subsidiarias y en todas ellas hubo cambios. En la filial española, Philip Morris
encargó a una consultora la realización de un estudio para plantear diversas alternativas de
futuro; mientras tanto, en 1985 Philip Morris decidió adquirir las acciones que todavía le
quedaban a D. Anselmo Gil.
En noviembre de 1987 se amplió el capital social en 2.039 millones de pesetas,
quedando el capital final fijado en 3.130 millones; en ese mismo mes se vendió la empresa al
grupo cooperativo alemán de distribución Coop AG. Tras la operación, la razón social de la
sociedad española pasó a ser “Oscar Mayer OMSA, S.A.”, tras el pacto realizado por Philip
para tratar de diferenciarla de su marca en EE.UU. Coop tenía como objetivo la creación de
un holding de empresas y su política era no entrar en la gestión de las compañías, poniendo al
frente profesionales de su confianza con los que llegaba a acuerdos accionariales; en el caso
concreto de OMSA fue nombrado consejero-delegado D. Juan Romero Roldán.
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A finales de 1988 Coop se enfrentó a graves problemas financieros que condujeron a
que en enero del 89 su control pasase a un grupo de ciento veinte bancos de diversas
nacionalidades, encabezados por la Société de Banque Suisse, el Amsterdam-Rotterdam
Bank, el Security Pacific National Bank y el Svensk Handelsbanken. El fuerte volumen de
adquisiciones de empresas en diferentes países (cien en cinco años), la falta de consolidación
en el Grupo y determinados problemas contables condujeron a graves problemas con la
Justicia de los responsables de Coop.
En marzo de 1990, tras la realización de una quita del ochenta por ciento de las deudas
de Coop, el control pasó a los bancos alemanes Deutsche G. Bank y Bank fuer
Gemainwirtschaft que ostentaban el 68 y el 22 por ciento del capital, respectivamente. En
noviembre de ese mismo año se procedió a la venta del 90 por ciento de Coop a Asko
Deutsche Kaufhaus AG, empresa de distribución. En dicho momento la razón social de Oscar
Mayer OMSA pasó a ser “OMSA Alimentación” en cumplimiento de los acuerdos existentes
con Oscar Mayer Corp; prácticamente durante tres años la empresa española permaneció sin
un consejo de administración operativo, estando únicamente bajo la dirección de los
ejecutivos.
En abril de 1991 Asko informó a la dirección de OMSA su decisión de proceder a la
venta de su prácticamente 100 por ciento de participación de la empresa, operación para la
que había buscado el apoyo del Credit Suisse First Boston como entidad especializada en
fusiones y adquisiciones de empresas. Una vez iniciado el proceso de venta y ante la petición
de un posible comprador (Inversiones Ibersuizas), los directivos españoles anunciaron su
intención de optar a la misma además de seguir las indicaciones que la propiedad hiciese para
realizar la operación con cualesquiera otros candidatos. Hubo cuatro ofertas y, finalmente,
Asko se decidió por la presentada por Inversiones Ibersuizas y un grupo de directivos de la
empresa en noviembre de 1991.
Ibersuizas adquirió el cuarenta por ciento y el resto lo fue por ocho directivos, una
parte individualmente y otra a través de Ajino, sociedad constituida por razones de
operatividad y control. La operación se realizó sin financiación ni avales de OMSA, sino que
los directivos obtuvieron financiación de la propia Ibersuizas; con el objetivo de limitar el
endeudamiento de los nuevos accionistas se decidió acudir a la bolsa de valores, conservando
Ibersuizas un veinte y los directivos el treinta y uno por ciento. El acuerdo realizado fue que
el grupo directivo debía permanecer unido entre sí y con Ibersuizas para tener el 51 por ciento
y garantizar la continuidad en la gestión, aparte de los contratos de tecnología con Oscar
Mayer Foods Corp. La plantilla de personal a final del 91 ascendía a 1.270 empleados.
En mayo de 1992 se realizó una oferta pública de suscripción de acciones de OMSA,
con emisión de nuevas acciones por valor de 3.761 millones de pesetas a fin de obtener la
difusión accionarial suficiente y solicitar posteriormente la admisión a cotización en la bolsa
de valores. Tras la colocación de todas las acciones durante dicho mes, el 49 por ciento de
OMSA salió a cotizar en las bolsas de Madrid y Valencia el 27 de julio, lo que permitió una
entrada de 1.565 millones de pesetas que fueron destinados a compensar la deuda bancaria
existente y la financiación de las inversiones y necesidades de circulante y el resto fue venta
de derechos.
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En febrero de 1993 Torreal, grupo inversor que tenía el 20 por ciento de Ibersuizas,
adquirió el 20 por ciento de OMSA, a un valor un treinta por cien superior a la cotización
media del valor en el último trimestre y respecto del último cambio de los títulos en el
mercado. En octubre de 1995 Grucycsa, empresa de inversión participada mayoritariamente
por Fomento de Construcciones y Contratas (FCC) tomó un 24, 9 por ciento de participación
en OMSA, desprendiéndose Torreal de su participación. A partir de 1998 tanto Ibersuizas
como Grucycsa procedieron a reducir sus participaciones en el capital; también en dicho año
se fijó con Oscar Mayer Corp. que el pacto de estabilidad accionarial alcanzaba hasta el 33
por ciento del capital.
SEGUNDA ENTREVISTA CON D. DAMIÁN FRONTERA
P. ¿Cómo se vivió internamente esta etapa de cambios accionariales?
R. Anselmo vio claro el reforzamiento tecnológico de la empresa y la insistencia en los
productos elaborados, pero mientras mantuvo su posición accionarial junto a los
americanos la situación fue difícil; las cifras para los socios multinacionales eran siempre
pequeñas pero para él eran siempre relevantes. A ello se unía el aspecto del desempeño
de la presidencia por su parte; él era un empresario, mientras que los ejecutivos de las
diferentes empresas de EE.UU. con los que trató eran profesionales, con sus carreras
particulares y con estilos de trabajo mucho más formalizados; no era sólo un problema de
idiomas, sino de actitudes.
Los socios americanos trataron bien a la empresa, pero no la entendieron;
quisieron llevarla rápidamente hacia los elaborados, pero el mercado no lo permitía y
tampoco se invirtió lo suficiente para que los planes se cumpliesen. La empresa española
se convirtió en un problema y como éramos pequeños (cada vez más dentro de su proceso
de adquisiciones) nos dejaron a un lado. Perdimos dinero entre 1978 y 1982 (un total de
1.150 millones de pesetas) y desde la central en Madison no lograban entender las causas.
La venta a los alemanes fue vista como una buena solución para todos. Recuerdo
todavía la reunión donde los ejecutivos de Philip-G. Foods y Oscar Mayer Co. decidieron
vender la empresa, en la que recomendé capitalizar las pérdidas y orientar la empresa con
mucho realismo pues creía que podríamos ser rentables.
Con los alemanes vivimos una gran independencia; aceptaron nuestra visión del
negocio y al generar recursos trabajamos con tranquilidad. Me nombraron director
general en 1988. Cuando Coop AG tuvo la crisis financiera y se vieron envueltos en sus
propios problemas el contacto se limitó al cumplimiento de los requisitos legales;
ganábamos dinero, pero nuestras aportaciones hubieran significado muy poco para el
problema que ellos tenían, así que pudimos quedar al margen. Mantuvimos la empresa y
convencimos a todos los bancos, proveedores y clientes que no iba a pasar nada; no
teníamos avales, ni créditos, ni relación comercial con Coop y como éramos una sociedad
anónima la ley nos protegía. En 1989 pagamos a Coop 67 millones vía dividendos y 200
en 1990; cada año elaborábamos los presupuestos y esperábamos la aprobación de
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Alemania. Recuerdo que sólo en una ocasión enviaron un fax aprobando el presupuesto
pero advirtiendo que invirtiésemos “con cuidado”; como ya estábamos actuando
cuidadosamente, eso significaba que podríamos trabajar libremente. Si cumplíamos los
planes no habría problemas con Coop.
Cuando Asko, tras la fase bancaria, informó del deseo de vender no nos extrañó a
nadie; no sabían quiénes éramos y estábamos lejos de sus mercados. Cuando Ibersuizas
nos propuso el Management Buy-Out nos gustó la idea. Éramos ya tan autónomos que
sentíamos la empresa como propia; cuando estás muchos años trabajando en la misma
empresa llegas a cogerle cariño y no descartas la idea de tener alguna participación en
ella algún día.
P. ¿Cómo se realizó la toma de participación accionarial de los ejecutivos?
R. Cuando Philip Morris decidió vender en 1987 recibimos la insinuación de que
presentásemos una oferta pero finalmente prefirieron vender a Coop. En 1991, cuando
Credit Suisse First Boston recibió el encargo de buscar nuevos propietarios para OMSA,
dio la casualidad que conocíamos a algunos ejecutivos de Inversiones Ibersuizas, que
estaba optando a realizar la operación pero no deseaba tener una mayoría destacable, y
nos propusieron participar. La financiación necesaria nos la proporcionó Ibersuizas a
título personal; el riesgo era nuestro y nada fue gratis. No queríamos endeudarnos por
encima de un límite razonable y por eso se estudiaron diferentes alternativas (Ibersuizas
podía encontrar otros inversores) hasta que se decidió sacar a la bolsa de valores un 49
por ciento; el 51 restante quedaba entre Ibersuizas, con un veinte por ciento, y los
directivos, cumpliendo la condición de estabilidad impuesta por Oscar Mayer Foods
Corp.
Hacer un M.B.O. requiere un grupo reducido de directivos para poder operar con
agilidad (nosotros fuimos ocho) y lamentablemente no se puede contentar a todo el
mundo; no se debe olvidar, además, que adquirir riesgos y compromisos altos no siempre
conviene a todas las personas. En cualquier caso, y aunque se hizo bien, el asunto resultó
difícil, pues algunos ejecutivos de la empresa que no participaron se sintieron afectados.
Lo que siempre quedó claro es que el M.B.O. se hacía absolutamente fuera de OMSA, sin
apoyo de la empresa, por lo que había una equidad fuerte con el resto de personas.
Bastantes empleados compraron posteriormente acciones en la salida a Bolsa, en la que
se reservó un tramo de trescientas mil acciones a un precio preferente de 519 pesetas por
acción (un 20 por ciento menor).
Recibí el ofrecimiento de ser presidente de la compañía por parte de los inversores
financieros pero preferí seguir en la dirección general.
P. ¿Cómo evolucionó el negocio, mientras tanto?
R. El sector donde estábamos no era muy brillante, exige mucho oficio y los resultados están
sometidos a imponderables como la crisis de las “vacas locas” en 1996 o la peste porcina
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que se inició en Alemania y Holanda en 1997. Durante estos años se estudiaron muchas
nuevas ideas sobre mercados, diversificación y alianzas, pero los directivos-socios
mantuvimos una posición conservadora: ganábamos dinero, se veía claro el futuro y, tras
nuestra larga experiencia de sobresaltos, preferíamos vivir desendeudados. Por otra parte,
se realizaron inversiones fuertes, de las que destacaría la compra de La Ribera (con
50.000 metros cuadrados de planta de elaboración), la entrada de lleno en el mundo del
jamón curado, entramos en marcas blancas, exportamos… pero nunca parecía bastante.
Desde nuestro punto de vista, el enfoque de ganar cuota de mercado era interesante pero
nunca se debería olvidar el de la rentabilidad; en este sector se pueden hacer muchas
cosas que, después, resultan carísimas.
En los años más recientes, con la aparición de nuevas oportunidades de inversión
en otros sectores (Torreal invirtió mucho en Airtel, por ejemplo) y los brillantes niveles
de rentabilidad de la bolsa, la situación de OMSA para los inversores financieros se tornó
más aburrida, por decirlo de alguna manera. En el mundo financiero parece que no hay
inversores a largo plazo y, desde luego, se comenzaron a comentar todo tipo de
estrategias: mayor reparto de dividendos, reducción del capital social, alianzas, venta de
la Compañía, etc. Por supuesto que, además del negocio empresarial, también existía el
negocio de la bolsa y pienso que nuestros inversionistas recuperaron con creces sus
inversiones en OMSA; ellos llevaban los temas relativos a la Bolsa, mientras que
nosotros nos centrábamos en los asuntos más empresariales.
LA LLEGADA DE CAMPOFRÍO
En marzo de 2000 Campofrío presentó una oferta pública de adquisición del cien por
cien de acciones de OMSA, aceptada incondicionalmente por Ibersuizas y Grucycsa y con el
compromiso por parte del grupo directivo (Ajino, S.A.) de no acudir a la OPA e inmovilizar
sus acciones, con el otorgamiento de sendos derechos de opción de compra y venta de la
participación del grupo directivo a favor de Campofrío, ejercitables en el plazo de tres años, al
precio que se determinase en función de la evolución de los fondos propios de OMSA,
permaneciendo el grupo directivo en la gestión de OMSA. La OPA se hizo efectiva en mayo
del 2000 y Campofrío tomó el control del 87,2 por ciento de OMSA y el 56 por ciento de
participación, quedando en bolsa como capital flotante el 12,93.
El grupo directivo y Ajino se comprometieron expresamente a que la gestión y
administración de OMSA se desarrollaría de acuerdo con el curso ordinario actual de sus
negocios, si bien en coordinación y con aplicación de las normas y criterios generales del
Grupo Campofrío, en particular lo relativo a las políticas y estrategias a medio y largo plazo,
política en materia de compras y ventas comerciales, endeudamiento, administración de
riesgo y tesorería. Campofrío asumió, por su parte, un compromiso relativo a la permanencia
y continuidad de los integrantes del grupo directivo de OMSA prestando los mismos servicios
y funciones y encuadrando en las mismas categorías previstas en sus respectivos contratos
laborales. Así mismo, los integrantes del grupo directivo asumieron una obligación de no
concurrencia con OMSA. Por otra parte, Campofrío mostró su interés en que los valores de
OMSA continuasen cotizando en las bolsas de valores.
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Fue confirmado como director general de OMSA don Damián Frontera que, además,
fue nombrado consejero delegado de la misma. La plantilla de personal a final de 2000
ascendía a 1.240 personas.
Por otra parte, en junio de ese mismo año 2000, Campofrío realizó la fusión por
absorción de Navidul, una de las primeras cárnicas del país, con una facturación de 46.000
millones de pesetas y 1.100 empleados. Tras la operación el accionariado del Grupo
Campofrío quedó formado por la familia Ballvé (45%), Hormel (17,9%), la familia Díaz –de
Navidul- (16%) y el resto en el mercado de valores (21,1%). El Grupo Campofrío esperaba
facturar 250.000 millones de pesetas en 2001, con lo que se convertía en el primer o segundo
grupo cárnico de Europa.
El Anexo 1 contiene una breve información sobre los principales socios que a lo largo
del tiempo tuvieron participación en OMSA.
TERCERA ENTREVISTA CON D. DAMIÁN FRONTERA
P. ¿Cómo interpreta la venta de OMSA?
R. Sabíamos que las relaciones con nuestros socios financieros tendrían que acabar algún día
e, incluso, podría decirse que aquello duró más de lo debido o que tardamos demasiado
en mover ficha. Lo nuestro era lo estrictamente empresarial (el negocio y la organización)
y tratamos de sacar el día a día de la empresa; no éramos financieros de base, así que
procurábamos no marearnos. Ciertamente cuando se tiene mucha liquidez y se cuenta con
un buen respaldo patrimonial hay más posibilidades de abordar las alternativas de
configuración institucional.
Nos preguntábamos si éramos pequeños para negociar adecuadamente con la
distribución, si debíamos comprar alguna empresa o asociarnos (establecimos contactos
con Navidul, pero sin llegar a nada concreto). Había inversores interesados en comprar y,
a la vez, nuestros socios financieros querían vender (de hecho nos propusieron comprar
su parte). En este contexto surgió la OPA de Campofrío; nosotros no queríamos vender y
queríamos seguir en la gestión, pero siempre es mejor negociar que sufrir una OPA hostil.
Campofrío era el líder y siempre habíamos tenido una buena relación con ellos. Pactamos
la venta de nuestra participación a tres años para garantizar una asociación bien hecha y
mantener la plantilla.
Ibersuizas nos había informado siempre de las operaciones accionariales que
pensaba realizar, pero esta vez fue la Comisión Nacional del Mercado de Valores la que
nos llamó para informarnos de la operación. El precio de venta no fue el que nosotros
hubiéramos puesto, pero nos tranquilizamos porque Campofrío era una empresa seria y
sus planes de futuro creíbles. En cualquier caso, parece que no es fácil poner coto al
fenómeno de la globalización y mucho menos a las actitudes de los financieros.
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El equipo directivo, por tanto, vendió a plazo, porque creíamos que había que
cumplir una etapa en la empresa y, además, porque esta intención se correspondía con la
voluntad de Campofrío de mantener la dirección. Si hubiésemos vendido de inmediato,
corríamos el riesgo de no seguir en el puesto, en una edad de plena madurez para
responder al reto de ser eficaces y, por qué no, seguir hasta que nos jubilásemos.
Vendiendo a tres años, un plazo que se eligió como podría haberse escogido otro, nuestra
preocupación era trabajar para crear valor en la empresa de forma permanente. Los
directivos de Ajino, por tanto, no tenemos plazo fijo de retirada y cada uno es libre de
dejar o no la empresa después de la venta.
Considero que fue la situación de los mercados financieros lo que llevó a
Grucycsa a sentirse incómoda en esta empresa y es que, en definitiva, no dábamos la
rentabilidad para el accionista que ellos deseaban; quizás todo fue que entraron en un
momento delicado por los asuntos de la peste porcina y el mal de la “vacas locas” y
comprobaron que por mucho que se forzasen las cosas los niveles de rentabilidad eran los
que eran. Con las plusvalías que se conseguían en otros sectores de la nueva economía
era difícil que se conformasen con nuestro sector y tener un socio disgustado con una
inversión dificultó el diálogo y el proceso de toma de decisiones. En cualquier caso la
buena convivencia con los socios financieros duró mucho más de lo que era esperable;
los socios-directivos hubiésemos deseado continuar. El Anexo 2 contiene la evolución
bursátil del valor de las acciones de OMSA comparada con el índice global del Ibex 35.
El acuerdo con Campofrío fue mantener las empresas separadas, coordinadas pero
independientes; así se esperaba disminuir el trauma que acompaña a las compras de
empresas de un mismo sector. En septiembre de 2001, sin embargo, se avanzó hacia un
pacto de integración sin fusión y se previó que en 2002 se integrarían la producción, la
comercialización y los servicios y que habría una única central. Esto seguramente
supondrá una reducción de la plantilla, que no creo que supere las ciento cincuenta
personas. El acuerdo alcanzado fue cumplir escrupulosamente las condiciones legales (45
días de indemnización por año trabajado) y ayudar a la búsqueda de otros empleos con la
asistencia de organizaciones especializadas. Así se está haciendo.
Desde el punto de vista accionarial se decidió también realizar una OPA de
exclusión; en 2002 sólo un dos por ciento del capital no estaba en manos de Campofrío.
P. ¿Pudo condicionar la operación de venta su enfermedad?
R. En octubre de 1995 empecé a escribir mal; creíamos que era una distonía, pero un año
después se diagnosticó un Parkinson unilateral incipiente, con una cierta rigidez y
temblor en la mano y en la pierna. Estoy seguro que esto produjo inquietud en algunos
ejecutivos y también a algunos inversores, pero traté de que no se alterara mi vida
normal: no renuncié a mis aficiones, me he manifestado siempre con claridad y
tranquilidad sobre la enfermedad y he seguido puntualmente la medicación.
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Ciertamente esto aconsejaba que yo hubiese dejado la dirección general y hubiese
colaborado como consejero delegado; había personas capacitadas dentro de la empresa,
pero siempre se encontraron reticencias, así que mantengo ambas posiciones.
P. ¿Cómo le afectó la OPA de Campofrío?
R. Diría que supuso uno de esos momentos de gran tensión que, a veces, se dan en las
empresas. Otra situación que también me alteró el pulso fue la crisis financiera que se
vivió en la etapa final de Anselmo Gil y que forzó la entrada de Oscar Mayer; asimismo
fue impactante la defensa de OMSA ante las desgracias de todo tipo sufridas por los
dirigentes de Coop, los dueños de la empresa. Desde luego, no fue grata la reducción de
plantilla que hubo que realizar antes de la venta de la empresa a Coop por parte de Philip
y que ascendió a casi doscientas personas.
P. ¿Cuál fue la reacción de sus socios de Ajino ante la OPA?
R. En el grupo directivo nunca hemos votado, sino que hemos llegado a acuerdos por
consenso. Ciertamente era más homogéneo nuestro sentido de empresa como directivos
que nuestras actitudes ante los envites de los inversores; algunos hubieran querido
mantener posiciones de mayor riesgo financiero, otros preferimos no endeudarnos
personalmente. Era claro que nuestros intereses financieros no eran iguales a los
industriales o profesionales. La OPA produjo ciertas discrepancias en la negociación y las
conversaciones; a todos les hubiese gustado participar en el proceso y marcar algún
criterio pero había que negociar delegando, y realimentando al grupo. Pese a las
tensiones, nunca se rompió la cuerda; en toda empresa con varios socios la salida es
difícil de lograr satisfactoriamente, pero en este caso se alcanzó bastante bien, aunque
alguien se quedase con la idea de que se podría haber hecho mejor, con o sin su
participación directa.
La situación actual es diferente para cada uno de nosotros. El director de
operaciones ha pasado a ser director general de producción en el Grupo Campofrío y el
director de administración y finanzas también se ha integrado como director
administrativo. El resto seguimos en OMSA y me figuro que cada uno tomará su camino
en 2003.
P. ¿Cuál es su posición personal?
R. Considero que tengo madera de empresario, pero me siento más directivo, quizás es un
cuarenta/sesenta; creo que mis competencias profesionales van en esa proporción. Me
faltan dosis de mayor ambición y egoísmo personal, bien entendido. Como empresario no
he eludido nunca generar riqueza y ganar dinero, afrontando el riesgo y la
responsabilidad que conlleva; lo he vivido en mi familia. Como directivo me siento muy
a gusto dirigiendo. Siempre he querido mejorar en temas de gestión, y he procurado ser
134
muy participativo; en cualquier caso, la responsabilidad de decidir nunca he dejado de
asumirla.
Considero que tengo capacidad de acogida; siempre he hablado bien a los
directivos de mi equipo y a todo el personal de la empresa y he tolerado las debilidades,
siempre que no estuvieran por debajo de la línea de flotación en lo que respecta a la
lealtad y la honradez.
P. ¿Qué tipo de dedicación tiene en su trabajo?
R. Siempre he sido una persona trabajadora, aunque podrían distinguirse varias épocas. El
trabajo con Anselmo Gil era una actividad sin fin; no había despachos ni horarios y
trabajábamos de ocho de la mañana a nueve de la noche, con una escapada para ir a
comer a casa. Cuando llegó Oscar Mayer se estableció un horario de ocho de la mañana a
cinco de la tarde, con comida en la cantina de la empresa y en 1979 se dejó de trabajar los
sábados. A partir de 1988, y ya como director general, establecí el horario de mañana de
ocho y media a las catorce horas y por las tardes de las dieciséis treinta a las veinte horas.
Desde luego, el asunto que importa no son las horas en sí sino en hacer lo que toca
cada vez; en cualquier caso diría que la dedicación a la profesión empezó a ser razonable
desde el 79.
Una de mis pasiones, no oculta, ha sido la de enseñar a los demás cosas que
conozco del mundo de la empresa; de hecho cuando ingresé en la empresa le dije a
Anselmo Gil que me dedicaría totalmente a la entidad pero manteniendo actividades
docentes, y así he dado siempre conferencias y charlas en programas y seminarios de
diferentes escuelas de negocios y universidades.
P. ¿Con qué esquemas retributivos ha vivido?
R. Cuando ingresé en la empresa Anselmo Gil me fijó un buen sueldo, de hecho era el
segundo en importancia en la empresa; después se fue actualizando, superando siempre el
nivel de la inflación. A partir de 1978 se establecieron en la empresa sistemas de
incentivos. Aunque nunca he pedido incrementos de sueldo, creo que he estado bien
retribuido. Desde 1988, ya como director general, creo que he venido ganando los
sueldos típicos de una empresa mediana del país, importante en su sector y cotizada en
bolsa.
A vuela pluma diría que hasta el momento del MBO logré llevar un ritmo de vida
razonable, comprar mi casa, hacerme un chalet en una zona interesante de los alrededores
de Valencia y crear un pequeño patrimonio financiero, invertido principalmente en
valores de renta fija. Tras el MBO, logré pagar la compra de las acciones que me
correspondieron en dos años; desde entonces he recibido los dividendos correspondientes
y he ampliado las inversiones financieras, en renta variable… que dada la situación de la
bolsa en 2002 diría que con alguna queja respecto a los consejos de mis asesores.
135
Recientemente he invertido en la creación de una empresa de cultivos marinos, en razón
fundamentalmente de la buena amistad que me une con su promotor.
Quizás podríamos comprar una chalet junto a la playa y adquirir un huerto de
naranjos; desde luego, creo que ayudaremos también a nuestros hijos en la compra de sus
viviendas cuando decidan casarse.
P. ¿Podría describir brevemente sus otras actividades?
R.
Hemos logrado construir una familia y creo que hemos gozado juntos de salud, bienestar,
viajes y tertulias. Mi esposa ha seguido trabajando en su profesión en la sanidad pública;
los tres hijos mayores están trabajando o haciendo sus masters y el pequeño está todavía
en el bachillerato. Creo que van a triunfar en sus profesiones.
Sigo practicando deportes, sobre todo el tenis; y la nieve sigue siendo la
preferencia para las vacaciones. Leo novela y ensayo; me gusta el cine y salir a cenar con
los amigos.
Lo espiritual cuenta en mi vida y pienso que lo fundamental es tener presente a
Dios en aquello que hago; considero que tengo mucho que mejorar al respecto.
P. ¿Cómo ve el próximo futuro?
R. Vamos a ver cómo se produce la integración definitiva con Campofrío. Esta empresa
tiene que digerir las compras realizadas y la coyuntura general no ha sido una ayuda
desde el 2000. Los resultados de OMSA del ejercicio 2001 considero que avalan nuestra
gestión. El Anexo 3 contiene la evolución de algunas magnitudes económico-financieras
los últimos años.
136
ANEXO 1
INFORMACIÓN SOCIETARIA DE OMSA
I.
Información sobre los principales socios habidos en OMSA
1. Oscar Mayer and Co.
Compañía fundada en 1883 por un carnicero alemán, con oficinas centrales en
Madison, Wisconsin. En 1975 el 70 por ciento de las ventas lo constituían
productos cárnicos elaborados, que alcanzaban los 1.100 millones de dólares y
contaba con una plantilla de 13.500 empleados.
2. General Foods Corp.
Compañía de alimentación, con origen en el sector del café. Las ventas
alcanzaban los 6.600 millones de dólares en 1981 y contaba con 53.000
empleados.
3. Philip Morris Co.
Empresa tabaquera, con incursiones varias en el sector de alimentación (Seven
Up, General Foods, Kraft Foods, Suchard). Facturaba 28.000 millones de
dólares en 1987 y contaba con 113.000 empleados.
4. Coop AG.
Creada en 1974 en Frankfurt por la unión de diversas cooperativas de
consumo, con fuerte presencia de los sindicatos del partido social demócrata
alemán. La alimentación suponía el 70 por ciento de las ventas, que alcanzaron
los 800.000 millones de pesetas en 1988 y contaba con 50.000 empleados.
5. Asko Deutsche Kaufhaus AG.
Fundada en 1880, con sede en Saabrücken (Alemania), con actividades en
prendas de vestir, materiales de construcción, muebles, supermercados y
grandes superficies y una plantilla de 32.000 empleados en 1991. Cuatro
accionistas principales disponían cada uno de ellos del diez por ciento del
capital social, cotizando el resto en la bolsa de valores. La facturación superaba
el billón de pesetas.
137
ANEXO I (continuación)
6. Inversiones Ibersuizas.
Creada en 1989 como compañía de inversión de capital desarrollo con el fin de
proveer capital a empresas medianas con alto nivel de crecimiento que no
cotizasen en bolsa, apoyar financieramente a equipos directivos en operaciones
de management buy-out y management buy-in, invertir en sociedades inmersas
en un cambio generacional que necesiten un socio para dar estabilidad a la base
accionarial e invertir en compañías que cotizan en bolsa y que se estimen
infravaloradas. El capital social en 1991 ascendía a 6.020 millones de pesetas y
sus accionistas eran S.A. d’Investisement, Torreal, Banco Pastor, Larios,
Navidul, IIH, Dos G y Mobinversora Sim. Ibersuizas comenzó a cotizar en
Bolsa en 1992. Desde 1996 el principal accionista era el banco suizo SBC
Warburg.
7. Grucycsa.
Sociedad de inversiones de diversificación del grupo FFC (hermanas
Koplovitz), que mantenía la propiedad del 56 por ciento y contaba con socios
como Rothschild (que compró su participación al Grupo Agnelli), Axa,
Espírito Santo, Picter e Ibercaja. Sus fondos propios eran 25.000 millones de
pesetas. El grupo FCC facturaba alrededor de 700.000 millones de pesetas,
fundamentalmente en construcción (48%), servicios (34%) y cemento (11%);
Grucycsa suponía el 4%.
8. Campofrío.
Empresa cárnica creada en 1952 por D. José Luis Ballvé; en 1978, Beatrice
Foods tomó el 50 por ciento de la compañía, hasta que en 1986 la familia
recompró la participación dada la OPA hostil sufrida por Beatrice y su
inmediato troceamiento; entró en el capital el Banco Central Hispano con un 19
por ciento y otra cuantía similar se colocó en la bolsa de valores. En 1999
Campofrío facturó 137.000 millones de pesetas, tenía una plantilla de 7.800
empleados, actividades industriales en once países y presencia de sus productos
en más de cuarenta. Los principales accionistas eran dos sociedades
patrimoniales de la familia Ballvé, con el 44 por ciento y la empresa cárnica
norteamericana Hormel Food, con el 21,37 por ciento.
138
ANEXO 1 (continuación)
II. Evolución más reciente de la estructura accionarial (participaciones en porcentajes):
139
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Directivos
60,0
31,3
31,3
31,3
31,3
31,3
31,3
31,3
31,3
31,3
Ibersuizas
40,0
22,8
20,8
24,4
20,0
24,0
24,0
9,7
8,3
-
Torreal
-
-
19,8
24,0
-
-
-
-
-
-
Grucycsa
-
-
-
-
24,9
24,9
24,9
14,9
14,9
-
Campofrío
-
-
-
-
-
-
-
-
-
55,8
45,9
28,1
23,8
19,8
19,8
44,1
45,5
12,9
Bolsa (flotante)
20,3
ANEXO 2
Cotización de OMSA y el índice Ibex 35: junio 1992 – julio 2002
IBEX
OMS
IBEX
12.000
12
10.000
10
8.000
140
8
6.000
OMSA
6
4.000
4
2.000
2
0
j-92 d-92 j-93 d-93 j-94
0
d-94 j-95 d-95 j-96 d-96 j-97 d-97 j-98 d-98 j-99 d-99 j-00 d-00 j-01 d-01 j-02
€
ANEXO 3
EVOLUCIÓN RECIENTE DE LA SITUACIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA
DE OMSA (en millones de pesetas)
I.
Resumen económico-financiero
1996
1997
1998
1999
2000
2001
1. Ventas netas
33.859
36.388
37.537
39.160
42.005
47.018
2. Beneficios de explotación
847
417
1.105
1.205
1.052
1.762
3. Intereses y extraordinarios
-72
299
-133
36
559
72
4. Beneficios antes de impuestos
775
716
972
1.241
1.611
1.834
-207
-97
-137
-195
-385
-476
6. Beneficio netos después de
impuestos
568
619
835
1.046
1.226
1.358
7. Dividendos
501
1.190
751
751
751
751
1,7
1,7
2,2
2,7
2,9
2,9
9. Fondos autogenerados netos
(cash-flow neto)
1.294
1.443
1.647
1.926
2.159
2.277
10. Fondos de (para) circulante
1.561
-18
250
-14
205
-1.040
11. Fondos para inversiones/otros
-451
-832
-1.143
-1.380
-2.104
-456
12. Fondos libres (free cash-flow)
2.404
593
754
532
260
781
13. Dividendos pagados
-370
-499
-1.190
-751
-751
-751
14. Fondos disponibles
2.034
94
-436
-219
-491
30
17.504
18.128
18.398
19.805
20.856
24.133
7.326
7.268
7.496
7.901
8.915
9.170
no hay
no hay
124
343
834
804
9.425
9.231
8.748
8.924
9.212
8.877
12.523
12.523
12.523
12.523
12.523
12.523
752
737
699
713
736
709
21. Beneficio neto por acción (Ptas.)
45
49
67
84
98
108
22. Dividendo por acción (Ptas.)
40
95
60
60
60
60
103
115
132
154
172
182
5. Impuestos s/beneficios
8. Rentabilidad neta sobre ventas (%)
15. Activo total
16. Inmovilizado neto
17. Deuda bancaria neta
18. Fondos propios
19. Número de acciones (miles)
20. Valor contable de la acción (Ptas.)
23. Cash-flow neto por acción (Ptas.)
141
ANEXO 3 (continuación)
II. Ratios financieros y otros datos
1996
1998
1999
2000
2001
24. Liquidez (activo circulante/pasivo
circulante)
1,46
1,43
1,38
1,27
1,14
1,18
25. Autonomía financiera (fondos
propios/exigible total)
1,16
1,03
0,90
0,82
0,79
0,58
26. Cobertura inmovilizado (fondos
propios/activo inmovilizado neto)
1,28
1,27
1,15
1,13
1,03
0,97
27. Valor añadido (millones de Ptas.)
6.559
6.678
7.367
8.200
8.667
9.208
28. Empleados al final del ejercicio
1.086
1.074
1.227
1.226
1.239
1.308
671
753
1.246
1.161
1.302
1.270
29. Inversiones realizadas (millones de Ptas.)
III.
1997
Principales datos bursátiles
1996
1997
1998
1999
2000
2001
33.859
36.388
37.537
39.160
42.005
47.018
568
619
835
1.046
1.226
1.358
1.294
1.443
1.647
1.926
2.159
2.277
45
49
67
84
98
108
103
115
132
154
172
182
40
95
60
60
60
60
Precio/beneficio (PER)
11,7
15,5
21,3
13,9
11
10,9
Precio/cash-flow (P/CF)
5,1
6,6
10,7
7,5
6,3
6,5
Dividendo/precio (YIELD) (%)
7,6
12,4
4,2
5,2
5,5
5,1
Ventas (millones de Ptas.)
Beneficios netos (millones de Ptas.)
Cash-flow neto (millones de Ptas.)
Beneficio por acción (BPA) Ptas.
Cash-flow neto por acción (CFPA) Ptas.
Dividendo por acción (DPA) Ptas.
142