Estrategias Competitivas

Estrategias Competitivas
La consultoría Arthur D. Little sostiene que las posiciones competitivas que puede ocupar una empresa en su
sector son las seis siguientes:
 Dominante: la empresa controla el comportamiento de su competencia y tiene un amplio abanico
de opciones estratégicas entre las que elegir.
 Fuerte: la empresa puede actuar independientemente, sin hacer peligrar por ello su situación a
largo plazo, que puede mantenerse sin tener en cuenta las acciones de la competencia.
 Favorable: la empresa tiene puntos fuertes que se podrían explotar con estrategias concretas,
además de notables oportunidades para mejorar su situación.
 Sostenible: la empresa funciona a un nivel lo suficientemente satisfactorio para garantizar su
continuidad en el negocio, pero se encuentra bajo el dominio de la empresa líder y sus
oportunidades de mejorar su posición son inferiores a la media
 Débil: la actividad de la empresa no se desarrolla satisfactoriamente, aunque existen oportunidades
de mejorar su situación. Deberá cambiar o de lo contrario, abandonar el negocio.
 No-viable: la actividad de esta empresa ni es satisfactoria N tiene ninguna oportunidad de mejorar.
Cualquier empresa o unidad estratégica de negocio se sitúa en alguna de estas posiciones competitivas. La
posición competitiva de una unidad estratégica de negocio, teniendo en cuenta su estado en el ciclo de vida
del producto, ayudará a decidir entre invertir, mantenerse, "cosechar" o abandonar el sector.
Estrategias del Líder de Mercado
En la mayoría de las industrias existe una empresa reconocida como líder. Esta empresa tiene la mayor
cuota de mercado. Generalmente va en cabeza en todo lo referente a cambios de precio, lanzamiento de
nuevos productos, cobertura de la distribución e intensidad en sus promociones.
A pesar de que puede no ser admirada, su dominio es reconocido por las otras empresas; es un punto de
referencia para la competencia, tanto para el retador como para el seguidor e incluso para el especialista
que la evita. Los líderes de mercado más conocidos son General Motors (automóviles), Kodak (fotografía),
IBM (ordenadores), Xerox (fotocopiadoras), Procter & Gamble (productos de consumo), Caterpillar (equipo
pesado de construcción), Coca-Cola (refrescos), Sears (venta al por menor), McDonald's (comida rápida) y
Gillette (máquinas de afeitar).
La vida de una empresa líder no es fácil a no ser que disfrute de un monopolio. Debe estar constantemente
alerta. Determinadas empresas la retarán, basándose en sus puntos fuertes o se aprovecharán de sus
debilidades. El líder puede perder su puesto de privilegio en el camino y quedarse en una segunda o tercera
posición. Una innovación del producto puede perjudicar a la empresa líder (por ejemplo, el analgésico
Tylenol arrebató el liderazgo a la aspirina Bayer). El líder puede volverse conservador, previendo tiempos
duros, mientras que el retador podría tomarse más liberal. Un ejemplo que ilustra esta situación fue la
pérdida del dominio de Montgomery Ward en la venta al por menor, que pasó a manos de Sears después de
la Segunda Guerra Mundial. La empresa dominante puede parecer pasada de moda en relación a sus rivales
(la revista Playboy bajó a una segunda posición en su tirada, después de la aparición de Penthouse). Los
costes de la empresa dominante podrían incrementarse excesivamente y repercutir negativamente en sus
beneficios (la pérdida del liderazgo de Food Fair fue resultado de un pobre control de costes).
La empresa dominante quiere continuar siendo la número uno, lo cual requiere actuaren tres frentes:
primero, la empresa debe encontrar formas de expandir la demanda total del mercado; segundo, debe
proteger su actual cuota de mercado, mediante acciones defensivas y ofensivas efectivas y tercero, puede
intentar incrementar su cuota de mercado, incluso cuando el tamaño del mismo se mantenga constante.
Expansión de la Demanda Global del Mercado
La empresa líder es la que más se beneficia de una expansión de la demanda global del mercado. Si los
americanos incrementaran el hábito de fotografiar, Kodak sería la primera en beneficiarse, porque vende
más del 70% de las películas del país. Si Kodak pudiera convencer a los americanos para que comprasen
cámaras e hiciesen fotografías o para que hiciesen fotografías en ocasiones distintas de las vacaciones o más
fotografías en cada ocasión, se beneficiaría considerablemente.
En general, el líder debe buscar nuevos usuarios, nuevos usos y más uso de sus productos.
Nuevos Usuarios: Todo producto tiene un potencial para atraer a consumidores que no lo conocen o que se
resisten a adquirirlo por su precio o porque carece de algún atributo. Un fabricante puede buscar nuevos
usuarios dentro de tres grupos diferentes. Por ejemplo, un fabricante de perfumes puede tratar de
convencer a las mujeres que no usan su perfume para que lo hagan (estrategia de penetración de mercado),
convencer a los hombres para que empiecen a usar perfumes (estrategia de nuevo-mercado) o vender
perfumes en otros países (estrategia de expansión geográfica).
El caso de mayor éxito en el desarrollo de una nueva clase de usuarios es el del champú Johnson & Johnson,
marca líder de champús para niños. Como se mencionó anteriormente, la empresa se empezó a preocupar
por el crecimiento de sus futuras ventas cuando la tasa de nacimiento decayó. Los especialistas en
marketing se dieron cuenta de que otros miembros de la familia utilizaban ocasionalmente este champú de
niños, por lo que la dirección decidió lanzar una campaña publicitaria del champú, dirigida a los adultos. En
un periodo de tiempo relativamente corto, el champú de niños Johnson & Johnson se convirtió en la marca
líder del mercado total de champús.
En otro caso, Boeing se enfrentó a una pronunciada caída en las ventas del jumbo B-747, una vez que las
compañías aéreas habían adquirido el número suficiente de naves para atender a la demanda existente.
Boeing dedujo que la clave para aumentar las ventas del B-747 estaba en ayudar a las compañías aéreas a
atraer a más viajeros. Analizó los posibles segmentos de "vuelo" y llegó a la conclusión de que la clase
trabajadora no volaba demasiado, por lo que animó a las compañías aéreas y a la industria del transporte a
que crearan y vendieran talonarios de viajes a los sindicatos, iglesias y sectas.
Nuevos Usos: Los mercados se pueden expandir a través del descubrimiento y promoción de nuevos usos
del producto. Por ejemplo, los americanos desayunan cereales tres veces a la semana de media. Los
productores de cereales se beneficiarían si se promoviera el consumo de cereales -en otros momentos del
día, de ahí que algunos se promocionen como snacks, para incrementar la frecuencia de consumo.
La evolución del nylon de Du Pont es la clásica historia de expansión a través de nuevos usos. Cada vez que
el nylon se convertía en un producto maduro, Du Pont descubría un nuevo uso. El nylon se utilizó al principio
en los paracaídas, después como fibra para las medias de mujeres, más tarde como uno de los principales
componentes de las blusas de mujeres y de las camisas de hombres y finalmente en la fabricación de
neumáticos de coches y alfombras. Con cada nuevo uso comenzaba el producto un nuevo ciclo de vida. El
éxito de Du Pont a la hora de encontrar nuevos usos a su producto se basa en su continuo programa de I+D.
En muchos otros casos son los consumidores los que realmente descubren nuevos usos al producto. La
vaselina comenzó cómo lubricante en los establecimientos de maquinaria, y a través de los años los usuarios
han encontrado varios nuevos usos al producto, incluyendo su aplicación cómo loción para la piel, agente
curativo.
Arm & Hammer, fabricante de soda, veía cómo las ventas de su producto habían ido disminuyendo
débilmente durante 125 años. La soda tenía diversos usos, pero ninguno de ellos se promocionaba. Fue
entonces cuando la empresa descubrió que algunos consumidores lo utilizaban como ambientador en los
frigoríficos. La empresa lanzó una intensa campaña de publicidad convencional y blanca centrándose en este
uso y consiguió con éxito que en la mitad de los hogares de América hubiera una caja abierta de soda en los
frigoríficos. Unos años más tarde, Arm & Harnmer detectó que algunos consumidores lo utilizaban para
quitar la grasa de los fuegos de las cocinas y promocionaron este uso con muy buenos resultados.
La tarea de la empresa es controlar el uso que los consumidores hacen del producto. Esto es aplicable tanto
a productos industriales como a productos de consumo. Los estudios de Von Hippel muestran que la
mayoría de los nuevos productos industriales han sido originariamente sugeridos más por los consumidores
que por los laboratorios de I+D de las empresas. Esto pone de manifiesto la importancia de recoger
sistemáticamente las necesidades y sugerencias de los consumidores como guía para el desarrollo de nuevos
productos.
Más Uso: Una tercera estrategia de expansión del mercado es la de convencer a la gente de usar más
cantidad de producto en cada ocasión. Si un productor de cereales consigue que los consumidores coman un
tazón entero, en vez de medio, la cifra total de ventas aumentará. Procter & Gamble informa a los usuarios
que el champú Head & Shoulders es más efectivo con dos aplicaciones que con una.
Un ejemplo creativo de una empresa que estimuló un mayor uso del producto por ocasión es el de la
compañía de neumáticos Michelin (Francia). Michelin quería que los propietarios de coches franceses
condujeran más millas por año, de forma que se incrementase el número de cambios de neumáticos.
Concibió la idea de hacer un ranking de los restaurantes franceses siguiendo un sistema de estrellas. La
compañía declaró que los mejores restaurantes se encontraban en el Sur de Francia, consiguiendo de este
modo que los parisinos consideraran viajar los fines de semana a Provence y a la Riviera. Michelin también
publicó guías con mapas y vistas panorámicas del recorrido para viajes más largos.
Defensa de la Cuota de Mercado
Además de expandir el tamaño del mercado, la empresa líder debe defender continuamente su negocio de
los ataques rivales. El líder es como un gran elefante atacado por una manada de abejas. La abeja más
grande y molesta continúa revoloteando alrededor del líder. Coca-Cola debe defenderse de los ataques de
Pepsi; Gillette de los de Bic; Kodak de los de Fuji; Herz de los de Avis; McDonald's de los de Burger King;
General Motors de los de Ford.
Algunas veces son varias las abejas peligrosas. AT&T debe defender su negocio de telecomunicaciones de las
empresas Bell, de empresas en conexión (MCI, Sprint), de los fabricantes de equipos domésticos y
extranjeros (Northern Telecom, Siemens) y de las empresas informática que se están introduciendo en la
telecomunicación (IBM, Apple, etc.). Como no puede defender todo su territorio, tiene que decidir dónde
situar sus líneas de batalla.
¿Qué puede hacer el líder para defender su territorio? Hace veinte siglos, Sun-Tzu dijo a sus guerreros: "Uno
no debe confiar en que el enemigo no va a atacar, sino en el hecho de que es inatacable". La respuesta más
constructiva es innovar continuamente. El líder no se debe conformar con su estado actual, sino que debe
encabezar el sector en el desarrollo de ideas sobre nuevos productos, en el servicio a los consumidores, en
la efectividad en la distribución y en la reducción de costes, incrementando continuamente su
competitividad y su valor para los consumidores. Debe poner en práctica el principio militar de la ofensiva:
el comandante toma la iniciativa, establece el paso y aprovecha los puntos débiles del enemigo. La mejor
defensa es un buen ataque.
La empresa líder, cuando no lance ofensivas, debe defender todos los frentes y no dejar flancos sin vigilar.
Debe mantener bajos sus costes y estar en consonancia con el valor que los consumidores perciben de la
marca. Debe "cavar zanjas" para que los que atacan no puedan introducirse. Por lo tanto, un líder en
productos de consumo deberá producir sus marcas en diferentes tamaños y formas para satisfacer las
cambiantes preferencias de los consumidores y conseguir así el mayor espacio posible en el lineal. IBM
decidió fabricar ordenadores personales, en parte para impedir que los demás se hicieran más fuertes.
El coste de "cavar zanjas" puede ser alto pero el coste de abandonar o el de perder un segmento de
mercado puede ser mayor. General Motors no quiso perder dinero fabricando coches pequeños; pero ahora
pierden más al haber permitido a los fabricantes de coches japoneses introducirse con fuerza en el mercado
de EEW. Kodak abandonó el mercado de cámaras de 35 mm, porque estaba perdiendo dinero, pero los
japoneses idearon la forma de hacer éstas cámaras fáciles de manejar y actualmente están reemplazando
rápidamente a las cámaras de Kodak más baratas. Xerox no quiso perder dinero fabricando fotocopiadoras
pequeñas, pero ahora ha perdido más, como resultado de la entrada de los japoneses en el mercado
americano de fotocopiadoras.
La verdadera respuesta es que el líder del mercado debe considerar con mucha atención qué territorios
defender, a pesar de que suponga una pérdida y cuáles abandonar (con poco riesgo). El líder no puede
defender todas sus posiciones en el mercado; debe concentrar sus recursos donde más se necesitan. El
objetivo de la estrategia defensiva es reducir la probabilidad de ataque, diversificar los ataques a las áreas
menos peligrosas y reducir su intensidad. Cualquier ataque puede perjudicar a los beneficios, pero la forma
de defenderse y la rapidez de respuesta hacen que el impacto en el beneficio sea diferente. Los
investigadores analizan habitualmente las respuestas apropiadas a los ataques de precios, etc.
La intensa competencia existente en los últimos años en todo el mundo ha acentuado el interés de la
dirección por los modelos militares de guerra, en concreto, como se mencionó anteriormente, por los
escritos de Sun-Tzu, von Clausewitz y Liddell-Hart. Tanto a las multinacionales como a las naciones líderes,
se las aconseja proteger sus intereses con estrategias como "contraataque masivo", "guerra limitada",
"respuesta graduada", "diplomacia de la violencia" y "sistemas de amenaza". Una empresa líder puede
utilizar seis estrategias militares de defensa diferentes.
Defensa Fortificada: La idea de la defensa más básica consiste en construir una fortificación invulnerable
alrededor de todo nuestro territorio. Los franceses construyeron la famosa línea Maginot durante el tiempo
de paz, para protegerse de futuras invasiones alemanas. Pero esta fortificación, como toda maniobra
estática de defensa, falló. Defender simplemente la posición o los productos actuales, es una forma de
miopía de marketing. La falta de previsión a largo plazo por parte de Henry Ford al lanzar su Modelo-T, trajo
como consecuencia el que la empresa, que contaba con una liquidez de un billón de dólares, estuviera al
borde de la bancarrota. Incluso marcas como Coca-Cola o Bayer, no pueden confiar en su principal actividad
como fuente de crecimiento y rentabilidad para el futuro. Coca-Cola, a pesar de producir casi la mitad de los
refrescos de todo el mundo, se ha introducido agresivamente en el mercado de vinos, ha adquirido
empresas de zumos y ha diversificado su producción hacia equipos de desalinización y plásticos. Sería un
gran error de las empresas líderes a las que se ataca dedicar todos sus recursos a construir una fortificación
alrededor de su actual territorio.
Defensa de Flancos: El líder del mercado no sólo debería defender su territorio sino que debería también
levantar flancos o defensas que protegiesen sus frentes débiles o que sirviesen como base para contraatacar
si fuera necesario. He aquí un buen ejemplo de defensa de flancos:
El planteamiento defensivo adoptado por los almacenes de alimentos Jewel, situados en Chicago, es
bastante instructivo. La compañía cree que la figura del supermercado continuará siendo una fuerza
dominante. Sin embargo, está levantando flancos, reforzando el surtido de alimentos, como solución a las
nuevas amenazas (el boom de la comida rápida ha sido superado mediante la oferta de un amplio surtido de
comida congelada e instantánea). Los supermercados de Jewel tratan de atender a las demandas concretas
de cada zona especialmente en artículos tales como los productos frescos de panadería y alimentos étnicos.
La compañía no deja oportunidades a los nuevos desarrollos. Ha establecido la división T, que es una red de
tiendas de descuento y piensa desarrollar franquicias el año próximo. Para medir el reto de las tiendas
combinadas ha integrado un gran número de supermercados con sus tiendas de droguería Osco, a través de
un diseño integrado.
La utilidad de la posición de un flanco es pequeña si se encuentra protegida tan débilmente que el atacante
puede controlarla con un mínimo esfuerzo, mientras su "formación" continúa el ataque. Este fue
precisamente el error de General Motors y el de Ford cuando diseñaron los modelos Vega y Pinto para
protegerse de los ataques lanzados por los fabricantes europeos y japoneses de coches utilitarios. Los
modelos americanos tenían un aspecto pobre y no consiguieron retrasar la venta de los modelos
extranjeros. Debe realizarse una evaluación de toda amenaza y si ésta se ratifica, la empresa debe
comprometerse a levantar defensas en las zonas afectadas por la misma.
Pre-Defensa: Una maniobra de defensa más agresiva es la de lanzar un ataque al enemigo antes de que éste
comience su ataque contra la empresa. La estrategia pre-defensa asume que "un gramo de prevención es
mucho mejor que un kilo de cura". Cuando la cuota de mercado de Chrysler pasó de un 12% a un 18%, un
ejecutivo de marketing de una compañía rival afirmó, "Si Chrysler sube hasta el 20%, lo hará por encima de
nuestros cadáveres". Una empresa podría llevar a cabo acciones de guerrilla en todo el mercado –golpeando
a un rival aquí y a otro allá- y dejar a todos fuera de juego. La estrategia pre-defensa puede alcanzar
enormes dimensiones, como es el caso de Seiko, con sus 2.300 modelos de relojes distribuidos por todo el
mundo. Otra alternativa podría reflejarse en el ataque de precio lanzado por Texas Instruments. Estas
estrategias tienen en común tratar de tomar continuamente la iniciativa.
Muchas veces las maniobras de pre-defensa tienen un efecto más psicológico que real. El líder del mercado
envía señales para disuadir el ataque de la competencia. Una importante empresa de productos
farmacológicos de EEUU es el líder en la categoría de ciertos fármacos. Cada vez que esta empresa oye que
un competidor está pensando en abrir una fábrica para producir dicho fármaco, deja caer la noticia de que
está considerando reducir los precios de los fármacos y construir una nueva planta de producción. De esta
forma intimida a la competencia que decide no entrar en esa área. Al final, el líder ni reduce sus precios, ni
añade una nueva planta aunque, por supuesto, esto no siempre funciona.
Las empresas lo suficientemente afortunadas como para disfrutar de activos fuertes en el mercado, tienen la
oportunidad de dejar que los oponentes lancen costosos ataques contra ellas, sabiendo que éstos no podrán
ser fructíferos a largo plazo. Heinz permitió que Hunt llevara a cabo su ataque masivo en el mercado de
kétchup, resultando, al final, una estrategia demasiado costosa para Hunt. El no reaccionar a un fuerte
ataque requiere una gran confianza en la total superioridad de la oferta de la empresa.
Defensa de Contraofensiva: La mayoría de los líderes de mercado responden con un contraataque cuando
son atacados. El líder no puede permanecer pasivo ante acciones de la competencia como una reducción de
precio, una intensa promoción, una mejora del producto o una invasión del territorio de venta. El líder
puede elegir entre contraatacar frontalmente, realizar una maniobra dirigida a uno de los flancos del
atacante o lanzar un ataque contra su base de operaciones. A veces la cuota de mercado disminuye tan
rápidamente que es necesario contraatacar inmediatamente. El líder que disfruta de una posición
estratégica consolidada puede, generalmente, esperar a que se realice el primer ataque para lanzar un
contraataque efectivo en el momento oportuno. En algunas ocasiones es incluso mejor rendirse de forma
que el ataque se desarrolle por completo antes de contraatacar. Esto puede parecer una peligrosa estrategia
de "esperar y ver", pero existen razones de peso para no precipitarse en el desarrollo de una acción de
contraofensiva.
Una mejor respuesta al ataque consiste en pararse a identificar la debilidad del atacante, es decir, un
segmento débil al que lanzar un contraataque adecuado. Cadillac diseñó su Seville como alternativa a los
Mercede., y poniendo todo su esfuerzo en ofrecer mayor confort y elegancia que lo que ofrecen los
Mercedes.
Cuando se ataca el territorio del líder del mercado, el contraataque efectivo supone invadir el territorio más
importante del atacante, de tal manera que tenga que destinar sus "tropas" a la defensa de su propio
territorio. Una de las rutas más rentables para la compañía aérea Northwest es la de Minneapolis-Atlanta.
Un pequeño agente aéreo redujo considerablemente la tarifa de este trayecto, anunciándolo intensamente,
a fin de expandir su cuota de mercado. Northwest respondió reduciendo la tarifa de la ruta MinneapolisChicago, principal fuente de ingresos de la otra empresa. Con la principal fuente de ingresos dañada, la
pequeña empresa volvió a fijar la tarifa de la ruta Minneapolis-Atlanta a su nivel normal.
Defensa Móvil: La defensa móvil del líder no sólo implica la defensa agresiva de su territorio, sino ampliar su
dominio hacia otros nuevos que puedan utilizarse como futuros centros defensivos u ofensivos. El líder
extiende sus dominios hacia estos nuevos territorios, no tanto mediante una simple proliferación de marca,
sino mediante actividades innovadoras en dos frentes, ampliación y diversificación de mercados. Estos
movimientos facilitan a la empresa una posición estratégica fuerte, haciéndola capaz tanto de soportar
continuos ataques como de responderlos adecuadamente.
La ampliación de mercado requiere que la empresa deje de centrarse en sus productos actuales para hacerlo
en la necesidad genérica subyacente y desarrollar todo tipo de tecnología asociada a la misma. Esta es la
razón por la que las compañías petrolíferas buscaron la forma de convertirse en compañías energéticas. De
forma implícita, esto requería que sus investigaciones se centraran en la industria nuclear, petrolífera,
hidroeléctrica, química y del carbón. Teniendo en cuenta los dos principios militares fundamentales -el
principio de la objetividad (establecer un objetivo concreto y alcanzable) y el principio de concentración
(concentrar tu fuerza en los puntos débiles del enemigo) no se debe ir demasiado lejos al mirar con amplitud
el mercado. El objetivo de introducirse en la industria energética es demasiado amplio, porque el negocio de
la energía no atiende a una única necesidad sino a varias (calor, iluminación, propulsión, etc.).
Existen pocas actividades que no pertenezcan a la industria energética. Además, mirar al mercado con
demasiada amplitud puede diluir el actual potencial de la compañía para competir y no se debe olvidar que
sobrevivir en el presente es el precedente de las futuras batallas del mañana. En este caso no hablaríamos
de miopía de marketing sino de hipermetropía de marketing, situación que se da cuando se ve mejor de
lejos que de cerca.
Sin embargo, mirar con una amplitud razonable al mercado sí tiene sentido. Armstrong Cork ejemplificó lo
que significa una estrategia de amplitud de mercado exitosa, redimiendo su mercado. En vez de dedicarse al
"revestimiento de suelos" pasó a dedicarse al "revestimiento decorativo de habitaciones" (incluyendo
paredes y techos). Al detectar la necesidad de los consumidores de crear interiores agradables mediante
materiales de revestimiento diversos, Armstrong Cork consiguió expandir su negocio de decoración interior,
hacia un negocio seguro y en crecimiento.
La diversificación del mercado a industrias no relacionadas es otra estrategia alternativa. Cuando las
compañías tabacaleras de EEW, como Reynolds y Philip Monis, se dieron cuenta de que el consumo de
tabaco se reducía considerablemente, no se limitaron a defenderse o a buscar nuevos sustitutos del tabaco,
sino que penetraron en industrias como la de la cerveza, la del licor, la de refrescos y la de la comida
congelada.
Defensa de Contracción: Las grandes empresas son conscientes de que no pueden defender todo su
territorio, porque sus recursos están demasiado dispersos y la competencia ataca desde diversos frentes. La
mejor solución suele ser un plan de contracción (también llamado "retirada estratégica"). Esta estrategia no
significa un abandono del mercado, sino que consiste en abandonar los territorios más débiles y de menor
importancia, reasignando recursos a la defensa de los territorios más importantes. El plan de contracción es
una estrategia de consolidación de los puntos fuertes competitivos de la empresa y de concentración de los
recursos en los puntos clave.
Westinghouse redujo su número de modelos de refrigeradores, pasando de 40 modelos a los 30 que
suponían el 85% de sus ventas. General Motors estandarizó los motores de sus modelos y actualmente su
oferta es menor. Carnbell's, Heinz, General Mills, Del Monte y Georgia-Pacific son ejemplos de empresas que
en los últimos años han reducido el tamaño de sus líneas de productos.
Expansión de la Cuota de Mercado
Los líderes de mercado pueden incrementar su rentabilidad a través de la expansión de su cuota de
mercado. En muchos casos un punto en la cuota de mercado equivale a decenas de millones de dólares. Por
ejemplo, el incremento de un punto en la cuota del mercado de café equivale a 48 millones de dólares y en
el de los refrescos a 120. Parece entonces lógico que la competencia se haya convertido en una verdadera
guerra.
Hace algunos años, el Instituto de Planificación Estratégica realizó un estudio denominado "El Efecto de las
Estrategias de Marketing en los Beneficios" (PIMS), en el que se identificaban las variables más importantes
relacionadas con la rentabilidad. Las variables claves eran la cuota de mercado y la calidad del producto.
El estudio puso de manifiesto que la rentabilidad de una empresa aumenta al incrementarse su cuota
relativa de mercado. De acuerdo con el mismo, la rentabilidad media de empresas con una cuota de
mercado inferior al 10% era de un aproximadamente. En general, 10 puntos de cuota de mercado
equivalían a 5 puntos en rentabilidad. El estudio mostró, además, que las empresas con una cuota de
mercado superior al 40% poseían aproximadamente una rentabilidad del 30%, es decir, tres veces superior a
la de las empresas con cuotas de mercado inferiores al 10%.
Los resultados de este estudio han llevado a muchas empresas a perseguir como único objetivo la expansión
de su cuota de mercado, lo cual, según el modelo, no sólo supone unos mayores ingresos sino también una
mayor rentabilidad. General Electric, por ejemplo, ha tomado la decisión de atender a aquellos mercados en
los que sea líder o se mantenga en segunda posición, renunciando al negocio de ordenadores y al del aire
acondicionado, por no poder conseguir una posición relevante en los respectivos mercados. Se ha
comentado que todo es debido a que GE no quiere atender mercados donde tenga que competir.
Pero este modelo ha sido muy criticado por considerarse débil y falso. Hammermesh puso de manifiesto la
existencia de empresas que, a pesar de su baja cuota de mercado, eran rentables y exitosas. Woo y Cooper
identificaron cuarenta empresas con una pequeña cuota de mercado que, sin embargo, poseían una
rentabilidad superior al 20%; estas empresas se caracterizaban por la alta calidad de sus productos, buena
relación precio-calidad, líneas de producto no muy extensas y bajos costes totales. La mayoría de estas
empresas fabricaban o distribuían componentes industriales y rara vez modificaban sus productos.
Algunos estudios sectoriales han puesto de manifiesto que la función que relaciona la cuota de mercado con
la rentabilidad sigue una forma de V. El líder del mercado, Deere & Company, posee la mayor rentabilidad.
Sin embargo, Hesston y Sperry-New Holland, una pequeña empresa especializada, también posee una alta
rentabilidad. J.I. Case y Massey-Ferguson se encuentran en el "valle" e International Harvester, a pesar de su
elevada cuota de mercado, posee una baja rentabilidad. Por la tanto, en este mercado existen pocas
empresas que siendo importantes sean rentables, varias empresas pequeñas y especializadas de alta
rentabilidad y empresas ce tamaño medio con malos resultados. Según Roach:
Las grandes empresas representadas en la curva tienden a atender a la totalidad del mercado, consiguiendo
ventajas a través de i a costes y de las llamadas economías de escala. La pequeña competencia consigue
rentabilidades altas mediante la especialización en un segmento del mercado y, consecuentemente,
mediante el desarrollo de sistemas de producción, marketing y distribución específicos' y adecuados a dicho
segmento. Paradójicamente, las empresas de tamaño medio son incapaces de conseguir ventajas
competitivas y generalmente poseen bajas rentabilidades. Atrapadas en la estrategia de "1s tierra de nadie",
son demasiado grandes para experimentar los beneficios de la competencia especializada y demasiado
pequeñas para beneficiarse de las economías de escala.
Las empresas no deben pensar, sin embargo, que incrementando su cuota de mercado mejorarán su
rentabilidad automáticamente, porque ello dependerá en gran medida de la estrategia que se siga para
incrementarla. El coste derivado del intento de incrementar la cuota puede llegar a superar los ingresos, por
lo que antes de tratar de plantearse esta estrategia, la empresa debe tener en cuenta tres factores.
El primer factor a tener en cuenta es la probabilidad de provocar una reacción antimonopolio. Los
competidores probablemente impidan que una empresa haga demasiadas incursiones en sus cuotas de
mercado, equiparando esta acción a una búsqueda de monopolio. Este riesgo limita el atractivo de
conseguir cuotas de mercado demasiado elevadas. Por ello, IBM, por ejemplo, debería considerar el riesgo
que conlleva e1 seguir incrementando su cuota de mercado, meditando el ataque a DEC, que conserva una
fuerte posición en el mercado de miniordenadores. De acuerdo con un antiguo estratega de marketing de
IBM:
El comité de dirección de IBM aprobó los planes de lo que se denominó análisis de la competencia . . . con
DEC por objetivo. IBM estableció incluso una "habitación de guerra" en las centrales de marketing . . . con
mapas y listas de las áreas-objetivo. El Comité de dirección autorizó la formación de una fuerza de ventas de
1.300 personas . . . para conseguir las cuentas del segmento de científicos y de ingenieros que prefieren las
máquinas de tamaño medio".
El segundo factor a tener en cuenta es el coste económico, la rentabilidad empiece a decrecer. En el gráfico
la cuota de mercado Óptima es un 50% y, a partir de ella, cada incremento en la cuota se hace a expensas de
la rentabilidad. Este fenómeno es consistente con los resultados del estudio PIMS, que no mostraba las
consecuencias derivadas de una cuota superior al 40%. Básicamente, el coste derivado de un incremento de
la cuota por encima de estos límites, superan a los ingresos. Una empresa que posea, por ejemplo, un 60%
del mercado, debe ser consciente de que a los restantes consumidores puede no gustarles la empresa, que
son leales a la competencia, que tienen unas necesidades específicas o simplemente que prefieren tratar
con empresas pequeñas. Además, es muy probable que la competencia luche duramente por defender su
cuota de mercado. Los costes de relaciones públicas, los fiscales y los de relación con los grupos de presión
crecen al aumentar la cuota de mercado. En general, una expansión de la cuota de mercado tiene menor
razón de ser cuando no existe una economía de escala, existen segmentos de mercado poco rentables, los
clientes prefieren comprar a varios proveedores y las barreras de salida son altas. En este caso, el líder
debería tratar de aumentar el tamaño global del mercado, en lugar de tratar de incrementar su cuota. Varios
líderes de mercado se han beneficiado al reducir selectivamente su cuota de mercado en las áreas débiles.
El tercer factor a tener en cuenta es que las empresas, en su intento de incrementar su cuota de mercado,
pueden diseñar una estrategia de mix de marketing equivocada, con lo cual no se incrementan sus
beneficios. Si bien algunas herramientas del mix de marketing son Útiles a la hora de conseguir una mayor
cuota de mercado, no todas se traducen en unos mayores beneficios. Los incrementos de cuota de mercado
tienden a generar más rentabilidad, bajo dos condiciones,
 Descenso de los Costes Unitarios con el Incremento de la Cuota de Mercado: los costes unitarios se
reducen porque el líder se beneficia de las economías de coste, resultantes de una mayor
producción y de un rápido descenso de la curva de coste-experiencia. Esto significa que la única
estrategia de marketing efectiva para incrementar la rentabilidad al aumentar la cuota de mercado
e9 la de intentar conseguir unos costes mínimos y transmitir al consumidor este ahorro en forma de
bajos precios. Esta fue la estrategia de Henry Ford para vender automóviles en los años veinte y de
Texas Instruments para vender transistores en los años sesenta.
 La Empresa debe Ofrecer un Producto de Calidad Superior a un Precio Mayor al Necesario para
Cubrir los Costes de la Mejora: Crosby, en su libro Quality is Free, pone de manifiesto el hecho de
que a una empresa no le cuesta en exceso dotar a un producto de una mayor calidad, porque con
ello ahorra en servicio postventa. Sus productos pueden ser tan deseados, que los consumidores
estén dispuestos a pagar una cantidad muy superior a su coste. Este tipo de estrategia es la
practicada por IBM, Caterpillar y Michelin, entre otros.
En resumen, los líderes, los que están arriba, han aprendido el arte de expandir el mercado total, defender
su territorio y aumentar la rentabilidad de su cuota de mercado, La sección Empresas y Sectores destaca los
principios específicos para mantener y aumentar su liderazgo en sus respectivos mercados seguidos por dos
importantes compañías Procter & Gamble y Caterpillar.
Estrategias del Retador
Las empresas que ocupan la segunda, la tercera o posiciones inferiores en una industria son denominadas
"rastreadoras". Algunas de ellas son de gran dimensión como Colgate, Ford, Montgomery Ward, Avis,
Westinghouse y Pepsi-Cola. Estas empresas pueden adoptar dos posturas diferentes: atacar al líder u a otros
competidores en un intento de incrementar su cuota de mercado (retadores) o no molestar (seguidores).
Dolan descubrió que donde más rivalidad existe es en las industrias de altos costes fijos, fuertes inversiones
en existencias y con demanda primaria estancada. A continuación pasamos a analizar las estrategias de
ataque específicas de los retadores.
Definición del Objetivo Estratégico e Identificación del Oponente (S)
Un retador debe primeramente definir el objetivo de su estrategia. El principio militar del objetivo sostiene
que "toda operación militar debe ir dirigida hacia un objetivo definido, decisivo y alcanzable". El objetivo
estratégico de la mayoría de los retadores es el de incrementar su cuota de mercado, creyendo que así
conseguirá una mayor rentabilidad. La fijación del objetivo: destruir a la competencia o reducir su cuota de
mercado, se relaciona con la identificación del competidor u oponente. Básicamente son tres los tipos de
empresa a las que puede atacar un retador:
 Puede Atacar al Líder del Mercado: esta estrategia es altamente peligrosa, pero también es la más
"generosa" pudiendo ser factible, sobre todo, cuando la primera empresa sea un "falso líder" y no
esté atendiendo bien a su mercado. El "terreno" a examinar está formado por las necesidades de
los consumidores y su insatisfacción; un importante segmento que no sea atendido, o esté siendo
pobremente cuidado, puede ser el público objetivo perfecto para la estrategia buscada. El éxito de
la campaña publicitaria de la cerveza Miller, se debió a que se basó en el descubrimiento de los
consumidores querían una cerveza más ligera. La estrategia alternativa es superar al líder en
innovación. Así, Xerox retiró su modelo de fotocopiadora 3M y desarrolló un modelo mejor que
incluía el copiado en seco en lugar de en húmedo.
 Puede Atacar a otras Empresas del mismo Tamaño que No Estén Atendiendo .Bien al Mercado y
Tengan Problemas de Financiación: la satisfacción del consumidor potencial de innovación se deben
examinar cuidadosamente. Incluso el ataque frontal podría funcionar si la otra empresa posee
recursos limitados.
 Puede Atacar a Pequeños Empresas Locales y Regionales que No Estén Atendiendo al Mercado y
Tengan Problemas de Financiación: la mayoría de las grandes empresas fabricantes de cerveza no
han crecido "robándose" clientes, sino absorbiendo a las empresas pequeñas.
Si el retador decide atacar al líder, el objetivo de su estrategia podría ser arrebatarle parte de su cuota de
mercado. Así, Bic, siendo consciente de la dificultad de arrebatar el liderazgo a Gillette en el mercado de
maquinas de afeitar, persigue una mayor cuota de mercado. Si la gran empresa atacante decide ir contra la
pequeña empresa local, su objetivo probablemente será retirarla del mercado. Toda operación militar debe
dirigirse hacia un objetivo claro, decisivo y alcanzable.
La otra alternativa estratégica está basada en una política de precios agresiva. Requiere una fuerte inversión
en investigación, a fin de reducir al mínimo los costes de producción y poder lanzar posteriormente un
ataque fundado en un precio agresivo. Texas Instruments utilizó de forma exitosa esta estrategia,
invirtiendo fuertemente en I+D y consiguiendo descender rápidamente sus costes. Los japoneses también
acostumbran a lanzar ataques frontales, aunando precios estratégicos y reducción de costes.
Ataque de Flancos: Normalmente el ejército del enemigo concentra sus fuerzas donde espera ser atacado.
Sus flancos y las últimas líneas de batalla son menos seguros y más débiles y, por lo tanto, son objetivos
claros de ataque para el enemigo. El principio militar ofensivo más importante es la concentración de la
fuerza contra la debilidad. El agresor puede atacar los puntos fuertes de la competencia para desorientar a
sus tropas, pero el ataque real debe dirigirlo a sus puntos débiles. Esta maniobra "de cambio" pilla a las
tropas del oponente fuera de guardia. Tiene sentido y es particularmente atractivo cuando el atacante
cuenta con menos recursos que el oponente. Si el agresor no puede derrotar a su oponente con su fuerza
bruta, puede hacerlo mediante algún subterfugio.
Un ataque dirigido a los flancos del oponente puede basarse en dos variables alternativas: geográficas y por
segmentos. En un ataque geográfico, el agresor se dirige contra aquellas áreas geográficas donde el
oponente se encuentra debilitado. Por ejemplo, algunos rivales de IBM decidieron establecer sucursales de
ventas en las pequeñas y medianas ciudades, rechazadas u olvidadas por IBM. De acuerdo con el jefe de
ventas de Honeywell:
Nuestra situación es relativamente mejor en las zonas rurales que en la ciudad. El éxito obtenido en estas
zonas es debido a que nuestra fuerza de ventas no se encuentra con ese ratio de 10 a 1 existente en las
ciudades donde IBM concentra sus equipos. Por lo tanto, nosotros también debemos concentrarnos.
La otra estrategia de flancos se dirige a las necesidades del mercado no atendidas por el líder.
Los fabricantes de automóviles alemanes y japoneses decidieron no competir con los coches americanos
grandes, llamativos y de gran consumo, a pesar de la preferencia existente en EEUU hacia los mismos. A
pesar de ello, identificaron un segmento del mercado que deseaba coches pequeños y que economizan el
consumo, y se dedicaron a satisfacerlo. Para sorpresa de Detroit, una gran parte del mercado desarrolló una
cierta preferencia hacia los coches pequeños y económicos
La compañía Miller Brewing, después de "descubrir", por decirlo de alguna manera, el segmento de la
cerveza "light", comenzó a atenderlo llegando a convertirlo en una importante parte de la industria de la
cerveza, lo que le permitió desplazarse desde el séptimo puesto a un segundo, en tan sólo cinco años.
La estrategia de flancos es otra de las denominaciones que recibe el hecho de identificar cambios en los
segmentos de mercado, que ponen de manifiesto los "gaps" no atendidos por la oferta actual del mercado, y
aprovecharse de ellos, satisfaciendo sus nuevas necesidades y de convirtiéndolos en segmentos relevantes.
En vez de una guerra sangrienta entre dos o más empresas que sirvan al mismo mercado, la estrategia de
flancos plantea una cobertura más amplia de las diversas necesidades del mercado, apoyándose en la
filosofía actual del marketing, es decir, "descubrir nuevas necesidades y satisfacerlas". La estrategia de
flancos tiene en principio una mayor probabilidad de éxito que el ataque frontal. Este fenómeno tiene su
origen en la historia militar. Liddell-Hart analizó los treinta conflictos más importantes desarrollados entre
las guerras griegas y la Primera Guerra Mundial. En su estudio concluyó que tan sólo en seis de estos
conflictos el éxito se derivaba de un ataque directo (frontal). La estrategia de "un acercamiento indirecto al
enemigo" se ha justificado a través de la historia como la más efectiva y económica.
Ataque por Rodeo: La estrategia de flancos se ha definido como la satisfacción de una necesidad rechazada u
olvidada por la competencia. Una-maniobra de rodeo, por otra parte, es un intento de captar una amplia
parte del territorio de la competencia mediante un ataque relámpago. La estrategia de ataque por rodeo
implica lanzar una gran ofensiva a varios frentes a la vez, de forma que el enemigo deba proteger su frente,
partes laterales y zonas más débiles al mismo tiempo. El agresor debe ofrecer al mercado más de lo que
ofrece el oponente, de forma que su oferta sea indeclinable. Este tipo de estrategia resulta apropiada
cuando el agresor cuenta con recursos superiores al oponente y además cree que un ataque veloz por rodeo
le desanimará. He aquí dos ejemplos:
El ataque protagonizado por Seiko al mercado de los relojes ilustra perfectamente el concepto de estrategia
de rodeo. 23 Durante varios años, Seiko amplió el alcance de su distribución en todos los mercados de relojes
importantes. Inundó el mercado, arrasando a la competencia, con su amplia y continuamente innovadora
gama de relojes. Seiko comercializa en EEUU 400 modelos de relojes, pero su oferta se compone, en realidad,
de 2.300 modelos que comercializa en todo el mundo. Según el director de una firma americana de la
competencia, "Penetran fuerte en el mercado con moda, nuevos beneficios, utilidades deseadas y todo
aquello que pueda motivar al consumidor.
Sin embargo, un ataque por rodeo no siempre funciona, como pudo comprobar la empresa Hunt cuando
trató de eclipsar a la marca de ketchup Heinz, en un intento de incrementar su cuota de mercado. En 1.963,
Hunt, con una cuota de mercado del 19%, atacó por rodeo a la empresa Heinz, con un 27% del mercado en
sus manos. Hunt realizó simultáneamente diversos ataques. Introdujo, por ejemplo, dos nuevos kétchups
(con sabor a pizza y a nueces) en un intento de romper con la tradicional preferencia de los consumidores
hacia el kétchup de Heinz y de conseguir, además, una mayor presencia en el punto de venta. Fijó sus precios
un 30 % más barato que los de Heinz y ofreció grandes descuentos a los detallistas. Además incrementó su
presupuesto publicitario, pasando a duplicar al de Heinz. Este programa de marketing suponía que Hunt iba
a perder dinero mientras durara la batalla, pero estas pérdidas se recuperarían si se conseguía un cambio
suficiente en la preferencia de marca de los consumidores. La estrategia falló. Los consumidores seguían
manifestando preferencia hacia la marca Heinz; incluso los consumidores de la marca Heinz que probaron la
marca Hunt decidieron, finalmente, seguir siendo fieles a su marca preferida. Para 1.970, Heinz había
consiguió aumentar su cuota de mercado hasta un 40%.
El caso de Hunt debilita nuestra proposición inicial sobre la efectividad de un ataque en base a una
oportunidad emergente de la segmentación. Si no existen nichos de mercado desatendidos o estos no se
pueden crear mediante estrategias de segmentación, entonces lo que en la mente del agresor es una
estrategia de flancos, se convierte, en realidad, en un ataque frontal. Por lo tanto, la efectividad de dicha
estrategia requeriría la superioridad del atacante en un ratio de 3 a 1 frente al agredido.
Ataque en Bypass: Este tipo de ataque es el m6s indirecto de todas las estrategias de ataque existentes y
supone huir de planteamientos en el territorio actual del oponente. Implica olvidar inicialmente al enemigo,
atacando otros mercados sencillos, a fin de ampliar la base inicial. Esta estrategia presenta tres líneas
diferentes de actuación: diversificación hacia mercados no relacionados, diversificación hacia nuevos
mercados geográficos pero manteniendo los productos actuales y adoptar nuevas tecnologías a fin de
renovar los productos actuales.
El impresionante cambio de la empresa Colgate se debió, en principio, a una buena utilización de los dos
primeros principios. 24 Colgate había permanecido siempre eclipsada por P&G en los EEUU. A nivel de
detergentes, P&G superaba a Colgate en un ratio de 5 a 1. P&G poseía en el mercado de los lavavajillas
líquidos una cuota de mercado dos veces superior a 18 de Colgate y en el de jabones ocurría 10 mismo.
Cuando David Foster se hizo cargo de la compañía en 1.971, a Colgate se la consideraba una pobre empresa
comercializadora de jabones y detergentes. Para 1.979, Foster había convertido a la compañía en un
conglomerado que facturaba 4.3 billones de dólares, capaz de retar a P&G si era necesario. El verdadero
éxito de Foster fue el de ser consciente de que cualquier batalla con P&G sería perjudicial para la compañía,
asumiendo el hecho que comentaba de que: "Ellos nos triplican a nivel de almacenes y de investigación". La
estrategia de Foster era sencilla; reforzar la posición de Colgate en el extranjero y olvidarse de P&G en EEUU,
mediante la diversificación hacía mercados no atendidos por P&G. A partir de entonces comenzó un periodo
de continua adquisición de nuevos productos; productos hospitalarios, textiles, cosméticos, material
deportivo y productos alimenticios. El resultado fue que en 1.97 1, el negocio de Colgate suponía la mitad
dé1 de P&G y en 1.976, las tres cuartas partes, con una posición confortable tanto en relación a los
productos competitivos con Procter como en los ajenos a dicha competencia, diversificados en otros campos.
La estrategia de adopción de nuevas tecnologías se utiliza comúnmente en industrias de alta tecnología. En
lugar de copiar el producto de la competencia y comenzar una guerra de precios, el retador se dedica a
investigar para desarrollar una nueva tecnología y, una vez seguro de su superioridad, lanza el ataque desde
su propio territorio, en el que disfruta de ventajas. El ataque lanzado por Intellevision a Atari en el mercado
de los video-juegos se desarrolló precisamente olvidando el aspecto artístico (punto fuerte de Atari),
basándolo en su superioridad tecnológica.
Ataque de Guerrillas: La estrategia de guerrillas es otra de las opciones que se le plantea al agresor,
especialmente cuando tiene problemas de financiación. Consiste en lanzar pequeños e intermitentes
ataques a diferentes partes del territorio del oponente, con el fin de que éste se desmoralice y se puedan
conseguir pequeños pero seguros adelantos. Liddell-Hart puso de manifiesto la siguiente lógica militar:
La principal razón para utilizar una estrategia de objetivos limitados es esperar conseguir un cambio en el
equilibrio de fuerzas. La condición esencial es que los daños en el enemigo sean desproporcionadamente
grandes en relación con los del atacante. El objetivo puede conseguirse atacando a los suministradores del
enemigo con fuertes ataques muy localizados, induciéndoles a contraataques no rentables, tratando de
extenuar su energía moral y física.
La empresa que elija llevar a cabo una estrategia de guerrillas deberá utilizar tanto métodos convencionales
como no convencionales. Esto incluye reducción selectiva de precios, estrategias promocionales intensas y
acciones legales ocasionales. La clave es lanzar el ataque a e una zona concreta y determinada, no
demasiado amplia:
Diamond Crystal Salt poseía menos del 5% del mercado total de sal, en contraposición al 50% de Morton.
Viendo que era prácticamente imposible competir con Morton directamente, Diamond decidió delimitar su
ataque a su más importante región, lanzando una agresiva campaña de marketing. El resultado fue alcanzar
una posición muy superior a la de Morton en dicha región
Normalmente, la guerra de guerrillas suele ser practicada por pequeñas empresas contra empresas
superiores. Es el caso de David y Goliat. No siendo capaces de lanzar un ataque frontal, o ni siquiera un buen
ataque de flancos, las pequeñas empresas acostumbran a lanzar continuos y breves ataques promocionales
o de precios contra zonas aleatorias del territorio del oponente, de forma que debiliten gradualmente su
poder. El agresor debe considerar incluso la conveniencia de lanzar varios ataques relativamente
importantes o lanzar una serie de continuos ataques de menor importancia. El dogma militar sostiene que
lanzar una serie continuada de pequeños ataques proporciona un mayor impacto, desorganización y
confusión en el oponente. En esta misma línea, sería más efectivo un ataque a las zonas más pequeñas,
desoladas y débiles del mercado del oponente, que dirigir un ataque a aquellas áreas fuertes tales como
Nueva York, Chicago y Los Ángeles, donde el atacado se encuentra mejor atrincherado y con mayor
predisposición a responder. Pero sería un error pensar que la estrategia de guerrillas es una alternativa
estratégica de "escasos recursos", adecuada para los retadores con una situación financiera débil. Dirigir de
forma continuada una estrategia de guerrilla puede resultar caro, aunque no lo sea tanto como un ataque
frontal, de rodeo o incluso de flancos porque es más una preparación previa a una guerra que una guerra en
sí. Debe, por tanto, respaldarse con un ataque más intenso, si el retador pretende "herir" al oponente. La
guerra de guerrilla, en términos de recursos, no es necesariamente una estrategia barata.
Las estrategias de ataque analizadas son muy generales, debiendo el retador integrar una estrategia global
compuesta de diversas acciones específicas.
Estrategias del Seguidor
Hace años, el Profesor Levitt escribió un artículo titulado "Innovative Imitation", en el cual manifestaba que
una estrategia de imitación de productos puede ser tan rentable como una estrategia de innovación. 26
Después de todo, la empresa innovadora debe realizar fuertes inversiones para desarrollar un nuevo
producto, distribuirlo, informar y educar al mercado. La recompensa de todo este trabajo suele ser la
consolidación de la empresa como líder del mercado. Sin embargo, es muy probable que otra empresa copie
el producto o incluso lo mejore y lo lance al mercado, la cual, a pesar de que probablemente no superará al
líder, es posible que consiga altos beneficios, al no haber incurrido en los gastos derivados de una actividad
innovadora. Varios hechos avalan la tesis del Profesor Levitt:
1. Los ciclos de vida de los productos se está acortando. Sony probablemente no conseguirá en el
futuro unos beneficios como los actuales.
2. El fenómeno de la imitación es más rápido, bastan tan sólo seis meses y no tres años como en el
pasado.
3. No simplemente se copia el producto sino que, además, se mejora.
No todas las empresas que ocupan posiciones inferiores al líder en el mercado retan al mismo, pero los
esfuerzos por arrebatarle clientes no son irrelevantes para éste. Si el retador reduce sus precios, mejora el
servicio o añade nuevas características al producto, es probable que el líder consiga igualarlo. Una lucha
encarnizada no hace sino perjudicar a ambos, lo cual significa que el retador debe pensarlo dos veces antes
de actuar. A no ser que esté capacitado para lanzar un ataque sorpresa de gran importancia -una importante
innovación de producto o una gran mejora de la distribución- generalmente es preferible imitar al líder a
atacarlo.
Modelos de comportamiento parecidos al del líder son corrientes en industrias en las que se requieren
grandes inversiones y existe escasa diferenciación entre los productos, por ejemplo, la del acero, en la de
fertilizantes o en la de productos químicos. Las oportunidades existentes para diferenciar los productos son
escasas; la calidad del servicio es similar, generalmente y la sensibilidad hacia el precio alta, por lo que en
cualquier momento pueden surgir guerras de precios. La estrategia en este tipo de industrias es no
centrarse intensamente en la consecución de incrementos de cuotas de mercado a corto plazo, porque esto
sólo provoca "revanchas entre las empresas". Por ello, la mayoría de las empresas no tratan de arrebatar
clientela a la competencia, sino presentar ofertas similares, normalmente copiando las del líder, dando lugar
a gran estabilidad en las cuotas de mercado.
Esto no significa que los imitadores estén desprovistos de estrategias, debiendo conocer la forma de
mantener el nivel actual de clientela y tratar de incrementarlo poco a poco. Todo imitador trata de ofrecer
ventajas competitivas a su público objetivo -situación, servicio, financiación-, convirtiéndose en el principal
objetivo de ataque de los retadores. Por lo tanto, debe mantener, en todo momento, bajos costes y alta
calidad de producto y servicio e incluso introducirse en nuevos mercados porque la imitación no implica
necesariamente pasividad o ser una copia calcada del líder. De esta forma, el imitador debe determinar una
vías de crecimiento lo suficientemente discretas como para no provocar revanchas. Pueden distinguirse tres
tipos de estrategias específicas para imitadores:
 Clónico: el clónico copia los productos del líder, la distribución, la publicidad etc. No es activo,
simplemente vive de las inversiones realizadas por el líder. En su forma más radical, puede ser un
imitador que produce copias, incluso ilegales, de los productos del líder. Empresas como Apple
Computer y Rolex sufren gravemente este fenómeno, especialmente en el Este y,
consecuentemente, buscan constantemente métodos capaces de detectar y controlar estas
imitaciones.
 Imitador: el imitador copia algunos aspectos del producto del líder, pero se diferencia de él en
términos de envasado, publicidad, política de precios, etc. El líder generalmente no se preocupa
mucho por el imitador, siempre y cuando no ataque agresivamente. En ocasiones ayuda al líder a
evitar la responsabilidad de un monopolio.
 Imitador por Adaptación: este último se basa en los productos del líder, los adapta e incluso a veces
los mejora. Debe atender a diferentes mercados a fin de evitar posibles.
Estrategias del Especialista en Nichos
En la mayoría de las industrias existen empresas que se especializan en determinados nichos de mercado. En
lugar de atender a todo el mercado, o incluso a segmentos amplios, buscan segmentos dentro de los
segmentos, llamados nichos. Este fenómeno se da generalmente en pequeñas empresas con escasez de
recursos, aunque las unidades de negocio de grandes empresas también han seguido este tipo de estrategia.
De hecho, a continuación se presentan dos grandes empresas que han conseguido una gran rentabilidad
como resultado de este tipo de estrategia:
Johnson & Johnson es una empresa con enfoque marketing, que fact.ura 10 billones de dólares y está
formada por más de 170 empresas afiliadas y subsidiarias. Muchas de sus unidades de negocio atienden
selectivamente a nichos de mercado y más de la mitad de sus productos ocupan la primera posición en
dichos nichos.
EG&G, empresa fabricante de máquina-herramienta, factura 1,4 billones de dólares y se compone de más de
175 unidades de negocio, distintas e independientes, la mayoría con ventas inferiores a los 10 millones de
dólares en mercados donde la facturación total es de 25. Muchas de estas unidades de negocio poseen su
propio departamento de I+D, planta de producción y fuerza de ventas. EG&G es líder en tecnología en el 80%
de los mercados a los que atiende. Es, además, según la revista Fortune 1000, la segunda empresa con
mayores ingresos en función de su cuota de mercado y la primera en rentabilidad. EG&G ilustra claramente
como el atender a determinados nichos del mercado puede ser más rentable que el practicar un marketing
masificado.
Lo principal es que empresas con pequeñas cuotas de mercado pueden llegar a ser altamente rentables a
través de esta política de nichos. Recientemente, Clifford y Cavanagh han identificado más de una docena de
empresas de tamaño medio con gran éxito, habiendo estudiado las claves del mismo. 27 El resultado es que
todas estas empresas son especialistas en nichos. Un ejemplo de ello es A.T. Cross, la cual se convirtió en
especialista del "nicho" del segmento de bolígrafos y lápices caros, con los famosos artículos de oro que la
mayoría de los ejecutivos poseen o desean poseer. Han descubierto, además, otros factores comunes al
éxito de estas empresas, entre los que se incluyen: gran utilidad y valoración de sus ofertas, precios altos,
creación de nuevas curvas de experiencia y desarrollo de una fuerte cultura y visión corporativa.
¿Por qué es rentable una estrategia de nichos? La razón fundamental es que el especialista en nichos acaba
conociendo tan bien a su público objetivo, que es capaz de satisfacer las necesidades del mismo mejor que
las empresas que atienden a este nicho por casualidad. El especialista puede establecer un precio muy
superior al coste, debido al gran valor añadido de sus productos, consiguiendo obtener un gran margen y si
se atiende a todo el mercado, un gran volumen.
El nicho ideal tiene las siguientes características:
 El nicho debe ser lo suficientemente grande y tener el suficiente poder adquisitivo para ser
rentable.
 El nicho debe tener potencial de crecimiento.
 El nicho no debe tener especial interés por los principales competidores.
 La empresa debe contar con los recursos suficientes para atender efectivamente a dicho nicho.
 La empresa debe poder defenderse de los posibles ataques de su principal competidor a través de
la consolidación de la preferencia hacia sus productos.
El factor clave en una estrategia de nichos es la especialización.
Las empresas informáticas son el caso más reciente de empresas que se especializan en los consumidores
finales denominando a esta estrategia marketing vertical. Estas empresas han estado vendiendo sistemas
generales de hardware y software a varios mercados durante muchos años, durante los cuales, poco a poco,
la guerra de precios se ha ido endureciendo. Las pequeñas empresas comenzaron a especializarse de forma
vertical -bufets de abogados, consultas medicas, bancos, etc.-, estudiando las necesidades específicas de su
público objetivo y diseñando productos de un gran valor añadido que poseían alguna ventaja competitiva
frente a los productos más generales. Formaron su fuerza de ventas de forma que entendiera y sirviera
perfectamente a este tipo concreto de mercado. Pero trabajaban también con "revendedores de valor
añadido" que comercializan sus productos a clientes individuales o segmentos de consumidores, a cambio de
un pequeño margen.
La especialización en un nicho supone el riesgo de que el nicho desaparezca o sea atacado. Es por ello por lo
que es preferible una estrategia de nichos múltiples a atender a uno sólo, asegurándose la probabilidad de
sobrevivir si se consigue una posición consistente en varios de ellos. Una empresa de prestación de servicios
legales ha conseguido una posición relevante a nivel nacional, al especializarse en tan sólo tres áreas del
Derecho - fusiones y adquisiciones, bancarrotas y desarrollo de proyectos.
Las empresas que estén intentando introducirse en el mercado deben en principio atender a un nicho en vez
de a la totalidad del mismo.