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Plan deL PROGRAMA:
1: El cerebro humano:¿qué y cómo es?
.
2: El cerebro humano: el sistema límbico,
la amígdala,las emociones y la mente.
3: Organizaciones que tienen en cuenta el
cerebro: utilizar la energía del cerebro.
4: Modelado neuroconductual: utilice su
cerebro en la gestión de su organización
“Los genios no tienen mayor capacidad cerebral
que las personas normales; pero utilizan sus
cerebros de forma más eficaz”
•
Reptiliano:
– Tronco del encéfalo , cerebero, hipotálamo
– Reactivo y reflexivo
– Evitador de riesgos
•
Mamífero
– Sistema límbico, cíngulo, pre-cortex
– Memoria, emoción, comportamiento social
– Búsqueda de recompensas
•
Humano:
– Corteza cerebral masiva
– Pensamiento abstracto, lenguaje, planificación cooperadora, empatía
– Apego a : “nosotros”
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Damasio:
Las emociones son inseparables de la idea de
recompensa y castigo , de placer y de dolor , de acercamiento y
distanciamiento, de ventaja y de desventaja personal . La emoción
se dedia a la supervivencia de un organismo.
“Fui informado de joven de que las decisiones sensatas nacen de
un cabeza fría que no encajaba con las emociones de la misma
forma que el aceite se mezcla con el agua.
He descubierto que la razón puede no ser tan pura como cree la
mayoría de nosotros ,o como quisiera creer, que las emociones y
sentimientos no son intrusos en el bastión de la razón. Las redes
neuronales de emoción y sentimiento pueden estar entrelazadas
para lo malo y para lo bueno.
No es excepcional la toma de decisiones basada en las emociones,
es la regla. Aunque los extremos emocionales generalmente nos
perjudican, tiene sentido quedarnos en un medio razonable”
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Se define como emoción a un conjunto de cambios en el cuerpo y
en sistema cerebral concreto que responde a contenidos concretos
de las percepciones propias, reales o recordadas, relativas a un
objeto o acontecimiento particulares ( Damasio)
Son inseparables de las ideas de recompensa y castigo, de placer y
dolor, acercamiento o distanciamiento, ventaja o
desventaja
personal.
Las emociones contribuyen a la supervivencia del organismo.
Las mismas áreas del cerebro que procesan las emociones también
procesan la memoria.
Las emociones y las sensaciones corporales están interrelacionadas
y son bidireccionales.
Nuestras decisiones diarias basadas en las emociones no suponen
la excepción sino la regla. Aunque las emociones extremas son
generalmente perjudiciales para nuestro mejor pensamiento, las
intermedias tienen mucho más sentido.
Las emociones apropiadas aceleran mucho la toma de decisiones.
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
Lo que estamos sintiendo en los momentos de aprendizaje se
codificará con el contenido y contexto de nuestra experiencia. Son
inseparables de las ideas de recompensa y castigo, de placer y
dolor, acercamiento o distanciamiento, ventaja o desventaja
personal.
Todo lo que absorbemos pasa en primer lugar por una “centralita”
que es el tálamo, situado en la base del cráneo. Esta información la
re-envía automáticamente a diferentes partes del cerebro; en primer
lugar pasa por los sistema de emoción/activación que la evalúa y
determina si la información es benigna o amenazadora.
5 x Huida/evitación
/supervivencia
Fear
Shame
Miedo
Sadness
Ira
Anger**
Asco
Disgust
1 x Potenciadora
Love
Surprise
//startle
Sorpresa/
Surprise
startle
sobresalto
2 x Apego
Vergüenza contento+alegría…
Tristeza confianza+ amor
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El sentimiento subjetivo de que las exigencias del trabajo superan
la creencia de la persona con respecto a su capacidad para
afrontarlo, lo cual genera sensaciones de ansiedad y de tensión
que, a su vez, son evidencia del estrés.
Existe la creencia muy extendida de la necesidad de un cierto nivel
de estrés. No se trata , pues, de eliminarlo sino de utilizarlo para
controlar y gestionar personas.
Algunos sostienen que el nivel de estrés en las organizaciones ha
de ser comparable al que predomina en el entorno institucional en el
que opera la organización y en el que intenta sobrevivir.
Mi posición es que estos fines de supervivencia y de logro se
alcanzan mejor desde el apego
Nuestros cuerpos no están preparados para este último; le llamamos “carga de
tensión alostática”.
Cuando se activa el estrés , la amígdala se pone en marcha el eje
hipotalámico adrenal pituitario, o sistema nervioso simpático( lucha y fuga) que
segrega cortisol, epinefrina, norepinefrina, vaso constrictores.
El estrés crónico tiene efectos muy dañinos:
a) Desconecta el sistema inmune
b) Inhibe la neurogenesis
c) Tenemos menos capacidades cognitivas, rechazamos ideas nuevas,
enfermamos
¿Por qué no estamos muertos?
Porque el cuerpo tiene la capacidad de recuperarse, el sistema nervioso
parasimpático nos reconstruye; es vasodilatador y podemos ser más
creativos, abiertos
MAREA ALTA Y MAREA BAJA EN EL CEREBRO
AMENAZA
EXTERNA
ACTIVACIÓN
REGRESO
A ESTADO NORMAL
PROCESAMIENTO DE
QUÍMICOS EN CUERPO Y
CEREBRO
CAMBIOS EN SUSTANCIAS
QUÍMICAS CUERPO Y
CEREBRO
RESPUESTA
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A primera vista, la neurociencia parece muy alejada de las
preocupaciones inmediatas de la gestión.
La gestión actual necesita cambios profundos
La neurociencia nos abre un mundo nuevo y diferente; cuestiona
muchas de nuestras ideas preconcebidas; incluso nos fuerza a
revisar la naturaleza de la realidad.
Estamos ante un cambio de paradigma.
El secuestro emocional
El líder límbico
El “triángulo de las pautas emocionales”
La mayoría de nosotros suele tener un “estilo primario
emocional”
Con el tiempo, muchos desarrollan habilidades de
comportamiento en los tres estilos
Con mucha energía,
apasionados y centrados en el
logro, focalizados en la tarea,
en Que las cosas se hagan”
Cálidos, cercanos, focalizados
en la relación; les gusta
desarrollar a los demás y
construir equipos
© 2010
Sandler Lanz Ltd
Calmados, fríos, y
contenidos. Prefieren
enfoques objetivos,
lógicos y basados en
datos.
3 respuestas diferentes ante la
ansiedad
¿Qué ocurre a cada grupo cuando tienen que soportar presiones
importantes?
Su ansiedad desencadena 3 tipos de respuestas
¡LUCHA! Se moviliza la agresión y
se esfuerzan en controlar la ira, lo
que conduce a “explosiones”
críticas o a la irritabilidad.
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¡FUGA! Se moviliza el miedo
y se esfuerzan en controlarlo
,lo cual produce un
comportamiento pasivo o
manipulador y en la evitación
del conflicto.
2010 Sandler Lanz Ltd
¡CONGELACIÓN! Se
cierran a la emoción y les
cuesta implicarse con los
demás, lo que produce
distanciamiento y falta de
conexión.
Preguntas sobre el “triángulo de pautas
emocionales”

¿Puedes identificar tu estilo emocional primario?

¿Cuál es tu mecanismo de defensa primario: lucha,
fuga o congelación?
¿Cuáles crees que son los desencadenantes
fundamentales que te hacen adoptar este
comportamiento defensivo?
¿Cómo podría afectar, impactar, tu comportamiento
en tus colegas y en toda la empresa?
¿Qué te ayudaría a gestionar tus emociones y
comportamientos de forma más eficaz?

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© 2010
Sandler Lanz Ltd
Gestiona tu ansiedad; adquiere y utiliza
recursos

Reconoce lo que desencadena tu ansiedad

Identifica los pasos que deberías dar y que te
ayudarán a utilizar tus habilidades.
Tómate tiempo para reflexionar y para prepararte.
Si entras en tu modo de ansiedad “por defecto”,
utilízalo como una señal para actuar.
Dedica tiempo y energía para invertir en lo que te
ayude a recuperar una posición más controlada.
Haz correcciones o cambios tan pronto como te sea
posible.
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© 2010
Sandler Lanz Ltd
Ansiedad sistémica
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El generalizado clima de retroceso, cambio e incertidumbre
tiene un poderoso impacto en la vida organizativa, amplificado
por los medios de información.
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Las preocupaciones de las personas son ampliamente
contagiosas.

Las emociones negativas se refuerzan unas con otras

Florecen, se desarrollan, los sentimientos de ansiedad ira,
indefensión, depresión y culpa.
© 2010
Sandler Lanz Ltd
Menos personal, más presión

Eres y otras reducciones de plantillas, otro tipo de recortes,
hacen que los “supervivientes” tengan que trabajar más.

Aumenta el “presentismo”, más horas en el trabajo, miedo a
no ir al trabajo a tomarse la vacaciones, etc.

Se pide al personal formas de trabajar nuevas ,
especialmente mayor flexibilidad.

En medio de la crisis el pensamiento se hace más confuso ,
lo que provoca que sean menos claras las tareas y las
prioridades.
El ciclo del duelo
CAMBIO significa PÉRDIDA
Sorpresa/negación
Re-inversión
Ira
En un comienzo
nuevo
Negociación
Aceptación (de la realidad de
la pérdida)
Depresión
El cocktail “tóxico”

Ansiedad sistémica

Aumento de la presión para ejecutar las tareas con
menos personas.

El impacto del cambio, la pérdida e incertidumbre
prolongada.
Consecuencias organizativas de la
ansiedad
Probable incremento de :
Probable disminución de:
• Pensamiento a corto plazo
• Productividad
• Bajas, absentismo
• Moral
• Comportamientos adictivos
• Pensamiento a largo plazo
• Problemas organizativos
• Motivación
• Rumores y política
• Tiempo para la reflexión
• Cultura de culpabilización
• Calidad del pensamiento
Menos personal, más presión

Eres y otras reducciones de plantillas, otro tipo de recortes,
hacen que los “supervivientes” tengan que trabajar más.

Aumenta el “presentismo”, más horas en el trabajo, miedo a
no ir al trabajo a tomarse la vacaciones, etc.

Se pide al personal formas de trabajar nuevas ,
especialmente mayor flexibilidad.

En medio de la crisis el pensamiento se hace más confuso ,
lo que provoca que sean menos claras las tareas y las
prioridades.
El rol psicológico de los líderes en
tiempos turbulentos.
El modelo del diamante. 4 comportamientos esenciales de los líderes.
Acción rápida, visible y reflexionada
Comunicación
Honesta y consistente
Conexión emocional y
empatía reflexiva.
Inspiración
¿Cuál es tu perfil del diamante?
Acción rápida y reflexionada.

¿Qué es lo que puede impedirte pensar con claridad y actuar decisivamente
ante una situación especialmente retadora?
Comunicación honesta

¿Qué es lo que se te hace difícil al comunicar malas noticias?; ¿de qué forma
evitas tener que darlas?
Conexión emocional y empatía reflexiva
¿De qué forma captarían las personas que lo que les ocurre te importa y
preocupa? ¿En qué medida tienes la capacidad de escuchar y de empatizar , sin
sentir que necesitas ofrecer soluciones o irritarte?.
Inspiración


¿Cómo utilizas y de dónde proviene tu energía para liderar que inspire a tu
equipo? ¿Serías capaz de inspirarte a tí mismo en una crisis?
Dibuja tu perfil del diamante
Acción rápida, visible y reflexiva
Alto
Media
Baja
Comunicación honesta y
consistente
Conexión emocional
Empatía reflexiva
Inspiración
Personas que entran en LUCHA
Con ansiedad y bajo presión quienes entran en la
posición de lucha , tienden a
•
•
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•
Centrarse excesivamente en la tarea
Tener miedo al fracaso
Estar menos seguros de sus capacidades
Ser más micro- managers.
Sentirse aislados, no apoyados y no lo
suficientemente apreciados o valorados.
El comportamiento agresivo de “lucha” puede
generar miedo, resentimiento y desconfianza, una
cultura de culpabilizar , renunciar a asumir riesgos,
y una atmósfera “tóxica” en la empresa..
Personas que entran en FUGA
Bajo presión y con ansiedad los que entran en el
modo “FUGA” tienden a:
• Estar afectados por sentimientos de culpa.
• Estar temerosos de ser impopulares o
rechazados
• Aparecer visiblemente preocupados
El comportamiento evitador de “fuga” puede generar
frustración, luchas politicas internas, inseguridad ,
ansiedad, y preocupación de que esta persona en
“fuga” es vulnerable y necesita protección.
Personas que entran en
PARALIZACIÓN
Presionados y ansiosos los que entran en el
modo “paralización” o “congelación”
tienden a
• Temer sus propios fuertes sentimientos
• Mostrarse más reservados , renuentes a
compartir sus sentimientos.
• Estar ansiosos por la posible pérdida de
control.
• Depender demasiado en la lógica y en los
datos.
El comportamiento de “paralización” distante
puede generar una atmósfera plana ,
incertidumbre y frustración , el deseo de mayor
reconocimiento y un bajo nivel de implicación y
de motivación.
APEGO
Cuando esas experiencias tempranas han sido menos que óptimas , las pautas
de apego inconscientes pueden continuar conformando las percepciones y
respuestas del cerebro a experiencias relacionales nuevas , con viejos modelos
que se solidifican , incapaces de entender que las experiencias nuevas son
informaciones nuevas; y así no podemos aprender, adaptarnos ni crecer con
estas experiencias nuevas.
Es lo que , desde el exterior del cerebro y mirando a su interior, llamamos pautas
defensivas de alteraciones de personalidad.
Modelos
operativos de
funcionamiento
durante la infancia
Experiencias de
apego relevantes
durante la
infancia, la
adolescencia y la
edad adulta
Experiencias de
apego actuales
Modelos de
Pautas de apego en
Apego
la edad adulta
adulto
CEREBRO INTEGRADO / CEREBRO
DESINTEGRADO
EL RÍO DE LA INTEGRACIÓN
Flexible Adaptativo Coherente Energía
F
A
C
E
S estable
S
RIGIDEZ
CAOS
ARMONÍA
INTEGRACIÓN
DIFERENCIACIÓN+ VINCULACIÓN
• Nuestras ideas fijas acerca de
• Cómo funciona el/ nuestro mundo
• Cómo habría que hacer/ no hacer las cosas
Todos tenemos modelos mentales pero los llamamos
 La verdad
La realidad
Los hechos
Creemos en ellos de forma total y absoluta
Veamos los sustratos neuronales activados como respuesta a líderes con
quien una persona experimenta una relación resonante, caracterizada por la
generación de emociones positivas y motivación de acercamiento, versus
aquéllos con los que uno experimenta una relación disonante, caracterizada
por la activación de emociones negativas y motivación de evitación o
distanciamiento.
Los líderes que atienden a las relaciones y estimulan una cultura que valora
las interacciones positivas , afectan positivamente a los recursos fisiológicos
de los empleados.
El liderazgo destructivo se define como un conjunto de comportamientos
mostrados consistentemente a lo largo del tiempo que violan la organización
con comportamientos contraproductivos hacia la organización, hacia los
empleados o a ambos.
Hay estudios empíricos que prueban que los líderes destructivos , los que
exhiben hostilidad y afectos negativos, afectan negativamente al bienestar del
personal y a su compromiso con la empresa, especialmente si otros aspectos
del trabajo no son anclajes fuertes positivos.
Relaciones
resonantes
Liderazgo
Sostenible y
eficaz
Mindfulness
Esperanza
Ciclo de
renovació
n
Síndrome
del
sacrificio
Compasión
Risa,
alegría,
juego
Liderazgo
insostenible
e ineficaz
Liderazgo
Sostenible y
eficaz
Amenazas
Status(Estatus)
Certainty(Certidumbre)
Autonomy(Autonomía)
Relatedness(Relaciones)
Fairness ( Justicia)
Status
Estatus
Aplicado
Positivamente
Aplicado
Negativamente.
Certainty
Autonomy
Certidumbre Autonomía
Relatedness
Fairness
Relaciones
Juego
Limpio