PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2013-2017

PLAN ESTRATEGICO
INSTITUCIONAL 2013-2017
Hospital departamental de Huancavelica
Documento rector de la actividades de servicio para alcanzar la calidad en salud
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
2013-2017
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Cuando una persona quiere alcanzar su
meta, tiene que comenzar viendo su sueño
completo
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Indice
Presentación
I.
Diagnostico institucional
1.1
1.2
II.
III.
Marco filosófico y lineamientos de servicios
2.1
2.2
2.3
lineamientos de política sectorial regional de salud
Principios rectores del servicio de salud
Enfoque de servicios
2.4
Prioridades nacionales y lineamientos de política del Minsa
Situación institucional
3.1
3.2
3.3
IV.
Reseña histórica de Huancavelica
Reseña histórica del hospital departamental de Huancavelica
Análisis del entorno regional
Factores críticos de éxito (Análisis de gestión institucional
en el marco de una gestión de calidad )
Análisis de la oferta de servicios del hospital
Plan estratégico institucional
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
Dirección de futuro: Visión, misión y valores institucionales
Marco Jurídico
Propuesta de valor institucional: Estrategias de desarrollo al 2017
Modelo de gestión en el marco del proyecto estratégico
institucional
Agenda del cambio institucional o problemática priorizada
Mapa estratégico u hoja de ruta
Objetivos estratégicos según perspectiva de trabajo (2013-2017)
Anexos
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Hospital departamental de Huancavelica
Directivos
Dr. Máximo Enrique Ecos Lima
Director General
CPC: Julián Chocce Huarancca
Jefe de la oficina ejecutiva de administración
Ing.: Ronald Fernando Quispe Espinoza
Jefe de la oficina ejecutiva de planeamiento
Sr. Antonio Jurado de la Cruz
Jefe de la oficina de personal
CPC Edgar Martínez Solano
Jefe de la oficina de economía
Sr. Edison Arquiñeva Paco
Jefe de la oficina de logística
Equipo técnico responsable
Técnico asesor:
Sr. Marco A. La Rosa Montoya
Equipo de planeamiento y organización
José Antonio Cano Ávila
Marleni López Breña
Oficina de apoyo a la docencia e investigación
Mercedes Favian Rivera
Juan Cornelio de la Cruz Ñahui
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Equipo de participación en la construcción del proyecto
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CASTRO DE LA CRUZ Oscar
GALJUF BALDEON, Jean Cristóbal
MAXIMILIANO AVELINO, Victoria
ALLASI PARI, Tania Consuelo
DE LA CRUZ ÑAHUI, Juan Cornelio
ENRIQUEZ RODRIGUEZ, Mariel
LOPEZ BREÑA, Marleni
QUISPE ESPINOZA, Ronald Fernando
OCHOA QUISPE, Sri Lanka
QUISPE CCORA, Emma Soledad
LEON LUJAN, Lenin Genaro
CUBA HUAROTO, Noelia
ROMERO LOPEZ, Magnolia
QUISPE VALLE, Doris
QUEZADA ALARCON, Javier
GOMEZ RAMOS, Ketty Amanda
HUAYRA CANALES, Enver
MATAMOROS RODRIGO, Elsa
PRADO VELASCO, Uriel
TAPIA SALINAS, Oscar Justo Miguel
JESUS POMA, Vilma Rossana
GUZMAN LUIS, Margarita Luz
PAPUICO PAUCAR, Gina
GUEVARA VELASQUEZ, Alejandro Segundo
SULLCA ALANYA, Oswald Junior
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
PRESENTACION
Son tiempos de cambio. Qué duda cabe. El mundo que hoy vivimos inicia
finalmente una nueva etapa en su inexorable camino hacia adelante. Los
rumbos que tomo la economía, la sociedad, la belleza con el inicio de la
revolución industrial, hoy son trazados por una era donde la conectividad es
la que marca el paso de los cánones, principio y valores que el mundo hoy
abraza.
Hasta hace muy poco tiempo, el usuario o consumidor solo quería satisfacer
sus mundos más cercanos e íntimos, haciendo todo lo posible para no mirar
a su alrededor; un individualismo que curiosamente, cerro las posibilidades
de desarrollo a las fronteras cercanas a la capital. Hoy vivimos una nueva
etapa y gracias a la conectividad el mundo se ha hecho más cercano y
abierto, en donde aún se libran interminables batallas ideológicas, políticas
pero donde el consumidor o usuario emerge gracias a esta conectividad
como alguien con voz, con nombre cuerpo y alma. En definitiva, con mayor
conciencia de su propio ser y más poder que nunca
Es en este contexto que desde que asumimos la responsabilidad de dirigir los
destinos del hospital departamental de Huancavelica decimos a la par con
los cambios de mundo de hoy ingresar a una etapa donde factores como la
competitividad, la calidad de servicio y la efectividad sean variables
constantes de desempeño y desarrollo en nuestro hospital.
Impregnar de sabiduría, en el marco de una gestión por competencias y por
resultados es hoy por hoy el camino que marca el nuevo rumbo del
desempeño.
Buscar una forma de materializar los grandes anhelos que se persigue para el
bienestar de la sociedad Huancavelicana nos llevó a la creación y desarrollo
del plan estratégico, el mismo que no solo orienta nuestras acciones sino que
a la vez contiene una dirección de futuro y permite satisfacer a todas las
partes interesadas en el mejoramiento del servicio de salud.
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
A diferencia de anteriores intentos, la experiencia en la cual se presentó la
construcción del proyecto estratégico estuvo delineada por la permanente
participación de los distintos representantes de las áreas del hospital. No hay
mayor grandeza y compromiso que la propia participación de los actores
inmediatos del servicio. Quizás este ingreso y a la vez aprendizaje ha sido la
mejor variable que se ha conseguido en la construcción del proyecto, por el
dinamismo y la capacitación factores que también se sumaron para crear
conciencia y participación de desarrollo
El proyecto estratégico 2013-2017 se presenta en este marco de desarrollo, y
solo podrá salir del viejo estante de las costumbres y la inercia si se sigue las
políticas delineadas y se crea la conciencia de establecer una hoja de ruta
propuesta en sus páginas por las siguientes direcciones que tenga el hospital.
A Dios vaya las gracias por permitirnos tener una profesión donde la
vocación de servicio y apoyo desinteresado nos permite brindar de nuestros
mejores esfuerzos por construir un futuro de logros a partir del cuidado de la
esencia de la vida, el propio ser humano.
Nadie puede llegar a la cima acompañado por el miedo. Sigamos intentando
porque la perseverancia nos permita coronar todos nuestros esfuerzos con el
éxito en la gestión de desarrollo.
Dr. Máximo Enrique Ecos Lima
Director
Hospital departamental de Huancavelica
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DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
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1. CONTEXTO HISTÓRICO DEL HOSPITAL DE HUANCAVELICA
1.1.
RESEÑA HISTÓRICA DE LA REGION HUANCAVELICA
H
uancavelica está situada en el corazón de los Andes del Perú y la
capital de la Región lleva el mismo nombre, es una acogedora ciudad
de origen colonial, cuya población se caracteriza por ser
emprendedora y hospitalaria. Su nombre derivaría de las voces quechuas
huanca y huillka, que juntas significan "ídolo de piedra". Fundada en 1571
por el alcalde Francisco de Angulo, su fundación se vincula al
descubrimiento, en 1563, de la mina de mercurio de Santa Bárbara. Se
cuenta que este yacimiento fue encontrado por el encomendador Amador de
Cabrera gracias a la información proporcionada por un cacique indígena.
Con este hallazgo, la explotación de los yacimientos de plata mejoró, pues
con el mercurio o azogue (indispensable en la técnica de la amalgama) se
lograba obtener un mineral de mayor pureza. Por ello, junto a Potosí (hoy
Bolivia), Santa Bárbara se convirtió en la más célebre mina del virreinato
peruano, dada su importancia, se fundó en sus inmediaciones la ciudad de
Huancavelica bajo el nombre de Villa Rica de Oropesa en honor al virrey
Francisco de Toledo, natural de Oropesa (España).
Inicialmente Huancavelica se convirtió en asiento de mineros, arrieros y
comerciantes mientras que los españoles acudían a ella con ánimo de
obtener una concesión que les permitiera explotar el mercurio, gran parte de
la población indígena de la región era obligada a trabajar en la mina. Por otra
parte, su estratégica ubicación geográfica la convirtió en un gran mercado
regional vinculado con puntos tan distantes como Quito y Cusco. Sin
embargo, Santa Bárbara entró en decadencia durante la segunda mitad del s.
XVIII, en 1840, un informe redactado por el prefecto del Departamento
aludía a Huancavelica como una "ciudad fantasma".
En el s. XX, Huancavelica enfrentó una aguda crisis social, agravada por una
sucesión de intensas sequías e inundaciones. En la década de los 80, la
violencia terrorista azotó la región, sumiéndola en la miseria y propiciando la
migración de sus pobladores a la costa. En la actualidad, esta pujante ciudad
de campesinos y mineros lucha por recuperar la bonanza de otros tiempos.
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
1.2
RESEÑA HISTORICA DEL HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE
HUANCAVELICA
C
orría el año 1960, el gobierno de turno estaba regentado por el
Sr. presidente Manuel Prado Ugarteche quien con firme
propósito decidió la construcción de un hospital para la ciudad
de Huancavelica. Los estudios y adquisición del terreno estuvieron a cargo
de una comisión de Ingenieros del Ministerio de Salud, quienes ubicaron en
el barrio de Yananaco, la próxima construcción de la sede de salud para la
ciudad; la compra estuvo a cargo de la Junta de Obras Públicas de
Huancavelica.
El Hospital General Base ocuparía un área de 18,080 metros
cuadrados de los cuales 12,000 metros constituía el área construida dejando
libre 6,080 metros, para una luego ampliación. Toda la extensión fue
adquirida a sus diferentes propietarios por un valor total de 487,790 soles.
La construcción del local se inicia en el año 1961 y estuvo a cargo del
grupo Alemán Hospitalario, teniendo como contratista a la Asociación de
Ingenieros Garibaldi. Tres años duraron los trabajos de construcción, el
Grupo Alemán entregó oficialmente la planta física valorizada en 14 000
soles así como el Equipamiento (equipos marca SIEMENS) por un valor de
9’750, 460 soles.
Según consta en los documentos oficiales, esta obra fue recepcionada
por el jefe de la Unidad de Salud de Huancavelica Dr. Ángel Tafur Meza y el
Jefe de Abastecimiento Sr. Alejandro Patiño Moscoso el 14 de Octubre de
1963.
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Las puertas del Hospital estuvieron cerradas hasta el 27 de Julio de
1964, fecha en que se realiza la ceremonia de apertura e inicio de
funcionamiento teniendo como Director al Dr. Ricardo Solís Cabrera,
contaba con 11 Médicos, 04 Enfermeras, 04 Obstetricias, 35 Auxiliares de
Enfermería, además del personal Técnico y de servicios.
La construcción del HDH, continúo en el tiempo durante la Junta de
Gobierno y el gobierno del Arquitecto Fernando Belaunde Terry y Ministro
de Salud Pública y Asistencia Social el Dr. Javier Arias Stella.
La Dirección de Salud de Huancavelica inicialmente funcionaba como
área hospitalaria dependiendo de Huancayo, constituidas por las Provincias
de Acobamba y Angaraes.
Las otras provincias tales como Tayacaja dependían de Huancayo,
Churcampa de Ayacucho, Castrovirreyna y Huaytará de lca. Luego con las
creaciones de las UDES (Unidades Departamentales de Salud) en 1986, se
empieza a consolidar la Unidad de las 7 Provincias que constituyen
Huancavelica y con la creación de las -Regiones a nivel Nacional, se crea la
Sub Región de Salud de Huancavelica dependiendo del Gobierno Regional
“Los Libertadores Wari”
A partir del 1 de Abril se cambia de denominación por Resolución
Ministerial quedando como DIRECCION DE SALUD DE HUANCAVELICA,
dependiendo funcional, técnica y administrativamente del MINSA, situación
que se mantuvo hasta el 2001.
Como parte del proceso de Descentralización, iniciado a partir del año
2001, las Regiones han ido asumiendo responsabilidades de Administración
de varios sectores, como el caso de Salud y por ello el HDH actualmente
depende directamente de la Región de Salud Huancavelica y solo mantiene
con el nivel central (MINSA) una relación de carácter normativa y
supervisora, dependiendo de las políticas regionales de salud de
Huancavelica que aún no están muy bien definidas y que la población espera
a la brevedad posible.
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MARCO FILOSOFICO Y
LINEAMIENTOS DE SERVICIOS
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2.1
LINEAMIENTOS DE POLÍTICA SECTORIAL REGIONAL DE SALUD
A. Promoción de la salud y prevención de la enfermedad, con énfasis
en salud materna, perinatal e infantil
B. Formación de la conciencia ecológica y ambiental responsable, con
participación de todos los sectores.
C. Fortalecimiento de los servicios de salud materno perinatal e
infantil, para una atención de calidad; con participación de las
Autoridades Regionales, Locales, Comunales y de la Sociedad Civil
D. Promoción de la Salud integral de los adolescentes y jóvenes.
E. Promoción de la mejora y la garantía de los servicios de salud
mental dirigida a personas afectadas por las secuelas de la violencia
política y social, asimismo a las víctimas de la violencia familiar y
discriminación por discapacidad
F. Fortalecimiento de la Extensión y Universalización
del
aseguramiento en salud para la población mas vulnerable
(personas con discapacidad, afectados por la violencia política y
social, adulto mayor en indigencia y agentes comunitarios de salud
activos).
G. Promoción de conductas alimentarias saludables en las familiar
con enfoque de seguridad alimentaria, donde el sector salud ejerce
vigilancia activa y sostenible con articulación multisectorial.
H. Fortalecimiento de la modernización del sector salud en la Región
Huancavelica y su rol de conducción sectorial, articulado al
Gobierno Regional, Gobiernos Locales y la Sociedad Civil
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2.2
PRINCIPIOS RECTORES
La Universalidad:
Principio por el cual el Estado peruano busca garantizar el ejercicio del
derecho a la salud, el acceso a los servicios de salud y proteger de los riesgos
de empobrecimiento asociados a eventos de enfermedad a todos los
habitantes del territorio nacional.
La Solidaridad:
Este principio exige que los que más tienen contribuyan por los que menos
tienen, el más sano por el menos sano y el más joven por el de mayor edad;
La Inclusión Social:
El Estado peruano busca que todo habitante tenga acceso y tratamiento en
los servicios de salud sin distingo en razón a sexo, raza, religión, condición
social o económica, buscando eliminar o reducir las barreras geográficas,
económicas y culturales.
La Equidad:
Es la oportunidad para todos de acceder a los servicios esenciales de salud,
privilegiando a los sectores más vulnerables para el desarrollo de sus
potencialidades y alcanzar una vida saludable.
La Integralidad:
El Estado entiende que la situación de la salud de la persona es consecuencia
de su carácter multicausal, multidimensional y biopsicosocial, por tanto, una
mirada integral
Implica reconocer las necesidades de salud de las personas y que su
resolución requiere que las acciones de salud se amplíen hacia su entorno:
familia, y comunidad.
La Complementariedad:
La salud tiene diversas dimensiones o factores que la afectan, por tanto,
requiere de un esfuerzo intersectorial mancomunado de las diferentes
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entidades públicas y privadas que de manera articulada podrán tener mayor
eficacia, eficiencia e impacto.
La Eficiencia:
Porque se espera que las intervenciones y estrategias tengan la capacidad
para lograr beneficios en la salud empleando los mejores medios posibles y
maximizando el uso de los recursos, las estrategias deberán estar basadas en
evidencias y los resultados deberán estar expresados en metas mensurables.
Frente al riesgo de elegir solamente aquellas intervenciones menos costosas
o en lugares con mayor probabilidad de éxito o impacto por ser áreas
accesibles, con mayor población y con mejores condiciones es necesario
apoyarse en los principios de calidad y solidaridad.
La Calidad:
Servicios de salud basados en guías y procedimientos debidamente regulados
y en estándares reconocidos, entregados con calidez, respeto y trato digno,
en un entorno saludable para el usuario.
La Sostenibilidad
Garantiza la continuidad de los servicios de salud, las políticas y los
compromisos asumidos tanto por el Estado como por la sociedad en su
conjunto.
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2.3
Enfoque de servicio
Derecho a la salud:
Es una obligación del Estado peruano generar las condiciones en las cuales
todos puedan vivir lo más saludable posible. Estas condiciones comprenden:
la disponibilidad generalizada de servicios de salud, condiciones de trabajo
saludable y seguro, vivienda adecuada y alimentos nutritivos. Sin embargo el
derecho a la salud no se limita a estar sanos.
Equidad de género:
El Estado garantiza la salud de la mujer, para tal efecto establece políticas
que garantizan su pleno derecho a la salud, en especial en su condición de
mujer y madre
Interculturalidad:
Consiste en adecuar los servicios de salud a las expectativas de los usuarios,
ofreciendo servicios de calidad que respetan las creencias locales e
incorporan sus costumbres a la atención.
Participación Social:
Permite ampliar la base del capital social en las acciones a favor de la salud
de la población, para definir prioridades, generar compromisos y vigilar su
cumplimiento.
Comunicación en salud:
La comunicación para la salud, es un proceso estratégico social y político que
desarrolla, incrementa y promueve la educación en el derecho a la salud de la
persona y de la sociedad para lograr una vida plena de todos nuestros
ciudadanos, a través de prácticas transparentes de transmisión y difusión de
información, que garanticen el acceso a conocimientos y permitan cambios
de actitudes y el desarrollo de prácticas
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2.4
Prioridades nacionales y lineamientos de política del Ministerio de
Salud
 Reducir la mortalidad materna neonatal
 Reducir la desnutrición crónica en menores de cinco años.
 Priorizar las intervenciones de prevención de las enfermedades
transmisibles y no Transmisibles promoviendo estilos de vida y
entornos saludables.
 Reducir la morbimortalidad de las enfermedades Crónico
degenerativas, enfermedades inmunoprevenibles y aquellas
originadas por factores externos.
 Mejorar la oferta y calidad de servicio de salud en beneficios de
la población en general con énfasis en los grupos poblacionales
vulnerables
 Fortalecer el desarrollo y la gestión de los recursos humanos en
salud
 Asegurar el Acceso y disponibilidad de medicamentos de calidad
 Aseguramiento Universal.
 Fortalecer el rol de rectoría de los diferentes niveles de gobierno
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SITUACION INSTITUCIONAL DEL
HOSPITAL DE HUANCAVELICA
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Análisis del entorno regionál
A. Aspectos de la economía regional – Huancavelica
Su economía está centrada en la minería, destacando las minas de Cobriza
con su gran producción de cobre y Buenaventura, a las que se suman otras
dedicadas a la extracción de cobre, plomo, plata y otros minerales. En el
sector agrícola, produce papa, de la cual abundan las especies nativas. Las
laderas de Tayacaja, en Angaraes, y otras provincias son muy productivas en
cereales. Abundan la alpaca y la llama. Su ganado vacuno y porcino, por su
proximidad a Huancayo y Lima, ha llegado en ciertos años a altas cifras de
producción.
El campesino es eminentemente migrante; los peones llegan cuando hay
trabajo y se marchan a otras regiones cuando escasea la labor. Cuenta con las
centrales hidroeléctricas Santiago Antúnez de Mayolo y la de
Restitución; ambas aprovechan las aguas del río Mantaro. Estas centrales
forman parte del Sistema Interconectado Centro Norte, que suministra
energía eléctrica a once regiones: Huánuco, Pasco, Junín, Huancavelica,
Ayacucho, Lima, Ancash, La Libertad, Lambayeque, Cajamarca y Piura
Población económicamente activa por sexos ( Miles de personas)
2009
2010
2011
Hombre
119,8
120,8
126,7
Mujer
117,3
114,1
121,6
Población económicamente activa por actividad
2009
2010
2011
Agricultura,
69,8
70,5
68,5
pesca y minería
Manufactura
2,7
3,0
3,3
Construcción
1,8
1,7
1,6
Comercio
9,3
9,3
10,9
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Transporte y
comunicaciones
Otros servicios
2,3
1,6
1,9
14,9
13,9
13,9
Población económicamente activa ocupada por categoría de
ocupación (%)
2009
2010
2011
Empleador o
3,8
5,1
5,7
patrono
Asalariado
21,2
23,2
21,5
(Obrero,
empleado,
Trabajador)
Trabajador
39,7
37,9
41,1
independiente
Trabajador
35,3
33,8
31,7
familiar no
remunerado
Población económicamente activa ocupada por tamaño de
empresa
2009
2010
2011
De 1 a 10
87,8
86,5
88,5
De 11 a 50
2,2
2,3
1,9
De 51 a más
9,8
10.9
9,4
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
B. Aspectos sociales de la región de Huancavelica
Población total
estimada
Tasa de
crecimiento
medio anual
o-14
15-64
65 a más
Tasa global de
fecundidad ( hijos
por mujer)
Tasa de
mortalidad
infantil (
mortalidad por
1000 nacidos
vivos)
2009
471,720
Población
2010
475,693
0,9
0,8
2011
479,641
0,8
Población por grupos de edad
41,3
40,7
54,5
55,0
4,2
4,3
40,2
55,5
4,3
Fecundidad y mortalidad
3,4
3,3
3,2
34
27
29
C. Aspectos referidos a la salud
Seguro de salud ( % total de población)
Sólo Essalud
8,7
10,3
11,0
Sólo SIS
72,1
75,7
77,4
Essalud y SIS
0,1
0,4
Otros
2,0
1,8
1,7
Población que reporto tener algún problema de salud (%)
2009
2010
2011
Hombre
14,5
19,1
30,7
Mujer
16,9
19,5
36,4
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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Número de habitantes por tipo de establecimiento
2009
2010
2011
Hospital
235,860
237,847
159,880
Centro de salud
7488
8,649
7,159
Puesto de salud
1,679
1,491
1,394
Tasa de desnutrición crónica de niños (as) menores de 5 años
porcentaje
2009
2010
2011
Patron de
42,9
44,7
46,4
referencia NCHS
( National Center
for health
Statistics)
Patron de
53,6
54,6
54,2
referencia OMS
(Organización
mundial de la
salud)
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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d. Aspecto referido al empleo
Población en edad de trabajar ( miles de personas)
2009
2010
2011
Población
237,1
234,1
248,3
económicamente
activa
Población
52,0
59,2
50,4
económicamente
inactiva
Ingreso promedio mensual provenientes del trabajo (soles)
2009
2010
2011
Población
393,4
423,5
472,5
económicamente
activa femenina
Población
549,7
636,5
697,9
económicamente
activa masculina
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
FACTORES CRITICOS DE EXITO
ANALISIS DE LA GESTION
INSTITUCIONAL EN EL MARCO DE
UNA GESTION DE CALIDAD
CONSEJO DIRECTIVO DEL HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE
HUANCAVELICA
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
A fin de poder ingresar en un marco de competitividad y dentro de
nuestra visión de alcanzar estándares de calidad se ha definido los
siguientes factores críticos de éxito que alcanzan a toda la
organización con el propósito de realizar un diagnóstico claro y
objetivo dentro de las normas ISO las mismas que orientan el presente
trabajo.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Estrategia y Gestión Estratégica
Liderazgo y Estilo de Gestión
Gestión Integral del Talento Humano
Gestión de Clientes y Mercados
Gestión de Procesos
Gestión del Conocimiento y de la Información
Responsabilidad Social
Creación de Valor y Resultados
Cada criterio a su vez cuenta con variables determinantes para un
mejor entendimiento, las mismas que cuentan con cinco niveles de
evaluación





Inicial
Desarrollo
Confiable
Competitivo
Optimo
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
DESARROLLO DE CRITERIOS DE EVALUACIÓN EN EL MARCO
DEL DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL
1. Estrategia y Gestión Estratégica
Conceptualización: Este criterio examina el direccionamiento
estratégico establecido por la organización para desarrollar y sostener
la capacidad de generación de valor, así como los procesos para la
definición y gestión de ese direccionamiento estratégico, a través de su
formulación, despliegue, seguimiento y evaluación. Incluye la
alineación de la estrategia, la estructura y la cultura hacia el alcance de
los propósitos organizacionales. Para ello se tomaron los siguientes
variables determinantes
1.1.
1.2.
1.3.
Formulación del Direccionamiento Estratégico
Despliegue del Direccionamiento Estratégico
Seguimiento al Direccionamiento Estratégico
Descripción de variables
1.1 Formulación del Direccionamiento Estratégico
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel correspondiente a una institución en
desarrollo. Esto implica que actualmente la alta gerencia o dirección
de la organización ha formulado un direccionamiento estratégico que
incluye la visión, misión y algunas políticas especificadas en
estrategias para lograrlas. La participación en el proceso se limita a los
niveles altos y medios de la organización y no contempla todos los
grupos
sociales objetivo en la construcción del mismo. Está
comenzando el diseño de un proceso para determinar la oferta de valor
diferenciado que la organización ha de ofrecer a sus usuarios a través
de los distintos servicios que oferta. La organización realiza algunas
acciones para conocer su posición competitiva pero no define cambios
en ésta.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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1.2 Despliegue del Direccionamiento Estratégico
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel correspondiente a una institución en
desarrollo, esto implica que Las políticas, directrices y metas
generales son desplegadas solo a ciertas áreas principales. Algunas de
éstas formulan planes operativos para sí mismas pero no se integran
adecuadamente.
Ha comenzado a experimentarse un comportamiento preventivo. La
evaluación del proceso de despliegue no es sistemática ni regular. Las
medidas correctivas para solucionar los desfases detectados durante la
ejecución no siempre se adoptan siguiendo procedimientos
sistemáticos.
1.3 Seguimiento al Direccionamiento Estratégico
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel correspondiente a una institución en
desarrollo, lo que implica que La alta dirección tiene un papel parcial
en el proceso de seguimiento, el cual está a cargo de otras áreas de la
organización. Está comenzando a aplicarse un seguimiento sistemático
al direccionamiento estratégico en algunas áreas principales pero hay
rezago en otras también importantes. Aun es incipiente la evaluación y
el mejoramiento del direccionamiento estratégico y por tanto no se
presentan con claridad acciones correctivas.
1.4 Estrategia, estructura y cultura
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel correspondiente a una institución en
desarrollo, lo que implica que se han establecido algunos elementos
de cultura organizacional y su implementación está comenzando en
ciertas áreas principales. Los esfuerzos para articular la estructura, la
estrategia y la cultura, son todavía incipientes.
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2. Liderazgo y Estilo de Gestión
Conceptualización: Este criterio examina el estilo y las prácticas de
liderazgo, y la capacidad, participación e influencia de los líderes de la
organización en la construcción y mantenimiento de un sistema de
gestión integral y una cultura de excelencia, basados en la innovación y
el aprendizaje.
Variables determinantes del criterio de Liderazgo y estilo de gestión
2.1 Estilo de Liderazgo
2.2 Construcción de la Cultura Organizacional
2.3 Promoción y Desarrollo de Competencias y Disciplinas
Organizacionales
Descripción de variables
2.1 Estilo de Liderazgo
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel Inicial debido a que no existe un enfoque que
defina el estilo de liderazgo para la organización claramente
establecido. La alta dirección no ha orientado el diseño e
implementación de un sistema de gestión integral, ni la construcción
de las definiciones estratégicas, el establecimiento de metas y
objetivos. De igual manera, no ha establecido procesos que faciliten el
control estratégico para el seguimiento y aseguramiento de los
resultados. No hay evidencias del impacto e influencia del desarrollo
del liderazgo en la organización. La causa raíz es que existe una alta
rotación del personal directivo en el hospital no permitiendo el
sostenimiento viable de proyectos a mediano plazo y por lo tanto las
políticas de gestión y liderazgo se ven altamente afectadas.
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23
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2.2 Construcción de la Cultura Organizacional
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel Inicial debido a que La organización no ha
definido los elementos básicos de la cultura organizacional deseada
(principios, creencias y valores), ni la descripción de conductas y
comportamientos visibles de los miembros de la organización. De igual
manera no existen procesos que permitan establecer las brechas entre
las conductas y comportamientos de la cultura organizacional actual y
la cultura deseada. Se realizan acciones aisladas para la construcción
de la cultura deseada.
2.3 Promoción y Desarrollo de Competencias y Disciplinas
Organizacionales
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel de desarrollo organizacional debido a que el
papel de los líderes para lograr la participación de los colaboradores en
el proceso de gestión integral es difuso. Está comenzando el desarrollo
de procesos que facilitan el desarrollo de competencias y disciplinas
para el aprendizaje. En este mismo sentido se están llevando a cabo
aunque en forma esporádica actividades para el desarrollo de
conversaciones efectivas en la organización, como medio para mejorar
la interacción y coordinación de acciones entre personas, áreas y
procesos, hacia el logro de los objetivos y metas organizacionales. El
trabajo en equipo u otras disciplinas y el nivel de reconocimiento que
tiene la organización es hasta el momento un poco sistemático
3. Gestión Integral del Talento Humano
Conceptualización: Este criterio examina el alcance y la profundidad
con que se desarrolla, involucra y apoya a las personas hacia su
desarrollo integral para que participen en el mejoramiento y la
transformación de la organización.
Determina si se fomentan planes y proyectos para que las personas
sean autónomas, creativas e innovadoras, con capacidad de colaborar
y comprometerse activamente facilitando el ejercicio del liderazgo
colectivo y el mejoramiento de la organización, sus procesos, y los
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24
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productos y/o servicios que ofrece. Analiza los sistemas para construir
y mantener un ambiente que propicie la participación real, el
compromiso, el trabajo en equipo, el respeto por las personas y la
innovación.
Variables determinantes del criterio de gestión integral del talento
humano
3.1 Procesos de Administración de Personal
3.2 Calidad de Vida en el Trabajo
3.3 Desarrollo Integral de las Personas
3.4 Procesos de Administración de Personal
Descripción de variables
3.1 Procesos de Administración de Personal
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel de desarrollo debido a que la organización
ha iniciado aunque de forma incipiente la definición de cargos, perfiles
y competencias requeridas que contribuyan a la creación de valor a sus
grupos sociales objetivo. Ha diseñado mecanismos para seleccionar y
vincular a las personas, los cuales no son aplicados en todas las áreas.
El proceso de inducción se desarrolla de manera improvisada y sin
ningún apoyo didáctico. La capacitación y entrenamiento se realiza de
acuerdo con las ofertas de mercado, sin un plan establecido y con poca
dedicación a temas como filosofía empresarial, principios, estrategias,
etc., ya que los criterios para definirla no son claros ni compartidos.
Se inicia un proceso de medición de la capacitación y el
entrenamiento, el cual muestra mejoramientos puntuales en la
efectividad del proceso de enseñanza aprendizaje, en áreas claves. En
la misma línea se inician procesos en relación con la administración de
beneficios legales y extralegales del personal. Aunque de forma
esporádica se hace evaluación, reconocimiento y retribución del
desempeño.
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25
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3.2 Calidad de Vida en el Trabajo
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel inicial debido que la organización no tiene
claramente definido en los objetivos y planes de
mejoramiento, los
factores relacionados con el bienestar, seguridad industrial, salud
ocupacional, manejo de conflictos y calidad de vida laboral, solo se
limita al cumplimiento de algunos de ellos en casos aislados. No
existen mecanismos para medir la satisfacción de las personas con su
trabajo. Tampoco cuenta con sistemas que de trabajo que propicien la
participación individual y en equipo, lo mismo que el fortalecimiento
del compromiso, la responsabilidad, el empoderamiento y el alto
desempeño, como medio para lograr los objetivos y el mejoramiento
de los procesos. No se han definido los mecanismos formales y
explícitos para dar respuesta rápida y satisfactoria a las iniciativas de
las personas de la organización
3.3 Desarrollo Integral de las Personas
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel inicial debido a que la organización no tiene
sistemas para determinar las necesidades y oportunidades de
desarrollo de las personas. Tampoco ha establecido las competencias
individuales y organizacionales que debe desarrollar. En este mismo
sentido no es evidente el impacto de los diferentes programas de
capacitación en la organización. La organización no cuenta con
estrategias ni mecanismos que faciliten el desarrollo del proyecto de
vida individual y familiar de sus colaboradores.
4. Gestión de Clientes (usuarios)
Conceptualización: Este criterio examina la prioridad e importancia
que le da la organización a sus clientes y usuarios finales, y la
efectividad de los sistemas utilizados para conocer, interpretar,
determinar y satisfacer necesidades, antes, durante y después de la
entrega de sus productos y/o servicios.
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Variables determinantes del criterio de Gestión de Clientes y Mercados
4.1 Conocimiento del Cliente
4.2 Sistema de Interpretación de las Necesidades del Cliente
4.3 Gestión de las Relaciones con los Clientes
4.4 Sistemas de Respuesta
Descripción de variables
4.1 Conocimiento del Cliente
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel de desarrollo debido a que se ha iniciado el
diseño y montaje de metodologías de identificación de las necesidades
y expectativas de los clientes y definición de los segmentos de mercado
en los que participa la organización. Estos sistemas comienzan a ser
implementados con cierta regularidad en el tiempo y algunos intentos
de revisar su confiabilidad y efectividad. La información recolectada
comienza a centrarse en aspectos prioritarios y proviene de fuentes
confiables y señala algunos factores críticos de los principales grupos
de clientes objetivos.
4.2 Sistema de Interpretación de las Necesidades del Cliente usuario
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel de desarrollo lo que implica que ha iniciado
el diseño y montaje de metodologías de identificación de las
necesidades y expectativas de los clientes y definición de los segmentos
de mercado en los que participa la organización. Estos sistemas
comienzan a ser implementados con cierta regularidad en el tiempo y
algunos intentos de revisar su confiabilidad y efectividad. La
información recolectada comienza a centrarse en aspectos prioritarios
y proviene de fuentes confiables y señala algunos factores críticos de
los principales grupos de cliente objetivo.
.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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4.3. Gestión de las Relaciones con los Clientes
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel inicial pues la organización no cuenta con un
enfoque definido para el manejo de las relaciones con los clientes, ni
con mecanismos que faciliten el acceso de éstos al hospital.
4.4 Sistemas de Respuesta
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel de desarrollo pues cuenta con un sistema de
recolección de información para el manejo de quejas y reclamos de sus
servicios y procesos de atención, el cual comienza a desplegarse e
implementarse en las principales áreas de trabajo. La información
obtenida permite analizar y prevenir algunos problemas y dar
respuestas puntuales
5 - Gestión de Procesos
Conceptualización: Este criterio examina el grado en que la
organización ha desarrollado una estructura de procesos, la manera
como organiza y ejecuta sus actividades cotidianas, la forma como
desarrolla la gestión tecnológica y las acciones necesarias para
entregar los productos y/o servicios al mercado, cumpliendo los
requerimientos de las partes interesadas.
Variables determinantes:
5.1 Estructura de Procesos
5.2 Gestión del Trabajo Diario
5.3 Aseguramiento de la Calidad
5.4 Gestión de la Tecnología
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Descripción de variables
5.1 Estructura de Procesos
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel de desarrollo. La organización está
comenzando a utilizar un enfoque sistemático para definir sus
procesos, pero sólo en algunas de las áreas principales. La
implementación no es consistente y solo se tienen algunos datos como
referencia al desempeño. Se dispone de algunos mecanismos y/o
herramientas para mejorarlos y asegurar el valor agregado y el logro
de los objetivos de la organización. Las medidas correctivas son
puntuales y no sistemáticas.
5.2 Gestión del Trabajo Diario
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel inicial. La organización no cuenta con un
sistema de gestión que asegure los procesos involucrados en satisfacer
los requisitos de los servicios. Los procesos están sin documentar y la
responsabilidad por la detección de errores o incumplimientos, está
asignada a los niveles operativos. No se registra el resultado de las
medidas correctivas. La articulación entre el trabajo diario y los
objetivos de la organización aun no es evidente. No se cuenta con
procedimientos oficiales para el trabajo diario ni con parámetros de
control establecidos formalmente
5.3 Aseguramiento de la Calidad
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel inicial. La organización no ha definido su
sistema de gestión de calidad, no existen procesos para ejercer control
sobre los documentos y datos relacionados con la normalización de la
empresa, como tampoco sobre los registros de calidad. Para las
diferentes etapas del ciclo de vida de los documentos: edición,
revisión, aprobación, entrenamiento, implementación y actualización,
no hay pautas definidas. El control y las pautas de administración de
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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los registros de calidad son incipientes. Así mismo, no cuenta con
indicadores para evaluar y mejorar las acciones aisladas que
desarrolla.
5.4 Gestión de la Tecnología
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel de desarrollo. La organización está
comenzando a definir y a utilizar un enfoque sistemático para
garantizar la gestión de los procesos de la gestión tecnológica, pero
sólo en algunas áreas. Estas áreas cuentan con algunas técnicas,
metodologías y/o herramientas, como medio para iniciar dicha
gestión. Aunque de manera aislada algunos procesos de la gestión
tecnológica son utilizados para mantener y mejorar los procesos,
productos y/o servicios de la organización. No se tienen hechos y datos
que permitan evaluar y mejorar los procesos relacionados con la
gestión tecnológica. Existe altas deficiencias en el manejo de la
estadísticas por la falta de procesos organizados y compromiso de la
mayoría de las áreas
6. Gestión del Conocimiento y de la Información
Conceptualización: Este criterio
examina la forma como la
organización concibe y desarrolla un sistema de gestión del
conocimiento, basado en el aprendizaje individual y colectivo, y el
manejo de la información como soporte fundamental para el
seguimiento de la estrategia y el mejoramiento de los procesos,
productos y/o servicios.
6.1 Gestión del Conocimiento
6.2 Diseño y Administración de los Sistemas de Información
6.3 Análisis de la Información
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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Descripción de variables
6.1 Gestión del Conocimiento
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel inicial. La organización no cuenta con un
enfoque claro de gestión del conocimiento. No tiene procesos que le
permitan identificar, proteger y uso del conocimiento como elemento
innovador. Así mismo, no cuenta con mecanismos que propicien la
creación de conocimiento, como medio para desarrollar nuevos
productos y/o servicios, procesos y tecnologías. Tampoco muestra
estrategias que faciliten compartir el conocimiento en la organización,
incentivar el pensamiento creativo e innovador y los métodos para la
identificación, desarrollo e incorporación de nuevas tecnologías, y las
lecciones aprendidas. Así mismo, no cuenta con indicadores para
evaluar y mejorar el sistema y procesos relacionados con la gestión del
conocimiento.
6.2 Diseño y Administración de los Sistemas de Información
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel de desarrollo. La organización desarrolla
regularmente un proceso de obtención de la información con énfasis
en hechos y datos en las áreas claves, pero éste aún no responde a un
plan estructurado. Los criterios de diseño del sistema y las bases de
datos son todavía incipientes. Los datos sobre satisfacción de los
clientes y mejoramiento existen y están disponibles, pero no permiten
sustentar en forma consistente y/o continuada acciones preventivas
antes que correctivas. La calidad y confiabilidad de la información no
está suficientemente asegurada y se inicia un proceso de evaluación de
las bases de datos que no redunda en mejoramiento y actualización de
las mismas.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
31
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
6.3 Análisis de la Información
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel de desarrollo. Los sistemas establecidos y
las prácticas de análisis de datos e información empiezan a ser
efectivos, pero sólo permiten aproximarse a las soluciones en forma
general, apoyando con sus resultados las actividades diarias de
algunas de las áreas claves. Se inician procesos de evaluación para los
procedimientos de análisis de información que aún no logran incidir
significativamente en el mejoramiento de los mismos.
7 - Responsabilidad Social
Conceptualización: Este criterio examina el grado en que la
organización ha desarrollado una concepción y un sistema que le
permite gestionar de manera efectiva sus interacciones con la sociedad
y con su entorno, para generar valor a sus grupos de interés y
contribuir al logro de condiciones de bienestar, al respeto de los
derechos humanos, a la armonía en las relaciones laborales. Así
mismo, la forma como garantiza ética en sus transacciones y
cumplimiento de las obligaciones legales y la normatividad ambiental.
Variables de análisis
7.1 Ética Empresarial y Gobierno Corporativo
7.2 Desarrollo de los Grupos Sociales Objetivo
7.3 Gestión Ambiental
Descripción de variables
7.1 Ética Empresarial y Gobierno Corporativo
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel de desarrollo. La organización está
comenzando a definir un enfoque de gobierno corporativo, para
garantizar un ejercicio gerencial de rectitud y transparencia. Se han
establecido de forma incipiente las responsabilidades de la junta
directiva y/o organismo superior de dirección. En este mismo sentido,
la organización ha dado inicio a la implementación de mecanismos
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
de autorregulación y transparencia de la gestión, orientados a
fortalecer la ética empresarial y las prácticas de buen gobierno; los
cuales son conocidos pero no compartidos por todos los miembros. Se
inicia el proceso de dar a conocer a los diferentes grupos sociales
objetivo la información sobre gobierno corporativo. Se está iniciando
el proceso de medición, evaluación, mantenimiento y mejora de los
procesos relacionados con la ética empresarial y el gobierno
corporativo
7.2 Desarrollo de los Grupos Sociales Objetivo
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel de desarrollo. La organización está
comenzando a definir su enfoque hacia la construcción de un sistema
de responsabilidad social que le permita mantener y mejorar la
creación de valor a los grupos sociales objetivo, ha dado inicio a
programas orientados a definir criterios para identificar las
necesidades y expectativas de los grupos sociales objetivo, está
implementando mecanismos para armonizar la prosperidad de las
comunidades y el éxito y el desarrollo de la organización. En este
sentido, ha definido programas y acciones para desarrollar con los
diferentes organismos de la comunidad; en procura de atender de
manera coordinada las necesidades sociales identificadas, los cuales
comienzan a ser implementados. Se tienen establecidas estrategias
orientadas a involucrar e incentivar los trabajadores y accionistas en la
ejecución y apoyo de proyectos sociales. Se está iniciando la
construcción de indicadores de del sistema y de los procesos, y es
incipiente su evaluación y mejoramiento.
7.3 Gestión Ambiental
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel de desarrollo. La organización ha iniciado de
manera sistemática algunos programas para reducir, controlar o
eliminar el impacto causado al medio ambiente por sus procesos,
actividades, productos, insumos, empaques o residuos, faltando
desplegarlo a áreas claves, mas no se han implantado prácticas que
propendan el mejoramiento de los ecosistemas. Se han definido
algunas acciones orientadas a involucrar e incentivar la participación
de los colaboradores, y los grupos sociales objetivo en asuntos
relacionados con la responsabilidad ambiental. Se tienen los primeros
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
hechos, datos y mediciones para la evaluación y mejoramiento, pero la
información es inconsistente y no se poseen tendencias. Se está
iniciando la recolección de información sobre tecnologías y sistemas
que contribuyan a evitar el deterioro del ambiente. Se inicia aunque de
forma incipiente la medición, evaluación y mejoramiento de los
procesos relacionados con la gestión ambiental.
8 - Creación de Valor y Resultados
Conceptualización: Este criterio
examina los resultados de la
organización y su evolución, desde las perspectivas interna y externa,
y la manera como contribuyen a la sostenibilidad de la organización,
así como a la creación de valor para los grupos sociales objetivo y el
medio ambiente.
Variables de análisis
8.1 Creación de valor para la Sostenibilidad y Solidez de la
Organización
8.2. Creación de Valor para los Clientes
8.3 Creación de Valor para los Colaboradores
Análisis de variables
8.1 Creación de valor para la Sostenibilidad y Solidez de la
Organización
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel inicial. La organización no ha identificado los
factores críticos, ni tampoco tiene indicadores de calidad que le
permitan comparar sus procesos, productos y servicios con las mejores
prácticas nacionales e internacionales. No se tiene un manejo
sistemático de la información con hechos y datos, ni se poseen
indicadores para medir el alcance de las metas estratégicas. Solo se
tienen algunos ejemplos anecdóticos al respecto, los cuales son poco
relevantes en cuanto a los logros obtenidos para el cumplimiento de
sus metas y objetivos. No se tienen indicadores ni elementos
cuantitativos y cualitativos tales como: logro de estrategias, desarrollo
y consolidación de activos estratégicos, mejoramiento de la posición
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
competitiva, aumento de la capacidad de respuesta de la organización,
aseguramiento de su permanencia, solidez, productividad, crecimiento
y rentabilidad. No se dispone de datos sobre la salud financiera de la
organización. Los resultados desfavorables no son presentados, o si se
hace, es de una manera débil y sin señalar acciones correctivas.
8.2 Creación de Valor para los Usuarios
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel de desarrollo. La organización cuenta con
algunos resultados sobre conocimiento, relaciones y satisfacción del
cliente que no son los más relevantes, pero aún no es posible la
identificación de tendencias, por lo temprano de la etapa de medición
o de obtención de la información. Se inicia un proceso de comparación
para algunos de los resultados obtenidos, pero no alcanzan a ser
identificadas las fluctuaciones frente al nivel nacional e internacional.
8.3 Creación de Valor para los Colaboradores
En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se
encuentra en un nivel de desarrollo. La organización mide de
manera no sistemática algunos de sus procesos de gestión humana.
Eventualmente efectúa medición de la satisfacción del personal, pero
los resultados no son comparables. Las evaluaciones de los procesos
de educación, capacitación y desarrollo, así como de los programas de
bienestar, seguridad industrial, salud ocupacional y calidad de vida
son esporádicas y los indicadores de eficiencia y efectividad, son de
reciente implementación.
Los procesos no son evaluados de manera consistente ni sistemática.
La organización está iniciando el proceso de creación y gestión del
conocimiento en la organización, más no cuenta con indicadores para
medirlo. La organización está en proceso de implementación de
indicadores de gestión humana y no cuenta con mecanismos para la
comparación de sus prácticas con las mejores en los mercados
nacionales e internacionales
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
ANALISIS DE LA OFERTA DE
SERVICIOS DEL HOSPITAL
A. Indicadores de estructura
A.1 Accesibilidad es la posibilidad que tiene la población de recibir
atención de salud en el hospital. Establece el grado de dificultad del
usuario para relacionarse con los servicios que ofrece un determinado
centro asistencial.
La accesibilidad está determinada por factores económicos, geográficos,
culturales y organizativos, los cuales pueden facilitar o constituir
obstáculos que limitan el uso de los servicios por la población necesitada.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
DISTANCIA Y TIEMPO PROMEDIO ENTRE CENTROS DE SALUD
Y HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA
Establecimientos
Establecimiento
Distancia desde
de
establecimiento de salud a
salud de referencia referencia
Tiempo
C.S. Ascencion
HDH
2KM
C.S Santa Ana
HDH
3 KM CARRETERA
10 MINUTOS
C.S. Yauli
HDH
24 KM
45 MINUTOS
C.S. Santa Rosa
de Pachacclla
HDH
35 KM CARRETERA
1.40 MINUTOS
C.s. Ccasapata
HDH
2 HORAS
C.S. Acoria
HDH
50 KM CARRETERA
65 KM CARRETERA Y
ASFALTO
C.S Ayaccocha
HDH
38 KM ASFALTO
45 MINUTOS
C.S Izcuchaca
HDH
1 HORA Y 45 min
C.S. Quichuas
HDH
75 KM ASFALTO
105 KM ASFALTO Y
CARRETERA
C.S. Nuevo Occoro
HDH
115 KM CARRERETERA
3.5 HORAS
C.S Huando
HDH
62 KM ALFALTO
1 HORA Y 15 min
C.S. Castrovirreyna
HDH
120 KM CARRETERA
2 HORAS Y 45 min
C.S. Acobamba
HDH
116 KM CARRETERA
3 HORAS
C.S. Paucará
HDH
85 KM CARRETERA
2. HORAS
C.S. Anta
HDH
105 KM CARRETERA
3 HORAS
C.S. Lircay
HDH
78 KM CARRETERA
2 HORAS Y 50 min
P.S Ccochacasa
HDH
56 KM CARRETERA
2HORAS
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
5 minutos
2 HORAS Y 15 min
3.5 HORAS
37
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
A.2 Número de camas:
Número de camas asignadas a cada servicio
Servicios
Número de camas
Porcentaje
Medicina
29
20.4
Cirugía
32
22.54
Ginecología
26
18.31
Emergencia
4
2.8
Trauma shock
3
21%
Emergencia Pediátricas
2
1.4
Pediatra
16
11.3
Neonatología
24
16.9
Centro Obstétrico
3
2.1%
UCI
3
2.1
TOTAL
142
100
A.3 Adecuación
Muestra la cantidad de recursos humanos para la atención de los
usuarios desde la perspectiva del personal médico. Análisis del año
2013
MEDICINA GENERAL
1
ENDOCRINOLOGO
1
MEDICINA INTERNA
13
MEDICINA INTENSIVA
3
NEUROLOGIA
1
INFECTOLOGIA
1
DERMATOLOGIA
1
GASTROENTOROLOGIA
1
NEONATOLOGIA
6
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
38
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
PEDIATRIA
12
CIRUGIA PEDIATRICA
0
CIRUGIA
9
CIRUGIA DE TORAX
1
TRAUMATOLOGIA
4
GINECOLOGIA
11
ANESTESIOLOGIA
8
ANATOMOPATOLOGIA
2
OFTALMOLOGIA
2
UROLOGIA
1
RADIOLOGIA
4
B. Indicadores de Proceso
La evaluación de los procesos corresponde al estudio de la mecánica
operativa de las diversas funciones que debe cumplir el hospital para la
atención de los usuarios
B.1 Utilización
Concepto:
Es la relación entre los recursos utilizados y los recursos disponibles
para una actividad o por servicio, por unidad de tiempo.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
2.2.2 Indicador de Recetas por consultorio médico funcional
Formula:
Resultado
Interpretación: durante el periodo 2012 se dispensaron 882 recetas en
promedio por cada consultorio funcional
B.2 Productividad
Concepto: Es el número de actividades o servicios alcanzados en
relación a los recursos disponibles, por unidad de tiempo. La
productividad representa, en términos potenciales, la máxima
capacidad de operación o de utilización de un recurso.
Formula:
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
40
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Resultado
Indicador
Rendimiento
por
Medición
Resultado
departamento
Cardiología
1.1
Cirugía
0.98
Dermatología
1.37
Gastroenterología
0.32
Ginecología/obstetricia
0.82
Medicina
0.80
General/
medicina interna
Neumología
1.1
Neurología
0.46
Oftalmología
0.72
Traumatología
0.64
Pediatría
1.40
Psiquiatría
Urología
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
1
1.5
41
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Interpretación:
La presente tabla nos muestra la productividad por departamento en el
año 2012, no habiéndose logrado los estándares mínimos en la mayoría
de los departamentos.
B.3 Rendimiento
Concepto:
Es el número de
actividades realizadas en relación al recurso
utilizado, por unidad de tiempo.
El rendimiento es semejante a la productividad, pues en ambos casos
el numerador es el número de actividades o servicios realizados, pero
mientras en la productividad el denominador es el recurso disponible,
en el rendimiento es el recurso utilizado. Por eso, cuando la utilización
de un recurso es 100%, el rendimiento coincide con la productividad.
B.4.1 Rendimiento hora Medico
Formula:
Resultado
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
42
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Interpretación:
De los indicadores de rendimiento del hospital departamental de
Huancavelica, tenemos que la hora medico promedio es de 1.55
B.4.2 Porcentaje de Rendimiento Cama
Concepto
Este indicador sirve para establecer el grado de utilización de camas
en un período determinado. Establece la relación que existe entre
pacientes que egresan y la capacidad real de las camas de observación
de emergencia. La forma más exacta y útil para su obtención, es a
través del censo diario.
Formula
Resultado
Interpretación:
El rendimiento de utilización de cama en un año es de 37.5 veces
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
43
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
B.4 Calidad
B.4.1 Tasa de infecciones intrahospitalaria
Concepto: Es un proceso infeccioso adquirido por un paciente luego de 48
horas de permanecer en el hospital y que no portaba a su ingreso. Incluye
infecciones que se manifiestan hasta 30 días después del alta y excluye las que
se encuentran presentes o en incubación al momento del ingreso.
Formula
Resultado:
Interpretación:
Para hallar la tasa de infecciones intrahospitalarias (IIH) en el HDH los
datos se recabaron de la Oficina de Epidemiología, donde se tiene 5 casos
de Endometritis por parto vaginal, 1 caso de endometritis por cesárea, 2
casos de infecciones de herida operatoria por cesárea, 6 casos de
infección intrahospitalaria en el Servicio de Neonatología y ningún caso
de infección de herida operatoria por hernia, haciendo un total de 14
casos en el año 2012, los cuales frente a los 4673 egresos, representan el
0.3%, el estándar para el Nivel del Hospital que ostentamos es hasta de
7%, es decir de cada 1000 pacientes que estuvieron hospitalizados en el
HDH sólo 3 de ellos presentaron alguna IIH, por lo que puede
asegurarse que en esta área la calidad de atención al menos es adecuada.
B.4.2: Porcentaje de
abortos
Concepto:
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
44
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Este indicador relaciona el número de abortos y el número de partos
atendidos en un determinado periodo expresado en términos
porcentuales. Mide la calidad de atención que se brinda en el servicio de
obstetricia.
Formula
Resultados:
Interpretación: este dato tiene relación con respecto a la atención por
demanda, actualmente no se tiene población asignada.
C. Indicadores de resultados
c.1 Cobertura
C.1.1 Razón de emergencia por consulta externa
Concepto:
Sirve para conocer y evaluar la magnitud de las atenciones de
emergencia en relación a las atenciones de consulta externa en un
período
Fórmula de cálculo
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
45
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Resultado:
Interpretación:
Durante el año 2012 la magnitud de atenciones de emergencias en
relación a las atenciones de consulta externa fue del % 30.41
C.2.2 Promedio de permanencia en observación de emergencia
Concepto:
Este indicador sirve para evaluar el grado de aprovechamiento de las
camas del servicio de emergencia.
Realizado el análisis correspondiente al periodo inmediato año 2012 y
que sirve de base podemos concluir:
Fórmula de cálculo:
Interpretación: durante el año 2012 un paciente en sala de observación
de emergencia permaneció un promedio de un día y medio
c.2.3 Porcentaje de hospitalizados por atenciones de emergencia
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
46
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Concepto:
Permite conocer aproximadamente, la proporción de pacientes atendidos
en emergencia que son hospitalizados en total o por servicios o
especialidades
Fórmula
Interpretación:
El porcentaje de pacientes atendidos en emergencia que son
hospitalizados en total o por servicio o especialidades en el año 2012 fue
de % 42.075
c.2 Indicadores de efectividad
C.2.1 Tasa de cesárea
Concepto:
Este indicador trata de relacionar la totalidad de los partos con aquellos
que fueron resueltos por cesárea. Este es un indicador clásico para
evaluar calidad de la atención del parto por parte de los equipos
obstétricos.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
47
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Formula:
Resultado:
Interpretación:
El porcentaje de partos que fueron resueltos por cesárea es del 68.7% El
número de cesáreas así como el número de partos vaginales son de
aquellas pacientes que se atienden en nuestro hospital a demanda, no
contamos con población asignada.
c.2.2 Tasa de mortalidad bruta
Concepto:
Esta variable da el número medio anual de muertes durante un año por
cada 1000 habitantes, también conocida como tasa bruta de mortalidad.
La tasa de mortalidad, a pesar de ser sólo un indicador aproximado de la
situación de mortalidad en un país, indica con precisión el impacto actual
de mortalidad en el crecimiento de la población. Este indicador es
significativamente afectado por la distribución por edades. La mayoría de
los países eventualmente mostrarán un aumento en la tasa de mortalidad
general, a pesar del continuo descenso de la mortalidad en todas las
edades, a medida que una disminución en la tasa de fecundidad resulta
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
48
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
en un envejecimiento de la población.
Formula
Resultados:
Interpretación:
La tasa de mortalidad bruta es inferior al promedio nacional, teniendo
un 2% de fallecidos por cada mil habitantes.
D. ANÁLISIS DE INDICADORES DE CONSULTA EXTERNA
D.1 Concentración de atenciones del establecimiento – concentración de
atenciones por servicio o especialidad.
ESTÁNDAR: 4 al año
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
49
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Interpretación:
La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente
que acudió al hospital durante el año 2012 fue de 2.9, encontrándonos
a 1.1 por debajo del estándar, considerando que el promedio es de 4 al
año. Esto se debe a diversos factores siendo el más importante la
idiosincrasia del poblador huancavelicano, que al sentirse curado, a
pesar de que el médico le haya indicado un control en una fecha
posterior a su primera consulta, escasos pacientes acuden, la mayoría
de ellos ya no lo hace, el otro factor es que el HDH atiende en gran
porcentaje a pacientes referidos de los establecimientos de salud de la
Región, muchos de ellos acudirán a algunos controles más como es el
caso de pacientes sometidos a intervenciones quirúrgicas, pero
aquellos que sólo tuvieron una consulta médica es improbable que
acudan a su control por la inaccesibilidad económica
preponderantemente.
D.2 Concentración de atenciones por servicio o especialidad:
D.2.1 CARDIOLOGÍA:
Formula
Resultado:
Interpretación:
La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
50
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
que acudió al servicio de Cardiología durante el año 2012 fue de 1.7,
hallándose a 2.3 por debajo del estándar, considerando que como
realizó el comentario en las hojas Excel el dato de atendidos no es tan
real, no se sabe a ciencia cierta la concentración de atenciones.
La limitante que se tuvo con esta especialidad es que el médico
especialista estuvo contratado por sólo una quincena, el mismo
número de atenciones es bajo.
D.2.2 CIRUGÍA:
Formula:
Resultado:
Interpretación:
La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente
que acudió al Servicio de Cirugía durante el año 2012 fue de 3.2,
estando a 0.8 menos en relación al estándar. Los datos son cercanos a
la realidad pues los pacientes sometidos a cirugía son los que acuden a
sus controles post quirúrgicos, teniendo la variante que aquellos que
viven en el distrito de Huancavelica y Ascensión acuden a más
controles que aquellos que viven en la periferia.
D.2.3 DERMATOLOGÍA:
Formula:
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
51
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Resultado:
Interpretación:
La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente
que acudió al servicio de Dermatología durante el año 2012 fue de 2.3,
hallándose a 1.7 por debajo del estándar, considerando la limitante que
se tuvo con esta especialidad, que el médico especialista estuvo
contratado por sólo una quincena.
D.2.4 GASTROENTEROLOGÍA:
Formula
Resultado:
Interpretación:
La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente
que acudió al servicio de Gastroenterología durante el año 2012 fue de
2, hallándose a 2 por debajo del estándar. Considerando la limitante
que se tuvo con esta especialidad, que el médico especialista estuvo
contratado por sólo una quincena.
D.2.5 GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA:
Formula:
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52
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Resultado:
Interpretación:
La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente
que acudió al servicio de Ginecología y Obstetricia durante el año 2012
fue de 1.5, hallándose a 2.5 por debajo del estándar, considerando que
como realizó el comentario en las hojas Excel el dato de atendidos no
es tan real, no se sabe a ciencia cierta la concentración de atenciones.
Así contemos con datos reales, en el Servicio de Ginecología y
Obstetricia la concentración de atenciones está muy cerca al estándar,
hay un número significativo de pacientes sometidas a cesárea, quienes
acuden a su control post operatorio, así mismo como en el HDH se
atiende a demanda hay pacientes gestantes de alto riesgo obstétrico
que prefieren ser atendidas en el hospital, por lo que la concentración
de atenciones se incrementa.
D.2.6 MEDICINA GENERAL/MEDICINA INTERNA:
Formula
Resultado:
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
53
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Interpretación:
La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente
que acudió al servicio de Medicina General y Medicina Interna durante
el año 2012 fue de 7.7, sobrepasando el estándar en 3.7
D.2.7 NEUMOLOGÍA:
Formula:
Resultado:
Interpretación:
La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente
que acudió al servicio de Neumología durante el año 2012 fue de 5.9,
superando al estándar en 1.9
D.2.8. NEUROLOGÍA:
Formula:
Resultado:
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Interpretación:
La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente
que acudió al servicio de Neurología durante el año 2012 fue de 5.9,
superando al estándar en 1.9
La limitante que se tuvo con esta especialidad es que el médico
especialista estuvo contratado por sólo una quincena.
D.2.9.OFTALMOLOGÍA:
Formula:
Resultado:
Interpretación:
La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente
que acudió al servicio de Oftalmología durante el año 2012 fue de 4
atenciones
D.2.10 TRAUMATOLOGÍA:
Formula
Resultado:
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
55
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Interpretación:
La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente
que acudió al servicio de Traumatología durante el año 2012 fue de 3
D.2.11.PEDIATRÍA:
Resultado:
Interpretación:
La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente
que acudió al servicio de Pediatría durante el año 2012 fue de 2.9.
D.2.11.
PSIQUIATRÍA:
Resultado:
Interpretación:
La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente
que acudió al servicio de Psiquiatría durante el año 2012 fue de 5.7,
superando el estándar en 1.7.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
D.2.12 UROLOGÍA:
Resultado:
INTERPRETACIÓN:
La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente
que acudió al servicio de urología durante el año 2012 fue de 8.2,
superando en el doble al estándar.
INDICADORES DE EPIDEMIOLOGÍA
COBERTURA DE NOTIFICACION DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS
Este indicador
refleja la operatividad del sistema de vigilancia
epidemiológica. La evaluación sobre este aspecto, debe ser complementada
con información acerca del grado de cumplimiento de la notificación
oportuna a instancias superiores.
La vigilancia epidemiológica, está conformada por un conjunto de acciones
que permiten realizar la observación oportuna sistemática de los problemas
de salud y a partir de ella, definir las actividades que se requieren para su
prevención y/o control
La cobertura de notificación, es la proporción de servicios del hospital
que cumplen periódicamente con emitir un informe done figuran los casos
de enfermedades de notificación obligatoria según las normas establecidas,
del total de servicios que deberían hacerlo.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
57
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Formula:
N° de servicios que notifica según el periodo establecido
----------------------------------------------------------------------------------------- x 100
N° de servicios que deben notificar en el mismo periodo
Resultado
Estándar: 80-100%
Interpretación:
Este indicador no se venía manejando dentro de la institución porque la
unidad de epidemiología del hospital es una unidad notificante para la
DIRESA al igual que sus establecimientos de salud por lo tanto la vigilancia y
captación de casos de enfermedades sujetas a vigilancia epidemiológica es
realizada netamente por el personal responsable de las vigilancias de esta
unidad. Cabe recalcar que es necesario considerar este indicador por la
razón que según normas de vigilancia Epidemiologia es responsabilidad de
todo el personal de salud de la institución realizar la notificación de casos de
notificación obligatoria por cualquier medio. Para lo cual es necesario
documentarlo mediante Resolución Directoral la obligatoriedad de la
notificación por todos los servicios que están directamente relacionados con
la atención de pacientes que a la fecha lo constituyen 19 servicios entre
Hospitalización, consultorios Externos y estrategias sanitarias.
PORCENTAJE DE PACIENTES CON DIAGNOSTICO CONFIRMADO DE
ENFERMEDADES DE NOTIFICACION OBLIGATORIA
Establece la proporción de pacientes cuyo diagnóstico se confirma en el
servicio de epidemiológica. Por un lado, mide la producción de esta
actividad; y por otro, evalúa la certeza del diagnóstico inicial realizado por
los profesionales de los diferentes servicios, quienes derivan pacientes
sospechosos de padecer enfermedades de notificación obligatoria, al servicio
de epidemiologia donde a través del laboratorio, se confirman el diagnostico
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
58
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Formula
N° de pacientes derivados de otros servicios con diagnostico confirmandos de
Enfermedades de notificación obligatoria en un periodo
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- x 100
N° de pacientes derivados de otros servicios en el mismo periodo
Resultado
Interpretación:
El sistema se encuentra sensible. Se está logrando captar todos los
casos pero todavía hay deficiencia por parte del personal de salud en
el manejo de definición de estos. La mejora solo se puede lograr con
una
permanente capacitación de todo el personal de salud
directamente involucrados en la atención del paciente, de esta manera
todos los casos sospechosos notificados podrían contar con una
valides y certeza Y nuestra probabilidad de margen de error de
sensibilidad y especificidad estaría entre 5 al 20%
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
P
LAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL
2013-2017
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
1. Dirección de futuro
Antes de formular la estrategia el equipo de trabajo integrado por los
representantes de las distintas áreas vieron la necesita de acordar el
propósito (misión) de nuestro hospital, junto a la brújula interna que
guiará nuestras acciones (valores) y las aspiraciones de resultados
futuros (Visión). Entendimos que la misión y los valores son
constantes que no deben cambiar en el tiempo y que para poder crear
un plan de desarrollo sostenible deberíamos poner los cimientos de lo
que estábamos haciendo.
VISIÓN INSTITUCIONAL
“Para el año 2017, El Hospital departamental de Huancavelica
será una organización altamente efectiva, acreditada con un ISO o
norma internacional, contando con un capital Humano
comprometido y disciplinado cuyo manejo de protocolos demuestren
su calidad profesional, y con una infraestructura apropiadamente
distribuida, con la finalidad de asegurar nuestra capacidad
resolutiva y la satisfacción del usuario externo e interno”
MISION INSTITUCIONAL
“El hospital departamental de Huancavelica, es un sistema
comprometido con la resolución y el mejoramiento de las
condiciones de salud de las personas a las que servimos, brindando
una atención oportuna, esmerada con calidad y calidez”.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
61
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
VALORES
Reflejan lo que es realmente importante para nosotros, implican la
forma en que daremos sostenibilidad al proyecto, por lo tanto
nuestros valores no cambian con el tiempo, ni de acuerdo a la
situación de alguna persona. Se convierten en los fundamentos de
nuestro Hospital y marcan la pauta de comportamiento interno
como externo. Reflejan como llegaremos a obtener desde el Punto de
vista ético la acreditación internacional
Valor 1: Compromiso
Compromiso desde la perspectiva de servicio: implica conocer bien a
nuestros usuarios, escuchar sus preocupaciones y poner el máximo
empeño en
satisfacer sus necesidades
y lograr superar sus
expectativas
Compromiso nos lleva a terminar de la mejor manera lo que hemos
empezado. Nuestro compromiso no tiene límites pues llega hasta la
heroicidad por nuestros usuarios
Compromiso con nuestro trabajo es ponerle ganas, dedicación y sobre
todo buena actitud para enfrentar con éxito el trabajo de cada día
Compromiso con uno mismo implica trabajar por lograr las metas y
objetivos trazados en nuestra institución, actuar con conocimiento y
convicción demostrando que estamos preparados para dar mucho más
por la región y el País
Valor 2: Responsabilidad
La concebimos como una virtud inherente a nuestra identidad y la
demostramos poniendo toda nuestra capacidad en el cumplimiento de
nuestros deberes. Creemos que la responsabilidad se percibe cuando
hacemos las cosas de manera oportuna y sobre todo cuando
inclinamos nuestra voluntad para lograr el bienestar de nuestros
usuarios
Implica desde una perspectiva personal hacer las cosas de la mejor
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
62
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
manera preocupándonos por la calidad de lo que entregamos cada día
Valor 3: Iniciativa
Implica darles a nuestros usuarios respuestas que sirven, que aporta
soluciones, adelantarse a los hechos para prevenir los problemas.
La concebimos como la Toma de acciones inmediatas ante cualquier
problema.
Creemos que solo los que tienen iniciativa asumen con actitud
ganadora y con entereza aquellos retos que otros por temor descuidan
Valor 4: Transparencia
Está ligada a la rectitud de nuestras acciones, se consolida cada vez
que nuestras actividades muestran una coherencia entre lo que
decimos y lo que hacemos.
Somos transparentes cuando predicamos con el ejemplo y animamos a
nuestros colaboradores y compañeros a seguir nuestro modelo de
conducta
La trasparencia se percibe cuando nuestras intenciones son honestas y
no guardan un doble sentido.
Valor 5: Cuidado y atención
La atención esmerada y el cuidado cariñoso son nuestras prioridades
frente a nuestros pacientes, comprendemos que la confianza que
depositan en nosotros debe ser retribuida con el máximo del sacrificio
de nuestra parte.
Cuidado implica que nos aseguraremos de que nuestro trato y servicio
respeten la dignidad de la persona en todos los momentos
Somos cuidadosos cuando cada decisión y acción que tomamos está
respaldada por bases sólidas en el conocimiento científico y moral
Uno de los indicadores que tenemos cuidado es cuando somos
accesibles ante cualquier circunstancia
Valor 6: Eficacia y eficiencia
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
63
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Son nuestros indicadores de gestión. Somos eficaces cuando las cosas
las hacemos con calidad y de la mejor manera, en el tiempo previsto y
sobre todo produciendo una alta valoración de nuestros usuarios por
el servicio que brindamos.
Eficiencia la mostramos sabiendo gestionar cada recurso asignado a
nuestra área sea este pequeño a grande con el propósito de lograr los
resultados previstos
2. Marco jurídico
Constitución de la republica
Artículo 7°: Todos tienen a la protección de salud, la del medio
familiar y la de la comunidad así como el deber de contribuir a su
promoción y defensa
Ley general de salud: 26846
Título preliminar III:
“Toda persona tiene derecho a la protección de su salud en los
términos y condiciones que establece la ley. El derecho a la protección
de la salud es irrenunciable. El concebido es sujeto de derecho en el
campo de la salud.
Título Preliminar V
“Es responsabilidad del Estado vigilar, cautelar y atender los
problemas de desnutrición y de salud mental de la población, los de
salud ambiental, así como los problemas de salud del discapacitado,
del niño, del adolescente, de la madre y del anciano en situación de
abandono social
Título Preliminar VI
Es de interés público la provisión de servicios de salud, cualquiera sea
la persona o institución que los provea. Es responsabilidad del Estado
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
promover las condiciones que garanticen una adecuada cobertura de
prestaciones de salud a la población, en términos socialmente
aceptables de seguridad, oportunidad y calidad
Título preliminar VII
El Estado promueve el aseguramiento universal y progresivo de la
población para la protección de las contingencias que pueden afectar
su salud y garantiza la libre elección de sistemas previsionales, sin
perjuicio de un sistema obligatoriamente impuesto por el Estado para
que nadie quede desprotegido.
3. Propuesta de valor institucional: temas estratégicos
priorizados
Una Propuesta de Valor es el conjunto de beneficios que se darán a los
usuarios de nuestro hospital, es la gran promesa por la cual
nuestros usuarios nos reconocerán frente a los demás hospitales del
sector
Comprendemos que la clave del éxito de una propuesta de valor es
conocer a nuestros usuarios de tal manera que podamos proponer
estrategias que nos diferencien y beneficien a la colectividad social.
Creemos como equipo que para ser una organización exitosa debemos
identificar claramente la propuesta
de Valor y cada colaborador
dentro de la organización debe conocerla. Además, debemos tener el
compromiso de alinear la propuesta de Valor con la Misión, la Visión y
los Valores para definir y ejecutar una Estrategia de servicio exitosa.
Como organización hemos definido las siguientes propuestas de valor
para Huancavelica.
A. Excelencia operacional
B. Preocupación e intimidad con nuestros usuarios
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
65
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Descripción de las estrategias que crean propuestas de valor
A. Excelencia operacional
Implica ofrecer servicio de alta calidad pero a un costo accesible y
dentro de las políticas del estado peruano para el sector salud, esta
excelencia implica trabajar bajo el cumplimiento de normas
específicas de calidad en cada uno de los departamentos o áreas que
tiene nuestro hospital con un control de calidad que a su vez es
respaldado por políticas de calidad de control que aseguren el
cumplimiento de los estándares necesarios para implementar y
brindar un servicio de alta satisfacción para nuestros usuarios.
Las implicancias de este tipo de servicios nos llevan a proporcionar
conveniencia y facilidad de acceso a nuestros usuarios, esto incluye
procesos sencillos y asequibles con gran capacidad de reacción ante las
demandas existentes.
B. Preocupación e intimidad por nuestros usuarios
Implica que trabajaremos en la construcción de excelentes relaciones
con nuestros usuarios, esforzándonos porque ellos
sientan que
entendemos sus preocupaciones personales de salud y que confíen en
que desarrollaremos soluciones hechas a la medida de sus
necesidades. Como colaboradores todo el personal del hospital
trabajará por un conocimiento personalizado de nuestros usuarios
siendo sensibles a sus preferencias y desarrollando las habilidades y
conocimientos relacionados con los servicios de excelencia que ellos
esperan. En el campo de la informática y la tecnología se trabajará por
que los datos y las capacidades analíticas, nos permitan servirles
mejor.
Nuestro capital organizativo se esforzará por crear el clima y cultura
necesaria para irradiar el valor que como organización les damos a
nuestros usuarios.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
MODELO DE GESTION EN EL MARCO
DEL PROYECTO ESTRATEGICO
INSTITUCIONAL
En los últimos 20 años, los conceptos relacionados con la calidad y el servicio se
han hecho parte de las políticas institucionales en los distintos sectores del
mercado incluyendo el de servicios de salud. Sin embargo, la realidad ha
mostrado que en el viaje por realizar planeamientos institucionales, muchos no
han alcanzado la dirección de futuro planteada ni han podido implementar la
promesa de valor que se hizo a los usuarios a los cuales se brindan el servicio. El
sector salud no está ajeno a esta realidad. En muchos de los casos se cuenta con
visión y misión e inclusive han desarrollado planes estratégicos sin embargo,
solo 1 de cada 10 han podido implementar sus estrategias tal como han sido
preparadas. ¿Por qué ocurre esto? En la mayoría de los casos el verdadero
problema no es la mala estrategia sino su mala aplicación.
Hoy ya dentro del siglo XXI hemos entendido que si queremos brindar un
servicio de alta calidad debemos crear valor a través de los activos intangibles
como las relaciones con los usuarios, servicio innovadores, procesos operativos
eficaces de alta calidad, tecnología de la información, desarrollo de las
capacidades y habilidades de nuestros colaboradores. Sumado a esto se hace
necesario un nuevo tipo de gestión de la estrategia planteada por nuestra
institución.
Es en este marco de cambios y de actualizaciones producto de experiencias
internacionales que escogimos la metodología denominada Balanced Score
Card a través del uso del cuadro de mando integral. La propuesta nos pareció
apropiada en virtud de la ayuda que brinda la metodología para la consiguiente
materialización de nuestra visión y misión además que:
1. Nos permite medir la estrategia a través del uso de la métrica
(Indicadores de avance en el marco de la nueva gestión)
2. Permite que todos los colaboradores y áreas de nuestro hospital estén
alineadas y vinculadas a la estrategia
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
67
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
3. Promueve una mejor Gestión de los activos intangibles, los mismos que
se convierten en una excelente ventaja competitiva, para crear
confianza en nuestros usuarios y poder superar sus expectativas
4. Es una ayuda para comunicar la estrategia de forma coherente y clara
5. Se crea una referencia común y comprensible para la totalidad de los
empleados
6. Permite que la actividad de las organizaciones sea algo más que la
suma de sus partes
7. Implica sustituir las estructuras formales de información con temas y
prioridades estratégicas que llevan un mensaje y una prioridad
coherente para todas las áreas
8. Hace que la estrategia sea el trabajo de todos
9. Impulsa la vinculación de presupuestos y la estrategia
10. Permite movilizar el cambio a través de un liderazgo efectivo
11. Permite vincular una compensación por incentivos ligadas al cuadro
de mando integral
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
68
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
PERSPECTIVAS QUE ORIENTAN LA CONSTRUCCIÓN DEL PROYECTO
A fin de poder organizar la materialización de nuestra visión y misión
utilizamos cuatro perspectivas o panoramas de trabajo. Nuestra propuesta
busca satisfacer a todas las partes interesadas en un proyecto. En este sentido y
por la aplicación de una ley causa efecto entendimos que las cuatro perspectivas
a trabajar serían:




Perspectiva de aprendizaje organizacional
Perspectiva de mejora de procesos
Perspectiva de satisfacción del usuario
Perspectiva institucional
Descripción de perspectivas en el marco de la gestión del sector Salud
1. Perspectiva de aprendizaje organizacional
Está centrada en el desarrollo del activo intangible con que cuenta el
hospital y el papel que desempeña en la realización de la estrategia que
hemos planteado. A fin de poder organizar mejor y para un
entendimiento general se dividieron en tres categorías:
A. Capital Humano
La formación de los colaboradores del hospital para mejorar los
procesos es la base para mejorar las operaciones o actividades diarias.
De especial importancia será la formación en la gestión de la calidad
total referidas al sector salud.
Frente a este gran desafío ¿es posible establecer un sistema de alto
desempeño en nuestro hospital? La respuesta afirmativa nos lleva a
implementar una serie de conceptos y medidas para lograr el factor
diferencial deseado, pero el proyecto exige la respuesta a otra
pregunta ¿cuándo se capitaliza nuestro recurso humano? La pregunta
no solo es oportuna sino reflexiva en un contexto donde la mejora
continua es un imperativo. El capital humano solo se capitaliza
cuando se logra un proceso de alineamiento con la ejecución de la
estrategia para garantizar creación de valor, así como pasar de un
trabajo por desempeño a uno por efectividad
Para que exista efectividad, el desempeño (trabajo de las personas)
debe estar alineado con la ejecución de la estrategia y la creación de
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
69
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
valor. Más que a la actividad de "hacer cosas", se debe buscar la
conexión entre esas cosas que hace las personas y la generación de
valor, lo cual llamamos Efectividad. Recordemos que Desempeño es
la actividad de hacer, Efectividad es la actividad de lograr valor con
lo que hacemos
B. Capital informático
Referida a la disponibilidad de sistemas de información, redes e
infraestructura que hace falta para apoyar la estrategia. Son dos
variables que podrían modificar el patrón de conducta a favor o en
contra de nuestro plan estratégico: La coordinación entre las áreas y
la comunicación entre ellas. Precisamente a fin de darle
sostenibilidad al proyecto es necesario organizar el capital
informático y en función a ello desarrollar los objetivos estratégicos
que le correspondan
C. Capital organizativo
Definida como la capacidad de nuestra organización para movilizar y
sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia.
El capital organizativo proporciona la capacidad de integración para
que los activos intangibles de capital humano de información, así
como los activos físicos y financieros tangibles, no solo estén
alineados a la estrategia, sino también integrados
y en
funcionamiento conjunto con el fin de alcanzar los objetivos
estratégicos del hospital. La capacidad de crear un capital
organizativo positivo es uno de los mejores indicadores de éxito en la
ejecución de nuestra estrategia.
A fin de poder construir nuestros objetivos estratégicos relacionados
con capital organizativo se trabajaron cuatro dimensiones.
C1. Cultura: Conciencia e internalización de la misión, la visión, los
valores principales que se necesitan para ejecutar la estrategia
C2. Liderazgo: disponibilidad de los lideres cualificados en todos los
niveles para movilizar a la organización hacia la estrategia planteada
C3. Alineamiento: objetivos e incentivos individuales, de equipo y
departamentales vinculados a la obtención de los objetivos
estratégicos
C.4 Trabajo en equipo: Conocimiento del potencial estratégico
compartido en toda la empresa
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
70
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2. Perspectiva de mejora de procesos operativos o denominada perspectiva
interna
Describe cómo podremos alcanzar lo planificado y responde a la
siguiente pregunta. Para satisfacer a nuestros usuarios ¿en que procesos
operativos debemos mejorar?. Es importante hacer mención que los
procesos internos del hospital cumplen con dos componentes vitales de
lo planificado o estrategia que desarrollaremos: 1) producen y entregan la
proposición de valor a nuestros usuarios 2) mejoran procesos y reducen
costos
Para una mejor comprensión utilizamos tres grupos de valor para
desarrollar nuestros objetivos de manera lógica y coherente:



Procesos de gestión operativa: Aquellos procesos básicos
mediante los cuales nuestra organización día a día entrega su
servicio
Proceso de gestión de clientes: Aquellos que permiten ampliar y
profundizar nuestras relaciones con nuestros usuarios
Procesos de innovación: Aquellos dedicados a desarrollar nuevos
servicios a través de la gestión de investigación o medición
3. Perspectiva del cliente o usuario
Centrada en poder satisfacer las necesidades a través de nuestra
capacidad resolutiva y tener como fin superar sus expectativas. A fin de
poder hallar los objetivos estratégicos de esta perspectiva, nos planeamos
la siguiente pregunta: para alcanzar nuestra visión ¿cómo deben vernos
nuestros usuarios?
4. Perspectiva institucional
Centrada en la capacidad de poder gestionar apropiadamente los
recursos designados e invertirlos con la propuesta de lograr los mejores
beneficios y servicios para los usuarios.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
71
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
AGENDA DEL CAMBIO
INSTITUCIONAL
Producto del análisis de factores de éxito en el marco de la gestión de
calidad se estableció una agenda que permitiera desarrollar un
sentido de urgencia en nuestros colaboradores la misma que ayudaría
a entender el porqué del cambio y el porqué de contar con metas
desafiantes. Esta agenda compara el estado actual de las distintas
estructuras, capacidades y procedimientos de la organización con lo
que debemos convertirnos en el lapso de cuatro años, plazo que
estimamos para lograr lo que avizoramos.
Somos conscientes que crear el sentido de urgencia y comunicar la
necesidad de cambio son roles críticos de los líderes, en tal razón
esperamos implementar las medidas oportunas para generar el
impacto necesario.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
72
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
AGENDA DEL CAMBIO INSTITUCIONAL
Desde
Hasta
No entendido y resistido
Calidad
Heredada e ineficaz para lo
que aspiramos
Infraestructura
Alta rotación
Capital
Humano
Interiorizado y
desarrollado
Renovada, moderna y
apropiadamente distribuida
Personal estable y
competitivo
Ausencia de actualización
de manuales y protocolos
Procesos
Manuales actualizados y
estandarizados
No existe un software de
gestión integral
Tecnología
Manejo de gestión
integral cada más
sistematizado
Focalizados en trabajos y
tareas locales y de su
áreas.
Estrategia
Desconocimiento de la
estrategia central de
cambio
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
Conectado con la
estrategia
73
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
6. MAPA ESTRATEGICO U HOJA DE
RUTA PARA ALCANZAR NUESTRA
VISION AL 2017
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
74
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Mejorar
infraestructura
Lograr gasto público en
salud por encima del
promedio regional
Institucional
Cubrir expectativas
generadas en torno
a nuestro servicio
Incrementar
satisfacción de los
usuarios
Ser percibidos
como una
institución de
prestigio
Usuario externo
Mejorar capacidad
de respuesta al
proceso
Rediseñar
operaciones para
conseguir
eficiencia y eficacia
Entrega de
servicio
responsable
Mejoramiento de procesos
Asegurar que
todos los
colaboradores
entiendan la
estrategia
Mejorar
comunicación
Crear cultura
centrada en el
usuario
Definir claramente
expectativas y
responsabilidades
Aprendizaje organizacional
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
75
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
OBJETIVOS ESTRATEGICOS 2013 2017
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
76
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
A fin de poder desarrollar una arquitectura de trabajo donde el
principio causa efecto pueda garantizar una coherencia de acciones
integrada y sistemática dividimos nuestros objetivos en cuatro
perspectivas las mismas que tratan de satisfacer a las partes
involucradas en el proceso de servicio y atención.
A. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
“Lo que necesitamos aprender y mejorar para elevar nuestra calidad
de servicio”
Objetivo estratégico: 1
“Asegurar que todos los colaboradores entiendan la estrategia”
Concepto:
Implica posesionar en la mente de los colaboradores la misión de la
organización, traducirla en términos operativos de tal manera que las
acciones de las áreas y personas estén en línea con la misión y puedan
apoyarla. Un sistema de gestión debe asegurar que esa traducción
efectivamente se realice
Indicadores de gestión
Indicador 1.1:
Número de capacitaciones anuales
Definición: las capacitaciones son tan necesarias como el alimento que
mantiene la existencia de una persona. En este sentido el indicador 1.1
está dado por el número de capacitaciones anuales enfocadas en los
requerimientos necesarios para implementar la estrategia planteada
en el proyecto. Las características que guiarán nuestras capacitaciones
son:
 Buscar capacitación orientada a mejorar los procesos
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
77
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017




Entrega y reforzamiento a través de pequeñas dosis
Enfocadas en la aplicación: trabajo, habilidades y contexto
Enfocadas en crear una cultura de resultados
Que tengan materiales de aprendizaje para mejorar el
desempeño
 Que produzca evaluación de impacto
Propósito: lograr mejorar los comportamientos, habilidades y
conocimientos necesarios para darle sostenibilidad al proyecto y
mejorar el servicio al usuario
Interpretación: Determinar los requerimientos y necesidades de las
áreas permitirá establecer el plan anual de capacitación. Capacitación
enfocada logrará entendimiento cabal de la estrategia
Indicador: 1.2
Porcentaje de colaboradores certificados en sus puestos después de
capacitación recibida
Definición: implica que los colaboradores superaron las expectativas
institucionales y está medida es establecida por la nota aprobatoria
que sacan los colaboradores al presentar propuestas de cambio
después de recibir capacitación enfocada. Se mide de la siguiente
manera:
Formula
Propósito: Elevar la calidad de la capacitación y lograr la puesta en
ejecución de lo recibido con miras a fortalecer al personal para mejorar
el servicio
Interpretación: El número de capacitaciones deben estar en relación
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
78
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
directa con las necesidades del servicio y del plan estratégico con miras
a lograr la calidad de servicio en salud.
Indicador 1.3
Porcentaje de colaboradores que pueden identificar las prioridades
estratégicas del hospital (encuesta)
Definición: Esta dado por el valor obtenido en las encuestas con
respecto al 100% de lo requerido
Propósito: este indicador permite identificar el porcentaje de
colaboradores que no solo conoce sino que se siente identificado con
los objetivos estratégicos que persigue nuestro hospital
Interpretación: mientras mayor conciencia estratégica se tenga, mayor
será la eficiencia y eficacia de nuestros colaboradores, permitiendo que
el proceso de alineamiento, condición necesaria para la potenciación
permita el logro de los objetivos
Indicador 1.4.
Calificación de desarrollo
Definición: Esta dada por el porcentaje de colaboradores que sale con
altas notas a nivel de calificación vigesimal o área producto de la
evaluación de desempeño laboral que realizará el hospital.
Propósito: retroalimentar el ejercicio de individuos desde un
panorama general acorde a sus interacciones durante las horas de
trabajo; con el fin de buscar una buena interacción entre los
empleados y un rendidor funcionamiento del hospital
Interpretación: Se aplica en puntos clave de funcionamiento de
acuerdo a las responsabilidades laborales y depende en gran medida el
objetivo planteado por el hospital para la evaluación. Las pruebas
consisten en las opiniones generales y retroalimentaciones que se van
recolectando en pruebas que se le hacen al personal acerca del
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
79
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
desempeño de algún departamento u trabajador
Cuadro de desarrollo de objetivos
Indicador
Formula
Asegurar que
los
colaboradores
entiendan la
estrategia
Porcentaje de
colaboradores
que identifica
las
prioridades
estratégicas
Calificación
de desarrollo
Objetivo estratégico: 2
“Definir claramente expectativas y responsabilidades”
Marco conceptual:
La organización consolida la definición de cargos, perfiles y
competencias evidenciando su contribución a la creación de valor a sus
grupos sociales objetivo. Los procesos de selección, inducción,
capacitación, entrenamiento, administración de beneficios legales y
extralegales del personal del hospital operan sistemáticamente, se
aplican en todas las áreas claves y son medidos, evaluados y mejorados
periódicamente; están claramente establecidos los criterios empleados
para la identificación de las necesidades, la definición del tipo, nivel y
profundidad de la capacitación y entrenamiento, así como los temas
que se imparten. La participación de las personas así como las
mediciones realizadas muestran con hechos y datos mejoramiento
permanente, evidencia de la aplicación de medidas proactivas con
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
80
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
prácticas ejemplarizantes para lograrlos. Los indicadores de
desempeño muestran signos de eficiencia y efectividad en los procesos.
Cuenta con un sistema de evaluación, reconocimiento y evaluación del
desempeño. Dicho sistema muestra con hechos y datos el
mejoramiento permanente, evidencia de la aplicación de medidas
proactivas con prácticas ejemplarizantes.
Indicadores de gestión
Indicador 2.1:
Número de áreas que cuentan con el perfil de puestos de trabajo o
perfil competencial
Definición: número de áreas identificadas que determinan el éxito
estratégico del proyecto y que cuentan con el perfil de puestos de
trabajo o perfil competencial. El perfil describe los conocimientos,
habilidades y valores que necesitan las personas que ocupan los
puestos de trabajo.
Propósito: Realizar una evaluación sistemática y permanente de los
mecanismos y herramientas establecidos en los manuales para
asegurar el valor agregado planificado a nuestros usuarios.
Interpretación: Lograr el 100% de áreas que conozca e interiorice su
función, con la finalidad de poder aumentar el porcentaje de mejora en
rendimiento y desarrollo del capital humano
Objetivo estratégico: 3
Crear una cultura centrada en el usuario
Marco conceptual
Describe el enfoque y/o las políticas de la organización para el manejo
de las relaciones con sus clientes y/o usuarios, además los
comportamientos y compromisos, explícitos y visibles, para la
interacción con de nuestros usuarios en el día a día.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
81
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Indicadores de gestión
Indicador 3.1:
Tiempo de espera en área de recepción
Definición: Este indicador reporta el tiempo de espera de los usuarios
desde que se registran hasta que son llamados para pasar a ser
atendidos. Se divide el número de usuarios que son atendidos en
menos del tiempo/estándar/meta acordado entre el total de clientes
que solicitan un servicio en el área de recepción. El resultado lo
multiplicamos por cien
Propósito: Lograr equidad incomparable en beneficio de nuestros
usuarios
Interpretación: La calidad implica desarrollar propuestas de atención
donde el tiempo sea una variable que permita mejorar el desempeño
de los servicios del hospital, ejecutado en el marco de los indicadores
de gestión regidos por la eficacia y eficiencia.
Indicador 3.2
Número de Empleados cordiales y amigables que va en aumento
Definición: % de colaboradores por área que muestra buen trato y
atención al cliente. Se mide dividiendo el número de colaboradores
que cumplen con los estándares de calidad de atención (buenas
prácticas) sobre el total de cada área, el resultado de la división se
multiplica por cien.
Propósito: Orientar a nuestros colaboradores hacia las buenas
prácticas laborales basados en protocolos establecidos por el hospital
en su política de atención al cliente usuario
Interpretación: a mayor conciencia de trato a nuestros usuarios
(Conciencia social) mayor será la difusión de la nueva cultura
organizacional que pretendemos desarrollar donde la vocación de
servicio sea la premisa de las relaciones existente.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
82
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Indicador
Tiempo de espera
en
área
de
recepción
Número de
Empleados
cordiales y
amigables que va
en aumento
Formula
Objetivo estratégico 4:
“Mejorar comunicación”
Marco conceptual:
En la era del conocimiento y la tecnología en la que vivimos la
información se convierte en la materia prima para crear valor al
interior y exterior de nuestro hospital. Entendemos que la mejora de
nuestras comunicaciones implica hacer uso de distintos sistemas,
bases de datos, biblioteca y redes que permitan poner la información a
disposición de nuestros colaboradores y usuarios. El capital de
información al igual que el capital humano, tienen valor sólo en el
contexto del cumplimiento de la estrategia que hemos planteado
(excelencia operacional e intimidad con el cliente)
Con este fin es necesario mejorar nuestra infraestructura tecnológica
(redes de comunicación) así como mejorar las aplicaciones analíticas
(sistema y redes que permiten analizar, interpretar, y compartir
información y conocimientos) para que la estrategia planteada pueda
ser implementada
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
83
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Indicadores de gestión
Indicador 4.1:
Número de programas de comunicación establecidos
Definición: El indicador está dado por el número mayor o menor de
programas establecidos de acuerdo al estándar requerido en el plan
anual de trabajo
Propósito: el indicador esta dado con la finalidad de crear conciencia
estratégica a través de una amplia gama de mecanismos: folletos,
boletines, reuniones generales, programas de orientación y formación,
charlas directivas, intranet institucional y tableros de anuncios
Interpretación: Los programas de comunicación deben estar
enfocados en brindar la información necesaria tanto para los
colaboradores como para los usuarios, estos deben destacar por su
claridad, presentación, unidad de diseño que impregne la
característica de éxito del hospital y sobre todo con el tiempo de
anticipación oportuno. Entendemos que si la información se centra en
la calidad, mejorarán nuestros procesos, la productividad de nuestros
colaboradores
y la satisfacción de nuestros usuarios superará
expectativas.
Indicador 4.2:
Satisfacción de colaboradores sobre relevancia de la información
recibida
Definición: Está dado por el porcentaje de satisfacción de
colaboradores de cada área con respecto a la información que recibe
de parte de la organización
Propósito: asegurar que se reciba información accionable que sirva
para la correcta toma de decisiones en cada departamento o área y que
permita lograr la satisfacción del servicio por parte de nuestros
usuarios
Interpretación: Brindar velocidad con el uso de la tecnología es un
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
84
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
imperativo dentro del proyecto por lo que se debe enfocar en la
concientización de todos los colaboradores en tener calidad de
información para lograr calidad de ejecución.
Indicador 4.2: número de herramientas de gestión integral adquiridos
Definición: Esta dada por la adquisición y cantidad de herramientas
que brindan soporte tecnológico que mejoran el sistema de base de
datos y control de procesos de acuerdo al plan anual de trabajo
Propósito: Asegurar una correcta fluidez de información en todas las
áreas con una alta naturaleza de confiabilidad
Interpretación: A mayor sistematización de los procesos y datos,
mejorara la capacidad de respuesta en calidad y en tiempo logrando un
impacto de alta confiabilidad en los servicios
Indicador 4.3:
Promedio de áreas que utiliza canales internos para compartir
conocimientos
Definición: Se mide sumando el total de áreas que utiliza el
benchmarking dentro de su proceso de mejora continua dividiendo la
resultante entre el total de las áreas existentes en el hospital
Propósito: establecer en el hospital un proceso continuo de
aprendizaje de otros en la búsqueda pragmática de ideas de mejora
continua e integrar las distintas áreas del hospital para lograr un
sistema de trabajo armonioso.
Interpretación: la sistematización de nuestros servicios abarca el uso
de herramientas de gestión que permita ser viable las mejores
prácticas de servicios hospitalarios y que deben ser integradas a los
procesos de gestión. Este aprendizaje implica análisis de prácticas
internas como externas que sean compartidas continuamente a través
de foros o coloquios institucionales.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
85
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
B. PERSPECTIVA INTERNA O MEJORAMIENTO DE
PROCESOS
¿En que tenemos que ser mejores para contar con un servicio de
calidad?
Objetivo estratégico 5:
Rediseñar procesos para conseguir eficiencia y eficacia
Marco conceptual del objetivo
Implica la actualización de la mecánica operativa o de procedimientos
de las diversas funciones que deben cumplir el hospital para la
correcta atención de los usuarios.
Este objetivo a su vez examina el grado en que el hospital, ha
desarrollado una estructura de procesos, la manera como organiza y
ejecuta sus actividades cotidianas, la forma como desarrolla la gestión
tecnológica y las acciones necesarias para entregar los servicios a
nuestros usuarios, cumpliendo los requerimientos de las partes
interesadas.
Su implicancia consiste en que el enfoque y los métodos utilizados en
todas las áreas del hospital para definir sus procesos, son totalmente
sistemáticos. Se garantiza no sólo el cumplimiento de las metas
específicas de las áreas sino también el logro de los objetivos generales
de la organización. Todas las áreas han diseñado y adoptado
indicadores de gestión.
El rediseño de los procesos permitirá una evaluación sistemática de los
mecanismos y herramientas establecidas para asegurar que el valor
agregado se convierta en una herramienta fundamental para mejorar
permanentemente y lograr un aprendizaje altamente significativo.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
86
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Indicadores de gestión
Indicador 5.1:
Números de procesos identificados por área que pasarán a rediseño o
actualización.
Definición: se mide identificando el número de procesos según
especialidad o área de atención con respecto al estándar de calidad
establecido por el Hospital
Propósito: sistematizar y garantiza no sólo el cumplimiento de las
metas específicas de las áreas sino también el logro de los objetivos
generales de la organización
Interpretación: Cada área deberá tener sus procesos totalmente
identificados de acuerdo a estándar correspondiente al nivel actual des
hospital y al plazo de desarrollo del tablero de comando central
Indicador 5.2:
% de colaboradores que conoce e interioriza los manuales de procesos
(incluye guías clínicas) de procesos actualizados
Definición: se mide por el número de colaboradores de cada área que
después de la evaluación institucional muestra conocimiento de los
procesos actualizados dividendo el resultado con el número total de
integrantes del área, el resultado total se multiplica por 100
Propósito: Asegurarse que todas las áreas hayan diseñado y adoptado
parámetros de control e indicadores de gestión para garantizar que el
trabajo cotidiano de cada una contribuya a satisfacer las necesidades
de los clientes internos y externos
Interpretación: el número de incremento progresivo de aprendizaje de
procesos de cada área servirá para poder medir el avance total del
hospital frente a los nuevos requerimientos de atención y servicios que
se brindarán para cumplir los estándares de calidad
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
87
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Objetivo estratégico: 6
Mejorar capacidad de respuesta de los procesos
Marco conceptual del objetivo:
Implica Rapidez de la Ejecución también llamada Cultura de
significa que la velocidad con la cual logramos resultados,
integramos adecuadamente tres elementos fundamentales: el
Mejora Continua, la Información Accionable y el Desarrollo
Humano
Ejecución,
se sustente
Proceso de
del Capital
Se toma en cuenta que la rapidez en la ejecución (velocidad de logro de
metas y velocidad de adecuarse a las cambiantes condiciones del entorno)
está en función de proveerle a los empleados o colaboradores del hospital
feed-back como parte del proceso de mejora continua del desempeño,
también implica darle información de calidad para que éstos tomen
decisiones y establecer un plan de desarrollo integral para asegurar el
desarrollo del capital humano
El factor clave para convertir la estrategia en resultados, es comprender
los tres elementos que componen la Cultura de Ejecución.
Indicadores:
Indicador 6.1:
Nivel de información procedente de las áreas de estadística y
epidemiológica
Definición: Implica que la información no solo se recibe, sino que su
procesamiento por el área de control de calidad determine avances y nivel
de logro de las iniciativas estratégicas del hospital con miras a lograr la
calidad de ejecución de cada uno de los procesos. Se mide por el número
de informes desarrollados eficazmente sobre el total de informes que
deben ser entregados de acuerdo a estándar establecido resultado
multiplicado por cien.
Propósito: Reforzar la cultura de calidad de control
Interpretación: La documentación debe pasar por los estándares mínimos
que requiere el hospital, así como quienes trabajan en estas áreas deben
contar con las competencias profesionales claves. El éxito dependerá del
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
88
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
nivel de coordinación y capacidad de gestión del área de estadística para
contar con la información pertinente.
Indicador 6.2:
Número de reuniones de Feed-back realizadas por los jefes de área o
lideres respectivos
Definición: está dado por el número de reuniones de Feed-back que
realiza el jefe del área con respecto al número total indicado en el plan de
desarrollo de calidad de control establecido en el tablero de comando
central
Propósito: compartir observaciones sobre el desempeño o conducta de los
colaboradores en el trabajo, el propósito es aconsejar para mejorar la
calidad de servicio personal
Interpretación: cada reunión de feed back debe darse en el marco de
lograr mejorar las relaciones, procesos y resultados de los colaboradores.
La no recurrencia y actuación de los líderes en este aspecto afecta
directamente el servicio lo que implica una pérdida en el tiempo, los
costos y la poca efectividad de las actividades que se realizan en el
hospital.
Indicador 6.3
% de profesionales de la salud y de gestión administrativa capacitados en
el manejo de procesos de gestión y RRHH
Definición: Está dada por el % de profesionales que están capacitados y
actualizados en forma permanente según requerimientos del plan de
desarrollo del capital humano establecido por la institución. Se mide el
total de profesionales de la salud y personal administrativo que fueron
capacitados sobre el porcentaje asignado por el plan de desarrollo del
talento humano multiplicando el resultado por cien.
Propósito: Fortalecer la docencia e investigación contribuyendo al
desarrollo de nuevo conocimiento y competencias en los participantes en
la atención especializada.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
89
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Interpretación: El grado de calificación y certificación de profesionales de
la salud permitirá tener mayor competitividad y aporte para el desarrollo
institucional.
Indicador 6.4 número de brotes intrahospitalarios identificadosinvestigados.
Definición: Es el total de aquellos brotes que han sido detectados,
establecido sus origen y causas.
Propósito: Brindar un conjunto de recomendaciones necesarias para el
control de brotes detectadas.
Formula:
N° de brotes intrahospitalarios identificados- investigados en un periodo
----------------------------------------------------------------------------------------------x100
N° de brotes identificados en el mismo periodo
Meta: estándar 80 a 100 %
Objetivo estratégico 7
Entrega de servicio responsable
Marco conceptual:
Implica que la organización ha documentado e implementado
sistemáticamente para todos sus procesos las pautas para el control de
documentos y datos y la administración de los registros de calidad. La
actualización de procedimientos es activa y se basa en el
entrenamiento del personal, lo que minimiza dificultades en la
implementación. El ciclo de vida de los registros se lleva a cabo en
forma consistente para todos los procesos de la organización. Existe un
enfoque definido para garantizar el orden, aseo y limpieza de la
organización, el cual es implementado en los puestos de trabajo,
equipos y áreas comunes. La implementación efectiva de estas
políticas, a través de los procedimientos, se mide con indicadores de
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
90
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
gestión, utilizados por la gerencia para mantener una evaluación de la
efectividad del proceso. El sistema de gestión de la calidad es revisado
y mejorado regularmente con prácticas innovadoras. La organización
cuenta con un enfoque definido en el proceso de compras el cual es
desplegado en la mayoría de las áreas.
Indicador 7.1
Número de protocolos cumplidos con eficacia en cada proceso del
servicio
Definición: Esta dada por el número de protocolos cumplidos en cada
área con respecto al estándar establecido el nivel de correspondencia
del hospital
Propósito: Asegurar la calidad del servicio y lograr la acreditación
nacional e internacional
C. PERSPECTIVA DE NUESTROS CLIENTES O USUARIOS
Para alcanzar nuestra visión ¿cómo deben vernos nuestros usuarios?
Objetivo estratégico 8
“Cubrir expectativas generadas en torno a nuestro servicio”
Marco conceptual del objetivo:
Implica que el hospital cuenta con sistemas totalmente confiables y
desplegados a todas las áreas, para alcanzar el mejoramiento de las
condiciones de los grupos sociales objetivo y la satisfacción de las
necesidades sociales de los distintos sectores con los que interactúa. Estos
sistemas y procesos son aplicados, evaluados y mejorados continua y
metódicamente, apoyados en prácticas innovadoras. Se cuenta con todos
los indicadores necesarios para medir el impacto de la organización en la
comunidad, los cuales muestran excelentes tendencias de mejoramiento,
con resultados comparables con los hospitales líderes del sector,
nacionales e internacionales. Se evidencia claramente que los logros
corresponden a los enfoques implementados. La medición, evaluación,
mantenimiento y mejoramiento del sistema y los procesos relacionados
con la responsabilidad social son considerados innovadores y ejemplares
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
91
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
para otras organizaciones, convirtiéndose en una herramienta que facilita
un aprendizaje altamente significativo.
Indicador 8.1
Porcentaje de reducción de disminución de enfermedades trasmisibles y
no trasmisibles mantenidas según logros 2012
Definición: Esta dada por los resultados que se logran (Meta ejecutada)
sobre la meta programada multiplicando el resultado por cien
Propósito: Disminuir la incidencia de Enfermedades no Transmisibles (
hipertensión arterial, diabetes mellitus, ceguera por catarata, salud
mental, salud bucal) , comprendiendo un conjunto de intervenciones
articuladas entre el Ministerio de Salud, Seguro Integral de Salud, los
Gobiernos Regionales y los Gobiernos Locales
Interpretación: En el año 2012 se logró el 100% de la meta programada
por lo que ahora se debe mantener la meta alcanzada en los siguientes
años en coordinación y trabajo de equipo con las instituciones
responsables.
Objetivo estratégico 9
“Incrementar satisfacción de los usuarios”
Marco conceptual del objetivo:
Implica que la organización cuenta con metodologías totalmente
confiables de identificación de las necesidades y expectativas de sus
usuarios y definición de segmentos de mercado, que son aplicados,
evaluados y mejorados sistemáticamente, con prácticas innovadoras y
ejemplares de alta confiabilidad y efectividad. La información recolectada
es absolutamente pertinente y proviene de fuentes altamente confiables,
refiere a los grupos de clientes objetivos con respecto a los servicios y es
la base para diseñar estrategias para asegurar la lealtad de los usuarios.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
92
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Indicador 9.1
Porcentaje de cumplimiento de políticas de calidad
Definición: en la resultante de la evaluación de todos los departamentos
en su desempeño utilizando como medida las políticas de calidad o
estrategias de servicio establecidas en el PEI. Se utiliza como material de
evaluación la lista de chekeo implementada por el área de calidad.
Fórmula:
Propósito: registrar avances de políticas de calidad
Interpretación: Todas las áreas según el periodo previsto deben registrar
implementación de avances en políticas de servicios, los avances deben
ser registrados y documentados con la finalidad de asignar metas de
trabajo y llegar al porcentaje previsto por año.
Indicador 9.2
Porcentaje de usuarios altamente satisfechos
Definición: Es la resultante del Número de encuestados satisfechos por
servicio recibido, sobre el total de la muestra realizada en un periodo
determinado (bimestre), multiplicado por cien.
Propósito: Buscar la superación de expectativas de nuestros usuarios con
respecto al servicio recibido es la razón de ser de nuestro hospital en el
marco de la nueva filosofía de trabajo donde los detalles son importantes
para el logro de esta promesa de valor
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
93
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Interpretación: las encuestas en sus distintas variables debe ser
ejecutadas y evaluadas con los parámetros correspondientes para ser
procesadas e interpretadas y sirvan de unidad de medida para ver
avances cualitativos
Objetivo estratégico 10
Ser percibidos como una institución de prestigio
Marco conceptual del objetivo:
Implica que el hospital como institución de servicios tiene una alta
valoración en su sentido más global, pero construida por una serie de
actos unitarios, articulados y ejecutados históricamente en el medio
del cual forma parte, impactando en la población del lugar. A este
impacto, debe sumarse un balance favorable entre la difusión de los
aciertos y el registro de los errores en la opinión pública.
Indicador:
Indicador 10.1: Porcentaje de avances del plan estratégico
Definición: Implica una evaluación objetiva de los avances e
implementación del plan estratégico en todas sus perspectivas, se mide
a través de la ponderación del avance de todas las áreas con respecto al
porcentaje de avance designado para cada periodo evaluativo
Propósito: Alcanzar la norma Internacional Iso
Interpretación. Todas las áreas deberán llegar a los porcentajes
requeridos mínimos o aceptables como indicador del avance del
proyecto. La evaluación deberá ser realizada en forma interna en una
primera etapa y en una etapa posterior deberá llegarse a los estándares
mínimos que pide el nivel correspondiente del hospital
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
94
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
D. PERSPECTIVA INSTITUCIONAL
Objetivo estratégico 11
Lograr gasto público por encima del promedio nacional
Marco conceptual
Indicador
Indicador 11.1
Grado de avance en la Gestión de costos, mediante eficiencia en los
procesos y decisiones de los recursos
Definición: Implica que la gestión por resultado supera la expectativa de
las instancias del gobierno promoviendo de esta manera un grado de
confianza en la buena ejecución del presupuesto. Se mide por el
porcentaje de gasto realizado sobre el porcentaje de gasto planificado
multiplicando la resultante por 100
Propósito: incrementar la confianza del gobierno regional por un
presupuesto por resultados y lograr elevar la asignación anula o partida
económica en beneficio de los servicios de salud del hospital
Interpretación:
Objetivo estratégico 12
Mejorar infraestructura
Marco conceptual
Implica la optimización de los espacios del hospital construidos y no
construidos para una correcta atención y evitar hacinamiento. La
demanda creciente por parte de los usuarios, así como la ampliación
de los servicios que brindamos nos obliga a mejorar la infraestructura.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
95
HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017
Indicador 12.1
Porcentaje de avance del plan de mejoramiento de infraestructura
Definición:
Esta dado por el porcentaje de avance de obras sobre el porcentaje asignado
según el plan de mejoramiento de infraestructura desarrollado por el
hospital
Propósito: Mejorar la capacidad de atención de los distintos servicios que
brinda el hospital en la política de una atención centrada en el usuario
Interpretación: El plan de mejoramiento debe establecer prioridades de
áreas que deben contar con una ampliación, modificación o construcción de
nuevos espacios según la demanda y de acuerdo a la estratégica planteada
por el hospital.
Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
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