revista completa - revista de comercio exterior

comercio exterior
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VOL.
51 , NÚM. 12 , DICIEMBRE DE 2001
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Publicación men sual editada por la Direcció n de la Re vista
Comercio Exterior del Banco Nacional de Comercio Exterior.
COMITÉ EDITORIAL
Juan Pablo Arroyo Ortiz, Carlos Bazdresch
Parada, Javier Beristain lturbide, Sergio
Fadl Kuri , Arturo Fernández Pérez,
David Ibarra Muñoz, Alfredo Phillips
Olmedo, Gustavo Romero Kolbeck ,
Francisco Suárez Dávila,
Homero Urías Brambila
DIRECCIÓN DE LA REVISTA
COMERCIO EXTERIOR
Subgerentes
Rafael González Rubí
<rigo [email protected]>
Sergio Hernández Clark
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Elena Cabello Naranjo, Alma Rosa Cruz,
Alicia Loyola Campos, Alfredo Salomón
Edición
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Daniel Cobian, Alejandra Luna Guzmán,
Pilar Martínez Negrete Deffi s
Distribución
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Rocío López Tufiño, Ángeles Marín Ancona
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Reserva de Título: 04-200 l-082909532200-102.
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gratuita.
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1043
PRESENTACIÓ'I
1045
PRACTICAS E~IPRESARIALES y .\PERTl RA ECO'IÓ\IICA El\ MÉXICO
Caro/e Levanti
La autora revisa, con base en entrevistas, los efectos de la liberalización económica en
las micro y pequeñas empresas por medio de la evolución de las redes personales de los
empresarios como mecanismo para desarrollar sus actividades , así como la percepción
de éstos sobre las transformaciones en curso . El análisis revela la existencia de empresas
que se han adaptado al cambio y otras que no han podido superar el efecto del nuevo
entorno.
1056
LAs EMPRESAS INTEGRADORAS EN MÉxico
Carlos Alba Vega
La globalización de la economía y el TLCAN plantean retos formidables a las pequeñas
empresas. El agrupamiento de éstas para afrontarlos conjuntamente es una de las estrategias propuestas por el gobierno. El autor examina los antecedentes, las características
y el desarrollo de la figura de empresa integradora desde 1993. En particular se refiere
el caso de Chamarras y Confecciones Xoxtla, del cual infiere conclusiones sobre el
funcionamiento y las perspectivas de dichas empresas.
1063
EsTRATEGIAS EMPRESARIALES ANTE EL CAMBIO ESTRliCTlJR ,\L EN M~: xtco
Ce/so Garrido
En este artículo se analizan algunos rasgos comunes de las estrategias seguidas por un
pequeño pero poderoso grupo de grandes empresas industriales privadas de México que
han logrado destacar en el nuevo orden económico, surgido de la reforma estructural en
el país. Entre los factores que han influido en ello se cuentan los cambios en las condiciones de competencia, las transformaciones de los patrones de especialización manufacturera y de comercio exterior, y las estrategias de restructuración.
1071
LA COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL: ll\ \ OPCIO'\ P .\RA l. A POLÍTICA
I'IDLSTRIAL
Mónica Casalet
Los cambios en las relaciones interempresariales y los eslabonamientos productivos
replantean los límites de las empresas al exigir nuevas formas de coordinación de la
actividad económica. Las transformaciones en la organización industrial entrañan, además , un desafío conceptual para diferentes disciplinas.
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1079
GLOBALIZACIÚ'I Y ESTRATEGIAS DE GRlPOS E~1PRESARIALES AGROALI'\.IE!IiTARIOS
ur
Mh1co
Mich elle Chauvet y Rosa Luz González
En este artículo se identifican las estrategias emprendidas por las grandes empresas
agroa limentarias mexicanas para alcanzar la competitividad de sus productos en el
mercado internacional; en particular se analizan las políticas de los grupos industriales
Bimbo, Maseca y Empresas La Moderna. Antes de ello, las autoras reflexionan en torno
al concepto de globalización y su aplicación al sector agroalimentario, y sobre las características de la nueva integración vertical en la agroindustria mundial.
1089
PoLÍTICA INDUSTRIAL PARA LAS PYME EN LA ECONOMÍA GLOBAL
Patricio Bianchi y Marco R. di Tommaso
En este artículo se analizan los cambios en la concepción de unidad productiva, desde el
concepto clásico de la gran empresa de producción masiva hasta el de las PYME, generadas
a la luz del proceso de restructuración industrial , así como las políticas industriales dirigidas al desarrollo y la consolidación de estas empresas y sus potencialidades para aprovechar las oportunidades de la globalización .
1096
EMPRESA MEDIA, UNA NUEVA CLASIFICACIÓN
Emilio G. Zevallos Vallejos
A manera de propuesta metodológica, el autor plantea nuevos criterios para clasificar las
empresas mexicanas y abrir paso a políticas sectoriales más exitosas. En lugar de la
estratificación convencional de micro, pequeña, mediana y grandes empresas, sugiere
adoptar una en que se considere como empresas medias a los tres primeros grupos, con
excepción de las microempresas de subsistencia.
1102
EL CAPITAL INTELECTUAL, BASE DE LA CAPACIDAD COMPETITIVA
DE LA ORGANIZACIÓN
Héctor Ramírez Reyes
Entendido como las percepciones individuales, los conocimientos, las experiencias y el
compromiso de los empleados, el capital intelectual es sujeto de una atención creciente.
Ello atañe desde la infraestructura educativa de un país hasta el replanteamiento de los
objetivos y las funciones de las áreas encargadas de administrar el recurso humano.
1116
LA INNOVACIÓN DENTRO DE UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO SUSTENTABLE
Carlos Muñoz Vil/arrea!
Los bienes ambientales (recursos naturales y condiciones biofisicas) han adquirido paulatinamente la categoría de variable económica. Su consideración en el marco del desempeño de la industria conduce a rediseñar por completo los procesos que generan productos,
según lo que se denomina tecnologías ambientales integrales. En tal sentido debe encaminarse la innovación industrial, por lo que el autor describe los factores condicionantes y
las características de tal modalidad.
1121
Los MODELOS DE ORGANIZACIÓN EN LAS INDUSTRIAS DE EXPORTACIÓN
EN MÉXICO
José Carlos Ramírez S.
Se analizan los modelos de organización de la producción en que se basan las empresas
exportadoras en México. Con base en el modelo de complementariedades se examinan las
relaciones entre los productores de las grandes ensambladoras ubicadas en el norte del
país.
1132
SuMMARIES oF ARTICLES
Presentación
••••••••••
A
lo largo de 51 años Comercio Exterior ha contribuido a transformar
el conocimiento en un bien público valioso para la formación de capital humano, útil para el quehacer de los actores sociales y necesario para el cultivo de análisis e ideas sobre la historia en construcción de las
economías mexicanas, latinoamericana e internacional. En esta edición
se ofrece una antología de artículos, publicados en la propia revista del
Bancomext durante el último lustro, en torno a los desafíos de cambio para
las empresas dimanados de las nuevas realidades competitivas dentro y fuera
de las fronteras nacionales.
Obra de prominentes especialistas en tan crucial tema, los textos guardan en común el afán de tender puentes entre la concepción teórica, el estudio empírico y el planteamiento de acciones, al igual que una notable vigencia producto de la conjunción del rigor analítico y la información precisa
con una visión dinámica de las mutaciones en marcha.
La vorágine globalizadora, los procesos de integración regional y la
apertura de las economías nacionales, junto con otros fenómenos subyacentes como la pujanza innovadora tecnológica y las modificaciones en los
paradigmas productivos, han exigido una mayor capacidad de las empresas para arrostrar con éxito las condiciones de competencia e incertidumbre, de oportunidad abierta y amenaza de exclusión, propias de los mercados del siglo XXI.
1044
presentación
Además de animar la reflexión al respecto, los trabajos seleccionados aportan
interesantes propuestas tales como la renovación de las prácticas, las formas de
organización productiva, los modelos de gestión y las estrategias empresariales; la creación de empresas integradoras; la reorientación plena de las políticas sectoriales hacia el desarrollo de eslabonamientos productivos tanto internos cuanto en redes internacionales; el aliento de la cooperación interempresarial
con el concurso de instituciones de fomento; el cultivo del capital intelectual
como base de una participación competitiva exitosa, y la promoción a fondo de
programas específicos para dotar de financiamiento, servicios apropiados, inteligencia comercial y capacidad tecnológica a las empresas.
Si la reinserción eficiente de economías como la mexicana en el nuevo mercado mundial depende de la competitividad empresarial, queda claro que el logro
de ésta requiere no sólo la solidez de los equilibrios macroeconómicos sino
también la definición de estrategias de desarrollo que impulsen la actividad
microeconómica, multipliquen las capacidades de innovación, estimulen las
complementariedades productivas y faciliten el cumplimiento de las responsabilidades de las empresas como instituciones sociales.
Rafael González Rubí
•
Prácticas empresariales y apertura
económica en México
••••••••••
E
n los últimos años México emprendió una apertura rápida
y completa de su economía. Después de que la política de
sustitución de importaciones resultó inefic az para promover el crecimiento suficiente y condujo al país a un relativo
aislamiento, desde mediados de los ochenta la economía mexicana registró una apertura progresiva al mundo exterior junto
con procesos de desregulación y privatización. La liberalización
de la economía hizo que las empresas extranjeras se interesaran
por conocer las posibilidades de invertir en México. A ello contribuyeron el tamaño del mercado (cerca de 90 millones de
habitantes), así como el bajo costo de la mano de obra. La presencia cada vez más importante de los hombres de negocios
extranjeros ha ejercido cierta influencia en las prácticas administrativas de los empresarios mexicanos. El propósito de este
artículo es dar a conocer los resultados de una encuesta exploratoria realizada en la Ciudad de México sobre la evolución
de las prácticas empresariales en el entorno de una economía
abierta. De manera específica, se parte del supuesto de la gran
importancia que tiene para el desarrollo de los negocios de los
empresarios mexicanos el uso de las redes sociales informales
(familia y amigos), las cuales constituyen una fuente de interlocutores y socios-privilegiados. En el artículo se examina el uso
de estas redes por parte de los empresarios en el marco de las profundas transformaciones económicas y políticas de México.
Además se recoge la visión de los empresarios sobre sus propias
prácticas empresariales.
* Facultad de Ciencias de la Adm inistració n, Universidad La va /,
Quebec, Canadá. Este artículo es una síntesis de la tesis de maestría
de la autora , quien agradece a Carlos Alba Vega sus suge rencias y
la revisión de este artículo. [Publicado originalmente en el número
de septiembre de 1997, pp. 12 7-13 7.]
L
\S IU" I>FS \ 1 \ \10\ 11 11 \( ¡o-.; DI· IU ( l 'RSOS
l examen del papel de esas redes parte de la definición de
Borch y Hu se, quienes las consideran como los "contactos
de largo plazo entre personas u organizaciones para obtener informaciones y recursos constructivos". 1 Las diferentes
etapas del desarrollo de una empresa, en particular las de creación y crecimiento, dieron lugar a muchas investigaciones. 2 En
E
l . Odd Jarl Borch y Morten Huse, " Informal Strategic Networks
and the Board ofDirectors", Entrepreneurship: Theory andPractice,
otoño de 1993, p. 23.
2. Para el proceso de organización inicial de la empresa, véase
Howard Aldrich y Catherine Zimmer, "Entrepreneurship through
Social Networks", en Donald L. Sexton y Raymond W. Smilor (coordinadores), The Art and Science ofEntrepreneurship, Ballinger Publishing Company, Cambridge, Ma., 1986, pp. 3-23; Sue Birley, "The
Role ofNetwork in the Entrepreneurial Process" ,Journal ofBusiness
Venturing , núm . l, 1985,pp.I07-117 ; JeromeKratzyWilliamB.
Gartner, " Properties ofEmerging Organizations", Academy of M anagement Review, voL 13, núm. 3, 1988, pp. 429-441; Andrea Larson
y Jennifer A. Starr, "ANetwork Model ofOrganization Formation",
Entrepreneurship : Theory and Practice, invierno de 1993, pp. 5-15 ;
Tone A. Ostgaard y Su e Birley, "Personal Netwoks and Firms Competitive Strategy : A Strategic or Coincidental Match?" , Journal of
Business Venturing , voL 9, núm . 4,juliode 1994, pp. 281-305; Jennifer
A. Starr y Ian C . MacMillan , " Resource Cooptation via Social Contracting: ResourceAcquisition Strategies for New Ventures", Strategic
Management Journal, voL 11, 1990, pp. 79-92. Para la etapa de crecimiento, véase José Carlos Jarillo, "On Strategic Networks", Strateg ic Mana gement Journal, voL 9, 1988, pp. 31-41 ; Andrea Larson ,
"Network Dyads in Entrepreneurial Settings: a Study of the Governance of Exchange Relationships" , Administrative Science Quaterly,
núm . 37, 1992, pp . 76-104.
prácticas empresariales y apertura económica
1046
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Usuario
Formas de uso
Objetivos de la red
•
¿Cómo?
Individuo -----,
Alcanzar los recursos
4
necesarios para el
desarrollo de la
Empresa! _j~
organización
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e_m_p_r_es_a_ __,
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Red formal
_. Enfoque socia!
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Vínculos débiles
Red informal
0
o
Vínculos fuertes
Confianza
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estas dos fases, las redes tienen la misma función: constituyen
un medio para alcanzar los recursos necesarios para el funcionamiento y crecimiento de la empresa, así como para obtener las
informaciones y los recursos necesarios para el desarrollo de la
empresa. El término recurso es muy amplio y pueden distinguirse
dos tipos: a] los recursos materiales que hacen posible constituir físicamente a la empresa, o sea, el capital humano y financiero, la propiedad (inmobilaria, equipo y materias primas) 3 y
los socios comerciales, y b] los recursos no materiales que permiten a la empresa desarrollar su actividad, esto es, el entorno
y el acceso a la información crítica (véase la figura 1).
La figura 1 se divide en tres partes; al centro se encuentra el
objetivo de la red, o sea el corazón mismo del estudio, la movilización de los recursos necesarios para el desarrollo de la empresa; a la izquierda se identifica a los usuarios de la red, el individuo y la organización, y en la parte derecha se sitúan las
diferentes formas de uso de la red.
Los enfoques económico y social
tuciones económicas se construyen sobre relaciones sociales y
están influidas por los vínculos personales resultantes. En este
marco los individuos y las empresas invierten tiempo y esfuerzos en transacciones sociales que pueden brindarles provecho
y ganancias; el empresario asegura el acceso a los recursos que
necesita por medio de su red social. Se considera que una relación es útil y eficaz cuando existen vínculos personales, reputación y una relación de confianza.
Redes formal e informal
El enfoque social ofrece al empresario varias posibilidades de
uso de su red. En la literatura se mencionan diferentes actores a
quienes los empresarios pueden recurrir: las redes formales y las
informales. Las primeras, según Birley, se componen de los
bancos, las agencias locales o nacionales, así como las cámaras
y otras representaciones oficiales. 5 La red informal se refiere
a todas las relaciones personales del empresario, principalmente
la familia , los amigos y los contactos de negocios. Diversos
autores sostienen que en el proceso de creación de una empresa
los contactos informales desempeñan un papel fundamental y
son la primera fuente de ayuda del empresario. 6
Una primera distinción de la literatura en el enfoque de las redes según su uso es el económico, el cual favorece una percepción racional de la actitud del empresario. Para tal fin emplea
la teoría de los costos de transacción de Williamson, 4 donde la
red es una vía para abatir los costos de transacción en el mercado mediante la selección de los recursos más baratos; la desventaja es que no toma en cuenta las influencias sociales en el
empresario. El enfoque social, por su parte, privilegia los contactos personales como herramienta principal para obtener los
recursos deseados. En este modelo se presupone que las insti-
La red informal se puede clasificar según la intensidad de la relación que la vincula con el empresario. Granovetter diferencia
los vínculos fuertes que caracterizan las relaciones con amigos
íntimos y los vínculos débiles constituidos por los conocidos. 7
3. Jerome Kratz y William B. Gartner, op. cit. , p. 431 .
4. Oliver Williamson , The Economic lnstitutions of Capitalism,
TheFreePress , NuevaYork , 1975.
5. Sue Birley, op. cit., p. 109.
6. !bid., p. 109 ; Andrea Larson y Jennifer A. Starr, op. cit., p. 7.
7. Mar k Granovetter, "The Strength of Weak Ti es, a Network
Vínculos fuertes y débiles
comercio exterior, diciembre de 2001
1047
n la literatura se mencionan diferentes actores a quienes los
empresarios pueden recurrir: las redes formales y las informales. Las
primeras, según Birley, se componen de los bancos, los organismos
locales o nacionales, así como las cámaras y otras representaciones
oficiales. La red informal se refiere a todas las relaciones personales del
empresario, principalmente la familia, los amigos y los contactos
de negocios
Cada uno de ellos tiene ventajas distintas; los débiles, que son
más amplios y dan acceso al exterior del grupo, son primordiales para obtener la información y, aunque forman una red tejida
de manera estrecha (cada uno se conoce en la red), conservan
cierto aislamiento. Los vínculos fuertes permiten el acceso a otras
redes estrechas, lo que hace posible obtener información externa.
Aldrich y Zimmer aplicaron esta teoría al entorno empresarial
y dedujeron que el empresario debe posicionarse al centro de una
red para así conectarse a diferentes fuentes de información. 8 El
empresario avivará sus vínculos débiles principalmente para
obtener información, pero también para atraer a clientes. 9 Los
vínculos fuertes también tienen ventajas específicas. Más cerca de la situación mexicana, en el caso chileno, Lomnitz estableció un vínculo entre la distancia social y el nivel de favor
esperado: cuanto más débil es la distancia social, pueden ser más
Theory Revisited", en PeterV. Marsden y Nan Lin (eds.), Social Structure and Network Analysis, Sage Beverly Hills , 1982, pp. 105-130;
Gary Hamilton y Kao Cheng-Shu, "The lnstitutional Foundations of
Chinese Business: The Familly Firm in Taiwan", Comparative Social
Research, vol. 12, 1990, pp. 135-151. Los autores hacen una distinción
similar en Asia (el caso de los chinos de Taiwan). Hablan de vínculos
iguales que caracterizan las relaciones entre amigos, y de vínculos
desiguales para las relaciones padre/hijo o empleado/empleador.
8. Howard Aldrich y Catherine Zimmer, op. cit., p. 85 .
9. La ubicación de nuevas empresas, Jos mercados potenciales de
bienes y servicios, las fuentes de capital, Jos inversionistas potenciales,
la innovación y las prácticas empresariales usuales son informaciones que se propagan bien por medio de individuos. Los vínculos débiles alcanzan a más gente. Además, aunque en teoría los dos tipos de
vínculo permiten constituir una clientela, son los débiles Jos que permiten aumentar el número de clientes; ibid.
importantes los favores solicitados. 10 De la misma manera, Starr
y MacMillan clasificaron las relaciones de un empresario en
intensidad decreciente: amistad, afinidad, gratitud, confianza
y obligación. 11 Esta escala se ha establecido según la formalidad del reconocimiento de la existencia de una deuda social
entre los dos lados, así como del costo de la conservación de tal
vínculo. Al parecer la fuerza del vínculo permite obtener los recursos deseados de manera más segura: los parientes cercanos
pueden ayudar más si se les necesita; están disponibles con mayor
facilidad.
La confianza
Un elemento primordial que ayuda a explicar la eficacia de una
red es la noción de confianza, la cual explica el éxito relativo de
la red informal sobre la formal y justifica la calidad de los vínculos fuertes en comparación con los débiles. Lewicki y Bunker
destacan tres niveles de confianza: a] la basada en el cálculo,
donde el miedo al castigo es más fuerte que el atractivo de la
recompensa; b] la basada en el conocimiento, donde el que se
tenga de la contraparte permite anticipar actitudes, y e] la basada en la identificación, en la cual el desarrollo de la comprensión mutua hace posible que cada uno pueda actuar de manera
1O. Lomnitz distingue en la escala social: Jos familiares, Jos amigos íntimos, los amigos, Jos conocidos y Jos amigos de amigos. Larissa
Lomnitz, "Redes informales de intercambio en sistemas formales: un
modelo teórico", Comercio Exterior, vol. 40, núm . 3, México , marzo de 1990,pp.212-220.
11. HowardAldrich y Catherine Zimmer, op. cit., p. 85.
prácticas empresariales y apertura económica
1048
eficaz en lugar del otro. 12 Estos grados de confianza justifican
el empleo privilegiado de la red informal. Las relaciones con los
miembros de la red informal han alcanzado probablemente la
etapa b] o e], mientras que las establecidas con la red formal tienen un nivel de confianza menos desarrollado. Ésta puede tambiénjustificar la ventaja de los vínculos fuertes sobre los débiles. Burt y Knez, así como Lomnitz, señalan que la confianza se
relaciona con la intensidad del vínculo y con la posición de los
actores en la estructura social. 13 Se presenta un círculo virtuoso entre la confianza y la estabilidad de los intercambios: la
estabilidad favorece una relación de confianza, en tanto ésta
explica la estabilidad de las estructuras de intercambio. Conforme a diversos estudios, la unidad social que genera el nivel de
confianza más elevado es la familia. Ésta es muy importante en
el establecimiento de una relación de negocios y también está
presente en el enfoque económico, 14 pero se desarrolla de manera más natural en un entorno informal.
En este trabajo se eligieron cinco dimensiones para conocer
las transformaciones que afectan el uso de redes por parte de los
empresarios mexicanos: a] los motivos para establecer la empresa; b] la creación de contactos iniciales con los clientes y los
proveedores y su evolución; e] las fuentes de financiamiento;
d] el reclutamiento de los recursos humanos, y e] la participación familiar en la actividad empresarial. Para completar la
información obtenida, se examinan los comentarios de los empresarios sobre cuatros aspectos de la actividad de las empresas: a] las etapas de producción y de comercialización, corazón
de la actividad empresarial; b] las implicaciones específicas de
la crisis económica de 1995; e] la representación política, y d] las
asociaciones entre empresas.
S
e adoptó un enfoque exploratorio con base en entrevistas a
empresarios de 16 micro y pequeñas empresas de la Ciudad
de México. 15 Se recogieron dos grupos de datos. El primero se obtuvo directamente de las entrevistas realizadas en el
12. Roy J. Lewicki y Barbara B. Bunker, "Developing and Maintaining Trust in Work Relationship", en Roderick M. Kramer y Tom
R. Tyler (comps.), Trust in Organization, Frontiers of Theory and
Research, Sage Publications, Thousand Oaks, 1996, pp. 114-139.
13. Ronald S. Burt y Mar k Knez, "Trust and Third Party Gossip",
en Roderick M. Kramer y Tom R. Ty ler, Trust in O rganizations, Frontiers ofTheory and Research, Sage Publications, Thousand Oaks,
1996, pp. 68-89; Larissa Lomnitz, op. cit., y "Reciprocity of Favors
in the Urban Middle Class ofChile", en Georg e Dalton (comp.), Studies in Economic Anthropology, American Anthropological Association , Washington, 1971, pp. 93-106.
14. Véase por ejemplo José Carlos Jarillo, op. cit., quien demostró que el desarrollo de la confianza entre dos empresas socias es un
elemento fundamental para evitar conductas oportunistas y disminuir
así los costos de transacción.
15. Se eligió esta zona porque constituye una de las principales
áreas de producción manufacturera, junto con los estados de Jalisco
y Nuevo León.
ámbito de un intercambio académico entre la Universidad Lava!
de Quebec y la UNAM. Se estudiaron siete empresas mediante
12 entrevistas realizadas de octubre a diciembre de 1996; las
entrevistas, excepto una, se hicieron en la empresa (véase el cuadro 1). Todas son pequeñas empresas industriales o de bienes de
consumo intermedio, es decir, no tienen acceso directo al mercado final. El segundo grupo de datos proviene de una serie de
entrevistas realizadas durante la primavera dell996 por el equipo de Clemente Ruiz Durán , de la División de Posgrado de la
Facultad de Economía de la UNAM, para un estudio sobre los factores de éxito de las pequeñas empresas en México. 16 Las entrevistas incluyeron a nueve micro y pequeñas empresas del
Distrito Federal y de Morelos, todas en la rama de la confección .
Son de tres tipos: empresas integradoras, 17 subcontratistas y con
acceso directo al mercado.
•
as cinco dimensiones comerciales consideradas no resintieron de manera idéntica la liberalización de los intercambios . El cuadro 2 recapitula los aspectos de esas dimensiones. En lo que sigue se examinan cada una.
L
Motivos de la creación de la empresa
Las razones que conducen a una persona a convertirse en empresario son muy representativas de la visión que un pueblo tiene
de la actividad empresarial, así como de las características de
tales personas. Se identificaron cuatro tipos de motivación: voluntad de independencia, que se puede asociar a un "espíritu
empresarial"; 18 la motivación financiera; el deseo de continuar
una empresa familiar, y la motivación económica para un tipo
particular de empresas: las integradoras.
Se examinaron en primer lugar las causas por las que una
persona empleada decide convertirse en empresaria. En casi
todas las empresas estudiadas donde el fundador pasó de una
situación de empleado a otra de empresario, los encuestados
destacaron la independencia como principal motivación (deseo
de ya no trabajar como subordinado, imposibilidad para aseen16. Jorge Vera García, Fátima López Soto y Javier Lozano, "Relaciones interempresariales estratégicas en México", en Pensar glo balmente y actuar regionalmente: hacia una política industrial para
el siglo XXI , Editorial Jus, México, 1997. La autora agradece a esos
investigadores su autorización para utilizar sus entrevistas; aunque
tenían objetivos de estudio diferentes, se asemejan a los que aquí se
presentan.
17. "Empresas integradoras: origen y características", El Mercado de Valores , México, febrero de 1995, pp. 23-26.
18. Con "espíritu empresarial" se hace referencia a cierta predisposición que tiene una persona para convertirse en empresario. Elementos que caracterizan tal tipo de persona son, según la conocida apreciación de Schumpeter, la propensión a tomar riegos y el gusto por
innovar.
f
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e
u
1049
A
o
R
o
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Empresa
Rama de actividad
A
B
e
Productos eléctricos
Bienes de capital
Papel y cartón
D
E
Productos metálicos
F
G
Confección textil
R
S
T
u
V
w
X
y
z
Confección textil
Empleados'
Tipo de empresa
70-80
30-40
30-40
30-40
30-40, planta 1
13-15, planta 2
30-40, planta 1
13-15, planta 2
30-40
Pequeñas empresas
20-30
20-30
Industrial
Industrial
Industrial
Industrial
Industrial
Industrial
Industrial
Industrial
Subcontratación
Empresa integradora
Subcontratación
Subcontratación
Acceso directo al mercado
Empresa integradora
Subcontratación
Acceso directo al mercado
Empresa integradora
Acceso directo al mercado
Ubicación
Distrito Federal
Estado de México
Distrito Federal
Distrito Federal
Distrito Federal
Distrito Federal
Distrito Federal
Distrito Federal
More los
Morelos
More los
More los
More los
Distrito Federal
Distrito Federal
Distrito Federal
Distrito Federal
Distrito Federal
6
Pequeñas empresas
4
6
Micro y pequeñas empresas
2
l. Para determinar el tamaño de las empresas se empleó la clasificación de la Secofi: micro : hasta 15 empleados, y pequeñas, de 16 a 100. En la práctica,
se dio preferencia a las empresas con menos de 50 empleados, pues más allá de esa cifra resulta difícil evaluar el efecto de la red de una sola persona (Tone
A. Ostgaard y Sue Birley, op. cit., p. 285) . Para las empresas integradoras sólo se indica la categoría de la empresa .
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
der a puestos más altos de la empresa y libertad para tomar decisiones, entre otras). En todos los casos, el tránsito hacia una
actividad independiente fue una decisión madura; los empresarios pusieron en práctica sus proyectos tras un período de aprendizaje en sus diferentes experiencias de trabajo (sólo una empresa de la muestra lo hizo de manera diferente: para emprender
su fábrica de confección textil el empresario contó con la ayuda de sus antiguos clientes). Para este indicador no se observó
ningún comportamiento relacionado con la apertura económica o la recesión. Cabe destacar que cuando se preguntó a los
empresarios si en la actualidad estarían dispuestos a tomar la
misma decisión, todos contestaron que el entorno actual les haría
vacilar.
La motivación financiera fue la más frecuente para explicar
la transición de una actividad de venta simple a una de producción-venta integrada (tres de cuatro empresas en esta situación
mencionaron esa causa). Ese motivo también da cuenta del tránsito de una situación de empleado a otra de producción-venta
propia en la misma rama o en otra. Hay dos clases de motivación financiera: algunas personas tratan de ganar más dinero con
base en los conocimientos adquiridos en empleos previos o en
experiencias complementarias de venta; para otros la motivación principal es el recurso financiero adicional, el medio utilizado es secundario y la actividad se emprende sobre la base de
las oportunidades (giro ya dominado por un miembro de la familia, por ejemplo). En los últimos años este tipo de incentivo
ha sido más frecuente. En resumen, al parecer el afán de lucro
es una motivación válida tanto en la actualidad como anteriormente y el mismo conduce a la independencia empresarial, aunque la crisis económica parece acentuar las situaciones informales, pues se recurre a ellas como una estrategia de sobrevivencia.
Se observó el caso de tres empresas cuyos propietarios sólo decidieron la producción sin venta (subcontratación). Los empresarios decidieron limitar de manera voluntaria el crecimiento de
sus establecimientos por razones de riesgo e incertidumbre. La
decisión de acotar la producción siempre ocurre en un entorno
de crisis, la cual inhibe el crecimiento de las empresas.
Un tercio de las empresas estudiadas es de origen familiar y
sus actuales dirigentes son los hijos o los nietos del fundador.
Esas personas no eligieron realmente la actividad empresarial,
sino que llegaron a ello de manera natural, pues había que continuar el negocio familiar.
Varios directivos fueron incorporados desde muy jóvenes a
la empresa para trabajar durante las vacaciones o por la tarde
después de la escuela. El deseo de prolongar la actividad familiar parece una constante que no se alteró en el entorno actual
de recesión económica y de apertura, pues los hijos de algunos
empresarios de primera generación empezaron una carrera afín
al giro de la empresa. Cabe destacar que la segunda generación
no siempre muestra una vocación empresarial. Se observó el caso
de dos hijos que, poco motivados para trabajar en la empresa
familiar, se vieron forzados a hacerlo.
Las entrevistas permitieron analizar los casos de algunas
empresas integradoras, de manera específica los motivos que
prácticas empresariales y apertura económica
1050
e
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2
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Tendencias de evolución
Motivo de creación
Liberalización de
los intercambios
Recesión económica
Motivación financiera
Empresas integradoras
Interlocutores comerciales: relaciones en funcionamiento ordinario
Ningún vínculo
Vínculo positivo para las microempresas
Vínculo positivo : organizac ión más apropiada
Financiamiento
Ningún vínculo
Ningún vínculo
Ningún vínculo
Inicial
Funcionamiento corriente
Participación familiar : física
Ningún vínculo
Fortalecimiento de los criterios económicos a
costa de las relaciones personales
El dinero se hace más escaso
Se hace imposible recurrir a préstamos
Las empresas totalmente familiares parecen
más numerosas
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
conducen a tal organización. Al parecer la asociación en empresas integradoras se vincula de manera directa con la apertura económica y la crisis, esto es, se justifica por las realidades
económicas. Un caso estudiado de empresas integradoras se
compone principalmente de microtalleres familiares . Sus dirigentes mencionaron como principal ventaja el alcance de una
capacidad de producción que les permite atender pedidos importantes que no podrían obtener de manera individual. En el
entorno de la recesión económica ello garantiza a los microproductores una fuente de actividad mínima. La empresa integradora en cuestión se constituyó de manera formal en 1994; el
responsable explicó que "muchas empresas tuvieron que cerrar
porque ya no les daban trabajo y, en general, a todas las exprimieron, por lo que la única alternativa ante la crisis y para no
desaparecer era la asociación". Otra empresa integradora compuesta de cinco pequeñas empresas dedicadas a la confección
textil mencionaron como motivo de su creación el deseo de poder cubrir los pedidos de cadenas de comercialización, en particular las estadounidenses (situación de contracción del mercado interno). Así, los imperativos económicos de racionalizar
la producción y obtener economías de escala, efecto de la recesión y de la apertura económica, parecen favorecer la emergencia
de esta nueva asociación de empresas. Pero parece que según la
magnitud del negocio serán los objetivos de las empresas integradoras. Los dos ejemplos estudiados sugieren que mientras las
integradoras formadas por microempresas reaccionan de manera
defensiva, tratando de agruparse para sobrevivir, las integradoras
de pequeñas empresas intentan aprovechar las oportunidades.
Creación y evolución de los contactos
con los interlocutores comerciales
En una segunda etapa se preguntó a los empresarios cómo hicieron los primeros contactos con sus clientes y proveedores y
si estas relaciones se modificaron con el tiempo. En el momen-
to de la creación de la empresa, casi todos los empresarios utilizaron su red informal en dos formas. Los contactos establecidos en los empleos previos parecen ser el medio más frecuente
para introducirse en los negocios. Arriba se señaló que una buena
parte de los empresarios eligió la rama de actividad donde adquirió sus experiencias como asalariado, y por el conocimiento del mercado y de sus actores. La otra red informal es la de los
amigos, los conocidos y la familia: según los casos, un vecino,
el padre o la familia política proporcionaron los contactos a los
empresarios. Para los negocios de origen familiar, los empresarios se beneficiaron del directorio de clientes y proveedores
existente, el cual enriquecieron. Sólo dos dijeron haber utilizado los directorios y visitado las zonas industriales. De manera
unánime consideran que si bien las exigencias tecnológicas y de
calidad y de servicio han aumentado en la actualidad, los medios para utilizar sus contactos no cambiaron. Incluso algunos
piensan que hoy en día estos últimos son aún más necesarios,
pues el dinero es escaso y los bancos exigen más garantías para
otorgar préstamos. Según otro empresario, "los que tienen dinero para poner un negocio no tendrán éxito sin los contactos y
los conocimientos".
Al parecer, la evolución de la base de interlocutores comerciales es constante durante la vida de la empresa. El método más
empleado es la visita tradicional a las zonas industriales, la búsqueda de clientes mediante anuncios y sobre todo el uso de la
sección amarilla del directorio telefónico. En un entorno de
contracción monetaria se detectaron dos actitudes principales
para seleccionar los socios económicos. Unos deciden ayudar
a sus socios que enfrentan problemas de pago, dándoles laposibilidad de salir adelante; en este caso la relación personal predomina sobre los criterios económicos (nueva compra de la
mercancía por los proveedores o aceptación de pagos en especie). Sin embargo, la mayoría recomienda una selección más
rigurosa para garantizar un pago en plazos razonables (uno de
los empresarios entrevistados se hizo de nueva clientela justamente para asegurarse los pagos). Sin embargo, en ocasiones la
•
comercio exterior, diciembre de 2001
realidad económica obligó a los empresarios a adaptar su política de plazos de pago. Las empresas subcontratistas trataron de
reducir su situación de dependencia, que podría ser fatal durante
la crisis, diversificando su base de clientes.
Financiamiento inicial y de operación
En la creación de empresas se han distinguido cuatro tipos de
financiamiento, aunque muchas veces se presentan combinaciones. El más clásico consiste en utilizar el autofinanciamiento,
o sea, los ahorros personales. Por lo general éstos se formaron
antes de la creación de la empresa. En segundo lugar se mencionó
el recurso a la red informal, en particular a los vínculos más fuertes, la familia, en forma de préstamo o asociación. Los empresarios también acudieron a contactos de negocio, lo que todavía corresponde a la red informal (por ejemplo, un fundador
aceptó vender su establecimiento a un plazo de tres años; otro
obtuvo de su exempleadormáquinas de segunda mano y otro más
financió la compra de maquinaria con fondos de su principal
cliente). El último tipo de financiamiento se basa en préstamos
de bancos y organizaciones gubernamentales (corresponde a la
red formal). Empero, son pocas las empresas que lo utilizan y
su acceso al crédito tiene características muy particulares (contactos con personas en puestos importantes en las cámaras empresariales o en la Secofi). La crisis no alteró en lo fundamental
las formas de financiamiento inicial, aunque el acceso a recursos
se tornó más escaso. Cabe destacar que las microempresas parecen limitarse al financiamiento propio como única fuente inicial.
Esta observación debe tomarse con mucho cuidado, pues la muestra es muy pequeña para que esa tendencia sea representativa.
En lo que atañe a la operación normal de la empresa, las fuentes de financiamiento más utilizadas son el crédito del proveedor
y del cliente. El primero, el más frecuente, permite al empresario espaciar los pagos en varias semanas. Todas las empresas
subcontratistas recurren al financiamiento por parte del cliente
(financiamiento de compras importantes y con frecuencia préstamos en dinero; los clientes se cobran al descontar éstos sobre
las entregas de los subcontratistas). Las empresas que recurren
al financiamiento formal son más numerosas. Para la mayoría
se trata de préstamos de bancos o de organizaciones gubernamentales. Estos créditos no se obtienen con facilidad pues requieren de múltiples garantías. Con frecuencia los empresarios
acuden a personas bien colocadas para tener acceso a los recursos, aunque tales contactos no garantizan que lo obtengan. Con
todo y las garantías, las solicitudes de varias empresas son rechazadas. Por último, las que no tuvieron acceso al financiamiento
formal se ven precisadas a acudir a la usura, a pesar de las tasas
de interés excesivas. Para cubrir el capital de trabajo algunas
empresas recurren a la red informal, principalmente a la familia ("no hay intereses ni trámites y finalmente uno sale de su
problema rápidamente"), así como al autofinanciamiento. En
caso de problemas de liquidez temporales (los subcontratistas
que deben pagar a sus empleados) se recurre a la solidaridad de
la red informal, en particular de la familia.
1051
En las diferentes formas de financiamiento destacan dos categorías de empresa: las que tienen acceso al financiamiento
formal y las que no lo tienen. Sin embargo, la crisis económica
y la fuerte alza de las tasas de interés convirtió en inalcanzable
el financiamiento bancario para las pequeñas empresas, que en
una situación de supervivencia recurrieron desde la hipoteca de
la empresa hasta la venta del patrimonio.
Reclutamiento de recursos humanos
Se distinguen dos tipos de empleado: la mano de obra de la empresa y los trabajadores de confianza que participan en la toma
de decisiones. Al momento de la creación de la empresa el reclutamiento de la mano de obra se realiza con base en una fu~n­
te formal, anuncios en los periódicos, y una informal, o sea los
contactos del empresario (desarrollados en empleos previos),
los conocidos y la familia. La fuente principal del proceso de
reclutamiento durante la vida de la empresa es la voz que secorre entre los empleados, esto es, a petición del empresario o de
manera espontánea, los empleados recomiendan a sus parientes o amigos que buscan empleo. Esta red informal es muy común y constituye una cadena de solidaridad y de ayuda mutua
que también contribuye a crear una cohesión importante en el
personal de una empresa: todo el mundo se conoce. La crisis no
parece haber modificado tales prácticas; empero, fue necesario
ajustar el número de empleados en las empresas. Algunas efectuaron despidos y otras apelaron a la solidaridad de los trabajadores para reducir sus jornadas laborales.
La elección de los empleados de confianza es particularmente
difícil ya que para que la empresa funcione de manera adecuada se debe desarrollar precisamente una relación de confianza,
lo cual toma tiempo. La fuente más directa para cubrir los puestos
de responsabilidad todavía se encuentra en la red informal y en
particular en la familia cercana. La segunda forma es desarrollar la confianza, lo cual entraña un proceso que puede durar
varios años.
Participación familiar
La familia es la parte de la red informal más utilizada, pues todas las empresas estudiadas recurren a su ayuda de una manera
u otra durante su vida. La participación familiar permite garantizar una relación de confianza y una sólida ayuda mutua conforme a dos modalidades principales. Primero la participación
financiera, que ocurre particularmente durante la etapa de creación de la empresa (esta forma sólo se encontró en dos negocios
de la muestra, pero en ambos fue fundamental). En la operación
de la empresa esas aportaciones no son tan importantes y adquieren un papel más bien complementario en caso de problemas de
liquidez. La participación física puede ser permanente o temporal. En este último caso, la ayuda se presenta sobre todo en el
momento del arranque de la empresa y los primeros meses que
son los más críticos. La participación familiar física se torna más
prácticas empresariales y apertura económica
1052
constante y significativa a medida que la empresa se desarrolla.
Muy a menudo son los hijos de los fundadores quienes más participan, lo cual puede ser reforzado o remplazado en la generación siguiente al participar otros parientes (hermana, primos,
yernos) . En lo que concierne a la posible influencia del entorno
en las formas de participación familiar, al parecer en los negoc ios creados durante estos últimos años las estructuras totalmente familiares (donde la participación física y financiera es
sólo familiar) son más que antes. Los casos estudiados, microempresas que nacieron en un entorno económico difícil, parecen
responder a una estrategia de supervivenc ia familiar.
n tercio de las empresas
estudiadas es de origen
familiar y sus actuales
dirigentes son los hijos
o los nietos del
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as tendencias en la evolución del uso de las redes por parte
de los empresarios parecen derivarse de la crisis económica de 1995 cuyos efectos dieron lugar a cambios brutales
que forzaron a las empresas a realizar rápidas adaptaciones. El
uso de las redes para hacer negocios en México forma parte de
la cultura local y estas costumbres no pueden cambiar de la noche a la mañana sino que es un proceso que necesita tiempo.
En lo que concierne a las motivaciones que conducen a la
creación de una empresa, en el caso de las microempresas destaca la obtención de ganancias. Al parecer las empresas integradoras son un modelo más apropiado: es una forma que permite cambiar la escala cuantitativa y cualitativa de organización
y por lo tanto es un instrumento que puede ser útil para la defensa
de los intereses de los empresarios. Pero mientras que las más
estructuradas tratan de sacar provecho de la liberalización comercial, las más modestas, las microempresas, tratan de acotar
lo más posible los efectos de la recesión económica. De manera más general, la crisis parece ampliar la distancia entre dos tipos
de empresario: los que tienen un "espíritu empresarial" y que
tratan de aprovechar las oportunidades que se les ofrecen para
desarrollarse, y los que lo son por necesidad y tratan de sobrevivir en una situación económica precaria.
Las relaciones con los socios comerciales también se modificaron por la crisis. Como los recursos monetarios se han tornado más escasos, los empresarios son más estrictos en lo que
concierne a la elección de sus socios comerciales y más que antes
consideran los factores económicos.
La crisis económica afectó el desempeño de las fuentes
de financiamiento con todo y los programas gubernamentales de
apoyo a las pequeñas y medianas empresas.
El apalancamiento de las empresas y la escasez y encarecimiento de los recursos hicieron inalcanzable incluso ese tipo de
financiamiento. La diferencia que se podía hacer antes entre las
empresas con acceso a préstamos formales y las otras se borró
momentáneamente.
No se observó ninguna modificación significativa en las prácticas de reclutamiento. "Pasar la voz" aún tiene vigencia entre
el personal no directivo, mientras que los colaboradores "de
confianza" y los directivos se eligen antes que nada por la confianza que inspiran .
fundador
L
La participación familiar guarda la misma forma: es financiera
o física al principio y después se vuelve principalmente física.
La constitución de una empresa surge en algunos casos como un
recurso de supervivencia; la microempresa permite conseguir
algún ingreso y brinda empleos a los miembros de la familia. Estas
unidades mantienen una forma de organización tradicional y no
se han adaptado a los cambios económicos del país.
PRACTICAS EMPRESARIAL ES
E
l discurso de los empresarios a propósito de los efectos de
la nueva situación económica en sus prácticas empresariales
cubre cuatro puntos principales. Las tendencias se resumen
en el cuadro 3.
Producción y comercialización
Las etapas de producción y de comercialización que constituyen el corazón mismo de la actividad empresarial experimentaron tres niveles de influencia.
Reacción defensiva en el ámbito productivo nacional
Las diferentes ramas de actividad resintieron de modo distinto
la apertura, pero en conjunto la rapidez de la liberalización perjudicó a las pequeñas empresas. Las ramas consideradas en este
trabajo no fueron la excepción. Las empresas de confección textil
se quejan de la invasión de productos extranjeros, de ropa de
segunda mano proveniente de Estados Unidos y de ropa del
Sudeste Asiático, barata y a menudo de mala calidad. Un fabri-
f
comercio exterior, diciembre de 2001
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1053
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3
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Liberalización
de los intercambios
Tendencias en la evolución
Producción y
comercialización
Producción nacional
Las empresas naci onales
se ponen a la defensiva
Criterios de servicio
y de calidad
Requisito obli gatori o para
la ex portac ión
Oportunidades
de comercialización
Crisis económica
Devaluación del peso
Informalidad
Insegu ridad social
Organización colectiva
Asociaciones entre empresas
Recesión económica
Ventaja competitiva ante
la contracción del mercado
Vínculo positiv o para las empresas
qu e se prepararon
Se puede rec urri r al dólar
Limitar los gastos al mínimo
Vínculo positivo
Víncul o pos itivo
Víncul o pos iti vo
Vínculo positivo
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••
cante de productos eléctricos mencionó otro aspecto de la apertura económica: el surgimiento de la competencia desleal . 19 En
estas condiciones la capacidad de las pequeñas empresas para
exportar y ganarse un sitio en el mercado mundial depende antes que nada de su capacidad económica y de su propensión a
fabricar productos de calidad. Pero las empresas mexicanas tienen como desventaja su falta de competitividad; un empresario
mencionó cuatro factores que según él explican parcialmente esa
situación: el elevado costo del dinero (especialmente desde la
crisis de 1995), las excesivas cargas fiscales , la gran burocracia (que lleva a la corrupción y a que se tienda hacia la economía subterránea) y las insuficiencias de la infraestructura y los
servicios a disposición de las pequeñas y medianas empresas.
se convirtió no sólo en un elemento importante sino en requisito imprescindible en toda actividad orientada a la exportación
hacia los países indu strializados. Varios de los empresarios entrevistados lo tomaron en cuenta; uno reconoció que por presión
de los consumidores externos produce con dos tipos de calidad
y destina la mejor a la exportación; otro reconoció que su ingreso
al mercado estadounidense obedeció a la buena calidad que ofrece. Queda cl aro, por otro lado, que la calidad de los productos
para el mercado mexicano aún no es sufic iente ni uniforme. Sin
embargo, al parecer los empresarios han adquirido conciencia
de su importancia no sólo para colocar sus productos en los
mercados internacion ales, sino también en el nacional. Ello
amplió la distancia entre las empresas que supieron adaptarse a
los cambios impuestos por la apertura económica y las que no
lo hicieron y permanecen estancadas o en crisis.
Refuerzo de la calidad y del servicio
La apertura económica tuvo efectos positivos en la calidad de
los productos mexicanos. La diversificación de la oferta permitió a los mexicanos comparar y elegir; la calidad se convirtió en
un criterio de compra para los consumidores nacionales y los
productores tuvieron que adaptarse. En los últimos años la
importancia de los criterios de calidad se acentuó. Frente a una
contracción de la demanda, ofrecer productos de calidad constituye una especie de ventaja comparativa. El establecimiento
del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN)
reforzó las oportunidades de exportación y el criterio de calidad
19. La supres ión rápida, con base en el TLCAN, de los derechos de
aduana en esta rama permite a la competencia estadouniden se entrar
fácilmente al mercado mexicano. Sin embargo, lo hacen con productos
de segunda mano que se arreglan y rearman en México a un costo infer ior al de un producto nuevo .
Nu evas oportunida des de comercialización
La liberalización de los intercambios no sólo afecta la producción nacional, sino que también permite a las empresas nuevas
oportunidades para hacer negoc ios. Varios empresarios ya han
identificado la exportación como una buena salida para hacer
crecer a su empresa; vender al extranjero es partic ul armente
interesante en un entorno en el que la recesión económica ha
deprimido el mercado interno. Sin embargo, como se señaló, el
acceso a los mercados de exportación también depende de la
capacidad financiera de las empresas mexicanas. Se identificaron cuatro actitudes en el proceso de comercialización: a] sólo
vender en el mercado interno, excluyendo toda orientación al
internac ional; es e l caso de los negocios más pequeños que carecen de la capac idad, cultura o interés para exportar; b] vender
la producción a cadenas de comercialización que cubren toda
prácticas empresari ales y apertura económica
1054
la república; en este caso, la producción adquiere regularidad
e importancia y la calidad debe ser aceptable; e] las empresas
exportan por medio de sus clientes; éstos comercializan los
productos de la empresa o llevan a sus proveedores como subcontratistas en el ámbito de contratos internacionales; para pasar a esta etapa, las empresas deben producir cantidades más
importantes y sobre todo ofrecer una muy buena calidad, y
d] acceso independiente al mercado internacional vía contactos directos con los clientes extranjeros. 20 La apertura ofreció
nuevas oportunidades de negocio para todas las etapas. La calidad y los mercados extranjeros parecen así convertirse en elementos clave para conseguir la competitividad que demandan
las condiciones económicas emergentes.
Repercusiones específicas de la crisis
La devaluación del peso
A principios de 1995la moneda mexicana perdió 50% de su valor.
Debido al incremento de las tasas de interés, la mayoría de las
empresas que habían contraído préstamos no pudieron encarar
su pago, aunque algunas limitaron sus pérdidas e incluso sacaron provecho de la nueva situación al recurrir a la facturación
en dólares como medio para protegerse de la fluctuación del peso.
Para otras empresas, el peso se convirtió en la moneda de referencia y el dólar en la de pago. Algunas empresas tenían cuentas en dólares en la ciudades fronterizas de Estados Unidos. Una
de las fábricas estudiadas, que realiza la mayoría de sus ventas
en el extranjero, tramitó un crédito en un banco estadounidense para eludir el problema de las desorbitadas tasas de interés
de los bancos mexicanos.
Crisis e informalidad
Varias de las empresas encuestadas no cuentan con registro legal. N o todas son ilegales, pero se presenta el caso de ocultamiento de parte de la planta de producción o de parte de los empleados; esto fue más evidente con la recesión, cuando fue preciso
limitar los gastos al mínimo. Sin embargo, algunas empresas
operan de manera totalmente ilegal. Es el caso de las microempresas que tienen acceso directo al mercado y cuya actividad
está bien adaptada a la informalidad: tienen un vol umen de ventas
bajo y para vender en los mercados no necesitan una ubicación
fija. A pesar de la incertidumbre y la inestabilidad que ocasiona esta situación (riesgos de robo, presión de las autoridades),
varios la eligieron pues se evitan perder tiempo y dinero con las
"molestias del gobierno". Por último, se observan dos tipos de
empresas no registradas: las que tratan de evitar problemas y
20. Las etapas b] y e] no son obligatorias para llegar a la exportación directa; sin embargo, al parecer la mayoría de las empresas estudiadas respetó bis etapas intermedias que permiten una evolución
progresiva hacia la internacionalización; ése es principalmente el caso
de las empresas subcontrati stas en la rama textil.
simplificar su existencia y las que no eligieron ese camino pero
están reducidas a una situación de semiinformalidad que puede llegar a ser total a causa del entorno económico. Esta modalidad se ha extendido en los últimos años.
Inseguridad social
Varios empresarios mencionaron el crecimiento de la inseguridad como fuente de preocupación para el funcionamiento de su
fábrica. La crisis económica ha tornado más frecuentes los
robos de mercancía y los asaltos (principalmente a negocios
informales). Esta inseguridad creciente afecta la operación normal de las empresas y obliga a los empresarios a tomar más precauciones en el manejo del dinero.
La crisis acentúa el dualismo; algunas empresas trataron de
superar la situación de crisis aprovechando las nuevas posibilidades de la apertura y con base en una administración de sus
recursos financieros más eficaz. Otras se contentaron con asumir de manera pasiva la recesión económica, se acercaron más
a la informalidad y por tanto al problema de la inseguridad. Las
empresas bien organizadas se las arreglan mejor que los micronegocios tradicionales.
La organización colectiva de los empresarios
De las 16 empresas entrevistadas, siete tienen un papel activo
en su cámara correspondiente, debido a que encuentran ventajas en ello: nuevas relaciones, intercambio de opiniones con otros
fabricantes, posibilidades de organizarse para la defensa de la
rama, representación ante el gobierno, y acceso a interlocutores
comerciales internacionales. La apertura económica ha obligado a las cámaras a preparar de mejor manera a sus socios y ofrecerles contactos adicionales. Sin embargo, algunas empresas
permanecen al margen de toda acción política pues la consideran inútil. 21 Cabe destacar que son justamente las empresas que
no tienen ningún papel político activo las que má~ critican algobierno (imposición excesiva, falta de incentivos fiscales y de servicios para la pequeña empresa, "o come el gobierno o como yo").
Asociaciones entre empresas
Se detectaron dos tipos de reacción con respecto al concepto de
alianza entre empresas: los que parecen estar interesados (que
incluso ya concretaron algún tipo de alianza) y los que la rechazan. En la perspectiva de asociación con empresas extranjeras
21. El problema de la falta de interés de los socios en las acciones
de las cámaras es real. Parece que muchos no se han enterado de cuáles servicios ofrecen ni cómo pueden participar para aumentar su eficacia. Otros se imaginan que la obligación de participaren una cámara
es una manera, para las autoridades, de aumentar las exigencias y el
control sobre las pequeñas empresas. En tales condiciones , muchos
prefieren permanecer al margen.
comercio exterior, diciembre de 2001
tiene gran relevancia la absorción de conocimientos tecnológicos
y el acceso a nuevos mercados o canales de distribución (un
empresario comentó que era una manera de eludir las barreras
no arancelarias). Otras alianzas parecen ser más un sistema de
ayuda mutua informal puesto en marcha por los productores de
una misma rama, esto es, un medio para utilizar sus contactos,
unirse y hacer más eficiente cada negocio. Un último tipo de
alianza es el que atañe a las empresas integradoras. Una empresaria comentó que esa organización era la única respuesta para
evitar ser absorbida por las compañías más grandes o perder a
sus clientes, así como tener acceso a otros mercados y garantizar seriedad a los clientes potenciales; en un entorno recesivo
esas ventajas son muy pertinentes.
La creación de alianzas responde, en general, a dos preocupaciones: alcanzar un tamaño crítico para seguir siendo un cliente
confiable en el entorno de contracción de la demanda (crisis) y
aprovechar las oportunidades que ofrecen los nuevos mercados
(apertura). Sin embargo, cerca de la mitad de las empresas entrevistadas rechaza toda forma de alianza. La mayoría argumenta
la falta de confianza en los extranjeros, así como el deseo de
conservar el control de su actividad. La idea de asociación y en
particular de empresa integrada no forman parte aún de la tradición empresarial mexicana. Hay que mencionar que, excepto el caso un poco particular de dos empresas que tienen poco
interés en asociarse en las circunstancias actuales, los empresarios que rechazan la idea de asociación son los mismos que no
tienen ninguna participación política. Se percibe un vínculo
relacionado al tipo de empresa considerado: los dirigentes de
empresas más formales y más estructuradas tienen una mayor
tendencia a participar en las actividades de su cámara y son más
abiertos a la idea de asociación.
Tendencias destacadas por los empresarios
Para varios empresarios mexicanos la liberalización entrañó
cambios positivos: surgió la cultura de calidad y se abrieron
posibilidades de exportación. Sin embargo, otros admiten que
las pequeñas empresas no se prepararon bien para la nueva situación; en la mayor parte de los casos el proceso productivo fue
afectado y su reacción ha sido principalmente defensiva.
La liberalización y los efectos de la crisis perjudicaron en
mayor medida a las pequeñas empresas y el número de las que
se organizan de manera informal parece aumentar y la inseguridad se hace cada vez más evidente. Esa combinación, empero , también favoreció la aparición de nuevas actitudes, como la
facturación en dólares y la asociación entre empresas.
En resumen, de nuevo destacan las tendencias observadas en
el estudio de las redes; en el cambiante entorno actual la distancia
aumenta entre dos tipos de empresa. Las que se preparan mejor
gracias en parte a la ayuda y medios de acción que ofrecen las
cámaras de comercio y de industria y además aprovechan las
oportunidades de la apertura económica, y las que se constituyen por razones de supervivencia, que se encierran en sí mismas
y experimentan los cambios de manera pasiva.
1055
(
E
( 11
lt
n la actualidad, al parecer es difícil evaluar de manera aislada las consecuencias de la apertura económica porque se
encuentran mezcladas con los efectos de la crisis que estalló
a fines de 1994. Las "microestructuras de refugio" conservaron
básicamente modelos de funcionamiento muy tradicionales en
cuyos ámbitos el principal objetivo de la empresa es asegurar
la supervivencia del empresario y de su familia. Para esas unidades la apertura es una molestia inevitable y no prevén ninguna estrategia de adaptación; más que nunca lo que importa es
sobrevivir.
Por su parte, los negocios pequeños más estructurados vieron la crisis como una situación que se debe resolver y han tratado de aprovechar las oportunidades que ofrece la liberalización comercial y se comportan cada vez más como sus colegas
estadounidenses y canadienses. Es ahí donde la organización en
empresas integradoras podría constituir una alternativa a las
pequeñas empresas para convertirse en productores confiables.
Sin embargo, al parecer este tipo de organización reproduce los
modelos señalados : mientras que las integradoras formadas
pormicroempresas procuran garantizarse trabajo, las constituidas por empresas pequeñas tratan de aprovechar las nuevas
oportunidades.
Las tendencias destacadas deben manejarse con precaución
pues no se deben perder de vista los límites de este estudio. En
primer término, el análisis de los datos se refiere a un pequeño
número de empresas de la Ciudad de México, muestra que no
es representativa del conjunto de pequeñas empresas mexicanas.
Además, para las entrevistas se seleccionó aquellas que mostraran voluntad de colaboración de sus propietarios. Esto condujo
a sobrerrepresentar los negocios miembros de la Canacintra,
cuyos dirigentes tienen una participación política importante y
que quizás se prepararon mejor para los desafíos de la apertura
económica. Pudo haber ocurrido, asimismo, que el hecho de que
el estudio fuese realizado por una universidad canadiense haya
influido en las respuestas de los empresarios. Además, el análisis se basó en dos tipos de datos que, con todo y su adaptación
a las guías de las entrevistas, uno de ellos se obtuvo para otro estudio con metas diferentes a las del que aquí se presenta; la selección de empresas en ese estudio no corresponde necesariamente a los criterios de éste. Finalmente, dado que la apertura
económica es un fenómeno reciente, fue difícil percibir, en un
plazo tan corto, la influencia de las prácticas empresariales estadounidenses y de otras latitudes.
Con todo y sus limitaciones, el presente estudio permite derivar algunas lecciones: en el entorno actual de apertura económica es vital que las empresas se organicen si aspiran a ser competitivas. Las adaptaciones impuestas por la crisis de 1995
resultan indispensables para las empresas que pretenden desarrollarse con base en los mercados extranjeros. El modelo de
empresas integradoras, por su parte, constituye una forma de
organización que puede permitir la sobrevivencia de las pequeñas estructuras de producción en los mercados nacionales
e internacionales. $
Las empresas integradoras
en México
••••••••••
CARLOS ALBA VEGA'
e
on el análisis de las empresas integradoras se pretende examinar el nuevo modelo de organización propuesto por el
Estado mexicano a los pequeños empresarios para hacer
frente común ante la globalización de la economía y el Tratado
de Libre Comercio de América del Norte. El artículo se divide
en dos partes. En la primera se describe la ideaqueanimael proyecto de empresas integradoras y la forma en que se está aplicando. En la segunda se analiza un caso concreto, a partir del cual
se exponen el alcance y los límites del modelo.
L\s
EMPRESAS 1:'-ITE<;RADORAS
E~ 1 'GLOBALIZACIÓN
arios organismos gubernamentales y privados están promoviendo el asociacionismo. La pregunta obligada es: ¿por
qué ahora? Tal vez confluyan diversos factores. En el caso
de México, la banca de desarrollo, Nacional Financiera, se orientó durante muchos años y en forma creciente, hasta la reforma
del Estado y las privatizaciones, a financiar a las grandes empresas paraestatales y a las privadas de los estratos medio y grande. Pocos recursos quedaban para el sector mayoritario, constituido por la micro y la pequeña industria, y menos aún para el
sector informal. 1 Los registros oficiales y las dependencias gu-
V
l . Existe una abundante bibliografía y una larga controversia sobre
el sector informal. Algunos criterios con los que se distingue a las unidades productivas incluidas en éste son: la predominancia del trabajo
no asalariado; la ilegalidad de los establecimientos (ausencia del pago
de impuestos, principalmente sobre la renta y al valor agregado, y de
las cuotas del segu ro social); la precariedad del trabajo; escasa califi-
*El Colegio de México <[email protected]>. [Artículo publicado
originalmente en/a edición de enero de 1997, pp. 43 -49.]
bernamentales las conocían y atendían muy poco. No se consideraba necesario apoyarlas; había un mercado en expansión
abierto a todos, pero cerrado a la competencia del exterior.
La apertura hizo más vulnerables a los pequeños productores 2
y a los trabajadores. 3 Esta situación preocupó no sólo a los procación; ingresos directos e indirectos exiguos; prestaciones por debajo de la reglamentación laboral (carencia de primas, de vacaciones pagadas, de reparto de utilidades, de servicios médicos, de protección o
seguridad social). Véase Carlos Alba Vega y Dirk Kruijt, La utilidad
de lo minúsculo. Informalidad y microempresa en México, Centroamérica y los países andinos, El Colegio de México, México, 1995 .
Consúltese también la bibliografía al final del presente artículo.
2. Carlos Alba Vega, "Los microindustriales ante la apertura comercial y el Tratado de Libre Comercio", Foro Internacional , vol. XXXlll,
núm . 3 ( 133), México, julio-septiembre de 1993, pp. 453-483 .
3. Para un análisis sobre los efectos de la liberalización económica
y la reestructuración productiva en el mercado de trabajo y en las relaciones laborales, pueden consultarse los trabajos de Ilán Bizberg, "Los
efectos de la apertura comercial sobre el mercado laboral y las relaciones
industriales en México", en Gustavo Vega (coord.), Liberación económica y libre comercio en América del Norte: consideraciones políticas, sociales y culturales, Centro de Estudios Internacionales de El Colegio de México , México, 1993; Enrique de la Garza, Reestructuración
productiva y respuesta sindical en México, Instituto de Investigaciones Económicas, UNAM, y UAM-Iztapalapa, División de Ciencias y Humanidades, México , 1993, y " Sindicato y reestructuración productiva
en México", Revista Mexicana de Sociología, año LVI, núm. 1, eneromarzo de 1994, pp . 3-28; Víctor M. Durand Ponte, "El papel de los
sindicatos en la transición política mexicana", Revista Mexicana de
Sociología, op. cit., pp. 29-43; María de Lourdes Melgar Palacios ,
"Economic Development in Monterrey: Competing Ideas and Strategies
en Mexico", Doctorado en Ciencias Políticas, Massachusetts Institute
ofTechnology, junio de 1992, 312 páginas ; María de los Ángeles Pozas, "Reestructuración indu strial en México: reorganización de los
•
comercio exterior, diciembre de 2001
píos empresarios, los partidos de oposición o el gobierno mexicano, sino también a los organismos multilaterales de financiamiento. Estos últimos han promovido en América Latina programas de compensación social ante las consecuencias negativas
de las políticas de liberalización y ajuste económico entre lapoblación de menores ingresos y los pequeños empresarios. 4
Fue evidente que en un mercado abierto y globalizado, los
pequeños establecimientos estaban condenados a desaparecer
a menos que cambiaran cuantitativa y cualitativamente. El único
camino viable parecía ser la promoción del asociacionismo: el
agrupamiento de los pequeños según diversas modalidades
(uniones de crédito, centros de adquisición de materias primas
en común, sociedades de responsabilidad limitada de interés
público, empresas integradoras ... ) para beneficiarse del cambio
de escala económica, social y política.
Aparecieron varias organizaciones promotoras de tales agrupamientos. Algunas databan de los años setenta o aun de antes,
como la Fundación Mexicana para el Desarrollo Rural, A.C. 5 Otras
nacieron a mediados de los ochenta, como la Admic (Asesoría
Dinámica a Microempresarios) que está apoyada por Acción Internacional y surgió en 1991 en Monterrey por iniciativa de uno
de los grandes empresarios de la ciudad: Eugenio Garza Lagüera.
Sus propósitos son brindar asesoría, crédito y capacitación a los
microindustriales. Cuenta en la actualidad con 30 oficinas en 11
estados, entre ellos Puebla, Coahuila y sobre todo Tamaulipas y
Nuevo León. Hay además muchos intermediarios financieros
apoyados por instituciones extranjeras o mexicanas. Por ejemplo, la Entidad de Fomento Privado Ca toro, A.C., que con el respaldo de Nafin ofrece también asesoría, capacitación y, lo que más
solicitan los microempresarios, gestión para conseguir créditos.
consorcios, innovación tecnológica y cambios en las relaciones laborales en Monterrey", documento multicopiado, Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Filosofía y Letras, Monterrey, México, 1993, 167 páginas más bibliografía y anexos. Este trabajo está en
prensa con el título Industrial Restructuring in Mexico: C01·porate
Adaptation, Technologicalinnovation, and Changing Patterns of Industrial Relations in Monterrey, Center for U.S.- Mexican Studies,
University ofCalifornia, San Diego, y Francisco Zapata, "La crisis del
control sindical sobre la dinámica del mercado de trabajo en México",
en varios autores, Ajuste estructural, mercados laborales y TLC, El Colegio de México,Fundación Friedrich Ebert y El Colegio de la Frontera Norte, México, 1992, pp. 59-71.
4. Para una evaluación de estos fondos pueden consultarse: Nanah
Kakwani, El ene Makonen y Jacques van der Gaag, Structural Adjustment and Living Conditions in Developing Countries, Banco Mundial,
Washington, 1990; Ernesto Cohen, Roland Franco y Dolores María Rufián, Los fondos de desarrollo social, Cuadernos de Ciencias Sociales,
Flacso, San José, 1991; Daniel Martínez, "Les fonds d 'investissement
social en Amérique Central et au Panama", Revue Tiers-Monde, vol.
XXXII, núm. 127, 1991, pp . 533-549, y Ludwig Guendell y Ro y Rivera, Los fondos sociales en Centroamérica, Cuadernos de Ciencias Sociales, núm. 64, Flacso, San José, 1993 .
5. Creada en 1969, tiene filiales en numerosos estados de la República para apoyar a productores, tal como lo hace Jadefo (Jalisco, Desarrollo y Fomento), institución que empezó con el financiamiento a
campesinos agrupados en uniones solidarias y ahora respalda también
a artesanos de la cerámica.
1057
Las uniones de crédito son una modalidad de agrupamiento
de empresarios, en algunos casos con antigüedad y arraigo regionales. Además, los gobiernos de los estados han creado fondos de fomento que operan como intermediarios financieros para
apoyar a la micro y pequeña empresa, como es el caso de Promicro, en Nuevo León. Esta organización fue creada a mediados de los años ochenta, durante la gubernatura de Jorge Treviño,
y disuelta por el siguiente gobierno estatal; sus funciones las
asumió la fundación privada Admic. A estas organizaciones se
agregan la Conamin (Confederación Nacional de los Microindustriales), cobijada por el partido oficial, y las Empresas en
Solidaridad, que promovió a partir de 1993 el Programa Nacional
de Solidaridad, principalmente en el medio rural.
En los últimos años los empresarios también han creado sus
asociaciones, como la de Proveedores de la Industria Maquiladora
de Exportación (Apimex), que se constituyó a principios de 1993
en Ciudad Juárez. Actualmente está en gestación la de Tijuana.
LaApimex agrupa a 35 empresas, la mayor parte pequeños talleres
e industrias de maquinados de partes y repuestos para las plantas
ensambladoras de la frontera. Otros, sin embargo, han logrado
convertirse en proveedores de insumas, como piezas de inyección
de plástico, tablillas electrónicas y maquinados metálicos, casi
todos para la industria electrónica, automovilística y de autopartes.
Mediante su asociación estos talleres de antiguos obreros y técnicos altamente capacitados han obtenido apoyos gubernamentales, conseguido pedidos de las maquiladoras y exportado.
El propósito de este trabajo es examinar otra modalidad de
asociacionismo, más novedosa y tal vez de mayor alcance: las
empresas integradoras.
La Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (Secofi) se
interesó desde principios de los años noventa en la experiencia
de los consorcios de exportación de Italia. Éstos han promovido
con mucho éxito en el mercado mundial una amplia variedad de
productos de alta calidad, como calzado y artículos de cuero y piel,
textiles, bienes confeccionados y joyería, elaborados en pequeñas empresas. 6 Para conocer su experiencia se visitó ese país.
En México se organizaron dos amplias reuniones, una en 1991
y otra en mayo de 1993, en las que participaron instituciones
públicas y privadas, educativas y empresariales, para promover
una nueva forma de organización denominada empresa integradora, inspirada en el modelo italiano.
Desde entonces, se ha propalado esta figura por diversos medios: las delegaciones de la propia Secretaría, las cámaras de industria y comercio, el Programa Nacional de Solidaridad, la Ventanilla Única destinada a la microindustria/ dependiente de los
6. Georges Benko y Alain Lipietz, Les régions qui gagnent. Districts
et réseaux: les nouveaux paradigmes de la géographie économique,
Presses Universitaires de France, Economie en liberté, París, 1992,424
pp., y W. Sengenberger, G. Loveman y M.J. Piore, The Reemergence
ofSma/1 Enterprises: Industrial Restructuring in IndustrialisedCountries, Organización Internacional del Trabajo, Ginebra, 1990, 308 pp .
7. Para Nacional Financiera microempresa es la que cuenta como
máximo con 15 trabajadores y sus ventas netas anuales no exceden de
900 000 pesos; pequeña empresa es laque ocupa entre 16 y 100 trabajadores y sus ventas netas anuales no pasan de nueve millones de pesos.
1058
gobiernos de los estados. El personal técnico de la Secofi participa en todo el país en foros, seminarios y conferencias para convencer a los micro, pequeños y medianos empresarios de las bondades de la organización. Otro tanto hace Nacional Financiera.
Las principales consideraciones para crear las empresas
integradoras de unidades productivas son las siguientes:
a] Adaptarse a las nuevas modalidades de integración y competencia internacionales.
b] Promover la organización interempresarial para facilitar el
trabajo en equipo e incrementar la capacidad de negociación en
los mercados, mediante el aumento de la organización y la gestión,
así como ampliar la escala productiva, sin afectar la autonomía
de las empresas.
e] Apoyar a las empresas de menortamaño mediante cambios
cualitativos en la forma de comprar, producir y comercializar, para
consolidar su presencia en el mercado interno e incrementar su
concurrencia en los externos.
Los requisitos para constituirse en una empresa integradora
son:
1) Tener personalidad jurídica propia y que su objeto social sea
la prestación de servicios especializados de apoyo a las empresas micro, pequeñas y medianas integradas.
2) Las empresas integradas deben ser dueñas de la empresa
integradora y usuarias de los servicios que presta.
3) La integradora no podrá participar en forma directa o indirecta en el capital social de las empresas integradas.
4) Los ingresos de la integradora deberán provenir exclusivamente de las cuotas y de los servicios que proporcione.
5) La administración y la prestación de servicios de la empresa integradora deberán estar a cargo de personal especializado, ajeno a las empresas asociadas.
6) La operación de la empresa integradora tendrá una cobertura
local en función de sus propios requerimientos y los de sus socios.
7) Proporcionar a los socios alguno de los siguientes servicios especializados:
a] Tecnológicos: facilitar el uso sistemático de información
técnica especializada, de equipo y maquinaria moderna, de laborat6rios científicos y tecnológicos, así como de personal calificado, para elevar la productividad y la calidad de los productos
de las empresas integradas.
b] Promoción y comercialización, con el propósito de incrementar y diversificar la participación de las empresas integradas
en los mercados interno y de exportación, así como para abatir
los costos de distribución mediante la consolidación de ofertas,
la elaboración conjunta de estudios de mercado y de catálogos
promocionales, y la participación en ferias y exposiciones.
e] Diseño, que contribuya a la diferenciación de los productos de las empresas integradas.
d] Subcontratación de productos y procesos industriales para
complementar cadenas productivas y apoyar la articulación de
diversos tamaños de planta -a base de promover la especialización-, así como la homologación de la producción para mejorar la competitividad.
e] Promover la obtención de financiamiento en condiciones
preferencial es, a fin de favorecer el cambio tecnológico de produc-
empresas
integrad ora~
en méx ico
tos y procesos, el equipamiento y la modernización de las empresas.
f] La realización de actividades en común, para evitare! intermediarismo y permitir a las empresas asociadas la compra conjunta de materias primas, insumos, activos y tecnología, en condiciones favorables de precio, cali dad y oportunidad de entrega.
g] Otros servicios que se requieran para el óptimo desempeño de las empresas integradas, de tipo administrativo, fisca l,
jurídico, informático, de formación empresarial y capacitación
de la mano de obra.
Se han instrumentado tres tipos de apoyo para las empresas
integradoras:
1) Fiscales: las empresas integradoras se pueden acoger a los
beneficios de un régimen fi scal preferencial, el Régimen Simplificado de las Personas Morales que establece el título II -A de
la Ley del Impuesto sobre la Renta, por un período de cinco años.
2) Financieros: la banca de desarrollo elaboró programas
especiales de apoyo para las empresas integradoras. N afin está
obligada, por el Decreto del 7 de mayo de 1993, a apoyar a los
socios, otorgándoles créditos por medio de intermediarios financieros (banca comercial, uniones de crédito o entidades de fomento, como los fondos de los gobiernos de los estados) para que
efectúen sus aportaciones al capital social de la empresa integradora. Además, debe otorgar a los intermediarios financieros
garantías complementarias a las ofrecidas por las propias empresas integradoras y por sus socios.
3) Administrativos: Nafin, por medio del Programa de Desarrollo Empresarial (Prodem), cuenta con diversos mecanismos
para fortalecer el perfil gerencial del empresario mexicano
mediante la capacitación, la asistencia técnica y el asociacionismo. Los cursos son de dos tipos: el primero es el relativo a ·
temas gerenciales para la micro, pequeña y mediana empresa está
organizado en 28 módulos agrupados en 6 paquetes (producción,
administración, mercadotecnia, contabilidad, recursos humanos y finanzas), con una duración total de 286 horas. Estos cursos los imparte el Instituto Tecnológico Autónomo de México
(ITAM) , según un convenio firmado con Nafin; el segundo, de
Proceso de Mejoramiento Continuo (calidad total), busca desarrollar los conocimientos, las habilidades y las actitudes de los
empresarios para implantar procesos de mejoramiento continuo
de la calidad y de la productividad de sus negocios; consta de
17 módulos secuenciales, agrupados en cinco paquetes, con
duración de 68 horas. Los cursos los imparte el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), por convenio con Nafin.
De mayo de 1993 a principios de 1994, la Secofi había identificado 200 proyectos viables para organizarse en empresas
integradoras. Asimismo, se había otorgado el registro a 45 de
éstas en 18 entidades federativas del país. 8 En mayo de 1995
había 140 empresas integradoras registradas, de las cuales cerca de 50% son industriales , 30% comerciales y 10% de servi8. Fernando Sánchez Ugarte, Manue l Fernández Pérez y Eduardo
Pérez Motta, La política industrial ante la apertura, Fondo de Cultura Económica, México, 1994, p. 91.
•
•
comercio exterior, diciembre de 2001
cios. Por ramas manufactureras, se agrupan sobre todo en la
alimentaria, la del calzado y productos del cuero, la textil y de
la confección, la del mueble y la metal mecánica.
Hasta ahora no se dispone de información suficiente sobre
el perfil de los asociados de estas empresas, es decir, si se trata
de empresarios jóvenes o experimentados, si influye la escolaridad o el género. Hay más solicitudes de inscripción en el valle de México y los estados circunvecinos que en otras zonas. En
Chihuahua y Sinaloa prospera más la idea que en otras entidades, principalmente del sureste del país, donde no se ha constituido ninguna, con excepción de Yucatán. ¿Obedece esto a la
diferencia de densidad industrial, a una intensidad diversa de la
promoción, a una mayor propensión a asociarse por parte de los
empresarios de zonas con agricultura moderna, expuestas a la
competencia internacional desde hace muchos años o cercanas
a la sede del gobierno federal y de las fuentes de financiamiento?
Sin duda influye la experiencia de los empresarios en otras
asociaciones: gran parte de las integradoras se constituyó con
antiguas uniones de crédito, las cuales tienen una aceptación casi
automática. También se infiere que la idea entusiasma más a los
microempresarios que a los pequeños y los medianos, así como
a los industriales que a los comerciantes y los empresarios de los
servicios, aunque éstos han formado algunas.
Los microindustriales con mayor disposición a asociarse son
los interesados en que su empresa crezca, en expandirse y acumular, en comparación con los que la conciben como un lugar
de equilibrio precario o de refugio. Sin embargo, en algunas
comunidades la asociación se realiza con mayor frecuencia que
entre los productores más pequeños.
A continuación se describen algunas empresas integradoras:
• Comercialización Integral Ocean Life, S.A. de C.V. Otorga asesoría integral y comercializa productos de los 430 socios,
locatarios de la Central de Pescados y Mariscos de la Nueva Viga,
en el Distrito Federal. Esta empresa está exportando camarón.
El financiamiento de Nafin, por medio del Programa Impulso,
en la modalidad de cuasicapital, fue de 20 000 pesos por locatario, a un plazo de tres años, con seis meses de gracia.
• Representaciones Impresas, S.A. de C.V. Presta servicios
gráficos especializados y apoya a ocho socios dueños de pequeñas
imprentas en Mexicali, Baja California, y genera 25 empleos. Su
propósito es la impresión, con tecnología de punta, de las formas
continuas que utilizan las empresas asociadas. El financiamiento
de Nafin asciende a 500 000 pesos para la compra de equipo tecnológico, con un plazo de uno a cinco años y se otorgó mediante
el Programa para la Micro y Pequeña Empresas (Promyp). El
mercado de esta compañía se ubica en una franja del norte de
México y el sur de Estados Unidos. La demanda de formas con tinuas oscila entre los 500 y 2 000 ejemplares, la cual no es atendida adecuadamente por las grandes empresas. Éste es un mercado en expansión por la presencia cada vez mayor de computadoras
en las empresas, por la obligatoriedad de imprimir comprobantes en los establecimientos autorizados por la SHCP y por el crecimiento de los intercambios en la frontera de los dos países.
• Promotora Ucressin, S.A. de C. V. (Unión de Crédito Agroindustrial, Pesquero y de Servicios del Sur de Sinaloa). Su propó-
1059
sito es la compra, venta, importación y exportación de productos
primarios, procesados y bienes de capital para las empresas asociadas a la Ucressin; también ofrece asesoría administrativa y la contratación de seguros. Nafin apoyó con asesoría y asistencia técnica
para su constitución, y laofertade cuasicapital para nuevos socios.
• Coma! de Chihuahua, S.R.L.!. de L.P. y C.V. Comercializadora de Alimentos de Chihuahua. Compuesta por 17 socios
de la ciudad de Chihuahua que emplean a 54 trabajadores y se
dedican a fabricar y distribuir alimentos para la industria maquiladora y las tiendas de autoservicio. Las microempresas envasan
carne seca al vacío, grano la, miel, frijol cocido, tortillas de harina
y diversas botanas. Brinda servicios especializados de diseño,
mercadotecnia, legales y fiscales. N afin la apoya, por medio del
Promyp, con un crédito por71 000 pesos a un plazo de cinco años.
• Unión de Crédito Agropecuario, Industrial y Comercial de
Sombrerete, S.A. de C.V. Esta unión del estado de Zacatecas
recibió la autorización para convertirse en empresa integradora.
Ha creado filiales para el intercambio y la obtención de productos
en condiciones preferencial es; una de ellas comercializa integralmente los productos de sus afiliados, entre ellos utensilios
y herramientas agrícolas diseñadas y fabricadas por menonitas,
como arados, molinos, cortadoras, etc.; vinos, mezcales, granos
envasados, así como quesos y otros productos lácteos. Nafin
financia a la empresa integradora por medio del Promyp con un
crédito por 30 millones de pesos a un plazo de uno a ocho años.
• Corporación Industrial de Tejido de Punto de Hidalgo, S.A.
de C. V. Esta empresa agrupa a cerca de 400 productores de
prendas de vestir a base de tejido de punto, principalmente suéteres, chalinas, blusas y mallas. Sus funciones son la compra de
materias primas, el diseño y la comercialización. El crédito otorgado por Nafin por medio del Promyp es de 500 000 pesos a un
plazo de dos años, con seis meses de gracia.
• Unión de Artesanos del Oriente de Yucatán, S.R.L. de l. P.
de C. V. Establecida en mayo de 1993, agrupa a 22 microempresas, la mayoría de ellas talabarterías y talleres de confección.
Las primeras fabrican cinturones, sandalias, bolsas y otros objetos de piel; los segundos, hamacas y sobre todo ropa típica,
como huipiles. Otras empresas elaboran objetos decorativos y
utilitarios de bejuco, palma y henequén pintado (sabukan), o se
dedican al tallado de piedras y a la cerámica. Todas tienen su
mercado en el turismo extranjero.
EL cAso DE CHAMARRAS v CoNFECCIONES XoxTLA
e
onviene examinar la primera empresa integradora que se
constituyó, para revisar algunas características de los asociados, la organización, la forma en que interviene el poder público y algunas ventajas y desafíos que se presentan en esta
nueva forma de organización de los microempresarios.
La empresa integradora Chamarras y Confecciones Xoxtla,
S.A. de C.V. (constituida elll de junio de 1993), reúne a 52 de
los 200 fabricantes de chamarras de San Miguel Xoxtla, Puebla.
Esta localidad cambió su vocación agrícola tradicional cuando
llegó HYLSA a fundir fierro y acero, y sobre todo cuando se ge-
1060
neralizó la fabricación de ropa en los hogares. Los pequeños
productores se empezaron a especializar en la confección hace
unos 40 años y siempre han fabricado y vendido de manera independiente. En 1989, por iniciativa del ayuntamiento, se organizó la Primera Feria de la Chamarra. En esa ocasión sólo hubo
20 expositores y para sorpresa de los pobladores se vendió casi
todo. A partir de entonces se formó la Asociación de Talleres Familiares de Xoxtla (Atafax), para ofrecer sus productos todos
los domingos directamente al consumidor. A la fecha se han celebrado tres ferias de la chamarra.
La Asociación decidió también invertir en publicidad en la
prensa regional, la radio y un canal de televisión estatal. Esto le
permitió tener presencia no sólo en el mercado sino también en
el medio político regional. La organización permitió a los productores plantearse objetivos adicionales a los económicos. Buscaban dedicarse a dicha actividad todo el año y no sólo los cuatro
meses que laboraban hasta entonces; deseaban, además, que los
padres de familia se quedaran en la comunidad en lugar de irse a
trabajar por largas temporadas a Estados Unidos. Finalmente, les
interesaba dar a conocer la identidad de su comunidad; presentar a Xoxtla no como un poblado que gira en torno al acero, sino
a la producción industrial familiar. Las características y los objetivos de este grupo llamaron la atención del candidato del PRI
a gobernador del estado. Ya en el cargo invitó al Secretario de Comercio y Fomento Industrial a visitar el poblado.
Así llegó a la Asociación la idea de la empresa integradora.
El Secretario invitó a los representantes de los productores a la
Ciudad de México para que presentaran una propuesta.
Entre las ventajas de esta forma de organización, los productores de Axoxtla se interesaron principalmente por la posibilidad de comprar materias primas en común. Durante muchos años
adquirieron retazos de telas y desperdicios de las fábricas. Agrupados pueden adquirir en volumen a mejores precios y por tanto vender más a menor precio. Asimismo, uno de los problemas
para vender al mayoreo en las cadenas comerciales es que les
pagan a los 30 y a veces hasta los 90 días, y los pequeños productores no pueden financiar estos créditos obligados.
Ante oferta tan interesante y allanadas todas las barreras, la
Asociación de Talleres Familiares, que agrupa a 75 socios, decidió formar una empresa integradora aparte, para no perder su
identidad.
En su proceso de formación, los integrantes han tenido incertidumbre y escepticismo. Dicen que han sido ya muy engañados y utilizados.
Por haber nacido en tiempos de elecciones, se pretendió utilizar a la Asociación con fines políticos. Además, como se conforma de unidades familiares, ha sido una tarea en extremo difícil construir un objetivo común, como aceptar un liderazgo que,
a tono con la política oficial, pretende inducir un nuevo modo
de organizarse, producir y vender. Cada pequeña unidad productiva puede organizarse social y económicamente en redes que
la articulan con la sociedad mayor; muy distinta es la organización política. Por su atomización y dispersión productivas, su
debilidad económica y la estrechez de su base social, su escasa
experiencia organizativa y su despolitización, a los pequeños
empresas integradoras en méxico
productores industriales familiares les es muy difícil formar una
organización que represente sus intereses. 9
La organización de Xoxtla se tambaleó y estuvo a punto de
disolverse por problemas internos y con su entorno inmediato.
Dos de sus tres principales dirigentes salieron de la organización
y laAtafax elaboró un reglamento en combinación con el ayuntamiento para fortalecerse institucionalmente.
De este caso conviene observar lo siguiente:
a] La iniciativa original de organización surgió del ayuntamiento de Xoxtla, el cual ya no intervino después.¿ Corresponde al municipio sólo la vinculación de lo local con otras instancias de poder más amplias, o tiene una misión en la promoción
directa? Tal parece que en la medida en que las instancias estatales y federales se ocuparon de los pequeños productores asociados, el municipio perdió relevancia. Además, al cambiar las
autoridades del municipio, el presidente entrante mostró una
velada hostilidad hacia los asociados y el proyecto. Esta no se
manifestó en sus declaraciones sino en su gestión cotidiana,
según lo señalaron algunos asociados.
El ayuntamiento también ha contribuido a la formación de otras
empresas integradoras. Es el caso del de Mexicali, para crear
Representaciones Impresas, la primera de este tipo en Baja California. El municipio podría ser también, como las uniones de crédito o los fondos estatales, un intermediario financiero porque
conoce en el nivel más inmediato, directo y descentralizado a los
productores; sin embargo, no desempeña esta función.
b] La idea de la empresa integradora encuentra un campo más
fértil para prosperar donde ya existen formas de asociación y
organización. En Xoxtla, las dependencias gubernamentales
encontraron a una comunidad con cierta organización.
e] De los 200 talleres del pueblo, sólo 52 decidieron asociarse.
Éstos tienen dos características no necesariamente excluyentes.
Por una parte, no pertenecen a las familias con mayores ingresos, sino a las más pobres. A aquéllas parece no haberles interesado la idea; incluso emprendieron una campaña subrepticia
en contra. Por la otra, se asociaron los más vulnerables y con
mayor temor de desaparecer como productores y más interés por
crecer.
9. Para un análisis de la politización de los empresarios mexicanos
se puede recurrir a los siguientes trabajos: Carlos Arriola, Los empresarios y el Estado, SEP/80 y Fondo de Cultura Económica, México, 1981;
Roderic A. Camp, Entrepreneurs and Politics in Twentieth Century
Mexico, Oxford University Press, Nueva York, Oxford, 1989; Rogelio
Hernández, "Los problemas de representación en Jos organismos empresariales", Foro Internacional, vol. XXXI, núm. 3, enero-marzo de
1991, pp. 446-471; Julio Labastida (coord.), Grupos económicos y organizaciones empresariales en México,Aiianza Editorial Mexicana y
UNAM, México, 1986; Matilde Luna, Los empresarios y el cambio
político, México, 1970-1987, Ediciones ERA e Instituto de Investigaciones Sociales, UNAM, México, 1992; Cristina Puga, "Los empresarios mexicanos ante la nacionalización bancaria", en Julio Labastida
(coord.), op. cit., pp. 391-410; Ricardo Tirado y Matilde Luna, "La
politización de los empresarios mexicanos ( 1970-1982)", ibid., pp. 411455, y Francisco Valdés,Autonomía y legitimidad: los empresarios, la
política y el Estado en México, tesis de doctorado en ciencia política,
Facultad de Ciencias Políticas y Sociales, UNAM, abril de 1993.
comercio exterior, diciembre de 2001
d] El número de socios y la proporción de éstos respecto al
total de talleres no debe ser motivo para sobreestimar su importancia. Gran parte de ellos compraron sus acciones por si acaso
y se mantienen al margen, en espera de saber si ésta prospera o
no. Por tanto, no han desatendido su trabajo y su mercado. Se
sabe de asociados que, a raíz de su participación en la organización y a las numerosas juntas, muchas promovidas por el gobierno, perdieron su precario equilibrio económico y desplazaron su crisis al ámbito de las relaciones familiares.
e] En las unidades productivas familiares participan hombres
y mujeres, adultos, ancianos, adolescentes y niños. Sin embargo,
las dirigen hombres, que por su edad coinciden plenamente con
la del perfil del migran te: 80% de los 52 socios tiene entre 20 y
40 años; 10%, menos de esta edad y 10% es mayor. La iniciativa
de asociarse y arriesgar provino principalmente de los jóvenes.
f] Cabe señalar que el proceso de gestación, primero de la
Asociación de Talleres Familiares y luego de la empresa integradora, ha generado una dinámica socializadora. En las frecuentes juntas se discuten y ventilan problemas de la localidad más
amplios que los de los pequeños talleres.
g] En el ámbito de su propia conciencia, los productores se
están reconociendo, primero por su cantidad: "somos muchos
productores y nuestro pueblo vive de nuestro trabajo"; después,
por su calidad, por su autoafirmación: "parece que sí podemos".
h] Los dirigentes de la empresa integradora han tratado de mantener a la organización al margen de afiliaciones ideológicas y
políticas. Se le ha declarado apolítica y se respetan las diferencias partidarias de los socios. En una comunidad pequeña, aunque
el voto es secreto, hay muchos mecanismos para identificarlo.
i] Ninguno de los talleres de confección contaba con los registros de ley. Ante las expectativas favorables de la empresa
integradora, esta situación cambió. 10 Uno de los principales
obstáculos para asociarse fue el requisito de inscribirse en el
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). Ahora todos los
socios harán su primera declaración de impuestos como personas físicas, de acuerdo con el régimen simplificado.
j] Sin duda Xoxtla ha tenido una atención privilegiada de las
instituciones gubernamentales. Se le ha escogido, más que como
un experimento, como un caso ejemplar. Sobre la organización
se ha volcado el interés del Gobernador, de la Secretaría de Economía del gobierno del estado, del Bancomext, de la Cámara de
la Industria Textil, de Nafin y de la Secofi, institución, esta última,
que la registró como la primera empresa integradora de México.
k] Es muy difícil pasar de la lógica productiva de la micro o pequeña industria, consistente en la subsistencia, el equilibrio, la
actitud de refugio y defensa, a una de acumulación, de expansión.
1] El tipo de organización de las empresas integradoras es muy
flexible. Su figura asociativa no es la de una cooperativa, sino
la de una sociedad anónima.
1O. Sobre este tema pueden consultarse: Hernando de Soto, El otro
sendero, El Barranco, Lima, 1986, y Laurence Withhead, "Algunas
reflexiones sobre el 'Estado' y el sector informal ", Revista Mexi cana
de Sociología, vol. Ll, núm. 3,julio-septiembre de 1989, pp . 99-113, y
"Sorne Insights from Wester Social Theory", World Deve/opment, vol.
XXI, núm. 8, 1993, pp. 1245-1261.
1061
m] Aún no se pueden evaluar plenamente, dada su corta existencia, los resultados de esta nueva forma de organización; sin embargo, conviene considerar algunos logros y proyectos interesantes:
• Desde el primer pedido la empresa pudo negociar pagos de
contado con la cadena comercial.
• Han recibido varios cursos que ofrece Nafin por medio de ciertas instituciones, sobre diseño, alta costura y temas gerenciales.
• Están realizando compras en común y eso les permite acercarse directamente al fabricante, adquirir con más calidad y a
mejor precio. Los productores de Xoxtla compran ahora materias primas de primera calidad.
• Piensan comprar algunas máquinas, que ningún taller en
lo in di vi dual podría adquirir o utilizar plenamente, las cuales darán servicio a todos: una ojaladora; una elaboradora de resortes,
otra para pegar broches; una cortadora de telas y un equipo de
computadoras para diseño y administración. La empresa tiene
como meta construir una nave industrial y equiparla completamente. También se tiene prevista la compra de máquinas de doble aguja, pues el uso de éstas sí se justifica económicamente en
un taller individual.
• Por pertenecer a la empresa integradora, los socios tienen
derecho a dos tipos de créditos: 1) un préstamo individual con
recursos de Nafin pero intermediado por un fondo del gobierno del estado (FINEP); dependiendo del monto solicitado, cada
taller necesita entregar una garantía (que puede ser desde la factura de una máquina de coser hasta las escrituras de una casa).
La ventaja de estos créditos es que la garantía no es de 2 a 1, como
se solicita en la banca comercial en el mejor de los casos, sino
de 1 a 1, y en algunos casos la proporción es aún menor; 2) un
crédito de cuasicapital a la empresa integradora, para gastos de
operación o compra de insumos. Los intereses se calculan según el costo porcentual promedio, más seis puntos, lo que equivalió a cerca de 17% para 1994.
• La empresa tiene planes de exportar, para lo cual necesita
cambiar la calidad de su producto. Hasta ahora la necesidad de
venderlo muy barato para que puedan adquirirlo los sectores de
bajos ingresos de México, y la forma de comprar las materias
primas, así como de producirlo y venderlo, han castigado su
calidad. Un requisito para exportar es el estudio del mercado de
Estados Unidos y de Canadá, y la identificación de los canales
de distribución más adecuados. Esta empresa parece estar a punto
de conseguir sus primeros pedidos para el extranjero.
CoNCLUSIONES
A
partir del caso estudiado se observan algunas de las principales ventajas y obstáculos que pueden presentarse en
esta asociación y en otras empresas integradoras. Ante todo,
corren el riesgo de que sean proyectos exitosos solamente mientras cuentan con el interés y la atención personal de las autoridades. Pasada la novedad y el sexenio, ¿qué congruencia tendrá el
programa de empresas integradoras? Es necesario evaluar los resultados y tener presentes los esfuerzos que con poco éxito se han
hecho en diferentes momentos para apoyar a los pequeños productores agrupados en distintas formas de organización, porejem-
1062
plo las cooperativas o las famosas "industrias del pueblo", 11
durante el régimen de Echeverría. Las empresas integradoras han
resistido hasta ahora el cambio de sexenio en México. Según lo
señalan funcionarios de la Secofi, hay planes para modificar el
decreto respectivo en el corto plazo. Con la experiencia de dos
años de operación se considera que es necesario ofrecer ventajas adicionales. Por ejemplo, las integradoras no reciben beneficios considerables por el hecho de registrarse. Estos debieran
otorgarse en dos campos : ampliar el beneficio fiscal de cinco a
diez años, y crear programas especiales de apoyo financiero.
Una vez que se registran en la Secofi , las empresas integradoras ya no están obligadas a mantener vinculación alguna
con esa dependencia. Ésta ha intentado mantener algún contacto
con ellas para evaluar su desempeño. Sin embargo, ha empleado para ello el método de la encuesta por correo que no parece
el más adecuado.
Otro problema es la dificultad de hacerlos pasar de proyectos piloto a experiencias reproductibles, es decir, la posibilidad
de que se masifiquen. Hasta ahora, el número de empresas integradoras parece modesto; sin embargo, no pueden menospreciarse las posibilidades de que la organización de los productores pueda convertirse en un proceso irreversible. De hecho, hay
muchos grupos en formación interesados en constituirse en
empresas integradoras. Asimismo, funcionan muchas empresas
que operan con la misma lógica de las integradoras pero no están registradas.
Sin duda, en los últimos diez años se ha dado un proceso
de concentración del ingreso y de polarización entre los grandes y los pequeños productores. Mientras aquéllos han emprendido un profundo proceso de reestructuración de sus empresas y exportan en forma creciente, los pequeños compiten
en un mercado deprimido como consecuencia de la crisis de
los años ochenta, de las políticas de ajuste y de la crisis financiera de mediados de los noventa. Este mercado está, además, inundado de productos importados como resultado de
la sobrevaluación del peso hasta diciembre de 1994, y del
proceso de liberación económica que ha servido como instrumento clave para frenar y disminuir la inflación.
En este entorno, los pequeños productores necesitan, más
que sobrevivir, buscar formas de compensar su debilidad económica, su dispersión social y su desorganización política. La
empresa integradora puede constituir en este sentido una oportunidad para que los pequeños empresarios puedan adoptar
formas más avanzadas de organización que les permitan cambiar cuantitativa y cualitativamente, y así defender mejor sus
propios intereses. $
Bibliografía
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•
Estrategias empresariales ante
el cambio estructural en México
••••••••••
CELSO GARRIDO '
E
n el nuevo orden económico surgido de la reforma estructural mexicana destaca un pequeño pero muy poderoso grupo de grandes empresas industriales privadas nacionales (en
adelante GEl) que se han restructurado, que ocupan posiciones
líderes y poseen una dinámica expansiva sostenida en escalas
nacional e internacional (véase el cuadro 1).
Ello reviste particular importancia debido a los extraordinarios cambios y desafíos que la reforma estructural entrañó para
las empresas en general, así como por la grave situación económica que en particular encararon las GEl en 1982. La exitosa
evo lución de estas últimas también es relevante debido a que
contrasta marcadamente con el deterioro generalizado de las
demás empresas del país en estos años.
La satisfactoria restructuración de las GE Lfue resultado básicamente de la interacc ión de tres órdenes de factores: a] los
cambios en las condiciones de competencia inducidos por las
estrategias de reforma económica y los apoyos del gobierno
a las GEl para que lograran su restructuración; b] las tran sformaciones de los patrones de especialización manufacturera
y de comercio exterior de l país, y e] las estrategias de restructuración y crecimiento de la s propias GEI. 1 Lo anterior
conforma un conjunto complejo de interrelaciones, de las
l . Esta proposición se analiza con detalle en Celso Garrido, "Las
grandes empresas industriales privadas en México durante los noventa", en la obra citada bajo estas líneas.
*Profesor titular de la Uni versidad Autónoma Metropolitana Azcapotzalco. Este artículo, publicado originalm ente en el número
de agosto de 1997, pp. 662-669,fue un avance de "Las grandes empresas industriales privadas en México durante los noventa", en C.
Garrido y W. Peres, Los grandes grupos industriales privados en América Latina durante los noventa, UAM-CEPAL, 1997.
cuales, dadas las limitaciones de este artículo, sólo se analizarán algunos rasgos comunes en las respuestas estratégicas
de las GE1 2 a fin de conocer el modo en que éstas internalizaron
y procesaron con éxito los cambios macroeconómicos y sectoriales.
DESAFÍOS Y CONDICIONES PARA LAS ESTRATEGIAS
DE LAS GEl
n términos generales, el principal desafío estratégico de las
E
GEl al comienzo de los noventa eran las nuevas formas de
competencia surgidas por el cambio en las condiciones económicas nacionales e internacionales. Esto es, los procesos de
2. Es conocido que existen di ve rsos métodos para analizar las estrategias competitivas; véanse, por ejemplo , Michael Porter (ed.),
Competition in Global Industries, Harvard Business School Press,
Boston, Mass ., 1986, y Estrategias competitivas, CECSA, México,
1987; Franc;:ois Chesnay, La mondialisation du capital, Syros, París,
1994, y Pe ter Dicken , Global Shift , 2a. ed., The Guilford Press, Nueva York, 1993. Asimismo, debe destacarse la importancia de las diferencias en las respuestas estratégicas que han dado las distintas
empresas en México. Sobre esto puede verse por ejemplo José Carlos Ramírez y Kurt Unger, Las grandes industrias ante la restructuración. Una evaluación de las estrategias competitivas de las empresas líderes en México, Documento de trabajo núm . 53 , División de
Economía, Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE),
México, 1996, y Celso Garrido, Estrategias económicas de siete
grupos privados nacionales en México, 1983-1994, documento de investigación elaborado para la Unidad Conjunta CEPAL/ONUDI de
Desarrollo Industrial y Tecnológico, Santiago, Chile, 1995, y "Las
grandes empresas ... ", op. cit.
estrategias empresariales ante el cambio estructural
1064
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1994
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(~nu.o..,Es DE DóLARES)
•• •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Posición
1
2
3
4
5
6
7
8
9
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12
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30
31
32
33
34
35
36
37
Liderazgo
sectorial
L
L
L
L
L
L
L
L
L
L
L
L
Empresa
Telmex
Vitro
Carso
Ce m ex
Visa
Alfa
CSN
Copersucar
Grupo Acerero del Norte
Copen e
U si minas
!CA
Televi sa
Modelo
Brahma
Bimbo
DESC
En col
Industrial Minera
Kimberly-Clark
Celanese
Transportación Marítima Mexicana
Papeles y Cartones (CMPC)
Grupo Tribasa
Grupo Mexicano de Desarrollo
Cydsa
Klabin
Copes u!
Sao Paulo Alpargatas
Suzano
Sudamericana de Vapores
Alpargatas Santista
Votoramtim
Grupo Synkro
Pérez Companc
Celbrás
Folha da Manha
37 empresas
Sector
Telecomunicaciones
Vidrio
Tabaco
Cemento
Bebidas/cervezas
Acero
Acero
Alimentos
Acero
Petroquímicas
Acero
Construcción
Medios
Bebidas/cerveza
Bebidas/cerveza
Alimentos
Autopartes
Construcción
Minería
Celu losa/pape l
Química
Naviero
Celulosa/papel
Construcción
Construcción
Petroquímicas
Cel ulosa/papel
Petroquímicas
Textil
Celu losa/papel
Naviero
Textil
Cemento
Texti l
Naviero
Textil
Medios
16 sectores
Ventas totales
País
8 635.5
4 194.7
3 348 . 1
3 146.6
2 776.5
2 773.5
2 653.4
2 340.9
2 170.0
2 104.5
2 084.7
2 048.3
1 904.3
1 878.2
1 870.0
1 795.4
1 637.3
1 203.8
1 148.5
1 146.6
1 075 .8
1 000.9
925.3
908 .6
898.6
885.5
825.1
716.9
644.9
622.3
589.9
5 11. 8
486.1
479.4
424.2
378.7
345.6
México
México
México
México
México
México
Brasi l
Brasil
México
Brasi l
Brasil
México
México
México
Brasil
México
México
Brasi l
México
México
México
México
C hile
México
México
México
Brasil
Brasi l
Brasi l
Bras il
C hil e
Brasil
Brasi l
Méx ico
Argentina
Brasil
Brasi l
4 países
62 580.0
L: empresa líder en ventas en la muestra de las 500 de América Latina .
Fuente: Elaboración propia con base en América Economía ("Las 500 mayores empresas de América Latina"), edición 1995-1996 .
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
apertura y desregulación las obligarían a enfrentar modalidades
de competencia global con otras empresas nacionales y del exterior. Dichas modalidades no se basan en la tradicional oposición entre los mercados interno y externo, sino en la compleja
interrelación de éstos, dominada por la lógica global. Ello obliga
a las empresas a considerar en sus estrategias todos los niveles
de acción.
Los nuevos entornos competitivos en el mercado interno de
México surgieron en 1989 debido al incremento de las impor-
taciones -estimuladas por la apertura de la economía-, al tipo
de cambio sobrevaluado y ala demanda de insumos de bajo costo.
A ello se sumó la amenaza estratégica de una mayor competencia extranjera directa con la puesta en marcha del TLCAN en 1994.
En la economía internacional, a causa de la mundialización ,3
los grandes oligopolios transnacionales son los actores que determinan la competencia al integrar en una lógica global los pro3. Fran~ois Chesnay, op . cit.
comercio exterior, diciembre de 2001
IUO:>
ALGUNOS LINEAMIENTOS COMUNES EN LAS ESTRATEGIAS
ces os productivos, comerciales y financieros que se realizan en
las economías nacionales y en la internacional.
La nueva competencia oligopól ica transnacional aumenta la
concentración del poder económico, lo cual se basa en nuevos
modos de organización en la forma de redes de empresas, en lo
que influyó fuertemente la experiencia de las empresas japonesas (el keiretzu o el toyotismo). Esta forma de organización
opera tanto externalizando actividades mediante la descentralización, como internalizando externalidades y generando cuasintegraciones.
Todo lo anterior se da a partir de los nuevos sectores dinámicos
(electrónica, informática, servicios, biotecnología) que parecen
estar desplazando a las industrias tradicionales en la economía
de posguerra. Junto con ello la inversión directa en escala mundial toma nuevas direcciones y características, al elevarse esos
flujos hacia los países en desarrollo, al adquirir nuevas modalidades, como las fusiones, adquisiciones, franquicias o alianzas estratégicas, y producirse una fuerte canalización de tales
inversiones hacia los servicios. 4
En conjunto, la competencia mundial opera mediante nuevas interacciones sistémicas entre tecnología, oligopolios transnacionales, mercados, cooperación y Estado. Con ello cambian
tanto las modalidades de acceso a los mercados y áreas de negocios cuanto las formas de crear barreras que lo impiden.
DE LAS GEl
E
n términos generales, las GEl respondieron a los nuevos desafíos de la competencia global por medio de estrategias
complejas y novedosas. Un esquema de estos lineamientos
estratégicos para los siete mayores grupos económicos privados puede verse en el cuadro 2.
Al examinar, en general, esos lineamientos estratégicos comunes , puede señalarse que las GEl desarrollaron ciclos de inversión en plantas y equipos que les permitieron aumentar, con
respecto a los competidores externos, su eficiencia y productividad en sus líneas de productos principales, así como lograr
estándares de calidad más próximos o equivalentes a los internacionales. Esto se dio junto con procesos de reespecialización
productiva de los conglomerados de los que esas GEl forman
parte, la que incluyó la venta de empresas no prioritarias para
los corporativos, aunque sin abandonar las estrategias de diversificación determinadas por la combinación de ciclos de negocios. En la actualidad estos grupos económicos participan activamente en las nuevas privatizaciones (puertos, petroquímicas,
ferrocarriles), así como en la apertura de la telefonía.
Las GEl continuaron y profundizaron la tendencia, iniciada
desde 1983, a expandir sus negocios en el exterior, dada su necesidad de ampliar sus mercados debido al tamaño limitado del
interno. Sin embargo, después de 1988 ese comportamiento
4. Banco Mundial, Emerging Markets Facts 1997, Washington.
e
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A
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R
PERFIL DE ELEMENTOS EN LAS ESTRATEGIAS DE SIETE GRUPOS PRIVADOS NACIONALES MEXICANOS,
2
1983-1995
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Alfa
Carso
Ce m ex
DESC
Pulsar
Visa
Vitro
Tiene grupo financiero
No
Sí
No
Sí
Sí
Sí
Sí
Tenía inversiones diversificadas
y cambió cartera de inversión
Sí
Sí
No
Sí
Sí
Sí
No
<50
<50
>50
<50
<50
<50
<50
Sí
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Sí
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No
Sí
No
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No
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No
Sí
Sí
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
No
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Internacionalización de sus ventas(%)
Abrió la propiedad al mercado
Estrategia de crecimiento
Compró empresas en el país
Compró empresas en el extranjero
Compró empresas públicas
Invirtió en modernización y nuevas plantas
Alianzas estratégicas con empresas extranjeras
Importante
Ocasional
Reformó su proceso de trabajo
Sí
Efecto de la crisis actual
Favorable
Controlable en el corto plazo y favorable en el futuro
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Fuente: Celso Garrido, Estrategias económicas de siete grupos privados nacionales en México, 1983-1994, documento de trabajo de la Unidad Conjunta
CEPAL-ONUD! de Desarrollo Industria l y Tecnológico, Santiago, Chile, 1995 .
•••••• •••• ••••••• •••••••• ••••••••••••••• ••• • • •••••••• • ••••••••••• ••
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ERSION~:s ENTRE E\IPREs.\s MEXIC "As v EXTRA,JERAS
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Empresa mexicana
Descripción
Empresa extt·anjcra
Alfa
Grupo Metecno Spa (Italia)
Alfa-Celanese
Tamsa
Vitro
Eastman-Kodak (E•;tados Unidos)
Siderca (Argentina)
Pilkington Bros (Reino Unido)
Vitro
Vitro
Whirpool American
Corning Inc . (Estados Unidos)
Cydsa
Cydsa
Jansen (Estados Unidos)
Veratec (Estados Unidos)
Automotriz Dina
Spicer
B imbo
GKN (Estados Unidos)
Sara Lee (Estados Unidos)
Sigma Alimentos
Osear Meyer Foods (Estados Unidos)
Geupec
Pepsico Inc. (Estados Unidos)
Femsa
Coca-Cola Co. (Estados Unidos)
GGemex
Natural Beverage (Canadá)
Modelo
Anhauser Busch (Estados Unidos)
Navistar (Estados Unidos)
Empresa para fabricar pancle'> aislados en la industria de la
con.-.truccitín. Capital: 20 md
Negocios de poliéster. Capital: 300 md
Asociación: consiste en capitalizar la empresa mexicana en 75 md
La empresa mexicana Corning suscribe acuerdos para producir y
vt>nder artkulos de vidrio y cristal
Negocios de línea blanca y artículos de cocina
Cmfurar, compaí'iía de alcance mundial para producir artículos
de mesa y de cocina
Asociación para facilitar venta de fibra en Estados Unidos
La empresa Bonlam (Grupo Cydsa) establece acuerdo para
distribuir productos (Estados Unidos) ele fibra no tejida en
México y Centroamérica
La empresa extranjera posee 7 .4~k ele Di na Camiones
GKN aumentó su participación en Velcon ele 25 a 39 por ciento
Asociación para facilitar la distribución de productos mexicanos
en Estados Unidos
La filial del grupo Alfa y la empresa Phillip Morris construirán
en México una planta de lácteos
Pepsico compra 28.9% de Inmobiliaria Geusa y anuncia que junto
con Geupec, Protexa y Enva~a invertirá 750 md en la venta de
refrescos
Femsa vendió a Coca-Cola 30% de ~u división refrescos en
195 mcl. Coca-Cola anuncia inversiones adicionales por 500 md
Grupo Embotellador Mexicano distribuirá la línea de productos
Clearly Canadian
La empresa estadouniden~e adquirió 17.7% ele la cervecera
mexicana en 400 nH.l
md: m illones de dólares.
Fuente: El Financiero, varios números.
···············~···················································
se combinó con la nueva lógica de la competencia global, que
inducía a las empresas a posicionarse en los mercados de sus
competidores externos mediante inversiones directas para consolidar así una presencia estable en aquéllos. Esto último se relaciona con un aumento significativo en la escala ele negocios
de las GEl, fundamentalmente determinada por las privatizaciones de empresas públicas y reforzada por los efectos ele las actividades de comercio e inversión en los mercados externos.
Asimismo, puede destacarse que estas empresas han estableciclo una organización más descentralizada y tienden a modi ficar sus formas de propiedad y control para concretar nuevas
vinculaciones con los capitales externos, sin que ello signifique
abandonar la tradicional estructura de propiedad familiar.
Por último, y en contraste con lo anterior, cabe señalar que
esta restructuración y expansión de las GEl se llevó a cabo sin
propiciar efectos favorables para el resto de las empresas del país;
antes bien, con ese proceso las GEl erosionaron las relaciones
cliente-proveedor que tenían con aquéllas debido a su preferencia
por importar insumas más competitivos.
En resumen, las estrategias de las GEl consisten, en general,
en la operación ele nuevas combinaciones de competencia y
cooperación entre la defensa de sus mercados en el país y la conquista de posiciones en los del exterior; todo ello junto con nuevas
articulaciones en sus relaciones con el Estado y con las empresas transnacionales. 5
LA DEFENSA DEL MERCADO INTERNO
a línea estratégica de las GEl con respecto al mercado interno
fue incrementar las barreras a la entrada que les brindaba
su 1idcrazgo tradicional para neutralizar relativamente el
efecto de la apertura comercial y las amenazas creadas por la
L
5. Con Fruin se podría decir que el caso ele este ajuste estructural
y la configuración de un nuevo liderazgo empresarial en México comparte con la experiencia japonesa el ser" ... un modelo ele desarrollo
institucional bajo las condiciones de un desarrollo económico tardío
y predominio de la iniciativa privada que cae en algún lugar entre un
desarrollo ele capitalismo estatal y una economía ele libre mercado".
•
comercio exterior, diciembre de 2001
1067
apertura a la inversión extranjera directa debido al TLCAN. Para
ello, combinaron el uso de su poder sobre los segmentos del mercado interno en que operaban y sus relaciones políticas. Asimismo, establecieron alianzas estratégicas con algunas grandes empresas extranjeras que tenían la intención de entrar a competir
en el país, particularmente en los sectores de bienes de consumo generalizado, como cerveza, refrescos y carnes frías. Estas
alianzas no sólo tuvieron un carácter defensivo, pues aunque
establecían acuerdos para distribuir en el país los productos de
competidores extranjeros, por lo general se combinaron con
acuerdos para que éstos distribuyeran los de la empresa mexicana en sus propios mercados o la habilitaran para hacerlo directamente. El cuadro 3 presenta algunas de las principales alianzas realizadas hasta 1993.
Lo reciente de esas alianzas aún no permite extraer conclusiones definitivas respecto al saldo que dejan a las GEl, pero sí
comprueba que pueden ser efímeras igual que en escala internacional, como lo mostró por ejemplo la experiencia VitroCorning Inc.
Otra línea de acción para incrementar las barreras a la entrada fue generar niveles de oferta relativamente altos para el tamaño del mercado interno a fin de desalentar a posibles nuevos
competidores. Para ello se aumentaron las inversiones "preventivas" en el país y se llevaron a cabo las adquisiciones y fusio-
nes con otras empresas nacionales. Esta clase de respuesta fue
especialmente importante en casos como el del cemento, donde la pugna por el mercado interno se enmarca en una competencia más amplia con las grandes transnacionales en el mercadomundial.
Además, entre las respuestas de las GEl también fueron importantes los intentos por modernizar sus perspectivas empresariales respecto a la calidad total y a la orientación de la gestión hacia el consumidor. Ello entrañó notables esfuerzos de
reorganización y capacitación en las empresas y cambios en la
valoración social de las actitudes empresariales. Sin embargo,
hasta el momento no hay mayores evidencias sobre los alcances de esos esfuerzos, más allá de dar satisfacción a un signo de
modernidad.
Otro factor importante para aumentar las barreras a la entrada fue el acuerdo de hecho entre las GEl y el gobierno para que
sólo compañías privadas mexicanas participaran en la privatización de las grandes empresas públicas. Esto fue relevante en
el sector industrial, por ejemplo, en siderurgia, fertilizantes,
minería, molinos de maíz e ingenios azucareros e incluso en la
telefonía, a pesar de que en este campo se fijó un plazo de vigencia
para el monopolio que otorgaba la privatización. Esa restricción
a la inversión extranjera permitió a las GEl ingresar en áreas de
negocios muy rentables y, como se dijo, aumentar muy significativamente sus escalas de negocios, lo que en varios casos las
aproximó al tamaño de conglomerados gigantes. En el cuadro
4 se da información sobre algunas de las grandes privatizaciones
realizadas durante el gobierno del presidente Salinas.
Una segunda dimensión donde las privatizaciones tuvieron
C. Mark W. Fruin, The J apanese Enterprise System, Clarendon Paperbacks, Oxford, Inglaterra, 1994. La comparación sólo tiene este alcance atendiendo a las diferencias sustantivas que distinguen ambas
experiencias.
e
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R
4
ALGUNAS PRIVATIZACIONES DE EMI'RESAS PÚBLICAS NO FINANCIERAS DURANTE EL GOBIERNO DE CARLOS SALINAS DE GoRTARI (MILLONES DE DÓLARES)
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Compañía
l.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Fecha de venta
Teléfonos de México
13-XII-1990
Cananea Mining Co.
Aeronaves de México
Mexicana de Aviación
Fomento Azucarero
Conasupo, planta Tultitlán
Grupo Dina
Refinerías de Azúcar
Mexinox
Refinerías de Azúcar
Grupo de canales de
televisión, cines y estudios
de filmación
Miconsa
28-IX-1990
12-VI-1989
22-VIII-1989
13-J-1989
23-11-1990
27-X-1989
l-X-1990
23-IIl-1990
19-VI-1990
3-X-1993
Comprador
Giro
Subasta•
1 760.0
Grupo Carso, S.W. Bell,
France Cable And Radio
Mexicana de Cananea
Icaro Aerotransportes
Grupo Xabre
Grupo Beta San Miguel
Unilever
Consorcio "G" (Cummins)
Corporación Industrial Sucrum
Ahorrinox
Anermmex
Radiotelevisora del Centro
Telecomunicaciones
Mina de cobre
Línea aérea
Línea aérea
Refinería de azúcar
Aceite vegetal, semillas
Tractores, autobuses, motores
Refinería de azúcar
Hierro y acero
Refinería de azúcar
Comunicaciones
475.0
268.0
140.0
89.0
74.5
56.0
54.5
47.6
42.6
680.0
Fideicomiso Molinero
Promotora Empresarial
Maíz industrializado
140.0
l. La conversión a dólares se hizo con el tipo de cambio del día de la subasta.
Fuente: Laura Carlsen, "Changing Hands: Mexico's Privatization',', Business Mexico/Hemerográfica .
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
estrategias empresariales ante el cambio estructural
1068
e
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PRl,CIP\LFs c;Ru•os FCO,O\IICO·H'OA"t"lt:Ros PRI\ Anos , .H "IO'\ALES, "TRADICIOI\ \LEs" Y "Nt E\
Sn'"'s
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5
SLR<;mos DL"RAl\TE EL GORIER'\O DE C .\RLOS
IJE GoRT\RI
•
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Nombre
de los grupos
Institución financiera
Tradicionales
Visa
Vitro
Dese
Bancomer
Serfin-OBSA
Mexicano-Inverméxico
Cerveza
Vidrio
Petroquímica, alimentos
Nuevos
Carso
Inbursa
Hermes
Maseca
Alcántara
Pulsar
Prime
Interacciones
Banorte
Bancrecer/Banoro
Seguros La República
Internacional-Prime
Tabaco, telefonía, minería, autopartes,
materiales para construcción
Transporte, camiones
Agroindustria
Transporte
Tabaco, agroindustria
Cerveza
Industria
Comercio/servicios
•
Tiendas departamentales
Fuente: elaboración propia con base en información hemerográfica y documental.
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• • •••••••••••••••
un efecto extraordinario en el poder económico y la estructura
institucional de las GEl fue la bancaria y la formación de grupos
industriales-financieros (véase el cuadro 5).
Este tipo de grupos ya existía antes de la crisis de 1982, pero
se les eliminó con la nacionalización de la banca comercial de
ese año. La reforma bancaria de 1990 autorizó la formación de
grupos financieros y aunque se prohibían explícitamente las
vinculaciones de los mismos con empresas industriales, en los
hechos se les toleró, dando lugar a los mencionados grupos industriales-financieros.
Conforme a la información disponible, las GEl integradas en
dichos grupos financieros habrían obtenido beneficios extraordinarios respecto a sus competidores, tanto al participar en la muy
elevada rentabilidad de los bancos de 1990 a 1993, como por las
ventajas de acceso al financiamiento en los mercados internacionales.
Desde fines de 1994 esa vinculación industrial-financiera
comenzó a tener una contrapartida negativa no prevista, ya que
el quebranto de sus bancos obligó a esos grupos a absorber la
pesada carga financiera provocada con ello. 6 En algunos casos,
como por ejemplo el grupo Vitro, controlador del grupo financiero Serfin, los problemas de este último provocaron que el
grupo industrial capitalizara al segmento financiero, con lo que
afectó los planes de inversión del segmento industrial. Sin embargo, en general las GEl afiliadas a un grupo financiero-industrial han mantenido su dinámica de expansión sobre la base de
las actividades que desarrollan en los mercados externos, al tiem6. Celso Garrido," Actor bancario y poder financiero en México.
Incertidumbres y desafíos para la nación", en Esthela Gutiérrez Garza(ed.),El debate nacional, vol. 4, UNAM-UniversidaddeNuevoLeón
(en prensa), 1997.
po que tratan de mantener aislada la evolución desfavorable de
su segmento financiero. 7
Algunas políticas públicas también representaron efectos
favorables para que las GEl potenciaran su liderazgo en el mercado interno, particularmente en las áreas fiscal, de comercio
exterior y de políticas sectoriales. En materia fiscal, por ejemplo, los directivos del duopolio tabacalero privado (Cigatam/
Grupo Carso y La Moderna/Grupo Pulsar) negociaron una reducción de impuestos sin la correspondiente obligación de disminuir los precios de venta al público. Con ello, las empresas
de esos grupos lograron un notable incremento en su flujo de
efectivo que mejoró significativamente su capacidad financiera y les permitió expandirse a otras actividades mediante compra, fusión o creación de empresas. 8
En el terreno de las políticas sectoriales, fueron de especial
importancia los programas de expansión de carreteras y puentes que impulsaron el mercado de los productores de cemento y
de las empresas constructoras. En el mismo sentido operó la
7. Es claro que este resultado se relaciona con los programas gubernamentales para el rescate de los bancos, cuyos montos son extraordinarios./bid. Asimismo, cabe destacar que esta evolución de los grupos industriales-financieros mexicanos confirma lo indicado por Singh
respecto a que en América Latina la estructura de control de estos
grupos opera en un sentido opuesto al indicado por Aoki y Patrick para
el caso de Japón, donde el segmento industrial domina al financiero.
Mashiko Aoki y Hugh Patrick, The Japanese Main Banking System,
Oxford University Press, Nueva York, 1994; véase tambiénAjit Singh,
The Stock Market and Economic Development: Should Developing
Countries Encourge Stocks Markets?, UNCTAD, Dicussion Pappers,
núm. 49, Suiza, 1992.
8. Ambos grupos se ubican entre los "nuevos", dado que se crearon en los años ochenta.
comercio exterior, diciembre de 2001
1069
Por último deben señalarse las negociaciones del mencionado TLCAN, en las cuales las GEl encabezaron la comisión
intersectorial e interinstitucional constituida para tal efecto, la
Coece. Esto les permitió presionar para prorrogar el mayor tiempo posible las barreras al capital externo, al tiempo que procuraban ganar posiciones en los otros dos mercados nacionales.
decisión gubernamental de desregular la industria de molinos
de nixtamal -producto de consumo popular tradicionalmente
regulado por ley- que permitió a los grupos Maseca y Minsa
desplazar a los molinos pequeños de propiedad familiar a partir de su tecnología más moderna y de subsidios gubernamentales que contribuyeron a mantener bajos sus costos.
e
u
D
A
o
R
6
TIPOLOGÍA DE GRANDES EMPRESAS INDUSTRIALES PRIVADAS NACIONALES
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• •
Nombre del
conglomerado
Tipo de empresa
Con banco
Integrada en
torno a una
línea de
productos
(
Bebidas
Telefonía
X
Nueva
Gruma
Maíz industrializado
X
Cemex
Kimberly Clark
Crisoba
Televisa
Modelo
Bimbo
GIMM
TMM
IMSA
GMD
Peño les
GEM
Continental
Synkro
Ramírez
Cumrnings
Fresnillo
Cemento
Papel
Papel
Medios
Cerveza
Panadería
Minería
Transporte
Acero
Construcción
Minería
Bebidas
Bebidas
Textil
Autopartes
Autopartes
Minería
X
GAN-AHMSA
Tri basa
Acero
Construcción
Agrobios
Unik
IRSA
Vitro
Vitro-Whirpool
Alimentos
Autopartes
Química
Vidrio
Electrodomésticos
Carso
Telmex
Cigatam
Condumex
Nacobre
Euzkadi-G Tire
Prisco
Telefonía
Tabaco
Eléctrico
Metalurgia
Hule
Minería
X
Pulsar
La Moderna
Ponderosa
Tabaco
Papel
X
Sigma
Hylsamex
Alpek
Petrocel
Alestra-AT&T
Iusacel
!CA
Alimentos
Acero
Química
Petroquímica
Telefonía
Telefonía
Construcción
X
Avantel-MCI
Telefonía
Nuevo
{ Grupo Maseca
{
¡
Dese
Tradicional
Vitro
Con banco
Nueva
{
Tradicional { Alfa
Iusacel
!CA
Financiera { Grupo
industrial
financiero
Con empresas
en el extranjero
Visa-Femsa
Unicom-GGTE
Tradicional
Sin banco
Rama
Tradicional { Visa
Sin banco
Diversificada
Nombre de
la empresa
{
Nuevo
{ Banamex-Accival
X
X
X
X
Fuente: Elaboración propia con base en datos hemerográficos y documentales.
················· · ··· ~ ·············································
estrategias empresariales ante el cambio estructural
1070
INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS
Y POSICIONAMIENTO EXTERNO
E
1otro gran elemento de las estrategias de las GEl para consolidar su liderazgo fue internacionalizar su comercio y
posicionarse en los mercados externos para reafirmar sus
perspectivas en la competencia mundial.
Las GEl cumplieron con éxito su evolución exportadora luego
de 1988, al tiempo que conservaron su poder en el mercado interno. Ello fue resultado del incremento de su oferta a partir del
mencionado ciclo de inversiones para consolidar la vocación
exportadora y continuar abasteciendo la demanda interna. El que
hayan mantenido esas exportaciones en los distintos entornos
de tipo de cambio y macroeconómicos, como los que ha habido
en el país desde entonces, indica que ese comportamiento exportador responde a fuerzas endógenas a los propios sectores y
empresas.
Sin embargo, hay que recordar que al igual que el resw de las
grandes empresas latinoamericanas, las de México exportan
productos relativamente atrasados en la dinámica del comercio
mundial, como son algunos insumos básicos (cemento, vidrio,
acero) o bienes de consumo masivo (cerveza, alimentos).
Un aspecto relevante del comercio internacional de las GEl
es el nuevo carácter que adquirieron sus importaciones. Como se sabe, la estrategia aperturista del gobierno combinó la
promoción de las ventas externas con el estímulo de las importaciones temporales de insumos para productos de exportación. Con esto se buscaba la competitividad internacional de las
exportadoras en cuanto a costo y calidad de sus insumos. Sin embargo, ello parece haber debilitado la vinculación de las GEl
exportadoras con sus proveedores nacionales debido al atractivo que ofrecían los proveedores extranjeros. Un directivo de
uno de los grandes grupos industriales externó en una entrevista que, desde su punto de vista, una empresa global era aquella
"que compra donde le conviene, produce donde le conviene y
vende donde le conviene". En consecuencia, la estrategia exportadora de las GEl fue desfavorable para los fabricantes nacionales
en lo que se refiere a los vínculos cliente-proveedor, aunque ello
también obedeció a la débil o inadecuada capacidad de oferta
de dichos fabricantes.
Junto con sus actividades exportadoras, varias GEl invirtieron directamente en el exterior para ubicarse en los mercados
de sus competidores o formar redes de producción requeridas
por la modalidad particular de globalización de las industrias
donde operan. Esa estrategia se concretó principalmente con la
compra o fusión de empresas. Para estas inversiones fue vital
el acceso de las GEl al financiamiento en el mercado de valores
de Nueva York o en los euromercados, como ocurrió exitosamente a partir de 1990.
La internacionalización mediante la inversión directa tuvo
diversos efectos. Por un lado significó crear un equilibrio inédito
entre la producción que realizan las empresas mexicanas en el
país y la que llevan a cabo en el exterior, lo cual tuvo efectos
decisivos para el curso que tendría la crisis de diciembre de 1994.
La internacionalización también implicó, por otra parte, la ne-
cesidad de abrir la propiedad de esas empresas mexicanas al
capital extranjero, así como, en algunos casos, a cambiar su organización corporativa, asegurando mayor autonomía y descentralización a las divisiones conforme a las modalidades específicas que requerían los mercados donde operaban.
C oNCLUSióN
n esta última parte se destacan dos problemas relevantes de
los resultados de las GEl con los grandes lineamientos estratégicos comunes analizados. Para ello el examen se apoya
en los elementos aportados por una tipología de las principales
GEl en México que se presenta en el cuadro 6.
Un problema se refiere a los limitados alcances de la restructuración de las GEl tanto en su orientación productiva cuanto en
su relación con la economía mundial. En cuanto al primer aspecto, se ha visto que si bien las GEl realizaron un importante ciclo
de inversión, éste se ha cumplido para impulsar sus líneas de
productos tradicionales. Estos bienes son relativamente maduros
y enfrentan una extraordinaria competencia en escala mundial,
por lo que ofrecen un horizonte limitado para asegurar el dinamismo de largo plazo de la economía.
En cuanto al grado de inserción de las GEl en la economía
global, debe destacarse, como se observa en el cuadro 6, que sólo
un número limitado de ellas ha logrado combinar de manera
adecuada los cambios organizacionales y productivos para enfrentar la nueva competencia con el aprovechamiento de las
ventajas relativas que derivaban de sus posiciones de liderazgo
en el mercado interno y, por último, establecer nuevas articulaciones entre exportaciones e inversiones directas en el exterior.
Para este reducido conjunto, su viejo mercado interno protegido es ahora sólo una parte de su mapa global de negocios. Tal
es el caso, por ejemplo, de Cementos Mexicanos (Cemex), para
el cual México es ahora una división dentro de la región de
América del Norte.
La gran mayoría de las GEl continúa apoyándose principalmente en el mercado interno, aunque ha tenido éxito en el internacional; ello ha contribuido a cambiar significativamente el
equilibrio entre los mercados nacional y mundial.
El segundo problema del nuevo perfil de las GEl es que su
evolución se acompaña con bajos encadenamientos al resto de
las empresas nacionales, lo que es una grave limitan te para transmitir el dinamismo de esas empresas al resto de la economía. En
conjunto, los problemas señalados indican que para mantener
la dinámica de largo plazo las GEl deberán asumir un cambio en
sus áreas de inversión hacia las industrias más dinámicas de la
economía mundial, lo que incluye un cambio de mentalidad respecto a la innovación y al desarrollo científico-tecnológico. Junto
con ello, como una condición de competitividad sistémica, deberán contribuir al desarrollo de redes de empresas que consoliden un tejido empresarial poderoso en el país . Esto supone
cambios en los enfoques de la política industrial en el país, a fin
de desarrollar actividades estatales equivalentes a las de las
naciones de los competidores exitosos. 8
E
La cooperación interempresarial:
una opción para la política industrial
•••••• •••
MONICA CASALET '
E
1objetivo de este artículo es presentar algunas de las principales tendencias internacionales en las relaciones ínterempresariales y los eslabonamientos productivos, es decir,
los nexos entre empresas de actividades complementarias ajenas a las características normales de un mercado competitivo y
que afectan su desempeño económico. 1 El análisis de la experiencia internacional sirve para reflexionar sobre la calidad de
los intentos real izados en México y sus efectos en la generación
de instrumentos de fomento al desarrollo empresarial.
En los años ochenta se perfilaron cambios significativos en la
forma de coordinación económica y organizativa de los sectores
productivos. Tanto en el campo internacional como en el nacional
se apreció un incremento cuantitativo y nuevas modalidades en
los acuerdos de cooperación entre empresas jurídicamente independientes. Las tecnologías informáticas y de comunicaciones
(TIC) propiciaron la aparición de procesos interorganizacionales
en que se redefinieron la subcontratación y las vinculaciones entre
empresas. Estos procesos renovaron el interés en los análisis de
los eslabonamientos económicos, productivos y tecnológicos, en
especial por el creciente protagonismo de las empresas pequeñas
y medianas (EPM). El surgimiento de figuras como la empresa red
y las relaciones de cooperación entre EPM perfilan las nuevas modalidades de interacción de las empresas y sus proveedores.
La organización industrial centrada en la autoridad ejercida
en un cuadro jerárquico rígido, con intereses divergentes y una
distribución desigual de la información, cede el lugar a una rel. S. Lall, Linkages Rel'isited, Oxford Univcrsity lES , 1980.
* Prof'esora-i/1\·estigadora de la Facultad Lalilwamericana de Ciencias Sociales. sede en México <casalet([t1Sel'l'idor.J11UIIIt.mx>. { Publicado originalmente en clniÍmcro de C/Jcro de /997, ¡1p. 8-15./
!ación de colaboración tecnológica basada en la reducción de las
asimetrías ele la información y el acuerdo sobre criterios que
nonnan la cal ida el de los procesos y productos y exigen la participación de proveedores cada vez más especializados.
NuEVAS CONFIGURACIONES EN LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
E
1desarrollo de las tecnologías informáticas y de comunicación favoreció un cambio acelerado en las actividades de
producción y distribución encabezadas por las grandes em presas. El uso creciente de un conjunto de técnicas ele acopio,
tratamiento y manejo ele la información originó una ruptura
organizacional y tecnológica que conformó nuevas perspectivas de ge~tión estratégica ele las grandes empresas.
La transformación radical de las reglas de la competencia internacional no sólo modificó las relaciones ele fuerza entre las
unidades productivas de diferentes tamaños, sino que alteró profundamente las tendencias estructurales. En el desarrollo productivo fordista el territorio o los espacios locales no suscitaban ningún interés por integrarse al área dominante del mercado. La
descentralización y las relaciones de subcontratación se limitaban a buscar oportunidades de costo. La crisis del modelo fordista
abrió nuevas posibilidades en la coordinación empresarial. Las
grandes empresas, habituadas a la concentración vertical, iniciaron una estrategia de externalización al recurrir al aprovisionamiento externo y generar nuevas oportunidades para la participación de las EPM. El desarrollo de la tecnología de la información
incorporada en la producción en pequeña escala permitió a las EPM
con mayor capacidad técnica y organizativa tener acceso a la
demanda de las grandes empresas y, por tanto, vincularse en condiciones de menor asimetría.
cooperación interempresarial
1072
Los agrupamientos regionales de EPM motivaron la reflexión
sobre los procesos de industrialización al vincular nuevas variables, entre ellas los espacios y las relaciones interindustriales.
También señalaron la importancia de la organización industrial
centrada en la interacción de fenómenos de competencia, emulación y cooperación.
Las economías de aglomeración (los agrupamientos de EPM
tales como los distritos industriales, los clusters y los sistemas
productivos localizados) generan un conjunto de economías
externas a las empresas e internas al sector industrial. Entre las
economías externas destacan la baja de costos de transacción y
el establecimiento de una "atmósfera industrial" o entorno favorable que articula a las empresas con el marco institucional.
Los puentes que las empresas tienden con las instituciones de
investigación, financiamiento, fomento industrial y formación
técnica constituyen las redes formales e informales. Los intercambios intra e interempresa estimulan los procesos de calificación de mano de obra, el aprendizaje tecnológico (learning by
doing) y la difusión de las innovaciones, mediante la movilidad
de los trabajadores y el intercambio de ideas, favorecidas por la
proximidad o la aglomeración de las actividades económicas. 2
Las grandes empresas con estructuras jerárquicas basadas en
compartimentos estancos y flujos unidireccionales de información y decisiones optaron por las posibilidades de integración
brindadas por la difusión de las tecnologías informáticas. Los
centros de decisión de las grandes empresas se han multiplicado, al igual que la lógica de gestión orientada hacia modelos de
coordinación estratégica y autonomía de participación. En algunos casos estas estructuras se han convertido en verdaderas
re · ~s de EPM independientes y especializadas.
El incremento de las relaciones de subcontratación se debe
al intento de las grandes empresas de ganar flexibilidad reduciendo el capital necesario, el suministro de materias primas y
la asistencia financiera, que en conjunto tienden a perder importancia como mecanismo de eslabonamiento. 3
Los encadenamientos con proveedores y la subcontratación
con terceros constituyen temas que con frecuencia aparecen
vinculados en la literatura económica; incluso a veces se les
identifica. La asociación de ambas cuestiones surge de la importancia de las relaciones de subcontratación como modalidad
particular en el conjunto de encadenamientos entre empresas.
La subcontratación destaca por la extensión alcanzada y el
conjunto de fenómenos (aprendizaje tecnológico y organizacional) que desarrolla actualmente. La subcontratación es un
aspecto de las relaciones entre las empresas y sus proveedores,
2. M. Bellardi, "The Industrial District in Marshall", en E. Goodman, E. Bamford y P. Saynor (eds.), Smal/ Firms and Industrial Districts in Ita/y, Routledge, Londres, 1989, y C. Courlet, "Systemes
productifs localisés et développement: le cas des économies émergentes e ten transition", coloquio Une nouvelleéconomie industrielle,
Amiens, 1996.
3. G. Yoguel y H. Kantis, Reestructuración industrial y eslabonamientos productivos. El rol de las PYMES, CEPAL y CFI, Argentina,
1990.
aunque la delimitación precisa de este subespacio no resulta
sencilla al haber diferentes variantes y modificaciones por el
avance de las nuevas tecnologías de información y organización. 4
El proceso actual de reestructuración industrial constituye
un repertorio amplio de estrategias y equilibrios de poder, donde el entorno determina qué tipo de vínculos intra e interorganizacionales son más adecuados. En algunos casos puede originar la formación de agrupamientos regionales; en otros, quizás
la lógica se manifiesta en la internacionalización y el reacomodo
de los proveedores por el cambio en los criterios de selección e
injerencia tecnológica de los mismos.
El surgimiento de fenómenos multiplantas-multilocalización
(que entraña la fragmentación del proceso productivo, la especialización por planta y el aprovechamiento de las ventajas comparativas de cada ubicación alternativa) comienza a manifestarse
en una mayor independencia entre la localización industrial y
los encadenamientos productivos. Se pueden identificar las tendencias tanto centrífugas hacia la descentralización cuanto las
centrípetas hacia el reagrupamiento de actividades en áreas especializadas, en las que se maximiza la desintegración vertical
de los procesos productivos y las relaciones de compraventa
entre empresas. 5
Para explicare! surgimiento de nuevas formas de vinculación
entre empresas se deben integrar esos diversos planos de análisis. Es posible afirmar que las condiciones de la competencia
vigentes, la extensión del mercado y el tipo de relaciones de poder
e interdependencia condicionan el proceso decisorio de las
empresas y constituyen las referencias para resolver el dilema
entre costos de integración vertical (make) y de coordinación
(huy). El fenómeno de subcontratación (outsourcing) es cada vez
más una respuesta a la disyuntiva de fabricar o comprar.
LA BÚSQUEDA DE CONCEPTOS REFERENCIALES! COOPERACIÓN
INTEREMPRESARIAL, REDES, EMPRESAS•RED
E
1creciente interés en el estudio de las formas de coordinación interempresarial se vincula con las características particulares de los países con distinto grado de éxito en sus procesos de reconversión industrial. Si bien es necesario contar con
información que permita analizar las condiciones específicas en
cada escenario nacional, sectorial o coyuntural, a continuación
se tipifican las configuraciones más significativas que expresan
las nuevas formas de coordinación interempresarial y las lógicas industriales que las animan.
4. A. L. Friedman, lndustry and Labour Class Struggle at Work and
Monopoly Capitalism, Macmillan, Londres, 1977, y N. Chalmers,
Industrial Relations in Japan. The Peripherical Work Force,
Routledge, Londres, 1989.
5. W. R. Scott, "Institutions and Organizations. Toward a Theoretical Synthesis", en Meyery Scott(eds .),lnstitutional Environments
and Organizations, Thousand Oaks, Londres, 1994, y W. Andreff, "La
disparition de la firme et du systeme productifnational", coloquio Une
nouvelle économie industrielle, Amiens, 1996.
e, 1Wrcio < ' feriar, diciembre de 2001
Cooperación interempresarial
Durante mucho tiempo el tema de cooperación interempresarial
se relegó en la literatura económica. Ahora se reaviva no por
ser un fenómeno nuevo sino porque su reciente evolución
entraña un renovado interés para quienes deciden en materia
de política, pues permite explicar la diversidad de la especialización y la particularidad de los productos fuera del campo económico. Los múltiples estudios sobre los distritos industriales , los clusters y los sistemas productivos locales han
registrado varios tipos de relaciones interempresariales, ya
sean verticales, donde las EPM colaboran formal e informalmente con las grandes empresas, o relaciones de cooperación
horizontales entre EPM para adquisiciones, ventas e información.
La conceptualización de Marshall de las "áreas-sistema" o
distritos industriales distingue los encadenamientos de tipo horizontal (un mismo tipo de producción), vertical (distintas fases de un proceso productivo) y diagonal (servicios prestados
a las empresas). La aplicación de la tipología (distritos industriales) mostró una variedad de intercambios mercantiles y no
mercantiles de activos compartidos (entre institutos de investigación , centros de formación, consultores especializados e
instituciones financieras), así como de intercambios localizados
que cobran dinamismo por la existencia de redes empresariales.
En la actualidad las relaciones de cooperación interempresarial asumen una diversificación cada vez más importante. Los
acuerdos calificados como verticales conciernen a empresas
situadas en estados diferentes del proceso de producción (franquicias, concesión comercial, contrato de distribución, relaciones de subcontratación), en tanto que en los acuerdos considerados horizontales participan empresas en el mismo nivel de
producción (empresas conjuntas, contratos de investigación y
desarrollo, convenios de colaboración, acuerdos de adquisiciones y exportación). 6 El surgimiento de estas formas organizativas evidenció el papel de las regiones y las EPM en la creación de un entorno favorable para producir, innovar y vender
(a pesar de la incertidumbre que pueda existir en el país) como
funciones netamente vinculadas con el mercado y casi olvidadas en un modelo anclado en la fuerza de las grandes empresas transnacionalizadas y en la producción masiva a gran escala.
El redescubrimiento de esas dinámicas localizadas con base
en procesos endógenos influenciados por las estructuras sociales, culturales e institucionales abrió una oportunidad a los modelos asociativos de empresas y a la consolidación de sistemas
eficientes de relaciones productivas. En un entorno cada vez más
complejo la capacidad de las empresas (consideradas individualmente) de captar información, evaluar las relaciones de producción correspondientes, interpretar la información disponible y
anticipar los acontecimientos resulta cada vez más insuficiente,
6. B. Baudry,L' économie des relations interentreprises , La Decouverte, 1995.
1073
por lo que aumentan la incertidumbre y las dificultades para realizar una planeación estratégica.7
Los estudios sobre los distritos industriales en diferentes
países han destacado la presencia de una organización industrial formada por EPM interconectadas por relaciones de intercambio productivos, generalmente especializadas en una actividad industrial (calzado, muebles, máquinas herramienta,
etc.), y localizadas en un territorio delimitado. 8 La conexión
organización industrial-organización territorial ha sido común
en todos los análisis sobre los distritos, junto con la fuerte relación entre los ámbitos económico, social y político. Ello explica la denominación "redes empresariales" para comprender
este tipo de coordinación. Las redes empresariales de carácter
multifuncional asocian a un gran número de actores en una
interacción multilateral originando procesos de innovación
permanentes. 9
Una explicación interesante sobre el modelo de cooperación
interempresarial parte de considerarla como un mecanismo temporal de coordinación de las actividades económicas que también responde al problema de la especialización y adaptación de
las empresas, sobre todo en entornos económicos inciertos. 10
El interés se centra en identificar los mecanismos de coordinación interempresarial: la esencia de los acuerdos de cooperación se alcanza cuando las partes aceptan cierto grado de
obligación y obtienen, a cambio, cierta garantía en su comportamiento futuro. 11 Tal planteamiento busca superar la dicotomía
mercado-empresa, insuficiente para explicar la complejidad de
las relaciones interempresariales, en especial cuando los intercambios no son puras transacciones de mercado.
Al cooperar, las empresas construyen un sistema de relaciones internas y externas indispensable para establecer el sistema
de información. La experiencia de los distritos industriales y los
diferentes agrupamientos de EPM ha demostrado que la cooperación estimula la interacción permanente entre los participantes, con lo que genera informaciones que permiten generar nuevas soluciones a los problemas.
De ahí la distinción entre actividades similares y complementarias. No se trata sólo de las actividades de producción, pues
participan la investigación y desarrollo, y la mercadotecnia. Las
actividades similares corresponden a las competencias necesarias de toda empresa; remiten a la experiencia y la capacidad
particulares que les permiten especializarse. Las actividades
complementarias representan las diversas fases de un proceso
7. M. Di ni, "Poi íticas públicas para el desarrollo de redes de empresas: la experiencia chilena", Estudios Latinoamericanos del Trabajo, núm. 3, México, agosto de 1996.
8. Véanse, entre otros autores, G. Becattini y E. Rullani , Sistema
local y mercado global, Universidad de Florencia, 1995, y H. Schmitz,
"Petites enterprises et specialization souple dans les pays en developpment", Tra vail er Sociéré, núm. 3, vol. 15 , 1990.
9. B. Planque, "Note sur la notion de réseau d'innovation", Colo quio ASRDLF, Saint-Etienne, 1990.
10. G. B. Richardson , "The Organization oflndustry", The Economic Journal, núm. 82, septiembre de 1972.
11 . /bid .
cooperación interempresarial
1074
E
l interés se centra en identificar los mecanismos de coordinación
interempresarial: la esencia de los acuerdos de cooperación se alcanza
cuando las partes aceptan cierto grado de obligación y obtienen,
a cambio, cierta garantía en su comportamiento futuro
de producción y pueden coordinarse cualitativa y cuantitativamente. Los mecanismos de coordinación de la actividad
económica son la organización, el mercado y la cooperación
interempresarial. 12
La experiencia de los agrupamientos de EPM en Chile ilustra ese aspecto de las actividades complementarias. Dichos
agrupamientos se desarrollan en un entorno menos favorable que
en experiencias similares, como la de los distritos industriales
italianos, y más semejantes a las condiciones macroeconómicas
y microempresariales de los otros países latinoamericanos. Los
Proyectos de Fomento (Profo) constituyen una forma original
de cooperación entre las autoridades estatales y el sector privado. 13 La Cooperación de Fomento de la Producción (Corfo) y los
Sercotec formularon, en el marco del Programa Nacional de
Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa, un subsidio para la
generación de redes empresariales.
El interés principal de los Profo radica en que presentan una
propuesta concreta para crear condiciones favorables al logro
de ventajas competitivas dinámicas apropiables exclusivamente
en forma asociativa que el mercado por sí sólo no puede generar. En comparación con las tradicionales políticas públicas, los
Profo representan un cambio radical, pues el objetivo del análisis y la acción ya no es la empresa individual sino el conjunto
de las relaciones entre todos los sujetos interesados.
La hipótesis de trabajo supone que las acciones dirigidas a
grupos de empresas tienen mayor probabilidad de efecto que las
que se enfocan a entes individuales. 14 El punto central de la estrategia de los Profo es el sistema de relaciones de confianza,
manifiesto en la constitución de grupos empresariales, a fin de
potenciar la competitividad de las empresas en los diferentes
mercados (nacional e internacional), al intercambiarexperien12./bid. Véase también G.B. Richardson, lnformation andlnvestment, Clarendon Press, Oxford, 1990.
13. O. Muñoz, Los proyectos de fomento productivo, CEPAL, Santiago, Chile, 1995.
14. M. Dini, op. cit.
ciase informaciones, solucionar problemas comunes y negociar,
invertir y comercializar sus productos en conjunto. 15
Las redes
Los aportes de la nueva economía institucional han polarizado el análisis de la coordinación de las actividades económicas entre el mercado y las organizaciones, de suerte que en algunos estudios se considera que las redes constituyen una forma
híbrida. 16
Otros análisis sostienen que se trata más bien de un continuo
de soluciones, de variaciones de grado (de coordinación) sin
diferencia cualitativa que los actores económicos eligen en función de su eficacia relativa en cada entorno específico. 17 Una de
las interrogantes por resolver es si estas formas de coordinación
entre mercado, organización y redes son operaciones mutuamente excluyentes o complementarias.
Una respuesta posible es que los tres modos de coordinación
no responden a los mismos problemas, ya que cada uno tiene
funciones específicas de acuerdo con el problema que resuelve. Toda actividad económica se caracteriza por la coexistencia del mercado, las organizaciones y las redes, es decir, las tres
formas de coordinación son a la vez distintas y complementarias, solamente varía la importancia relativa de cada una en función del momento y la naturaleza de la actividad.
El mercado se estructura por instituciones, relaciones, valores
y normas emanados de un aprendizaje más o menos largo, liga-
15. M. Casalet (ed.), Red de apoyos públicos y privados hacia la
competitividad de las PYMES, Nafin y F1acso, México, 1995.
16. O. Williamson, Las instituciones económicas del capitalismo,
Fondo de Cultura Económica, México, 1989.
17. G. B. Richardson, "The Organization oflndustry", op. cit., y
Y. Rizopoulos, "Marches, organisations, reseaux alternatives ou
complémentaires", coloquio Une nouvelle économie industrielle,
Amiens, 1996.
•
comercio exterior, diciembre de 2001
dos a las interacciones y adaptaciones mutuas entre las diferentes
organ izaciones. 18 Una condición necesaria para que los mercados sean operativos es que estén estructurados por redes de relaciones no exclusivamente mercantiles.
Entre el mercado y las organizaciones surge una multitud de
nuevos términos que designan modos de coordinación, como las
relaciones de cooperación, los contactos implícitos y las redes,
que dan cuenta de una realidad insumisa a las abstracciones teóricas. Las redes empresariales representan algo más que una
forma híbrida, ya que proveen una forma específica de coordinación para resolver problemas que no afrontan los mercados
ni las organizaciones.
Las redes constituyen conjuntos de actores ligados por relaciones implícitas o explícitas, desde el simple conocimiento a
la cooperación, aunque no se debe confundir redes con relaciones de cooperación. Estas incluyen las redes, no así lo contrario. La cooperación significa armonización de intereses, acción
común y distribución de los recursos; puede ser una condición
posible, pero no necesaria para la formación de la red.
Las redes no son el resultado de la voluntad de un solo actor
sino que responden a un plan estratégico, donde cada uno participa en un conjunto de interacciones con otros actores relativamente autónomos motivados por un interés propio, situación
que demanda ajustes continuos y adaptaciones mutuas. 19
Las redes no tienen fronteras bien definidas y muestran una
tendencia hacia la ramificación. En razón de su complejidad y
el peso de los nexos informales, las relaciones sociales que una
red entreteje son poco visibles para un observador externo. Las
redes empresariales integran un sistema de acción relativamente
autónomo y obedecen a reglas propias destinadas a preservar las
posibilidades de negociación e intercambio entre los actores, ya
que proporcionan el flujo de información y conocimiento de otra
forma inaccesible.
En los agrupamientos regionales como distritos, clusters y
Profo, el núcleo de articulación son las relaciones interpersonales
regidas por la confianza mutua. La relación de confianza se ha
analizado ampliamente en la economía y la soc iología, con varios enfoques teóricos sobre esa forma de coordinación. La economía de los costos de transacción sostiene que el intercambio
está amenazado por el oportunismo de los individuos, por lo cual
la empresa resulta un sustituto funcional de la confianza. Un
análisis más sutil plantea que si bien e l oportunismo no es una
característica de todos los individuos, el comportamiento de esa
naturaleza puede amenazar el intercambio. 20 La empresa es el
18 . C. Menard, L' économie des organizations, La Decouverte,
París, 1990, y W. R. Scott, op. cit.
19. M. Granovetter, " Economic Action and Social Structure: The
Problem ofEmbeddedness",AmericanJournal ofSociology, núm. 3,
vol. 91 , 1985 , y M. Callon, "Réseau techno-économiques et irréversibilités", en R. Boyer, B. Chavance y O. Godard (eds.), Les figures
de/' irréversihle en économie, Eco le des Hautes Etudes en Sciences
Sociales , París, 1991.
20. O. Williamson, Las instituciones económicas del capitalismo,
Fondo de Cultura Económica, México, 1989.
1075
acuerdo institucional eficiente que por vía de la autoridad controla el riesgo de oportunismo.
Otros estudios examinan el valor de las relaciones ínterpersonales y señalan que no importan las características de las
personas sino las relaciones que éstas mantienen entre sL2 1 El
argumento de Granovetter (embeddedness) jerarquiza las relaciones personales concretas y las estructuras de éstas para garantizar la confianza. Más aún, para otros autores las relaciones
interpersonales pueden constituir una forma no institucionalizada de garantizar los intercambios. 22 Por lo general, el intercambio de las EPM (en agrupamientos regionales) no se formaliza en contratos y se fundamenta en una relación de confianza
que sostiene las expectativas de las partes y los "imprevistos"
de la producción.
La relación de confianza constituye una respuesta a sucesos
tanto internos cuanto externos no considerados al iniciar la relación, de modo que garantiza a los participantes el mantenimiento de los acuerdos. La existencia de la relación de confianza,
reciprocidad y cooperación interempresarial plantea la necesidad de un debate teórico más profundo entre racionalidad y cultura empresarial.
Empresa-red
La tendencia a la externalización (outsourcing) ha desarrollado un nuevo tipo de empresa-red que entraña un cambio en la
coordinación de las transacciones interempresariales cuyos efectos modifican las relaciones de subcontratación. La concertación
de convenios contractuales entre la empresa principal y el grupo de proveedores especial izados se ha transformado en una relación más estable y constante. Los contenidos de los acuerdos
se modifican según la complejidad de los pedidos, la calidad y
la evaluación de los resultados. La incursión en terrenos no exclusivos de la fabricación abre posibilidades al proveedor para
acumular experiencias y conocimientos en el intercambio con
la empresa principal.
En investigaciones realizadas en Japón y Francia sobre las
industrias de automotores y aeronáutica se han identificado dichos cambios en la relación de subcontratación. Las nuevas
exigencias en la elección de las empresas proveedoras se basan
en la capacidad de cumplir las normas de calidad fijadas por el
contratista; entregar a tiempo las cantidades solicitadas; participar en el desarrollo tecnológico; ofrecer precios competitivos,
y contar con una situación financiera sana.
El mercado de proveedores de la empresa-red se divide en
proveedores primarios y secundarios. La pertenencia a cada
21. M. Granovetter, "Economic Action ... ", op. cit.
22. F. Eymard-Duvernay, "Cooperation et concurrence dans les
relations d'entreprise", en Cahier du Centre d' études de/' emploi,
1989, y "Conventions de qualité et formes de coordinations", Revue
Économique, núm. 2, vol. 40, marzo de 1989. Véase también O. Favereau , "Organization et marché", Fram;aise d' Economie, núm. 1,
París , 1989.
cooperación interempresarial
1076
segmento se vincula con el grado de autonomía técnica de la
empresa subcontratista y con la duración estipulada en el contrato. La duración del contrato para un proveedor del primer
segmento es de cuatro o cinco años, según la actividad industrial, lo cual estabiliza la relación de intercambio y permite a la
empresa prever sus inversiones e incluso subcontratar ciertos
componentes. Para una empresa del segundo segmento la duración del contrato es más corta, en general de un año, y ello limita las inversiones y las posibilidades de adquirir equipo y tecnología.
El objeto de coordinación interempresarial varía de acuerdo
con el segmento ocupado. En el segmento primario la relación
asume un carácter multidimensional, dado que el intercambio
no se realiza sobre un solo componente o pieza especificado ex
ante y supone la capacidad del proveedor de entregar a tiempo
cumpliendo estrictamente las normas de calidad. Las empresas
proveedoras poseen información técnica que les permite interactuar con la contratista. Las relaciones de subcontratación en
las empresas del primer segmento se caracterizan por un tipo de
vínculo más bidireccional respecto a los flujos de información
y la distribución de los beneficios de la relación, vinculada más
con una subcontratación de especialidad.
En el segmento secundario el objeto de coordinación separece más a la subcontratación tradicional, ya que se acerca a la
demanda de una pieza. La información circula de arriba abajo;
el proveedor de segundo nivel se sujeta a un funcionamiento
incierto y es fácilmente sustituible, pues los costos de cambiar
de proveedor (turnover) son bajos y las capacidades tecnológicas de las empresas, escasas.
Los instrumentos de coordinación varían en función del segmento ocupado por la empresa proveedora. A medida que ésta
se encuentra más cerca de la cima, la coordinación se torna más
compleja no por el precio sino por la evaluación de la capacidad de entregar a tiempo, propuesta de innovaciones y aseguramiento de calidad. Cuando la empresa ocupa el nivel más bajo
de la pirámide, al contrario, el instrumento de coordinación es
el precio. La posibilidad de pasar a los segmentos superiores no
responde a una lógica mercantil sino industrial. El precio ya no
es determinante, pues los instrumentos de coordinación en los
segmentos superiores comportan procedimientos industriales.
Quizá Japón sea el país donde los mecanismos de subcontratación (empresa-red) aparecen con mayor fuerza y es más clara
la vinculación de ese fenómeno con el surgimiento de EPM y la
segmentación del mercado de trabajo, aunque estudios empíricos recientes sobre el caso de Francia han comprobado (en las
industrias de automotores y aeronáutica) un acercamiento almodelo japonés en la evolución de las relaciones interempresariales,
sobre todo en la duración de los contratos, la redefinición de
tareas entre cliente y proveedor y en los modos de entrega justo
a tiempo. 23
23. E. Banville y J. Chanaron, "Du fordismeau toyotisme. Les voies
de la modernisation du sisteme automobile en France et au Japon ".
Etudes et Recherches, núms. 7-8, La Documentation Fran~aise, febrero
de 1990.
La teoría de la empresa-red ha sido desarrollada por varios autores. 24 El modelo deAoki sirve para explicar tanto las relaciones
internas de las empresas como las externas, es decir, las relaciones de cooperación y negociación que la empresa principal teje
con las subcontratistas. Las relaciones con los proveedores del
primer segmento son casi de la misma naturaleza que las internas de la empresa principal. Para Aoki las relaciones interempresariales constituyen el entorno cooperativo de las empresas.
Su poder sustentado en un sistema de información eficiente
permite a la empresa principal construir una organización eficaz y de fuerte coherencia interna. Según Aoki, el sistema de
información entre la empresa principal y las subcontratistas es
más eficiente que un mecanismo de control centralizado. El uso
de los contratos a largo plazo, como los aplicados en Japón, representa una herramienta fundamental en la coordinación cooperativa de las empresas.
En ese proceso interactivo cada actor dispone de una buena
información sobre los conocimientos tecnológicos del otro. La
comunicación reduce la asimetría de la información y consolida el aprendizaje; por tanto, se reducen los comportamientos
oportunistas de actuar sobre el precio.
El análisis de Aoki es interesante para evaluar las relaciones
de cooperación en la empresa-red pero insuficiente para evaluar
la cooperación entre empresas autónomas, ya que las formas de
coordinación que examina son las que se dan entre empresas con
una relación de dependencia y sujetas a mecanismos de control
e imitación. Desde el punto de vista del subcontratista, la integración a la empresa-red se basa en la expectativa de reducir la
incertidumbre al tener un mercado relativamente seguro y contar con el respaldo técnico de la empresa principal.
PERSPECTIVAS DE LA COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL
EN MÉXICO
A
1igual que en otros países latinoamericanos como Argentina, Chile y Brasil, los primeros años de los noventa evidenciaron el interés del sector público por garantizar programas de apoyo al crédito, la normalización de procesos, la
innovación y la exportación de las EPM. También se perfiló el
interés de otros actores sociales (asociaciones empresariales, organizaciones no gubernamentales, fundaciones, empresas e instituciones de investigación) por crear alternativas para las EPM,
ya sea como proveedoras o como miembros de agrupamientos
(empresas integradoras), pero por el momento ninguna opción
constituye una perspectiva real.
El Estado ha tratado de asumir el papel de promotor y orientador de los apoyos para las EPM, aunque la tarea de coordina24. Entre ellos destacan M. Aoki, "Horizontal vs . Vertical: lnformation Structure of the Firm", American Economic Review, vol. 76,
1986, y La estructura de la economía japonesa, Fondo de Cultura Económica, México, 1990, así como K. lmai y H. Itami, "Interpenetration
of Organization and Market: Japan 's Firms in Comparison with the
U.S .", lnternationalJournal oflndustrial Organization, núm . 2, 1984.
comercio exterior, diciembre de 2001
ción no ha funcionado por falta de interacción y por insuficientes enlaces públicos y privados para mantener una comunicación real dinámica y abierta que reduzca las distancias entre la
conducción estatal y la decisión empresarial. La ausencia de estructuras intermedias se manifiesta en los vacíos de comunicación y decisión frente a los problemas que afectan a las EPM y
la indiferencia del sector financiero para asumir propuestas (especialmente en materia de garantías de los créditos).
Por otra parte, las políticas de fomento y asentamiento industrial regional constituyen en la actualidad intentos débiles en que
el sector público no ha desarrollado una capacidad selectiva para
evaluar su propia capacidad y la privada en la orientación de
proyectos de crecimiento. En países industrializados como Japón, Francia, España e Italia, el desarrollo de la cooperación
interempresarial partió de una estrategia emprendedora en la
construcción de los apoyos a las EPM, la innovación y la formación de recursos humanos especializados, elementos básicos de
la homogeneización de las posibilidades de las EPM. 25
Esa estrategia, con apoyos públicos y privados, se basó en el
aprendizaje, la innovación y la circulación de la información
(tecnología, organización, procesos y productos); además, suscitó cambios radicales en el comportamiento de los grupos sociales, especialmente de las asociaciones empresariales y los
centros de investigación y diseño.
En México, si bien existen avances en la creación de una red
de apoyos institucionales a las EPM, todavía se transita por una
etapa defensiva. Los apoyos a la regionalización,los encadenamientos productivos y la cooperación entre EPM son aún intentos aislados y no constituyen una red articulada. Las limitaciones de la información y difusión de los recursos, junto con la
escasa transparencia, dificultan la consolidación de relaciones
más complejas.
A lo anterior se agrega la débil vinculación entre la investigación, la formación técnica y la actividad industrial. Tal falta
de cooperación interinstitucional reproduce el aislamiento, la
desinfomación y la multiplicación ineficiente de programas con
débil repercusión.
N UE VOS
INSTRU'\1ENTOS DE COOPERACIÓN INTERE:VIPRESARIAL
EN EL PPICE
E
1capítulo tercero del reciente Programa de Política Industrial y Comercio Exterior (PPICE) consagra explícitamente
la integración de cadenas productivas y la cooperación
interempresarial como instrumentos indispensables de crecimiento.26 La importancia de los eslabonamientos productivos
que el PPICE pone de relieve radica en que "el reto actual de la
industria nacional es reintegrar las cadenas productivas en un
entorno de apertura y globalización y estimular la incorporación
de las micro, pequeñas y medianas empresas". El documento
25. M. Casalet, op. cit.
26. El Mercado de Valores, núms. 5 y 6, México, mayo y junio de
1996.
1077
señala que "es indispensable dar a la política de fomento a la
integración de cadenas productivas una base regional sólida.
La experiencia internacional confirma que, con frecuencia, las
cadenas industriales exitosas se integran en bases regionales,
pues a ese nivel operan con mayor eficiencia las economías de
aglomeración."
Entre los objetivos prioritarios figuran fomentar el desarrollo de agrupamientos industriales regionales; fortalecer y ampliar la infraestructura de información industrial, y promover la
integración de cadenas productivas donde las posibilidades de
ésta son más promisorias o las deficiencias más graves.
El modelo de apoyo a la integración de cadenas productivas
se aplicará en ocho tipos de cadenas: industrias manufactureras
de contenido tecnológico mayor; industria de automotores; industria de manufactura ligera; petroquímica y derivados; minerfa; desarrollo de eslabonamientos agro industriales y forestalindustrial, y desarrollo de proveedores del sector público. En las
industrias manufactureras de contenido tecnológico mayor se
prevé desarrollar la colaboración interempresarial por vía de la
empresa-red, en este caso denominada empresa central, con
fuerte influencia y vínculos con proveedores de menor tamaño
(empresa satélite) con distintas modalidades según el tipo de producto.
En las industrias de manufactura ligera se revalora la importancia de la cooperación interempresarial, por medio de la figura
de las empresas integradoras, como instancias para fortalecer
la capacidad competitiva de las EPM y reducir los costos fijos
de inversiones en calidad, diseño y comercialización.
El Programa de Empresas Integradoras se estableció en mayo
de 1993 con el fin de incrementar la eficiencia y especialización
de las EPM industriales, al realizar de manera integrada y con
apoyo de personal calificado diversas operaciones: comercialización; compras en común; adquisición de tecnología; renovación e innovación de equipos; diseño; gestión de calidad;
capacitación, y gestión de financiamiento.
Con la asociación, las empresas de menor tamaño complementan sus capacidades productivas, al igual que sus requerimientos de materia prima e insumos, y facilitan canalizar los
apoyos institucionales. En estas formas de cooperación ínterempresarial se busca plasmar una dinámica organizativa basada
en la realización de actividades en común que eviten el intermediarismo. El factor ya no es la empresa aislada. Cada vez
adquiere más importancia la calidad de los vínculos que las
empresas pueden desarrollar entre sí y con los servicios que ofrece el entorno institucional.
Los supuestos básicos que fundamentan a las empresas integradoras son tanto operacionales como teóricos. Desde el punto de vista práctico, la idea principal es que las acciones hacia
grupos de empresas tienen mayor posibilidad de efecto que las
dirigidas a empresas en lo individual. Desde el punto de vista
teórico, se supone que el desarrollo de sistemas eficientes de relaciones brinda a las empresas importantes ventajas competitivas que la dinámica espontánea del mercado no generaría.
Pese a las buenas intenciones, la experiencia de las empresas integradoras no ha sido fácil. Las resistencias, desconfían-
cooperación interempresarial
1078
zas y rivalidades locales han impedido multiplicarlas, por lo
que en la actualidad apenas hay alrededor de 173 .
Tampoco se ha aplicado un sistema de evaluación que permita el análisis sistemático de las diferentes experiencias con
base en la práctica adquirida en el trabajo en coordinación de los
programas.
Por ese magro resultado , el programa se modificó en mayo de
1995 a fin de fortalecer y dotar de mayores estímulos a dichas
empresas. Con tal propósito se eliminó el límite que la legislación
anterior fijaba para las operaciones que las empresas podían realizar sin perder los beneficios fiscales del programa; el período
de vigencia de éstos, además, se amplió de cinco a diez años Y
Los instrumentos considerados en el Programa de Política
Industrial y Comercio Exterior, tanto los eslabonamientos productivos cuanto la cooperación interempresarial, no dejan dudas sobre el importante papel que desempeñan las EPM y sus relaciones de complementariedad con las grandes empresas. Estos
vínculos, lejos de resolverse en el ámbito del mercado como
simples operaciones de compraventa, conducen a un replanteamiento de los límites de la empresa que evoluciona hacia la noción de empresa-red.
La tendencia hacia la constitución de un tejido interorganizacional más denso implica que se gesten diferenciaciones muy
significativas, lo mismo en las empresas grandes que en las pequeñas y medianas. Las políticas públicas se orientan a mejorar las capacidades de los sujetos participantes, lo cual implica
crear instancias de análisis conjunto de las propuestas empresariales y retroalimentar el sistema con la evaluación de los resultados alcanzados.
Otro aspecto sobresaliente en el Programa de Política Industrial y Comercio Exterior se refiere al desarrollo de los agrupamientos regionales, tal como lo establece el Plan Nacional de
Desarrollo 1995-2000. Los programas se orientarán a tres tareas:
• desarrollar parques industriales e infraestructura de apoyo a la industria de la región;
• crear sistemas de atención y promoción de la inversión nacional y foránea, e
• integrar sistemas de información sobre recursos físicos y
humanos regionales.
A pesar del fuerte arraigo territorial de las EPM y la creciente complejidad de las redes formales e informales entre los grupos
empresariales regionales (entre sí y con centros de investigación,
proveedores y otros participantes en un mercado de servicios),
aún no se ha consolidado una estrategia específica de integración de la actividad empresarial con las instituciones territoriales.
Con pocas excepciones (Frontera Norte, Apimex, Red Calidad
México), dicha coordinación no ha sido estimulada, aun cuando las redes son decisivas para el acceso a información, nuevos
mercados y financiamientos. 28
27. Diario Oficial de la Federación , 30 de mayo de 1996.
28 . H. D' Are Riviere, "Integración al Norte: redes de los empresarios locales en Chihuahua", y A. Hualde y A. Mercado Celis, "Al
sur de California, industrialización sin empresarios", Estudios Latinoamericanos del Trabajo, núm . 3, agosto de 1996.
REFLEXIO:-iES FI'\ALES
os encadenamientos de las EPM entre sí y con el resto de las
unidades económicas constituyen un aspecto de gran importancia en la estructura industrial y en las dinámicas que los
impulsan. Las relaciones interempresariales significan una manera de coordinación, con una pluralidad de formas que desencadenan una importante reorganización industrial sectorial y regional.
El análisis de los diversos tipos de cooperación interempresarial permite discriminar entre realidades diferenciadas , lo
cual proporciona a su vez elementos relevantes para estudiar los
condicionamientos que se registran en su desarrollo.
En países latinoamericanos como Chile, México y en menbr
medida Argentina, las iniciativas de cooperación interempresarial marcarían una nueva intervención de las instituciones de
fomento industrial y tecnológico. Después de algunos años de
experimentación, con un ajuste paulatino y un costo social excesivo, las políticas industriales tenderían a estimular la articulación del tejido productivo y crear instancias de integración con
el entorno político e institucional.
Se trata de un elemento novedoso, junto con la creciente necesidad de vinculación real entre instituciones públicas y privadas que participan en la elaboración de programas de fomento
de la competitividad y el desarrollo de las empresas pequeñas
y medianas.
Sin embargo, para ser eficaz, la complementación interinstitucional debe alimentarse de la evaluación de los instrumentos y de los resultados obtenidos. La información sobre los efectos de las políticas es indispensable para mejorar los mecanismos
de las acciones en el futuro.
La nueva organización industrial replantea los límites de la
empresa. La coordinación física de la producción se desarrolla
cada vez más en redes integradas por empresas jurídicamente
independientes. El surgimiento de las nuevas formas de coordinación de la actividad económica, impulsadas por relaciones de
cooperación interempresarial, significa a su vez un desafío de
conceptualización e interpretación para diferentes disciplinas.
Sin duda, las múltiples dimensiones de los fenómenos diluye las fronteras entre los análisis económicos y sociológicos. Los
fenómenos económicos no pueden explicarse recurriendo exclusivamente a la racionalidad de los actores, la oportunidad y
el precio. Las lógicas industriales se interconectan con procesos de aprendizaje interactivos cuya orientación necesariamente
requiere de contribuciones sistémicas.
En su carácter de espacios de concertación productiva, social y tecnológica, las regiones crean nuevas figuras de coordinación intra e interempresarial y con instituciones de investigación completamente nuevas , incluso no consideradas por
el derecho laboral o comercial. El comportamiento empresarial , la cultura de los intercambios y la naturaleza de las redes
de comunicación formales e informales se desarrollan en grupos empresariales, rompen las fronteras entre las disciplinas
sociales y, de manera paulatina, generan nuevas áreas interpretativas y metodológicas acordes con los desafíos de los cambios tecnológicos. &
L
•
Globalización y estrategias
de grupos empresariales
agroalimentarios de México
••••••••••
MICHELLE CHAUVET Y ROSA LUZ GONZÁLEZ "
E
n la actualidad el estudio del sistema agroalimentario mundial se centra en la declinación de la agricultura como actividad productiva específica y del viejo papel del productor independiente, así como en la acción decreciente de los gobiernos. Los que encabezan la competencia en la producción y
distribución de alimentos son los complejos agroindustriales,
que pueden integrar compañías semi lleras, agrobiotecnológicas,
agroquímicas, agroindustriales y alimentarias, y que tienen la
capacidad para colocar sus productos y servicios en diferentes
partes del planeta.
La globalización favorece el desarrollo de los complejos
agroindustriales, aunque sus estrategias se vinculan a los estímulos o bloqueos de las políticas y acciones gubernamentales,
así como a los procesos regionales y locales. En este trabajo se
pretende identificar las estrategias de los grupos empresariales
locales que buscan la competitividad en el mercado global. En
el marco de las tendencias actuales de los agronegocios en escala mundial , se examinan las estrategias de tres grandes empresas mexicanas: el Grupo Industrial Bimbo, las Empresas La
Moderna (ELM) y el Grupo Industrial Maseca (GIMSA). Antes
de ello se reflexiona sobre el concepto de globalización y su aplicación al sector agroalimentario, y sobre la caracterización de
la nueva integración vertical en la agroindustria mundial.
* Profesora-in vestigado ra de la Unive rsidad Autónoma Metropolitana-Azcapotzalco <[email protected] . mx>, la primera , y académica del Instituto de Ingeniería, Universidad Naciona l Autónoma de
México<[email protected]. mx>, la segunda. Este trabajo se
presentó en el Simposio Internacional Globalización y Sistemas
Agroalimentarios. Fundación Polar, Asociación Internacional de
Economía Alimentaria y Agroindustrial y Universidad de los Andes,
Caracas, Venezuela, 1998. [Publicado originalmente en la edición
de agosto de 1999 , pp. 745-754.]
LA GLOBALIZACIÓN EN EL SECTOR AGROALIMENTARIO
E
1centro del debate en torno al concepto de globalización radica en identificar qué elementos pueden considerarse como
de ruptura o cambio con respecto a anteriores denominaciones de la economía mundial , como internacionalización del
capital, transnacionalización de la economía y división internacional del trabajo, entre otros.' Frederick Buttel recapitula acerca
de las distintas perspectivas para definir la presente integración
económica mundial y analiza los diferentes enfoques que consigna la literatura contemporánea sobre la globalización del sector agroalimentario. 2 Para ese autor es importante diferenciar
entre la globalización en otros sectores, como el automovilístico, y la especificidad del sistema alimentario. Destaca la necesidad de matizar ideas como la homogeneización de los procesos, la inutilidad de la acción estatal y la tendencia a generalizar sin reparar en los entornos concretos. Pero el mayor hincapié lo coloca en un antideterminismo que lo lleva a sostener que
l . Una reflexión al respecto puede consultarse en Sara Lara y
Michelle Chauvet," La inserción de la agricultura mexicana en la economía mundial", en Humberto Grammont y HéctorTejera (coords.),
La sociedad rural mexicana frente al nuevo milenio , !NAH-UAMUNAM-Plaza y Valdés , México, 1996, pp. 19-33.
2. Buttel sintetiza el enfoque de las cadenas mercantiles globales
de Gereffi y Korzenniewicz; los que se apoyan en la teoría regulacionista de Aglieta, como McMichael y Wallerstein; la teoría de la
globalización agroalimentaria que sostienen autores como Sanderson 's y Bonnano y la escuela de la WageningenAgricultural University,
representada por Norman Long y Frederick H. Buttel, "Theoretical
Issues in GlobalAgri-food Restructuring", en D. Burch, R.E. Rickson
y G. Lawrence (eds.), Ag ri-food R estructuring, London Avebury, Londres, 1996, pp. 17-44.
grupos empresariales agroalimentarios de méxico
1080
no necesariamente se presencian procesos irreversibles. 3 Por tanto , es importante estudiar y caracterizar los rasgos clave de las
actuales tendencias de articulación de los mercados.
La integración vertical del sector agroalimentario de la actualidad tiene características distintas al concepto tradicional que
aquélla tenía en la agricultura: la relación orgánica entre unidades
agrícolas e industriales, donde éstas constituían el polo integrador, de tal manera que el ciclo de reproducción de las agrícolas
se incluiría en las industriales.4 En décadas pasadas, el elemento
crucial del poder de la corporación era el dominio oligopólico
de ciertos mercados de trascendencia en el funcionamiento del
sistema y uno de los mecanismos para lograrlo era la integración
vertical. 5
En la actualidad la competencia económica ya no se basa en
oligopolios agroalimentarios en escala nacional o en la extensión de las empresas transnacionales en los mercados externos,
sino en otros procesos, como los de reducción de costos y el incremento del control corporativo sobre las fuentes de materias
primas y de los componentes por medio del abastecimiento global. Predominan las corporaciones libres de la regulación estatal , sin obligaciones y desterritorializadas. 6 Con ello se avanza
hacia una nueva integración vertical, con una mayor concentración del poder económico. A fin de capturar el valor agregado
de los productos alimenticios, y más allá de lograr la integración
vertical desde la producción hasta la cadena de mercado, esa
nueva integración vertical de la estructura empresarial se centra en formar complejos agroindustriales por medio de la operación vertical de consorcios semilleros, biotecnológicos, agroquímicos, agroindustriales y alimentarios. El desarrollo de esos
consorcios se basará en las alianzas estratégicas, las propiedades conjuntas, el capital de riesgo y las fusiones de empresas.
El primer paso es el desarrollo vertical integrado de complejos
agroindustriales que puedan desarrollarse alrededor de empresas como Monsanto, Dow/Elanco, Mycogen, AgrEvo/Plant
Genetic Systems y Novartis. 7
CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO ALIMENTARIO
CONTEMPORÁNEO
1 actual perfil del mercado alimentario incorpora una creciente integración de la mujer a la fuerza de trabajo, lo que
ha conducido al incremento de comidas fuera del hogar y
al consumo de alimentos de fácil preparación, lo que se ha re-
E
3. F. Buttel, op. cit.
4. J. Jáuregui , M. Kuschick, H. ltriago y A. García, Tabamex. Un
caso de integración vertical de la agricultura, Centro de Investigaciones del Desarrollo Rural , Nueva Imagen, México, 1980, p. 45.
5. Raúl Trajtenberg, Un enfoque sectorial para el estudio de la
penetración de las transnacionales en América Latina, Instituto Latinoamericano de Estudios Transnacionales (ILET) , México, septiembre de 1977,p.4.
6. Norman Long y Frederick H. Buttel, op . cit., pp. 23-24.
7. Resultado de la fusión de los gigantes farmacéuticos suizos
Sandoz y Ciba-Geigy. Véase S. Shimoda, "The Bio-Engineering of
forzado con el abaratamiento de los aparatos electrodomésticos,
los cuales abaten el tiempo dedicado a esas labores.
La expansión del mercado alimentario ha profundizado la
industrialización de la agricultura para superar, por medio de
la agricultura de precisión y de la agrobiotecnología, las impredecibles condiciones propias de la producción alimentaria. Esto
permite reducir costos, controlar la calidad y superar la estacionalidad, con el fin de aumentar los rendimientos, no obstante los
límites que imponen las exigencias ambientales.
Las tendencias estimulan el consumo creciente de alimentos
y bebidas industrializadas, más que en su estado natural, aunque la fuerte inclinación hacia las comidas rápidas no ha eliminado las preferencias por las llamadas cocinas étnicas, como
tampoco la demanda de productos orgánicos para quienes tienen capacidad de compra.
En respuesta a estas condiciones las empresas agroindustriales han tenido que ajustarse a las reglas de la competitividad.
"En conjunto, la competencia mundial opera mediante nuevas
interacciones sistémicas entre tecnología, oligopolios transnacionales, mercados, cooperación y Estado. Con ello cambian
tanto las modalidades de acceso a los mercados y áreas de negocios cuanto las formas de crear barreras que lo impiden." 8
PRINCIPALES GRUPOS EMPRESARIALES AGROALIMENTARIOS
EN MÉXICO
E
n la década pasada varias compañías mexicanas se insertaron
en procesos de integración económica en escala mundial.
En este segmento de empresas están: Grupo Industrial Bimbo (pan y pastelillos), Grupo Industrial Maseca (harina de maíz
y tortillas) y Empresas La Moderna (agrobiotecnología y empaques).9 Estas compañías tomaron ventaja de los espacios regional y global y han logrado una expansión exitosa de su actividad. Enseguida se analiza cómo se han transformado estas
compañías en jugadoras de clase mundial, así como sus características, motivaciones y estrategias. La dinámica del proceso
de integración económica de estas empresas en escala mundial
proviene en gran medida de sus estrategias que pueden ser estimuladas o bloqueadas por las políticas y acciones gubernamentales. Estas estrategias están vinculadas también por los avances tecnológicos y organizacionales y, especialmente en los
países más desarrollados, por la participación más informada y
desafiante de grupos de consumidores.
Estos estudios de caso forman parte del sector de punta de la
agroindustria nacional, tanto por su estructura de articulación
the Seed Industry" , Seed World, Estados Unidos, junio de 1997, pp.
29-30.
8. Celso Garrido, "Estrategias empresariales ante el cambio estructural en México", Comercio Exterior, vol. 47 , núm. 8, México,
agosto de 1997, pp. 662-669 .
9. Hasta mediados de 19971a producción tabacalera había sido el
distintivo de este grupo con Cigarrera La Moderna que vendió sus
acciones a la Briti sh American Tobacco (BAT).
t
comercio exterior, diciembre de 2001
F
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R
A
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• •••• ••••••••••••••• • •
Semilla
Material usado
para multiplicación
Centros de
investigación
Servicios
de apoyo en:
tecnología
maquinaria
equipo
Negocios
internacionales:
procesamiento,
manufactura y
distribución
l_
L
Organismos no
gubernamentales
~ ¡ - ; ,agrícolas
roductos
~
Suministros
de
materias
Otros
servicios
Procesamiento
de materias primas
•
1
-,
Manfactura de
n dulce/botanas/
telillos, etcétera
1~
l
Distribución
Super
mercados
_l
Tiendas
pequeñas
1[
Consumid_or_e_s _ _
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
intersectorial y capacidad de arrastre, como por su dinámica de
crecimiento superior a la media y la realización de su producción en los mercados interno e internacional.
Estos grupos empresariales han dominado a la agricul tura
desde la industria. Esta última puede interrelacionarse con la
agricultura ya sea como simple demandante en el mercado de
materias primas o incluso como articuladora de todo el proceso agroindustrial. En esta situación subordina estructuralmente
la etapa agrícola a su lógica de funcionamiento y modifica su
anterior modelo productivo con la transferencia de tecnología
moderna. 10
Fundado en 1945 por Lorenzo y Roberto Servitje para producir
y distribuir pan, a la fecha es un grupo integrado vertical y horizontalmente en las actividades críticas de su desarrollo (véase
la figura 1). Por ejemplo, a partir de 1986, además de la manufactura y distribución de panes y pastelillos, el Grupo empezó
a integrar a su operación molinos de harina de trigo que aseguran una parte de sus requerimientos; posteriormente, a raíz de
las reformas legales en el agro mexicano, empezó a incursionar
en las actividades agrícolas de gran escala, incluido un centro
1O. Nicolás Reig, La agroindustria en Uruguay, 1975190 . Su estructura y dinámica de largo plazo, Facultad de Ciencias Económi-
cas y de Administración, Instituto de Economía, Fundación de Cultura Universitaria, Montevideo, 1993 .
Grupo In dustrial Bimbo, S.A. de C. V.
grupos empresariales agroalimentarios de méxico
1082
de investigación de nuevas variedades de fresa. 11 Una de las ocho
organizaciones del Grupo se encarga de suministrar a las otras
la maquinaria, el equipo y los servicios que requieren; otra se
encarga de las operaciones internacionales. De gran importancia para este Grupo ha sido la operación de su sistema de entrega directa a tiendas. 12 Todo ello le ha dado al grupo una estructura diferente a la de sus competidores, especialmente a los de
allende la frontera norte.
En 1982 Bimbo reconoció que la inminente apertura de la
economía mexicana requería que las empresas se prepararan para competir en escala mundial. El primer paso fue cambiar la
cultura de la compañía y considerar la gran importancia de
la tecnología. En 1986 construyeron plantas de tercera generación y para 1993 ya se pensaba en términos de plantas de cuarta
generación, equipadas con la tecnología más moderna. Otro
cambio importante en la cultura de la organización fue que los
empleados apreciaran la importancia de los programas de calidad total, pues en un proceso de apertura la compañía competiría en mayor medida con empresas de otros países. 13 La empresa entrena a sus empleados de nivel gerencial con programas
internos y externos de dos años de duración, al final de los cuales se les ofrece una participación accionaría. Cabe aclarar que
en 1997la familia Servitje controlaba 82% de las acciones del
grupo.l4
Para 1993la empresa contaba con la tecnología, la gerencia,
la complejidad y la economía de escala para competir con éxito
en el mercado internacional. En 1995 Bimbo puso en marcha su
estrategia tecnológica a partir de un proyecto de cinco años para
el rediseño de su red de acopio y manejo de información. Con
ello incrementó el flujo de información de todas las áreas de la
organización a los puestos clave, de toma de decisiones, y transformó un modelo de computación centralizado en uno flexible
que fortalece la competitividad de la compañía. Esta estrategia
tecnológica permite el acceso fácil y rápido a datos sobre preferencias y necesidades de los consumidores y estacionalidad
de la demanda, entre otros aspectos, alimentados electrónica11. En 1994 se mencionaban tres grandes proyectos agrícolas de
Bimbo: a] la producción de 7 000 ha de trigo en el Noroeste del país.
En este proyecto la empresa proporcionaba capital para la compra de
semilla de calidad y se comprometía a adquirir la producción. b] Producción de fresa en el centro del país ; una inversión conjunta entre la
empresa y los productores en donde Bimbo invirtió en el establecimiento de un centro de investigación para mejorar las variedades de
fresa con propósitos de exportación. e] Producción de 750hade brócoli
y otras verduras , las cuales se congelan y exportan. W. Nimocks, Grupo
Industrial Bimba, S.A. de C. V., Harvard Business School, Estados Unidos, noviembre de 1994.
12. El Grupo opera en el país una amp lia red de distribución con
capacidad para entregar producto en prácticamente cualquier punto
del país: 14 000 vehículos que cada semana dan servic io a 400 000
clientes en 12 000 rutas diferentes.
13. J. Sjerven , "Mexico's BimboSeeks to BecomeGiobal Player",
Milling & Baking News, vol. 72, núm. 42, 1993, p. 13.
14. "Gruma to Compete with Bimbo in Mexico's Bread Market",
Milling & Baking News, vol. 76, núm. 31, Estados Unidos, 1997, p.
14.
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GRUPo h<~>LSTRIAI.
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B rMBn: ALGUNAS ADQl' IS ICIONEs, ruswNt: s, ALIANZAS E
INVt: RSIONES CONJL'ITAS t:'ol LOS NOVE'ITA
••••••••••••••••••••••••••••••••
Año
Empresa
Propósito
País
1997
Industrias Noel
Colombia
1997
Alicorp
Perú
1996
Pacific Bakeries
Estados Unidos
United States Bakery
Estados Unidos
1996
1996
SP Virmani
India
1995
Mrs. Baird's
Bakeries
Estados Unidos
Sara Lee
Estados Unidos
1992
Inversión conjunta en infraestructura
para constituirse en líder del
mercado colombiano de pan
empacado
Inversión conjunta para la
elaboración de panadería para el
mercado peruano
Adquisición de dos plantas
panificadoras
Alian za para distribución de pastelillos en los mercados hispanos del
noroeste de Estados Unidos
Relación técnico-financiera para
producir y comercializar en la India
productos marca Bimbo
Alianza con Bimar Foods (fi lial de
Bimbo) para comercializar las
tortillas Mrs. Baird's
Acuerdo para distribuir productos de
cada una de las empresas en ambos
países
Fuente: elaboración propia a partir de la consulta en línea de las sigu ientes bases de
datos de Dialog: World Reponer, Business & lndustry , IAC Trade & lndustry Database,
IAC Promt , ABI/lnform , SDC World Wide M&A.
••••••••••••••••••••••••••••••••
mente desde los puntos de entrega, conforme se distribuyen sus
productos. 15
Gracias a lo anterior, y a las marcas registradas en el exterior, 16
el Grupo alcanzó ventas anuales por 2 000 millones de dólares
(datos de 1997) y mantuvo una fuerte posición en el mercado
nacional (84% del total). En la actualidad participa entre 90 y
95 por ciento del mercado mexicano de pan de caja y de pastelillos empacados. Desde 1994la compañía se ha expandido en
Estados Unidos (8% de sus ventas totales) y América Latina
(8% ), donde es líder de mercado en Argentina, Chile, Venezuela, Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Honduras. Recientemente inició operaciones en Colombia y Perú, donde estableció alianzas estratégicas con grupos locales. 17
La inserción del Grupo en Estados Unidos, Centro y Sudamérica ha entrañado en la mayoría de los casos la adquisición
de empresas ya establecidas en el ramo de manufactura y distribución de pan de caja, pastelillos y tortillas. La lógica de ese
proceso de integración económica mundial ha sido la produc15. " Bimbo Chooses Sun Technology to Automate Operations;
Largest Commercial Client-server Network in Mexico", Business
Wire , 6 de febrero de 1995.
16. El Grupo tiene varias marcas comerciales fuerte s que ha registrado en los diversos países donde manufactura y comercializa sus
productos. En 1996 una corte chilena falló en contra del Grupo, impidiéndole comercializar los productos con la marca Bimbo.
17. "Gruma to Compete ... ", op. cit., y "B iscuit Kings", Latin
Trade,vol.5 , núm.11, 1997, p. 27.
comercio exterior, diciembre de 2001
ción en masa estandarizada, que se integra verticalmente por país.
En su mayoría, con las alianzas en que participa el Grupo ha tratado de alcanzar y mantener posiciones oligopólicas (véase el
cuadro 1). Para Goodman este tipo de procesos es característico y de gran importancia para la industria alimentaria en la actualidad y los agrupa en la categoría de multinacionalización, 18
la cual para este autor es analíticamente separable de otros procesos de integración económica mundial como la intemacionalización, la transnacionalización y la globalización. 19
La habi 1itación de Bimbo como jugador de talla internacional ha requerido, además un considerable programa de inversiones. En el período 1987-1994 invirtió 1 000 millones de dólares en actualización, mantenimiento y equipamiento de sus
plantas. La expansión por600millonesdedólaresde 1994a 1997
fue inusual, ya que se realizó enmedio de una profunda crisis de
la economía mexicana; cabe aclarar que el Grupo financió muchas de sus adquisiciones en el exterior con flujo de caja generado internamente. En 1998 Bimbo tenía previsto invertir 100
millones de dólares en América del Sur y 40 millones más en
expansión y mantenimiento de rutina en sus plantas deMéxico. 20
Según Roberto Servitje ninguna misión estratégica o visión
de largo plazo puede tener éxito sin una filosofía institucional.
Ésta se debe basar en una rica y profunda mística que no sólo
involucre los principales valores, sino también los principios de
solidaridad, de respeto por la dignidad de la persona, la justicia
y el reconocimiento del valor del trabajo. Lo anterior se puso de
manifiesto cuando la compañía mantuvo su plantilla completa
de personal (53 500 empleados), a pesar de la fuerte reducción
de utilidades de 1995. 2 1
A lo largo de 53 años de existencia creciente y exitosa, sin duda
el balance de la organización respecto de las poi íticas y acciones
del gobierno mexicano debe ser positivo. De particular importancia para una mayor participación del Grupo en las actividades
agrícolas locales resultan las relacionadas con el abastecimiento
de materias primas. Hasta 1992 Bimbo adquiría su principal
materia prima (trigo) y los demás requerimientos de granos a la
Compañía Nacional de Subsistencias Populares (Conasupo), si
bien a precios estables, de calidad variable. Al retirarse ésta del
abasto de granos, excepto maíz y frijol, Bimbo se vio obligado
18. Goodman la entiende como que su lógica dominante es la producción, con una organización corporativa jerárquica de coordinación
central y cuyas filiales en el exterior tienen relativa autonomía; cuenta
con acceso a materias primas locales y con baja integración de su producción más allá de la frontera.
19. D. Goodman, " World-Scale Process and Agro-Food Systems:
CritiqueandAgenda", Working Paper, núm. 94-11, Centre ofthe Study
ofSocial Transformations, University ofCalifornia, Santa Cruz, 1994.
20. "Bimbo canalizará 140 millones de dólares para expansión en
1998", El Universal, 3 de noviembre de 1997; " Companies and Finance-TheAmericans: A Time ofTransition for Bimbo, the Managerial
Baton is Being passed on as the Mexican Group Expands its Horizons",
Financia/ Tim es, 2 de abril de 1997, p. 30, y "Building a World Class
Bakery Operation" , Bakery Production & Marketing, 24 de octubre
de 1994.
21 . W. Nimocks , op. cit.
lU!I;j
a desarrollar las relaciones e infraestructura necesarias para el
abastecimiento de sus principales materias primas. 22
Desde entonces Bimbo ha explorado diferentes posibilidades
de abastecimiento, como la importación de trigo canadiense de
alta calidad (cuyo costo de transporte es elevado), o de grano estadounidense (el cual es de menor calidad que el canadiense a
menos que se pague un precio extra). Bimbo, como se señaló, ha
emprendido también proyectos con productores agrícolas en diferentes regiones del país; en el caso de trigo invirtió dos millones de dólares en el noroeste del país para incrementar la calidad.
La organización Bimbo ha manifestado su interés en adquirir
todas las materias primas de productores mexicanos, pero también les preocupa el pobre desarrollo de la infraestructura nacional
y la baja eficiencia del sector agrícola en general, pues ello afecta de manera decidida su competitividad en el mercado externo. 23
El proceso de apertura y la contracción del mercado interno
fueron decisivos para que Bimbo buscara mercados en el exterior,
en los cuales ha incursionado con bastante éxito. Las líneas en las
que compite, sin embargo, son productos tradicionales , relativamente maduros que se enfrentan a una fuerte competencia internacional. En opinión de Garrido estos productos ofrecen además
un horizonte de tiempo limitado para asegurar el dinamismo de
largo plazo que requiere la economía. 24 Tanto el mercado interno como el externo presentan diferencias en cuanto a grados de
saturación, tamaño, poder adquisitivo y actitudes de los consu midores, lo que modelará las estrategias del Grupo en diferentes
direcciones. El nivel de integración local que caracteriza al grueso
de actividades que realiza Bimbo en la actualidad y su fuerte apoyo
en el mercado interno, hacen necesario explorar la conveniencia
y posibi 1idad de incrementar el encadenamiento de la empresa con
actividades agrícolas dentro del país, lo que seguramente impli caría una formulación de políticas ad hoc.
Empresas La Moderna
Si un adjetivo pudiera describir el comportamiento de este grupo empresarial sería el de dinámico. Como líder de un grupo de
inversionistas, Alfonso Romo Garza adquirió el control de Empresas La Moderna (ELM) en 1985. Desde entonces éstas se han
diversificado a partir del negocio base, la manufactura de cigarrillos, hacia la agrobiotecnología, incluyendo semillas, productos en fresco y empaques. Las estrategias redujeron de manera
significativa su dependencia tanto en los ciclos económicos de
México como del tabaco, ya que le permitieron incrementar su s
ingresos en moneda fuerte de 5% en 1994 a 33 % en 1995. 25 Al
observar las estrategias de este grupo empresarial desde mediados de los ochenta destacan que éstas presentan, toda proporción
22./bid.
23 . /bid .
24. C. Garrido , op. cit.
25. R. Toussieh, From Seed to Mark et: Empresas La Moderna 's
Agrobiotechnology lntegration , Harv ard Business School , Estados
Unidos, 21 de mayo de 1996.
grupos empresariales agroalimentarios de méxico
1084
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Empresas tecnológicas
Acceso a germoplasma
Año
País
1996
DNA Plant
Technology Corp
Estados Unidos
1997 Monsanto
Estados Unidos
1997 BA T Industries PLC
Reino Unido
1997 United Agricorp
Estados Unidos
1997
Producción en fresco
\U"'''
2
f
• •••••••••••••••••••••••••••••••
Empresa
Países Bajos
Producción agrícola en
diferentes modalidades
de participación
o
1996·1998
1996 Royal van Namen
Producción de semillas
R
M01n:R' ,; U!a' \S \IJQtlsHto"Es, nsto,Es,
1' \ ERSHJ,FS CO ... Jl 'T \S,
••••••••••••••••••••••••••••••••
o
A
BAT Industries PLC
Reino Unido
1997 Mendel Biotechnology
Estados Unidos
1998 Seminis Inc .
Estados Unidos
Propósito
DNAP (ELM) adquiere 51 % de Royal
van Namen dedicada a frutas y
verduras calidad premium por
fitomejoramiento e ingeniería
genética
Bionova (ELM) se fusiona con DNA
Plant Technology para formar DNAP
Holding
ELM vende Asgrow Agronomics
BAT Industries adquiere 50% de
Cigarrera La Moderna
DNAP Holding adquiere los activos de
United Agricorp en materia de
propiedad intelectual
BAT Industries adquiere el restante
50% de Cigarrera La Moderna
Acuerdo tecnológico de investigación y
comercialización
ELM incrementó su participación de 62
a 92 por ciento en Seminis, Inc.
Fuenle: elaboración propia a pan ir de la consulta en línea de las siguientes bases de
datos de Dialog: World Reponer, Bu siness & lndustry,IACTrade & lndustry Database,
IAC Proml, abi/lnform, SDC World Wide M&A .
••••••••••••••••••••••••••••••••
Distribución
••••••••••••••••••••••••••••••••
guardada, ciertas similitudes con las de las grandes cigarreras
del mundo, especialmente en lo que se relaciona con sus esfuerzos por diversificarse y en la orientación hacia los productos
agrícolas en fresco. Recientemente, ELM vendió su participación
en Cigarrera La Moderna, para concentrarse en las áreas de más
rápido crecimiento: semillas y alimentos en fresco, que generan 74% de sus ingresos, así como en la división de empaques
•
) 26
que aporta 19% (el restante 7% proviene de otros negocws
.
ELM es una compañía que opera (mediante filiales) en más de
11 Opaíses. En la actualidad se ha convertido en líder mundial en
investigación y desarrollo, producción y comercialización de
semillas "inteligentes" para frutas y verduras y podría llegar a ser
líder en agrobiotecnología. En su división de empaques ocupa una
posición de liderazgo en el mercado interno. Entre las principales subsidiarias de ELM destacan: Seminis, DNAP Holding Corp.,
Empaq y Aluprint2 7 (véanse la figura 2 y el cuadro 2).
26. PR Newswire, "Empresas La Moderna Announces 1997 Res ults; Net In come ofUS$ 1,250 mi Ilion; Annual Earnings per ADR of
US$ 10.52", 1998.
27. /bid.
Para convertir a ELM en una potencia internacional en agricultura y agrobiotecnología, Alfonso Romo Garza ha comprado y vendido nueve compañías entre noviembre de 1997 y enero de 1998, operaciones que han alcanzado los 3 000 millones
de dólares 28 (véase el cuadro 2). En febrero de 1998 Seminis,
la filial productora de semillas de verduras y hortalizas más grande del mundo, anunció que en ese año buscaría alianzas estratégicas con grupos de empresas químicas para desarrollar nuevos productos y fortalecer su liderazgo y que había concretado
un acuerdo con la Dupont para realizar experimentos en genética.
Esas transacciones (fusión de semilleras, empresas agrobiotecnológicas y empresas agroquímicas) sitúan a ELM en la primera etapa del desarrollo de complejos agroindustriales integrados verticalmente, orientados de manera estratégica a capturar
el valor de rasgos biotecnológicos patentables.29
Desde principios de los noventa, ELM ha tomado varias decisiones corporativas estratégicas para ganar mejores posiciones en el campo de la agrobiotecnología: en 1992 creó el
Centro Internacional de Investigación y Capacitación Agropecuaria en Tapachula, Chiapas, para desarrollar la agricultura en áreas tropicales; este Centro provee germoplasma e
infraestructura de pruebas agronómicas en el trópico. En 1994
creó la filial Seminis (fusión inicial de Asgrow Petoseed y
28. "La Moderna, a Mexican Company which Aims to Become a
Global Power", Financia! Times lnformation, 2 de febrero de 1998.
29. S . Shimoda, op. cit.
comercio exterior, diciembre de 2001
Royal Sluis) que le permite adquirir habilidades en fitomejoramiento y pruebas agronómicas. De 1996 a la fecha ha realizado fusiones y alianzas en biotecnología agrícola (DNAPlant
Technology, UnitedAgricorp y Mendel Biotechnology) y con
grandes corporaciones agroquímicas como la Dupont y la
Monsanto, que buscan garan- tizar y ampliar el acceso de
ELM a tecnologías patentables. Por último, las fusiones y los
movimientos relacionados con la producción en fresco por
medio de Bionova, Grupo Bátiz y Royal van N amen, que siguen afinándose en respuesta a las cambiantes necesidades
del mercado. 30
El efecto sinérgico de todas estas acciones podría posicionar
a ELM entre los cuatro o cinco mayores complejos agroindustriales del mundo, los cuales resultarán del gran proceso de transformación y restructuración de la industria semillera internacional.3I
El gran dinamismo de La Moderna para colocarse entre los
principales grupos agrobiotecnológicos del mundo les resta relevancia a sus acciones en materia de producción agrícola, incluso en México. En 1993, Bionova emprendió un proyecto a
largo plazo tendiente a diversificar productos; con base en tecnología avanzada, en 1995 había incrementado su producción
de 1 821 a 7 280 hectáreas, distribuidas en 13 estados del país,
Estados Unidos y América del Sur. Para la producción en fresco, ELM, por medio de su filial, siembra en sus propias tierras y
maneja distintos acuerdos de producción, conforme al riesgo
agrícola de la zona, la experiencia del agricultor y la oportunidad y características del producto. En algunos casos comparte
el riesgo con el productor, proveyéndolo de capital y asistencia
técnica mediante una asociación, o sólo comercializando el producto.32
En la historia de éxito de La Moderna y del grupo al que pertenece (Pulsar), han influido ciertas políticas públicas. En materia fiscal, el duopolio tabacalero, del que Cigarrera La Moderna
era uno de sus integrantes, negoció una reducción de impuestos sin la correspondiente obligación de disminuir los precios
de venta al público. Ello mejoró de manera notable la capacidad
financiera de la empresa, facilitando su expansión y diversificación hacia áreas de mayor dinamismo. 33 Asimismo, fue importante el apoyo que el gobierno mexicano, desde mediados de
los ochenta, brindó a la agroindustria exportadora, para su fortalecimiento lo mismo que la reforma al artículo 27 constitucional, que ayudó a que La Moderna ampliara sus actividades al
sector agrícola.
La conversión de ELM en un jugador mundial en agrobiotecnología, con especial orientación en la agricultura tropical, permitiría pensar que el país cuenta con las características para incrementar el encadenamiento de esta gran empresa con actividades
30. Para 1998 ya se había vendido Asgrow y Royal van Namen.
R.Toussieh, op. cit., y Financia/ Times Information, op. cit.
31. S. Shimoda, op. cit.
32. R. Toussieh, op. cit.
33. C. Garrido, op. cit.
1085
n la década pasada
varias compañías
mexicanas se insertaron
en procesos de
integración económica
en escala mundial [.. .]
tomaron ventaja de los
espacios regional y
global y han logrado
una expansión exitosa
agrícolas e industriales nacionales. Ello requeriría de políticas
gubernamentales de corte más integral, tendientes a mejorar la
capacitación y la infraestructura en actividades agroindustriales
específicas.
Gruma, S.A. de C. V., y Grupo Industrial Maseca,
S.A. de C.V.
Gruma es un grupo empresarial dedicado a la elaboración de
harina de maíz, tortillas, frituras y pan. Con 26 plantas procesadoras opera en México, Estados Unidos, Costa Rica, Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua y Venezuela. Su avanzada tecnología le permite ofrecer alimentos "calidad clase
mundial". En México, el Grupo Industrial Maseca (GIMSA) es
el principal productor y comercializador de harina de maíz
nixtamalizado, al participar con 70% de esa industria y producir 32% de la materia prima que surte al mercado nacional de la
tortilla. Cuenta con 19 plantas en todo el país, con una capacidad anual de 1.8 millones de toneladas y una fuerza de trabajo
de 3 500 mexicanos.
GIMSA inició sus operaciones en 1949, pero no es hasta los
ochenta que registra su mayor crecimiento, al participar con
grupos empresariales agroalimentarios de méxico
1086
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G
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R
3
CADENA AGROINDUSTRIAL GI\IS A, S.A •
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Centros de
investigación
Acopio de maíz de
productores agrícolas
1
Servicios
de apoyo en:
tecnología
maquinaria
equipo
Negocios
internacionales:
procesamiento,
manufactura y
distribución
"Club del Maíz"
Suministros
de
materias
Elaboración de
harina de maíz
Producción de tortillas
y harina de maíz
Otros
servicios
Distribución
Super
mercados
Fabricación de
maquinaria para
la industria de
la tortilla
Tiendas
pequeñas
1
Consumidores
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
50% del mercado de harina de maíz. De 1990 a 1993 coloca
sus acciones en la Bolsa Mexicana de Valores y en los mercados internacionales. Cuenta con el apoyo del grupo financiero
Banorte.
En 1990 se emprendió la desregulación y liberación paulatina del mercado de la masa y la tortilla, y se afirma que el crecimiento de GIMSA se debió exclusivamente a las políticas gubernamentales y a los subsidios que contribuyeron a mantener
bajos sus costos. 34
En la actualidad, 600 tiendas de autoservicio de un total de
900 ya cuentan con máquinas tortilladoras en las que se emplea
harina de maíz; además se ofrecen tortillas empacadas de marca que se venden al menudeo en pequeñas tiendas de barrio (véase
la figura 3).
34. Gerardo Torres y Maree! Morales, Maíz-tortilla. Políticas y
alternativas, Centro de Investigaciones Interdisciplinarias en Ciencias y Humanidades y Programa Universitario de Alimentos, UNAM,
México, 1997, y C. Garrido, op. cit.
Gruma ingresó en Costa Rica para elaborar alimentos en conserva, aunque desde 1993 orienta sus programas de inversión y
recursos administrativos a sus negocios base: la harina de maíz
y las tortillas, al tiempo que desinvierte en productos no prioritarios. En 1995 vendió la fábrica de conservas de Centroamérica
y en México los restaurantes Burger Boy. A cambio agregó líneas de producción en las plantas existentes, como en la elaboración de tortillas de trigo; 95% de sus ingresos proviene de la
harina de maíz y los dos tipos de tortillas.
Su estrategia para colocarse como una empresa transnacional de alimentos ha sido su visión de largo plazo, tecnología de punta propia, fortalecimiento de marca, un fuerte
enfoque en distribución, compromiso de calidad en sus productos e integración de ejecutivos de diversas culturas y nacionalidades. Su liderazgo se basa en su integración vertical
desde el acopio del maíz, su transformación en harina, la fabricación de maquinaria para la industria de la tortilla, la producción de tortillas y el reparto masivo hasta el último detallista. En 1995 tuvo ventas por 7 658 millones de pesos y las
•
comercio exterior, diciembre de 2001
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A
D
1087
R
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3
ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS GRUPOS
EMPRESARIALES
GauMA: I'RINCIPAt.Es FILIALES Y AL<;UNAS ADQUISI C IONt: s, FUSIONEs,
ALIANZAS E INVERSIONES CONJUNTAS
••••••••••••••••••••••••••••••••
Empresa
País
Grupo Industrial Maseca, S.A. de C.V.
Productos y Distribuidora Azteca, S.A. de C.V.
Desarrollo Industrial y Tecnológico, S.A. de C.V.
Constructora Industrial y Agropecuaria, S.A. de C.V.
Impulsora Tecnológica, S.A. de C.V.
Asesoría de Empresas, S.A. de C.V.
Gruma Corporation
Archer Daniels Midland Co.
Gruma Centroamérica, S. A.
Derivados de Maíz Alimenticio, S.A.
Derivados de Trigo Alimenticio, S.A.
Derivados de Maíz Honduras, S. A.
Derivados de Maíz Guatemala, S.A.
Derivados de Maíz de El Salvador, S. A.
Derivados de Maíz Venezuela, S. A.
México
México
México
México
México
México
Estados Unidos
Estados Unidos
Centroamérica
Costa Rica
Costa Rica
Honduras
Guatemala
El Salvador
Venezuela
Fuente: Gruma, Informe Anual, 1995.
••••••••••••••••••••••••••••••••
operaciones internacionales representaron 54% de las ventas consolidadas. 35
En Estados Unidos cuenta con plantas en Seattle, San Francisco, Los Angeles, Phoenix, San Diego, Dalias, Oklahoma, Florida y en Rancho Cucamonga, California, que está considerada
como la más grande del mundo, con una capacidad de 22 millones
de tortillas diarias. Gruma Corporation tiene 14 000 puntos de
venta y 18% del mercado de la tortilla bajo la marca Mission y
en el de la harina surte 46%. En Centro América el potencial en
el consumo de harina de maíz es de 1 200 000 toneladas anuales.
Gruma Centroamérica ofrece otros productos, específicamente en Costa Rica, como la línea completa de botanas y frituras
y corazón de palmito, y en 1995 incursionó en la producción de
pan y repostería. En el mercado de frituras es líder, con 53%. El
negocio de corazón de palmito atiende principalmente a Europa, Estados U nidos y Canadá, con una participación de 14% del
mercado. Gruma aprovechó sinergias del sistema de reparto
masivo en Costa Rica, para optimizar los recursos y ofrecer a las
tiendas de autoservicio una gama más amplia de productos. Su
participación es de 40% en pan blanco y 63% en repostería. En
Venezuela opera ya una planta de harina de maíz. 36 De 1988 a
1994 sus ventas en volumen crecieron 111% en México, 310%
en Estados Unidos y 258% en Centroamérica37 (véase el cuadro 3).
35. Gruma,lnforme Anual, México, 1995.
36. La producción de esta planta se destina para su equivalente de
la tortilla mexicana, la popular "arepa", con el añadido de un cambio
cualitativo, pues la harina de tecnología mexicana es integral y por
ende más nutritiva que el maíz des germinado, subproducto de aceite
o del almidón que usan actualmente. Alfonso Cebreros," Innovación
y desarrollo industrial. El caso de la harina de maíz", en G. Torres y
M. Morales, op. cit., p. 154.
37. !bid, p. 153.
as empresas transnacionales agroindustriales analizadas cubren el perfil del mercado alimentario al ofrecer productos
de fácil preparación o para comer fuera de casa38 y tienen
una fuerte presencia en los mercado interno y externo. De las 43
grandes empresas industriales privadas nacionales, 10 tienen
filiales fuera del país y de estas últimas cuatro son de la rama de
alimentos y bebidas: Femsa (Coca-Cola), Grupo Industrial
Bimba, Grupo Industrial Maseca y Empresas La Moderna. Las
dos primeras están integradas a una línea de productos y 1a última entra a la clasificación de empresa diversificada. Tanto el
Grupo Industrial Maseca como las Empresas La Moderna están
articuladas al sector financiero: Banorte y Pulsar, respectivamente.39 Un fuerte impulso al poder económico de estas últimas
fue la posibilidad de crear grupos industriales-financieros a raíz
de la privatización de la banca, lo que permitió "beneficios extraordinarios frente a sus competidores, tanto al participar en la
muy elevada rentabilidad de los bancos de 1990 a 1993, como
por las ventajas de acceso al financiamiento en los mercados internacionales". 40
Según la tipología de Goodman, los grupos industriales Bimbo y Maseca se ubican en un proceso de multinacionalización .
Empresas La Moderna, por contar con una lógica dominante de
innovación y buscar la valorización localizada de las capacidades
técnico-económicas y los entornos socioinstitucionales favorables, además de una reciprocidad mutua entre sistemas de innovación regional y redes globales, se sitúa en un proceso de globalización.
En cuanto a los eslabonamientos productivos con otros sectores se optó por dos estrategias distintas. Una, aprovechar la
apertura comercial para obtener sus insumas de proveedores extranjeros, como el caso de Maseca, con importaciones de maíz,
o La Moderna, con la compra de semillas de hortalizas (o incluso
de empresas semilleras extranjeras), y la segunda, instrumentar
una integración vertical y horizontal para suplir la débil o inadecuada capacidad de oferta de los proveedores nacionales. Bimba
ha seguido esa estrategia y ello le ha permitido entrar a otros segmentos de mercado. 41
L
38. Bimbo con su línea de panadería y de bocadillos calientes bajo
la marca de Lonchibon; Maseca con la harina de maíz y tortillas, y La
Moderna con verduras precocidas.
39. C. Garrido, op. cit.
40. "La línea estratégica de las GEl [grandes empresas industriales] con respecto al mercado interno fue incrementar las barreras a la
entrada que les brindaba su liderazgo tradicional para neutralizar relativamente el efecto de la apertura comercial y las amenazas creadas por la apertura a la inversión extranjera. Para ello combinaron el
uso de su poder sobre los segmentos del mercado interno en que operaban y sus relaciones políticas." C. Garrido, op. cit.
41. Por ejemplo, para evitar problemas de abasto de las mermeladas que utiliza en la elaboración de pastelillos inició la siembra y
la industrialización de fresas, con lo cual no sólo abastece a la industria panificadora sino que incluso ha entrado al mercado con una marca
de mermeladas denominada Carmel.
grupos empresariales agroalimentarios de méxico
1088
n el ciclo agrícola 19901991, 45.9% de las
unidades productivas
sólo produjo para el
autoconsumo, lo cual
afecta la expansión de
las agroindustrias
analizadas y debilita
una de sus principales
características
veces superior al promedio local; también paga mejor si la relación es de tipo comercial. El Grupo Pulsar tiene el proyecto
de convertir el sureste mexicano en un corredor de alta tecnología.42
A raíz del alza de los precios del maíz en el mercado internacional, GIMSA ha adoptado una estrategia de abasto interno conocida como "Club del Maíz", que consiste en una asociación
en participación en la que el campesino entrega Jos recursos que
recibe del Procampo como aporte a la producción. Estos clubes
se organizan tanto en el trópico como en la zona templada.
Si bien los vínculos con los productores nacionales son una
opción para los campesinos, como proveedores de las materias
primas, su participación se subordina a los intereses de la empresa y se limita tan sólo a quienes poseen tierras con cierto
potencial productivo; a los productores pobres se les excluye de
esos mercados. Según el último censo agrícola de 1991, menos
de 1% de los productores del campo mexicano logra ubicarse en
la competencia internacional. 43
La exclusión del campo de las prioridades nacionales, junto
con las políticas macroeconómicas para contraer la demanda,
restringe el desarrollo del mercado interno. Un aspecto relacionado con lo anterior que es necesario investigar, pero que desborda a este trabajo, es la evolución y magnitud del autoconsumo
rural. En el ciclo agrícola 1990-1991,45.9% de las unidades
productivas sólo produjo para el autoconsumo, 44 Jo cual afecta
la expansión de las agroindustrias analizadas y debilita una de
sus principales características.
REFLEXIÓN FINAL
En la innovación agrobiotecnológica, los encadenamientos
con el sector agrícola son cada vez más estrechos a fin de apropiarse del valor agregado que se deriva de las rentas tecnológicas. Cuando la tecnología agrícola se basaba en las semillas
híbridas, las empresas lograban el control de los productores
gracias a las necesarias recompras de semilla, pero cuando la tecnología está inmersa en ésta, aumentan las posibilidades de perder ese control. De esta suerte, y para no perder sus inversiones,
las grandes compañías semilleras establecen contratos muy precisos con Jos usuarios de sus semillas. De esta forma se evidencia que hay una relación entre lo local, lo regional y lo global.
Al tratarse de grupos empresariales vinculados con el sector
agropecuario es importante referirse a su relación con los productores agrícolas nacionales. Los cambios legislativos previos
a 1992 dieron cabida a la asociación en participación entre campesinos y productores privados; posteriormente, con la reforma
del artículo 27 constitucional, los productores del sector social
(ejidatarios) fueron autorizados para vender sus tierras, lo que
ha permitido la adquisición de superficies para cultivo por parte de los grupos empresariales o la producción conjunta entre
campesinos y empresas, con distintas modalidades. Por ejemplo, Empresas La Moderna ha aumentado su presencia en el trópico, primero con el cultivo del tabaco y después con otros; la
relación laboral consiste en otorgar un pago del jornal hasta cinco
as actividades agroalimentarias siguen siendo muy importantes en países como México; su revitalización en el marco de los procesos de globalización y regionalización podría ser muy importante para incrementar la competitividad del
sector, retener en actividades agrícolas mano de obra poco calificada y aliviar presiones a las zonas urbanas. Empero, los procesos de globalización, dada su dinámica, también entrañan riesgos de exclusión para las empresas y los productores de los países
menos desarrollados. Así, el papel del Estado-nación sigue siendo relevante, ya sea para fortalecer a Jos grupos empresariales
agroalimentarios nacionales o para debilitarlos, con las consecuencias que ello representa. Sin embargo, su principal contribución debe vincularse a frenar la aguda polarización de los
productores y a que los beneficios de la inserción de estos grupos al mercado mundial se extiendan al conjunto de actores sociales que aún permanecen en las áreas rurales. ()
L
42. El proyecto persigue potenciar la riqueza de Yucatán, Quintana Roo, Tabasco, Campeche, Chiapas y Oaxaca. El Financiero, 11
de marzo de 1998. Cabe recordar la importancia que para este Grupo
tiene la biodiversidad de germoplasma.
43 . Humberto C. de Grammont, "El campo neo liberal, ¿de qué
hablamos?",LaJornada del Campo, suplemento deLaJornada , México, 1 de noviembre de 1995.
44. /bid.
Política industrial para las PYME
en la economía global
••••••••••
PATRIZIO BIANCHI Y MARCO R . DI TOMMASO '
LAS PYME EN LA ECONOMÍA GLOBAL
as pequeñas y medianas empresas (PYME) desempeñan una
función crucial en la competencia mundial. Si bien se pensaba que ésta requeriría de grandes unidades de producción,
la historia industrial de los dos últimos decenios ha demostrado con claridad que las PYME no son agentes marginales de la
dinámica competitiva; el escenario no está plenamente dominado por unos cuantos gigantes. 1 En buena parte de los países
desarrollados y en desarrollo las PYME han registrado un dinamismo importante, lo cual ha obligado a un grupo importante
de economistas y formuladores de política a revisar las orientaciones tradicionales de la estrategia industrial.
Este cambio de actitud política es entendible si se atiende a
uno de los principales giros introducidos por la globalización:
mientras que en el pasado la organización productiva constriñó
a las naciones-estados, en la actualidad las fuerzas operan en todo
el mundo y vencen la especificidad del entorno y afectan la soberanía estatal. En el pasado, la economía del comercio internacional definió los flujos del intercambio de bienes, capital y
mano de obra entre estados-naciones y generó los ajustes relativos, pero sin alterar la soberanía del Estado sobre la organización de su producción; los operadores del mercado identificaban sus propios intereses con los estatales.
Así, la política industrial portradición fomentaba la creación
de "campeones nacionales" capaces de competir internacionalmente, al tiempo que protegía el mercado interno para los ser-
L
*Universidad de F errara .Instituto de Política de Desarrollo Industrial .
[Publicado originalm ente en la entrega de agosto de 1998, pp. 61 7-623 .}
l. Z. A es etal., Sma/1 Business in the Modern Economy , Blackwell ,
Cambridge, Mass., 1996.
vicios y las empresas (sobre todo las PYME) que se consideraban incapaces de sobrevivir en un entorno abierto.
Los gobiernos formularon y aplicaron políticas para fortalecer
su aparato industrial con la creencia de que en un conflicto económico las empresas nacionales defenderían los intereses de su
país y provocarían una confrontación política entre los estados.
El proteccionismo fue una respuesta a la competencia internacional, cuando la presión económica de las economías amenazó la sobrevivencia misma de compañías nacionales.
Por ello, las políticas se orientaron a reservar el mercado estrictamente local para las PYME consideradas económicamente ineficientes y marginales, pero importantes en términos sociales. En los países menos desarrollados el fomento de aquéllas
obedeció a su potencial para generar empleo y a que sus técnicas de producción, supuestamente sencillas, parecían muy adecuadas para entornos con escasas habilidades manufactureras .
El buen desempeño de las pequeñas y medianas empresas frente a las grandes tendía a explicarse con el argumento de que estas últimas carecían de capacidad organizacional y gerencial,
recursos humanos preparados y una adecuada infraestructura,
en comparación con las de las naciones industrializadas.
En este enfoque subyacía la concepción ampliamente compartida por los economistas industriales y del desarrollo sobre
la evolución de las sociedades industriales: la producción en pequeña escala es característica de las etapas tempranas de la industrialización , pero en las fases posteriores las grandes empresas
se convierten en la forma productiva dominante. Se consideraba
que la persistencia de la manufactura en pequeña escala era un
rasgo de poca duración de las economías en desarrollo .2
2. M.P. Van Dijk y H.S . Marcussen, lndustrialization in th e Third
World: Th e Needfo rA/ternative Strategies, Frank Cass, Londres, 1990.
política industrial para las pyme
1090
En la actualidad no es difícil argumentar contra esa noción
lineal del desarrollo industrial del todo incapaz de explicar la coexistencia de empresas de pequeña y gran escalas en las economías desarrolladas y en las atrasadas. La aportación de las PYME
al crecimiento y el desarrollo ha aumentado y su papel es crucial
en el actual mecanismo competitivo. Ello ha cambiado de manera
radical la actitud de los economistas industriales y los formuladores de política con respecto a la producción en pequeña escala. En lo que sigue se revisan esos cambios y, en términos más
generales, la función de esas empresas en la economía global.
IDEAS "viEJAs" Y "NuEvAs"
SOBRE LA ESCALA Y LA EFICIENCIA
D
urante decenios la promoción de empresas de gran escala
fue uno de los principales objetivos de política en todo el
mundo: en las economías de mercado y las centralmente
planificadas; en los países industrializados y los menos desarrollados. 3 La economía industrial ofreció apoyo teórico a este punto de vista al formalizar los conceptos de las economías de escala y las economías de alcance que podría ofrecer una tecnología dada. 4
La manera tradicional de entender el concepto de las economías de escala consiste en las economías de la especialización:
grandes volúmenes de producción permiten desarrollar potencialidades organizacionales capaces de explotar plenamente las
ventajas derivadas de la división del trabajo.
Una categoría más amplia de las economías de la especialización es la de las economías del aprendizaje: los costos promedio disminuyen cuando los volúmenes de producción crecen, debido a la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades que
son el resultado directo o indirecto de la actividad de la producción. Este proceso de aprendizaje no se restringe a las habilidades de los trabajadores vinculados a una actividad particular;
incluye además procesos más complejos relacionados con la capacidad de los gerentes de producción para considerar mejoras
no sólo en el empleo de la mano de obra, sino también lo que atañe
a insumos y maquinaria.
Las economías de alcance constituyen otra posible justificación de la búsqueda de la eficiencia por medio de la producción
en gran escala, debido a la existencia de insumos indivisibles o
3. Z. Acs, op. cit.; B. Carlsson, "Smal l Business, Flexible Tecnology and Industrial Dynamics", y R. Thurik, "Small Firms , Entrepreneurship and Economic Growth", en Z. Acs, op.cit.
4. J. Viner, "Cost Curves and Supply Curves", en Zeirschriftfur
National-okonomie, vol. 3, 1932, pp. 23-46; W. Baumol et al., Contestable Markets and the Theory oflndustry Structure, Harcourt Brace
Jovanovich, Nueva York, 1982; J. Panzar, "Determinats of Firm and
Industry Structure", en Will ig R. Schmalensee, H andbook of1ndustrial
Organization , vol. 1, North-Holland, Amsterdam, 1989; E. Bayley y
A. Friedlander, "Market Structures and Mu1tiproduct Industries",
Journal ofEconomic Literature, 1982, pp. 1024-1048, y J.L You,
"Small Firms in Economic Theory", Cambridge Journal of Economics, núm. 19, 1995, pp. 441-462 .
complementos productivos que conducen a ventajas de costos
en el caso de la producción conjunta de bienes diferentes.
A su vez, la economía de costos de transacción ha ofrecido
otros argumentos para fomentar la relación entre la gran escala
y la eficiencia. 5 Más allá de "los costos tecnológicos" para
producir bienes, también existen los costos asociados con la
interacción entre los participantes de las transacciones.
En cualquier operación Jos agentes dedican un número importante de recursos y esfuerzos a recopilar información sobre
los derechos de propiedad, así como a definirlos y cumplirlos. 6
Por tanto, la escala óptima de una empresa también depende de
la selección de la institución rectora que permita minimizar los
costos de transacción. Una empresa surge cuando las operaciones
realizadas por medio de la institución del mercado llegan a ser
particularmente costosas, como ente capaz de internalizar los
costos asociados a tales transacciones. 7 En otras palabras, el surgimiento de los costos de transacción alienta la integración y se
constituye en un factor adicional del crecimiento del tamaño de
la empresa.
El cuadro no sería completo si no se considerara que en el
ámbito de la empresa coexiste una pluralidad de centros de poder, cada cual caracterizado por sus propios objetivos, comportamiento, códigos y procedimientos, lo que hace necesarias las
actividades de coordinación y control adicionales y costosas. 8 Por
tanto, se podría decir que las economías de la internalización están equilibradas por los costos de ésta. Al dejar atrás la dicotomía empresa frente a mercado, parece razonable argumentar que
el tamaño eficiente de una compañía se encuentra en un continuo
institucional de estructuras de control para las transacciones, en
las que el mercado y la empresa son sólo los dos extremos.
El equilibrio entre las dos fuentes de costos está muy influenciado por el ambiente socioeconómico general en que funcionan los agentes. De hecho, si queda duda de que los entornos
determinan los costos de transacción, de la misma manera no se
pueden considerar como dados los costos de la internalización;
organizaciones similares pueden producir costos diferentes
porque son resultado de la interacción entre diversos individuos.
Esto último contribuye a explicar la presencia en los mercados globales de empresas eficientes de varias dimensiones. Por
un lado, el clima socioeconómico produce cierta cantidad de
costos de transacción y, por tanto, algunas economías de internalización; por otro, al modelar comportamientos que guían las interacciones entre agentes en la empresa, define las deseconomías
de la internalización. Así, si un nivel de eficiencia permite que
5. J.I. You, op. cit.
6. D. North, lnstitutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge University Press, 1990.
7. R.H . Coase, "TheNatureoftheFirm",Economica, núm.4, 1987,
y The Firm, the Marketand the Law, The University ofChicago Press,
1988.
8. A. Alchian, Economic Forces at Work, Liberty Press, Indianapolis, 1997; H. Simon, " Rational Decision Making in Business
Organizations", American Economic Review, vol. 69, 1979, y A.D.
Chandler, The Visible Hand: the Managerial Revolution in American
Business, Harvard University Press, Cambridge, Mass, 1972.
•
comercio exterior, diciembre de 2001
dos empresas sean competitivas , ello podría expresarse en empresas de tamaño diferente, porque operan en ambientes caracterizados por costos diferentes de internalización y transacción.
Las consideraciones anteriores sobre los factores determinantes del tamaño de una empresa deben integrarse a las relacionadas
con la naturaleza de la demanda. En primer lugar, aun si las economías de escala fueran posibles desde el punto de vista técnico, no se pueden explotar si la demanda no es lo suficientemente grande. Existen pocas ventajas de escala para las grandes
empresas que funcionan en mercados pequeños. Asimismo,
debido a la existencia de costos de transporte, no tiene sentido
concentrar la oferta si la demanda está dispersa en términos del
espacio. En tercer lugar, existe la cuestión de los costos de ajuste.
Aun si las empresas de gran escala son capaces de producir a
costos unitarios más bajos que las PYME, éstas pueden ajustar
su nivel de producción a un costo más bajo que aquéllas. Esto
es así porque éstas últimas suelen ser más intensivas en mano
de obra y utilizan plantas y maquinaria más apropiadas para
satisfacer una demanda inestable y temporalmente fragmentada. Esta ventaja de flexibilidad depende de su mayor capacidad
para reaccionar a los cambios debido a la administración directa, el flujo eficiente de información y la rapidez en la toma de
decisiones.
Las empresas de gran escala tienen que producir utilizando
la capacidad total de sus plantas para explotar sus ventajas de
costos. Sin embargo, muchas veces esta oportunidad está limitada por una demanda inestable en términos cuantitativos y cualitativos. En cuanto a la inestabilidad cuantitativa, las grandes
empresas tienden a ser poco sensibles a las crestas en la demanda,
porque producen en plantas capaces de satisfacer la demanda
promedio esperada. Esto significa que para satisfacer esas crestas
no esperadas, prefieren comprar el bien a productores más pequeños. Es ésa la razón de que en un mercado con una demanda
fluctuante las empresas a gran escala coexistan con las pequeñas y medianas .
En lo que se refiere a la inestabilidad cualitativa, los intentos de las empresas a gran escala por capturar nuevas necesidades específicas se ven limitados por la naturalezaorganizacional
de la empresa, que tiende a centrarse en una demanda más amplia y más estandarizada. También en este caso existen razones
para crear una estructura de producción en que las grandes empresas puedan coexistir con un sector dinámico de pequeñas
compañías dedicadas a la satisfacción de demandas específicas.
Estas consideraciones sobre las ventajas de las PYME resultan
cruciales si se atiende a la dinámica que parece caracterizar los
actuales mecanismos competitivos. De hecho ha crecido paulatinamente el peso de los factores que actúan en favor de las tipologías de la organización industrial caracterizada por la presencia de las PYME. En particular, el análisis de la dinámica estructural
que caracterizó a Jos setenta parece apoyar la tesis de que la crisis de aquel período "es resultado de los límites del modelo del
desarrollo industri al que se funda en la producción masiva". 9
9. M. Pi ore y C. Sabe!, Th e Second Industrial Divide: Possibiliries
f or Prosperiry , Bas ic Boo ks, Nue va York , 1984 .
1091
La inestabilidad de Jos mercados parece explicar la crisis de la
tipología de la organización basada en las empresas de gran escala
y ayuda a entender el creciente dinamismo de otras tipologías.
Hasta el decenio de los setenta la estabilidad de Jos mercados había permitido la explotación de economías de dimensión:
el crecimiento de los primeros países industrializados fue posible gracias al surgimiento de fuerzas sociales y políticas que
favorecieron la estabilidad de mercado requerida para el éxito
de las empresas a gran escala. A principios de este siglo la gran
corporación, mediante la integración vertical y horizontal, había logrado fijar los precios de los insumas y los productos; en
los treinta, la negociación colectiva por parte de los sindicatos
aseguró que los sueldos fueran fijos, con un equilibrio entre la
producción y el consumo; un decenio después, la política pública
estabilizó la demanda agregada, los precios, las tasas de interés
y la tasa de cambio de las divisas. Se precisó de mercados estables para acomodar las tecnologías de producción masiva características de los grandes negocios. La maquinaria especializada
requerida por esta tecnologías fue costosa y tuvo que amortizarse
durante un tiempo por demás largo. Ese entorno de precios fijos hizo posible la existencia de la producción masiva en un
mundo que de otra forma hubiera resultado inestable. 10
Así, siguiendo ese marco interpretativo, la inestabilidad de
los setenta rompió ese conjunto de equilibrios artificiales que
había garantizado el desarrollo de la producción masiva. En
contraste, los ochenta fueron años de especialización flexible
que significó apartarse de las líneas rígidas de la producción
masiva y los ejércitos de trabajadores desinteresados y semicapacitados empleados para producir bienes estandarizados para
adoptar un sistema más innovador y flexible de máquinas de usos
múltiples y trabajadores preparados capaces de responder al
cambio continuo. 11
EsCALA, RELACIONES Y CAPACIDAD COMPETITIVA
E
l nuevo papel de las PYME sólo puede apreciarse contra el
fondo del fenómeno de restructuración industrial a gran
escala ocurrido en los últimos 15 años: por un lado, las grandes empresas se han reorganizado alrededor del mundo mediante
redes de actividades interconectadas; por otro, las pequeñas
empresas exitosas han agregado redes con las que las agrupaciones locales se pueden comunicar.
En ambos casos, la naturaleza de la empresa ha cambiado y
ha asumido el papel efectivo de un nexo de tratados. En ambos
casos, ha surgido en las redes una división crucial del trabajo.
Compañías individuales son responsables de las diversas etapas
de la producción. En la sede se maneja la logística del sistema,
las finanzas, la publicidad, la innovación, es decir, los servicios
que activan el proceso de producción y dan acceso al mercado.
10. Z. Acs ., op. cit.
11. H. Schmitz, "Collective Efficiency: Growth Path for SmallScale lndustry", Journal of De velopmenr Srudies, vol. 31, núm . 4,
1995 .
política industrial para las pyme
1092
Las grandes empresas propenden , en general , a descentralizar la producción de productos o componentes específicos (se
puede manejar la producción mediante el control de las compañías o con proyectos compartidos, bajo licencia, o subcontratistas
que operan bajo un estricto control) y centralizar las funciones
cruciales para mantener el control de toda la actividad y el mercado (finanzas, innovación, logística interna, publicidad, control de la red de distribución).
Tendencias similares se observan en ciertas agrupaciones de
PYME. En varios sectores han surgido líderes de los grupos locales de manera espontánea en áreas donde externalidades positivas favorecieron la aglomeración de productores de pequeña escala. En tales instancias, el líder del distrito abandonó de
forma progresiva la función de producción y desarrolló la actividad de la estrategia corporativa.
Así, lo que parece importante al analizar las empresas es la
naturaleza de la producción y las relaciones de mercado que
delimitan el entorno individual en que funcionan. Las relaciones, no el tamaño, son los elementos clave que caracterizan la
naturaleza de las empresas.
Por ejemplo, entre las PYME se puede agrupar a una gran variedad de organizaciones industriales y comerciales con un
amplio rango de niveles de eficiencia y competitividad: empresas
rurales que sostienen la economía familiar; subcontratistas en
etapas diferentes de la producción que trabajan para una compañía más grande; pequeños productores independientes que
ofrecen productos para el mercado local; negocios especializados que participan en redes de operadores complementarios, y
empresas medianas dedicadas al mercado internacional por
medio de la oferta de productos de nicho.
Queda claro, pues, que el tamaño en sí no es útil ni suficiente para identificar la capacidad competitiva de las empresas. Más bien, es necesario identificar el entorno social y de
producción.
Las experiencias europeas muestran que las PYME pueden ser
competitivas si: a] centran sus competencias tecnológicas y el
conocimiento del mercado en funciones productivas específicas, logran ventajas de costo y dominan la innovación de productos; b] operan en una red cooperativa; colaboran con otras
empresas con especializaciones complementarias con las que
pueden ofrecer conjuntamente productos complejos; e] existen
externalidades locales positivas que favorezcan la cohesión de
la agrupación y sostienen el crecimiento y la capacidad innovadora del grupo, y d] hay una fuerte identidad para agruparse
como comunidad productiva, permitiendo la entrada de compañías nuevas pero evitando empresas rebeldes.
Las PYME pueden ser competitivas si recuperan, como aglomeración, las ventajas colectivas de las que carecen individualmente como resultado de su tamaño reducido. La literatura económica atribuye estas ventajas a la eficiencia colectiva. Esta
mesoeficiencia, contraria a la microeficiencia tradicional, tiene dos dimensiones : i) se trata de una producción colateral no
voluntaria, que los economistas denominan una economía externa producida por la interacción de una pluralidad de actores
que operan en un entorno específico, y ii) el resultado de accio-
nes conjuntas perseguidas deliberadamente por un grupo de
agentes interactivos. 12
Es importante la diferencia entre las economías externas y de
acción conjunta, en términos de prescripciones políticas. Las
primeras no tienen éxito porque suelen carecer de rivalidad y
discriminación y, por tanto, tienden a subproducir. En cambio,
las economías que resultan de comportamientos explícitos y
cooperativos se caracterizan por discriminación y mecanismos
de compensación (intercambios monetarios y no monetarios
entre los agentes). Sin embargo, en las economías de acción
conjunta también se observa poco éxito: de hecho, muchas acciones conjuntas tienden a producir externa!idades. Éste es el
caso, por ejemplo, de cuando un grupo de productores mediante sus actividades de cabildeo logra mejorar el suministro local
de infraestructura; la acción conjunta entre algunos agentes ofrece economías a otros agentes que no han participado en el cabildeo.
Así, la capacidad de explotar la eficiencia colectiva parecería requerir de apoyo político porque algunos de sus componentes
tienden a ser suministrados por debajo del óptimo social. El tipo
de apoyo que se puede proporcionar para promover las economías colectivas debería orientarse a mejorar la interacción de los
agentes que convierten las simples economías externas en acciones cooperativas voluntarias y explícitas capaces de explotar plenamente las ventajas de la eficiencia colectiva.
R ELACIONES LOCALES E INTERNACIONALES
a naturaleza de las relaciones, no el tamaño, es el factor competitivo clave: la interacción de los actores locales y, aún
más crucial, los mercados nacional e internacional y las relaciones de producción.
En términos de relaciones de producción, las PYME pueden
producir de acuerdo con una red totalmente local-limitada a
un área muy restringida por medio de intercambios directos,
personales- o bien entrelazar las relaciones de producción
suministrando partes o componentes a otras empresas de tamaño similar o mucho más grandes. Las PYME pueden servir el mercado local; sus clientes tienen una relación personal con el empresario o mercados nacionales o internacionales. Así, es posible
tener una variedad de combinaciones de relaciones de mercado y de producción que identifican la posición de una empresa
en la dinámica competitiva.
Los distritos industriales (en países desarrollados y en desarrollo) ilustran cómo transitan las agrupaciones de producción
de redes locales a redes internacionales de mercado; algunas
cuantas, por lo general conducidas por una compañía de servicios, también se convierten en internacionales en materia de
producción al descentralizar ésta desde el distrito original a
países emergentes.
L
12. /bid. , y K . Nadvi , "The Cutting Edge: Collective Efficiency
and International Competitiveness in Pakistan",/DS discussion Paper,
núm . 360, 1997.
comercio exterior, diciembre de 2001
as
PYME
1093
pueden ser
competitivas sí
recuperan, como
aglomeración, las
ventajas colectivas de
las que carecen
individualmente
En la mayoría de los países emergentes hay empresas nacionales y transnacionales que han descentralizado su producción
para exportar a los mercados internacionales. Empero, no hay
puentes entre las compañías estrictamente locales y las internacionales. El establecimiento de estos vínculos es una meta crucial
para los formuladores de política.
La experiencia europea muestra que el inicio y el desarrollo
de agrupaciones locales se puede traducir en mayores competencias y capacidades que bastarían para generar un proceso de
crecimiento endógeno y sostener la entrada rápida de nuevas
áreas industrializadas a la economía mundial.
Sin embargo, las agrupaciones exitosas trabajan de manera
adecuada en marcos institucionales bien establecidos con buenos servicios nacionales y locales de educación, capacitación,
investigación y difusión del progreso técnico. Así, las capacidades de las empresas están determinadas por externalidades locales y entornos jurídicos. Esto pone de relieve la variedad de
relaciones en un sistema de "empresas e instituciones locales"
en el que las intervenciones pueden orientarse a fomentar la cooperación y dirigir el proceso de especialización de Jos participantes en la producción.
La experiencia muestra que es muy difícil estimular el crecimiento local si no se apoya a un líder que dé inicio al proceso
de agregación de las fuerzas locales. Un centro de servicio también puede desempeñar este papel de catalizador social si realmente puede ofrecer competencias para enriquecer la producción
local, estimular la especialización y la búsqueda complementaria
entre un grupo de personas que tienen reglas en común. Esta dinámica en definitiva no es económica, sino un proceso social basado en la generación de confianza social y de capacidad para
proporcionar metas comunes a la diversidad de actores que integran la comunidad local.
La experiencia internacional también indica que los experimentos exitosos locales pueden declinar con rapidez si no es-
tán entrelazados en una red de casos internacionales. La creación de vínculos transnacionales entre líderes locales significa
fomentar la compatibilidad dentro y entre las redes locales y así
aumentar la posibilidad de redefinir la división de trabajo y el
proceso de especialización en un escenario más amplio.
De cualquier forma, la meta de estas acciones de política es
acelerar los procesos de innovación que fomentan la integración
en un entorno más amplio sin romper los vínculos locales en las
comunidades: permitir la apertura de los sistemas locales sin la
dispersión del conocimiento acumulado.
Este enfoque de política industrial conduce a ajustes sistémicos que necesitan la integración de las empresas e instituciones
locales con empresas e instituciones que tradicionalmente han
quedado fuera del área cultural y territorial cubierta por el distrito.
Este enfoque induce un proceso de integración de abajo hacia arriba: crea vínculos entre líderes locales que tienen que
cambiar sus procedimientos tradicionales de interacción en su
propio país. El programa de cooperación tiene que establecer
procedimientos de relaciones entre empresas e instituciones
públicas que sean compatibles con el nuevo enfoque de la estrategia industrial.
La política pública puede ser no sólo una acción orientada a
fomentar la innovación técnica. Debe también dirigirse a la acción colectiva realmente necesaria para manejar e incorporar los
cambios internos. De esta forma se pueden formular políticas
que fomenten el crecimiento endógeno.
METAS DE UNA ESTRATEGIA DE APOYO A LAS PYME
U
na estrategia industrial para impulsar a las PYME mediante la creación de agrupaciones industriales es crucial para
el desarrollo económico y social de un país. Esta meta se
puede alcanzar con la incorporación de nuevas compañías a la
competencia interna para romper las economías cerradas y transitar hacia la liberación de los mercados. Es decir, si hace posible aumentar el número y la variedad de los actores económicos;
incrementa el rango de especialización y por tanto la actitud de
las empresas nacionales frente a la innovación; permite que surjan
nuevvs líderes; refuerza la estabilidad social al crear relaciones
productivas sólidas entre compañías complementarias, y favorece el desanollo de actividades de servicios que introducen competencias que la cultura local no puede proporcionar.
Cabe señalar que tales agrupaciones tienen características
totalmente distintas que obedecen a la historia social, el marco
institucional, la tecnología básica empleada y el perfil de mercado. Las agrupaciones se podrían caracterizar como cuasi relaciones de mercado en un marco institucional que apoya la estabilidad social y la dinámica económica, con mucha interacción
entre empresas, pero que se encuentran en un consenso colectivo capaz de castigar a rebeldes potenciales.
Una política amplia para el crecimiento de las PYME requiere una clara distinción entre su tipología. Por ejemplo, hay una
gran diferencia entre las pequeñas empresas rurales que deben
política industrial para las pyme
1094
proporcionar la subsistencia a una población local amplia y las
que, aun cuando pequeñas, se encuentran en la esfera de la producción de alta tecnología que se ofrece en el mercado abierto.
También hay una gran diferencia entre un artesano aislado y una
empresa pequeña que trabaja como subcontratista de una compañía grande. Es preciso, así, que los formuladores de política
reconozcan esas diferencias e intenten difundir rutinas innovadoras en los diferentes grupos de empresas.
Queda claro que un gran número de PYME está confinado en
la economía estrictamente local y su sobrevivencia obedece al
manejo de una combinación de comercio local y artesanía. Sin
embargo, cierto número de PYME debe ser competitivo en la
economía abierta para apoyar el proceso de liberación del comercio, iniciar nuevas actividades y difundir prácticas novedosas
que mejoren la eficiencia de toda la economía.
Existen diversos ejemplos en que las externalidades positivas que permiten la cohesión en agrupaciones son resultado de
un proceso histórico que se caracteriza por compartir una cultura e idioma, un conocimiento técnico básico y un fuerte sentido de pertenencia a la comunidad. Desde la perspectiva política,
una estrategia para las agrupaciones de PYME debería orientarse
a la recreación de este marco común para sostener una agregación dinámica de empresas que, a su vez, favorezca la innovación y la eficiencia.
Las intervenciones públicas deben orientarse al desarrollo o
la recreación de un entorno social e institucional que favorezca
la cooperación, sin que ello entrañe alteraciones bruscas en los
mercados.
Como el éxito de la estrategia política para el desarrollo de
las PYME entraña el reforzamiento de las relaciones en las empresas, entre ellas y entre el sistema de las empresas y el marco
institucional, la formulación y la aplicación de la política económica con respecto a aquellas unidades requieren precisar la
gestión estatal en el marco específico del sistema normativo y
regulatorio de la vida socioeconómica. En un escenario de apertura de mercados, el papel del Estado necesita fortalecerse para
estimular las fuerzas del mercado y sobre todo el potencial local. Ello precisa de una profunda reforma estatal que permita la
reformulación del ambiente jurídico y regulatorio que rige a
todos los actores y la puesta en marcha de mecanismos para fortalecer las capacidades de los actores que participan en las redes
de vinculación; esto no sólo significa empresas locales, sino también las organizaciones educativas, de capacitación, investigación y de servicios de los sectores privado y público.
LA CONSTRUCCIÓN DE INSTITUCIONES
Y LA POLÍTICA DE DESARROLLO PARA LAS PYME
a calidad del ambiente social e institucional que rodea a las
L
PYME es fundamental para su éxito. La política para su de-
sarrollo debe atender en mayor medida la creación y el
reforzamiento del marco institucional local y de apoyo. Ello se
puede realizar mediante la gestión de las autoridades en diversos niveles y responsabilidades institucionales.
Las políticas deben privilegiar los siguientes factores :
1) La autoridad debe garanti zaren el ámbito nacional la aper-
tura y la liberalización del mercado, pero también deben existir
instrumentos que regulen el poder del mercado. Ello implica no
sólo establecer regulaciones sobre los monopolios y las empresas de servicios públicos para evitar que la apertura del mercado signifique la monopolización del mercado interno por parte
de empresas líderes internacionales o por compañías recién privatizadas , sino también que impidan que la gestión estatal distorsione el mercado durante la transición. Tambi én será menester
establecer un mecanismo de privatización que evite la competencia desleal, sobre todo contra las empresas más pequeñas .
2) En la esfera local es necesario formular un marco para desarrollar una organización para la producción más avanzada y
eficiente. Diversas acciones pueden orientarse a favorecer la
reorganización de las empresas, así como también a redefinir los
sistemas nacionales y locales de innovación para fortalecer la
producción innovadora y el desarrollo regional. Esto implica acciones para favorecer la creación de nuevas empresas, en particular en los sectores capaces de estimular la innovación y
catalizar el desarrollo de fuerzas locales, pero sin tener raíces
en las tradiciones locales, como los servicios avanzados para la
producción.
3) En ese marco es crucial emprender acciones para establecer las externalidades basadas en Jos conocimientos; esto incluye
la capacidad de enmarcar la actividad de la empresa en un entorno local capaz de estimular el cambio económico y social, pero
también de conectar intereses específicos con redes nacionales
y globales de universidades y centros de investigación.
Este enfoque de abajo hacia arriba requiere identificar a un
grupo de empresas (por afinidades seccionales o tecnológicas)
y alentar un ambiente de confianza recíproca que permita a las
empresas identificarse como parte de una sola entidad. Este proceso de comunicación por redes puede sostenerse por medio de
una fuerza de tarea en escala nacional que estimule la autoidentificación de intereses económicos locales, creando lasconexiones iniciales entre las autoridades locales y las empresas
y también Jos procedimientos para establecer redes.
La promoción de nuevas agrupaciones requieren del establecimiento de nuevas empresas. El enfoque tradicional sostiene que
las barreras principales a la entrada se relacionan con la falta de
capital, supuesto que fue razonable en un escenario de producción
masiva de bienes homogéneos , pero que no lo es tanto en un entorno de competencia de calidad basada en la especialización.
Un enfoque positivo para la creación de nuevas empresas se
basa en la capacidad de proporcionar relaciones, servicios y conexiones de investigación. Según esto, la barrera principal a la
entrada es la dificultad de identificar de manera correcta una idea
para un negocio y transformarla en una realidad organizacional.
La cuestión crucial es que la formulación de políticas en un
entorno en evolución debe basarse en un proceso continuo de
ajustes institucionales entre las intervenciones de arriba hacia
abajo y de abajo hacia arriba, creando las condiciones para una
integración efectiva de fuerzas de mercado más allá del ámbito
nacional.
•
•
comercio exterior, diciembre de 2001
La formulación de políticas en un escenario de apertura es un
proceso evolutivo que requiere de un ajuste continuo de intervenciones de arriba hacia abajo para definir el ambiente institucional para la reorganización de las empresas, así como de
acciones de abajo hacia arriba para probar las experiencias locales de la reorganización industrial y definir las siguientes etapas de la integración.
Todos esos esfuerzos requieren de experimentos y aprendizaje a partir de la experiencia para generalizar los resultados. Es
un proceso acumulativo y el gobierno nacional tiene que estimular las experiencias locales, así como crear las conexiones
entre ellas y, por tanto, ajustar la legislación nacional, redefinir
las relaciones entre las autoridades nacionales, regionales y locales, y fijar un tiempo realista para la integración internacional y la apertura.
CoNSIDERACIONES FINALES
E
n la perspectiva de la globalización de la economía, es posible ofrecer nuevas oportunidades a las PYME mediante un
entorno local que les permita prepararse para identificar y
aprovechar esas oportunidades. La experiencia enseña que este
proceso de aprendizaje no es individual sino colectivo. Así, el
primer paso en la formulación de la política es analizar acabalidad el entorno local, no sólo de las estructuras sino también de
las relaciones entre los actores económicos, empresas e instituciones. U na segunda acción será reubicar a las agrupaciones en
el nuevo marco de apertura de mercados.
En ese escenario la gran mayoría de PYME se concentra en la
producción local y tiene problemas graves para sobrevivir en el
mercado abierto, pero proporciona gran parte de los empleos.
Por otra parte, un número restringido de esas unidades productivas forma parte de una red de relaciones internacionales, que
no crean un volumen importante de empleos, pero que desarrollan nuevos productos e innovaciones en el proceso técnico y
organizacional de la producción.
La oportunidad actual para crecer se basa en la posibilidad de
crear un puente entre los dos grupos de empresas. Ello podría
basarse en programas dedicados a alentar a las compañías "internacionales" a participar en el entorno local y a alentar a las "locales" a trabajar de manera más estrecha con aquéllas.
Es posible promover programas específicos para calificar y
mejorar la subcontratación entre países. Esto podría constituir
un avance hacia la difusión de la innovación técnica y organizacional, extendiendo el área de crecimiento de las PYME.
La presencia de actores intermedios institucionales que vinculan al gobierno central con las instituciones y empresas locales
es de suma importancia en la creación del consenso interno para
aumentare! proceso de vinculación entre empresas. Gobiernos
locales, asociaciones empresariales y organizaciones sociales
pueden contribuir de manera decisiva a mejorar el ambiente
local.
El éxito de los programas para la creación de un entorno favorable para el crecimiento de las PYME precisa de lo siguien-
1095
te: a] crear infraestructura local; b] hacer accesibles los créditos y los servicios financieros; e] facilitar y fomentar el acceso
al mercado internacional y proporcionar los servicios a la producción y favorecer la adquisición y desarrollo de know how
técnico; d] proporcionar los servicios básicos, y e] simplificar
las relaciones con gobiernos nacionales y locales.
Existe una variedad de experiencias en todos estos campos
proporcionadas por las instituciones internacionales y gobiernos nacionales. Es cierto que esto es necesario pero no suficiente
para estimular el desarrollo de las PYME. También es crucial
definir acciones orientadas a: a] recrear comunidades de socios
confiables; b] contribuir al restablecimiento del sentido de identidad de la comunidad local y por tanto del sentido de pertenencia a una comunidad; e] restablecer el sentido de cooperación
basado en la confianza en la comunidad, y d] favorecer la selección y surgimiento de nuevos líderes económicos y sociales.
Es posible poner en práctica proyectos piloto para más adelante extenderlos y generalizarlos mediante la red de actores
intermedios que no sólo se refiere al gobierno, sino a la forma
de gobernar.
Cabe destacar que el éxito de los casos locales se vincula con
la oportunidad de entrelazar el caso individual en una red transnacional para el intercambio de experiencias y el manejo integral de programas transnacionales. La experiencia europea
muestra que actuar en el marco de redes transnacionales ha favorecido la comunicación interna entre empresas e instituciones de un país, que por lo general no mantienen contactos suficientes entre sí.
El diálogo entre las diversas experiencias requiere respeto
mutuo frente a los antecedentes históricos de cada país y las distintas convicciones políticas y religiosas. La globalización no
puede significar la negación de las diferencias históricas, culturales y sociales, sino su integración en un entorno de cooperación confiable. C'j
Bibliografía adicional
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Walzar, M., Toward a Global Civil Sociery, Bergham Books,
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•
Empresa media,
una nueva clasificación
••••••••••
EMILIO G . ZEVALLOS VALLEJOS '
E
n América Latina es común que en el debate sobre las empresas y, en particular, sobre las políticas para apoyarlas,
se destaque a las micro, pequeñas y medianas o a las dos
últimas. Esto no es casual. Un breve análisis cuantitativo revela que aquéllas son mayoría en los países : de 90 a 99 por ciento
de las unidades económicas.
Si bien es cierto que en términos numéricos las micro, pequeñas y medianas empresas cubren casi todo el universo empresarial, tanto en los países desarrollados como en los menos
avanzados, su aporte a la inversión, el empleo, el valor agregado, etcétera, varía mucho entre países y regiones. En este punto es necesario establecer diferencias.
En México, según los Censos Económicos de 1994 del INEGI,
las microempresas representaban 79.5 % de todas las unidades
económicas del país. 1 Sin embargo, este grupo cuenta con únicamente 29.5 % del personal ocupado total , 20.3 % de la inversión y 12.7% del valor agregado total de la economía. En otros
países en desarrollo la situación es similar, es decir, hay una
relación inversa entre el número de empresas y su aporte económico.
El peso económico de la microempresa podría ser un argumento para crear una categoría especial para ella, fuera de la pequeña y mediana empresa (PYME). Sin embargo, con esa exclusión
total de las microempresas se subestimaría el potencial de algunas de ellas para lograr mayor envergadura y empuje económico.
Cabe señalar que no todas las empresas grandes lo fueron desde
su comienzo. Ejemplos de ello son Microsoft, McDonald 's, etcétera. Por ello es importante redefinir algunos conceptos establel. Cabe señalar que a fines de marzo de 1999 apareció en el Diario Oficial de la Federación una nueva clasificación de empresas. Con
ella, a 96% de las unidades económicas se le considera microempresas.
cid os para contar con una clasificación in el uyente de un conjunto
empresarial relevante para las políticas de apoyo.
D EFINICIONES
T
anto los países avanzados como las economías en desarrollo
manejan distintos criterios para clasificar a las empresas por
estratos. Un elemento común es que-en su mayoría-el indicador principal es el empleo (número de trabajadores) .
Sin embargo, hay una diferencia significativa entre los países
desarrollados y en desarrollo sobre el concepto de microempresa.
En términos generales, para el primer grupo no hay una definición estricta de este estrato y de alguna forma queda inmerso en
el de pequeña empresa (small business). En los países desarrollados a la que no es gran empresa se le define como pequeña y
mediana (en inglés small and medium enterprises, SME). Aunque las estadísticas varían respecto de la composición de trabajadores que corresponde a la pequeña o mediana empresa, un
rasgo común en los países desarrollados es que el número de
aquéllos en la gran empresa va de 500 en adelante.
En los países menos adelantados se recurre a la clasificación
tradicional de micro, pequeña, mediana y gran empresa. Esta
desagregación es relevante en el mundo en desarrollo en la medida
en que la cantidad de empresas de menor tamaño (en particular
las del estrato micro) es muy superior a la del mundo desarrollado.
* Fundación para el Desarrollo Sostenible en México <ezeval/os
@www.fundes .org>. El autor agradece la información proporc·ionada por los colaboradores de Argentina, Bolivia , Colombia, Costa
Rica, Chile, Guatemala y Venezuela . [Publicado originalmente en el
número de marzo de 2000,pp. 230-235.]
comercio exterior, diciembre de 2001
1097
e
A
u
D
R
o
Un caso singular respecto a la
definición de los estratos empreC1 \SIFIC\1 10' IH E\IPRLSAS I'OR '1 \HRO llE 1 R \11\.I .\I>ORFS
sariales es Argentina. En este país
la definición de micro, pequeña,
mediana o gran empresa es el reMicro
Pequeña 1 SME
Mediana
Grande
sultado de una "ponderación" de
Países en desarrollo de América Latina
variables, además del empleo o las
Argentina
Se utiliza una fórmula que pondera empleo, ventas, activos , etcétera
Bolivia'
No hay una definición única
ventas. Esto da mayor pertinencia
Chile
1-9
10-49
50-99
Más de 100
a la desagregación por estratos emColombia
1-10
PYME 10-199
200 y más
presariales, sobre todo cuando se
Brasil (industria)
1-19
20-99
10-499
Más de 500
Costa Rica'
1-10
6-30
Más de 100
31-100
hace referencia a propuestas de
n.d.
Guatemala'
5-20
2 1-60
Más de 60
políticas sectoriales o regionales.
México'
Hasta 30
31-100
Más de 500
101-500
En el cuadro 1 se encuentran las
1-4
5-20
21-199
Perú'
Más de 200
Venezuela
5-20
(21-50)(51-1 00)
Menos de 5
Más de 100
definiciones de empresas por estratos según el empleo, tanto para
Países desarrollados
un grupo de países en desarrollo de
Canadá 3
Menos de 200
Más de 200
Francia'
10-499
Más de 500
América Latina, como para un gruAlemania'
De 1 a 9
De 10 a 499
Más de 500
po de economías industrializadas.
Italia
51-100
101-300
Más de 500
301-500
Tales definiciones contienen
Japón 3
Menos de 300
Más de 300
España
Menos de 500
Más de 500
Menos de 200
elementos comunes y distintos enReino Unido
10-49
50-499
Menos de 10
Más de 500
tre grupos de países.Así, porejemEstados Unidos
Menos de 20
20-99
Más de 500
100-499
plo, pocos países desarrollados
Corea 3
Menos de 300
Más de 300
cuentan con una variable adicional
n.d.: No disponible.
l. Hay otra definición asociada a ventas o activos. 2. Nueva definición. 3. Donde se ap lica el concepto de SME.
para la definición de las empresas,
Fuentes: FUNDES: Cuanto, S.A. , Perú en números 1992 , Lima, mayo de 1992; OCDE, Glo!Jalisation and Small and Medium
mientras que en América Latina
Enterprises , vol. 5, núms. 1 y 2, París , 1997 , y Federico Gutiérrez y Clem ente Ruiz Durán (c'Jmps.) , Propuestas de aL"ción
todavía es común incluirla. Aún
para impulsar el desarrollo competitivo de la micro, pequetla y mediana empresa. Biblioteca de la Micro , Pequeña y Mediana
Empresa, núm. 8, Nafin , México, 1995.
más, en los países de esta región
hay definiciones adicionales (y
complementarias), como la de valor de activos o volumen de ventas. Otro elemento importante
minos numéricos (al menos en el caso de las economías menos
es que, en el mundo desarrollado, la gran empresa es en general
desarrolladas). En América Latina este sector representa entre
la que tiene más de 500 trabajadores, mientras que en América
60 y 90 por ciento de todas las unidades económicas.
Latina tal límite se establece en niveles mucho menores (que van
La gran empresa -aunque en términos de unidades econóde 60 a 500 trabajadores).
micas es el estrato menos significativo- tiene una relevancia
económica inversamente proporcional a su número. En efecto,
De otro lado, en los países en desarrollo la microempresa no
sólo está definida con claridad sino que numéricamente repreeste sector aporta de 50 a 70 por ciento del PIB en las economías
senta una parte muy importante del total de las empresas. Ésta
desarrolladas y aún más en las subdesarrolladas, aunque en téres otra gran diferencia con el mundo desarrollado.
minos numéricos no supere 5% de las unidades económicas.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
DATOS RELEVANTES
L
a evidencia empírica muestra que la pequeña y mediana
empresa desempeña un papel importante en el desarrollo
económico de las naciones. En términos numéricos, este
segmento representa en promedio 99% (considerando que , en
general, no definen a la microempresa) del total de empresas
en los países de la OCDE, 2 mientras que en América Latina (incluida la microempresa) las cifras oscilan entre 95 y 99 por
ciento en promedio.
Otro segmento importante, al menos en América Latina, es
el de la microempresa. Éste es quizá el más significativo en tér2. OCDE, G/obalisation and Smal/ and Medium Enterprises, vol.
5, núms. 1 y 2, París, 1997 .
La pequeña y mediana empresa en el mundo
desarrollado
Como se mencionó , en varios países no hay una definición de
microempresa. La estratificación empresarial comienza con la
pequeña o, en general, con pequeña y mediana. De esta forma, el
concepto de PYME o SME absorbe a la microempresa, dándole aún
más importancia económica al sector, además de la que tiene en
los ámbitos político y social. Las PYME o SME realizan un considerable aporte a la actividad económica del mundo desarrollado:
en términos de unidades económicas supera 99%; en empleo oscila entre 49 y 79 por ciento, y en la producción (PIB) fluctúa de
30 a 66 por ciento aproximadamente (véase el cuadro 2).
De alguna forma, en los países desarrollados hay cierta homogeneidad, sobre todo en términos de unidades económicas
empresa media
1098
e
u
o
A
R
PAPEl IJE l ,\ PEQLE"A y MEOIA'A E\II'RF:SA B
o
2
lAS ECO~OMIAS
IJES .\RROU .AO \S (PORCE~TAJES)
••••••••••••••••••••••••••••••••
Número
Contribución
Contribución
Ca nadá
Francia
Alemania
Itali a
Japó n
Portugal
España
Re in o Unido
Estados Unidos
de PYM E1
al empleo
al PIB
99.8
99.9
99. 7
99.7
99.5
99.0
99.5
99.9
99 .7
66.0
69.0
65 .7
49 .0
73. 8
79.0
63.7
67 .2
53 .7
57. 2
61. 8
34.9
40.5
57.0
66.0
64.3
30.3
48.0
l . Porce ntaje de l total de unidades econ ómicas.
Fu ente: OCDE, Globa /i sation and S mal/ and Medium Enterprises, vo l. 5, núm s. 1 y 2,
París , 1997.
••••••••••••••••••••• • ••••••••••
Esto implicaría que al reducirse (o eliminarse) las crisis recurrentes en el mercado (atenuarse la variabilidad de las políticas
o, incluso, que el sector form al esté en capacidad de absorber la
mano de obra que cada año entra al mercado de trabajo), muchos
de los microempresarios intentarían retornar a un empleo asalariado.
Con lo anterior se pretende explicar una parte importante
(seguramente la mayoritaria) del empleo que se ha generado en
la actividad microempresarial. Pero, ¿qué ocurre con el resto de
los microempresarios? Parece claro que este otro grupo responde
a otros "incentivos", es decir, que se guían por una conducta
distinta a la de los "microempresarios de subsistencia". Esta
gente estaría orientada por el legítimo interés de dedicarse a la
actividad empresarial y, por tanto, habría en ellos la potencialidad de crecer en un entorno que se lo permita (lo cual no descarta que "microempresarios de subsistencia" puedan optar por
mantenerse en la actividad empresarial) .
¿QuÉ
y, en menor medida, en el empleo. Esto contrasta con la disparidad en los países de América Latina.
La micro, pequeña y mediana empresa
en América Latina
En una muestra de países de América Latina de los que se dispone de información, la microempresa representa -en promedio- alrededor de 80% de todas las unidades económicas. La
pequeña y mediana empresa alcanza 15% y la gran empresa sólo
representa algo menos de 5% de todas las unidades económicas
(véase el cuadro 3).
Un dato interesante es el cambio en la participación de la
microempresa conforme se pasa del número de unidades económicas al empleo o la aportación al PIB, pues las cifras de la
microempresa tienden a invertirse; es decir, aunque en términos
de unidades económicas son muy significativas, su aportación
al PIB es muy baja.
En el caso de México, se analizaron las llamadas microempresas por número de trabajadores. En su mayoría son unidades
económicas de dos o menos trabajadores (1.6 millones de unidades económicas, es decir, 75.3% del total de empresas). Su
aporte al empleo es de casi 30% y al PIB de sólo 13%. Esto contrasta con la gran empresa, que con menos de 1% de las unidades económicas aporta 36% del empleo, 53% de la inversión y
60% del PIB.
Una interpretación de dichos datos podría ser que la microempresa es con mucho una estrategia de supervivencia. Podría
considerarse resultado de los vaivenes de las políticas económicas, consecuencia de las crisis económicas recurrentes e, incluso, de la incapacidad del sector formal de absorber la creciente
oferta de trabajo. Por último, lo anterior obligaría a quienes no
pueden ingresar al mercado laboral formal a generar su propio
empleo (ante la alternativa ominosa del desempleo abierto o la
delincuencia).
D
ES LA EMPRESA MEDIA?
esde un punto de vista normativo, el subconjunto de la
microempresa compartiría metas, aunque no necesariamente estructuras, con la pequeña e incluso la mediana
empresa. A este conjunto de unidades productivas se les denomina como "empresa media" y, a sus miembros, empresarios medios.
Con ello se plantea que considerar a todas las microempresas
entre las PYME es un error metodológico, si se toma en cuenta
no sólo que un grupo importante de microempresas tiene un
carácter de sobrevivencia, sino que las políticas para este sector debieran ser distintas de las del resto de estratos empresariales.
Con el concepto de empresa media, extraído del alemán
Mittelstand (clase media), se busca dividir en la práctica a las
empresas a la manera de las clases sociales. Esto conduce a plantear la presencia de tres fuentes que guían a la actividad empresarial. Una es la necesidad. Usualmente se trata de trabajadores
que crean sus propios puestos de trabajo. En teoría este tipo de
empresa tiende a ser pequeña y, seguramente, efímera. En este
grupo pueden caber otras particularidades, aunque su rasgo destacado sería el reducido tamaño y la poca disposición al crecimiento. Éstas serían las de subsistencia.
La segunda se asocia a la iniciativa de individuos con rasgos,
características y habilidades particulares que lo vinculan de
manera personal con su empresa. Éstos corresponden al concepto
clásico del empresario que arriesga, organiza, innova, emprende,
etcétera. A este grupo lo hemos asociado fundamentalmente a
la empresa media.
Por último, la tercera es la asociada a la concentración del capital. Hay organizaciones donde incluso las funciones del empresario están divididas: cuentan con grupos profesionales
de dirección y decisión, la propiedad del capital reside en individuos probablemente desvinculados de la dirección de la empresa, etcétera. Estas organizaciones tienden a ser "grandes",
comercio exterior, diciembre de 2001
e
u
A
1099
D
R
o
3
En México 62% de las empresas
tiene menos de dos trabajadoAMÉRICA LATINA: PAPEL DE LA MICRo, PEQuEÑA v MEDIANA E\IPRESA (PoRCE'\TAJEs)
res. Sin embargo, este indicadorno
refleja aspectos cualitativos de la
actitud empresarial. Para lograr
Número
PIB
Inversión
de empresas
Empleo
una estimación del ámbito de la
Micro
PYME
Micro
PYME
Micro
PYME
Micro
PYME
microempresa que incluya facto41.0
54.0
Argentina'
res de actitud, considerando sólo
30.2
8.2
44.3
8.7
Brasil
90.6
35.2
información de la economía mexi16.4
Chile
82.0
37.6
52.3
cana (aunque con base en la dispo4.9
Colombia
6.8
30.0
32.9
91.5
29.6
25.3
Costa Rica
6.4
68.5
nibilidad de datos esta definición
Guatemala
55.0
puede generalizarse a otros paí27.4
12.7
34.4
México
29.5
19.2
21.3
27.2
79.5
ses), se tomaron algunas preguntas
12.2
41.0
8.0
35.0
Perú
29 .0
53 .0
de la Encuesta Nacional de Microl. La definición de PYME es resultado de una ponderación de variables.
Fuentes: FUNDES; Cuanto, S.A., Perú en números 1992, Lima, mayo de 1992; Federico Gutiérrez y Clemente Ruiz Durán,
negocios 1996 del INEGI que ayu(comps. ), Propue sta s de acción para impular el desarrollo competitivo de la micro , pequeña y mediana empresa, Biblioteca
dan a reforzar el concepto de emde la Micro , Pequeña y Mediana Empresa, núm. 8, Nafin , México, 1995; Red de apoyos públicos y privados hacia la
presa media.
competitividad de las PYME, Biblioteca de la Micro , Pequeña y Mediana Empresa, núm. 9, Nafin , México, 1995.
Se consideraron cuatro preguntas de esta encuesta para adicionarlas a la información sobre empresas con menos de dos trabajadores. Las dos primeras se refieren
según se les observa por sus ventas, producción, empleo, actia cuestiones de estructura: el tipo de estructura jerárquica prevos fijos, etcétera.
valeciente en la empresa (patrón o trabajador por su cuenta) y
La anterior clasificación de las empresas puede resumirse en
aspectos físicos de ésta (si tiene local o no). Las otras dos tieel siguiente espectro: subsistencia, empresa media y gran empresa. Estadísticamente, la media sería la agregación de las menen que ver con aptitudes o características emprendedoras del
empresario: el motivo para iniciar su actividad y sus perspectidianas, pequeñas y una parte de la microempresa; el resto de ésta
vas respecto a la empresa.
sería la de subsistencia y la gran empresa estaría definida de la
Con base en las estadísticas resultantes de cada respuesta se
manera convencional.
La ventaja de la estratificación anterior-respecto de la conhizo un promedio simple de estas cinco variables (incluso la de
microempresarios con menos de dos trabajadores) del que se
vencional- es que permitiría segmentar políticas, diferenciándesprende la definición numérica de la empresa media para el
dolas según el estrato a que corresponda. Las políticas focacaso de México (las preguntas y su ponderación se detallan en
lizadas, en general, reducen costos y son más eficaces para el logro
el apéndice).
de metas. El problema con tal estratificación se centra en cómo
De esta forma, la empresa media -grupo objetivo de las
discernir a las microempresas de subsistencia de las que tienen
políticas de promoción empresarial- estaría conformada por
una perspectiva de crecimiento y desarrollo de más largo plazo.
la mediana, la pequeña y 25.3% de la microempresa.
Se calcula que la empresa media en México está representada
APTITUDES Y PERSPECTIVA EMPRESARIAL:
por 858 812 unidades económicas (39 .3% de las totales), de las
UNA PROPUESTA METODOLÓGICA
cuales 439 936 pertenecerían al estrato micro; 31 O 336 al de la
pequeña y 108 540 al de la mediana empresa.
El resultado es semejante al que señalan estudios como el de
na forma comúnmente empleada de dividir a los microemla OCDE, que al respecto plantea: "una proporción significativa,
presarios entre los de subsistencia y los que manejan una
quizás un 25% o más [de las microempresas], está orientada al
opción empresarial más arraigada sería separar el estrato
crecimiento y desempeña un importante papel en la generación
micro de acuerdo con la clasificación por número de trabajadode dinamismo y flexibilidad en la economía". 4
res. Ángeles extrae para el caso de México a las microempresas
Esta clasificación es una herramienta más útil para la promoque emplean como máximo a dos personas, con el fin de obserción de políticas específicas, pues se evita el desperdicio de revar cuál es la aportación del resto tanto al número de unidades
cursos de las políticas genéricas, las cuales no diferencian entre
económicas como al empleo. 3 Lo anterior sugiere que, en genela política hacia la empresa y la política asistencial.
ral, una empresa con dos trabajadores o menos difícilmente poCon la nueva definición de los estratos empresariales que considría tener una perspectiva distinta de la de supervivencia (véase
dera a la empresa media se tiene una nueva estratificación emprela gráfica 1).
sarial para el caso de la economía mexicana (véase la gráfica 2).
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
U
3. Oliva Sarahí Ángeles Cornejo, "Evol ución de la micro, pequeña
y mediana empresas en México, 1982-1996", en Isabel Rueda, Las
empresas integradoras en México, Siglo XXI Editores, México, 1997.
4. OCDE, Globalisation and Small and M edium Enterprises (SMEs ),
vol. 1, Synthesis Report, p. 18.
empresa media
1100
G
R
Á
F
e
A
ME:xtco: CLASIFIL\CIO' DE LAS E\IPRES\S POR ESTRATOS,
1
1995
(PORCE,T\JES)
••••••••••••••••••••••••••••••••
Pequeña
empresa
14
Gran
Mediana empresa
empresa
¡
S
La nueva estratificación, a diferencia de la convencional de
micro , pequeña, mediana y grande, no sólo permite segmentar
de manera más clara las políticas -tanto las dirigidas a las
microempresas de subsistencia como a la empresa media- , sino
lograr una diferenciación más exitosa de las políticas asistenciales respecto de las de apoyo y promoción a sectores con viabilidad económica de largo plazo. Lo anterior, sin embargo, no
implica que en el sector de subsistencia no se puedan encontrar
unidades económicas con potencial de crecimiento y expansión
y que puedan convertirse en empresa media. Ésta es simplemente
una propuesta metodológica para abordar el tema de las políticas industriales de manera más específica.
CoNCL USI ONES
E
Microempresa2
18
Microempresa 3
62
l. Inclu ye sólo manufacturas, comercio y servicios. Clasificación de mayo de 1995.
2. Más de dos trabajadores.
3. Menos de dos trabajadores .
••••••••••••••••••••••••••••••••
G
R
Á
F
e
A
2
M ÉX ICO : NUEVA ESTRATIFICAC IÓN EMPRESARIAL (PO RCENTAJES)
••••••••••••••••••••••••••••••••
Gran empresa
1
Empresa
mediana
39
Microempresa
(subsistencia)
60
Fuente: elaboración propi a co n datos del INEGI.
••••••••••••••••••••••••••••••••
1desarrollo económico debe sustentarse en la contribución
simultánea y complementaria de las instituciones, el gobierno, el sector privado, etcétera. La estabilidad, la sustentabilidad y la flexibilidad de las políticas públicas es requisito indispensable para el progreso económico y social. Sin embargo,
la aportación del sector privado, así como de las organizaciones
intermedias de la sociedad, tiende a ser cada vez más importante
en América Latina; por ello su participación en la formulación
y aplicación de las políticas se hace cada vez más relevante.
En este entorno, el papel del sector privado es crucial en la
medida en que las tendencias económicas actuales y esperadas
le dan un papel cada vez más importante como detonante del
crecimiento económico y del progreso social. De esta forma, la
empresa, en su papel de generadora de empleo y valor agregado, debe definirse de manera adecuada con el fin de que tanto
ella, como el gobierno y las instituciones intermedias, puedan
plantear de manera congruente y sustentable políticas y acciones que promuevan el desarrollo .
Cuando se cuestiona el origen de la estratificación convencional de las empresas en micro, pequeña, mediana y grande, en
muchos casos se llega a conclusiones puramente estadísticas. En
ese sentido, conviene que tal estratificación tenga un sentido claro
respecto a las políticas (entendiendo la palabra como el conjunto de decisiones o acciones, sean del sector privado, del gobierno o conjuntas) dirigidas a los diversos sectores de actividad.
La propuesta metodológica pretende aportar una mejor clasificación de las unidades económicas con el fin de promover
políticas específicas que -sin duplicar funciones y sin gastos
innecesarios- permitan establecer prioridades y delimitar
espacios de participación. En el caso de las llamadas "microempresas de subsistencia", por ejemplo, mejoras en las condiciones macroeconómicas, políticas públicas de promoción de
empleo, etcétera, pueden ser suficientes para beneficiar a este
estrato. Sin embargo, el estrato medio requeriría de mecanismos de promoción particulares, adicionales a la estabilidad
macroeconómica. En ese sentido, la contribución del concepto
"empresa media" y su separación de las llamadas "microempresas de subsistencia", puede ser útil en la elaboración e instrumentación de las políticas. ('j
comercio exterior, diciembre de 2001
1101
ando se cuestiona el origen de la estratificación
convencional de las empresas en micro, pequeña, mediana y
grande, en muchos casos se llega a conclusiones puramente
estadísticas. En ese sentido, conviene que tal estratificación
tenga un sentido claro respecto a las políticas (entendiendo
la palabra como el conjunto de decisiones o acciones, sean
del sector privado, del gobierno o conjuntas) dirigidas a los
diversos sectores de actividad
Preguntas para calcular la empresa media en México
a primera pregunta se refiere a la de patrón frente a trabajadores por su cuenta: 16.2% corresponde al primero, mientras que 83.8% trabaja por su cuenta. La segunda es la de
trabajador con local frente al que no lo tiene: 71 % está en este
caso, en tanto que 29 % tiene local. En tercer lugar se detecta el
motivo del dueño para iniciar su actividad. Las respuestas,
aunque variadas, permiten establecer diferencias entre las personas que llegaron a la empresa casi por azar de las que tienen
una decidida opción empresarial (porcentajes):
L
1) Tradición familiar
2) Para complementar el ingreso familiar
3) Por un mayor ingreso que como asalariado
4) No encontró empleo como asalariado
5) Horario flexible
6) Despido o recorte de personal
7) Otro
6.2
28.7
32.9
19.2
4.5
3.2
5.3
5. La información de este apéndice se obtuvo de INEGI , Encuesta Nacional de Micronegocios , México, 199r .
Se consideraron como indicativos de empresarios emprendedores las opciones 1 y 3, con lo que los empresarios emprendedores comprenderían 39.1 % de los micros, y los de subsistencia,
60.9 por ciento.
Fina lmente , se consideraron las expectativas de los empresarios respecto a su actividad (porcentajes):
1) Continuar con su negocio
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
2)
3)
4)
5)
Sin cambios importantes
Ampliando la línea de productos
Realizando nuevas inversiones
Aumentando el número
de trabajadores
1.5. Con otro plan
1.6. No sabe
Cambiar de actividad
Abandonar y emplearse como asalariado
Abandonar con otro plan
No sabe
67.7
7.2
9.5
0.8
2.2
0.8
5.3
3.9
1.3
1.3
Como indicativo de una perspectiva emprendedora se consideraron las preguntas 1.2; 1.3; 1.4 y 1.5. Con ello, 19.7 % tiene
una actitud emprendedora, mientras que 80.3% no (o al menos,
no exp lícita) .
•
El capital intelectual,
base de la capacidad competitiva
de la organización
••••••••••
HECTOR RAMÍREZ REYES •
Lo único que persistirá dentro de las fronteras nacionales
será la población que integra un país. Los bienes
fundamentales de una nación serán la capacidad y destreza
de sus ciudadanos
ROBERT REICH , El trabajo de las naciones
e
ualquiera que sea la denominación técnica utilizada, pues
todas son igualmente válidas y cuentan con sustento conceptual, el referirse al factor humano, al capital o recurso
humano o al capital intelectual, se habla sin duda de las personas que integran las organizaciones públicas o privadas dedicadas a la generación de bienes y servicios. Asimismo, hay un reconocimiento creciente y generalizado de que el éxito o el fracaso
de cualquier organización depende del desempeño de todas las
personas que la integran, sin importar su jerarquía y condición.
En un ambiente como el actual, de gran competencia y cambios radicales, la supervivencia de una organización, sea pública
o privada, depende de su capacidad de adaptación y de respuesta
ante la evolución del entorno y del desarrollo y fortalecimiento
de sus capacidades competitivas.
Con insistencia, que podría considerarse obsesiva, se alude a que
"Los recursos humanos son la única fuente de ventaja competitiva de las organizaciones. Todos los otros componentes de la competitividad se encuentran disponibles: los recursos naturales pueden comprarse, el capital puede obtenerse en préstamo, la tecnología
puede copiarse. Sólo los recursos humanos, la gente que integra la
fuerza de trabajo, sus habilidades y su compromiso harán la di fe*Economista <hrr1 @prodigy.net.mx>. El autor agradece los valiosos comentarios y el conocimiento experto de Ana Rosa Parrila
Puente. {Publicado originalmente en la edición de diciembre de 1999,
pp . 1047-1060.]
rencia entre el éxito y el fracaso económicos". 1 Si este reconocimiento es genuino, se podría pensar que el área de la organización
responsable de desarrollar y fortalecer el capital intelectual, cualquiera que sea el nombre que se le haya asignado en la estructura,
debería tener un papel estratégico y destacado. Sin embargo, ello
está lejos de la práctica cotidiana de las organizaciones nacionales y extranjeras. Esto es, la fría realidad no concuerda con el cálido y persuasivo discurso de los líderes y ejecutivos.
En un estudio reciente de la OCDE se pone de relieve "la urgente necesidad de instrumentar estrategias eficaces para impulsar
el aprendizaje de por vida para todos, de fortalecer 1a capacidad
de adaptación y de adquirir nuevas habilidades y competencias",
y destaca "la importancia del aprendizaje de por vida como factor
determinante del crecimiento a largo plazo en un modelo de
economía del conocimiento". 2 Así, tal necesidad se reconoce de
manera abierta en diversos ámbitos, pero no se actúa para atenderla; mientras tanto, muchas organizaciones y países siguen
resistiendo apenas las marejadas de la agresiva competencia de
los mercados mundiales, sobreviviendo a la deriva.
En la actualidad se debate si las áreas de organización y administración valen Jo que cuestan. Si no es así, si no apoyan como
se espera los esfuerzos del resto de la empresa, quizá Jo prudente
sea deshacerse de ellas y contratarlas como servicios externos.
l . Lester Thurow, Presentación ante la American Management
Association, abril de 1993, citado en Work inAmerica,junio de 1994,
p.4.
2. OECD, Human Capital/n vestment. An lnternational Comparison, Center for Educational Research, Francia, 1998. Véase además
Communique of the Meeting of the OECD Employment, Labour and
Social Affairs Committee at Ministerial Leve!, 14-15 de octubre de
1995,p.5.
comercio exterior, diciembre de 2001
Siempre se encontrará a alguien que realice las funciones tradicionales y rutinarias de manera más rápida, barata y eficiente. Si quienes tienen la responsabilidad de administrar el conocimiento de la organización han demostrado su incompetencia
e ineficiencia y además han sido onerosos y no ayudan al desarrollo de sus ventajas competitivas, poco tienen que hacer en
su estructura. Dicho de otra forma, si no están vinculados a
las decisiones estratégicas de la organización y a los procesos
de generación de valor para clientes, proveedores, empleados e inversionistas de la misma, no tienen justificación ni razón de existir en la estructura. Son, pues, un elemento prescindible.
Desde luego, no todo el problema recae en esas áreas. Esta
situación es parte y consecuencia de toda una cultura de las organizaciones y de los países, así como de una serie de restricciones que impiden llevar a cabo lo que la dura realidad exige
para estar en condiciones de permanecer en el juego competitivo. Sin embargo, los expertos reconocen que si la competitividad
se logra con calidad y excelencia y si éstas dependen fundamentalmente de las personas que integran la organización, las áreas
responsables de administrar y desarrollar el capital intelectual
adquieren una importancia fundamental, especialmente en estos tiempos críticos. Es decir, quizá nunca como en la actualidad las áreas responsables de "administrar lo que una organización sabe, lo que necesita saber y de hacer lo que debe hacerse",
resultan indispensables para los líderes de las organizaciones
competitivas. 3 Si éste es el caso, la polémica trascendente no
debe ser cómo deshacernos del área que realiza estas funciones
sino de qué manera reconfigurar su quehacer, de forma que su
plena transformación le permita dar los resultados que las organizaciones esperan de ella en estos tiempos de reto permanente
y de lucha por la supervivencia.
Lo anterior implica un giro radical en el entendimiento de las
funciones a cargo de dichas áreas y en la forma en que se realizan. Además de las tareas tradicionales, las cuales se tendrán que
desarrollar de manera cada vez más eficiente, la agenda de trabajo debe incluir las acciones que permitan incorporar la función en las decisiones y prioridades de carácter estratégico de
la organización.
El propósito de este trabajo es presentar en una primera parte algunos elementos que permitan evaluar el estado actual del
debate en escala mundial y anticipar los futuros derroteros. Para
ello se pasa revista a las grandes tendencias de la economía y
sociedad mundiales tal como las han identificado quienes se
ocupan de vislumbrar el futuro de la humanidad en estos tiempos en que el mundo se vuelve cada vez más pequeño, más próximo y más rápido. Asimismo, se intenta ubicar el papel que corresponde al capital intelectual y a quienes lo poseen dentro de
las grandes corrientes que parecen encauzar al mundo, a los
países y a las organizaciones del futuro. En las últimas tres décadas, especialmente en la actual, se ha registrado un renacimien3. Thomas H. Davenport y Lawrence Prusak, "Introducción", en
Working Knowledge , Harvard Business School Press, Boston, Massachu seus, 1998,p.X.
1103
to, un reencuentro, un reconocimiento y un marcado y creciente interés por esta fuente de poder competitivo. 4
En una segunda parte se presentan algunos elementos básicos que contribuyen a entender el concepto de capital intelectual y su papel en el desarrollo de los países y las organizaciones y en el bienestar colectivo. Para ello, con base en lo
establecido por la OCDE, se mencionan la definición del término y algunos elementos básicos para su análisis, entendimiento, medición, administración y desarrollo, así como sus posibles
beneficios.
La construcción y el desarrollo del capital intelectual de las
organizaciones requieren, desde luego, acciones y decisiones en
todos los niveles y se precisa una intensa labor de planeación.
El desarrollo de este recurso esencial de un país o de una organización no puede considerarse producto del azar.
Las organizaciones actuales entienden el papel esencial del
capital intelectual en una estrategia competitiva y desde luego
han puesto en práctica acciones específicas para su administración y desarrollo. Al respecto, hay tendencias y prácticas generalizadas que en una tercera sección del trabajo se evidencian y
clarifican.
Las tareas de administrar y desarrollar tienen ubicación específica en el organigrama, así como misión, responsables y
responsabilidades. Sin embargo, las nuevas condiciones hacen
indispensable cambiar drásticamente tanto la filosofía y los principios de esa función, como la manera en que se lleva a cabo en
las organizaciones. En la cuarta parte del trabajo se acota una
agenda básica, así como los contenidos que deben caracterizar
a la nueva forma de entender y desarrollar esta función.
El papel de los niveles directivos en la administración y desarrollo del capital humano de una organización esta fuera de
discusión. Estos niveles están obligados a comprometerse, a
generar compromisos y a realizar cambios radicales en el entendimiento actual y en la perspectiva desde la cual se ubican las
áreas de administración y desarrollo del capital humano. Desde este punto de vista, la responsabilidad de la alta dirección se
debe tratar como una tarea trascendente que reviste una gran
urgencia y a la cual es necesario destinar recursos y esfuerzos
considerables.
La quinta parte del artículo detalla los lineamientos básicos
para el rediseño de la función de administración y desarrollo de
los recursos humanos de las organizaciones, a partir de la evolución del entorno y del drástico cambio en las demandas hacia
esta área por parte de la organización. Al incorporar este aspecto en sus estrategias de desarrollo y en su actividad cotidiana,
las organizaciones actuales, en particular las nacionales, iniciarán el camino para insertarse en la economía del siglo XXI.
4. M.T. Tan sen, N. Nohria y T. Tierney, "What 's your Strategy for
Managing Knowledge", Harvard Business Review, marzo-abril de
1999. Los autores afirman que por miles de años los propietarios de
negocios familiares han transmitido sus conocimientos a sus hijos y
los maestros han enseñado sus oficios a los aprendices. Sin embargo,
no es sino hasta la década de los noventa que los ejecutivos de las organizaciones empezaron a preocuparse seriamente por la administración del conocimiento.
capital intelectual y capacidad competitiva
1104
La discusión del capital intelectual como factor de competitividad y las implicaciones que esto tiene para la restructuración
de la función en las organizaciones actuales constituyen el punto
central de la sexta parte del trabajo. Por último, se presentan
algunas consideraciones y conclusiones.
EL CAPITAL I"'TELECTlJAL y LAS TENDEI\CIAS
DEL DESARROLLO E:-1 ESCALA ML:"'DIAL
A
principios de los años setenta, caracterizados por el auge
de la economía estadounidense, y de Jos ochenta, período
poco afortunado para esa economía, que empezó a sentir
los embates del fortalecimiento de los sectores exportadores de
Japón y de los países europeos que le disputaban el liderazgo en
la capacidad productiva y el comercio internacionales, se publicaron dos obras que tuvieron una importancia decisiva para el
futuro de Estados Unidos y en general de la economía y la sociedad mundiales. Los autores de esos libros, Al vin Toffler y J ohn
Naisbitt, inauguraron la disciplina de la futurología moderna y
concretaron una preocupación generalizada por el futuro de los
individuos, las organizaciones, las naciones y del mundo en el
próximo siglo. 5 Ambos estudios intentaban realizar un ejercicio prospectivo del futuro esperable para la economía y la sociedad mundiales y el papel de las economías desarrolladas dentro de ésta; todo ello sustentado en un conocimiento profundo
de la historia y de los acontecimientos del presente, para de ahí
derivar los rumbos posibles para el siglo XXI.
Naisbitt, específicamente, puso especial interés en detectar
L tendencias en escala internacional que de manera probable
delinearían el mundo económico, político y social que los individuos, las organizaciones y los países enfrentarían en el siglo XXI
y, sobre todo, las acciones que hay que emprender para aprovechar ventajosamente las oportunidades que ofrecían tales tendencias y sortear las amenazas previsibles. En mayor o menor medida, los escenarios esbozados por estos autores se han reflejado
en la realidad económica de Jos años noventa, en especial en los
países desarrollados, a los que estaban especialmente dirigidos
los ejercicios prospectivos de los estudiosos del futuro.
Este artículo parte del supuesto de que estas previsiones han
tenido un efecto definitivo en la revalorización del capital intelectual de los individuos que lo han llevado hasta el relevante papel
que actualmente tiene como parte de las estrategias de desarrollo de organizaciones y de países. A partir de ello "muchas empresas han llegado a entender que requieren más que un enfoque
ocasional y a veces inconsciente hacia el conocimiento corporativo si quieren lograr éxito en la economía actual y del futuro". 6
En la actualidad, el recurso humano se ha convertido en el
factor definitivo del éxito o fracaso de las organizaciones y países
que compiten de forma cada vez más fuerte .
5. Alvin Toffler, Future Shock, Bodley Head, Londres, 1970, y John
Naisbitt,Megatrends 2000. The New Directionsfor the 1990's, Warner
Books, Nueva York, 1984.
6. Thomas H. Davenport y Lawrence Prusak, op. cit.
La primera de las megatendencias detectadas a principios de
los ochenta fue el auge económico en escala global previsto para
la década de los noventa, a principios de la cual todas las expectativas apuntaban hacia un período de auge generalizado. Esto
se ha cumplido fundamentalmente en el mundo desarrollado, en
particular en Estados Unidos que ha registrado en el decenio en
curso un período de auge económico por lo menos igual al de los
años cincuenta y sesenta. En cierta forma, ese auge ha incorporado a algunos sectores económicos y sociales de los países en
vías de desarrollo, en especial los vinculados al sector exportador.
A finales de los años setenta, en el auge de la economía y en
la cima del poder de las corporaciones estadounidenses, los
futurólogos anticipaban crisis. En épocas de certidumbre, fortaleza económica y arrogancia, predicaban inseguridad, precaución y humildad. Las previsiones, sin embargo, se cumplieron
en los ochenta.
El renacimiento de la economía estadounidense en los noventa tiene su origen en las acciones que emprendió ese país, fundamentalmente en el campo de los recursos humanos y de la tecnología a partir de las señales de alerta de quienes pudieron ver
más allá de los períodos de riqueza creciente y de mejoramiento sostenido de los estándares de vida de la sociedad estadounidense.7
Sin embargo, la mayoría de los países en desarrollo o emergentes, en especial América Latina, han resentido por lo menos
dos décadas de decrecimiento económico, generalización de los
niveles de pobreza y erosión del bienestar de las clases medias ,
favorecidas por el período de sustitución de importaciones y en
las cuales se sustentó por décadas una parte importante de la
capacidad adquisitiva interna. Ello ha obstruido e incluso frenado la orientación de recursos hacia la formación, actualización y fortalecimiento del capital humano, elemento indispensable para lograr la inserción ventajosa en la economía mundial.
En América Latina la formación de capital humano es aún una
asignatura pendiente.
Para los países asiáticos, la reciente ha sido una etapa de turbulencia financiera . Sin embargo, las décadas de esfuerzos y
recursos invertidos en la formación y fortalecimiento de su capital intelectual constituyen un activo en el cual seguramente
sustentarán la capacidad y fortaleza para reconstruir sus economías. La crisis asiática ha sido esencialmente financiera. La
infraestructura productiva y en especial el capital humano que
sirvió de base para el surgimiento de estos países como poten7. Una reconocida publicación afirmó recie ntemente que, hoy en
día, " la economía estadounidense se encuentra en las etapas iniciales de una poderosa ola de innovación" que "bien podría llegar hasta
mediados del siguiente s iglo" . Como consecuencia, se ha " adquirido conocimiento por lo menos en tres o cuatro áreas que son verdaderamente revolucionarias" . Este resurgimiento del progreso tecno lógico, sustentado en el conocimiento, "constituye la culminación de
años de investigación en áreas detonadoras que finalmente están alcanzando una masa crítica". "The 21st Century Economy Yo u Ain ' t
Seen Nothing Yet. The Big Picture", Newsweek, 24-31 de agos to de
1998, pp. 24-29.
comerciO exten or, OICiemore ae
LVV 1
cias ~xportadoras será el sustento de su futuro resurgimiento
como potencias económicas y comerciales.
Las acciones de Europa para su ingreso al siglo XXI, por encima de sus diferencias pasadas y presentes, radican en la unidad económica y política que ha logrado y en la importancia
destacada que otorga al fortalecimiento de su capital intelectual.
En los últimos 40 años Europa ha sentado las base de la infraestructura económica, intelectual y social que le permitirán ingresar al siglo XXI como una potencia que disputará la supremacía
a las economías estadounidenses y del bloque asiático.
Otras dos megatendencias destacadas se refieren al surgimiento del sociali smo de libre mercado y a la privatización del
Estado benefactor, pautas que en alguna medida se han dado en
la realidad e incluso parecen haber excedido todas las previsiones. Esto es especialmente cierto en el caso de la desaparición
del sistema sociali sta y el caos económico y social en esos países derivado de la extinción de un orden que no ha podido ser
remp lazado por otro y que ha significado la adopción de las características menos deseables del sistema capitalista. En este
caso, que pudiera generalizarse para buena parte de las naciones
que conformaron el bloque socialista, la pérdida de infraestructura física y de producción, así como de capital intelectual, ha
generado una erosión aguda de las fortalezas competitivas, cuya
reconstrucción seg uramente llevará varias generaciones. Su
ingreso al siglo XXI no es nada promisorio.
La reprivatización de la infraestructura en que por décadas
se sustentó el Estado benefactor ha sido un proceso mundi al, pero
especialmente en los países que pasaron por la crisis de la deuda de los años ochenta. En algunos casos ese proceso se ll evó al
exceso y ha sido fuente de fenómenos masivos de corrupción y
dilapidación de recursos (América Latina es un ejemplo destacado). En muchos casos se desmanteló la mayor parte de la infraestruct ura de que disponían los países en desarrollo para hacer frente a las crecientes demandas derivadas de los rezagos en
el nivel de vida de la población y del crecimiento demográfico.
La transferencia masiva de recursos del sector público al privado y de los países endeudados hacia los acreedores significó
la pérdida de oportunidades para fortalecer la infraestructura
productiva y social, así como para cimentar y desarrollar el capital intelectual sobre el cual sustentar la viabilidad futura de tales
países y asegurar su incorporación ventajosa a la economía
globalizada.
El proceso de globalización de la economía y la configuración de bloques comerciales se vincula a otra de las megatendencias detectadas por los futurólogos: el ascenso de la Cuenca del
Pacífico como potencia económica; ésta ha estado vinculada al
surgimiento de las economías asiáticas, y como región ha sido
uno de los espacios económicos de mayor crecimiento en las
ultimas décadas , con excepción de los años recientes.
Tendencialmente, el centro del comercio mundial y lastransacciones globales se han ido reorientando del Atlántico al Pacífico. El progreso de los países más exitosos de esta región se
ha basado en un claro entendimiento de la importancia de la formación y en la adecuada administración del capital humano
como factor competitivo y de progreso.
llU:>
Otra tendencia global relevante es el avance de la tecnología,
especialmente la de la información y la biotecnología, y su indiscutible papel en los procesos de producción y administración
del conocimiento de los individuos, las organizaciones y los
países, así como en la potencialización de las capacidades humanas de aprendizaje, generación y generalización del conocimiento. 8
La internacionalización de la vida económica ha dado lu gar
a un nuevo estilo global de vida que contrasta con un reforzamiento del nacionalismo cultural, fenómenos previstos por los
futurólogos como tendencias globales y que han tenido efectos
definitivos en los requerimientos de conocimientos, habilidades y capacidades que en el pasado no se habían presentado con
la claridad actual.
Por un lado , las fuerzas de la globalización de la economía
generan tendencias centrífugas de los recursos humanos y financieros de los países y de las organizaciones e impulsan fenómenos generalizadores y homogeneizadores de pautas de consumo y de comportamiento. La influencia cultural de las grandes
potencias económicas es también en muchos casos arrasadora
y tiende a erosionar las bases culturales y la especificidad de los
países dependientes.
Por otro lado, como reacción a estas tendencias, se hacen
evidentes movimientos y fe nómenos de reforzamiento de las
culturas nacionales a partir de la revaloración de lo propio y de
lo distintivo, que en muchos casos se manifiesta como un repudio a la influencia del exterior que ha llegado a deformaciones
extremas como la xenofobia y el racismo.
El ascenso de las mujeres a las posiciones directivas en todo
tipo de organizaciones resulta también un fenómeno ev idente
y explicable por sí mismo. Ese liderazgo ha sido previsto por los
futurólogos como otra de las tendencias globales presentes en
la década actual y en el próximo siglo.
A partir de los avances en la participación de la mujer en los
ámbitos político, económico y social, logrados en las décadas
iniciales del presente siglo en muchos países, la emancipación
del sexo femenino en el mundo occidental ha mantenido una
tendencia ascendente que se acentuó en la década de los años
noventa y se espera continúe durante el siglo XXI. De acuerdo
con algunos pensadores, si el hombre fue el prototipo del trabajador de la era indus.trial, la nueva economía de la información
y de la tecnología parece adaptarse más a la estructura de pensamiento de la mujer. Especialmente en las economías desarrolladas, en las cuales el sector servicios genera una proporción
creciente de los empleos y del ingreso y ocupa segmentos im8. Con base en estimaciones recientes, el avance tecnológico en
Estados Unidos ha logrado disminuir medio punto al índice inflacionario y ha contribuido a aumentar un punto el crecimiento del PIB .
Como consecuencia, la productividad de esa economía ha crecido 2.1 %
anual , cifra casi igual a la observada en el período de mayor auge, 19601970, 2.4%. En el lapso 1973-1990 fue de 1.5%. "The 21st Century
Economy ... ", op . cit. , p. 26. Los avances previstos en el campo de la
biotecnología para el próximo siglo se reseñan en "The Century of
Biology. The Next Wave" , Newsweek , 24-31 de agosto de 1998 , pp .
44-45.
capllal Intelectual y capac1dad compet1t1va
1106
portantes de la fuerza de trabajo, la mujer tiene una presencia
creciente no sólo en los puestos operativos sino especialmente
en la gerencia media y en los puestos directivos.
La incorporación masiva de las mujeres a la fuerza laboral
se ha facilitado por la propia evolución de los modelos administrativos y gerenciales, que de ser sistemas basados en estructuras altamente jerarquizadas y con un evidente sesgo burocrático y sustentados en una cultura cuasi militar, ahora se basan en
la iniciativa individual, la participación abierta de los integrantes
de las organizaciones, con mayor capacidad de discernimiento
y de cuestionamiento a lo establecido y con mayor flexibilidad
en los horarios de trabajo. 9
Los cambios paradigmáticos que van de la jerarquía al liderazgo, de la sumisión al cuestionamiento, de la subordinación a la
colaboración y la revaluación del conocimiento y la experiencia como factores co1 _1petitivos, han hecho evidente que, en
igualdad de condiciones, no hay mayor diferencia entre hombres y mujeres en el campo laboral.
La desaparición de obstáculos legales y administrativos, así
como de prejuicios, a la participación de las mujeres en las actividades productivas ha abierto por completo a éstas las puertas de la economía del conocimiento. El próximo siglo testificará sin lugar a dudas la consolidación de los avances logrados
en este terreno y el aumento de la presencia femenina en las esferas económica, social y política. 10
La preeminencia de lo individual sobre lo colectivo, asociado al resurgimiento del humanismo y de las artes, son tendencias mundiales que los futurólogos detectaron desde hace tiempo
y que seguramente se consolidarán y fortalecerán a lo largo del
próximo siglo. El surgimiento de las necesidades individuales
como eje conductor de la economía y la orientación de las necesidades, expectativas y deseos del cliente como propósito
último de las organizaciones públicas y privadas generadoras
de bienes y servicios, constituyen una muestra clara del valor
que lo individual ha adquirido en las sociedades modernas.
En el terreno político, el fortalecimiento de las democracias
y la creciente participación de la sociedad civil han tenido como
consecuencia que la voz del ciudadano tenga más posibilidades
9. Hace poco menos de 80 años en muchos países de América
Latina no se admitían mujeres en la educación superior. Hoy en día,
49 % de los estudiantes universitarios de la región son mujeres . Este
desarrollo definirá de manera fundamental el papel de la mujer en el
siglo XXI. La educación universitaria hará que las mujeres tengan una
mayor capacidad para participar en las discusiones y en los resultados de la política pública y las hará más calificadas para los puestos
de decisión en el gobierno yen la empresa privada. MaríaEmma Mejía,
"¿ The Century of Women?", Time, número especial , Leaders for the
New Milenium , 24 de mayo de 1999, pp. 52-53.
10. Aun hoy en día, factores culturales y de nivel de desarrollo
condicionan la participación de la mujer en la vida pública. Por ejemplo, "el número de mujeres en posiciones de poder en Latinoamérica
y el Caribe ha ido en aumento desde la década de los setenta, aunque
los avances son aún lentos. En promedio, de acuerdo con cifras de las
Naciones Unidas para 1998, 11 % de los puestos de nivel ministerial
y de los e scaños legislativos de la región son ocupados por mujeres".
María Emma Mejía, op. cit., p. 52.
de ser expresada y escuchada y que influya y tenga consecuencias en las decisiones políticas que sin lugar a dudas le afectan.
Desde esta perspectiva, estos movimientos al margen del
control gubernamental-surgidos a veces incluso en oposición
a lo establecido por la propia autoridad-, que "no pueden ser
considerados una insurrección sino una revolución en las formas de asociación" ,1 1 han fortalecido a los grupos de interés
ciudadano, organizaciones de defensa de los derechos humanos,
asociaciones privadas de asistencia social, instituciones de beneficencia, organizaciones de pequeños productores, de defensa
de los derechos de los grupos indígenas, etcétera, orientados
todos a hacer sentir la presencia del individuo al gobierno y a los
partidos políticos y a propiciar la participación en las decisiones que les atañen. En opinión de los futurólogos, este aspecto,
la revalorización del papel del individuo en la sociedad y en la
historia es quizá el rasgo más significativo y unificador de las
tendencias globales de finales del presente siglo y principios del
XXI.
Desde esta perspectiva, el conocimiento, la experiencia, la
iniciativa y la creatividad individuales serán manifiestamente
reconocidas como el recurso ilimitado de las organizaciones y
de los países. Se ha empezado a reconocer abiertamente que el
talento de los individuos es la base de la competitividad y de la
supervivencia de las organizaciones en cualquier escala. Po resto
mismo, en el próximo milenio se revitalizarán los esfuerzos por
conocer, trátese de personas, organizaciones de toda índole y
países, sin importar el tamaño ni el peso en la economía mundial, lo que se sabe, lo que está por saberse y lo que hay que hacer para adquirir los conocimientos que les permitirán incorporarse con ventaja al concierto mundial de los países.
Cada vez se hará más evidente la necesidad de conocer, administrar, almacenar y difundir el conocimiento como medio
para cultivar el capital intelectual de las organizaciones y de los
países, sobre todo en la medida en que se generalice el convencimiento de que "la productividad del conocimiento y los trabajadores del conocimiento, si bien no es el único factor competitivo en la economía mundial, sí será el decisivo". 12
Eliminar o por lo menos reducir los niveles de desigualdad
económica y social entre países y dentro de éstos, constituye
quizá uno de los retos fundamentales a que deberá enfrentarse
11. Georg e Russell, "¿Turning the Page ofHistory?", Leadersfor
the New Milenium, número especial, Time, op. cit., p. 26.
12. Peter Drucker, "The Future that Has Already Happened",
Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1997, p. 20. En ese
trabajo, Drucker afirma que la diferencia entre los países desarrollados y los menos avanzados en cuanto al capital intelectual no es cualitativa sino cuantitativa. Es decir, la diferencia no consiste en la calidad del conocimiento sino en el número de personas que lo poseen .
Por ejemplo, menciona que la población con estudios superiores en
China es de 3 millones de personas y en Estados Unidos de 12.5 millones con una población que no alcanza la quinta parte de la china.
La cantidad de personas con estudios superiores en Estados Unidos
se estima que será lograda por los países que integran la región latinoamericana hasta el año 2025, cuando se prevé que su población será
de alrededor de 700 millones de habitantes .
comercio exterior, di ciembre de 2001
la economía del conocimiento. Este esfuerzo deberá ser especialmente importante para América Latina, que "tiene la desafortunada distinción de ser en esca la mundial la región con mayores desigualdades, donde 10% de la población más beneficiada
tiene ingresos ocho veces mayores que 30% de la población de
in gresos más bajos". 13
La desigualdad social y la drástica reducción de la pobreza y e l acceso genera lizado a las oportun idades de educación
y capacitación son aspectos de la mayor urgencia en la agenda
de los países para el próximo mil enio , sin cuya solución difícilmente podrá hacerse realidad la previsión de los futurólogos
respecto a la preeminencia del individuo, la preservación de
su entorno, el aseguramiento del bienestar individual y el respeto a su integridad, como signos distintivos del futuro de la
hum anidad.
El respeto a la diversidad racial , c ultural y religiosa y a la libertad de ocupación y de medio de vida serán otras de las señales que di stin guirán, quizá de forma más notoria, al siglo XXI de
los precedentes. El respeto a la individualidad , al ambiente que
rodea a la actividad humana y a la vida animal, constituye también un rasgo esencial que permitirá la subsistencia y superación
del género humano en el porvenir. Como se afirma en un libro
de reciente aparición, "las ganancias del conocim ien to aún no
se han distribuido con justicia ni en el mundo desarrollado. Vivimos en un mundo que , en términos generales, está dividido en
tres c lases de naciones: las que gastan mucho dinero en bajar de
peso, las que comen para vivir y aquellas cuyos habitantes no
saben de dónde saldrá el siguiente alimento". 14
LA INVERSIÓN EN CAPITAL INTELECTUAL: ELEMENTOS
DE DEFINICIÓN, INTENTOS DE MEDICIÓN
E
1capital intelectual o humano se ha definido como "el co-
nocimiento, las habilidades, las competencias y demás atributos de los individuos que son relevantes para las actividades laborales y económicas". 15 También se ha definido como
"todo ese material intelectual-conocimiento, infonnación, propiedad intelectual, experiencia- que puede usarse para crear
riqueza". 16
A partir del nuevo concepto de economía del conocimiento ,
el estudio del capital intelectual ha surgido como una necesidad
asociada al consenso en torno de que constituye un factorestra13. Enrique Iglesias, ''The C ha ll e nges and Opportunities", L eadersfor tli e New Milenium, número especia l, Time , op. cit., p . 34.
14. David S. Landes, The Wealth and PovertyofNations. Wh y so me
Are so Rich and Some Are so Poor, W. W. Norton Company, Nueva
York-Londres , 1998.
15 . OECD, Human Capitallnrestment. An l nternational Compa rison, Center for Educational Researc h , Pa rís, 1998.
16 . Thomas A. Stewart , Intelectual Cap ital:The New Wealth of
Organizations , D o ubl eday, N ueva York, 1997. C itado e n ''Cómo construir e l capital intelect ual de las organizac io nes", Proyección Hum ana,
núm. 11 2, Asociación Mexicana de Ejecutivos de Re lac ion es Indu striales , marzo de 1998.
1107
tégico para el desarrollo de las naciones , al igual que para la prosperidad y bienestar de sus habitantes . En consecuencia, se ha
admitido la urgente necesidad de instrumentar, en escalas nacional y organizac ional , estrateg ias y programas de administrac ión y desarrollo del capita l intelectual en todos los niveles de
la sociedad y de las propias organizac iones .
En ese marco, el paso inicial ha sido evaluar la situación actual
del capital intelectual de los países y los problemas consecuentes en términos de medición , evaluación y diagnóstico. En muchos países, casi todos del mundo desarrollado , se han emprendido esfuerzos para integrar información que permita disponer
de indicadores confiable s y comparables internacionalmente
sobre el capital intelectual y humano. Se han definido indicadores
que dan una idea de la situac ión y disponibilidad de capital
intelectual a partir de información de años y niveles máximos
de escolaridad , inversión en capital humano, competencias, eficiencia de 'tos sistemas educativos, capacitación y experiencia
de la fuerza de trabajo , recursos destinados a investigación y desarrollo , etcétera.
Las categorías y puntos de análi sis que han surgido a partir de
tales indicadores del capita l intelectual y humano son: potencial ,
reserva , inversión , depreciación, rendimiento de la inversión ,
efecto en la productividad, innovación , aplicabilidad, etcétera.
Uno de lo s conceptos clave es el de reserva de capital intelectual , que se asocia estrechamente con la competitividad y
productividad de los países y las organizaciones. Por otra parte, se ha convenido en que es importante establecer mecanismos
para medir este activo en cada país y cada empresa, aun cuando
en este momento se haga de manera poco precisa, por la naturaleza mi sma del concepto y las dificultades implícitas del proceso de cuantificación.
Debe entenderse claramente que la inversión en capital humano se realizará a Jo largo de la vida de las personas y por medio de las instituciones en que participa a lo largo de su ciclo vital ,
como familia, instituciones educativas, organizaciones políticas y sociales, empresas y gobiernos.
Algunos indicadores básicos de la inversión en capital humano pueden ser: proporción del PIB que se invierte en educación,
gasto público para adiestramiento y capacitación, inversión de
las empresas en capacitación y desarrollo de recursos humanos
e inversión de las familias en la capacitación extraescolarde los
hijos , entre otros.
Los indicadores clave de carácter estratégico son esencialmente el tiempo y el dinero destinados a los esfuerzos señalados. No por evidentes hay que dejar de señalar los beneficios que
reditúa esta inversión . Los más sobresalientes son:
J) Incremento del desempefío laboral , derivado de mayores
capac idades, destrezas y habilidades.
2) Creciente nivel de ingresos, asociado a conocimientos más
amplios y dominio de la materia de trabajo.
3) Mayor productividad empresarial , que redunda en una creciente participación en el ingreso por parte de los involucrados.
4) Mejoría de la competitividad empresarial a partir del reconocimiento de que el conocimiento es un arma competitiva
estratég ica.
1108
5) Conducta social acorde con clases sociales mejor remuneradas y con un grado creciente de satisfacción de sus necesidades.
6) Todo lo anterior deviene en un mayor crecimiento material de los países y en un mayor desarrollo de las sociedades que
los integran.
La renovación y actualización del capital intelectual de un país
o de una organización es un factor vital para lograr niveles de
prosperidad de las naciones y de sus habitantes. En este marco
cada vez se generaliza más el término de economía del conocimiento.
En escala internacional se han iniciado esfuerzos trascendentes para integrar información que permita establecer indicadores
claros y confiables sobre la situación actual del capital intelectual de los países, entre los que destaca un estudio de la OCDE. 17
No hay duda sobre los beneficios vinculados a la inversión en
capital humano. Ello se advierte con facilidad en la vida cotidiana de los países. Sin embargo, el cálculo del rendimiento de
dicha inversión, lo mismo que algunos aspectos cuantitativos,
son aún un problema por resolver.
El capital intelectual se debe ver como un recurso renovable
que se debe actualizar y revitalizar de manera permanente con
el aprendizaje continuo, lo cual permitirá dotarlo de flexibilidad y de capacidad de respuesta ante un entorno en el cual lo
único permanente es el cambio. Ello se ha reconocido en escala nacional por la OCDE, que vincula intereses y acciones de los
países desarrollados en torno a objetivos comunes. Ese organismo afirma que" la inversión en capital humano se encuentra en
el centro de las estrategias de los países de la OCDE para promover
la prosperidad económica, el pleno empleo y la cohesión social.
Los individuos, las organizaciones y las naciones reconocen de
manera creciente que los altos niveles de conocimiento, habilidades y competencias son esenciales para asegurar un futuro
exitoso". 18
Una de las características distintivas de la economía actual
es la gran capacidad de los conocimientos y la velocidad de su
obsolescencia debido al dinámico desarrollo de la tecnología y
de las fuerzas competitivas en escala global. Desde esta perspectiva, el paso inicial de cualquier estrategia de administración
y desarrollo del capital intelectual debe necesariamente partir
del conocimiento de la disponibilidad de ese recurso, lo cual
conduce al problema de la cuantificación y definición de los
parámetros que permitirán conocer de manera precisa con qué
se cuenta como punto de partida para la definición de estrategias para hacer frente a los retos futuros como individuos, organizaciones o países.
El capital humano constituye un activo intangible que tiene
la capacidad de apoyar el incremento de la productividad, impulsar la innovación y con ello la competitividad. Su misma
naturaleza le da características definitivamente distintivas de
cualquier otro tipo de recurso. Por ejemplo, el capital intelectual es el único recurso que puede considerarse prácticamente
17. OECD, op. cit.
18./hid.
capital intelectual y capacidad competitiva
ilimitado. Además aumenta en la medida en que se incrementa
su uso y crece en la medida en que se comparte. Quizá la primera referencia que existe del término data de 1968 y proviene de
la correspondencia entre dos eminentes economistas; el estadounidense John Kenneth Galbraith y el polaco Micha] Kalecki.
En el mismo sentido, "en 1985 el presidente de Citicorp, Walter
Wriston, afirma que el capital intelectual es cada vez más importante que el capital físico, como sustento del concepto la
organización que aprende". 19
De manera destacada, Pe ter Senge se ha dedicado a estudiar
cómo las organizaciones desarrollan capacidades adaptativas en
un mundo de creciente complejidad y cambios rápidos y permanentes. Sostiene que en el futuro las organizaciones realmente
exitosas serán las que puedan desarrollar la capacidad para comprometer al personal de todos los niveles a incorporarse en un
proceso de aprendizaje permanente.
Para Pe ter Senge, una definición simple de una organización
que aprende es un grupo de personas que está mejorando continuamente sus capacidades para crear su propio futuro, lo cual
constituye todo un reto para una organización tradicional y que,
más que un resultado o una meta, representa un proceso continuo.20
Thomas Stewart escribió en 1991 un artículo que llamó la
atención sobre el potencial del capital intelectual. En 1994, en
otra colaboración para la revista Fortune, insiste en que las compañías deben interesarse menos en Jo que les pertenece y más
en lo que saben. Según este autor, "capital intelectual es todo ese
material intelectual: conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, etcétera, que puede utilizarse para crear
riqueza". 21 Posteriormente, Peter Drucker ha identificado el
conocimiento de las organizaciones y de los países como la base
de la competitividad en la sociedad poscapitalista.
Desde una perspectiva más amplia, Thomas Davenport y
Lawrence Prusak han formulado una definición del conocimiento que si bien más compleja, expresa las características que hacen
que el conocimiento tenga valor y que además sea difícil de comprender y más aún de administrar. En términos de los mencionados autores, "el conocimiento es una mezcla de experiencia,
valores, información del entorno y conocimiento experto que
proporciona una infraestructura para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Se origina y es aplicada en las
mentes de los que lo tienen. En las organizaciones, en ocasiones está contenido no solamente en documentos o depósitos sino
también en la forma de rutinas organizacionales, procesos, prácticas y normas." 22
19. "Cómo construir el capital intelectual en las organizaciones",
Proyección Humana , año 10, núm. 112, marzo de 1998.
20. El libro que contiene la mayor parte del pensamiento de Pe ter
Senge es The Fifth Discipline : Th e Art and Practice ofthe Learning
Organization, Doubleday, Nueva York, 1990.
21. "Cómo construir el capital intelectual en las organizaciones",
op. cit., p. 5.
22. Thomas H. Davenport y Lawrence Prusak , Working Knowledge, Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, 1998,
p. 5.
t
t
comercio exterior, diciembre de 2001
AoMINISTRI\CIÓN Y DESARROLLO DE RECl RSOS Hl \1\~0S
E:'li LAS OR(;ANIZACIO"iES C0\1PETITI\AS
os cambios en el entorno competitivo de las organizaciones permiten identificar las fuerzas que impelen su transformación continua y obligan a la generación y renovación
permanentes de su capacidad de adaptación y del capital intelectual en que sustentan sus ventajas competitivas. Tales fuerzas pueden identificarse esencialmente por medio de:
1) Cambios en las necesidades estratégicas de las organizaciones. La correlación de fuerzas en el juego competitivo se ha
alterado significativamente, lo cual ha hecho que las organizaciones cambien las demandas hacia sus áreas internas, de forma que éstas se han visto sujetas a presiones y demandas diversas y distintas de las tradicionales. El reacomodo de las fuerzas
disponibles en la empresa para generar ventajas competitivas ha
inducido la revaloración de funciones cuyo potencial estratégico
se había subvaluado y desdeñado.
2) Cambios en las tecnologías de administración para sustentar la innovación tecnológica en los procesos sustantivos.
Una empresa yano puede basar su competitividad exclusivamente en la innovación de sus procesos sustantivos. Las funciones
de apoyo, al adquirir un carácter estratégico, también deben incorporar innovaciones y desarrollar capacidad de asimilación
de tecnologías que les permitan responder a las necesidades
estratégicas del negocio. El riesgo de rezago tecnológico en
procesos sustantivos o administrativos puede ser causa de la
pérdida de competitividad y de posicionamiento de la organización.
3) Cambios en las formas y características de la organización del trabajo. La flexibilidad, adaptabilidad y velocidad de
respuesta requeridas por el mantenimiento de la capacidad competitiva de las empresas han obligado a alterar drásticamente la
forma en que se organizan los recursos para la producción de
bienes y servicios. La nota distintiva actual está dada por restructuraciones, fusiones, reorganizaciones , rediseños organizacionales, etcétera, y demás esfuerzos de búsqueda de las formas
ideales de organización del trabajo a fin de anticipar las cambiantes condiciones del entorno y del mercado.
4) Cambios en la orientación esencial de la organización. En
el entorno competitivo actual , lejano ya de las épocas doradas
de la economía centrada en la oferta, la atención se ha orientado a colocar a la demanda como motor de la producción de bienes y servicios y a reconocer al cliente como eje orientador de
los esfuerzos organizacionales. Sin cliente, se ha dicho, no hay
empresa y ésta debe destinar esfuerzos a conocer con profundidad y a anticipar las necesidades, expectativas e incluso los
deseos del cliente. Los niveles de ventas, los ingresos y con esto
la capacidad de supervivencia de las empresas dependen en alto
grado de la eficacia de sus esfuerzos para satisfacer a sus clientes.
5) Cambios en las necesidades y en la forma de entender,
administrar y revitalizar el capital intelectual de las organizaciones. Las nuevas condiciones del entorno competitivo han
obligado a que se reconozca de manera abierta y plena que la
L
1109
supervivencia de una organización está ligada al comportamiento y desempeño de las personas que la integran . A estas alturas
ya no hay duda de que una empresa que entiende y atiende a sus
empleados es exitosa porque también logrará entender y atender adecuadamente las necesidades de sus clientes. Es necesario, por tanto, realizar los mayores esfuerzos para potenciar el
capital intelectual que la empresa posee y agregarle valor de
manera permanente. La potencialización de la gente es la potencialización de la propia empresa.
Estos imperativos de cambio en las organizaciones actuales
están redefiniendo el fondo y la forma del empleo remunerado,
de la relación laboral, de los espacios de trabajo y de la naturaleza misma de la materia del trabajo.
Es posible identificar las tendencias fundamentales a partir
de las cuales las organizaciones competitivas están actualmente reorientando y rediseñando sus funciones y áreas de administración y desarrollo de recursos humanos para darles una connotación más amplia y una importancia que responda a la nueva
economía del conocimiento. 23
La evolución de estas tendencias obliga a un monitoreo permanente por parte de los responsables del desarrollo del capital humano de las organizaciones. Algunas de las tendencias más
evidentes son las siguientes:
1) El dinámico y permanente cambio tecnológico aumentará constantemente la demanda de requerimientos de nuevos
conocimientos y habilidades y en general de mayores niveles
educativos de la fuerza de trabajo.
2) La generalización de la globalización económica inducirá y acentuará los niveles de diversificación e internacionalización de la fuerza de trabajo y hará evidentes necesidades
organizacionales derivadas de la mezcla de culturas, religiones
y razas.
3) El ambiente general de Jos negocios en un marco global
seguirá las pautas y señales establecidas por las grandes corporaciones, especialmente en cuanto al entendimiento , enfoque y
acento respecto a la fuerza de trabajo.
4) La funció n y los responsables de la administración del
capital humano de las organizaciones deberán propiciar cambios
drásticos de enfoque, perspectiva y cometido de las mismas.
5) Los procesos de generación, transmisión , acervo, asimilaci ón y procesamiento de conoci mientos , se verán definitivamente influidos por el desarrollo de la tecnología de la información y Jos avances en el fondo y la forma de lo s sistemas de
enseñanza-aprendizaje.
6) Los sistemas de interrelación entre los integrantes de una
organización han evolucionado desde un enfoque basado en la
confrontación hacia modelos de colaboraci ón y trabajo cooperativo, en los cuales el propósito común es la supervivencia de
la organización y el aumento del bienestar general.
7) Dentro de las organizaciones, los responsables de tales procesos deberán encontrar nuevas formas y sistemas para ofrecer
sus servicios a sus clientes, ya sea reorientándolos , adaptándo23. Véase por ejemplo T.J. Bassi, G. Benson y S. Cheney, "Ten Top
Trends", Training and Development, noviembre de 1996.
111 o
capital intelectual y capacidad competitiva
los a sus necesidades específicas u optimizando el valor agregado ofrecido.
8) Con la revaluación de la fuerza de trabajo como fuente de
ventaja competitiva se otorgará una gran importancia a la administración del capital humano disponible, lo que definirá las bases
para el rediseño de esta función dentro de la organización.
9) La administración y el desarrollo del capital intelectual de
las organizaciones se convertirá en una función altamente especializada que requerirá de capacidades y competencias que
permitan contribuir a los objetivos estratégicos de las organizaciones, lo cual constituirá el parámetro de medición de su nivel de eficacia.
JO) Los métodos y sistemas de generación, almacenamiento y difusión del conocimiento experimentarán cambios sorprendentes que aumentarán la eficiencia de los procesos de enseñanza-aprendizaje de los individuos, de las organizaciones y de los
países, incrementarán la eficiencia de los recursos y optimizarán
los tiempos destinados a estas actividades. 24
BASES DE LA NUEVA AGENDA DE LA FUNCIÓN
DE ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
DE LA ORGANIZACIÓN EN UN AMBIENTE COMPETITIVO
E
1escenario competitivo configurado por el nuevo entorno
de negocios a que se enfrentan las organizaciones implica
la elaboración de una nueva agenda de trabajo para Jos responsables de la administración y el desarrollo del capital intelectual. Ello significa que las áreas de recursos humanos deberán experimentar un drástico cambio de la función tradicional
de apoyo hacia la configuración de una función de carácter estratégico vinculada a los objetivos centrales de las organizaciones. La nueva agenda tiene como orientación fundamental contribuir a los propósitos esenciales de la organización con servicios que respondan a las necesidades especificas de los clientes internos y que les apoyen para lograr la identificación y satisfacción plena de las necesidades, deseos y expectativas de sus
clientes externos.
Los imperativos estratégicos de la nueva agenda de trabajo
orientada a generar y reforzar ventajas competitivas de las organizaciones son los siguientes: 25
1) La globalización no sólo implica oportunidades sino también amenazas y requerimientos. No se puede pensar que la
posibilidad de acercarse a los mercados está abierta y que lo único
que se debe hacer es vender y hacer dinero. La capacidad de
actuar en el marco global implica grandes retos para las orga24. Karl Erik Sveiby, The New Organizational Wealth: Managing
& Measuring Knowledge-Based Assets, Ba rret-Koehler Pub. , San
Francisco , 1997 , y Tan sen Morten, Nohria Hanse n y Thomas Tierney,
"What Is Your Strategy for Managing Knowledge", Har vard Business
Review, marzo-abril de 1999.
25. Una exposición más amplia de estos imperativos es tratégicos
puede verse en Da ve Ulrich, "The New Agenda for Competitiveness:
Human Resources", HumanResource Champions, Harvard University
Press, Boston, Mass. , 1997 .
nizaciones, en especial para las áreas responsab les de administrar y desarrollar el acervo de conocimientos. La globalización
genera necesidades de cambio de mentalidad y de cultura empresariales, de nuevas competencias y habilidades del personal
y en general de nuevas formas de ver las oportunidades de negocios y aun de descubrirlas en donde antes no las había. El cambio de mentalidad es un requisito esencial para una incursi ón
exitosa en el entorno global de negocios. Implica, además, tomar en cuenta y conocer condiciones económicas , soc iales y
políticas que antes eran ajenas. La globalización trae complejidad y requiere de profesionales que entiendan y sepan desenvolverse en situaciones complejas. Los responsables de recursos humanos deben entender este hecho y actuaren consecuencia
para ofrecer a la organización exactamente el tipo de servicios
que las nuevas condiciones demandan .26
2) La capacidad de una organización para generar valor agregado para sus clientes y proveedores será la base de su competitividad y de su posi c ionamiento en el mercado. Lo anterior
depende, a su vez, de la capacidad de innovación, velocidad de
respuesta, adaptabilidad al cambio y habilidad para detectar las
necesidades de los participantes en la cadena de valor vinculada a su negoc io. Ningún esfuerzo de los responsables de la administración y desarrollo del capital humano será redituable si
no toma en cuenta la necesidad de vincularse a la cadena de valor
de la orf?anización y no asocia la calidad y la cantidad de los
servicios que ofrece la organización a la necesidad de incrementar el valor que ésta ofrece a clientes, proveedores y a los propios empleados y accionistas.
3) La contribución de los profesionales de recursos humanos
a los objetivos de la empresa deberá evaluarse a la luz de su capacidad para vincularse de manera adecuada a la obtención de
los objetivos estratégicos de las organizaciones y de los resultados cuantificables.
4) La generación de utilidades por medio del crecimiento. Si
consideramos que la rentabilidad es y será el factor clave para
evaluar el éxito o el fracaso de las organizaciones, en especial
de las privadas, se debe tener en cuenta que ésta tiene dos componentes esenciales: la capacidad de mantener costos competitivos y de generar ingresos adicionales. En la generalidad de
los casos prevalece el acento en disminuir costos y al potencial
de la organización para generar ingresos adicionales -camino
que implica mayores grados de dificultad- se le relega a un
plano secundario. Sin embargo, este último componente ha sido
revaluado y la utilización de los servicios de las áreas de recursos humanos para este propósito ha empezado a tomarse en cuenta cada vez en mayor medida.
Hay básicamente dos formas de lograr el crecimiento de los
ingresos: ampliare! mercado para los productos y servicios ac26. " La g lobali zación es tá presente en la realidad y en e l pensamiento desafiando a muchos en todo el mundo . A pesar de las vive ncias y opiniones de unos y otros , la mayoría reconoce qu e esta problemática está presente en la forma mediante la que se diseña e l nue vo
mapa del mundo, en la realidad y en lo imaginario". Octavio Ianni,
Teoría de la globalización , Siglo XXI Edito res, 3a. ed., México, 1998,
"Prefac io", p. l.
•
comercio exterior, diciembre de 2001
tu al es y desarrollar nuevos productos y servicios. En cualquiera de estos casos las áreas responsables de los servicios asociados al capital intelectual tienen amplios márgenes de aportación
mediante la detección de las necesidades que este cambio de
acento implica y de las acciones que deben llevarse a cabo para
que tales necesidades se cubran con productos y servicios a la
exacta medida, con la oportunidad necesaria y al costo adecuado.
5) Los nuevos escenarios y condiciones requieren nuevas
capacidades de la organización para lograr y mantener los niveles de competitividad que posibiliten no sólo la supervivencia sino incluso la supremacía. Ello implica la detección precisa del nuevo marco de competencias y capacidades que exige
las tendencias y perspectivas de los escenarios de mercado, el
conocimiento profundo de las fortalezas y debilidades internas
frente a los reqÜerimientos del entorno y la planeación y programación de acciones que, en consecuencia, sean capaces de dar
a nuestra organización las competencias y capacidades no disponibles y anticipadamente necesarias. No está por demás mencionar el destacado papel que en este esfuerzo corresponde a los
profesionales de recursos humanos y establecer que el éxito de
éstos depende de su capacidad para cumplir venturosamente con
las demandas que el momento actual de las organizaciones les
plantea.
6) La velocidad de transformación de los escenarios mundiales exige a las organizaciones una rapidez consecuente de cambio, adaptación a las nuevas condiciones y preparación para los
cambios subsecuentes, en una espiral interminable. Sin embargo,
el cambio permanente puede resultar incómodo para las organizaciones y para quienes las integran e incluso tener consecuencias contraproducentes si no existe el ambiente de apertura y
aceptación que un proceso de cambio provechoso requiere.
Generar y madurar las condiciones ambientales que un proceso de cambio permanente implica es una tarea que involucra de
modo decisivo a los responsables de las funciones vinculadas a
los recursos humanos de la organización. Las decisiones de cambio afectan el clima laboral, la productividad y la estabilidad
emocional de las personas que la integran. Entender y asimilar
los cambios e incluso planearlos y administrarlos implica un
convencimiento generalizado de que los cambios no necesariamente generan consecuencias desfavorables sino que incluso
pueden resultar ventajosos para todos. Sin embargo, la naturaleza humana es propicia a la estabilidad más que al cambio.
Crear el clima propicio para entender, generar, asimilar y
aprovechar los inevitables procesos de cambio y vencer las naturales resistencias a cambiar es una tarea que involucra directamente a los responsables de recursos humanos de la organización, no sólo en cuanto a la definición del rumbo y el modelo
de cambio, sino también a la difusión de la información necesaria para lograr los niveles de concientización indispensables
para entenderlo y apoyarlo.
7) El acelerado cambio tecnológico afecta de manera cotidiana la realidad de las organizaciones y se ha llegado a convertir
en un destacado apoyo para el logro de ventajas competitivas
estratégicas. La capacidad de adaptación y selección de la tecnología adecuada para acrecentar y consolidare! capital intelec-
1111
na organización que
aprende es un grupo
de personas que está
mejorando
continuamente sus
capacidades para
crear su propw
futuro
tual será definitiva para lograr la ventaja competitiva definitiva, la que se basa en el recurso humano. La tecnología tiene el
poder y la capacidad de alterar profundamente los procesos y
mecanismos de trabajo y de comunicación de una organización;
es definitivo su potencial para administrar y fortalecer el conocimiento y generar una organización en aprendizaje permanente.
El aprovechamiento de la tecnología como herramienta para
apoyar la función estratégica de administrar, difundir, impulsar
y aumentar el conocimiento, constituye una responsabilidad
central de las áreas que tienen a su cargo las funciones vinculadas a los recursos humanos, cuyo cumplimiento hará posible su
reposicionamiento como parte de las funciones estratégicas de
la organización Y
8) La capacidad de atraer, retener y medir competencias y de
desarrollar el capital intelectual de las organizaciones. A partir
de la revaluación del talento, los conocimientos y la experiencia de quienes integran una organización, resulta claro que la
competencia de las organizaciones por contratar al mejor personal, hacerlo más competitivo y retenerlo será muy abierta y
muy activa. De esta forma, la capacidad competitiva de las or27. "El auge de la computación en red ha hecho posible codificar,
almacenar y compartir ciertas clases de conocimiento de forma más
fácil y más barata que nunca antes". Tan sen Morten, Nohria Hansen
y Thomas Tierney, op. cit., p. 106.
capital intelectual y capacidad competitiva
1112
ganizaciones dependerá en gran medida de su habilidad para
incorporar y conservar a los mejores y más competentes recursos humanos y darles los conocimientos y las herramientas que
les permitan potenciar su desarrollo y contribuir a mantener y
fortalecer el posicionamiento en los mercados. Para una organización que se mueve en ambientes muy competitivos, contar
con recursos humanos con el conocimiento experto, las competencias, las habilidades y la experiencia indispensables para competir ventajosamente en un ambiente global significará la diferencia entre el éxito y el fracaso.
En este aspecto, los responsables de las funciones vinculadas a los recursos humanos deben necesariamente apoyar los
esfuerzos de la alta dirección para detectar, traer, incorporar,
desarrollar y retener al mejor personal y generar en las organizaciones los ambientes y condiciones que permitan la potencialización del talento humano.
9) Es necesario tener clara la diferencia entre lograr cambios
parciales en la organización, de forma que sea más eficiente,
menos pesada y más vistosa, y una transformación de fondo que
implica un cambio profundo en la forma de pensar el negocio y
una drástica transformación de su imagen ante los ojos de quienes
participan en la cadena de valor. Estas transformaciones profundas son difíciles de lograr, pero cuando se obtienen producen el
mismo efecto t¡ue un descubrimiento tecnológico trascendente, el desarrollo de un nuevo producto o línea de servicio con
características revolucionarias, la apertura de un nuevo mercado hasta antes inexistente o inaccesible o la expansión inusitada del actual.
REDISEÑO DE LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Y EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LAS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS
as transformaciones que en todos los órdenes ha experimentado el entorno de negocios han provocado un cuestionamiento profundo de las funciones y actividades que tradicionalmente han desempeñado las áreas de administración y
desarrollo de recursos humanos. Asimismo, han cambiado significativamente las demandas de las organizaciones hacia tales
áreas y han crecido de modo extraordinario las expectativas de
los servicios que debe proporcionar a la organización, una vez
que los niveles directivos y la gerencia media y operativa han
adquirido conciencia de la importancia estratégica que la función tiene para el éxito competitivo de las organizaciones.
Estas nuevas demandas se han agregado a los servicios que
tradicionalmente han ofrecido las áreas de recursos humanos a
las organizaciones. Esto significa que , además de todo, en el
nuevo modelo las áreas responsables de la administración y
el desarrollo del capital intelectual deben equilibrar adecuadamente las funciones tradicionales de apoyo y las de orientación
estratégica para generar ventajas competitivas sustentadas en
el capital intelectual.
Por tanto, el reto inmediato al que deben hacer frente las áreas
en cuestión es el de impulsar de manera más eficiente las tareas
L
que tradicionalmente han desarrollado en las organizaciones. Es
decir, deberán seguir detectando, seleccionando y contratando
personal. Deberán administrar la política de retribuciones y pagar
sueldos, salarios y compensaciones y seguir administrando las
prestaciones sociales de la organización. La gran diferencia es
que ahora deberá hacerse de manera mucho más eficiente y eficaz y con una orientación estratégica, lo que quiere decir que estas
actividades se deberán desarrollar teniendo en cuenta su aporte a la generación de valor de los bienes y servicios que las organizaciones ofrecen a clientes y usuarios.
Dave Ulrich señala acertadamente que la función de administración y desarrollo del capital intelectual debe juzgarse más
por su futuro que por su pasado y que "la función de recursos
humanos de la década de los ochenta ha fallecido[ ... ] el vocabulario del siguiente siglo de la función incluye palabras tales
como aportación de la función, comunidad de recursos humanos, cadena de valor, proposición de valor de los recursos humanos, gobernabilidad del recurso humano, transferencia de
conocimiento, mosaico de carreras, capital intelectual, creación
de valor, etcétera. Cuando estas palabras se conviertan en algo
más que ideas e ideales, sólo entonces la siguiente generación
de recursos humanos habrá emergido." 28
El mismo autor señala que para que la función deje de desempeñar exclusivamente actividades de apoyo con carácter secundario y prescindible y se incorpore a las funciones de carácter
estratégico de las organizaciones, resulta indispensable percibir, entender a fondo, asimilar y tener capacidad para manejar
con destreza algunos retos fundamentales: 29
1) La función de recursos humanos es importante. El interés
y el esfuerzo deben enfocarse más en lo que pueden proporcionar que en lo que actualmente efectúan; más en su potencial que
en el apoyo que ofrecen a la organización.
2) Los aspectos teóricos, indispensables para el sustento de
la función, deben orientarse a la búsqueda de las causas esenciales de por qué se hacen o deben realizar las actividades y la
razón de efectuarlas de determinada forma, así como a difundir
este conocimiento en toda la organización.
3) Tener clara conciencia de que en el futuro la función no
solamente la desarrollarán especialistas en esta materia, sino que
es indispensable que participen todos los directivos, incluida la
línea operativa. La responsabilidad por la administración del
conocimiento debe ampliarse a toda la organización.
4) Las herramientas de apoyo a la función necesariamente
deberán evolucionar, de la misma forma en que la propia función lo ha hecho. Se debe estar preparado para desarrollar y absorber nuevas tecnologías de apoyo al rediseño estratégico y a
la instrumentación del nuevo paradigma de la función.
5) Las actividades de recursos humanos deben vincularse a
la cadena de valor y descubrir a su cliente real. Es necesario abrir
28 . Dave Ulrich, "Judge More by My Future than by My Past",
en D. Ulrich, M .R. Losey y G. Lake (eds.), Tomorrow's HR Management. 48 Thought Leaders Callfor Change, John Wiley and Sons,
Nueva York, 1997,pp.144-145.
29 . /bid.,pp. 139-145.
•
comercio exterior, dici embre de 200 l
la función más allá de los límites organizacionales e involucrar
en la función a proveedores, clientes y demás entidades incluidas en dicha cadena de valor.
6) Evidenciar y medir el efecto de las actividades vinculadas
al capital humano en variables clave de la organización, como
mercados, clientes, utilidades, costos, productividad, costobeneficio, etcétera, de forma que la evaluación de la eficacia en
el desempeño se sustente en los resultados estratégicos de la
organización.
7) Que la formación del profesional de recursos humanos
evolucione de una tendencia lineal hacia una amalgama de experiencias en diversas áreas de la organización que le permitan
incluso actuar como usuario de sus propios servicios y potencializar el uso de la experiencia adquirida en beneficio de la de
la propia área y de la organización.
8) El profesional de recursos humanos deberá ampliar su
campo de conocimiento y abrir la perspectiva de su experiencia para aumentar su conocimiento de las diversas áreas de la
organización, planeación, finanzas, mercadotecnia, producción,
etcétera, además de estar siempre actualizado en la evolución
de la teoría, la tecnología y las prácticas sobresalientes en la
materia de su responsabilidad.
9) Cambiar la perspectiva de la función tradicional hacia la
misión de administración y desarrollo del capital intelectual de
la organización, entendido como las percepciones individuales,
los conocimientos , las experiencias y el compromiso de los
empleados. Debe también considerarse que este capital es susceptible de revaluarse o depreciarse, de acuerdo con el eficiente desempeño de la función.
10) La forma y el fondo de las interrelaciones de los factores
de la producción se han transformado profundamente y evolucionado hacia modelos de colaboración y apoyo mutuo sobre la
base de garantizar la supervivencia y el éx ito de la organización.
Esto significa que el sentido y la orientación de las relaciones
laborales y sindicales ha experimentado un viraje significativo
que se deberá entender y asimilarlo en los modelos de administración y desarrollo del capital humano.
Sobre estas bases de entendimiento, es posible identificar las
características de la nueva función de recursos humanos en la
organización con el enfoque de impulsar el capital humano:
1) Deben desempeñarla profesionales que conozcan profundamente y se identifiquen con la misión y los objetivos fundamentales de la organización y que conozcan las posibles causas,
orientaciones y consecuencias de los cambios originados por variaciones en el entorno de negocios.
2) Debe ser parte integrante de los órganos de nivel ejecutivo que definen la dirección estratégica de la organización y que
toman las decisiones trascendentales, de forma que la función
de recursos humanos tenga los elementos de vinculación y de
información con el nivel estratégico.
3) Tener capacidad de utilizar eficientemente los servicios
externos para efectuar actividades operativas rutinarias que le
permitan aminorar costos y destinar el tiempo suficiente a los
aspectos estratégicos que el nuevo paradigma de su función le
exige.
1113
4) Preservar el control de los sistemas de información estratégica en materia de recursos humanos a fin de apoyar eficazmente la toma de decisiones de los niveles directivos en aspectos de importancia clave.
5) Lograr y mantener elevados niveles de competencia y
competitividad para el diseño, la integración, la instrumentación
y la operación de sistemas de apoyo a la administración del capital humano, que respondan a los requerimientos y exigencias
del momento.
6) Conocer y utilizar la tecnología de la información de la
manera más adecuada para mantener y revaluar el capital intelectual de la organización mediante el impulso de las competencias y capacidades que permitan desarrollar las características
distintivas y las ventajas competitivas de la organización.
Desde esta perspectiva, es posible delinear los aspectos centrales del nuevo paradigma de la función de recursos humanos,
que le permitirán convertirse en el órgano que administre y desarro lle el capital intel ectual de la organización y que identifique y haga explícitas las capacidades distintivas con base en lo
que en adelante constituirá la fuente fundamental y definitiva
de las ventajas competitivas de las organizaciones modernas: los
conocimientos, la experiencia y el compromiso de quienes las
integran. Esas líneas esenciales son las siguientes:
1) La función de administración y desarrollo del capital intelectual debe ser parte de los órganos y las instancias que formulan e instrumentan las estrategias fundamentales de la organización y debe participar activamente en esta tarea. De esta
forma tendrá los elementos que le permitan configurar la arquitectura organizacional, que es indispensable frente a las alteraciones del entorno actual de negocios; con este propósito deberá
detectar las áreas de la organización que no reúnen las características para generar la capacidad de respuesta que el dinámico
entorno de negocios requiere y actuar para renovarlas, actualizarJas y acondicionarlas.
2) La información estratégica derivada de la presencia en
los niveles de decisión permitirá al área de recursos humanos
definir sus propios requerimientos en conocimientos, experiencia, tecnología y prácticas que le permitan desempeñarse
mejor en la nueva etapa de su función de apoyo a los niveles
directivos.
3) El área responsable de administrar y desarroll ar el capital
hu mano de la organización debe estar integrada por expertos con
un conocimiento profundo de la teoría y la práctica de su campo de trabajo, de las implicaciones y alcances de un desarrollo
óptimo de la función, así como de sus efectos en la eficiencia de
la organización. El nuevo paradigma de la función no puede
sustentarse en profesionales improvisados o incompetentes que
carezcan de los conocimientos, habilidades y experiencias que
las nuevas condiciones exigen, que no entiendan ni valoren el
nuevo papel que las organizaciones le han asignado ni las exigencias y expectativas depositadas en ellos.
4) El área responsable de la administración y desarrollo del
capital intelectual de la organización debe constituirse en el
mejor aliado de los intereses de los trabajadores de la organización y en portavoz de sus demandas, a fin de tener su confianza
capital intelectual y capacidad competitiva
1114
y credibilidad. Lo anterior se debe administrar con sumo cuidado,
a fin de no dar la imagen de que se pretende sustituir a la fuerza
sindical o de que su labor puede obstaculizar el cumplimiento
de los objetivos e intereses estratégicos de la organización. Por
el contrario, debe funcionar como un elemento equilibrador de
las fuerzas que permita cumplir los objetivos estratégicos de la
organización al tiempo que cubrir las expectativas de los trabajadores al armonizar los intereses clave de ambas partes a fin de
que, mediante el crecimiento personal y grupal, se logre el crecimiento de la organización.
5) Adicionalmente, el área de recursos humanos debe impulsar el cambio permanente de la organización a partir de la evolución observada en el entorno y debe constituirse en el agente
de cambio; para ello deberá formular los modelos y las metodologías de cambio e igualmente crear una cultura receptiva y
favorable al cambio permanente, que parece ser la señal de los
tiempos actuales.
EL CAPITAL INTELECTUAL COMO VENTAJA COMPETITIVA!
LECCIONES POR APRENDER
L
as ventajas competitivas de una organización se derivan de
sus fortalezas adecuadamente administradas y utilizadas y
constituyen la base que sustenta el proceso de formulación
de estrategias. Esto significa que son la materia prima para la elaboración de estrategias, expresadas como el conjunto de lineamientos rectores orientados a equilibrar las fuerzas y debilidades internas frente a las oportunidades y las amenazas del entorno.
La obtención del máximo provecho posible de las ventajas
competitivas de la organización tiene como cometido esencial
el óptimo desempeño para el logro de su misión y de su visión
del futuro. Las ventajas competitivas se vinculan a la fuerza
creativa de la organización para generar capacidades distintivas,
es decir, características que la identifican, la hacen única y le
otorgan tales ventajas. El reto es identificar los factores que la
hacen única y diferente de las demás organizaciones y que se
sustentan en fortalezas que se deben detectar e impulsar.
Las capacidades distintivas de una organización pueden tener diversos orígenes, por ejemplo: 30
a] Capacidad de generación y desarrollo de conocimiento:
investigación y desarrollo autogenerado; acervo de conocimientos de la organización; generación de grupos de conocimiento,
y conocimiento profundo de clientes y proveedores.
b] Procesos y acervos implícitos en la cultura de la organización: estilos de liderazgo y compromisos derivados; vinculaciones con el mercado y con los consumidores; acceso a ca30. Una convincente y sólida argumentación de los conceptos de
capacidad distintiva, ventaja competitiva e idea empresarial, puede
verse en Kees van der Hijden, Escenarios: el arte de prevenir el futuro, Editorial Panorama, México, 1998. V éanse en particular el capítulo 3, "La idea empresarial de una organización", que constituye
un concepto semejante al de visión de largo plazo, así como el capítulo 9, "Posicionamiento competitivo".
nales privilegiados de comunicación; relaciones y sistemas de
comunicación con las autoridades gubernamentales; sistemas
internos de comunicación y de reforzamiento de la cultura interna, e involucramiento, identificación y compromiso del personal con la organización.
e] Capacidad para generar confianza y buena reputación:
marcas registradas de productos estratégicos; tamaño de la organización y presencia dominante en el mercado; capacidad
instalada y de respuesta, y efecto económico y confiabilidad
financiera.
d] Protección legal del conocimiento generado por la organización: convenios de concesión y franquicias; patentes, y propiedad de localizaciones y espacios físicos de importancia estratégica.
e] Inversiones en el desm;rollo de activos privilegiados: inversiones en gran escala para aumentar la capacidad y participación en el mercado; inversiones irrecuperables en espacios
físicos; exploración, experimentación y disponibilidad de equipos especializados, e inversiones en desarrollo de economías de
escala y creación de sistemas innovadores de producción, distribución, comercialización, etcétera.
Debe señalarse que las capacidades distintivas se deprecian
con el paso del tiempo y que la supervivencia y el éxito dependen de la capacidad para generar y mantener tales capacidades.
Cabe señalar que prácticamente todas las formas de tal generación provienen de las habilidades, competencias, conocimientos y experiencias del capital humano que integra la organización. Sobre esa base, las ventajas competitivas pueden derivarse
de dos factores esenciales: a] la oferta de un bien o servicio de
bajo costo por el cual el cliente está dispuesto a pagar un precio
superior al de la competencia, y b] la creación de un producto o
servicio de bajo costo, no diferenciado, para ponerlo a disposición del cliente.
En otras palabras, la ventaja competitiva es "la suma de los
motivos que una empresa ofrece a sus clientes actuales y potenciales para preferir y comprar sus productos y servicios por encima de los de sus competidores y es obviamente un asunto de
importanciaestratégica". 31 Como resultado, la ventaja competitiva de una organización proviene de un factor o de una combinación de factores. Algunos de éstos pueden ser tangibles,
como precio, calidad superior cuantificable o superioridad tecnológica indiscutible. Otros pueden ser difíciles de identificar pues reflejan percepciones subjetivas de los clientes o de la
imagen que emana de la empresa, por ejemplo, reputación, antigüedad o tradición de liderazgo en el mercado.
Si se considera una función tradicional del área de administración de recursos humanos, por ejemplo, la formulación de la
política de remuneraciones y compensaciones, no es difícil percibir que ésta puede afectar el costo laboral e influir en los precios y en la capacidad competitiva de la organización.
31. M. Jerome Rosow y John Hickey V., "The Partnership Paradigm for Competitive Advantage", en Project Strategic Partnership
for High Pe1jormance, Work in America lnstitute, National Policy
Study, p. 4.
comercio exrerior, diciembre de 2001
Los programas de capacitación y desarrollo de habilidades
elaborados y desarrollados por las áreas de recursos humanos
pueden influir de modo decisivo en la calidad de los productos,
al dotar al personal de capacidades que una vez aplicadas pueden constituir la base de ventajas competitivas. Por otra parte,
si la búsqueda de formas de organización del trabajo, otra de las
responsabilidades centrales de las áreas de recursos humanos,
se realiza de manera exitosa, puede influir de manera determinante en la productividad del trabajo y constituirse en un factor
para definir los niveles de precio y calidad. Así, las acciones y
responsabilidades a cargo del área que tiene a su cargo la administración y el desarrollo del capital intelectual de la organización tienen un efecto definitivo en la generación de ventajas competitivas. 32
La exacerbación de la competitividad ha sido el factor de
impulso para el reconocimiento tácito y la convicción manifiesta de que el capital intelectual tiene una importancia decisiva
para el éxito e incluso para la supervivencia de las organizaciones. Así, una y otra se vinculan a su capacidad para generar
ventajas competitivas que las distingan de sus competidores
y que las hagan atractivas a los ojos de sus clientes actuales y
potenciales.
De manera consecuente, el convencimiento de que dicho capital intelectual constituye la única ventaja competitiva autosustentable de una organización ha provocado el renacimiento del
interés y la preocupación por la capacidad de generar, renovar
y revaluar lo que las personas que integran la organización saben y por tener certeza de lo que no saben y que las nuevas condiciones de la economía mundial establecen como indispensable. Estas mismas condiciones hacen que los requerimientos de
las organizaciones hacia las áreas responsables de administrar
el capital intelectual adquieran el carácter de urgente y que las
expectativas de los clientes de estas áreas crezcan desmesuradamente en proporción a sus capacidades y de las escasas posibilidades de que los enfoques tradicionales de la función puedan dar las respuestas adecuadas a las condiciones hostiles y
cambiantes del entorno. En este caso, se podría afirmar que lo
que es cierto para las organizaciones lo es también para los países, de alguna forma organizaciones productivas en escala macro. A este respecto, Robert Reich ha afirmado que "la competitividad nacional depende menos de la cantidad de dinero que
los ciudadanos de una nación estén dispuestos a invertir que de
las habilidades y conocimientos que pueden aportar a la economía mundial". 33
Sin duda, ya se transita por la era del capital intelectual como
factor generador de ventajas competitivas sustentables de las
empresas y de los países, así como por la revaluación de un elemento esencial del proceso productivo que se mantuvo por mucho tiempo subvaluado: el capital humano.
32. U na forma simplificada para apreciar el efecto integral de las
acciones y funciones de las áreas de recursos humanos en la capacidad de la organización para generar ventajas competitivas puede verse
en M. Jerome Rosow y John Hickey V., op . cit., p. 6.
33 . Robert Reich , El trabajo de las naciones. Hacia el capitalism o de l siglo XXI, Editorial Vergara, Buenos Aires, 1993, p. 136.
1115
CoNcLusiONEs GENERALEs
E
1 análisis permite derivar diversas conclusiones que ofrecen una perspectiva distinta de la función tradicional de las
organizaciones. Este enfoque tradicional, al igual que muchas otras ideas, conceptos e instituciones, ha sido rebasado por
la notable evolución del entorno de negocios y la consecuente
transformación de la naturaleza de las organizaciones, sumateria de trabajo y la interrelación de los elementos que la integran. Algunas de las conclusiones son las siguientes:
1) El próximo siglo estará caracterizado por la revaluación
y preminencia del conocimiento como sustento de la creación
de riqueza y bienestar de los individuos, las organizaciones y las
naciones.
2) La fuerza competitiva de personas, empresas y países en
la economía del conocimiento estará determinada por el capital intelectual que posean, más que por los recursos financieros,
naturales y materiales de diversa índole.
3) La capacidad de medir, administrar, desarrollar y preservar el capital intelectual será la base del éxito en un ambiente
muy competitivo, en el cual lo único constante será la necesidad de cambiar.
4) En materia de capital intelectual, lo cierto para las personas
y las organizaciones lo es también para los países; por ello los
dirigentes nacionales, al igual que los líderes empresariales, deberán ser capaces de entender el valor estratégico que este recurso
inagotable, el conocimiento humano, adquirirá en el futuro.
5) Uno de los futuros sustentos del éxito será la capacidad para
conocer lo que se sabe, de descifrar lo que se necesita saber de
acuerdo con los objetivos personales, organizacionales o nacionales y realizar con eficiencia lo necesario para alcanzar los indispensables niveles de conocimiento para tener éxito en el
mundo actual. Desde esta perspectiva, las instituciones nacionales, así como las áreas y profesionales de las organizaciones,
responsables de administrar el capital intelectual, tendrán un
papel relevante en el futuro aseguramiento de la competitividad.
6) Especialmente en el caso de las organizaciones, destaca
el hecho de que la función de administración y desarrollo de
recursos humanos deberá sufrir una transformación profunda
desde un enfoque tradicional hasta una perspectiva estratégica.
7) La revalorización del conocimiento humano y el reconocimiento del individuo como origen y destino de la producción
de bienes y servicios constituirá un reencuentro con un enfoque
humanista en el desarrollo de la actividad productiva de bienes
y servicios.
8) De acuerdo con las tendencias observadas, el ser humano
ocupará la atención en todos los planos de su actividad, y nada
se considerará relevante si no contribuye a su bienestar y a la
preservación del entorno que le rodea.
9) Desde esta perspectiva, un punto central de atención será
disminuir de modo considerable los niveles de desigualdad entre los países y las regiones del mundo, sin lo cual los propósitos humanistas no podrán lograrse. La economía del conocimiento tiene en la eliminación de estas desigualdades uno de los retos
más severos para el próximo milenio. $
•
La innovación
dentro de una estrategia
de desarrollo sustentable
••••••••••
CARLOS MUÑOZ VILLARREAL •
DESAFÍO DE LA SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL
PARA LA INDUSTRIA
urante mucho tiempo la lógica del desarrollo económico
se guió por la idea básica de una industrialización sin más
límites que los impuestos por la propia dinámica económica; a lo sumo algunas condiciones sociales y políticas, con frecuencia menospreciadas. Se trataba, por así decirlo, de un sistema abierto de producción e intercambio económico en que la
disponibilidad de recursos naturales, así como las condiciones
físicas del ambiente, se manejaban como variables exógenas e
irrelevantes.
La gravedad del deterioro ambiental acumulado y sus efectos visibles han conducido a replantear ese falso supuesto y a
considerar, tanto en la teoría económica como en la esfera política, la variable ecológica como un factor económico de primera
importancia. Desde hace algunos años el ambiente dejó de ser
de interés exclusivo de biólogos, ecó logos y grupos ambientali stas. En la economía, por ejemp lo , reviste cada vez mayor
importancia no sólo por la genuina subordinación de esta disciplina a las necesidades conjuntas de los grupos humanos y al
ambiente natural que les da sustento, sino también por la cada
vez más evidente categoría de variab le económica de los llamados "bienes ambientales", es decir, los recursos naturales y condiciones biofísicas que hacen posible las actividades económicas
y, más ampliamente, la salud humana y e l equilibrio ecológico
terrestre.
En ese marco, se ha vuelto casi un consenso -al menos como
orientación del "deber ser"-la necesidad de adoptar modelos
de desarrollo económico y de gestión empresarial sustentables,
só lidos, duraderos . En términos ambientales la sustentabilidad
supone el cumplimiento de los sigu ientes criterios:
D
1) la explotación de recursos naturales renovables sólo en
tasas iguales o menores a sus tasas de regeneración;
2) el empleo de recursos naturales renovables antes que de los
no renovables; utilizar estos últimos sólo en la medida que se
incremente su disponibilidad , mediante un consumo menor que
la regeneración o vía la mejora tecnológica de los primeros, y
3) la observancia de la capacidad máxima y los ritmos de la
naturaleza para asimilar los efectos causados por el ser humano. 1
En realidad, el reconocimiento de las restricciones ambientales es, desde el punto de vista de la teoría económica, sólo el
redescubrimiento de principios abandonados con el surgimiento
del mito de la industrialización, sobre todo en el presente siglo.
En términos económicos se puede decir que se trata con ello de
imputar un valor al capital natural disponible (o potencial) y
consumido , entendido éste en un sentido amplio, es decir, considerando todo tipo de "bienes ambientales" y valorando también como depreciación del capital natural las pérdidas asociadas con desequilibrios ecológicos, desperdicio energético y todo
tipo de efectos ambientales adversos. En sentido estricto debe
considerarse el valor del ambiente en su calidad de sustento de
todas las funciones biofísicas e incluso su valor estético, si bien
en muchos casos es tarea complicada y en ocasiones impracticable asignar a este tipo de bienes ambientales un valor económico mensurable en los términos convencionales (precio).
l . Véase R. Krebich , " Wirtsc haften in Kreislaufen: Yoraussetzung
für eine zukunftsfahige Wirtschaft", en R. Krebich et al., Wirtschaften
in Kreislaufen , Zukunftsstudien, Beltz Verlag, Weinheim y Base! , 1996.
* Director de Economía Ambiental , Instituto Nacional de Ecología ,
Semarnap <[email protected]>. [Publicado originalmente en la
entrega de diciembre de 1998, pp. 982-986.]
comercio exterior, diciembre de 2001
1117
En términos generales, un
productores, así como la fijación de normas ambientales
desarrollo ambientalmente susclaras y progresivamente más
tentable exige la consideración
a adopción de
exigentes.
de las actividades económicas
Aspecto esencial en la defien un marco más amplio que el
nición de estrategias ambientaldel simple crecimiento o destecnologías
mente sustentables relacionacenso del valor agregado de la
das con la industria es encontrar
producción (medido éste en
ambientales integrales
puntos de intersección entre la
indicadores como el PIB), así
· dinámica impuesta por variacomo el abandono de la congenera ahorros,
cepción lineal de las activibles ecológicas y la que corresponde a requerimientos econódades económicas. En lo sumayores zngresos o
micos .
cesivo deberá privilegiarse el
concepto de un macrosistema
de interrelaciones de índole
una mejor posición
biofísico, geográfico, socioInnovación y ambiente
político y económico, en doncompetitiva, si bien en
La adopción de innovaciones
de estas últimas interactúan
ambientalmente benévolas, de
con el resto ejerciendo efectos
el mediano o largo
acuerdo con criterios de sustende amplio alcance más allá de
tabilidad , requiere mucho más
sus límites y recibiendo resplazos
que la instalación de filtro s en
tricciones extraeconómicas de
chimeneas y el confinamiento
distinta naturaleza.
controlado de desechos. En la
Ni los recursos naturales ni
actualidad se reconoce que tecla capacidad de asimilación de
nologías de este tipo, comúnlos ecosistemas son infinitos,
mente llamadas de control "al
ni la distribución del ingreso es
ambiental y económicamente
final del proceso", sólo constituyen paliativos o la postergación del problema. Por otro lado ,
neutral, ni se satisfacen los requisitos del desarrollo de un país
la relación costo-beneficio que este tipo de soluciones representa
exclusivamente con tasas crecientes del PIB.
para las empresas, con frecuencia atractiva en el corto plazo, en
E m prender un modelo que reúna o se acerque al cumplimiento
el mediano y largo plazos es inconveniente.
de los criterios de sustentabilidad mencionados requiere unaresLa reorientación industrial tiene que centrarse, tecnológicatructuración significativa del sistema productivo. En relación
con la industria-objeto del presente trabaj.o -, son claras las
mente hablando, en la adopción de las llamadas tecnologías ambientales integrales. Atendiendo a criterios ambientales, éstas
limitaciones de su actual estructura, los patrones de industriasuponen un rediseño de origen de los procesos de producción o
lización dominantes y, visto en la esfera microeconómica, la oferta y la gestión empresariales, frente a estas "nuevas" condiciode los bienes que se elaboran considerando el ciclo completo de
vida de los mismos , desde la extracción de sus componentes pri nes de sustentabilidad ambiental. 2
marios hasta el uso y disposición final del producto. Más aún,
Por una parte, se reclama mayor integración entre las diveren algunos casos se requeriría innovare! tipo mismo de productos
sas ramas económicas, otorgando mayor peso a la valoración
o servicios que cubren una misma función (por ejemplo, desaconjunta de las cadenas productivas; la interrelación de las emrrollar nuevos pigmentos que permitan aplicar lacas solubles al
presas con su entorno debe ser más abierta y proactiva y la paragua, menos tóxicas que las que hoy se suelen utili zar) y hasta
ticipación de los usuarios y los consumidores en la fijación de
las características de la oferta desempeña también un papel más
en el tipo de funciones que satisface una necesidad (por ejemplo retirar del mercado un color de pintura que sólo es posibl e
relevante.
Por otra, se precisa un marco institucional adecuado que perproducir con materiales tóxicos), si bien en este último caso se
requiere por lo general un mayor grado de conciencia ecológica
mita, por ejemplo, la creación de mercados para tecnologías y
bienes ambientalmente más favorables, certidumbre y estabide los consumidores.
1idad en las inversiones, mayor disponibilidad de información
Las empresas que adoptan tecnologías de este tipo se ven
de los flujos físicos y las actividades de riesgo ambiental de los
obligadas a readecuar su lógica productiva a una reasignación
de algunos de los factores de la producción que emplea, con
frecuencia una nueva estructura de mercadotecnia y un nue2. Una reorientación industrial debida a exigencias ambientales
vo posicionamiento en el mercado y, en algunos casos, esfuertiene, entre otras consecuencias previsibles en el mediano plazo, la
zos para incidir en la modificación del marco institucional en
modificación del peso relativo de las diversas ramas industriales, así
el que opera o para obtener beneficios mediante acuerdos o
como la aparición o desaparición de otras.
innovación y desarro llo sustentable
1118
concesiones. 3 Al margen de estos beneficios, en la mayoría de
los casos la adopción de tecnologías ambientales integrales genera ahorros , mayores ingresos o una mejor posición competitiva , si bien ello suele presentarse en el mediano o largo plazos.
El monto de la inversión que se requiriere para este tipo de innovaciones es normalmente alto; por tal motivo, los problemas
de financiamiento y del riesgo de retorno de la inversión constituyen serios impedimentos para adoptar innovaciones, en particular en las empresas pequeñas y medianas.
Al mismo tiempo, buena parte de las readecuaciones que
precisa la industria en términos de sustentabilidad ambiental no
radica en cambios puramente tecnológicos, al menos en el sentido restringido, convencional de la tecnología. 4 Las experiencias acumuladas en diversos países de diez años a la fecha y la
valoración amplia de los problemas ambientales a partir de sus
causas (las formas de explotación económica, una de las básicas), han llevado a que las políticas ambientales se orienten cada
vez más a buscar soluciones de amplio espectro y largo alcance
temporal, cuyos principios relevantes se describen enseguida.
1) Aplicación de un criterio previsor antes que reparador de
daños. Ello se deriva del mayor costo asociado a la cura que a la
prevención, además de la severidad de muchos de los problemas
ambientales actuales y de factores como el riesgo de daños
irreversibles (efecto invernadero, pérdida de biodiversidad), el
comportamiento no homogéneo y en ciertos casos difícilmente previsible de muchos de los fenómenos ecológicos (como en
el caso de daños a la salud por exposición a gases tóxicos en zonas
como la Ciudad de México), la incertidumbre sobre el efecto
am bien tal de di versas actividad es humanas (compuestos químicos destructores de la capa de ozono hasta hace algunos años) y
la magnitud del riesgo que en algunos casos se asocia con actividades específicas (accidentes nucleares, por ejemplo).
2) Disminución de la tasa de uso de recursos naturales empleados por cada unidad de beneficio económico que se obtiene de
ellos (incremento de la "intensidad material" de la actividad económica), al margen de consideraciones sobre algunos de esos
recursos en particular y sobre las condiciones específicas de los
ecosistemas. Es decir, una tendencia a la "desmaterialización"
de la economía seguida de un uso más racional de los recursos y
del principio de que en la medida en que el volumen de recursos
naturales mov i1izados sea menor es posible esperar que también
3. Un caso de este tipo serían los compromisos libremente adquiridos por un productor con la autoridad ambiental para reducir sus emisiones al aire por encima de las normas vigentes, con el propósito de
inducir una norma más exigente y con ello tomar ventaja de sus competidores .
4. El término tecnología, en su acepción más restringida y convencional, se asocia fundamentalmente con aspectos instrumentales de
la producción o comercialización de bienes y servicios (maquinaria,
componentes electrónicos, etc.). En un sentido más amplio que imbuye
a la literatura reciente sobre cambio tecnológico se incluyen, ciertamente, variables de índole organizativo e institucional dentro del concepto de tecnología. Aun así, el uso cotidiano del término suele estar
más relacionado con lo primero que con lo segundo.
sean menores los efectos adversos sobre el ambiente; por ejemplo, que exista una menor alteración del pai saj e, menor carga
contaminante a cuerpos de agua , aire y suelo, etcétera.
3 ) Diferenciación cualitati va de los recursos empl eados y de
la forma en que se utilizan con base en su relevancia ambiental
(fin del principio económico de la neutral sustituibilidad de los
recursos naturales empleados). De aquí se desprende una restricción adicional en la consideración de los factores económicos de la producción: el significado ambiental de los recursos
empleados. Esta restricción debería reflejarse, de una manera
ideal , en los precios de los bienes o servicios correspondientes;
en la realidad esto ocurre sólo en algunos casos, por la existencia de externalidades. 5 Esta limitante hace necesario introducir criterios normativos en relación con el uso de recursos , por
ejemplo capacidades máximas de explotación permitidas sobre
los recursos minerales o forestales de una región.
4) Búsqueda de efectos sinérgicos y soluciones compartidas
entre varios agentes económicos o grupos sociales. Del carácter sistémico de muchos de los problemas económicos y ambientales , del significado estructural que muchos de los problemas
tienen más allá de los productores (por ejemplo, entre los habitantes de la localidad) y de las limitaciones de costo impuestas
por las innovaciones requeridas , se deriva la conveniencia de
soluciones en las que participen distintos agentes y se busque
concatenar esfuerzos. Se trata de analizar estructuras económicas
encadenadas y de estimular la interacción a lo largo de cadenas
productivas (digamos, la cadena productora de bienes textiles),
industrias conexas, empresas con una ubicación común, etc. Al
mismo tiempo se ha venido reforzando la idea de considerar las
implicaciones ambientales del uso de los productos, sus posibilidades de reúso y la forma de su disposición final, es decir,
la consideración del ciclo de vida completo de los productos.
CRITERIOS DE SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL
Y TENDENCIAS ECONÓMICAS RECIENTES
U
no de los puntos medulares de una reorientación industrial
con fines de sustentabil idad ambiental radica en su vinculación con criterios económicos, particularmente con las
características de la dinámica industrial.
Al margen de adecuaciones en el marco institucional tendientes a internalizar los efectos ambientales en los costos de los
productores que los causan y de restricciones a la actividad eco-
5. Sobre el tema de las externalidades se ha esc rito mu cho y des de muy diversos enfoques en el marco de la economía ambiental. Las
externalidades son daños o beneficios económicos que recaen en terceros (es decir, en sujetos ajenos al hecho económico que las causa)
y que se presentan como resultado de distorsiones en estructuras de
los precios rel ativos , asimetrías y limitaciones e n la información di sponible, inadecuada asignación de derechos de propiedad o uso, di ficultades en la cuantificación y adjudicación de costos ambientales ,
insuficiente conocimiento sobre los efectos ambiental es asociados y
otros factores más .
•
comercio exterior, diciembre de 2001
nómica derivadas de criterios de salud, estado crítico de los
ecosistemas o riesgo ambiental, se precisa avanzaren la incorporación de criterios ambientales dentro de la dinámica innovativa
de las empresas.
A fin de valorar desde una perspectiva económica las posibilidades de innovación ambientalmente benévola, cabe destacar
algunos de los rasgos que caracterizan los cambios estructurales y la dinámica industrial de los últimos años:
1) Flexibilización de la producción y descentralización de las
actividades, incorporando tecnologías de información para integrar los nodos de la estructura organizacional y para programar las actividades (incluidos los procesos de producción) de
modo más flexible.
2) Creciente significado de la innovación como factor de
competitividad, entendida aquélla no en un sentido exclusivamente tecnológico, sino de la funcionalidad toda de una empresa
y como un proceso de desarrollo de capacidades acumuladas.
3) Modelos de integración económica recurriendo cada vez
menos al ensanchamiento de las actividades propias y cada vez
más a modelos de cooperación (coparticipación en proyectos
conjuntos, compromisos de compra duraderos, etc.).
4) Mayor especialización en los productos o etapas de la producción en donde las empresas tienen más ventajas competitivas, aumentando la diferenciación de las características de los
productos dentro del nicho de mercado en que se opera.
5) Mercados más competidos y más diferenciados, con un
papel creciente de la calidad como exigencia competitiva.
6) Desarrollo de innovaciones a partir de esfuerzos compartidos entre empresas (con frecuencia proveedores y clientes) e incluso mediante la interacción con el consumidor final.
7) Conformación de estructuras regionales y conglomerados
de empresas que aprovechan efectos sinérgicos, la vinculación
con su medio, conocimientos y habilidades acumulados en el
conglomerado o región y las posibilidades que resultan de la heterogeneidad de las ventajas competitivas de sus miembros.
Con base en las anteriores características, con frecuencia estudiadas en textos sobre innovación, política industrial, desarrollo
regional y áreas afines, se desprende una serie de elementos útiles en relación con el caso específico de las innovaciones ambientalmente benévolas. El acento se pondría, sin embargo, en
modificaciones de la estructura productiva, en la que los cambios tecnológicos son parte de innovaciones más amplias y el
componente tecnológico-instrumental (introducción de desarrollos "de laboratorio", nuevas posibilidades técnicas) menos relevante que innovaciones que podrían ser llamadas organizativas,
por resumirlo en una palabra.
U l'iA
SÍNTESIS DE CONSIDERACIONES ECONÓ\IIICAS
Y AMBIENTALES
e
on los elementos de análisis hasta ahora mencionados es posible integrar una serie de criterios que corresponden al desarrollo futuro deseable y en alguna medida previsible de
las innovaciones ambientalmente favorables :
1119
1) Desarrollo de condiciones de largo plazo por parte de la
industria y de quienes definen el marco de su actuación en las
que se considere la importancia de los procesos acumulativos
de aprendizaje tecnológico y de posicionamiento en el mercado. Para las empresas esto supone esfuerzos de innovación permanentes que se ajusten -o que se orienten específicamentea cumplir con normas crecientes de índole ambiental. Por parte
de autoridades y otros organismos que intervengan en la definición del marco de acción de las empresas, es importante la
existencia de criterios claros, transparentes y estables de requerimientos progresivos pero razonablemente más exigentes y con
horizontes temporales diferenciados.
2) Desarrollo de estrategias empresariales proactivas, en
donde las empresas asuman un papel activo en términos de innovación de su forma de operar toda, de manera que busquen
hacer de los requerimientos ambientales ventajas competitivas
que se manifiesten, por ejemplo, en captura de mercados de bienes ecológicamente benévolos, ahorros de costos de insumas
empleados, posibilidades de acceso a "tecnologías limpias" que
sean a la vez más productivas, ventajas financieras y de planeación asociadas con mayores márgenes de tiempo para cumplir
con requisitos legales que vendrán en el futuro, mejor relación
con el entorno en el que participan, etc. En general, se trata de
adoptar formas de gestión mucho más sensibles e interactuantes
con su entorno.
3) Desarrollo de modelos de cooperación entre empresas y
entre éstas y otro tipo de agentes (consumidores, gobierno, instituciones científicas, organizaciones ambientalistas). La posibilidad de acuerdos, asociaciones informales o semiinformales,
proyectos compartidos, puede ser en muchos casos un camino
económicamente más eficiente para desarrollar innovaciones
con efectos ambientalmente favorables o la posibilidad de canalizar mejoras ambientales a partir de estrategias innovativas
surgidas con propósitos estrictamente económicos. Es deseable
que ambos propósitos se vuelvan cada vez más uno solo.
4) Estímulo a la especialización productiva con efectos ambientalmente benévolos, al desarrollo de complementariedades
entre distintos agentes económicos y a la coexistencia de distintas
escalas rentables de producción. Esto implica la posibilidad de
beneficios económicos, sociales y ecológicos derivados de la
heterogeneidad y de la creciente división del trabajo entre productores, de tal forma que la articulación entre distintos tipos y
tamaños de empresas, el involucramiento de usuarios, organizaciones regionales e instituciones de investigación, etc. , aumenten las posibilidades de un mejor uso de los recursos y un mayor cuidado del ambiente físico . El desarrollo de posibilidades
de reúso o reciclaje de insumas, por ejemplo, se ve altamente
favorecido por esta vía. Lo mismo sucede en algunos casos en
donde los efectos altamente contaminantes se concentran en
ciertos procesos parciales de producción y donde el desarrollo
o adopción de tecnologías limpias alternativas, por ser costoso,
sólo está al alcance de empresas grandes , pero en donde para
otros de los procesos parciales de fabricación las empresas pequeñas y medianas presentan características que las hacen tanto o más competitivas que las grandes (por mayor flexibilidad ,
innovación y desarrollo susten table
1120
margen de adecuaciones en el marco institucional tendientes a
internalizar los efectos ambientales en los costos de los productores
que los causan y de restricciones a la actividad económica
derivadas de criterios de salud, estado crítico de los ecosistemas
o riesgo ambiental, se precisa avanzar en la incorporación
de criterios ambientales dentro de la dinámica innovativa
de las empresas
por ejemplo); en estos casos una especialización articulada puede
traer ventajas ambientales a la par que beneficios económicos
y sociales.
5) Conformación de estructuras de producción y de esfuerzos de innovación en escala regional. Con ello sefavorece el desarrollo de riesgos compartidos, efectos sinérgicos (la suma de
los beneficios colectivos es mayor de lo que sería la suma de los
beneficios individuales) y efectos multiplicadores sobre otras
empresas, cadenas productivas, empleo en la región, etc., al mismo tiempoqueaumentael interés de los agentes económicos en
las condiciones ambientales de la región. Esto último como resultado del valor que la región adquiere como sustento de los
agentes económicos que en ella participan (no sólo en cuanto a
provisión de recursos naturales sino también de otro tipo de
ventajas competitivas y no sólo como abastecedora sino también
como determinante de las adecuadas condiciones de operación
de los agentes). La viabilidad de un mejor cuidado ecológico de
la región también aumenta al crearse condiciones más favorables para la distribución de los costos y riesgos asociados con
la prevención de un cierto tipo de daños (instalación de plantas
de tratamiento compartidas que se adecuen más al tipo de emisiones de un cierto giro de empresas, por ejemplo).
CoMENTARios FINALES
a sola introducción de innovaciones en la actividad económica no generará soluciones capaces de revertir los severos daños ambientales, que hoy día se presentan prácti-
L
camente en cada país, y de marcar un rumbo que evite esos daños en el futuro. Menos aún bastan soluciones puramente técnicas para satisfacer los criterios de un desarrollo ambientalmente sustentable. Es claro el papel en contra que desempeñan
factores como la inadecuada distribución del ingreso en escalas mundial y nacional , la escasa educación ambiental, los actuales patrones de consumo -especialmente en el caso de los
países industrializados- y los explosivos índices de crecimiento
de la población, entre otros. En la propia esfera económica existen otros aspectos muy relevantes que atender, entre ellos la existencia de un marco institucional que permita, por ejemplo, una
más adecuada incorporación de los costos ambientales en las
transacciones económicas.
En cualquier caso, el desarrollo de innovaciones ambientalmente benévolas en la reorientación de la industria desempeña un papel de primer orden. En este renglón, la dinámica que
logre establecerse entre distintos agentes económicos (productores, comercializadores, asociaciones de productores, autoridades fi scales e industriales, etc.) y entre éstos y otros grupos de la soc iedad (autoridades ambientales, organizaciones
ambiental istas y sociales, grupos de vecinos involucrados, etc.)
puede marcar diferencias significativas en el logro de mejores resultados. Igualmente relevante es la creciente vinculación entre criterios económicos y ecológicos en la industria que
permita fundir dinámicas de cambios económicamente deseables. De esto último se deriva también la conveniencia de realizar estudios que incorporen y vinculen criterios económicos
y ecológicos en el análisis de las posibilidades de innovación
de entornos específicos. ('j
Los modelos de organización
de las industrias de exportación
en México
••••••••••
JOSE CARLOS RAMIREZ
E
n este artículo se examinan los modelos de organización en
la industria de exportación en México (IEM). Se pretende
mostrar los mecanismos de cooperación y subcontratación
que utilizan las empresas nacionales y extranjeras en sus ventas al exterior.
El tema reviste especial importancia, pues destaca un hecho
ampliamente debatido por diversos autores: que la viabilidad de
las estrategias exportadoras de las empresas depende de su habilidad para coordinar esos mecanismos. 1
La hipótesis del presente trabajo recoge la idea anterior al
señalar que el éxito de una estrategia exportadora es una función
directa del tipo de organización de la empresa, así como de la
estructura de mercado en que compite.
El trabajo se divide en dos apartados. En el primero se describen los tres modelos de organización de las industrias mexicanas
de exportación con base en la experiencia de las empresas más
expuestas a la apertura comercial. En el segundo se examina con
cierto detalle el modelo de complementariedades porque, además
de ser el prototipo que mayor éxito ha tenido en México, representa la base actual del proyecto industrial gubernamental.
En este apartado también se destacan los mecanismos de
cooperación de las empresas exportadoras adscritas a este modelo y se consideran algunos de los factores de desempeño fundamentales de su industria líder, la automovilística, como el tipo
de proceso y producto, el grado de automatización y la flexibilidad del proceso productivo.
1. P. Mil gro m y J. Roberts, Economics, Organization and Management, Prentice-Hall, New Jersey, 1992.
*Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) , México.
[Publicado originalmente en la entrega de enero de 1997,pp. 27-37.]
s.•
Los
MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE LAS INDUSTRIAS
DE EXPORTACIÓN
D
ebido a la gran variedad de mecanismos de cooperación y
subcontratación adoptados por las empresas exportadoras,
los modelos se presentan como un recurso heurístico para
entender, en forma sucinta, su naturaleza. Aún más: sin un estudio
de los modelos sería difícil entender de qué manera las empresas
usan esos mecanismos para mejorar su posición competitiva en los
mercados de exportación. Por eso antes de analizar algunos de sus
principales mecanismos se establecerán las diferencias entre los
tres modelos de las IEM: el multidivisional o de multiproducto, el
Shelter o maquilador y el flexible o de complementariedades.
El modelo multidivisional
El tipo de organización actualmente más difundido en la estructura industrial de Occidente se basa en el modelo multidivisionai.2
Se caracteriza por la autonomía relativa de las divisiones de un
conglomerado así como por el papel coordinador de la oficina matriz
(o holding). Cada división administra una línea de productos que
puede estar o no relacionada con el giro principal de la corporación.
2. La intemacionalización de este modelo es, en buena medida, fruto
de la exitosa restructuración administrativa que llevaron a cabo las
principales compañías estadounidenses a partir de la primera guerra
mundial. La abrumadora ventaja competitiva que adquirieron las empresas (como General Motors, Dupont o Sears) que desde entonces
basaron su modernización en la expansión de divisiones autónomas hizo
creer que la organización eficiente era tan importante como las innovaciones tecnológicas o las técnicas de reducción de costos. /bid.
las industrias de exportación en méxico
1122
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MI \ll o: l'lll'\l 11' \U.S E\IPRtS \S f'\I'Oill \IHlll \S SH;[' \IOIJU o Df. OR<. 1'\IZ \( 10'\,
1995
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Exportaciones
Participación porcentual con respecto a:
Modelo y empresa
(miles de dólares)
Industria manufacturera
67 382 975.00
26 852 115.54
100.00
39.85
84.71
33.76
16.30
2.02
4.15
2.22
1.29
0.87
1.18
0.79
0.73
16.30
2.02
4.15
2.22
1.29
0.87
1.18
0.79
0.73
Otras
4 376 660.00
541 400.00
1 113 700.00
596 700.00
347 200.00
233 500.00
316400.00
212 400.00
196 700.00
n.d.
18 917 455.54
70.45
70.45
II. Modelo Shelter
23 065 192.34
34.23
29.00
17 266 640.00
5 798 552.34
74 .86
25.14
74.86
25.14
l 7 465 667. 12
2 120 000.00'
2 220 000.00'
2 140 000.00'
930 000.00'
1 555 358.12
8 500 309.00
12 ! 58 577.00
79 541 552.00
25.92
12.14
12.71
12.25
5.32
8.90
48.67
21.96
12. 14
12.71
12.25
5.32
8.90
48 .67
15.29
100.00
Exportaciones de la industria manufacturera
l. Modelo multidivisional
Plantas de autos, motores, camiones de carga y
autopartes ubicadas en el centro del país
Vitro
Cemex
Alfa (Hylsa)
Celanese
Cydsa
Synkro
TAMSA
Mexinox
AHMSA
Productos
Vidrio
Cemento
Acero
Químicos
Petroquímicos
Textiles
Acero
Acero
Acero
a] Autopartes, eléctricoelectrónico, maq uinaria
y equipo
b] Otros
III. Modelo de comp1ementariedades
Ford (Hermosillo-Chihuahua)
General Motors (Ramos Arizpe)
Chrysler (Ramos Arizpe)
Otros (Nissan-Renault)
Proveedores de complejos
Maquiladoras de autopartes y eléctrico-electrónicas
Otras
Total de exportaciones
Autos y motores
Autos y motores
Autos y motores
Motores
Autopartes
Total exportado
a. Cálculos basados en promedios de Jos dos últimos años . José C. Ramírez S ., The New Location and lnteraction Pattems of the Mex ican Motor lndustry, tesis de doclorado,
Universidad de Sussex, 1995.
Fuenles: INEGI, Estadísticas de Comercio Exterior de México, vol. XIX , núm. 1, México, enero de 1996; Avances de Información Económica, febrero y marzo de 1996; Indicadores
del Sector Manufa cturero, Estadísticas Económicas, julio de 1996, e Indicadores de la Actividad Industrial , julio de 1996; "Las mayores e mpresas de Latinoamérica", América
Economía, 1995 .
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
La diversificación de actividades en áreas donde se ubican los sustitutos del producto principal se concibe, inc luso, como una medida para contrarrestar la posible pérdida de mercado ante los competidores.
La oficina matriz, por su parte, form ula la estrategia global
de esas divisiones con el doble propósito de reducir sus costos
de transacción y de impedir la entrada a futuros rivales mediante
la integración vertical y horizontal de actividades sucedáneas.3
Para asegurar el éxito de la integración, estas oficinas concentran en un ente corporativo todas las actividades financieras y
de planeación sobre las que se estructura el conglomerado. De
3. Y es que con mayores vo lúmenes de productos diferenciados la
corporación se encuentra en mejor posición de disminuir los costos medios por mezcla de producto tras socializar los gastos administrativos,
que son comunes a un buen número de actividades . Estas economías
de escala favorecen, a su vez, la integración vertical y horizontal de los
conglomerados que deciden incrementar su número de productos, porque permite a la dirección compensar las pérdidas de una división con
las ganancias de otras, sin grandes amenazas de nuevos rivales.
hecho, la expansión hacia actividades fi nancieras es concomitante a la introducción de nuevos productos o divisiones. 4
En México este modelo de organización ha sido revitalizado
en los últimos años por las llamadas industrias exportadoras
maduras. Las dinámicas estrategias de las industrias del cemento
y del vidrio, que se materializaron en la compra de algunas empresas europeas y estadounidenses, o la reconversión tecnológica de los grandes conglomerados petroquímicos y acereros,
son resultado inmediato de la apertura comercial del país. En
ciertos casos estos cambios se acompañaron de alianzas con
empresas extranjeras, ya sea para aprovechar la política de
privatización (en los productos petroquímicos y de acero) o simplemente para compensar, con el incremento de sus exportaciones, las pérdidas por la caída del mercado interno (en las plantas de autopartes, vidrio y, también, acero).
La diversidad de resultados en cada empresa refleja sus diferencias en propiedad, producto, proceso, capacidad tecnoló4. P. Milgrom y J. Roberts, op. cit.
comercio exterior, diciembre de 2001
gica y posición en la estructura de mercado. 5 Las empresas
petroquímicas, por ejemplo, que operan en estructuras de mercado oligopólicas y que basan sus estrategias competitivas en
la introducción de nuevos productos o materiales, han tendido
a integrar un mayor número de fases del proceso. Por el contrario, las que compiten en estructuras menos oligopolizadas, y que
fundan su ventaja competitiva en la reducción de costos, han
buscado integrarse en las partes de la cadena en que los procesos son más estandarizados. En la primera categoría destacan las
empresas extranjeras y los grandes conglomerados nacionales,
mientras que en la segunda sobresalen las viejas compañías
petroquímicas nacionales. 6
El balance de la situación muestra que la apertura comercial
ha concentrado aún más la estructura de mercado de las industrias maduras. 7 Las empresas que mejoraron su posición después
de la crisis fueron las que se integraron verticalmente hacia adelante, lo que a la postre se convirtió en el camino más viable para
exportar. La compra de Anchor Glass por Vitro o de San son por
Cemex, la alianza tecnológica de AHMSA e Hylsa con acereros
estadounidenses, 8 europeos y japoneses, o las coinversiones de
Cydsa con empresas líderes en el ramo de "especialidades",
muestran esa integración hacia adelante. Las estrategias entrañan
fuertes inversiones en tecnología para incrementar la productividad (Hylsa y Vitro), incursionaren proyectos de exportación
indirecta (por medio de la industria automovilística, como Vitroflex, división de Vitro) o fortalecer posiciones en productos de
alto valor agregado. 9
Como resultado, cada empresa concentró una mayor parte de
mercado en un número menor de productos, los cuales sumaron
casi 40% de las exportaciones manufactureras (véase el cuadro 1).
De acuerdo con la información disponible, unas diez empresas
que monopolizan la producción de cinco grupos de productos
(automóviles, motores y componentes, vidrio, acero, cemento y
5. José C. Ramírez S. y Kurt Unger, Las grandes industrias ante
la restructuración: una evaluación de las estrategias competitivas de
las empresas líderes en México, Documento de Trabajo, núm. 53, CIDE,
México, 1995.
6. Estas últimas han incorporado incluso nuevas divisiones que
poco tienen que ver con su actividad principal a fin de hacer frente a
los productos importados.
7. José C. Ramírez S. y Kurt Unger, op. cit.
8. El contrato más importante fue el que celebraron AHMSA e Island
Steel, de Estados Unidos, para reforzar su posición tecnológica. "Las
mayores empresas de Latinoamérica", América Economía, 1995.
9. Entre las asociaciones más significativas destacan la compra de
Anchor Glass Container por Vitro y los acuerdos tecnológicos de esta
última con Coors Brewing Company, de Estados Unidos. Estas acciones, así como una inversión de 200 millones de dólares para modernizar sus instalaciones e incrementar sus exportaciones, permitieron
a Vitro consolidarse como monopolista en el mercado nacional y como
el tercer productor de envases de vidrio en Estados Unidos. Otras inversiones fuertes de empresas mexicanas que buscaban colocar sus
productos en el exterior fueron las celebradas por AHMSA (400 millones de dólares en cinco años a partir de 1994 para modernización de
hornos) y Vil! acero (161 millones de dólares), que representan 5% del
total de inversiones industriales en América Latina en 1994. !bid.
1123
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TRA,SAccJO~Es E~rRE AGE~n:s PRODLCTI\Os E" EL MODELO SBELTER
HASICO
••••••••••••••••••••••••••••••••
Productos ensamblados
Maquinaria
In sumos
----.l Oficina matriz
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lnsumos
Productos
l
Insumos
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Insumos
-~~~~~- -;anta gemela 11-~~P~ro~d~u~ct~o~
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Productos
ensamblados
Maquinaria [
.
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Empr~a
independi~
Estados Unidos
México
Maquiladora
••••••••••••••••••••••••••••••••
petroquímicos) exportaron al menos 25% de las exportaciones del
modelo multidivisional. Destacan Cemex, con 1 111.3 millones
de dólares, la Volkswagen, con 1 060 millones de dólares, e Hy lsa
y Vitro, con más de 500 millones de dólares cada una. 10
Los modelos Shelter y de complementariedades
Al contrario del modelo multidivisional, que surgió como parte de la estrategia de sustitución de importaciones, otros dos
modelos, el Shelter y el de complementariedades, nacieron orientados al exterior, aunque con diferencias de origen. El Shelter
es fundamentalmente un régimen legal de exportación instrumentado en 1965 por el gobierno de México para atraer empresas
interesadas en subcontratar servicios de transformación. Desde entonces estas compañías, que originalmente operaban en
Asia, han incursionado en México por medio de las cláusulas
9802.060 y 9802.0080 del Tariff Schedule ofthe USA (TSUSA).
El modelo de complementariedades, en cambio, es producto de
una política global del gobierno mexicano para suplir la estrategia
de sustitución de importaciones, tras la crisis de 1982. Es un modelo de exportación diferente del Shelter porque su organización
productiva se basa en los principios de flexibilidad tecnológica y
no sólo en la subcontratación de segmentos productivos.
En el modelo Shelter los insumos y productos fluyen entre las
maquiladoras y las matrices (o empresas independientes) con arreglo al más puro y convencional comercio intraempresa. De acuer10. !bid., y Expansión, varios números.
las industrias de exportación en méxico
1124
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2
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MoDELO SHELTER oRIENTAL
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Conglomerado
industrial
Insumos
Productos ensamblados
1
Producto
terminado
Planta gemela
(1)
(2)
Producto
terminado
In sumos
____E)
Planta gemela
(1)
Estados
Unidos
México
Producto
terminado
Insumos
Producto
terminado
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(1)
Planta
maquiladora
Planta
maqui! adora
(1)
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--
Producto
terminado
(n)
-
Planta gemela
(n)
Producto
-
--
-
Insumos
1 terminado
(n)
Planta
maquiladora
(n)
•• • ••••• • • ••• ••••• ••••• • ••••••• • • ••••• • • • •• ••• • ••••••••••••••••• • •
do con la figura 1, éste se inicia con el envío de partes importadas,
libre de impuestos, de las plantas gemelas ubicadas en Estados
Unidos a las maquiladoras en México. Estas ensamblan las partes
y las regresan como producto terminado a las empresas matrices o
a alguna otra distribuidora independiente (por medio de su planta
gemela), donde termina el proceso de subcontratación. En este
comercio se asigna una función ~specífica a cada planta y, en principio, no hay lugar para ninguna otra triangulación.
La complejidad de las transacciones en este modelo varía, sin
embargo, según la propiedad del capital y el producto fabricado por
la planta. De acuerdo conAréchiga y Ramírez, las plantas japonesas
de autopartes en Ciudad Juárez y las de artículos electrónicos en
Tijuana han inaugurado un modelo de triangulación inédito en la
historia de las maquiladoras. 11 La novedad consiste en el emplazamiento de plantas contiguas en ambos lados de la frontera para
acelerare! aprovisionamiento. Esto ha dado lugar a que las plantas
eleven el número de etapas de manufactura y, en consecuencia, a
que el nodo de transacciones se haga más complejo. En esos lugares
los flujos de insumos y productos se realizan entre los conglomerados industriales ubicados en el medio este estadounidense y las
plantas destacadas en los dos puntos fronterizos (véase la figura 2).
11. Bernardo Gonzá1ezAréchiga y José C. Ramírez S. , " Perspectiva estructural de la industria maquiladora", Comercio Exterior, vol.
39, núm. 1O, México, octubre de 1989, pp. 874-886.
Desafortunadamente este patrón de aprovisionamiento no es
muy común en las maquiladoras ya que, con excepción de las
plantas automovilísticas estadounidenses, no hay otros casos.
La mayoría de las maquiladoras practica más bien un modelo
intermedio entre las dos variantes del Shelter. 12
En cualquier caso, más de 2 500 maquiladoras dedicadas a
la producción de artículos clasificados en 12 ramas básicas operan conforme a las variantes de este modelo. De éstas, 88% se
localiza en los seis estados norteños del país con clara tendencia a producir autopartes, artículos eléctrico-electrónicos y
maquinaria y equipo. 13 Estas tres ramas agrupan a casi 50% de
12. GonzálezAréchiga y Ramírez encuentran que entre más estandarizado es el producto que fabrica una maquiladora menor es la red
de aprovisionamiento./bid.
13. Para el primer semestre de 19961as entidades federativas que
ocuparon el mayor número de empleados fueron: Chihuahua (29% ),
Baja California (20.9% ), Tamaulipas ( 16.6% ), Coahuila (8 .2% ), Sonora (7.8%) y Nuevo León (5%). lNEGI,Avancesde Información Económica, febrero y marzo de 1996. De acuerdo con la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), las maquiladoras se agrupan
en 12 ramas fijas y en dos ramas más para productos de difícil clasificación . De éstas, la de productos metálicos, maquinaria y equipo
(donde se incluyen autopartes, productos eléctrico-electrónicos y maquinaria y equipo) absorbe 85 % de las exportaciones de la industria
maquiladora.
,
comercio exterior, diciembre de 2001
1125
F
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3
A
TRANSACCIO'IES ENTRE LOS AGENTES PRODUCTIVOS EN EL MODELO DE COMPLEMENTARIEDAllES
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Centro de
distribución
Canadá
\
\
(3)
\
\
Centro de
consolidación
Centro de
distribución y
consolidación
(1) (2) (3) (4)
Casa matriz
(centro de
distribución)
(2)
(4)
1
Estados
Unidos
1
1
Asia
1
Europa
(1)
1
(3)
México
(1)
\
\
1
(1)
1
1
L
1
~~-
(1)
1
justo a tiempo
_____________________
consolidación
)
____ _
(1)
Proveedores
América del Sur
1. Componentes y partes. 2. Maquinaria y equipo. 3. Carros y motores. 4. Asistencia tecnológica .
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
las plantas y del personal empleado (de un total de 750 000) y
generan 60% de las divisas de esta actividad (calculadas en cerca
de 5 000 millones de dólares). 14 Debido a las restrictivas disposiciones del TSUSA, las maquiladoras no incluyen más insumos
nacionales que la fuerza de trabajo. Diversas estimaciones revelan que los proveedores nacionales contribuyen con l% del
valor total de los insumos. 15
En el modelo de complementariedades, el número de agentes
productivos y de transacciones es notablemente mayor que en el
Shelter (véase la figura 3). El núcleo productivo de este modelo orga14. De hecho esta cifra, que representa el valor agregado por las
maquiladoras, es la diferencia entre el total exportado (31 103.3 millones
de dólares) y el total importado (26 178.8 millones de dólares). /bid.
15. Los proveedores nacionales venden a las maquiladoras apenas 77
millones de dólares en "materiales directos e indirectos", de un total estimado de 7 700 millones de dólares. Esta situación no deja de ser preocupante si se considera que las maquiladoras son, junto con la industria automovilística de exportación, los dos pilares del actual proyecto
industrial del gobierno. Hacia diciembre de 1995las plantas maquiladoras
ya aportaban 39% del total de exportaciones del país. INEGI, Estadísticas de Comercio Exterior de México, vol. XIX, núm. 1, enero de 1996.
nizacional es el complejo flexible o complejo justo a tiempo (JAT),
el cual incluye las operaciones de: a] maquiladoras y no maquiladoras pertenecientes a las empresas ensambladoras (de preferencia de autos y motores); b] empresas independientes de propiedad
estadounidense, japonesa y, en menor medida, mexicana; e] filiales
localizadas en México y en el extranjero, y d] empresas matrices.
Estos agentes suministran componentes y servicios de telecomunicaciones, contabilidad o asistencia técnica a las plantas ensambladoras en una complicada pero bien definida forma. El proceso
se inicia con las órdenes de producción del ensamblador y termina con la última entrega del enésimo proveedor de acuerdo con un
modelo de "arrastre". Con base en ello, los productores ubicados
en la base de la cadena productiva se relacionan con los proveedores del eslabón superior siguiendo las instrucciones del ensamblador
o de los llamados proveedores de "componentes principales". 16
16. El proceso es secuencial y va de las fases de manufactura a las
de aprovisionamiento conforme a las reglas de un sistema gobernado por la demanda (pull-demand system), y no de un sistema gobernado por la oferta (push-supply system), como sucede en las organizaciones multidivisionales.
las industrias de exportación en méxico
1128
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2
MEx1co
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Planta
l. Ford-Hermosillo
Índice de
robótica
Atomatización
Grados de
Innovaciones
total
automatización' organizacionales 2
Tiempo
de entrega
(en promedio)
Integración
con clientes/
proveedores
Aprobación
concedida por
los clientes'
0.5
A-tec
JAT/CEP/CTC/ET
IT/FDC/7TK
Cada 3 días
Auditoría mensual por
parte de la matriz y
supervisión diaria a
proveedores
0.47
A-tec
JAT/CEP/CTC/7TK
4 veces al día
Supervisión conjunta
de operaciones,
manteniendo a sus
trabajadores en la cadena
de montaje de Ford
P.P.G
Parker
Mortell
Proveedores JAT (PJAT)
CIMA
0.42
0.37
0.21
A-tec
A-tec
B-tec
JAT/CEP/CTC/7TK
JAT/CEP/CTC/7TK
JAT/CEP/CTC/7TK
4 veces al día
4 veces al día
4 veces al día
Ql
Ql
Ql
0.17
B-tec
JAT/CEP/CTC/ET
FDC/7TK
4 veces al día
Ql
Carplastic-Hermosillo
0.42
A-tec
JAT/CEP/CTC/ET
IT/FDC
0 .37
Proveedores con
responsabilidad total (PRT)
Aurolin
SAAN
Supervisión conjunta
de operaciones con
especificaciones
requeridas por la Ford
4 veces al día Supervisión conjunta
de operaciones,
manteniendo a sus
trabajadores en la
cadena de montaje de
la Ford
4 veces al día
Ql
4 veces al día
Ql
Ql
1
CISA
0.39
A-tec
Goodyear Oxo
Proveedores nacionales (PN)
FAVESA
0 .05
B-tec
JAT/CEP/CTC/ET
FDC/7TK
JAT/CEP/CTC/7TK
0.15
B-tec
CEP/CTC
Diario
COCLISA
Carplastic (Monterrey)
0.38
0.43
A-tec
A-tec
Diario
Diario
Ql
Ql
Vitroflex
0.42
A-tec
Diario
Ql
11. Ford Chihuahua
CIFUNSA (plantas)
0.45
0 . 15
A-tec
B-tec
JAT/CEP/CTC/ET
JAT/CEP/CTC/ET
IT/FDC
JAT/CEP/CTC/ET
IT/FDC/7TK
JAT/CEP/CTC/ET
IT/FDC/7TK
Nemak
0.40
A-tec
JAT/CEP/CTC/ET
IT/FDC/7TK
Diario
0 . 15
B-tec
JAT/CEP/CTC/ET
IT/7TK
Cada 3 días
2. General Motors (motores)
3. Chrysler (motores)
0.25
0.25
Tec-med
Tec-med
CEP/CTC/7TK
Cada 3 días
Proveedores JAT (PJAT)
CIFUNSA
Intertrim
0. 15
0.09
B-tec
B-tec
JAT/CEP/CTC/7TK
4 veces al día
2 veces al día
Nemak
Metalsa (Monterrey)
0.40
0. 13
A-tec
B-tec
Metalsa (Apodaca)
0 .28
Tec-med
Premecna
0 .21
B-tec
III. Complejo Ramos Arizpe
l. General Motors (montaje)
0.014
JAT/CEP/CTC/ET
7TK
JAT/CEP/CTC/ET
FDC/7TK
JAT/CEP/CTC/ET
FDC/7TK
Diario
Supervisión conjunta
de operaciones bajo el
sistema "un día a la vez"
Supervisión conjunta
de operaciones bajo el
sistema "un día a la vez".
Ambas plantas mantienen
a los trabajadores en
la cadena de montaje
Ql
Ql
Ql
Operaciones conjuntas,
intercambiando
trabajadores e ingenieros
en la ensambladora
Pentastar, SPIR
Principales
10 proveedores
Pentastar, SPIR
2 veces al día
2 veces al día
Pentastar, SPIR
Diario
Pentastar, SPIR
--t
comercio exterior, diciembre de 200 1
Planta
Perfek
Maquiladoras
Deltronico
RIM IR
Delredo
Tasa promedio
Media
Índice de
robótica
1129
Innovaciones
Atomatización
Grados de
automatización' organizacionales'
total
Tiempo
de entrega
(en promedio)
0.37
A-tec
CEP/CTC/7TK
Diario
0.42
0.39
0.22
A-tec
A-tec
B-tec
CTC/FDC/7TK
CTC/FDC/7TK
CTC/FDC/7TK
Diario
Diario
Diario
Integración
con clientes/
proveedores
Aprobación
concedida por
los clientes-'
0.30148
0.37
l. El grado de automatización se calcul ó de la siguient e manera: plantas con valores igual es o más alt os que el valor de la mediana del índice de automa ti zació n ca lifican como
alta tecnología (A- tec); plantas con un rango de valores entre+ 0.7140 (diferenc ia entre el valor de la mediana y la tasa promedio) clas ifi can como tecnología media (Tec-med):
plantas con valores más abajo que 0.23 clasifican como baja tecnología (B-tec). 2. JAT =justo a tiempo; CEP =control estadístico de procesos; CTC =control total de calidad :
ET =eq uipo de trabajo; IT = involucramiento en el trabajo: FDC =función de despliegue de ca lidad; 7TK =técnicas de Kaizen. 3. SAAN =Sis tema de Auditoría Americana del
Norte; Q 1 =primera ca lidad .
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ponía a sus planes de automatización. La posición de la UAW
constituía un peli gro para la alianza de la Ford con la Mazda y,
por lo mi smo, para la estrategia global de la empresa estadouniden se para enfrentar la amenaza japonesa con plantas altamente automatizadas. De aquí que al materializarse la instalación de
la pl anta en Hermosi llo, la Ford bu scara desde un principio contratar sólo a los proveedores de "clase mundial " que cumplieran con las expectativas de su nueva estrategia.
Esto no sucedió así con las plantas de la General Motors y de
la Chrysler en el complejo de Ramos Arizpe (CRA) que, debido
a la existencia de cuotas de producción impuestas por la UAW o
a problemas financieros (en el caso de la Chrysler) , basaron su
estrategia más bien en el uso intensivo de tecnologías organizacionales.29 En ambos casos las consecuencias sobre las formas de aprovisionamiento fueron diferenciales, pues mientras
la Ford optó por un complejo sistema de proveedores con experiencia internacional , las otras dos compañías aceptaron incluso desarrollar proveedores nacionales.
Pero además de estas condiciones iniciales, las ensambladoras
seleccionan a sus proveedores por razones que tienen que ver con
la naturaleza del producto y las condiciones tecnológicas de cada
planta. Los PRT, para empezar, están concentrados en las áreas de
mayor nivel tecnológico, en particular de la planta de la Ford en
Hermosillo. Los materiales y procesos que se requieren en esas
áreas los desarrolla especialmente la compañía conforme a una
estricta confidencialidad. De hecho hay un proveedor exclusivo
para cada parte del proceso a fin de evitar fugas de información. 30
Los PJAT, por su parte, son una categoría concedida a lamayoríade los que se asientan en las inmediaciones de los complejos
y producen artículos de mediana y baja estandarización. Por lo
general son productores con una pos ición muy sólida en los
29 . Debido a es ta limitante la planta de la General Motors en el CRA
tenía queo pe rar co n una escala de producción muy baja de acuerdo con
los estándares internac ionales (tan sólo 14% de la producción de sum odelo principal), lo que hacía incosteable la autom at izac ión de las líneas.
En la Chrysler las razones fu eron de orden financiero, ligadas con su
es trateg ia de especializarse en modelos de alta estand arizació n (modelos K) , que requerían menores avances tecnológ icos.
30. En la Ford en Hermosi llo, por ejemplo, e l comerc io dentro de l
comp lejo lo desarrollan proveedores que no ti e nen filiales. Lastransacc iones e ntre esos proveedores eq uiv a len a 90% de las tota les, por
mercados internacionales y un relativo acceso a los paquetes tecnológicos de punta. Si no presentan este perfil, la ensambladora
los obliga a asociarse con filiales de transnacionales que ya cuenten con la certificación de las Tres Grandes. De esta manera algunos proveedores, como los nacionales , pueden reforzar su
posición de monopoli stas en su ramo y acceder a nichos de mercado e n los que de otra manera no podrían participar. De hecho,
es por medio de esta categoría que los productores mexicanos
han logrado incursionar en otros proyectos internacionales.
La contratación en una categoría u otra impone distintos requerimientos tecnológicos a los proveedores. Para ver esto con
mayor claridad se construyeron los índices de robótica y de
automatización totaPt para medir el nivel tecnológico de ensambladoras y de los proveedores. De acuerdo con el cuadro 2, entre los miembros de los complejos hay diferencias tecnológicas,
las cuales son más acentuadas entre las plantas de autos que entre las de motores o entre los PJAT que entre los PRT.
Respecto a las diferencias entre las ensambladoras de autos
no hay mucho que agregar a lo que ya se mencionó, salvo que
la brecha tecnológica entre ellas ha crecido con el tiempo. En
la actualidad la planta de la Ford en Hermosillo produce en promedio 350 autos por turno, con cerca de 130 robots, dos veces más
que en 1989, y controla 50% de sus fases de producción con sistemas automatizados. Por su parte, la ensambladora de la General Motors utiliza tan sólo dos robots para producir 140 autos, y
únicamente 15 % de sus actividades están automatizadas. 32 En
consecuencia, la " relación de flexibilidad" en la planta de la Ford
en Hermosillo es varias veces superior a la de la General Motors ,
sea que se considere el índice de robótica (0.37 contra 0.0 14) o
el de automatización total (0. 5 contra 0.15).
lo que la de Hermosillo es la planta co n la red de pro veedores más especial izada en el país.
31. El índice de robótica mide e l número de robots empleados en e l
proceso productivo, aj ustado por la escala de la planta. Ésta a su vez se
define como el número promedio de vehículos o motores fabricados en
una jorn ada nonnal. E l índice de au tomati zación total se refiere al porcentaje de operaciones que están automatizadas ya sea con tecnología
flexible o rígida.
32. José C. Ramírez S., La organizaciónjusto a tiempo en/a industria automotriz de/norte de México, nuevos patrones de locali:ación
y eficiencia, Documento de Trabajo, núm . 33, CIDE, México, 1995.
1130
e
las industrias de exportación en méxico
u
D
A
o
R
3
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Grados de
Niveles de estandarización
Uso de métodos de apoyo
Planta
Ford (Hermosillo)
Ford (Chihuahua)
General Motors (montaje)
General Motors (motores)
Chrysler (CRA)
CISA
CIMA
Carplastic (Hermosillo)
Pint -Pitt
Mortell
Q.P.
Aurolin
GYO
CIFUNSA
lnertrim
Metalsa (Monterrey)
Metalsa (Apodaca)
Perfek
Nemak
Vitroflex
Carplastic (Monterrey)
Premecna
FAVESA
COCLISA
RIMIR
Del red o
Deltronico
automatización
de producto/proceso
a la manufactura'
Clasificación'
Alta-tec
Alta-tec
Baja-tec
Tec-media
Baja-tec
Alta-tec
Baja-tec
Alta-tec
Alta-tec
Baja-tec
Alta-rec
Alta-tec
Baja-tec
Baja-tec
Baja-tec
Baja-tec
Alta-lec
Alta-tec
Alta-tec
Alta-tec
Alta-tec
Baja-tec
Baja-tec
Alta-tec
Alta-lec
Baja-tec
Alta-tec
Baja
Media
Baja
Media
Media
Baja
Alta
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Alta
Alta
Alta
Media
Baja
Baja
Baja
Media
Baja
Alta
Alta
Media
Media
Media
Media
UIMMSI
UIMMSI
UIMMSI
UIMMSI
UIMMSI
UIMMSI
ULMMSI
UIMMSI
ULMMSI
ULMMSI
ULMMSI
ULMMSI
ULMMSI
UTRMMSI
ULMMSI
ULMMSI
UTRMMSI
ULMMSI
UIMMS I
UIMMSI
UIMMSI
ULMMSI
ULMMSI
ULMMS I
ULMMSI
ULMMS I
ULMMS I
Alta-tec/FL
Alta-tec/FL
Baja-tec/FL
Tec-media/FL
Tec-media/FL
Alta-tec/FL
Baja-tec/PFL
Alta-tec/FL
Alta-tec/PFL
Baja-tec/PFL
Alta-tec/PFL
Alta-tec/PFL
Baja-tec/BFL
Baja-tec/BFL
Baja- tec/B FL
Baja-tec/BFL
Alta-tec/PFL
Alta-tec/PFL
Alta-tec/FL
Alta-tec/FL
Alta-tec/FL
Baja-tec/BFL
Baja-tec/BFL
Alta-tec/PFL
Alta-tec/PFL
Baja-tec/PFL
Alta-tec/PFL
1
l . UIMMSt= Usuarios intensivos de métodos de manufactura "s in inventarios". UTRMMSt= Usuarios técnicamente restringidos de métodos de manufactura "sin inventarios".
ULMMSI= Usuarios limitados de métodos de manufactura "sin inventarios". 2. FL =manufacturas flexibles. PFL =manufacturas parcialmente flexibles. BFL =manufacturas
con baja flexibilidad
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Estas diferencias se extrapolan a la red de proveedores de las
am1adoras. Los principales productores de la Ford cuentan por lo
general con plantas de alta tecnología y sistemas de ingeniería
aprobados internacionalmente por la corporación. A diferencia de
lo que sucede con los proveedores del CRA, donde el promedio
de automatización es bajo-medio, el conglomerado de la Ford
busca contratar a proveedores especializados en productos de baja
estandarización que, a su vez, sean usuarios del mayornúmero de
técnicas organizacionales flexibles. Esto puede verse con mayor
detalle en el cuadro 3, donde se ha establecido una serie de relaciones entre nivel tecnológico, tipo de proceso y producto e intensidad en el uso de técnicas organizacionales flexibles.
De acuerdo con el cuadro la relación de los niveles de estandarización del producto y proceso con el de automatización es
negativa. Esto es, entre más baja es la estandarización de los
procesos y productos, mayor es el nivel tecnológico de la planta . Esta diferencia se acentúa al considerar el origen del capital.
Las filiales de las empresas transnacionales se especializan en
la fabricación de productos tecnológicamente avanzados; las
mexicanas , en procesos y productos estandarizados.
Otra relación in1portante contenida en el cuadro 3 es la que existe entre la aplicación de tecnologías organizacionales flexibles
y el nivel de automatización. Las plantas altamente automatizadas
que usan productos y procesos de baja o mediana estandarización
son, en general, usuarias extensivas de métodos de manufactura
flexibles. A estas plantas se les considera como usuarias intensivas de métodos de manufactura "sin inventarios", mientras que
a las de baja automatización se les clasifica como usuarias limitadas de esos métodos. Los complejos de la Ford incluyen el mayor
número de productores "flexibles" de alta tecnología en partes y
componentes de mediana y baja estandarización.
Todas estas consideraciones alertan sobre la heterogeneidad de
los proveedores y de sus mecanismos de integración a los complejos.
Cada ensambladora impone distintos requisitos de selección de
acuerdo con su posición estratégica, tipo de producto y proceso y,
en particular, su nivel tecnológico. Las ensambladoras de la Ford,
por ejemplo, buscan proveedores en promedio más automatizados
y flexibles que las del CRA, aun en productos de mediana estandarización. Por su parte, las ensambladoras del CRA son menos rigurosas en los requisitos tecnológicos y se han preocupado más por
desarrollar proveedores nacionales.
Este mismo razonamiento es aplicable cuando se analizan los
criterios de control de los proveedores. Por las rigurosas especificaciones de diseño y manufactura que exigen las plantas de la Ford
en Hermosillo y Chihuahua se requiere que la interacción de los proveedores sea más estricta que en el CRA. Por ejemplo, un proveedor de pinturas de la Ford en Hermosillo no puede modificar la
mezcla de su producto sin consultar al proveedor de selladores, ya
,
comercio exterior, diciembre de 2001
que alteraría los parámetros requeridos por el ensamblador. Esto
obliga a que el contacto entre ellos sea más estrecho que, por ejemplo, entre los proveedores de fundición y forjado en el CRA.
Sin embargo, debe tenerse cuidado de no apresurar conclusiones sobre la mayor oportunidad que ofrecen a los proveedores nacionales unos complejos (los del CRA) sobre otros (los de
la Ford). La realidad es que sólo unos cuantos de aquéllos han
logrado incorporarse a estos complejos y en la mayoría de los
casos lo hacen sin su habitual red de aprovisionamiento (que sólo
usan en los proyectos para el mercado interno). Estos proveedores son aproximadamente 50, de los cuales 12 absorben 40%
de las ventas totales del sector de autopartes y 65% de las exportaciones, excluidos motores. 33
Para estos proveedores la integración a estos complejos es sólo
una consecuencia de su podermonopólico. La mayoría son incluso
grandes productores del modelo multidivisional (como Vitro o
CIFUNSA), que obtienen economías de escala al realizar en forma conjunta sus operaciones para el mercado interno e internacional. La apertura comercial no ha hecho más que reforzar su
posición en el mercado al permitirles incrementar sus exportaciones indirectas. El problema, en todo caso, reside en incorporar a
los proveedores de segunda o tercera fila que han visto limitadas
sus posibilidades de exportar sus productos con el modelo de
complementariedades. El desempeño futuro de estos proveedores es en realidad la medida del éxito de la apertura comercial y
en cierta manera la prueba de que su capacidad de exportación está
condicionada por el tipo de organización y estructura de mercado en que se desenvuelven. Tal como lo sugiere la hipótesis.
CoNCLUSIONES
a base exportadora de la industria en México está constituida
por plantas organizadas en estructuras multidivisionales, en
programas de maquila y en complejos flexibles. El primer
tipo de organización es la más antigua de las tres y está formada por un grupo de industrias maduras, que se caracterizan por
su alta integración vertical y horizontal. Son el prototipo de las
industrias de producción en masa, cuyos artículos más representativos son acero, vidrio, cemento, petroquímicos secundarios,
motores, autopartes y automóviles para el mercado interno.
Las corporaciones que operan conforme a este modelo surgieron en su mayoría como parte de la estrategia de sustitución
de importaciones y, recientemente, han iniciado un fuerte proceso de modernización tecnológica. Los caminos que han adoptado incluyen, entre otros, la compra de plantas en Estados Unidos y Europa para afianzar su posición monopólica (los casos
de Vitro y Cemex), la apertura de plantas en puntos estratégicos
del país para aprovechar la política de desregulación del gobierno
en áreas estratégicas como la petroquímica (Cydsa y Celanese)
y la asociación con tecnólogos y socios comerciales extranjeros para abastecer nuevos mercados o protegerse de la competencia internacional (los proveedores de componentes principales en la automovilística o de especialidades en la petroquímica).
L
33./bid.
1131
El común denominador de las estrategias competitivas adoptadas por estas corporaciones ha sido la integración hacia adelante. Con excepción de las corporaciones que introducen mejoras en nuevos productos o materiales (como Nemak) , esta
estrategia se ha usado, en forma defensiva, para consolidar la
posición de las empresas en nichos de mercado no amenazados
por la competencia internacional.
Los otros dos tipos de organización están representados por
industrias que nacieron con diferente orientación a la exportación.
Mientras las plantas maquiladoras (modelo Shelter) son parte de
la política gubernamental iniciada en 1965 para industrializar la
frontera norte mediante la subcontratación internacional, los complejos JAT son la base de la nueva industrialización "hacia afuera" en México. Ambos modelos no sólo difieren en la complejidad de las transacciones sino, fundamentalmente, en su naturaleza.
Las maquiladoras practican en su mayoría un comercio intraempresa caracterizado por el intercambio de insumes y productos ensamblados entre dos plantas ubicadas en México y Estados
Unidos. La mayor complejidad de las transacciones introducida
por la aparición de nuevas plantas de artículos electrónicos y de
autopartes no altera significativamente el modelo vertical de las
transacciones, que ha dado como resultado que sólo 1% del valor agregado se incorpore como insumes nacionales.
Las industrias que operan conforme al modelo flexible o de
complementariedades desarrollan una red muy elaborada cuyo
centro de operación son los complejos justo a tiempo. Estos incluyen transacciones entre proveedores nacionales y extranjeros,
generalmente agrupados en los centros de consolidación de Estados Unidos, Japón , Europa y Sudamérica. Los complejos más
importantes están encabezados por las plantas estadounidenses
de autos y motores en Hermosillo, Chihuahua y Ramos Arizpe.
Estos complejos no son homogéneos. Existen entre ellos muchas diferencias, en especial en el terreno tecnológico y en las
políticas hacia los proveedores. Los complejos de la Ford en
Hermosillo y Chihuahua son, por ejemplo, tecnológicamente
más modernos y por lo mismo requieren de una red de proveedores con tecnología más avanzada que los del CRA. Estos proveedores practican un JAT más estricto y están sujetos a un sistema de cooperación muy estrecho. Para tal efecto la Ford tiene
un proceso de selección y supervisión más riguroso que las otras
dos compañías (Chrysler y General Motors).
En la práctica los complejos sólo contratan a las empresas
nacionales que son líderes en el país y en el extranjero y no permiten una subcontratación mayor en la etapas inferiores de la
cadena. Esto constituye un serio reto para la política industrial
de México, sobre todo si se considera que la rama automovilística de exportación es la base del proyecto industrial del gobierno.
La hipótesis de este documento muestra los límites de este
proyecto, al indicar que los beneficiarios del modelo de complementariedades son, en general, los mismos que han mantenido
una posición monopolista en el modelo multidivisional. La apertura no ha hecho más que premiar a los que ya eran exportadores
o estaban en posibilidad de serlo. De aquí que el verdadero reto
del gobierno sea crear una red de proveedores nacionales de
segunda y tercera filas en complejos que se caracterizan por su
cerrazón al aprovisionamiento exterior. $
comercio exterior
VOL. 51, NO. 12, DECEMBER 2001
Summaries of (Drticles
••••••••••
1045 Entrepreneurial Practices and Trade Liberalization
in Mexico 1 Caro/e Levanti
As a result of a set of interviews , the author examines the
impact of trade liberalization in micro and small size firms.
She studies the evolution of networks of businessmen as a
mean to develop their activities , as well as their perception of
the transformations in course. The study reveals that not all
these firms ha ve been capable of adapting to the new context.
1056 Integrative Enterprises in Mexico
Carlos Alba Vega
Challenges for small firms are enormous in the face ofNAFTA
and economic globalization . One of the strategies proposed
by the government is that they jo in forces to deal with them by
forming companies that organize their production and
marketing activities. The author examines the backgrounds,
m a in features , and development of such companies since 1993.
From the analysis of the case of Chamarras y Confecciones
Xoxtla, he arrives to certain conclusions on the operation and
perspectives of integration enterprises.
1063 Entrepreneurship Strategies in the Face of Structural
Change in Mexico 1 Ce/so Garrido
This article analyses certain common features ofthe strategies
of a small but powerful group oflarge firms that ha ve managed
to gain presence in the new economic order in Mexico. Among
elements ofthese firms success are the changes in their patterns
of manufacture specialization and of foreign trade, as well as
in their restructuring strategies.
1071 Interfirm Cooperation: An Alternative for Industrial
Policy 1 Mónica Casalet
Modifications in interfirm relationships and productive
linkages make it necessary to rethink the limits of enterprises,
as they demand new forms of coordination in economic
activities . Changes in industrial organization entail,
furthermore , a conceptual challenge to severa) disciplines.
1079 Globalization and Strategies of Food and Agriculture
lndustry in Mexico
Mi chelle Chauvet and Rosa Luz Gon zález
Thi s essay identifies the strategies that major Mexican food
and agriculture indu stries have applied to achieve competitiveness in international markets , especially Bimbo, Maseca
and Empresas La Moderna. The authors examine the concept
1089
1096
1102
1116
1121
of globalization and its application to food and agriculture
sector, as well as main features of new vertical integration in
this industry.
Industrial Policy for Small Firms in Global Economy
Patrizio Bianchi and Marco R. di Tommaso
The authors study changes in the concept of productive unity
from the classic perspective of mass production and for small
firms generated by industrial change. They also examine
industrial policies for the development of these firms , as well
as their potential to take advantage of the globalization.
Medium-size Firm, a New Classification
Emilio G. Zeval/os Vallejos
The author describes new criteria to classify Mexican firms
and give place to broader sectorial policies. Instead of conventional ranking (micro, small, medium, and large-size firms) ,
he suggests to adopt one which includes the first three types
into medium-size firms, with the exception of subsistence micro
enterprises.
Intellectual Capital: the Basis of Organizations
Competitive Capacity 1 Héctor Ramírez Reyes
Intellectual capital, seen as personnel individual perceptions ,
knowledge, experience and engagement, is receiving growing
attention . This entails the education infrastructure of a country ,
as well as the review of the goals and functions of areas that
manage human resources. This article presents an in-depth
analysis of this issue.
Innovation within a Sustainable Development Strategy
Carlos Muño z Vi!larrea/
" Environmental goods" (natural resources and biophysical
conditions) have gradually turned into an economic variable .
Its consideration in the context of industry performance leads
to redesign the processes of production in line with the socalled integral environmental technology. The author describes
determinants and main features of industrial innovation in this
framework .
Organizational Models of Export Industries in Mexico
José Carlos Ramírez S.
Productive and organizational models of export firm s in Mexico
are studied . Applying the complementarities model , the author
examines the relationships among major assemblers established ·
in the north of the country .