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e-Business Newsletter. Por e-Business Center PwC&IESE Page 1 of 5 Newsletter e-Business Center PwC&IESE Noticias y análisis sobre e-business y nueva econom ía http://www.ebcenter.org 18 -22 marzo del año 2002 El e -Business Center le informa que recibirá su próxima newsletter el 12 de abril de 2002 ¿Desea consultar alguna newsletter anterior? Pulse aquí _______________________________________________________________________________________ LA NOTICIA DE LA SEMANA Carly Fiorina da por aprobada la fusión de HP con Compaq Aunque por un escaso margen, la fusión entre Hewlett-Packard y Compaq, la mayor de la historia de la tecnología, ha iniciado su camino. Según Carly Fiorina, consejera delegada de HP, los accionistas de su empresa han dado un "ajustado, pero decisivo" sí a la adquisición de Compaq en una operación valorada en 23.980 millones de euros (casi cuatro billones de pesetas). El proceso electoral se ha prolongado durante varios meses en un ambiente de tensión sin precedentes en el sector. Los partidarios del no encabezado por Walter Hewlett, hijo del fundador, y los del sí, liderados por el actual consejo de dirección de HP, se han intercambiado duras campañas de marketing y han llegado a los ataques personales. En La Vanguardia . [Leer] Las claves - El 4 de septiembre de 2001 Carly Fiorina, CEO de HP, acordó adquirir Compaq por 25.000 millones de dólares. Un mes despu és, Walter B. Hewlett, uno de los directores de HP e hijo del cofundador de la compañía, anunció su oposición a la compra. En diciembre, Michael D. Capellas , consejero delegado de Compaq hizo público su apoyo a la operación. A principios de febrero de 2002, Bruselas daba su consentimiento a la fusión. En marzo lo hacía la Comisión Federal de Comercio estadounidense (FTC). - En el último trimestre de 2001, Hewlett-Packard registró unos beneficios de 408 millones de dólares. Compaq cerró 2001 con unas pérdidas netas de 785 millones de dólares, aunque siguió ocupando el segundo lugar en el mercado del PC, con un 11% del total. La compañía resultante de la fusión tendría un volumen de negocio de 82.000 millones de dólares y estaría presidida por Carly Fiorina. El número dos de la empresa lo ocuparía Capellas. [Consultar más datos de las empresas] - Tras la declaración de victoria al mediodía del martes, las acciones de HP cayeron desde los 20 a 18,80 dólares. El pasado septiembre, cuando se anunció la fusión, las acciones de la empresa de Palo Alto se vendían a 23,25 dólares y las de Compaq estaban a 12,35 dólares. La erosión del precio de las acciones ha reducido el valor del trato a unos 20.000 millones de dólares. - A pesar de que ninguno de los dos bandos de HP dio cifras, el 'sí' habría ganado por un escaso 1% de los votos , seg ún ha trascendido en los medios. Fiorina califica el margen de "estrecho, pero suficiente", aunque reconoce que no se trata de un resultado oficial. En contraste, los accionistas de Compaq aprobaron rápidamente el trato por 9 a 1. Revista de prensa En LATimes "Ni siquiera la fusión más grande de la historia de la tecnología puede escapar del inexorable ciclo de cambio que está empujando a los PCs a los extremos, aseguran los historiadores de la tecnología. Si la fusión llega a consumarse, como afirma HP, podr ía relegar las mayores glorias de la empresa a una cuesti ón del pasado. Como la mayor compañía de PCs, quedaría atada firmemente a un mercado que se desvanece, opinan estos analistas. (...) Es más, la victoria en esta dura batalla por la fusión podría convertir al gigante de la tecnolog ía en una víctima de la última ola de "destrucción creativa" que ha dado forma y modificado el desarrollo de la tecnología comercial en las últimas décadas. Este término, acuñado por el economista Joseph Schumpeter a principios del siglo XX, describe los inevitables cambios forjados por las nuevas tecnologías a medida que reemplazan productos maduros como motores de innovación y beneficios. (...) El declive de la industria del PC sigue un patrón de larga duración. Cada nueva generación de tecnología destruye firmas autocomplacientes y las reemplaza por advenedizas y por hábiles innovadores, de la misma manera que los incendios forestales limpian el camino para un nuevo crecimiento. (...) HP ha navegado a través de todas estas transiciones mejor que muchos otros. Pero en el proceso se ha hecho cada vez más PC-céntrica y ahora se enfrenta a una elección crítica: cabalgar la nueva ola de cambios o ser barrida de la industria." [Leer] En Financial Times "Los retos estratégicos de la industria de la tecnología que han emergido con la fusión de HP y Compaq son ahora más punzantes que nunca. La batalla ha sacado a la luz cuán difícil será para el joven mundo de la tecnología entenderse con una nueva realidad: las grandes piezas de la industria est án ahora maduras y se enfrentan al mismo tipo de dificultades de crecimiento que otras industrias ya han tendio que enfrentar antes. La fusión tambi én despierta profundas cuestiones sobre el futuro de empresas que han estado atadas a tecnologías propietarias desarrolladas por ellas en un momento en que los estándares de la industria están pisando fuerte. (...) La división sobre el acuerdo también revela una serie de diferencias de percepción sobre lo que es la industria. Por un lado, la de aquellos que creen que el mundo de la tecnología no es distinto de cualquier otra industria madura. http://www.ebcenter.org/newsletter/newsletters/Newsletter_18_03_02.htm 15/10/2003 e-Business Newsletter. Por e-Business Center PwC&IESE Page 2 of 5 Que los d ías de gloria han pasado y los menores crecimientos demanda un estilo de gesti ón distinto. (...) Esa visión, sin embargo, choca con la creencia rival de que la industria tecnológica es fundamentalmente distinta. Que la naturaleza disruptiva de los cambios tecnológicos requiere que jóvenes principiantes continúen emergiendo en nuevas olas tecnológicas que amenacen a las compañías ya establecidas." [Leer] En Washington Post "La fusión mezclará el histórico gigante de Silicon Valley fundado en un garaje con la joven y agresiva firma de ordenadores personales de Tejas. Fiorina ha defendido la idea de que HP necesitaba a Compaq para alcanzar a IBM. La nueva empresa saltaría al numero uno en muchos mercados, incluidos los de la impresión, la imagen y los ordenadores personales. (...) Jeffrey Sonnenfeld, profesor de la Yale University School of Management, afirma que es posible que Fiorina se vea forzada a dejar HP como resultado de la amarga batalla entre los accionistas a pesar de la victoria en la fusión. 'Tendrá una descomunal y desmoralizada fuerza de trabajo, y la legitimidad de un CEO se basa en el soporte y el respeto de su gente', afirma. Cuando Fiorina tomó el control de HP en 1999, en pleno boom de las puntocom, los analistas la vieron como lo que necesitaba esa empresa pasada de moda para poner las cosas en su sitio. Pero cuando lo intentó, la criticaron por ello." [Leer] La opinión de... Paddy Miller, profesor del IESE Fusiones y adquisiciones: precaución Conviene advertirlo. Hasta la fecha ninguna empresa tecnológica ha conseguido llevar a cabo con éxito una fusión de la envergadura de la que protagonizan HP y Compaq. Un modelo de fracaso lo encarnan los fabricantes de ordenadores Burroughs y Sperry. En el lejano 1986 protagonizaron un episodio de fusión entre dos grandes empresas con l íneas de productos similares y culturas corporativas dispares. Unisys, la empresa resultante, ocupaba en aquel entonces el segundo puesto en el del ránking mundial de fabricantes de ordenadores. Hoy se encuentra a gran distancia de los gigantes mundiales de ordenadores. Del mismo modo, cuatro a ños después de la adquisición de Digital Corporation y de Tandom por parte de Compaq, todavía no puede decirse que la fusión haya sido finalizada por completo. Ni siquiera puede asegurarse que haya prodigado grandes beneficios al fabricante de Texas. La enorme fuerza de ventas y la poderosa tecnología de 64 bits de Digital han servido de poco frente a la superior agilidad de Dell, un competidor que vende directamente al usuario y que consigue precios más econ ómicos gracias a su hipereficiente cadena de suministro. La historia revela la gran dificultad de los procesos de fusiones y adquisiciones en la industria de la tecnología, un sector en el que para mantenerse a flote es imprescindible una gran rapidez de reflejos y continua la innovación. En todo caso, tras la fusión -o para decirlo con mayor propiedad, la adquisición de Compaq por HP - la nueva compañía deber á someterse a un duro proceso de adelgazamiento de plantilla. Despedir a 15.000 empleados siempre es un proceso traum ático, que genera incertidumbre en el seno de las empresas implicadas y en el sector. Adem ás, en este caso se produce un evidente fen ómeno de desigualdad: la compañía que preside Carly Fiorina arriesga mucho más que Compaq en esta operación. Mientras que el modelo de HP parece viable a los ojos de la industria, el de Compaq está siendo muy cuestionado. Paralelamente, Fiorina ha invertido millones de d ólares en construirse una imagen de alto rango, totalmente contraria a la cultura igualitaria de HP, lo que le ha merecido numerosos enemigos. Adem ás, ha destinado cuantiosos recursos a vender la operación y defenderla ante sus opositores. Desde hace meses, la CEO de HP cuenta con un equipo de cientos de personas planificando el proceso de fusión, mientras que la empresa se encuentra en stand-by a la espera de que esas decisiones se lleven a cabo. Lo que está ahora en juego es la estrategia global de la compañía, además del futuro de la propia Fiorina y de todo su consejo de administración, que promete dimitir en bloque si no se aprueba el proceso de fusión. De momento, y a la espera de los resultados oficiales, parece que la fusión avanza aunque por escaso margen. Si finalmente culmina se abrirá un difícil proceso con tres cometidos clave. Primero, conservar la base de clientes, que ante incertidumbres de este tipo puede optar por cambiarse a proveedores más estables. Segundo, conjugar dos culturas empresariales opuestas: la democrática de la HP, nacida en un garaje de Silicon Valley, con la jerarquizada organización de Compaq. El tercer cometido, el más difícil, consiste en encontrar un modelo capaz de superar el nivel de eficiencia de Dell. En un mercado tan comoditizado como el del PC la batalla se ha trasladado de la competencia tecnológica a la guerra de precios. El reto es colosal, la oportunidad histórica. Y los resultados inciertos. ____________________________________________________________________________ EL ARTÍCULO DEL EB-CENTER Las nuevas tecnologías empiezan a desmontar las jerarquías de la empresa Por Ana García Fonseca, asistente de investigación del EBCenter Internet ha impulsado la creación de equipos virtuales en las organizaciones, formados por empleados que trabajan desde distintos países y sin estar sometidos a una supervisión continua. Jos é Ramon Pin apunta que el trabajo en estos equipos implica un cierto entrenamiento socioemocional y un conocimiento técnico que permitan superar la frialdad del medio. Para Juan Manuel Cruz, Director de Human Resource Consulting de PwC, uno de los puntos críticos es el dominio de las herramientas síncronas que compensen la falta de relación física real. [Leer] ____________________________________________________________________________ ESTUDIOS Silicon Valley busca estudiantes con vocación tecnológica Título: 2002 Workforce Study Fuente: Joint Venture: Silicon Valley Network http://www.ebcenter.org/newsletter/newsletters/Newsletter_18_03_02.htm 15/10/2003 e-Business Newsletter. Por e-Business Center PwC&IESE Page 3 of 5 Fecha: Marzo 2002 Sinopsis: En octubre de 2000, la brecha creada por la falta de especialistas en tecnología nativos de Silicon Valley suponía el 39% de la demanda laboral en alta tecnología. La recesión económica provoc ó un descenso del 14% de esa tasa que en julio de 2001 se situó en el 25%. Aún y así, esta brecha siguió suponiendo a las empresas del valle un coste de dos o tres mil millones de dólares anuales. Pese a la desaceleración, en el mercado de trabajo de la alta tecnología siguen existiendo grandes expectativas de crecimiento. Sin embargo, el estudio advierte que los estudiantes de la regi ón no sienten una especial predilección por las carreras tecnológicas. Entre las razones esgrimidas, están la falta de inter és (39%), el sentimiento de intimidación (25%), la falta de atracción (18%) y otros intereses (18%). Y es que, a pesar de que el 99% de los estudiantes utiliza ordenador, el 73% de los jóvenes tiene un menor conocimiento de las carreras tecnológicas que de las tradicionales. [Leer] Crece el uso de servicios bancarios entre los británicos Título: Embrancing Technology Fuente: Egg y Market & Opinion Research International (MORI) Fecha: Marzo 2002 Sinopsis: La empresa de investigación de mercado MORI y Egg, un supermercado financiero online, han llevado a cabo un an álisis del uso que los internautas británicos hacen de las nuevas tecnologías. Según el informe, el uso personal de las tecnologías interactivas por parte de la población adulta británica ha crecido un 5% desde octubre de 2001 hasta marzo de este a ño, alcanzando los 27 millones de personas. El estudio destaca que el número de usuarios que utiliza servicios financieros ha aumentado en un 1,1 millones de personas desde octubre de 2001 y señala que el 31% de los británicos estarían interesados en realizar pagos vía e-mail, como la alternativa más rápida y eficiente a enviar cheques. La mitad de los internautas británicos, unos diez millones de personas, ha comprado o contratado servicios financieros en Internet. Además, el 52% de los internautas considera contratar alguna clase de producto financiero online en los próximos dos años. La herramienta financiera que podr ía tener más éxito en el futuro es el agregador de servicios. Una tercera parte de los adultos británicos, el 37% (unos 17 millones de personas) considera interesante poder ver y acceder a todos los productos financieros que ellos esperan de todos sus proveedores, utilizando una única sede y contraseña. Este porcentaje aumenta ostensiblemente entre los usuarios de Internet hasta un 61% y hasta un 75% entre los usuarios actuales de servicios de banca online. [Leer] Desaparecen 250.000 dominios .NET y .ORG Título: State of the domain Fuente: SnapNames Fecha: Febrero, 2002 Sinopsis: Este informe sobre el estado de los dominios de Internet, que SnapNames elabora con carácter trimestral, destaca la disponibilidad de los dos nuevos dominios BIZ e INFO. Sin embargo, la adición de éstos no modifica el ránking mundial de empresas de registro de dominios, que hasta ahora se elaboraba a partir de los registros CNO (COM, NET y ORG). Verisign Registrar encabeza este índice, a pesar de que ha registrado un 18,81% de nombres menos respecto a agosto de 2001. También el segundo de la lista register.com ha experimentado pérdidas durante el mismo per íodo, con un 16,5% menos de registros. opensrs.net ocupa el tercer lugar, tras aumentar su n úmero de registros en un 7,91%. Le sigue bulkregister.com (-4,86%), inww.com (14,54%), corenic.net (-19,40%), registars.com (-7,58%), enom.com (11,02%), dotsters.com (13,90%) y schlund.de (33,18%). Las bajas corresponden al registro de dominios NET, que descendió un 1%, y ORG, con una rebaja del 2%. En cambio, el dominio COM creció un 6,5%, lo que representa casi un millón y medio de nombres más. Los expertos de SnapNames son optimistas y apuntan que el descenso de registros cesará en dos o tres meses. [Leer] Las empresas tienen poderosas razones para invertir en la reducción de la fractura digital Título: Options on the Future: The role of business in closing the digital divide Fuente: The Boston Consulting Group Fecha: Enero 2002 Sinopsis: The Boston Consulting Group ha analizado el papel de las empresas en la reducción de la brecha digital. Seg ún la consultora, la mitad de la población mundial vive con menos de dos d ólares al día, uno de cada dos adultos jamás ha realizado una llamada telefónica y menos de una persona de cada diez dispone de acceso a Internet. Las sociedades sin apenas comunicaciones son también las más pobres, y no hay duda de que ambos factores están relacionados y que la información es una de las actividades clave en la economía global. Para los expertos de BCG, la disminución de la fractura digital requiere soluciones sostenibles, económica, social y ambientalmente. Aunque la filantropía tiene su lugar, las iniciativas empresariales basadas en el mercado son el único camino real para estrechar esta división entre los que tienen acceso a la información y los que no. Los autores identifican los beneficios que las empresas pueden obtener al invertir en soluciones que ayuden a reducir la brecha digital. La principal y más tangible de las ventajas para las empresas es la reducción de costes, procedentes del acceso a nuevos y cualificados mercados, la reducción de los ciclos de desarrollo de un producto , la reducción de los costes de compra y la mejora del uso de sus activos. Otro tipo de beneficios son la identificación de comunidades desatendidas pero con potencial de compra , la posibilidad de probar nuevos productos y servicios, y la creación de nuevos canales de distribución. Las empresas también pueden obtener otro tipo de beneficios, menos evidentes, como el incremento del valor y reconocimiento de la marca, el prestigio entre los empleados y el desarrollo de relaciones y conocimiento locales. [Leer] ____________________________________________________________________________ http://www.ebcenter.org/newsletter/newsletters/Newsletter_18_03_02.htm 15/10/2003 e-Business Newsletter. Por e-Business Center PwC&IESE Page 4 of 5 EMPRESAS Los beneficios de Oracle descienden un 13% Los resultados del tercer trimestre de Oracle arrojan un descenso de los ingresos de un 13%, pasando de los 2.670 millones de dólares del mismo ejercicio de 2001 a los 2.230 millones actuales. Seg ún Jeffrey O. Henley, CFO de Oracle, la rebaja de ingresos se debe a la caída en un 30% de los ingresos de ventas de licencias de software . La compañía prevé que estos datos reducir án entre 25 y 30% las cuentas del cuarto trimestre respecto al mismo periodo del año anterior. En Baquia . [Leer] NTT Docomo inicia sus servicios en Alemania El pasado sábado se estrenó en Alemania el primer servicio de telefonía móvil i-mode que se habilita fuera de Japón. Este servicio de generación 2'5 es propiedad de la japonesa NTT DoCoMo e inicia ahora su expansión en Europa de la mano de la holandesa KPN, operadora que controla E-Plus, el proveedor que lanzado el servicio en Alemania. Ambas compañías prevén que el servicio se estrene en Holanda el próximo mes. En Noticias.com . [Leer] ____________________________________________________________________________ ART ÍCULOS RECOMENDADOS El futuro de la televisión En su especial sobre televisión, la revista Fortune augura un largo futuro a la emisión tradicional de contenidos para la caja de tubo catódico. Según el autor, a ún queda lejos la sustitución de la televisión analógica por la tan anunciada TV digital, de la que oímos hablar desde hace once años. Aunque reconoce que las cadenas de televisión ya no son tan poderosas como antes, las siete grandes cadenas norteamericanas -NBC, CBS, ABC, Fox, UPN, WB y Paxconservan el 58% de la audiencia, probando que la televisión tradicional puede congregar grandes audiencias como nadie. El cable ha dañado a las cadenas tradicionales porque dispone de un modelo de negocio superior, que contempla ingresos de publicidad y cuotas de suscripción. Esto les permite pagar cantidades astron ómicas por los derechos de emisión de eventos deportivos desplazando a la televisión tradicional, que ha visto como la reducción de los ingresos por publicidad (de unos 1.300 millones de dólares entre 2000 y 2001) le impedía hacerse con este tipo de contenidos arrebatadores para la audiencia. Pero, sea cual sea la red de difusión, algunas cosas no cambian: la televisión continúa siendo un negocio marcado por los éxitos. A diferencia del cable, las cadenas tradicionales cuentan con pueden proporcionar noticias e información a escala local. De este modo, las estrategias de las cadenas de televisión generalista pasan por compartir recursos entre ellas, prescindir de la emisión de deportes, reciclar sus series de éxito, rebajar los costes de la producción propia, optar por la realización de reality-shows y vender sus éxitos a la televisión por cable. Sin embargo, todas estas estrategias tienen su riesgo y podrían acelerar el declive de la televisión tradicional. En Fortune . [Leer] El letargo de la innovación Hasta hace 18 meses, la innovación tecnológica fue el motor que potenció la rápida expansión del negocio tecnológico y la econom ía americana, adem ás de la aparición de un mercado de valores. Ahora, la innovación parece haberse sumido en un estado de letargo, ayudada por la aversión al riesgo de los inversores, que sólo apuestan por proyectos que obtengan rápidamente un producto comercial y viable. Las compañías de capital riesgo restan importancia a este parón y distinguen entre innovación y verdadera innovación. Esta última comprende los avances que reducen costes, mejoran la productividad o convencen a los usuarios. Según estos inversores, sigue moviendo dinero: 32.000 millones de dólares en 2001, a pesar de que ese año la inversión cayó un 65% respecto a 2000. Para ellos, el hecho de que gran n úmero de emprendedores consiguiera dinero durante la época de la locura puntocom no significa que hubiese un gran número de innovaciones reales. Las inversiones están comenzando a igualar el nivel anterior al boom de Internet y que los sectores m ás prometedores son las compañías de sistemas microelectromecánicos (MEMS) y las empresas de nanotecnología y biotecnología. También los productos que incrementen la eficiencia de Internet continuar án atrayendo dinero. Para Business Week , este paréntesis en la innovación ha sido real, pero tiene una explicación: la ley del péndulo. Siempre se han producido ciclos en los que se suceden momentos de máxima actividad seguidos de pausas. A finales de los 90, estaba de moda ser arriesgado. Desde mediados de 2000, precaución es la consigna con más adeptos. Y quizá ahora se inicia una nueva temporada en la que se producir án gran número de innovaciones. En Business Week . [Leer] Tecnologías que llevan al éxito empresarial Toda empresa de éxito tiene alg ún secreto que le otorga ventaja sobre sus competidores. Con frecuencia, esta ventaja se debe a una tecnología o servicio que cualquier empresa podría utilizar si supiera de su existencia. Smart Business descubre las diez tecnologías que numerosas compañías utilizan para situarse por encima de su competencia y que nunca han querido revelar. El autor analiza las ventajas que ofrecen para la empresa las aplicaciones de business intelligence, inteligencia competitiva, vigilancia de empleados y subastas online. También desgrana las claves del data mining (minería de datos), el software de código abierto, el web tracking (control del comportamiento de los usuarios en la sede web), la seguridad de la red, el marketing viral y el software empaquetado. En Smart Business. [Leer] ____________________________________________________________________________ http://www.ebcenter.org/newsletter/newsletters/Newsletter_18_03_02.htm 15/10/2003 e-Business Newsletter. Por e-Business Center PwC&IESE Page 5 of 5 BOLETÍN LEGAL La responsabilidad sobre el buen o el mal uso que se haga de una determinada tecnología corresponde a quien la utilice y no a la tecnología en sí misma. En el caso de la informática e Internet, donde los avances se producen con gran rapidez, esta cuestión se plantea casi a diario, resultando a menudo en un conflicto legal. En el presente Boletín destacamos tres ejemplos recientes de ello. - Big Brother Awards 2002 - AOL, absuelta en un caso de copia ilegal de libros online - Coordinación policial contra la pornografía infantil en Internet [Leer] _______________________________________________________________________________________ Fe de errores: En el artículo Gestores de categorías, el arma secreta de las tiendas online recomendado la semana pasada se tradujo el concepto "category management" por "gestión de categor ías". Según apuntan los expertos, resulta más correcto utilizar la expresión "gesti ón por categorías". _______________________________________________________________________________________ Copyright 2001 e -Business Center PwC&IESE. Todos los derechos reservados. Puedes redistribuir, reenviar o copiar este documento, sin hacer modificaciones al mismo, siempre y cuando no lo uses con fines comerciales. Debes incluir esta nota de copyright, así como la dirección http://www.ebcenter.org . 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