DOCTOR CARLOS AUGUSTO VALENCIA GARCES Usualmente mi
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DOCTOR CARLOS AUGUSTO VALENCIA GARCES Usualmente mi ambiente no es esta serie de conversatorios. Mi ambiente son pequeños espacios en empresas, charlando con los empresarios, tratando de mover un poco la perspectiva de cómo pensamos en torno a innovar; hacer emprendimiento corporativo y, también en mis aulas de clase trato en gran medida de llevar a los estudiantes a pensar de manera diferente. La pregunta que trae este conversatorio es muy interesante como decían los anteriores participantes y es ¿Si es posible hacer de Colombia un país innovador? Y muchas de las respuestas han pasado por diferentes discusiones en torno al ecosistema de negocios, en torno a los problemas macro del país, en torno a posiciones frente a nuestros vecinos, frente a nuestros colegas, frente a otras industrias, pero desde el ámbito de la administración, de la gestión del día a día, yo pienso y comparto eso, con un conjunto de colegas, la idea de que la innovación y la innovación en este país puede llegar por alguna vía. Llega por la vía de la gestión, llega por la vía de la mentalidad, “mind” como dicen los gringos, después de haber preparado esta charla “Creando Culturas Organizacionales para la Innovación”. Yo creo que cualquiera de nosotros se acuerda de estos tipos. ¿Se acuerdan, saben quienes son? Graham Bell El teléfono Albert Einstein, para qué sirve Einstein. GPS, la teoria de la relatividad facilita el desarrollo del GPS, este man sí lo conocen. La manzanita que no es una manzana, y este sí lo conocen, ¿Qué tienen en comun? Que Son innovadores. Y ¿qué pensamos cuando pensamos en innovación? Yo creo que uno tiene dos posibilidades para pensar en innovación, dos definiciones fáciles: la primera pensar que innovar es inventar bien y usualmente esta invención proviene del nuevo conocimiento. El problema con la invención que proviene del nuevo conocimiento y de nuevas ideas y de nuevas aplicaciones para nuevos materiales, es que es lenta; por eso muchas organizaciones se han dedicado a pensar en la innovación de manera diferente. Piensan en la innovación desde esta perspectiva… reordenar, reinventar, repensar, en múltiples cosas. Es como alguna vez dijo alguien que paso por esta universidad …, el profesor Williams dijo, vea, sabe que eso es una receta de cocina. Cuando uno esta en la cocina y se le perdió el cilantro empieza a pedir perjil, claro le cambia el sabor a la receta, pero genera un sabor diferente en su cocinado. Pero lo más importante en la innovación es realmente que sea útil. Si, la conferencia anterior habló sobre la utilidad. Hemos desarrollado múltiples ideas; el mundo esta lleno de ideas pero no todas esas ideas son comercializables, no todas esas ideas llegan a buen término. Sin embargo hay que tener ideas, es el principio fundamental de la innovación. Ahora cuando pensamos en dónde esta la innovación desde el ámbito de la gestión, pensamos que la innovación esta en todas partes. En efecto, la innovación esta en los procesos de los negocios, los hacemos mas eficientes, si, la innovación esta en los modelos de negocios. Amazon lo probó. Amazon puso a temblar a todas las librerías, Amazon puso a temblar al mundo de los negocios pensando simplemente que la Internet iba a ser el canal de comercialización en el futuro, y era un financista público, bien. La innovación esta en los sistemas de gestión, en la logística, esta en los modelos de negocio, en el mercado, en las funciones. Ahora bien, cualquiera que sea su definición también. La capacidad para innovar también esta en todo lado. Entonces usualmente hablamos de falta de capital humano para la innovación; nuestras universidades no forman innovadores. Yo tengo una perspectiva diferente. Nuestras universidades están llenas de innovadores; pero la calle también esta llena de innovadores. El capital humano esta ahí, disponible, simplemente hay que descubrirlo, usarlo. Entonces la política de Estado facilita hasta cierto punto la innovación, las redes de negocio que son una construcción del día a día de aquellos que se enfrentan a los negocios constantemente son una fuente de innovación. La cultura local, la cultura organizacional, los equipos de trabajo, sus clientes, la alta gerencia, todos tienen ideas, las usamos. Ahora bien, si esto es cierto, hay que hacer una pregunta y es ¿por qué unas organizaciones pueden innovar y otras no?...esto es una gran diferencia. Fue cuando el profesor Jeimy Barny en 1991 escribió un artículo que rompió el mundo de la administración, el mundo de la estrategia. Dijo: saben que el problema es un problema de recursos y capacidades. Entonces el profesor Barny se enfrenta a Portter y dice: esto no es un problema de lo que hoy en día llamamos ecosistema, esto es un problema totalmente diferente. Las organizaciones deben estar diseñadas para innovar, Las organizaciones innovan en la medida que sean capaces de generar capacidades organizacionales para innovar, entonces vamos a ver ¿cierto? Muchas razones se han argumentado no solamente dentro de este conversatorio, sino dentro de muchos. Las organizaciones no son innovadoras porque no hay plata; las organizaciones no son innovadoras porque no hay tiempo para innovar, no hay tiempo para pensar; las organizaciones no son innovadoras porque no saben. Pero las organizaciones tampoco son innovadoras porque somos conformistas, porque pensamos y no somos capaces de concebir organizaciones que sean ambidiestras, si. Que por un lado esta lo que me da el margen y que por otro esta la capacidad de crecer y detrás de la innovación esta el problema del crecimiento. El crecimiento de la ciencia, esta es interesantísima, no hay apoyo institucional. Alguna vez fui a una conferencia en TED Talks, ¿Alguna vez han entrado?, los invito, es una página genial. Es sobre William Kamkwamba, un tipo en Arusha, Tanzania. En una hambruna familiar total y el tipo fue capaz de diseñar (sin saber leer, habiendo salido del colegio expulsado por no tener como pagar) diseñar un molino de viento, con un marco de bicicleta y cosas que encontró en la basura y este molino de viento le sirvió para cargar los celulares de sus vecinos que, paradójicamente, no tenían que comer pero tenían celulares. Eso lo llevo a convertirse en uno de los ejemplos de innovación con las uñas. Mi primer carro fue un Twingo de segunda, y yo creía que ese carro era una fórmula uno, y no hablemos mal de la competencia, yo creía que ese carro era un fórmula uno. Bien, me estrellé y dio pérdida total. Aprendí que no todos los carros están hechos para correr en la formula uno. Así como los carros no todos están hechos para correr en la fórmula uno, no todas las organizaciones están diseñadas para innovar. Innovar implica gestionar diferentes paradojas y es algo sobre lo que no hemos hablado y no hablamos constantemente. ¿Cuáles son las paradojas que implican liberar en la innovación? La primera de estas tiene que ver con cosas que liberamos y cosas que vinculamos, la primera de estas tiene que ver con que usualmente pensamos ¿se acuerdan de Jobs se acuerdan de Einstein ? se acuerdan de Graham Bell, Listo, cada uno de ellos era inventor y pensábamos que su talento individual era lo que había hecho de Apple, Apple, ¿cierto? O de Bell, Bell, resulta que el problema de innovación es un problema colectivo y aquel que libere organizaciones y diseñe organizaciones para la innovación debe entender que tiene que liberar el talento individual pero vincularlo a la gestión del colectivo. Primera paradoja ¿Cómo hago que lo que voz pensas , se convierta en un bien común para el equipo, para la organización? Segunda paradoja. Yo tengo que liberar y apoyar a los individuos, no es dar palmaditas en la espalda ¿cierto?, apoyar es realmente llevar sus ideas, creer en sus ideas, estar detrás de él, pero por el otro lado ese apoyo tiene que verse confrontado con algo. La innovación no sale de una sola idea, la innovación sale de ideas hasta contrapuestas, y vamos a ver un poco más adelante. Tercera paradoja. Para liberar la innovación, esto es un problema de aprendizaje, de desarrollo. El presidente de Telefónica ya nos lo hablaba. Decía, “es que tenemos miedo de aprender” Cierto. Y cada vez que erremos es un fracaso. Entonces desde esta perspectiva uno no puede pensar en que fracasar, en que errar es un problema. El problema es que, básicamente, este problema del aprendizaje y del desarrollo se ven vinculados a los términos de ejecución. Las organizaciones no son hermanitas de la caridad, pueden no ser con animo de lucro, pero no son con ánimo de pérdida y entonces cuando me veo enfrentado al día a día, a la ejecución, yo tengo que hacer que la innovación tenga un peso, tenga un ritmo y que ese ritmo llegue al mercado con productos, con diferentes ideas, con forma de hacer las cosas. Improvisación versus estructura. La innovación es un problema de improvisar ¿se acuerdan de la cocina? en la cocina improvisamos. Pregúntenle a sus mamás, pero el problema es que la señora tiene que tener el almuerzo a las 12 del día de todas maneras, porque tiene cuatro hijos que atender. Y es lo mismo aquí, la estructura nos restringe, tenemos normas, tenemos reglamentos, tenemos procedimientos y entonces hay que liberar esa improvisación en un marco restrictivo. Siguiente paradoja, paciencia de desuso. Con urgencia hablábamos antes acerca de cómo toda la innovación que se basa en el nuevo conocimiento esta básicamente enfocada en largos plazos de tiempo. Desde que descubrimos un nuevo material hasta que encontramos su aplicación en términos comerciales va a pasar mucho tiempo, pero por otro lado, si ustedes piensan lo que se demoro Pixar Studios para hacer Monster, inc., bien, ahí fue un problema de Monsters inc?, como hacer para que el pelo de Sulley se moviera y se moviera de manera natural, como se reanimaba esta innovación, porque si lo vemos en la escena se mueve de manera natural. Bien. Pero tenían un tiempo, un plazo específico para entregar esa película, para entregar esa animación, iban y venían, y el líder, Dan Scanlon, el director de la película, tuvo que tener muchísima paciencia, pudieron animar el pelo del Sulley faltando tres semanas para la entrega. Bien. Ultima. El problema de la innovación es que no surge de arriba, tengo que emplear la base de la pirámide organizacional. La innovación no es un problema del presidente de la organización, innovar no es un problema de la junta directiva, innovar surge de abajo, innovar surge de mis estudiantes en clase. Innovar no es solamente mi problema, innovar es liberar el personal para que puedan lidear la innovación, pero sin embargo eso hay que vincularlo a la estrategia de la firma. La innovación entonces esta llena de paradojas, y ese es el problema de crear culturas para la innovación. Ahora bien, pensamos que la innovación debe ser continuada y esto se refiere a innovar una y otra vez. Innovar una vez no basta. ¿Creen que Apple es absolutamente innovador? , si o no, bien ¿Qué decimos si yo les digo que simplemente son innovaciones implementadas? Y que el mismo I phon que están utilizando hoy, es el mismo I phon que utilizaron hace 4 o 5 años es simplemente con mejoras implementadas. Innovar de manera continua puede ser implementar pero la idea es que también pueda llegar a ser radical, que rompa todo… Entonces para lograr esa innovación continuada, tenemos tres ideas básicas: la primera es la colaboración, es unión colectiva. Si no colaboramos, no innovamos. La segunda es aprender por descubrimiento y la tercera es tomar decisiones integradoras. Entonces vamos a recorrer estos tres elementos, para que ustedes después puedan formular, si quieren, preguntas. ¿Qué es colaborar? Es la voluntad de querer compartir recursos dentro de una organización. Usualmente cuando asignamos recursos en las organizaciones, los asignamos de manera funcional. Es decir pensamos allí esta mercadeo, allí esta, a cada uno le asignamos una propiedad de orden estratégico. Lo que quiere decir que dentro de las organizaciones los equipos compiten por recursos. En las organizaciones debemos eliminar esa competencia por recursos, para empezar a pensar en compartir recursos. Es la voluntad que existe para compartir. ¿Qué significa aprender? Aprender significa ensayar-errar en un marco de restricciones, aprender de los errores. Y por último. ¿Qué significa tomar decisiones integradoras? Vuelvo a la teoría de los pares de tres. ¿Se imaginan un par de tres?, los cachacos sí. Yo sí les digo cuantos pares son tres moscas. Bien. Entonces fusionar alternativas que a primera vista son contrapuestas es también la base de tomar decisiones integradoras. Esto en el marco de la gestión significa que cada uno de los líderes de las empresas tiene que hacer que las cosas pasen, ellos no hacen las cosas, tienen que hacer que las cosas pasen. Un gerente tiene dos reales tareas en su vida, ganarse el favor de sus clientes y coordinar el trabajo de terceros, que hay que hacer. Eso es hacer que las cosas pasen. ¿Cómo lo hacemos entonces? Primero tenemos que imaginar, imaginar no es simplemente echar globos al aire, imaginar es pensar en la estrategia, en construir una visión, una cultura, y en generar un conjunto de valores que atraigan al conjunto de empleados para innovar. Tenemos que infundir. Los gringos tienen una palabra para infundir, creo que la traducción no es la mejor, pouring, es verter un liquido de a poquitos en otro. Infundir es eso, verter de a poquitos la idea de innovación en el otro y ese otro es un colaborador, ese otro es la cultura de la organización. Pero por otro lado el líder no puede estar separado, aquel que genera cultura para innovación no se puede separar, tiene que involucrarse. Para involucrarse tiene que comprometerse, tiene que promover la participación de los demás, tiene que preparar y entrenar a los demás. Para innovar, uno no genera ideas porque, aja, uno genera ideas también por el entrenamiento. La creatividad no es simplemente un bien innato, como no lo es el liderazgo, como no lo es la capacidad de emprender. Son cosas que se enseñan, se aprenden, se entrenan con el día a día. Y, por último, debe inspirar, Pero entonces inspirar no es escuchar a Steve Jobs en su discurso de la universidad, cuando había salido de la universidad cuando él nunca quiso terminar la universidad, y decirle a los demás que tenían que emprender. Eso no les inspira. Inspirar se da en un marco transaccional, nosotros trabajamos en un marco transaccional y eso significa asignar programas de reconocimiento, recompensas y tener metas claras sobre innovación, la estrategia de innovación. Muchas veces no pensamos y usualmente decimos, bueno desde mañana, escuche al profesor Valencia, espero, y posteriormente llego a mi organización y digo, desde mañana todo es innovador. A partir de mañana esta vaina se convirtió en una cosa totalmente diferente. Pero resulta que eso requiere estrategia. Primero ¿quiénes queremos ser?, en ¿qué creemos?. Si no creen en la innovación, uf, apague y váyase. Segundo, establezca los roles estratégicos. La innovación dentro de su organización tiene un rol estratégico ¿en qué le va a colaborar la innovación para construir esa visión?... ¿en qué le va a colaborar la innovación para hacer de sus empleados lo que quieren hacer? Tercero, establezca una brecha de crecimiento. Hoy vendemos un conjunto de productos específicos en una organización, no importa si es grande o pequeño, pero trabajamos con el margen no. Con ese producto que nos da utilidad, rentabilidad, y. es lo que nos genera resistencia al cambio. También tenemos que pensar, entonces, oiga y si yo me voy para otra lado ¿cuanto espero que esta vaina me de? Cuanto espero que la innovación genere en términos financieros, es la adaptación que existe entre los productos actuales y los productos derivados de la innovación, que pueden ser servicios, que pueden ser incluso alejados del rol de negocios, pueden ser otros mercados. No solamente es un problema de internacionalización, también es un problema de diversificación y criterios de medición y esto es lo que dejan los administradores. Esto es lo que deja todo el mundo, lo que los ingenieros no se cuestionan, frase de cajón. Tenemos que tener métricas para evaluar el progreso de esta estrategia focal de innovación, listo. Imaginamos, y fíjense que empezamos a echar globos, luego que imaginamos, tenemos que infundir. ¿Cómo infundimos? Uno, pensamos que existe un conjunto de restricciones potenciales para que un empleado innove y son las mismas que habíamos mencionado antes, vean. Presupuesto y recursos. No tengo plata para innovar y si el jefe no me da plata, pues yo si no. Dos, tenemos responsabilidad diluida. ¿De quién es la responsabilidad de involucrarse en la innovación dentro de la firma? si. Entonces pensamos, ah no ese es su problema, es un problema de mercadeo, es un problema de imagen. No, esa responsabilidad diluida tiene que terminar, falta de claridad en las prioridades, ¿a qué nos vamos a dedicar? La gestión pasa por la claridad en las prioridades.Tercero, capacidades no alineadas. Y aquí si tiene mucho que ver el capital humano. Cuando una organización se ha construido en torno a un solo producto no ha pensado en la diversificación, cierto, es imposible que haya generado capacidades para innovar; le toca comprarla, adquirirla, fusionarse, hacer joing invetntors, múltiples alternativas existen. Pero tenemos que alinear esas capacidades. Por otro lado falta de ingenio. La gente no innova, porque, aja, insisto, la gente innova porque existe una retribución, de diferentes formas, no solamente económica y monetaria. Ok. Entonces, todo eso esta bien y la idea es lo del cheque en blanco, el cheque en blanco para la innovación. Las restricciones anteriores solo se limitan a eso. Pues es que el cheque en blanco no es solamente un conjunto de elementos monetarios para innovar. Es la posibilidad que tenemos de liberar las restricciones, cierto, con un foco en el negocio. Es la posibilidad que tenemos para fijar objetivos retadores, lo que quiere decir imposibles, pero lo más importante son los recursos infinitos, contraintiutivo y por otro lado podemos empoderar a los equipos a través del cheque en blanco. Entonces vamos a ver un poco la lógica de cómo funciona ese cheque en blanco. A ver. La compra. Primero, algo que tenemos que tener en cuenta es que todos sus empleados, todos sus colaboradores tienen buenas ideas, si. Entren a un salón de clase, si se atreven, y pregúntenle a cada individuo de ese salón de clase ¿qué idea tienen que pueda ser innovadora? Hagan una simple pregunta ¿qué hacemos para atraer a una persona? Uno va a decir electrocútenme, otro va a decir, yo me empeloto, ven. Y esas ideas son maneras diferentes de atraer a un individuo. Dejaron de lado la serenata, dejaron de lado las flores. Y esas nuevas ideas deben tener elementos que sean coherentes con su estrategia. No necesariamente innovar implica alejarse del quorum, muchas veces puede resultar en eso, díganme si no. Pero en especial usted debe tener un mundo de ideas sobre las cuales seleccionar. Segundo paso Seleccione aquellos individuos que tienen el potencial de comprometerse con este proceso. Entonces ahí el área de Recursos Humanos o en su defecto el Gerente Administrativo, Ambiente Familiar o en otros el propietario, es el que tiene posibilidad de escoger quién participa en un proyecto para la innovación. No todos están dispuestos a comprometerse con este rollo. Tercer paso. Definir los objetivos que sean cuantificables que establezcan un conjunto del planes. Cuarto paso. Ahora me pareció muy curioso, y es que cuando uno se acerca a múltiples fondos de inversión para poder solicitar un crédito para la innovación, lo que los gerentes reportan es que esto es muy complicado. Business, dice que esta vaina es absolutamente complicada. Es muy difícil construir un negocio y es aun más difícil quebrarlo, si. Esta es una barrera institucional, pero el profesor Roland Cous y el profesor Williamson hablando de costos de transacción explican el renacimiento de las estrategias como un mecanismo para reducir los costos de transacción mediante una organización que se llama jerarquías. Entonces esa jerarquía me sirve para reducir costos de transacción, también me sirve para eliminar barreras para la innovación. Esas barreras que son institucionales, que son un mundo de papeles, llámense la institución que quieran, Colciencias, Innpulsa, Proexport, ese mundo de papeles se tienen que eliminar en la organización., Las organizaciones no están hechas para hacer burocracia, en el buen sentido de la palabra, si. Y en el mal sentido de la palabra como lo definimos hoy en día, hay que verla definida de otra manera. Entonces es crear pequeñas propuestas de negocio, si, que incluyan para dónde vamos y cuánto necesitamos. Formatos simples, procesos simples. La organización esta hecha para simplificar, no para complicar las cosas. Lance la iniciativa y entregue el cheque bien, tenemos un conjunto de propuestas, las seleccionamos de manera estratégica y hago una reunión, como esta, y entrego un cheque en blanco a los equipos que son ganadores o al equipo que es ganador. Dependiendo de su restricción evidentemente el cheque en blanco puede tener restricciones. ¿Por qué lo lanzamos y por qué entregamos el cheque? Porque se gana visibilidad. El compromiso de la gerencia de involucrarse es esto. Involucrarse es promover la participación, involucrarse es el reconocimiento paulatino de aquel individuo que tomó el riesgo de innovar en su organización. Por ultimo, no se aleje hermano, monitoree constantemente, establezca hitos. General Electric una de las compañías más innovadoras del mundo, que tiene patas en diferentes mercados, desde motores de aviones hasta, no se, motores para podadoras de césped, cierto? tiene un mundo de iniciativas innovadoras que se basan en hitos entregables, básicos. Y no necesariamente se basan en la rentabilidad de los proyectos de innovación y es ahí donde también nuestra lógica tiene que cambiar. ¿Qué es involucrarse? Involucrarse significa que tiene que entender que ningún empleado trabaja gratis; ningún empleado se compromete si usted no se compromete. Si no me dan el apoyo para innovar yo no voy a innovar. Si usted es un gerente de esos que dice innovare desde mañana pero al otro día esta en una reunión jugando golf y despidiéndose de la innovación, nadie va a innovar por usted. Nadie desarrolla una iniciativa sin tiempo. ¿Se acuerdan de una de las paradojas que tenía que ver con la urgencia y la paciencia? Aquí empieza a surgir esa paradoja. Porque tengo que decirle a un tipo que ha estado trabajando en una función durante 25 años, 30 años, 10 años, 3 años, que le voy a liberar tiempo para que piense, para que se aleje de pegar tornillos y se dedique a pensar en cosas diferentes; es líder del equipo cien por ciento y los demás que son su apoyo le dejen el 40% de su tiempo libre, para poder desarrollar los proyectos de innovación, ambidiestros. Por otro lado, apoyo, apoyo y paciencia; esto no necesita mayores explicaciones. Por último. No se aparte, delegue y monitoree. Entonces involucrarse es eso. Ahora bien, involucrarse también significa cambiar la manera como tomamos decisiones en la firma. Entonces cuatro formas básicas de tomar decisiones en las organizaciones. Usted solito, que es el gerente, ambiente familiar atendido por su propietario, toma la decisión. colaboradores. La segunda es consultarlo con su equipo de La tercera es de forma conjunta; lo que llamamos consenso y la cuarta es la forma delegada que significa, tome usted la decisión y yo no me involucro. Si uno es de las personas que toma decisiones solito, debe pensar lo siguiente, vea Si esto es un semáforo, tomar decisiones solito es un semáforo en rojo para la innovación. Se acuerdan? La innovación es ingenio colectivo y si la innovación es ingenio colectivo un solo individuo no puede tomar las decisiones. Si usted es de aquellos que toman las decisiones consultando, si usted es de los que toma decisiones solito, el semáforo puede ponerse en amarillo. Claro, primero consultar, pero usted al final toma la decisión ¿quien se compromete con eso? Y segundo, de forma delegada. Usted no tiene la posibilidad; este es un principio de economía. Se llama el principio de principal agente, no tiene control sobre las acciones del otro, el problema es de los otros. Entonces la mejor forma de tomar decisiones para liberar es el consenso. ¿Cuál es el problema para el consenso? Que nos duele. Nos duele tomar decisiones por consenso, porque implica que tengo que ceder en algo, si, con lo cual yo no estoy de acuerdo, pero puedo vivir con esa decisión. Y lo que más le duele a un gerente o a un líder es ceder el control. Ahora bien, si tomamos decisiones de forma participativa de lo que estamos haciendo, es mejor la calida de los diagnósticos con relación a un problema particular. Si tomamos decisiones de manera participativa lo que estamos es identificando de manera temprana los posibles obstáculos a un proyecto de innovación Hay mayor confianza en los resultados porque el individuo participo en ese proceso de toma de decisiones. Y por último, lo más importante, hay mayor compromiso con los resultados de esa decisión. Si usted tomo la decisión solito la culpa es suya, si usted la delegó la culpa es del equipo, pero si la tomo participando, si es de buscar culpable, la culpa es nuestra. La palabra nuestra es clave en los procesos de innovación. Por ultimo, Inspire. Ponga en la balanza dos cosas. La primera de estas cosas tiene que ver con recompensas no monetarias. ( una diapositiva que presentaron anteriormente me llamo mucho la atención y dije a mi me sirve para esto) ¿Qué tienen los milenians? Emprender, sí o no. Son personas que piensan de manera totalmente diferente. Y cuando usted ve la trayectoria de los milenios, a lo largo de su carrera laboral han pasado por cuatro o cinco trabajos en menos de un año. Uno de manera práctica cuando revisaba hojas de vida decía; un tipo que paso por cuatro o cinco trabajos en menos de un año, ese tipo no tiene sentido, no puede trabajar acá. Hoy en día se valora de manera diferente. Ellos quieren otro tipo de recompensa, ellos están pensando en el crecimiento personal y eso también ha traspasado a nuevas generaciones, sino no seria profesor universitario, lo que quiere es otro tipo de reconocimientos. Pero por otro lado tiene que pagar y eso es otra cosa que duele. Es parte del cheque en blanco y pagar significa utilizar un sistema creativo de pago variable vinculado a los resultados de un proyecto de innovación, no puede estar vinculado a otra cosa, no puede estar vinculado al tiempo. Tiene que estar vinculado a los resultados de ese proyecto. La medida como los mida es diferente. Ahora bien. La última intervención del Presidente de Telefónica tan bien me sirve para esto. Uno de los elementos principales de la innovación tiene que ver con esto, con que la innovación es un riesgo. Es un riesgo ¿por qué? Vean. De tres mil ideas, dice Harvard, de tres mil ideas que se producen, solo una llega a convertirse en un éxito comercial; primer riesgo. Segundo, eso nos lleva a pensar que no toda innovación va a ser exitosa. Entonces a mi me parece paradójico que uno llegue con muy buenas ideas y empiecen a evaluar las ideas y decir, esta tiene potencial. Y a usted quién le dijo que esta si tiene potencial y que esta no tiene potencial. Estamos construyendo un marco institucional restrictivo para la circulación de ideas, Los fondos pese a que son recursos finitos, deben estar dispuestos a fracasar, y a fracasar al lado del emprendedor. Ahora bien, y esto era otra cosa de las que hablábamos antes. Usted tiene que aprender a hacer una rumba frente a los errores, usted tiene que festejar que se equivoco. Si usted no festeja que se equivoco, no aprendió. ¿Por qué? Porque usted tiene que crear una cultura de la exposición y no del ocultamiento. Hay una imagen caricaturesca. Es cuando llega la suegra a la casa, lo que hace el yerno o la nuera es coger la basura y echarla debajo del tapete. De hecho hay un dicho popular para esto “limpie por donde la suegra no vea”, Eso significa que esta ocultando algo que debería ser en principio, visible; esta liberando o esta restringiendo la posibilidad de que le digan venga sabe que eso se limpia mejor con ese tipo de producto. Entonces en las organizaciones no podemos tener una cultura del ocultamiento. Tenemos que tener una cultura de la exposición del error. Pero usualmente castigamos al que yerra, usualmente castigamos al que se equivoca, usualmente lo condenamos al ostracismo, usualmente lo despedimos. Investigue las causas del fracaso, no se preocupe por hallar culpables; investigue las causas de… Y ahí es cuando la investigación llega a la organización, la gestión basada en la vigencia que viene de la medicina desde hace muchísimo tiempo. Y por otro lado aprenda de estos errores. Aprender de los errores significa no volverlos a repetir, y ahí si somos restrictivos, ven. Un mismo error no se puede cometer 30 veces, si no el pelo de Sulley no hubiera sido animado. Palabra clave Participar. Ya hemos hablado en múltiples diálogos en que la participación de los individuos es clave para detonar la innovación en una firma y para detonar la cultura de la innovación. El individuo tiene que hacerse participe de este asunto por otro lado, la exploración y la búsqueda. Usualmente nos dedicamos a explotar recursos, nos dedicamos a pensar en que lo que me da el margen es lo que tengo que explorar, lo que se es lo que tengo que explorar, pero nunca nos ponemos a pensar en que con eso puedo explorar cosas, aplicaciones diferentes. Cómo podemos saber hoy en día con FEDEX, con Servientrega, ¿dónde están nuestros paquetes? Lo podemos saber porque hay aplicaciones de una misma tecnología que en otro lado no fue exitosa y que aquí sí lo es. Eso significa explorar. Tenga alternativas múltiples, confróntelas, nunca se quede con una sola. Hablaba ahora sobre el profesor Kahneman y sobre el profesor Tversky, que hablaban de los textos y sobre la toma de decisiones y que le enseñaran a los muchachos economistas que el modelo de la toma de decisiones racional talvez no sea la mejor alternativa para iniciar en esta sociedad. Y pensábamos en que muchas alternativas que deben confrontarse están vinculadas a que tengo sesgos y solo con esta decisión me quedo. En el proceso de innovación, que es un proceso interactivo, tengo que confrontar esas múltiples alternativas una y otra vez. Decisión integradora. Ya lo vimos anteriormente. Hay dos cosas que pueden no parecerse tres y dos. Pero podemos sacar pares de medias que sean de tres. Disrupción. Romper, pensar de manera diferente. Rompa el molde mi hermano. Y por otro lado flexibilidad, acción, retribución y revisión, estas son las bases de la estrategia para la innovación. Me gusta pensar como piensa la profesora Linda Gil. Los líderes no pueden imponer a su equipo una cultura que deseen. Pero realmente pueden influenciar fuertemente hacia donde la orientan. Lo más importante en los procesos de innovación en la creación de culturas para la innovación, es que el líder y las personas que están en la cabeza, se aseguren de que las prioridades están claras, que los puntos clave del desarrollo de la estrategia de la innovación están claros y que sean capaces a través de eso de cambiar la mentalidad de otros y cambiar su propia mentalidad. El problema no es solamente institucional, el problema es mente, mentalidad, formas de pensar. Podemos hacer innovación en medio de la basura. Muchas gracias.
