Capacitación y Desarrollo - Universidad América Latina
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Unidad 9 • Capacitación y desarrollo “Existen en muchos países, y cada vez se refuerza más, la costumbre de la certificación, es decir, del reconocimiento de las competencias laborales... Con ello se pretende crear confianza en los empleadores respecto a las competencias de los trabajadores, ofreciendo a éstos un reconocimiento formal". FERNANDO ARIAS GALICIA VÍCTOR HEREDIA ESPINOSA1 Misiones de aprendizaje La(el) estudiante: Filosofía • Escudriñará algunos puntos de la práctica profesional y los ligará con aspectos éticos y valorativos, tomando una postura en relación con los mismos. Información • Analizará algunos datos del país en relación con la educación así como el modelo AG de capacitación y lo comparará con las prácticas actuales dentro de la empresa u organización donde labora. Planeación y control • Establecerá programas de acción para cambiar lo que considere necesario dentro de su propia capacitación. Relaciones interpersonales • Comentará con otros colegas los resultados de sus resultados y reflexiones en los ejercicios, tratando de llegar a consensos al respecto. Afectos y tensiones • 1 Tomará una posición respecto a los temas tratados en el capítulo. Indicará si obtuvo satisfacción del estudio de este tema. Sección 14.11. Ejercicio 14.1 a) Busque los siguientes índices en relación con su región y país, así como con algunos países latinoamericanos, europeos, Estados Unidos, Canadá y Japón: • Analfabetismo. • Promedio de años de escolaridad en la población. • Porcentaje de la población en estudios superiores o universitarios. • Porcentaje del producto interno bruto dedicado a la educación. • Porcentaje del producto interno bruto destinado a la investigación en ciencia y tecnología. (Puede consultar, entre otros documentos, Comisión Económica para América Latina y el Caribe, 1995, Panorama social de América Latina, Santiago de Chile, así como las estadísticas publicadas al respecto por la Organización de las Naciones Unidas. Los censos nacionales constituyen también una buena fuente. Véase el apéndice A para poder consultar algunas páginas de la red mundial (WWW) en donde puede encontrar los datos.) b) ¿Cuáles son sus opiniones sobre la calidad de la escolaridad en su región? Y, ¿en el país? c) ¿Qué conclusiones puede obtener al respecto? d) ¿Cómo se relaciona la escolaridad con el desarrollo económico y social de los países? e) ¿Cuál es su responsabilidad social como estudiante y como profesionista respecto a la educación? f) En México, lea el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000. ¿Cuál es la importancia y los principales lineamientos respecto a la educación? g) ¿Y respecto a la capacitación? 14.1. IMPORTANCIA DE LA EDUCACIÓN, LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO Pese a todos los esfuerzos realizados por un país para elevar los niveles escolares de su población, será indispensable un afán intenso en este sentido por parte de las empresas y organizaciones de todo tipo. El desarrollo tecnológico, la creación de nuevos productos y servicios, la transformación constante de la propia empresa y así sucesivamente, implican la necesidad de difundir tales cambios. Ya se mencionó que uno de los requerimientos de los profesionistas y de las empresas y organizaciones es el del aprendizaje continuo. Igualmente, se anotó la necesidad de todas las organizaciones de generar, registrar y difundir el conocimiento. Estamos en la era de la información, quien la posea tendrá también poder y posibilidad de sobrevivir. También se mencionó en el capítulo 1 que la educación es un proceso permanente que consiste en dar plena vigencia a las facultades humanas. Si se trata de un proceso planeado y efectuado en las aulas, se habla de educación formal (o escolaridad), mientras las reflexiones, experiencias, ideas, valores, etc. adquiridos en el trabajo, la calle, la familia y así sucesivamente, se conjugan en la denominada educación informal. El proceso para proporcionar competencias para un trabajo, se denomina capacitación (véase capítulo 11). En cambio, el proceso para acentuar o adquirir valores, estilos, trabajo en equipo y otras facetas de la personalidad, se denomina desarrollo. Lograr el aprendizaje humano y el de la empresa requiere una planeación y preparación cuidadosas de los pasos a dar, y el camino está preñado de dificultades: retos que ponen a prueba la inventiva, creatividad, dedicación y carácter; retos que sólo pueden ser superados por personas con la firmeza, la entereza y el profesionalismo necesarios. Resulta mucho más fácil dar muchos cursos y nunca preguntarse sobre los resultados que se están obteniendo. Antes de iniciar la impartición de cursos (o de cualquier otro medio de transmisión de conocimientos y habilidades), es necesario iniciar un diagnóstico de la propia función de capacitación. Se inicia con el análisis de cuatro factores trascendentes: a) La filosofía de la función de capacitación (y de los funcionarios y capacitados) dentro de la empresa. b) La legislación, las normas y los ordenamientos respectivos. c) La cultura organizacional. d) El ambiente de la capacitación y el desarrollo. 14.2. LA FILOSOFÍA DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO Aquí es preciso formular, en conjunción con la Dirección General, la misión de esta función (y como consecuencia, de la división, el departamento o como se denomine dentro de la empresa). Sobra mencionar que esta misión deberá estar en concordancia con la misión de la empresa u organización. Un análisis indispensable se refiere a las conexiones entre ambas y a la clarificación de la manera en que la primera ayuda a la segunda. Desde luego, otro elemento trascendente estriba en el conocimiento de la cultura organizacional, tema tratado en el capítulo respectivo, así como de la legislación. Un segundo paso consiste en difundir dicha misión. La prueba suprema radica en actuar de conformidad con ella en forma cotidiana. En términos generales, en las empresas a menudo se encuentran dos tipos de filosofía: a) proporcionar cursos; b) seguir el proceso delineado más adelante. Ejercicio 14.2 a) Entreviste a un responsable del área de Capacitación y Desarrollo (la denominación puede cambiar de una organización a otra) de una empresa respecto a la misión de esa área. Puede utilizar el proceso descrito más adelante. (Las preguntas para la misión de un puesto o trabajo, del capítulo 11, pueden servir de guía.) b) Parte de la entrevista debe dedicarse a los valores (véanse los párrafos siguientes). c) Comparta con su grupo escolar los resultados de la entrevista. Además, deberán especificarse, igualmente, las respectivas misiones de los diversos trabajos contribuyentes a esta función o área: capacitadores, analistas, etcétera. Otro punto trascendente radica en la especificación de los valores del área o función de capacitación. Los valores, elemento vital de la filosofía, constituyen aquellos principios de comportamiento declarados y seguidos por la persona, aun cuando puedan causarle incomodidades o inconveniencias. (Un caso extremo estaría indicado por el hecho de que muchos héroes han ofrendado sus vidas en aras de algunos valores: libertad, justicia y así sucesivamente.) Nuevamente, los valores del área de Capacitación deben ir en unión con los de toda la empresa u organización. Dos valores trascendentes dentro de esta función son, precisamente, la competitividad y la colaboración, con los significados apuntados en el capítulo respectivo. Ya antes se insistió en las ventajas de hacer explícitos tanto los valores como la misión. Como se mencionó antes, la misión y los valores de la organización deben formar parte de la inducción de todo el personal a la empresa u organización y, por tanto, pueden formar parte de los planes generales de Capacitación y Desarrollo. Otro aspecto importante es el relativo a la formación constante de los propios capacitadores. 14.3. LA LEGISLACIÓN Y LAS NORMAS Parecería perogrullada insistir en el análisis de la legislación y los ordenamientos respecto a la capacitación. Sin embargo, es vital mencionarlos aquí porque deberían formar parte de la capacitación de los capacitadores, así como de la legislación laboral vigente. En México, los artículos 153a y subsiguientes de la Ley Federal del Trabajo se refieren a la capacitación. En Colombia, la Ley 50, de 1990, incluye los mandamientos respectivos. Ejercicio 14.3 a) Consulte la legislación laboral respecto a la capacitación y haga un esquema de la misma. En México, consulte el artículo 153a e indique los objetivos de la capacitación. b) Exponga el resumen y sus conclusiones, así como sus opiniones al respecto. c) Entreviste a un responsable del área de Capacitación en una empresa respecto a sus opiniones sobre la legislación relativa. Si bien no tiene un carácter obligatorio para las empresas y organizaciones, la certificación mediante el ISO-9000 y sus derivados implica una serie de lineamientos importantes a seguir si una empresa u organización está interesada en conseguir dicha certificación internacional de calidad. Ejercicio 14.4 a) ¿Qué es el (SO-9000?, ¿el 9002? y ¿el 9014? b) ¿Cuál es su importancia para las empresas y las organizaciones? c) ¿Cuáles son los lineamientos del ISO en materia de capacitación? 14.4. AMBIENTE DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO Resulta imprescindible conocer el "hábitat profesional" de la capacitación: asociaciones profesionales (por ejemplo, en México, existe la Asociación Mexicana de Capacitación de Personal, A. C.; Correo electrónico [email protected] y página en Internet: www.amecap.com.mx.). Igualmente, existe la Federación Iberoamericana de Capacitación y Desarrollo; FIACYD (véase el listado de los representantes regionales al final del capítulo). Es importante conocer las publicaciones, los consultores relevantes (y las razones para ser considerados así), las reuniones y congresos (nacionales e internacionales), los grupos de intercambio, los promedios de honorarios, etc. La ventaja radica en la posibilidad de poder buscar apoyo en caso necesario. Ejercicio 14.5 a) En su región, ¿existe una asociación aglutinadora de los profesionales de la capacitación? ¿Cuál es? b) Indague sobre la misión, los lineamientos, las reuniones periódicas, los congresos, etc. organizados por dicha asociación. c) Exponga sus resultados ante el grupo escolar. Estos elementos constituyen el marco de referencia dentro del cual operará el área de Capacitación dentro de la empresa u organización. En otras palabras, el sistema interno de capacitación estará fundamentado en estos pilares. La ventaja de conocerlos radica en disminuir las posibilidades de incongruencia entre el área de Capacitación y las demás dentro de la empresa. Por otra parte, es imprescindible conocer el ambiente cultural en el cual está inmersa la organización pues presenta rasgos trascendentes para la formación del capital humano. Así, por ejemplo, en sendas investigaciones, en México (Mertens, 1997), y en Colombia (Guterman, 1997) entre empresas dedicadas al ramo metalmecánico y al de alimentos, se encontró que las mayores dificultades para llegar a la "calificación de la mano de obra" eran, entre otras: dificultad para asumir responsabilidades y tener iniciativas, deficiente capacidad de abstracción, dificultad para leer o escribir, deficiente capacidad de expresión, etc. Naturalmente, estos aspectos deben ser contemplados al momento de preparar los programas y materiales para la capacitación. Los aspectos demográficos y los referentes a los mercados de trabajo tienen influencia también sobre los planes de capacitación. En algunas zonas y ocupaciones, por ejemplo, los índices de rotación (véase capítulo 22), son elevados, lo cual implica mayor atención a las políticas de administración del capital humano. 14.5. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Ya se ha dado un tratamiento amplio a este tema en el capítulo 8, por lo cual no se repetirá aquí. Sólo se hará referencia a algunos puntos importantes para la capacitación y el desarrollo. También antes, en el capítulo 4, se enfatizó en la interdependencia de todas las funciones referentes al capital humano. Así, no es posible separar la selección de la capacitación o la remuneración, como sucede con frecuencia en las organizaciones. Aquí sólo se señala la íntima conexión que debe existir entre la capacitación y el desarrollo y la paga. A este respecto, Guterman (1997), en un análisis de la capacitación en empresas colombianas metalmecánicas y de alimentos señala: Otro elemento que ha desestimulado la capacitación por parte de los trabajadores ha sido la percepción de que ésta beneficia básicamente a la empresa porque la mayor polivalencia y las más amplias destrezas adquiridas por el trabajador no se traducen en aumentos salariales. El trabajo polivalente ha conllevado una reducción en el número de categorías salariales debido a que los trabajadores son ahora más aptos para realizar diversos oficios y tareas y la igualación de los salarios se ha efectuado por los estándares más bajos, por lo que las mayores habilidades y responsabilidades no se compensan con aumentos salariales sino con bonificaciones, sistema que los trabajadores no aprueban. Los trabajadores perciben entonces la capacitación como una forma de adquirir mayores responsabilidades sin ninguna contraprestación. En este sentido, algunas empresas incluyen un porcentaje adicional de la remuneración por las habilidades y conocimientos adquiridos, aun cuando no se utilicen en un momento dado (véase capítulo 15). 14.6. EL PROCESO DE LA CAPACITACIÓN Ya se comentó anteriormente la función de Capacitación dentro de las empresas y organizaciones, para cumplir cabalmente con su misión, no consiste únicamente en proporcionar cursos y más cursos. Por el contrario, consiste en un proceso constante, compuesto por varias etapas. Imagine al proceso como un collar de perlas: si se revienta el hilo que las conjunta, los elementos constitutivos pierden su arquitectura y se dispersan. También es un sistema: los cambios experimentados en una de las partes integrantes van a mostrar repercusiones en todas las demás. Aunque en seguida se describen, en términos generales, las diversas etapas del proceso AG (impulsado por el autor desde fines de la década de los setenta), tenga el(la) lector(a) en mente que la diferenciación entre los diversos ingredientes es más un subterfugio explicativo que una realidad. Puede verse la figura 14.1 para contemplar el proceso completo (fue tomada de Arias Galicia, F., 1994b). El proceso administrativo total (diferente del tradicional, pues en el primero se incluyen otros elementos adicionales y muy especialmente el diagnóstico y la causación, como se indicó en el capítulo 10) debe aplicarse a la gran mayoría de las actividades trascendentales en las organizaciones. Se usa aquí en cuanto a la capacitación. Es pertinente aclarar también que los pasos enunciados no siempre tienen una misma secuencia rígida; en algunas circunstancias alguno puede cambiar su posición en el proceso, además de que en otros casos algunas etapas pueden y deben efectuarse al unísono. En términos generales, el proceso constituye un ejemplo del sistema de diagnósticointervención-evaluación; es decir, de un procedimiento para detectar Figura 14.1. Sistema AG de capacitación para la excelencia. problemas y sus posibles causas como paso inicial, para resolverlo mediante la manipulación de las posibles causas y, por último, para determinar si la dificultad se solventó y si ocurrió gracias a (o independientemente o a pesar de) las actividades emprendidas. 14.6.1. Situación deseada y situación real Aquí el interrogante básico es: ¿qué se desea o es necesario cambiar? Elevar la calidad de la vida, incrementar la productividad, disminuir el desperdicio (de: talentos, tiempo, materia prima, actividades, etc.), propiciar ciertos comportamientos, bajar los costos o los índices de accidentes, adquirir mayores competencias en las funciones productivas, entre otras posibilidades, se convierten en blancos hacia los cuales dirigir la mira. Obviamente, es indispensable apreciar o medir objetivamente el estado real de estos aspectos, para lo cual se emplean diversos indicadores, instrumentos y procedimientos. Es preciso enfatizar en que si se carece de una medición o una clasificación objetivas de la situación actual será imposible determinar después si las actividades desplegadas condujeron a mejorar (o a empeorar) dicha situación. La estimación de la situación real se obtiene de dos fuentes principales (además de los índices de desperdicios, accidentes, productividad, calidad, etc., en el caso de manufactura de artículos, o de quejas, número de clientes atendidos, y así sucesivamente, en el caso de los servicios): el perfil del candidato (véase capítulo 11), en el caso de la selección de personal y de la evaluación del desempeño, si las personas ya están laborando en la empresa. Ejercicio 14.6 a) Vaya al capítulo 12 y vea el caso del candidato, señor X. Si decidió contratarlo, ¿en qué aspectos lo capacitaría? b) Explique las razones por las cuales ante un cambio se requiere proporcionar capacitación a las personas. ¿Qué puede ocurrir en caso de no darla? Para poder determinar la situación actual o real en la cual nos encontramos, es preciso establecer también la situación a la cual se aspira o, si se prefiere emplear otro término, las metas a lograr, las cuales, inútil resulta mencionarlo, deben estar expresadas también en forma cuantificable (si se trata de aspectos cuantitativos) o clasificable (en caso de facetas cualitativas) o ambas. La situación deseada puede verse como el perfil de alto desempeño (incluyendo la misión del trabajo, los estándares y así sucesivamente), el cual va a contribuir a la competitividad (véase capítulo 11). La diferencia, en caso de existir, entre la situación ideal (o perfil de alto desempeño) y la actual, se denomina una necesidad (véase fig. 14.2). Puede hablarse también de deficiencia. Igualmente, en la medida en la cual exista proximidad entre ambas situaciones, se incrementará la calidad de la situación actual. Entonces, la calidad se entiende aquí como el grado de aproximación de la situación real o actual con la deseada. Figura 14.2. Relación entre la situación deseada y la situación real para detectar necesidades. Definir y medir la diferencia entre la situación deseada y la real resulta más complejo de lo aparente a primera vista. Puede requerir la construcción de instrumentos, con las características necesarias (confiabilidad, validez y estandarización) ya mencionadas en el capítulo 12. Un tratamiento más amplio del tema de construcción de instrumentos se encuentra en Arias Galicia (1999). Ejercicio 14.7 a) En la entrevista al responsable del área de Capacitación de una empresa, incluya una pregunta semejante a: "¿Se determina en todos los casos la situación deseada y la real? ¿Por qué" b) ¿Cuáles pueden ser las consecuencias de lo anterior? Converse al respecto con algunos colegas y determine si existen acuerdos o diferencias en este punto. Antes de continuar con el hilo de la explicación referente al proceso, es preciso insistir en que la adecuada detección de necesidades de capacitación constituye el talón de Aquiles en la formación del capital humano. Para lograr la detección de necesidades (aunque todavía no necesariamente de capacitación), se compara el perfil de alto desempeño (véase el capítulo referente) y el perfil del candidato (en el caso de la selección externa) o la evaluación del desempeño (véase el capítulo respectivo) si la persona ya se encuentra laborando dentro de la empresa. No obstante, con mucha frecuencia se confunde dar cursos con capacitar, lo cual no es necesariamente lo mismo: en una organización pueden darse miles de cursos sin incrementar las competencias de las personas. Aquí vale reproducir las palabras de Geller y Ramos Zincke (1997), quienes describen así la situación de la capacitación en empresas del ramo metal mecánico en Chile: Alrededor del 60 % de los establecimientos señalan como uno de sus problemas importantes las dificultades para orientar la capacitación hacia los requerimientos técnicos y organizacionales de la empresa de manera de responder a ellos. Esto está fuertemente asociado a la precariedad o simplemente ausencia de procedimientos sistemáticos de detección de necesidades. Tampoco se cuenta, en general, con evaluaciones de los resultados de la capacitación entregada. Se tiene solamente la apreciación intuitiva de sus efectos favorables... Con tal estado de cosas, en muchas ocasiones ocurre que ciertas funciones secundarias de la capacitación se convierten en primarias. Se usan los cursos como premios para algunos trabajadores; se enfoca buena parte de la capacitación hacia los mandos superiores o personal administrativo que está más comprometido con la empresa, como recompensa o garantía por su lealtad (y) en reciprocidad a ella. Desde luego, este panorama, de acuerdo con la observación personal, se repite constantemente en muchas organizaciones en Iberoamérica. Volviendo a la detección de necesidades, es preciso señalar que existen ocasiones en las cuales la necesidad de capacitación es evidente y no es necesario efectuar los pasos previos (se habla, entonces, de necesidades manifiestas): • Cambios en la tecnología. Por ejemplo, Lara Rivero (1998) analiza la forma en la cual la tecnología tuvo repercusiones en la formación en dos empresas fabricantes de televisores a color en la ciudad fronteriza de Tijuana (México). • Cambios en los procedimientos. • Ascensos o movimientos laterales del personal. • Contratación de nuevos miembros de la empresa u organización. • Adquisición de nuevas habilidades para desempeñar otros puestos en caso necesario (multihabilidades). (Por ejemplo, en una investigación en tres ciudades del norte de México, Carrillo e Ibáñez, 1993, dicen: "La práctica de la multicalificación [conocimiento de diferentes actividades] también se encuentra muy difundida ya que las medidas de participación del personal directo se encuentra muy difundida.") • Cambio de cultura organizacional. En los casos enlistados resulta imprescindible la formación para las personas involucradas. Desde un principio se conoce la existencia de una necesidad de capacitación. Volviendo a la situación en que la necesidad no es evidente, una vez detectada la necesidad, o sea la diferencia entre la situación real y la deseada, tenemos un problema: ¿qué podemos hacer para eliminar la brecha encontrada entre ambas situaciones? 14.6.2. Análisis de opciones Así pues, el paso siguiente es el examen de soluciones aplicables lo cual debe incluir las consecuencias dables de cada alternativa así como sus costos en dinero, esfuerzo, tiempo, etc. Esta etapa constituye la búsqueda de posibles factores causales para lograr un cambio en la situación real. Desde luego, una (que no única) de las alternativas factibles es la capacitación; pero pueden existir otras: estructura, remuneración, tecnología, falta de habilidades o de motivación de las personas involucradas, etcétera. Comúnmente se dice que pueden existir tres posibilidades por las cuales la persona no actúa conforme a lo esperado: • No puede. El problema, entonces, radica en una selección defectuosa de personal. • No sabe. Aquí la solución sí es la capacitación. • No quiere. La dificultad se localiza en el campo de la motivación, las actitudes y los valores. En este punto es imprescindible emplear un enfoque sistémico (véase el capítulo respectivo) para visualizar la organización, sobre todo en la exploración de consecuencias indeseables. Un equipo interdisciplinario constituye un recurso inapreciable para esta labor. En la pesquisa para listar las diversas opciones es importante recurrir también a las revistas técnicas así como la experiencia de otras personas para enriquecer las perspectivas mas no para tomar como dogma lo recabado. Recuérdese un aspecto trascendente: de acuerdo con las tendencias actuales, el área de capacitación brinda apoyo a las áreas sustantivas encargadas del proceso de producción o servicio, por tanto, los directivos y supervisores (o asesores internos de los equipos autónomos) tienen un papel primordial en este análisis. Un punto merece especial análisis: ¿cómo se justifica de manera lógica y coherente la conexión entre cada opción de solución y la necesidad en cuestión?, ¿de dónde sale la idea de que cada uno de dichos factores causales (se entiende aquí por tales, aquellos agentes posiblemente conectados con el problema de una manera inmediata, sin entrar a las discusiones filosóficas sobre la causalidad) puede constituir una solución al problema a resolver? Las diversas teorías (es decir, el conjunto de conceptos, hechos y leyes) son imprescindibles auxiliares para responder a estas preguntas. La práctica deberá sustentarse en una buena teoría para ser más efectiva. Así, el análisis de los posibles factores causales del cambio deseado en la situación actual es absolutamente indispensable antes de enfrascarse en la capacitación si es que van a hacerse las cosas de acuerdo con un pensamiento racional y si se desea incrementar la productividad y competitividad. Los dos pasos anteriores constituyen la fase de diagnóstico de necesidades, que pueden ser o no de capacitación también. Ejercicio 14.8 a) Para la entrevista con el responsable del área de Capacitación: En su empresa u organización, al intentar detectar necesidades de capacitación, ¿se analizan los diversos agentes posibles de la brecha entre la situación deseada y la real? ¿Por qué? b) Mencione algunas posibles derivaciones de lo anterior. Coméntelas con sus compañeros de la escuela. Vea si pueden llegar a algunas conclusiones. c) ¿Que hará como profesionista respecto a la respuesta al inciso a) de este ejercicio? Planee sus acciones. 14.6.3. Establecimiento de misiones de aprendizaje Si se especifica que la capacitación es una alternativa con probabilidades de éxito; es decir, si ya se determinaron las necesidades de capacitación, el siguiente paso a dar es la determinación de misiones de aprendizaje en las diferentes esferas del trabajo (véase capítulo 11). Si la carencia de capacitación parece no ser la responsable de la situación actual la solución debe buscarse en otra parte. En el proceso de capacitación y desarrollo, las misiones de aprendizaje, que se desprenden inmediatamente de las competencias (o sea, los comportamientos observables especificados en cada puesto tipo o trabajo, como se mencionó en el capítulo respectivo al perfil de alto desempeño) se clasifican en seis esferas. Ejercicio 14.9. Vaya al capítulo 11 y recuerde las seis esferas. Una ventaja de esta catalogación es propiciar acciones adecuadas para resolver el problema en cuestión. En muchos casos, por ejemplo, se requiere elevar la motivación de las personas y/o integrar grupos de trabajo; para ello se decide darles un seminario de elementos conceptuales (es decir, información) explicando las teorías de la motivación y de los grupos pequeños, en vez de diseñar reuniones con actividades propias para la finalidad perseguida. He visto cursos conceptuales, tradicionales, cuando se trata de mejorar el manejo de objetos, en lugar de utilizar, pongamos por caso, el método de adiestramiento dosificado para operaciones manuales, diseñado por el psicólogo Jaime García Méndez, que tiene una eficiencia de más de 90 (García Méndez, 1996). La ventaja de contar con misiones de aprendizaje para la capacitación radica en la posibilidad de poder evaluar éste. Se convierten así en competencias por lograr mediante la capacitación o la educación (sobre este último punto, véase a Argüelles, 1996). Una ventaja radica en el conocimiento, por parte de capacitandos y capacitadores, de los comportamientos esperados al finalizar el proceso y de la relación de éste con el perfil de alto desempeño. Además, dichas misiones facilitan la elaboración de los programas de capacitación en forma congruente con los principios de la educación de adultos, amén de que deben prepararse conforme a los requerimientos organizacionales y legales. Ejercicio 14.10 a) ¿En sus días escolares, todos los profesores, al inicio del curso, aclararon cuáles eran los objetivos del mismo y cómo el aprendizaje de esa asignatura se relacionaba con la profesión? ¿Cuáles fueron algunas de las consecuencias? b) Para la entrevista con el responsable del área de Capacitación: "En su empresa u organización, ¿se establecen los objetivos de capacitación, antes de iniciar ésta? ¿Se clasifican en las esferas antes mencionadas?" c) ¿Qué acciones va a emprender a este respecto como profesionista? Estructure un plan de acción. d) Señale algunas de las secuelas posibles del proceder anterior. Dialogue con algunos colegas y defina sus acuerdos y desacuerdos. 14.6.4. Proyecto de programa Con base en las misiones de aprendizaje que se redactaron en la etapa anterior sólo en forma general, se elabora un primer proyecto del contenido del curso. Se especificarán los temas y las misiones de aprendizaje particulares de cada uno. Un aspecto es trascendente aquí: a partir de las competencias requeridas en cada puesto tipo o trabajo, es preciso deducir las habilidades, los conocimientos y los valores necesarios para desempeñar con calidad las operaciones o funciones necesarias en el trabajo. En gran medida, dichos elementos (habilidades, conocimientos y valores), así como la complejidad de los mismos dentro de cada esfera, constituirán el contenido de la capacitación. Si se trata de los estilos de personalidad adecuados al trabajo, entonces estaremos ante un evento de desarrollo. Debe incluirse, además, una estimación de la duración del evento. Ejercicio 14.11 a) Para la entrevista: "¿Se toman en consideración las misiones de aprendizaje en la elaboración de programas de capacitación en su empresa u organización?" b) Describa algunos de los posibles efectos de lo anterior. Conferencie con algunos otros capacitadores y analice los puntos en los cuales coinciden y en los cuales discrepan. 14.6.5. Estimación de recursos Tomando como punto de partida el proyecto del inciso previo, se realiza una apreciación de los elementos requeridos para la capacitación. Entre ellos se cuentan: presupuesto, instalaciones, materiales, aparatos, etc. Las finalidades de este paso son dobles: a) Fijar un presupuesto para el evento de capacitación, a fin de planear y evaluar más adecuadamente. b) Propiciar el establecimiento del incremento mínimo necesario en la productividad para recuperar el monto de la capacitación. Ejercicio 14.12. a) Para la entrevista: "¿Se efectúa una estimación de los recursos nece sarios, en su empresa u organización, para dar la capacitación?" b) Para la entrevista: "En su empresa u organización, ¿se establece un presupuesto para cada curso?" c) En caso de respuesta negativa a alguno de los incisos anteriores, ¿cuáles pueden ser las secuelas? d) ¿Qué hará al respecto como profesionista? Escriba su plan de trabajo. 14.6.6. Determinación del punto de equilibrio Recordemos el concepto de punto de equilibrio: es aquella situación en la cual los beneficios son iguales a los costos o, si se prefiere, es la situación en la cual no se pierde ni se gana. La importancia radica en establecer, como un subproducto del proceso, el incremento necesario en la productividad para cubrir los costos de la capacitación. En otras palabras, ¿en cuánto es necesario cambiar la situación actual para recuperar el desembolso en capacitación? Aquí debe tomarse una decisión: ¿debo o no invertir en capacitación? No obstante, la respuesta está relacionada con la estimación de la mejoría requerida en la situación actual (productividad, desperdicios, etc.). Por tanto, conociendo este aumento podemos estimar si es posible o no en las circunstancias dadas. Si la decisión es afirmativa, entonces tenemos automáticamente una meta mínima para lograr. Se obtiene también un presupuesto financiero de costos (véase a Arias Galicia, 1994b, si se desea profundizar en un procedimiento para establecer el punto de equilibrio). En caso contrario, decidimos permanecer con la falla (o sea la diferencia entre la situación real y la deseada) con base en un análisis racional y conociendo que no es posible alcanzar el cambio o que lograrlo resulta más costoso en relación al posible beneficio. Ejercicio 14.13 a) Para la entrevista con un funcionario del área de Capacitación, puede formularse la pregunta: "En su empresa u organización, ¿se estima el grado en el cual debe incrementarse la productividad para cubrir los costos de cada curso, es decir, se efectúa una estimación del punto de equilibrio para cada curso? ¿Por qué?" b) Enliste los posibles efectos de esta carencia y coméntelos con otros compañeros de su grupo. c) ¿Qué hará al respecto como profesionista? En caso dado, detalle su programa de actividades. 14.6.7. Elaboración de programas y materiales Conocidas las misiones de aprendizaje generales y tomada la decisión de continuar adelante, con base en el inciso anterior, se diseñan los programas respectivos. Aspectos sobresalientes para tener en consideración son: • La esfera del trabajo al cual están dirigidos y la categoría dentro de la misma. • Los antecedentes de los capacitandos: diagnóstico de su situación actual, conocimientos previos, nivel escolar que poseen, etc. Un aspecto frecuentemente descuidado en este punto es el relativo a los estilos de aprendizaje así como a su personalidad. Por ejemplo, una investigación en México indicó que el éxito para terminar unos cursos de capacitación en computadora estaba asociado con los estilos de personalidad. El grupo que los terminó era más introvertido, más independiente y manifestaba menos ansiedad (Arias Galicia y Ancheyta Guillén, 1990). • El tiempo y la época disponibles. • Estrategia educativa adecuada al personal a capacitar. • Principios de la educación de adultos. • Requerimientos organizacionales y legales. Si se desea mayor información sobre estos temas, consúltese a Arias Galicia y Pantoja Sánchez (1996). Ejercicio 14.14 a) Para la entrevista: "En la elaboración de los programas de capacitación, en su empresa u organización, ¿se incluyen los puntos mencionados anteriormente? ¿Por qué?" b) Explique algunas consecuencias posibles de su respuesta anterior y converse sobre éstas con sus compañeros del grupo escolar. c) ¿Qué se propone hacer en este punto como profesionista? Defina un programa de pasos a seguir. 14.6.8. Diseño de procedimientos para determinar la **causación** Como se mencionó anteriormente, la capacitación puede ser un medio para resolver problemas. Ahora bien, a fin de utilizar mejor los recursos de la empresa u organización, necesario es determinar, después de efectuadas las acciones de capacitación, dos aspectos importantes: a) ¿Se dio el cambio requerido? Es decir, ¿se resolvió el problema? El lector ya habrá identificado aquí la etapa de control, dentro del proceso administrativo tradicional. b) En caso de que se haya dado el cambio, ¿se debió a la capacitación? Dicho de otra manera, ¿la acción de capacitación constituye el factor causal del cambio? Evidentemente, si la respuesta es negativa, se aprovecharán mejor los recursos olvidándose de la capacitación y dirigiendo la atención a los que parecen ser los verdaderos determinantes de haber cerrado la brecha entre situación deseada y situación real. La respuesta a este interrogante constituye, igualmente, la posibilidad de que la empresa u organización aprendan a partir le sus propias acciones. Se insiste en que la metodología para determinar la ***causación** debe ser :lanada adecuadamente, por lo que antes de iniciar las actividades de capacitación es preciso haber diseñado los procedimientos a seguir al respecto. Es por ello que esta etapa se coloca a estas alturas del proceso, si bien puede darse en forma paralela al paso anterior. Lo verdaderamente trascendente es tener en mente la adjudicación del cambio a la capacitación. En caso de no planearse correctamente o de pasar por alto esta etapa, no estaremos en posibilidad de evaluar los resultados. Con cierta frecuencia algunas organizaciones me piden ayuda para valorar las consecuencias de la capacitación después de haberla impartido, lo cual en la mayoría de los casos resulta imposible. Debemos pensar en la evaluación de los resultados antes de la consumación de los hechos. Recuérdese: en un capítulo anterior se trató el proceso administrativo total, el cual, a diferencia del tradicional, se examina sobre los posibles factores causales del cambio, de existir éste. En términos generales, para responder a esta pregunta deben emplearse los métodos adecuados de comparación. (Consúltese a Arias Galicia, 1999a, para un tratamiento más amplio de los diseños de comparación.) Ejercicio 14.15 a) Para la entrevista: "¿Se tasan los cambios o la inmovilidad de la situación real después de impartida la capacitación en su empresa u organización? Explique." b) ¿Cuáles serían algunas posibles derivaciones de lo anterior? Comente con sus compañeros de clase y analice sus puntos de vista. c) Para la entrevista con el funcionario de capacitación de una empresa: "¿Se emplea alguna metodología para apreciar si los cambios se de bieron a la capacitación o si se dieron independientemente o a pesar de ésta? Describa dicha metodología." d) Describa algunas consecuencias posibles de lo anterior, para la em presa y para las funciones de capacitación. e) ¿Qué hará como profesionista al respecto? Escriba un plan. 14.6.9. Selección de candidatos para el proceso En México, la legislación ordena que se establezca en los planes de capacitación el método para seleccionar a las personas a quienes se impartirá. Creo adivinar el deseo del legislador de garantizar el acceso de todo el personal a la capacitación, sin discriminación de sexo, edad, nivel jerárquico y otros elementos de juicio: ¡bien por ello! Sin embargo, esta selección, desde un punto de vista eminentemente práctico, presenta varias connotaciones importantes. Por un lado, este punto está ligado estrechamente a la determinación de la **causación**, mencionada anteriormente. Si se escogen personas que no sean comparables con otras a quienes no se ha dado capacitación, se entorpece la adjudicación del cambio al influjo de esta formación de las personas. Por otro lado, dar capacitación a unos y no a otros puede herir susceptibilidades que acarreen otros efectos indeseables. Así pues, una planeación cuidadosa y la ponderación de las posibles consecuencias de los diversos métodos de selección revisten una enorme trascendencia. Es preciso aclarar que al hablar de selección de candidatos debe entenderse restringida a los que necesitan la capacitación. Ejercicio 14.16 a) Para la entrevista: "En su empresa u organización, ¿cómo se seleccionan los candidatos para la capacitación?" b) Para la entrevista: "En su empresa u organización, ¿se determinan las necesidades individuales de capacitación con base en un análisis de puestos (en cualesquiera de sus modalidades), al perfil de competitividad y una evaluación del desempeño (en cualquiera de sus modos)? ¿Por qué?" 0 bien: "¿Se distribuye o publica un listado de cursos para ver quiénes se inscriben?" c) El último procedimiento citado, ¿constituye verdaderamente una detección de necesidades? Comente con otros compañeros y llegue a conclusiones. d) ¿Cuáles pasos dará para corregir esa carencia, en caso necesario, como profesionista? Planee los pasos requeridos. 14.6.10. Impartición El lector aguzado, como es, habrá caído en cuenta de que todo lo anterior constituye la etapa de planeación si nos referimos al proceso administrativo tradicional. Todo ha sido tomar decisiones por anticipado, previendo las consecuencias de ellas, tomando como punto de referencia la impartición del curso o seminario. Llega pues, el momento de dejar el paso a la acción, de dar vida a los planes. 14.6.11. Evaluación En el proceso administrativo tradicional, después de la acción llega la etapa de control, que se ha reducido a verificar si se lograron o no las misiones marcadas, es decir, si se resolvió el problema detectado. Empero, ningún tratadista del proceso administrativo, hasta donde conozco, incluye el otro punto, capital de suyo como se ha explicado antes: conocido el hecho de que sí se lograron los objetivos, ¿se debió a las actividades desplegadas y los recursos empleados? O bien, ¿se lograron los objetivos a pesar de esas actividades y recursos, o en forma independiente de ellos? Esta etapa de evaluación debe darse, en la realidad, después de las acciones; pero se planea con anterioridad, como ya quedó asentado antes. Es la etapa de la evaluación completa de la capacitación, es la hora de la verdad. Insisto en que se requiere mucha valentía para emprender los esfuerzos necesarios para llevar a cabo la valuación integral pues pudiese resultar que la capacitación no aporta gran cosa a la empresa u organización. Un ejemplo de evaluación está dado por Mertens y Wilde (1995), como parte de un estudio efectuado en seis países de América Latina, en el cual se compara un grupo de 31 empresas dinámicas (según 21 indicadores de productividad y programas innovadores aplicados en tecnología y organización) con otro grupo de 55 empresas menos dinámicas. Encontraron un porcentaje significativamente superior (74 %) de trabajadores capacitados en las primeras, comparadas con las segundas (57 %). Este dato resultó cierto también para los supervisores: 77 % y 58 %, respectivamente. Los sindicalistas participantes en la investigación señalaron una mayor diversidad de temas en las primeras empresas, en comparación con las segundas, en donde se prestó atención sólo a los aspectos "... estrictamente apegados a los contenidos técnicos del puesto de trabajo". Ya antes, en el inciso correspondiente a la detección de necesidades, se mencionó una investigación efectuada por Geller y Ramos Zincke (1997) entre empresas del ramo metalmecánico en Chile. Retomemos una transcripción presentada ahí: "Tampoco se cuenta, en general, con evaluaciones de la capacitación entregada. Se tiene solamente la apreciación intuitiva de sus efectos favorables." Con esta expresión se refuerzan las aseveraciones formuladas párrafos atrás. No obstante, y pese a las dificultades mencionadas por estos investigadores y mencionadas en dicho inciso, encontraron que la capacitación estaba significativamente asociada con la productividad total de las empresas de ese ramo: de los trabajadores (r = 0.51, p < 0.05) y de los gerentes y supervisores (r = 0.47, p < 0.05). De acuerdo con los resultados anteriores sólo puede hablarse de una asociación entre la productividad y el dinamismo o la productividad de las empresas, por una parte, y la capacitación, por la otra. No pueden establecerse relaciones causales en el sentido de que la capacitación propicia la productividad pues pudiera ser cierta la relación inversa: como las empresas son productivas pueden dedicar más recursos a la capacitación. Investigaciones más detenidas deberán intentar resolver esta interrogante. Aspecto importante aquí es el estudio del beneficio/costo de la capacitación, que en términos generales no se efectúa. Por ejemplo, en tres investigaciones sobre la temática de la capacitación, Arias y Heredia (1983, 1984, 1986), encontraron que menos de 25 % de las empresas respondientes afirmaron efectuar este tipo de análisis. Sin embargo, este es un punto vital dentro del proceso de capacitación. Así pues, los diversos elementos antes descritos dan una panorámica general del proceso de capacitación. Ahora es necesario establecer ciertas premisas sobre las cuales está construido, o sea, su filosofía. Ejercicio 14.17 a) Para la entrevista con el responsable de la capacitación en una empresa: "¿Se utiliza el análisis de beneficio/costo de la capacitación en su empresa u organización? ¿Razones? ¿Posibles consecuencias?" b) La determinación del índice de beneficio/costo de la capacitación, ¿debería formar parte del código de ética de los capacitadores y directivos?Fundamente su respuesta y coméntela con otros compañeros. c) ¿Cuáles podrían ser algunas de las consecuencias organizacionales y sociales de lo anterior? Dialogue con varios compañeros al respecto. d) Para la entrevista: "¿Se determina en qué grado contribuyó (si acaso) la capacitación a elevar la productividad en su empresa u organiza ción? ¿Cuáles pueden ser algunas de las razones?" e) Enumere algunos posibles resultados de esa carencia, en su caso. Platique sobre este punto con otros colegas. f) Dicha determinación, ¿debería agregarse al código de ética de los ca pacitadores y los directivos? Proporcione las bases de su respuesta y compárelas con las de otros colegas. g) ¿Qué pasos emprenderá para corregir lo necesario en relación con los puntos anteriores como profesionista? Formule el plan respectivo. Un aspecto fundamental aquí radica en la fijación de metas más ambiciosas una vez lograda la situación deseada. Se dará, así, pábulo a la mejoría constante, uno de los aspectos trascendentes de la competitividad. 14.7. PRINCIPIOS CAPACITACIÓN FUNDAMENTALES DEL PROCESO DE 1. Los responsables de las áreas (jefes, en la terminología antigua), por estar en contacto directo con el personal y tener la responsabilidad de lograr ciertos objetivos, están en mejor posición para: a) Establecer las competencias o los comportamientos necesarios en los trabajos tipo; o sea, para diseñar el perfil de alto desempeño. b) Observar cotidianamente dichos comportamientos. c) Detectar las necesidades de capacitación. d) Determinar los cambios en el comportamiento posteriores a la capacitación. En otras palabras, el responsable del área de Capacitación se convierte en un asesor de las áreas sustantivas encargadas del proceso de fabricación de artículos o de prestación de servicios. En esta acción pueden participar también los propios trabajadores. (véase capítulo 11). 2. La elevación de la competitividad de la empresa constituye una obligación de todos; pero, en especial, de los directivos. Por tanto, en la medida que la capacitación contribuya a ello, recae también bajo su cargo. 3. Aun cuando sea de manera implícita, puede decirse que todos los responsables tienen en mente un modelo de lo que esperan de sus colaboradores. 4. La tarea del responsable del área de Capacitación, entonces, es apoyar a los directivos y supervisores principalmente en: a) Sistematizar, clasificar y dar forma explícita a dichos modelos para llegar a un perfil de alto desempeño, según la metodología tratada en el capítulo 11. b) Procesar la información. c) Establecer programas de capacitación con base en las necesidades. d) Facilitar el cambio en los comportamientos, mediante los recursos y procedimientos didácticos adecuados. e) Evaluar los resultados de la capacitación, incluyendo el análisis de beneficio/costo, de acuerdo con los procedimientos explicados pos teriormente. 5. No existen formas rápidas, sencillas e infalibles (mágicas) de lograr todo lo anterior. Cualquier método, para lograr buenos resultados, requiere esfuerzo, dedicación y tiempo. Si bien la inversión inicial en recursos de todo tipo puede parecer cuantiosa, las actividades futuras se facilitan una vez establecidos los procedimientos. 6. El proceso, tal como ha sido descrito, para su creación, implantación y funcionamiento, requiere personas con talentos y capacidades y voluntad para inducir innovaciones. Si estas tareas fueran muy fáciles, bastaría encargarlas a un auxiliar de oficina o a un peón, lo cual no es el caso. 7. Cualquier instrumento puede resultar fatal o muy benéfico, todo depende del empleo que le den las personas encargadas de su manejo. Ejercicio 14.18 a) Comente con sus compañeros de grupo los puntos anteriores. ¿Cuáles son los acuerdos y cuáles los desacuerdos? Obtenga conclusiones. b) ¿Cómo pondrá en práctica en su ejercicio profesional los puntos anteriores en los cuales está de acuerdo? 14.8. LAS CRISIS ECONÓMICAS, LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO De conversaciones con diversos colegas que se encuentran laborando dentro de la línea de la capacitación, sobresale que las crisis económicas (casi permanentes) se abaten sobre los países latinoamericanos con un efecto importante: se han restringido los presupuestos dedicados a esta función (véase también a Arias y Heredia, 1986). También muchos gobiernos disminuyen sus inversiones en educación (Ornelas, 1995). Empero, el propósito fundamental de la capacitación es elevar la competitividad, la productividad y el nivel de vida, como se ha reiterado constantemente en párrafos previos. Este enfoque debe cobrar mayor preponderancia en una crisis económica. Bien mirado el asunto, una de las causas principales de la inflación cotidiana es que no existe oferta suficiente de bienes y servicios, por lo que incrementando la productividad podrá contribuirse a combatir el fenómeno inflacionario. Expresando lo mismo en otros términos, la capacitación puede tener una repercusión positiva en los problemas económicos de nuestros países. Sin embargo, como ocurre frecuentemente, en los momentos de crisis se recortan los presupuestos de investigación y de educación, pues se consideran un lujo, en vez de una imperiosa necesidad. Esta parece una de las razones fundamentales: los capacitadores no pueden ofrecer datos sobre las repercusiones de sus actividades; no pueden demostrar, con cifras y datos cuantitativos y cualitativos, los efectos de sus acciones sobre la productividad. De poder ofrecerlos, el proceso racional sería el inverso: en las etapas de mayor dificultad económica se redoblarían los esfuerzos y se aumentarían las inversiones en capacitación pues ello conllevaría el aprovechamiento de los recursos. ¡Concedido! Es muy difícil apreciar la contribución de la capacitación a la productividad si nos referimos a ciertos puestos tales como los de oficina y los ejecutivos... pero no es imposible. (El lector interesado puede consultar a Arias Galicia, 1994b. Este trabajo se incluye en el libro de Lecturas.) Parece posible sacar provecho al actual frenesí (cursos, cursos y más cursos). La relativa tranquilidad brinda la oportunidad de sentarse a reflexionar sobre los métodos que van a utilizarse para mejorar, en el futuro, la función de capacitación: brinda la oportunidad de prepararse para responder a la pregunta: ¿estamos invirtiendo o desperdiciando en capacitación? 14.9. LA CERTIFICACIÓN Existe en muchos países, y cada vez se refuerza más, la costumbre de la certificación, es decir, del reconocimiento (por parte de una agencia independiente) de las competencias laborales. En México, el 2 de agosto de 1995 apareció en el Diario Oficial el decreto presidencial para dar nacimiento al Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral. Con ello se pretende crear confianza en los empleadores respecto a las competencias de los trabajadores, ofreciendo a éstos un reconocimiento formal. También se dirigen mejor los esfuerzos de todos los involucrados. Puede significar un timbre de orgullo para los trabajadores. Pueden considerarse como algunos principios de la certificación: 1. La importancia radica en la competencia para efectuar un trabajo, independientemente de cómo fue adquirida. En otras palabras, en un futuro no será suficiente con mostrar los documentos de haber tomado algún curso sino será indispensable la certificación correspondiente. En el campo profesional, por ejemplo, no será suficiente el título expedido por una universidad (por prestigiosa que ésta sea), se requerirá la certificación por una agencia independiente. Así pues, importan las competencias para desempeñar con éxito un trabajo, no la forma en la cual fueron adquiridas. En otras palabras, lo verdaderamente trascendente es el resultado y no el proceso. Puede darse el caso, entonces, que un trabajador con experiencia y conocimientos suficientes (aun cuando no haya asistido a una escuela para adquirirlos formalmente) pase el examen de certificación, mientras un egresado de una institución educativa no sea aprobado. 2. La certificación tendrá una vigencia limitada en el tiempo. En efecto, el desenvolvimiento de la tecnología y el conocimiento es tan apresurado que la caducidad es relativamente rápida. Por tanto, los trabajadores y profesionistas deberán garantizar su actualización permanente, en beneficio de los empleadores y el público. Por tanto, se establece la necesidad constante de capacitación dentro de las empresas así como el aprendizaje de por vida para las personas. En algunas empresas, los trabajadores deben certificarse periódicamente (por ejemplo, cada seis meses), especialmente si de multihabilidades se trata, a fin de garantizar la posesión de las mismas. Los valores se demuestran con la asistencia y puntualidad. Por tanto, pueden permanecer en una categoría (lo cual significa un porcentaje sobre la remuneración básica) o pasar a la inferior en caso de no ser certificados nuevamente. En este caso, pierden el porcentaje de sobresueldo. 3. La certificación se hará por agencias independientes. Tradicionalmente, por ejemplo, las universidades y otras instituciones educativas expedían los documentos probatorios. Bajo esta nueva modalidad, serán terceras partes quienes se encargarán de esta acción. Se dará mayor credibilidad así a las certificaciones. En México, el Ceneval (Centro Nacional de Evaluación) ya aplica exámenes de certificación a profesionistas egresados de las diversas universidades del país. Incluso en algunas de ellas se ha sustituido el examen profesional efectuado en ellas por el del Ceneval (véase el apéndice A para obtener la dirección de la página Web de esta institución y consultar algunas estadísticas así como la misión y otros aspectos importantes de esta institución). Puede verse un ejemplo de certificación de competencias en una fábrica en un artículo publicado en 1995 por Arias Galicia (incluido en el libro deLecturas). En México existe el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (Conocer) uno de cuyos propósitos es fomentar, precisamente, la determinación de competencias y la certificación de las mismas (véase el apéndice A). 14.10. EL DESARROLLO En el contexto del alto desempeño, el propósito del desarrollo es el cabal florecimiento de todos los atributos humanos, descritos en el capítulo 1, así como una filosofía personal. Si bien antes se ha hecho referencia a la competencia laboral, centrar la atención únicamente en ella implicaría caer en una situación tecnocrática. Los seres humanos iniciamos nuestro desarrollo desde el seno materno y lo terminamos con la muerte. En todo momento y en todo lugar existen influencias sobre la personalidad. El desarrollo primordial, de acuerdo con muchos expertos, se finca en el hogar. Las experiencias en el seno familiar conforman gran parte del desenvolvimiento de la personalidad. Las afirmaciones anteriores señalan el relativo influjo posiblemente ejercido por las empresas y organizaciones en este crecimiento: las bases ya han sido sentadas en los años anteriores, principalmente en el hogar y la escuela. Empero, como se mencionó en el párrafo anterior, los seres humanos somos dinámicos y no terminamos nuestra formación durante toda la vida. No se trata de un asunto humanista únicamente; por el contrario, existen evidencias de que esa formación resulta importante no sólo para el individuo sino también para las empresas y organizaciones, como se verá más adelante. Por tanto, las empresas y organizaciones deben encauzar recursos para continuar la tarea de la formación integral de la personalidad individual (recuérdese: en capítulos anteriores se ha puesto de manifiesto que los aspectos afectivos y sociales pueden contar más que los relativos a los conocimientos y las habilidades en cuanto al desempeño). No se trata, indudablemente, de intentos (condenados al fracaso de antemano) por manipular a las personas, sino de planes para apoyar el florecimiento de las facultades humanas mencionadas en el capítulo 1, así como de otros elementos importantes en la formación integral de las personas. Para ser más exitosos, los planes de desarrollo deberían conjuntarse con la planeación estratégica de la empresa u organización, mediante los planes respectivos de planeación y gestión de la vida (véase capítulo 9B). Además, como ya se ha insistido a lo largo de varios capítulos, la creatividad y otras facultades humanas se convierten en elementos clave para la competitividad de las empresas y organizaciones. Por tanto, es también del interés vital de éstas el fomento de dichas facultades. Así pues, es necesario establecer planes para lograr este propósito. Desde luego, variará enormemente la configuración de éstos, de acuerdo con el giro de la empresa y el tipo de personal dentro de la misma. Sin embargo, a continuación se mencionan, sin pretender un listado exhaustivo, algunos de los planes respectivos. Si bien, pudieran catalogarse bajo el rubro de capacitación, se ha preferido cobijarlos bajo el de desarrollo, pues no existen misiones de aprendizaje claramente definidas, ni es posible evaluar los resultados a corto plazo. Muchas de estas acciones tienen como objetivo propiciar la reflexión y la futura integración de conocimientos e ideas, así como el fortalecimiento de algunas facultades humanas: Externas Bajo este rubro se clasifican todas aquellas acciones efectuadas con la intención de incrementar el capital humano de la empresa u organización recurriendo a fuentes ajenas a la misma. Pueden citarse: Becas otorgadas al personal para diversos grados escolares. En ocasiones, incluso, se establecen convenios con instituciones educativas para que éstas atiendan a grupos específicos de la empresa u organización. Asistencia a congresos o reuniones científicas o técnicas. Este medio no sólopermite la actualización constante sino, especialmente en el ámbito internacional, también plantea la posibilidad de captar las tendencias y tecnologías futuras en una disciplina o campo. No sólo es importante la asistencia, sino la obligatoriedad de presentar trabajos y someterlos a la crítica de los colegas. Uno de los valores trascendentes en muchos congresos (sobre todo, se insiste, en el ámbito internacional) es la libre discusión de las ideas. Esta crítica permite la ampliación de los horizontes propios. Un aspecto de mucha trascendencia en estos congresos es el contacto con personas interesadas en el mismo campo; con frecuencia, esta es la parte más valiosa de los congresos. Visitas a otras empresas. El intercambio de ideas y experiencias constituye un auxiliar valioso en el desarrollo personal. Si bien en algunos casos las empresas ponen restricciones respecto a las áreas susceptibles de ser visitadas, también es cierta la existencia de muchas asociaciones ocupacionales y profesionales cuyo objetivo es, precisamente, el intercambio de dichas ideas y experiencias. Pertenencia a sociedades. Precisamente, uno de los motivos para la creación de muchas sociedades profesionales es el intercambio de conocimientos, experiencias e ideas. Viajes de estudio. En este caso, se pretende la visita a diversas empresas así como a instituciones educativas o de investigación, bibliotecas, centros de información u otras fuentes de conocimientos y experiencias. Desde luego, deben ser planeadas cuidadosamente a fin de no convertirse en viajes de recreo. Es importante, en este sentido, la obtención del beneplácito de la institución receptora, así como el establecimiento de un plan conjunto de trabajo. Suscripción a revistas especializadas. El conocimiento se desarrolla a pasos agigantados. En muchos campos existen decenas de revistas especializadas en el ámbito internacional. La lectura (y, mejor aún, el envío de trabajos para su posible publicación) constituye una magnífica oportunidad de captar las corrientes actuales y futuras más representativas. En muchas de esas publicaciones, los trabajos son sometidos a un arbitraje anónimo. Con frecuencia los trabajos son rechazados con observaciones pertinentes; pero pueden ser presentados otra vez, una vez atendidas las críticas formuladas. Así pues, la presentación de trabajos constituye una oportunidad valiosa de desarrollo. Conferencias. En ocasiones, se presenta la oportunidad de que algún académico o ejecutivo de reconocido prestigio ofrece intercambiar sus ideas o experiencias sobre algún tema específico. A menudo son las asociaciones profesionales quienes propician este tipo de acontecimientos. Tales oportunidades representan valiosas oportunidades de reflexión. Inclusive, en la actualidad, algunas instituciones educativas o asociaciones profesionales e industriales o comerciales ofrecen teleconferencias interactivas, es decir, conferencias televisadas en las cuales el conferencista se encuentra en un lugar y el auditorio en otro. Pueden enlazarse de esta manera incluso conferencistas en diversos países o regiones. Consulta en redes. Con la tecnología moderna, el acceso rápido a bancos de datos mundiales se convierte en una experiencia común y corriente. Así, la posibilidad de enlazarse mediante diversas redes no sólo a fuentes de información sino a las páginas de diversas instituciones educativas y organizaciones científicas y profesionales en el ámbito internacional permite, hasta cierto punto, la posibilidad de enterarse de las últimas novedades así como algunos intercambios de ideas y experiencias con colegas. Ejercicio 14.19 a) Ingrese a la red mundial (WWW) y busque las páginas de diversas instituciones educativas, tanto nacionales como extranjeras. b) Haga lo mismo con algunas asociaciones profesionales (por ejemplo: American Society for Training and Development, American Psychological Association, en el ámbito internacional). c) Repita el paso anterior con alguna sociedad científica o profesional de su país (en México, la Asociación Mexicana de Capacitación de Personal). Internas Las empresas y organizaciones harán bien en planificar una serie de eventos de desarrollo, los cuales pueden catalogarse bajo dos grandes rubros: Dirigidos. Aquí, el esfuerzo se concentra en el otorgamiento de recursos para la discusión y aportación de diversas posturas y técnicas relacionadas con el trabajo. Pueden citarse, los cursos, talleres o seminarios de: calidad, integración de equipos, desarrollo directivo, administración del estrés, creatividad, etc. Desde luego, eventos ineludibles son los relativos a la misión, la visión, la cultura, los productos y servicios, etc., de la empresa u organización. Este aspecto cobra cada vez mayor importancia. Por ejemplo, en relación con una investigación entre empresas de tres ciudades en el norte de México, Carrillo, Contreras e Ibáñez (1993) escriben: Al examinar los contenidos de los programas de capacitación impartidos, resulta interesante comprobar que no predominan en ellos los relacionados con el dominio estrictamente técnico de los procesos de trabajo... El resultado es un claro predominio (63.5 %) de los programas relacionados con aspectos organizacionales y de administración. Introducción al trabajo, filosofía de la empresa, círculos de calidad, control estadístico del proceso, comportamiento productivo, etc., son algunos de los contenidos mencionados con más frecuencia, lo cual habla de una política de capacitación que enfatiza la motivación de los trabajadores, la disciplina fabril y la elevación de la calidad por vía de la organización del trabajo. Lo anterior se ve corroborado por Lara Rivero (1998), quien, al analizar las prácticas de capacitación en dos empresas fabricantes de televisores a color, señala: Es notorio que los contenidos preponderantes en los tres programas de capacitación preponderantes de los establecimientos no están precisamente relacionados con las técnicas y los oficios, sino aquellos vinculados a la organización y la administración (introducción al trabajo, filosofía de la empresa, círculos de calidad, control estadístico del proceso, grupos de trabajo, etcétera (itálicas en el original). Por su parte, Mertens (1997) en otra investigación entre empresas innovadoras en la ciudad de Toluca, México, indica que los conocimientos requeridos por tres empresas líder en relación con la planeación y la gestión son: áreas estratégicas del negocio, fases del proceso productivo, aseguramiento de la calidad, enfoque al cliente, principios del trabajo en equipo y grupos de mejora, administración de recursos, control estadístico del proceso y eliminación de desperdicios. • Asignación de proyectos. Un aspecto cuyo ejercicio puede contribuir enormemente al desarrollo de los involucrados, estriba en la asignación de proyectos. Después de detectada una problemática, se responsabiliza a una persona o a un equipo de la solución de la misma. Se trata de ejercitar el pensamiento innovador al respecto, así como la integración de diversos conocimientos y experiencias. Desde luego, la solución puede significar avances importantes para la empresa u organización en su competitividad. La utilización de esta modalidad está relacionada con la cultura de la empresa así como con el estilo de los dirigentes. • Rotación de asignaciones. Aquí la pretensión es proporcionar experiencias en diversos trabajos dentro de la empresa, a fin de que las personas vayan enfrentándose a diversas problemáticas y las vayan dominando. De esta forma, las personas se hacen polivalentes. Pueden seguirse dos políticas: a) Rotación dentro de un área. En este caso, las personas son cambiadas dentro de un mismo campo funcional. Por ejemplo: Producción, Ventas, Finanzas, etcétera. b) Rotación en diversas áreas. Aquí la pretensión es proporcionar conocimientos y experiencias más amplias. Generalmente se utiliza con personas cuyo potencial se considera elevado, como preparación para trabajos directivos en donde se requiere tener perspectivas extensas de la empresa. De esta forma, un dirigente va pasando (no necesariamente en este orden) por las áreas de: Mercadotecnia, Finanzas, Producción, Compras, Personal, etcétera. Generales. Se trata de proporcionar oportunidades de ejercitación de los talentos humanos, así como de la adquisición de conocimientos y experiencias cuya utilidad no está ligada de una manera directa e inmediata con el trabajo. Pueden citarse: cursos, seminarios o talleres de integración familiar, higiene en el hogar, etc. Aquí es necesario emprender acciones que no puedan ser consideradas como un intento de invadir la vida personal. Igualmente, pueden organizarse excursiones de tipo ecológico, arqueológico, o visitas a museos, etc. También pueden organizarse concursos de fotografía, exposiciones de pintura, cine clubes, y así sucesivamente. Es decir, se intenta llevar a la empresa u organización aspectos relacionados con los valores culturales, a fin de propiciar la formación integral. Ejercicio 14.20 a) Visite alguna empresa y pregunte sobre las acciones de desarrollo se guidas ahí. ¿Existe planificación de las mismas? b) ¿Qué opiniones tienen sobre el desarrollo los funcionarios de esa em presa? 14.11. LOS RESULTADOS DE LA CUARTA INVESTIGACIÓN En ocasiones anteriores, con afán de conocer cuáles eran las situaciones imperantes en el ambiente de la capacitación en México, se efectuaron varias investigaciones (Arias Galicia y Heredia Espinosa, 1983, 1986). En 1994 se decidió efectuar otras pesquisas al respecto (García Méndez y Heredia Espinosa, 1996). 14.11.1. Propósito del estudio La falta de medición y evaluación de los procesos de capacitación en nuestro medio resulta familiar. En las entrevistas exploratorias que se hicieron en noviembre de 1994, fecha en que se inició el proceso de la cuarta investigación, y en las tres investigaciones anteriormente realizadas fue fácil detectar esta carencia. Debido a ello, resultaba ilusa la pretensión de indagar los niveles de efectividad de capacitación mediante preguntas directas a los responsables de llevarla a cabo en las organizaciones mexicanas, a pesar de que muchos capacitadores hablan de los "buenos resultados" de sus programas. Sólo que la manera de llegar a tal conclusión dista mucho de un mínimo de rigor metodológico. A partir de un marco de referencia (Maier, 1963), según el cual la efectividad de una decisión está dado por la interacción entre la calidad y la aceptación de dicha decisión, se hizo un intento por inferir tanto en los niveles de calidad como de aceptación de los programas de capacitación que se imparten. Desde luego, la extrapolación de la efectividad de las decisiones a la efectividad de la capacitación es un supuesto: Efectividad de la capacitación = Calidad X Aceptación Mediante el diseño de preguntas aisladas y después conjuntas (cuya particularización se da a conocer en el informe completo) se infirió tanto la calidad de los eventos de capacitación que los coordinadores de esta función han impartido y la aceptación de éstos por parte de los coordinadores mismos, como la que éstos perciben que sus usuarios tienen. Después de haber medido la calidad y aceptación de los programas de capacitación, se midieron y relacionaron con éstas diferentes variables, a fin de medir el grado en el que se encuentran asociadas tales variables con los niveles de calidad y aceptación. En los siguientes renglones, se resumen los hallazgos principales. 14.11.2. Calidad de los eventos 1. La calidad total de los eventos es independiente del lugar jerárquico que ocupa área de capacitación. Algunos capacitadores piensan que mientras más cercano sea nivel jerárquico del área de la Dirección, mayores oportunidades existen de que capacitación sea de calidad mayor; pero esta creencia no encontró sustentación en estudio realizado. el el la el 2. La presencia de una Comisión Mixta de Capacitación aumenta las probabilidades de que la calidad total de los eventos de capacitación sea alta. Se ignora a qué se debe esta relación; es posible que la discusión de los eventos de capacitación a realizar cuando tal discusión toma lugarobligue a un mayor cuidado en su elaboración y puesta en marcha. 3. Los niveles de registro de horas-hombre-capacitación para trabajadores, empleados, jefes, gerentes o directores, hechos (o no) en 1994, no mostraron relación con la calidad total de los eventos de capacitación. Esta preocupación de los capacitadores por justificar el trabajo del área es más bien ociosa. La calidad de la capacitación es independiente de la cantidad. Tampoco los realizados (o no) en 1995. 4. La calidad de los eventos es independiente de la cantidad de presupuesto que se ejerció en 1994. 5. También es independiente del nivel de contratación de investigadores durante los últimos 12 meses. 6. La calidad total de los eventos es independiente del grado escolar de los capacitadores internos. Aisladamente, el posgrado sólo sirve para reducir la probabilidad de que los eventos de capacitación tengan baja calidad; pero no para que la tengan alta. Prácticamente, quienes tienen posgrado "garantizan" que la calidad de los eventos de capacitación será mediana. 7. Algo similar ocurre con la experiencia de los capacitadores internos. La relación entre el tiempo de experiencia y la calidad total de los eventos no tuvo sustentación. Sólo pudo encontrarse, en primer lugar, que lo importante de la experiencia no son los años de ella, sino el tenerla o no tenerla, para efectos de no tener baja calidad de los eventos; pero no para tenerla alta. 8. Contra lo esperado, la calidad total de los eventos de capacitación resultaron ser independientes de los niveles de reducción presupuestal (del primer semestre de 1995). 9. Tampoco la reducción del personal del área de capacitación se encuentra asociada con la calidad total de los eventos de capacitación, incluido el número de instructores internos y la cantidad de personal a capacitar. 10. Ni la reducción de cursos extranjeros. 11. Ni la de los asesores externos. 12. Ni la del número de eventos programados. 13. Ni los costos de capacitación. 14. En cambio, la reducción de instructores externos sí parece haber afectado desfavorablemente la calidad total de los eventos, en comparación con los casos en los que no hubo tal reducción. Sin embargo, las pocas instituciones que aumentaron la contratación de instructores externos en esta época de crisis evitaron tal afectación a la calidad de los eventos, pero tampoco la aumentaron. 15. Quienes no contrataron instructores externos en 1995 tuvieron más baja calidad en sus eventos de capacitación que quienes los contrataron. Sin embargo, la opinión de los usuarios sobre los eventos de capacitación tal y como los coordinadores de capacitación lo perciben, es independiente de la presencia o ausencia de los instructores externos que fueron contratados en 1995. 16. A partir de la crisis del 95, la exigencia en la calidad de la capacitación aumentó en lugar de disminuir. Pero se exigió más a quienes la tenían alta y, en menor proporción, a quienes la tenían baja o mediana. 17. La aceptación que los coordinadores de capacitación tienen de la detección de necesidades de un evento importante de capacitación es independiente del nivel de calidad de éste. 18. La aceptación que los usuarios tienen de la detección de necesidades de un evento importante de capacitación -percibida por los coordinadoreses independiente del nivel de calidad de éste. 19. En cambio, la aceptación que los coordinadores tienen de la preparación del evento de capacitación importante se apoya en el nivel de calidad de éste. 20. Lo mismo ocurre en el caso de los usuarios, de acuerdo con la percepción de los coordinadores. 21. La aceptación que los coordinadores tienen de la ejecución del evento de capacitación importante se apoya también en la calidad de éste. 22. Lo mismo ocurre en el caso de los usuarios, según perciben los coordi nadores. 23. La aceptación que los coordinadores tienen de la evaluación del evento de capacitación importante también se apoya en la calidad de éste. 24. Lo mismo ocurre en el caso de los usuarios, de acuerdo con las percep ciones de los coordinadores. 25. La aceptación global que los coordinadores de capacitación tuvieron sobre el evento realizado es muy parecida a la que dicen ellos que los usuarios tienen. Las diferencias encontradas son estadísticamente significativas, al grado de que la aceptación de los coordinadores predice la que éstos dicen que los usuarios tienen. 26. Sin embargo, la aceptación global que los coordinadores tuvieron del evento de capacitación es importante, dependiendo del nivel de calidad total con que se hizo en sus diversas fases. 14.11.3. Análisis de conglomerados Los resultados anteriormente listados fueron producto de inferencias estadísticas. Existen métodos más poderosos para visualizar las variables en conjunto. Uno de estos métodos es el de análisis de conglomerados (cluster analysis), mediante el cual pueden obtenerse perfiles o características conjuntadas. Se encontró que: a) El nivel de posgrado de los capacitadores está asociado con un bajo nivel de experiencia en capacitación y un nivel medio de calidad global de los eventos de capacitación. b) En oposición al perfil anterior, aparece otro en el que la escolaridad subprofesional y de licenciatura están asociadas con una aceptación media que los usuarios tienen de los eventos de capacitación, y baja de los propios coordinadores. c) El nivel alto de aceptación de los usuarios -que los coordinadores de capacitación perciben- está asociado también a un nivel alto de aceptación de éstos, aunque tal percepción se apoya en un nivel alto de la calidad de los eventos. Sin embargo, la opinión de los usuarios sobre el servicio de capacitación es sólo mediana, de conformidad con lo informado por los propios coordinadores. d) Con apoyo en las informaciones de los coordinadores, los usuarios que tienen una alta opinión sobre el servicio de capacitación paradójicamente tienen, al mismo tiempo, un bajo nivel de aceptación global de los eventos de capacitación, ahí donde los coordinadores tienen un mediano nivel de aceptación. e) La baja calidad de los eventos de capacitación está asociada con un nivel medio de experiencia de los capacitadores. 14.11.4. Interpretación de los conglomerados Parece ser que los coordinadores o gerentes de capacitación que respondieron el cuestionario dan una importancia particular a la escolaridad de los instructores, a pesar de que el posgrado y el bajo nivel de experiencia se funden y dan lugar a una mediana calidad de los eventos. No aparece un conglomerado donde un alto nivel de escolaridad y un alto nivel de experiencia se junten y asocien con la calidad de los eventos. Cuando la escolaridad es inferior a la de los posgrados, los coordinadores de capacitación tienen un bajo nivel de aceptación de los eventos de capacitación y perciben un nivel medio de aceptación por parte de los usuarios. Esta preocupación por tener mayor escolaridad, en lugar de mayor beneficio de la capacitación, independientemente de la educación formalmente adquirida, parece ser una importante creencia de los coordinadores de capacitación, que no tiene sustentación en este estudio. La acreditación de una maestría, por ejemplo, sólo parece garantizar un mediano nivel de calidad de los eventos que se llevan a cabo. Y es posible que las maestrías "al vapor" no provean a los capacitadores que las cursan de una mejor preparación metodológica o una aplicación de ésta a la evaluación de los programas. Por otra parte, se asocian los niveles medios de experiencia a una baja calidad de los eventos de capacitación. En este sentido, no sólo se piensa que los capacitadores deben tener una alta escolaridad; también se cree tácitamente que debe existir un alto grado de experiencia. La pregunta sería, ¿un alto grado de experiencia en qué? ¿En la impartición de los eventos? ¿En la fundamentación de éstos? ¿En su rigurosa evaluación, tal vez? Llama mucho la atención que el nivel de aceptación que los coordinadores acusan de los eventos de capacitación sea tan predictiva de la que dicen que los usuarios tienen, así como la paradoja de que, ahí donde los usuarios tienen un bajo grado de aceptación por los eventos de capacitación, aparezca una favorable opinión del servicio que los coordinadores de capacitación otorgan. Dada la aparente contradicción, se antoja que esta supuesta favorable opinión sea más forzada que genuina. A la pregunta de si en nuestro medio, ¿es la capacitación ciencia, experiencia o creencia?, hay mayor evidencia para sustentar lo último que lo primero... Ejercicio 14.21 a) ¿Cuál fue su aprendizaje (si hubo alguno) en este capítulo? b) ¿Cómo utilizará dicho aprendizaje en su práctica profesional?
