Administración y gestión del cambio en unidades de información

Simbiosis ISSN: 1548-3436
Vol.7, Número Estudiantil, 2010
Ensayos
Administración y gestión del cambio en unidades de
información
Gloria A. Negrón Dones
[email protected]
Estudiante del Programa de Maestría en Ciencias de la Información
Escuela Graduada de Ciencias y Tecnologías de la Información (EGCTI)
Universidad de Puerto Rico, Recinto de Río Piedras
Edificio José M. Lázaro, 3ro. Piso,
Río Piedras, San Juan, Puerto Rico, 00931-1906
“El arte del progreso consiste en preservar el orden mediante el cambio y
preservar el cambio mediante el orden”
(Alfred North Whitehead)
Resumen
Este ensayo pretende hacer un acercamiento al tema de la administración y
gestión del cambio en unidades de información presentando en primer lugar
algunas definiciones de conceptos, las causas que motivan el cambio, las
dimensiones y beneficios del cambio, y por último, la importancia de administrar
el cambio. Los términos administración, gestión y dirección se utilizarán de
forma sinónima en la presentación de este trabajo.
Palabras clave: administración, Bibliotecología, Ciencias de la Información,
Puerto Rico
Según el Diccionario Enciclopédico de Ciencias de la Documentación
(López Yepes, 2004), el término “administración” es utilizado universalmente
para referirse a la gestión empresarial y la dirección. El término alude a la
función o conjunto de funciones que realizan los dirigentes de una organización.
Generalmente estas funciones administrativas se dividen en cuatro áreas
importantes: planificación, organización, dirección y control. A continuación
definiremos brevemente los puntos más salientes de estas funciones
administrativas.
La planificación es el área donde se fijan las metas y las estrategias para
alcanzarlas. Mediante la organización, los gerentes determinan las tareas que
se deben lograr. La toma de decisiones es la actividad más importante de esta
función. La función de dirección se concierne con el comportamiento de los
empleados, la motivación que necesitan para realizar el trabajo y el liderazgo
que el gerente emplea para alcanzar los objetivos de la organización. Por
último, la función de control consiste en medir el desempeño de la organización,
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o sea, un proceso que se ocupa en vigilar, comparar y corregir las metas fijadas
(Robbins & Coulter, 2005).
La administración es además, el conjunto de personas que tienen la
responsabilidad de orientar el destino de la organización con miras de cumplir su
misión. Es una filosofía de trabajo o estilo especial de abordar los problemas de
una organización mediante la innovación, la preparación especializada y el
trabajo en equipo.
La administración del cambio, según Lientz y Rea (2004), conlleva la
gestión de la planificación, diseño, implementación, manejo, medición y
resistencia a cambios en los procesos administrativos. El término “gestión” se
refiere a las actividades controladas para dirigir y coordinar una organización
(Benavides Velasco & Quintana García, 2003). García (2002) señala que la
gestión constituye por tanto una función esencial de la dirección.
Algunas de las actividades escenciales en la administración están
relacionadas con el análisis de las causas que producen el cambio, las áreas
potenciales del cambio y mercadeo del mismo. Davis y Newstrom (2003)
señalan que un cambio es toda modificación que ocurre en el ambiente de
trabajo y afecta la manera en que deben actuar los empleados. Estos autores
planten que los cambios pueden ser no planeados, drásticos o graduales,
positivos o negativos, fuertes o débiles, lentos o rápidos y estimulados interna o
externamente. Sin importar su fuente, naturaleza, origen, ritmo o intensidad, los
cambios pueden tener efectos en quienes los sufren.
El proceso de cambio implica definir objetivos operacionales, seleccionar
las actividades para introducir el proceso, precisar cómo el trabajo se va a
efectuar en el futuro, establecer estrategias de implementación y dirección, y
evaluar el trabajo a través de la continuación del proceso. En muchas ocasiones
el cambio es tratado solamente desde su enfoque inicial. Por ende, la
implementación del cambio no tiene valor cuando el mismo no es persistente.
García (2002), plantea que hay diversos factores que están provocando
profundos cambios tanto en unidades de información como en el ejercicio
profesional de los especialistas de la información. Algunos de estos factores son
los siguientes: factores económicos (reducción de fondos y presupuesto),
factores políticos (la demanda de bienes y servicios por los ciudadanos),
factores sociales (valor de estar informado) y factores tecnológicos (introducción
de nuevas tecnologías).
Según Lientz y Rea (2004), el cambio es el resultado de múltiples factores
tanto externos o internos; es importante conocer estos factores antes de
planificar e implementar el cambio. Aunque muchas de las ideas de los autores
se aplican al ambiente empresarial, las mismas tienen pertinencia a cualquier
organización, incluyendo unidades de información.
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A continuación se identifican algunos elementos que pueden motivar la
iniciación del cambio: cambio organizacional que afecta la alta gerencia, la
competencia, los efectos que resultan de la regulación, las relaciones entre
clientes y suplidores, fracaso en los métodos operativos, y los cambios
tecnológicos. Algunos factores internos que pueden inducir cambios en
unidades de información son: cambio de administración, cambio en las
prioridades administrativas, problemas internos en el trabajo, cambio continuo de
empleados, pérdida de personal clave, nuevos productos o servicios,
implementación de nueva tecnología y el cambio organizacional. Algunos
factores externos pueden ser: el uso generalizado de nuevas tecnologías,
cambios en las políticas de la organización, cambios en las organizaciones
laborales y cambios en los métodos y procesos de trabajo.
Antes de comenzar el proceso de planificación, Lientz y Rea (2004)
sugieren auscultar lo que se pretende cambiar. De acuerdo a estos autores,
existen unos factores dimensionales que afectan el cambio. Estos factores
dimensionales están relacionados con la administración (cómo se dirige el
trabajo), el trabajo en sí (qué trabajo es realizado), procedimientos (cómo el
trabajo será hecho), sistemas y tecnología (cómo el trabajo debe hacerse), el
personal (quién hace el trabajo), políticas (cómo el trabajo se debe llevar a
cabo), facilidades e infraestructura (dónde el trabajo se lleva a cabo) y tiempo
(cuándo el trabajo se lleva a cabo).
Lientz y Rea (2004) señalan que el cambio tiene beneficios tangibles que
incluyen la eliminación o simplificación del trabajo y un producto de mayor
adiestramiento y supervisión. Por consiguiente, el trabajo es más eficiente y la
productividad aumenta. Otros beneficios que mencionan los autores incluyen,
mejor planificación en la administración del trabajo; aumento en la
automatización, que resulta en un trabajo más estructurado; aumento en las
ganancias; una organización más simple; buenas relaciones entre
clientes/suplidores; y el aumento en la motivación entre los empleados.
Según Lientz y Rea (2004) la importancia y necesidad de administrar el
cambio implica tener en cuenta los siguientes factores: conocer el cambio que
pretenden los administradores, establecer objetivos realistas y alcanzables,
mercadear el cambio para compensar la posibilidad de resistencia, buscar el
apoyo de la administración para las actividades que van a promover el cambio,
crear una visión para el cambio, introducir un acercamiento gradual del cambio,
necesidad de múltiples niveles de administración, evaluar los factores de
motivación y beneficios, necesidad de un cambio a largo plazo, y la construcción
de un efecto acumulativo.
No podemos discutir la administración y gestión del cambio sin tratar el
tema de la resistencia. La resistencia al cambio es un elemento que afecta a
todos los empleados sin importar su nivel en la organización. Davis y Newstrom
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(2003) señalan que la resistencia es una respuesta a las necesidades de
seguridad, interacción social, estatus y autoestima que disfruta el personal. De
acuerdo a estos autores, la amenaza que se percibe puede ser real o imaginaria,
por consiguiente, los empleados tratan de protegerse de los efectos que el
cambio pueda producir. Para los administradores, el fracaso o éxito del cambio
implica entre otras cosas, el manejo efectivo de la resistencia. Davis y
Newstrom mencionan tres tipos de resistencia: resistencia lógica, resistencia
psicológica y resistencia sociológica.
La resistencia lógica surge cuando el empleado percibe que no hubo
tiempo para ajustarse al cambio. Un ejemplo de esta resistencia es cuando hay
nuevas funciones o tareas de trabajo y el empleado no recibió el tiempo o
adiestramiento necesario para realizar las mismas.
La resistencia psicológica se basa en los sentimientos y actitudes. Los
empleados temen a lo desconocido y posiblemente desconfíen en el liderazgo
de sus jefes. Parte de los sentimientos negativos, también se relacionan con la
falta de seguridad y autoestima. En la resistencia sociológica se cuestiona los
intereses, normas y valores del grupo. Los empleados cuestionan además las
circunstancias políticas, sindicales y comunitarias que provocaron el cambio. En
Puerto Rico, esta resistencia sociológica se experimenta entre la fuerza laboral
que trabaja en las agencias del gobierno cuando el año electoral produce un
cambio en el partido político del gobierno. El cambio de gobierno produce las
incertidumbres que se asocian con la seguridad de empleo, cambios en el
personal de la organización y desconfianza hacia los nuevos gerentes.
Pero no toda resistencia es negativa. Aportan beneficios ya que alientan
a los administradores a reevaluar sus propuestas de cambio y asegurar que las
mismas son apropiadas y necesarias. La resistencia ayuda identificar áreas
problemáticas que posiblemente eran desconocidas por los gerentes. De esta
forma pueden hacer los arreglos pertinentes antes de continuar con el proceso
de cambio. Por ende, la resistencia puede mejorar la comunicación entre la
organización, dando a conocer los sentimientos y emociones existentes entre
todas las partes afectadas (Davis & Newstrom, 2003).
La administración en las unidades de información también confronta los
mismos elementos de cambios que afectan otras organizaciones como son las
instituciones educativas, empresas comerciales, compañías privadas, etc. Uno
de los problemas más complejos que están enfrentando las bibliotecas, según
Hirshon (1999), es precisamente el manejo del cambio.
Improven Consultores (2001) señalan la importancia de manejar el
cambio, especialmente cuando se trata de la incertidumbre que producen los
“miedos” entre todas las personas de una organización. Enfatizan que el miedo
a lo desconocido surge por falta de una planificación estratégica, falta en la
definición de objetivos, falta de una metodología efectiva y la pobre
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comunicación interna, entre otras cosas. Las bibliotecas enfrentan decisiones
más complejas, riesgos mayores y los recursos humanos-fiscales son
continuamente más escasos. Los problemas fundamentales que confrontan las
bibliotecas se relacionan a la habilidad para manejar las limitaciones que impone
la asignación presupuestaria. Estas limitaciones afectan mucho de los procesos
que se relacionan con el servicio que ofrece un centro de información. Por ende,
el servicio personalizado se compromete, la compra de recursos impresos y
electrónicos complica la toma de decisiones y las demandas de los usuarios
para utilizar las nuevas tecnologías y las que puedan surgir en el futuro.
Hirshon (1999) menciona que el proceso de administración del cambio
conlleva considerar una serie de pasos. Estos pasos pueden ser relevantes
para resolver grandes problemas o para manejar un problema específico.
Algunos de los pasos más comunes en este proceso son: (1) un evento que
provoca una necesidad o situación, (2) planificación estratégica, (3)
comunicación del plan a seguir, (3) reestructuración de personal, (4) análisis de
las políticas y procesos, (5) adiestramiento del personal, (5) “assessment” de las
metas y objetivos, y (6) cambios en la cultura organizativa. Para Hirshon estos
pasos implican la toma de riesgos. La administración del cambio es un proceso
que pretende minimizar estos riesgos y aprovechar las posibles oportunidades
que ofrece el cambio.
Las bibliotecas han sido testigos del progreso ininterrumpido en la
automatización de la mayoría de las funciones bibliotecarias (Lozano, 2002). La
aparición de los catálogos automatizados comenzando a principios de los años
70, el desarrollo de los sistemas de préstamo, y finalmente, los sistemas
integrados de gestión bibliotecaria hacia finales de los años 70 y principios de
los años 80. Estos últimos sistemas, utilizan una arquitectura única para
gestionar procesos como: catalogación, préstamo de recursos, adquisiciones,
presupuesto y otras funciones administrativas. Los sistemas integrados de
gestión bibliotecaria han continuado desarrollando funciones cada vez más
sofisticadas sumado a la aparición de otras aplicaciones que también ofrecen
información a los usuarios. Es por esto que las bibliotecas han tenido que
enfrentar el gran reto de integrar los nuevos avances y servicios bibliotecarios,
adaptándolos dentro de su marco tradicional de trabajo.
Las cuestiones relacionadas con la gestión del cambio son considerables
e implican recursos humanos y materiales. Los cambios son difíciles de predecir
por los acelerados y continuos cambios de las tecnologías de la información. En
ocasiones, los usuarios son reacios a cambios radicales que implica utilizar
equipo o recursos electrónicos nuevos. El cambio continuo complica aún más la
gestión de la biblioteca para los que están a cargo de estas unidades. Por esta
razón, el director en su gestión del cambio debe tomar en cuenta los siguientes
elementos: gestión estratégica, adquisición de recursos, tecnología de la
información, recursos humanos y su formación. La naturaleza de las tareas y
funciones en las bibliotecas cambiarán, por lo tanto, el personal necesita
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mantenerse al día para lidiar con los cambios rápidos que afectan los servicios.
El director de una unidad de información debe transmitir a su personal una visión
clara y convincente de cómo debería ser el servicio, cómo debería funcionar y
cómo debería evaluarse en el futuro. Finalmente, debe tener en cuenta las
opiniones de los usuarios, manteniendo una comunicación abierta y continua
con el personal de la organización.
De acuerdo a Lientz y Rea (2004) la administración y gestión del cambio
en una organización se puede lograr mediante el uso del sentido común. De
acuerdo a estos autores, la base del sentido común comprende que se
consideren los siguientes elementos: participación a nivel local, apoyo de la alta
gerencia pero con mínima interferencia, colaboración en todos los niveles de la
organización, implementación gradual del cambio, medición del trabajo,
desarrollo de una estrategia de los procesos a seguir, y reconocer las
implicaciones políticas y culturales que tiene el cambio.
Podríamos concluir que la administración es una herramienta útil para
gestionar eficazmente todas las funciones, elementos y actividades envueltas en
el manejo del cambio en unidades de información. La sociedad dinámica del
siglo XXI exige que los servicios de información y los profesionales que proveen
los mismos, se encuentren sometidos al proceso continuo del cambio; es por
esto que debemos evolucionar paralelamente al desarrollo de nuestro entorno
social. La adopción de un sistema de gestión es importante en cualquier
organización que desea manejar el cambio de manera exitosa; responde a las
necesidades de la clientela y orienta sus servicios hacia la calidad total. Según
García (2002), implantar el cambio en una organización no solamente se limita a
un proceso efectivo de planificación estratégica, el proceso supone la realización
previa de un análisis exhaustivo de las áreas fuertes y débiles de la
organización. En el caso de las unidades de información, se parte de la premisa
que el cambio que se vislumbra, continúe con la misión que tiene la unidad con
sus usuarios y los servicios que ofrece.
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Referencias
Benavides Velasco, C. A., & Quintana García, C. (2003). Gestión del
conocimiento y calidad total. Madrid: Díaz Santos/Asociación Española
para la Calidad Total.
Davis, K., & Newstrom, J. W. (2003). Comportamiento humano en el
trabajo (11ª ed.). México: McGraw-Hill/Interamericana.
García-Reyes, C. J. (2002). La gestión de los recursos económicos gestión. En
J. A. Magán Wals (Coord.). Tratado básico de biblioteconomía. Madrid:
Editorial Complutense.
Hirshon, A. (1999). Libraries, consortia, and change management. The Journal of
Academic Librarianship, 25(2), 124-126.
Improven Consultores. (2001, octubre). Biblioteca digital de gestión empresarial:
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Recuperado de http://www.improven-consultores.com
Lientz, B. P., & Rea, K. P. (2004). Breakthrough IT change management: How to
get enduring change results. Burlington, MA: Elsevier ButterworthHeinemann.
López Yepes, J. (Ed.). (2004). Diccionario enciclopédico de ciencias de la
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Lozano, T. (2002, diciembre). La gestión del cambio en las bibliotecas
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Robbins, S. P., & Coulter, M. (2005). Administración (8va ed.). México: Pearson
Educación de México.
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