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U N T V E R S T V A V
A U T O N O M A
M E T R U P U L T T A N A
T Z T A P A L A P A
“CC-SH
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C E N C 1A T U R A EN AVMT N IS T R A C l ON.
1
E S T U V l O S S O B R E LA F A C T l B l L l V A P V E L A T M P l E M E N T A C l O N
V E LOS C l R C U l O S V E C A L l V A V EN U N A E M P R E S A M E X T C A N A :
” I S S A N MEXTCANA S. A .
- ASESOR:
DR. LUTS
MONTANO f f l R O S E
ARESENTAN:
a U l L A R R E Y E S REME V A V l V
C A S T 1 1 1 0 f f E R E R A ANA B E Z T R i Z
ECHEVARRTA PEREZ JORGE 1UlS
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E
INTRODUCCION.
CAPITULO 1
1.1
1.2
*
1.3
CAPITULO 2
2.1
2.2
CAPITULO 3
'3.1
J
3.2
J3.3
v
3.4
J3.5
v3.6
J3.7
3.8
3.9
CAPITULO 4
4.1
4.1.1
4.1.2
DESARROLLO DE LA INDUSTRIA EN MEXICO Y PRINCI
PALES PROGRAMAS Y ESTRATEGIAS DE POLITICA ECO
NOMICA.
Program de Aliento y Crecimi,ento
GATT
Reconversión Industrial.
HISTORIA DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MEXICO.
Relación de la Industria Automtriz con el
GATT
El Sindicalism en la Industria Automtriz.
CIRCULOS DE CALIDAD
-
(C-C).
Antecedentes Hist6rico-político-culturales del
sistem y teoría de los C-C
Historia cronoldgica de los C-C
Definición
Objetivos Principales
Funci6n de los C-C
Requisitos previos y facilidades necesarias
Integraci6n de los C-C
Mecánica de Operación
Introducci6n de los C-C Gerenciales
MONOPOLIO
NISSAN.
Antecedentes de Nissan Mexicana (NISMEX)
Estructura Orgánica
Proceso de Produccidn de vehfculos
92902
4.1.3
CAPITULO 5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
5.10
5.11
CAPITULO 6
6.1
,6.2
CAPITULO 7
CITAS.
3 IB LIOGRAFIA.
ANEXO.
Sindicato Nissan.
FILOSOFIA DE LOS C-C EN NISSAN MEXICANA.
Conceoto de Calidad
Funciones de la Gerencia de Control de Calidad
Concepto de Calidad por Detección
Concepto de Calidad por PrevenciGn
Definición de los C-C en NISMEX
Principales caracterfsticas
Historia y Organización de los C-C en NISMEX
Pasos 3ásicos para iniciar un C-C
3ase teórica de los C-C en NISMEX
Causas de la Irrplemntaci6n de los C-C en NISMEX
Objetivos.
.
ADMINISTRACION DE LOS C-C EN NISMEX.
Administraci6n de los C-C en NISMEX
Proceso de Asesorfa a sus Actividades.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
INTRODUCCION.
A l o largo d e l tierrpo, se han adoptado diversas f o r m s de
organización l a b o r a l , t a l e s corn l a Organizaci6n C i e n t í f i c a del
-
Trabajo, l a s Relaciones Humnas, e l e s t r u c t u r a l f u n c i o n a l i s m ,
l a s Nuevas Relaciones Humnas, e t c . Todas e l l a s , bajo los o b j e t s
vos fundanentales de incrementar l a productividad y a s e q r a r l a
buena calidad de los productos, permitiendo a l a s organizaciones
permnecer con é x i t o e n los mercados cada vez rás agresivos, y dentro de situaciones i n f l a c i o n a r i a s que provocan e l constante
aurrento de los costos de los i n s u m s . Para e l l o , se exige de d-i
chas enpresas, una constante superación y l a determinación de en-
-
foques de organización d e l t r a b a j o , que pern-itan increnentar l a s
ventas y d i s r r i n u i r los c o s t o s , é s t o e s , increnentar l a Capacidad
Coxpetitiva, hasta l a rreta de alcanzar los a l t o s niveles de C a l-i
dad y productividad que tienen los países desarrollados, ya que
e s con e l l o s , con quienes hacems l a rayoría de nuestras operaciones comerciales.
Este auniento de productividad d e l que hems estado hablan
do, ha tratado de l l e v a r s e a cabo por diversos d t o d o s , desde los FSS c i e n t í f i c o s , hasta los nbs "humnos", tomando en cuenta
los valores de los individuos involucrados. Y e s dentro de est o s d l t i m s donde nos u b i c a r e m s , estudiando, corn una nueva forra de organización l a u t i l i z a c i ó n de los c í r c u l o s de calidad.
Círculos de Calidad en tanto integración del individuo a l
proceso productivo de una manera t o t a l , es d e c i r , convencimiento
d e l individuo a solucionar, de f o r m conjunta, los problemas que
se l e pudieran presentar a l a organizaci6n; l o que S i g n i f i c a r í a
vincular los i n t e r e s e s individuales a los de l a organización, l o
grando que e l bienestar de l a rrisnia sea e l bienestar propio d e l
individuo, ya que e s e l individuo mism e l f a c t o r d s inportante
en e l funcionarriento de l a organizaci6n.
Ya no queda l u g a r para e l e r r o r , para l a s omisiones, los
r e t r a s o s o para l o mal hecho. E s indispensable adoptar l a f i l o s o f í a de l a CALIDAD TOTAL.
Y es precisamente e n l a bGsqueda de un sistema que e f e c t 4
varriente nos conduzca a l a Calidad Total que se toma e n cuenta a
los C-C corn un s i s t e m para lograr t r a b a j a r t a n b i e n y t a n arm
n i o s a m r n t e com los japoneses.
En e l p r e s e n t e t r a b a j o p r e t e n d e m s e s t u d i a r g l porqué de
l a i r r p l e m n t a c i ó n de los C-C a l i n t e r i o r de una expresa m x i c a n a
específica: N i s s a n Mexicana S . A . , t o m n d o e n c u e n t a s u d e s a r r o l l o
i n t e r n o ; aderrds de s u s i t u a c i d n y d e s e n v o l v i n i e n t o d e n t r o d e l
c o n t e x t o global m x i c a n o , e n e l c u a l se e n c u e n t r a i n m r s o .
Y to
mms com r e f e r e n c i a a esta empresa, p o r q u e s i e n d o parte de un
m n o p o l i o j a p o n é s , debems s u p o n e r que s e a n e l l o s p r e c i s a r r i e n t e ,
q u i e n e s , s i g u i e n d o c o n l a s t é c n i c a s de a q u e l pals que logró s u
é x i t o cortiercial d e s p u é s de l a Segunda G u e r r a Mundial,. busquen
c o n s e g u i r , de l a mism p a n e r a , s u s p r o p i a s mtas.
Para l l e v a r a cabo l a e x p o s i c i ó n de n u e s t r o t r a b a j o c r e f m s p r u d e n t e d i v i d i r l o e n 2 partes: Una t e ó r i c a , l a c u a l tomrems com base para u b i c a r , d e n t r o d e l c o n t e x t o e c o n ó r r i c o - p o l í t i co y s o c i a l d e l m n d o , a l a I n d u s t r i a M e x i c a n a y d e n t r o de é s t a
a l a A u t o m t r i z , c e n t r á n d o n o s e n l a f a c t i b i l i d a d de l a implement a c i ó n de C-C e n d i c h a empresa a u t o m t r i z , tomando corn r e f e r e n c i a específica a l a enpresa N i s s a n M e x i c a n a .
Esta p a r t e e s t a r á c o n s t i t u i d a por un a n á l i s i s de l a I n d u-s
t r i a e n México, a p a r t i r de s u c e s o s h i s t ó r i c o s corn l a p e n e t r a c i ó n d e l c a p i t a l e x t r a n j e r o , desde l a C o l o n i a h a s t a n u e s t r o s días;
l a I n t e r v e n c i d n y efectos d e l Program de A l i e n t o y C r e c i m i e n t o a l a I n d u s t r i a : l a e n t r a d a de M é ~ c oa l GATT y l a apar i c i ó n k l a r e c o n v e r s i ó n i n d u s t r i a l , c o n s u s r e s p e c t i v o s efect o s e n los n i v e l e s e c o n b n i c o s , p o l f t i c o s y s o c i a l e s de n u e s t r o p a f s . En segundo t é r m i n o n o s remitirems a l a i n d u s t r i a a u t o m t r i z e n México, empezando p o r m n c i o n a r s u s a n t e c e d e n t e s y s u s i t u a c i ó n d e n t r o d e l mercado m n d i a l a p a r t i r de s u d e s a r r o l l o
e n los ú l t i m s a ñ o s : y c o n e l l o s u v i n c u l a c i d n especffica a l
GATT. T o m n d o , t a m b i é n e n c u e n t a l a c u e s t i ó n l a b o r a l e n l a i n - d u s t r i a y m n c i o n a n d o l a f u n c i d n d e l s i n d i c a l i s m d e n t r o de l a -
--
-
-
--
mism.
P o s t e r i o r m n t e , y ya nbs e s p e c i f i c a m e n t e , n o s avocarems
a N i s s a n , corn ejemplo de l a i n d u s t r i a a u t o m t r i z , dando a co-n o c e r s u s g e n e r a l i d a d e s , para d e s p u é s c o n c e n t r a r n o s e n N i s s a n
M e x i c a n a , a q u i e n a l o largo de n u e s t r o t r a b a j o n o s referiremos
-
corn NISMEX.
La segunda p a r t e , l a -ragnática,
e s t a r á constituida por
l o que son, ya en sí, los Círculos de Calidad ( C - C ) para l a enpresa a que hacems r e f e r e n c i a i s u f i l o s o f f a y l a mnera corn e s
llevada a cabo su a d ~ i n i s t r a c i b n .
Dentro de l o que s e r f a e l estudio de NISMEX, pasarems a
dar a conocer su h i s t o r i a ; s u conformación, e s d e c i r los procesos y áreas en que se constituye; aderds de s u relación con e l sindicato en los últims años.
Todo e s t o s e r v i r á corn referencia a l a parte c e n t r a l de
nuestro t r a b a j o , e s decir l a inplemntacibn de los Cfrculos deCalidad en una empresa mexicana.
En e s t a p a r t e , tomarems en cuenta los antecedentes h i s t 6 r i c o - p o l í t i c o c u l t u r a l e s de Japón con respecto a l a aparición
de estos c f r c u l o s (milagro japonés), para luego d e f i n i r l o s , resumir s u s o b j e t i v o s , e s t a b l e c e r p o l f t i c a s para s u integración,
y mcánicas para s u operacidn e introducción a n i v e l operativo
y gerencial.
Ya dentro de este punto, e s p e c i f i c a r e m s e l concepto de calidad y de c f r c u l o s de calidad para Nissan , a t r a - vés de los pasos básicos necesarios para i n i c i a r e l mviiriento;
haciendo m n c i d n de l a Teoría de Maslow, corn una base t e d r i c a
de s u f i l o s o f í a ; causas de s u inplementacibn; s u s o b j e t i v o s y
s u administración dentro de NISMEX tomndo en cuenta l a aseso-r í a de s u s actividades.
Ya por ú l t i m y tomando en cuenta los problemas que se
han suscitado dentro de l a enpresa Nissan, a l o largo de s u des a r r o l l o , darems nuestras conclusiones y algunas reconiendaciones que considerams se deben tomar en cuenta para l a implantación de los c f r c u l o s de calidad en l a s e q r e s a s mxicanas que quisieran seguir este modelo.
AMTECEPENTES D E LA TMDLISTRTA AUTO!(OTR'IZ
EN I4EXTCO
Fue en l a p r i r e r a década de e s t e s i q l o , cuando se i n t r o d u j e
ron l o s p r i m r o s autolróviles
e l pafs siendo l a s unidades que
se distribufan en e l lrercado t o t a l r e n t e irportadas.
En e s t e pe
riodo, de 1908 a 2316, e l promdio de irportacien f u e de 2 1 5 u n-i
dades por año y de 1 9 1 6 a - 2 4 fue de 6 0 0 0 unidades por año.
D e 1908 a 1 9 2 5 l a s fuerzas productivas y las condiciones i n
f r a e s t r u c t u r a l e s no eran l a s adecuadas para e l desarrollo de l a
industria a u t o m t r i z ; debido a e s o , e l Estado Mexicano p e r r i t i 6
a l c a p i t a l extranjero operar en l a r a m , dedicbnflose s o l a m n t e a
a p l i c a r irpuestos sobre l o s productos irrportados.
En 1925 se e s t a b l e c e e n México l a "Ford Motors Conpanv" corro enpresa inportadora de vehículos, y en 1927 se dedica a l ensaxr
blarriento de auton6viles con piezas inportadas, l o que tuvo un q a n apoyo por parte del Gobierno, quien daba concesiones y f a c-i
l i t a b a l a s i p o r t a c i o n e s de partes autorotrices para e l e n s a h l -a
do por la q u e , t i e r p o después, se implantaron varias e p r e s a s en
esta ram.
En 1935 se e s t a b l e c e l a s e q n d a armdora a u t o m t r i z , que e s
l a "General Motors Cortpany" y en 1938 se constituye bajo e l don5
nio de c a p i t a l mxicano: "Fábricas Autorex" ( h a s t a que I e n 197 1,
es absorbida por ''Chrysler Corporation")
"Aceptando que de 1940 en adelante e l desarrollo econerico
general d e l pafs a t r a v i e s a un creciniento acelerado y sostenido,
en l a industria a u t o m t r i z ese desarrollo se hizo elocuente
para 1940 l a s ensadladoras e*stentes ya cubrfan e l 6 0 % de l a deiranda t o t a l de vehículos". ( 5 1 ( v e r cuadro 1-11.
D e 1947 a 1960 se tomron una serie de redidas para s u s t i t u
i r inportaciones, ampliar l a planta i n d u s t r i a l a u t o m t r i z t e r r i nal y a u x i l i a r , regular e l creci-rriento Eeneral de l a rama, Favor e c e r a l c a p i t a l extranjero para que s e adaptara a e s t a s condi-ciones e incorporar produccidn nacional para favorecer a capital i s t a s nacionales.
"En 1950 l a s plantas armdoras cubrfan e l 8 9 % d e l mercado t o t a l , forn-ado por 25,000 vehículos" ( 6 ) ( V e r cuadro 1-11.
Un hecho bastante s i y i f i c a t i v o es que e n 1960 se incorpora
en l o s procesos de ensanble un 20% de autopartes fabricadas en -
.
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?IéxLco.
Unos pocos años a n t e s se habían e s t a b l e c i d o o t r a s emre
-
s a s i r r p o r t a n t e s e n e l p a í s , f o r r a n d o p a r t e d e l sector t e r r i n a l ,
e l l a s fueron: Diesel N a c i o n a l ( 1951), Volkswagen de México ( 1954)
Mexicana de Autobuses ( 1 9 5 9 ) y Nissan Mexicana ( 1961).
-
Para e l año d e 1 9 6 0 e x i s t í a n y a 13 errpresas a u t o r o t r i c e s
t e r x r i n a l e s , de e l l a s ,
12 e r a n ensarbladoras de a u t o r b v i l e s , 4 de
c a r i o n e t a s , 7 de tractoca?riones y 2 de autobuses i n t e - a l e s .
Seis
de e s a s e q r e s a s operaban en lrds de uno de l o s s e g m n t o s de pro-
ducción rrencionados
.
E l 2 3 de a g o s t o de 1962 se proml$
un decreto s o b r e l a i n -
t e a r a c i ó n de l a i n d u s t r i a a u t o m t r i z que p r o h i b í a , a p a r t i r de
-
1964, l a importaci6n de automSviles, caniones y c o n j u n t o s r e c á n-i
cos a r r a d o s para su uso o e n s a r b l e .
Aden'%,
señalaba que desde
l a mism f e c h a e l grado de i n t e q r a c i ó n n a c i o n a l de l a i n d u s t r i a
a u t o m t r i z d e b e r í a r e p r e s e n t a r p o r e w r e s a a l E n o s e l 60% d e l
costo directo de l o s v e h í c u l o s f a b r i c a d o s en e l F a f s .
tos c l a v e s t e n l a n corm objetivo:
-
"Los pun-
1.- D e s a r r o l l a r l a i n d u s t r i a a u t o m t r i z corn una a c t i v i d a d . mnu-
f a c t u r e r a que i n t e g r a s e l a i n d u s t r i a de a u t o p a r t e s y e s t i m l a r a
e l e s t a b l e c i r i e n t o d e nuevas i n d u s t r i a s conexas.
2.-
L i b e r a r l a b a l a n z a de pagos d e l ?eso de l a s i n p o r t a c i o n e s de
v e h í c u l o s terrrinados, p r o h i b i é n d o l a s y e s t a b l e c i e n d - o un l r f n i m
de p a r t e s n a c i o n a l e s .
-
Se i-ulsarla
autos y partes a u t o m t r i c e s .
a l a v e z , l a e x p o r t a c i ó n de
D e e s t a n-anera, qued6 p r o h i b i d a l a
i ~ p o r t a c i ó nde mtores y qrupos arrados para v e h f c u l o s ; se Cteta116 en l o s p r o g r a m s de inte-acibn
que s o l i c i t a b a cada F á b r i c a ,
l a s p a r t e s que f a b r i c a r l a , i w e r a t i v a m n t e d e b e r f a p r o d u c i r e l
-
mtor; se f i j ó en un 6 0 % e l r í n i m de i n t e n a c i ó n de p a r t e s nacio
n a l e s en e l costo d e l v e h l c u l o .
3.- Promver l a i n d u s t r i a l i z a c i ó n del p a l s a traTr&s de l o s efectos de e s t a i n d u s t r i a sobre o t r a s a c t i v i d a d e s .
4 . - E l e v a r l o s n i v e l e s de i n F e s o y - e - l e o
internos." ( 7
Corn r e s u l t a d o d e l o a n t e r i o r , ocurri6 a p a r t e d e una gran
s u s t i t u c i f n de i m p o r t a c i o n e s de vehSculos terzrinados, e l scrgimiento y expansibn a c e l e r a d a de l a i n d u s t r i a nacic;nw de autopar
t e s , generando enpleos, avance t e c n o l d g i c c y d i v e r s i f i c a c i d n i n d u s t r i a l . A p a r t e d e eso, d e s a p a r e c i e r o n v a r i z s ewresw ens wdA3
d o r a s z i no estar en posibilidades
operar en ice t B r d n o s d e l n'Lsn~.
-e
En 1972 se e n i t i ó un nuevo decreto que derogaba a l de 1962
y t e n l a p o r o b j e t o q n e r a l . e l i n t e g r a r y r e g u l a r en nayor pro--
p o r c i ó n a l a i n d u s t r i a a u t o m t r i z ; este r i g i ó h a s t a 1 9 7 7 .
a s p e c t o s rás i n p o r t a n t e s d e l d e c r e t o
Los
d e 1972 son los s i g u i e n -
tes :
1.- E l grado rr2ni.m de i n t e g r a c i ó n n a c i o n a l e n l a f a b r i c a c i ó n
-
de v e h í c u l o s s e r á d e l 6 0 % r e s p e c t o d e l costo d i r e c t o d e produc-
ción.
En e l c a s o d e v e h í c u l o s f a b r i c a d o s con f i n e s d e e x p o r t a -
c i ó n , e l c o n t e n i d o n a c i o n a l sólo deberá ser d e l 4 0 % .
2.-
Las enpresas t e r r r i n a l e s no podrán f a b r i c a r p a r t e s o corpo-
n e n t e s a u t o m t r i c e s p a r a e l Kercado i n t e r n o que puedan ser producidas por l a industria a u x i l i a r .
E s t a r e s t r i c c i ó n no se a p l-i
c a r s cuando l a f a b r i c a c i ó n d e a u t o p a r t e s se c a n a l i c e a l a e x p o r
tación.
3.-
P a r a 1973, l a s enpresas t e r m i n a l e s deberán e x p o r t a r e l 4 0 %
d e l v a l o r t o t a l de l a s i n p o r t a c i o n e s que e f e c t ú e n .
Este porcen
-
t a j e se i n c r e m n t a r á año con año, de t a l manera que p a r a 1979 e l v a l o r m n e t a r i o t o t a l de l a s p a r t e s i n p o r t a d a s deberá ser --
-
conpensado p o r un v a l o r i g u a l de l a s e x p o r t a c i o n e s d e p a r t e s ,
conponentes y/o v e h í c u l o s terminados.
e-x
4.- Las enpresas t e r r i n a l e s que rebasen e l 6 0 % o b l i g a t o r i o de
i n t e g r a c i ó n n a c i o n a l , podrá t e n e r corn i n c e n t i v o c u o t a s e x t r a
d e producción, en r r a t e r i a l d e irrportacidn conplenirntario con
portaciones.
D 7 4 , l a s enpresas f a b r i c a n t e s d e a u t o n d v i l e s d e l o s t i p o s conpacto, e s t á n d a r , o d e p o r t i v o , sólo podrán produ
5.-
A p a r t i r de
s i e t e . A p a-r
autodviles -
c i r tres l í n e a s d e v e h í c u l o s , con tres mdelos p o r l í n e a , s i n
que l a producción t o t a l de m d e l o s s e a s u p e r i o r a
t i r d e ese nrism año, l a s enpresas f a b r i c a n t e s de
d e t i p o p o p u l a r s ó l o podrán p r o d u c i r h a s t a c u a t r o l í n e a s de veh l c u l o s con tres rrodelos p o r l í n e a , s i n que l a producción anus1
de mdelos s e a s u p e r i o r a s i e t e .
6.-
S e concederán i n c e n t i v o s f i s c a l e s a l a e x p o r t a c i ó n de par--
tes, conponentes y / o v e h í c u l o s terminados.
La p o l í t i c a d e l Estado e r a e s t i n i l a r l a i n v e r s i ó n , 10ésto a t r a v é s de c o n c e s i o n e s a l a s enpresas que d e d i c a r a n una
-
p a r t e de su producción a l a e x p o r t a c i ó n .
D e e s t a m n e r a y md i a n t e estímilos f i s c a l e s , e l Estado logra m t i v a r l a i n v e r s i ó n
nacional, elevando la participación de ésta dentro de la industria dedicada a la producción de vehlculos que satisfacieran las
derrandas internas y lograran corpetir en el exterior; contando con la capacidad para producir autopartes y la contratación de m n o de obra mexicana, se 1 0 ~ 6
abatir el costo unitario; la estrategia a seguir ya no serfa sólo sustituir inportaciones, sino
producir vehlculos para exportación, pues contando con un buen proiredio de avance tecnológico, se podrfa disfrutar de una posición favorable en el mrcado rmndial.
En 1973 se da la crisis de energéticos que repercute en for
ma deterwinante en la industria automtriz mndial, trayendo coIID consecuencia la elevación de los precios de las aterias primas y por consiguiente el alza de precios de los autodviles y de los conponentes automtrices.
La crisis provocó, en los productores europeos, la necesidad
de reestructurar su planta productiva, sustentada tradicionalmn
te sobre bases racionales, para amldarse a las condiciones cambiantes del mrcado mndial del autonbvil.
Los productores norteamericanos, fueron los que sintieron en mayor mdida la crisis, debido a que las características de su industria y de su producto, que consistía en la producci6n de
autos grandes y m y costosos, de bajo rendixriento. Esto les inr
pidió ajustarse a la cambiante realidad de la demanda interna e
internacional, ya que ésta requería de autos a bajo precio y alto rendimiento y los únicos que io satisfacieron fueron principalmente los productores japoneses.
Una de las tendencias que asunieron los productores para la
reestructuracidn de la industria automtriz, en general, fue la
internacionalizacidn del proceso productivo, ya que éste le pernitiría satisfacer los ajustes que la competencia inponía a los
procesos nacionales de producción y al crecircliento de un mvimien
to automtriz conbativo; que resentía las consecuencias de la -concentración y expansión de la industria.
Lospmdwtores japoneses jugaron el papel de sustitutos en el
mrcado mndial y de algunos centros Produr;.tores inportantes de los
países subdesarrollados (Mexico, 3rasil1, los cuales han obligado a Estados Unidos y a a i m s países europeos, a reestructurar su industria,-p
que el aparato prmiuch'VD fabrique un a w l univer-
que se ajuste a las 116sdiversas condiciones.
La repercucidn de la crisis en la industria automtriz =xicana se da a partir de 1974 y 1975. Esta crisis conserva caracterlsticas particulares creadas por una econoda dependiente.
En 1976 y 1977 la crisis esta dada particularmnte por los
efectos de la devaluacidn de la moneda.
En el año de 1977, siendo presidente el C. José L6pez Porti
110, se emitid, en el r e s de junio, un nuevo decreto para el fom n t o de la industria automtriz.
Los puntos xrás inportantes fueron:
"ARTICULO 1.- El presente decreto tiene por objeto fomentar la industria automtriz nacional para acelerar su creciniento, consolidar los avances iogrados y convertirla a mediano plazo, en generadora de neta de divisas.
ARTICULO 3:- A partir del año-mdelo 1978, la Secretaría de Comercio, con base en las resoluciones de la Comisidn (intersectorial), fijará el presupuesto anual de divisas para la industria
automtriz, tomndo en consideracidn los objetivos fijados para
este sector y la situacidn de la balanza de pagos.
ARTICULO 7.- Los grados niínims de integración nacional que debe
rdn tener los vehículos automtores, serdn los siguientes: auton6viles 50%, camiones 65%, tractocaniones y autobuses integrales
70%, tractores agrícolas 65%. Los grados de integracidn nacional
de los vehículos se calcularán por mdelo y en base a la fdrmila
costo-partes.
ARTICULO 14.- Las enpresas de la industria terminal no podrán fa
bricar componentes que produzca la industria de autopartes. Sin
enbargo la Secretaría de Comercio podrd autorizarles la fabricacidn de conponentes adicionales a los que ya producen o tengan aprobados para producir, cuando a su juicio sea benéfico para la
economía del país y el desarrollo de la industria nacional y se
cunplan adeds, los requisitos que fije al respecto la Comisión.
ARTICULO 16.- Las enpresas de la industria terninal podrdn i-or tar componentes para el ensan-ble de los mdelos autorizados por
la Secretaría de Comrcio, al anparo de permisos abiertos de irportación que expida la mism dependencia, en los casos que éstos
se requieran.
ARTICULO 24.- La Secretarla de Comercio, CoTfbases en la polftica
sal
de p r e c i o s q u e d e t e r m i n e l a C o m i s i ó n , a p l i c a r á e l t r a t a m i e n t o
--
q u e c o r r e s p o n d a a los v e h í c u l o s que comprende e l Decreto.
A R T I C U L 0 2 6 . - C o n f o r m a l o d i s p u e s t o por l a l e y para promver l a
I n v e r s i ó n M e x i c a n a y r e g u l a r l a I n v e r s i ó n E x t r a n j e r a , l a s enpresas de l a i n d u s t r i a de a u t o p a r t e s d e b e r á n m n t e n e r una e s t r u c t u ra de c a p i t a l , e n l a s q u e e l 6 0 % d e l mism, corn f i n i n n , sea pro
piedad de i n v e r s i o n i s t a s m x i c a n o s . " ( 8 )
Este nuevo decreto s u r g i ó por l a n e c e s i d a d de i n c r e m e n t a r
e l número de i n v e r s i o n e s n a c i o n a l e s y c o n s o l i d a r e l papel de 6st a i n d u s t r i a como g e n e r a d o r a de d i v i s a s , coadyuvando, de e s t a ~-p ñ
n e r a , a l proceso de r e c u p e r a c i ó n eco\nómica y l o g r a n d o un c o n t r o l
más favorable de l a b a l a n z a de pagos.
En e l p r e s e n t e decreto se
a u t o r i z a n p r e s u p u e s t o s para i n c r e m e n t a r l a e x p o r t a c i ó n que ahora
no s o l a n i e n t e se c o n t e l r p l a para v e h f c u l o s a u t o m t o r e s , s i n o tamb i é n para a u t o p a r t e s y mtores, además de los c o n p o n e n t e s y acce
s o r i o s de l u j o c o m p l e m e n t a r i o s .
E s t e a c u e r d o f u e d e t e r m i n a n t e para e s t i m u l a r l a i n v e r s i ó n
i n t e r n a y hacerla r e n t a b l e , por o t r a parte i n p o n e t a n b i é n s a n s i o
n e s q u e l e p e r m i t e n un mayor c o n t r o l sobre l a s c o n d i c i o n e s de
producción.
La r e c u p e r a c i ó n de l a i n d u s t r i a a u t o m o t r i z se da a p a r t i r
de 1978, l l e v á n d o s e a efecto ~ 6 1 0a l g u n o s de los a c u e r d o s c o n t e n i d o s e n e l decreto de 1977. Los p r i n c i p a l e s factores que expli
c a n l a r e c u p e r a c i ó n s o n : e l t r a t o p r e f e r e n c i a l dado a l a i n d u s t r i a , e n l o r e f e r e n t e a l i n c r e m n t o de los s u b s i d i o s d e l E s t a d o ,
e l aumento d e l d é f i c i t de l a b a l a n z a c o r r e r c i a l a u t o m t r i z , e l a-u
mento de l a i n v e r s i ó n y e l i n c r e m n t o e n l a s e x p o r t a c i o n e s .
Los r e s u l t a d o s p o s i t i v o s q u e , sobre l a e c o n o m í a n a c i o n a l ,
t u v o e l i m p u l s o s u m i n i s t r a d o a l a i n d u s t r i a a u t o m o t r i z , no se h-i
c i e r o n esperar. Para e l año de 1979 e l sector p r o d u c t o r de a u t-o
mBviles se ubicó a l a c a b e z a , e n r e l a c i ó n a l v a l o r de l a producc i ó n i n d u s t r i a l d e l p a í s , c o n 116s de t r e i n t a m i l m i l l o n e s de pesos, q u e sumado a l valor de l a p r o d u c c i ó n de c a m i o n e s de carga,
a l c a n z a n un valor de s e s e n t a mil m i l l o n e s de pesos; estas cifras
sólo f u e r o n s u p e r a d a s por l a i n d u s t r i a petrolera.
E l proceso de i n t e r n a c i o n a l i z a c i d n de l a p r o d u c c i ó n ( y d e l
proceso d e l t r a b a j o ) , sobre los c u a l e s se c o n s t i t u y e l a estrateg i a de l a r e e s t r u c t u r a c i a n de l a i n d u s t r i a a u t o m o t r i z , se ha l l e
-
-
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vado a e f e c t o , en p a r t e , en 1 9 8 0 y 1981, por redio d e l despido
-
y d e l consiguiente desenpleo de r i l e s de trabajadores.
En los p r i m r o s m s e s de 1980, t r e s de l a s empresas nortea-
m r i c a n a s e n México (General Motors, Chrysler y Ford) , despidieron un promdio de 2 0 0 a 3 0 0 mil trabajadores, entre obreros y enpleados adniinistrativos, y un promdio de 1500 c o m r c i o s dedicados a l a venta de autos nuevos tuvieron que c e r r a r .
S i n errbargo, cabe hacer notar que éste no f u e unicamente una situación l o c a l en México, sino e n mchas partes d e l mndo -donde se h a l l a presente l a industria a u t o m t r i z . En Francia, e l
núnero de deserqleados en l a industria a u t o m t r i z l l e g 6 a los 3 3
mi1 obreros, una cantidad s i m i l a r se present6 en I t a l i a ; en Brasil l a Volkswa-n despidió a tres r r i l trabajadores, a s í rnism -F i a t anunció despidos masivos en A r F n t i n a .
La recuperación de l a industria a u t o m t r i z , en l a actualidad
e s inportante no sólo por s u ubicación corn s e c t o r e s t r a t é g i c o e n l a economía c a p i t a l i s t a , sino además por e l precio que están
haciendo paqar a los trabajadores y e l conjunto de l a población.
Otro de los f a c t o r e s que están contribuyendo a l desempleo e n l a
industria a u t o m t r i z a n i v e l mundial, es e l incremento e n l a mecanización d e l proceso productivo corn l o representa e l uso de robots en l a época a c t u a l , aunque en México e s t a situación aún no r e v i s t e gran inportancia.
La p o l í t i c a e s t a t a l es 6 s f l e x i b l e e n e l mmento a c t u a l , perrritiendo l a inportación de a r t l c u l o s de l u j o conplementarios,
l o que repercute e n los precios a l consumidor.
Para 1 9 8 3 e l Estado consideró que s u p o l í t i c a de respaldo a
l a industria a u t o m t r i z había cunplido s u conietido; se generaron
empleos para rrillares de trabajadores, l o cual sugnificaba una
disrrinución e n e l índice de desenpleo; l a capacitadión, elevada
a obligación j u r í d i c a , se r e f l e j a b a en l a calidad d e l producto,
por l o que e r a cada d í a mayor e l n i v e l de conpetitividad en e l e x t e r i o r y e l vehículo producido en e l país errpezaba a c o t i z a r s e
entre los consumidores forbneos. Observando é s t o , se aseguró
que l a industria podía generar todas l a s d i v i s a s necesarias para
s u desarrollo futuro, adecuando los proyectos de cada una con las
necesidades nacionales.
Por e s t a razdn e l Gobierno mrxicano reformb e l decreto de
-
--
-
,
1977, publicando, e l i5 de septienbre de 1 9 8 3 , un acuerdo que es
t a b l e c e l a fabricación de vehículos que consumn poco combustible
y brinden un s e r v i c i o aceptable; plantea l a consolidación de una
comisión reguladora y orientadora que s e r v i r á para a g i l i z a r los
trámites de exportación e importación de conponentes automtrices
y equipo para acondicionar s u s unidades, siempre con recursos -propios d e l a empresa y c u b r i r e l monto t o t a l de ellos.
Este decreto plantea c i e r t a l i b e r t a d de producción, ventas
y condiciones de t r a b a j o de dicha empresa, que e n l o sucesivo -tendrá que implemntar a l a organización de los proyectos necesa
r i o s para absorber todos los gastos que suponga l a producción de
un vehículo a u t o m t o r , ya que serán r e t i r a d a s l a s concesiones y
subsidios que hablan otorgado para e s t a b i l i z a r l a situaci6n finan
c i e r a e n este s e c t o r .
"Decreto para l a racionalización de l a industria auwmkriz"
Este documento deroga a l a n t e r i o r que estaba vigente desde e l 2 0
de junio de 1977.
Este decreto fue dado a conocer e l d í a 15 de septienbre y f u e creado para regular l a industria a u t o m t r i z considerando:
-Que desde hace varios años, e l gobierno i n i c i ó una p o l í t i c a de
fomento a l desarrollo de l a industria a u t o m t r i z que ha p e r m i t i do estructurar una importante planta i n d u s t r i a l que constituye una f u e r t e s i g n i f i c a c i ó n de empleo.
-Que para considerar los logros alcanzados y seguir con e l Plan
Nacional de Desarrollo e s necesario racionalizar l a industria a:
t o m t r i z , a f i n de que contribuya más e f i c a z m n t e a los objetivos
y prioridades nacionales.
-Que para t a l f i n es indispensable que l a industria a u t o m t r i z
genere todas l a s d i v i s a s necesarias para s u operación.
-Que es necesario que l o s vehículos-mejoren su e f i c i e n c i a , c a l i dad y precio para que r e s u l t e n , a l consumidor nacional, a l alcan
u
ce de s u s posibilidades y susceptible de exportación, e n p a r t i c l a r los vehículos terminados con a l t o valor agregado.
-Que para lograr los o b j e t i v o s de balanza de pagos y c o n p e t i t i v-i
dad es necesario enprender cambios e s t r u c t u r a l e s e n l a i n d u s t r i a ,
t e n d i e n t e s a racionalizar l a productividad de los vehículos, e l
númro de l í n e a s y nodelos, estandarizar algunas partes y compon e n t e s y obtener, en general, los b e n e f i c i o s que ofrecen l a s eco
-
-
nomlas a e s c a l a s .
Que e s inportante consolidar l a integración de los comonentes
nacionales e i n c r e m n t a r l a s , mdiante una s u s t i t u c i d n e f i c i e n t e
de inportaciones fortaleciendo a s l a l a industria nacional de au
topartes.
- Que es preciso r a c i o n a l i z a r e l consum de gasolina y diesel as € corn d i s m i n u i r l a contarinación que producen.
- Que es conveniente coordinar l a s dependencias d e l q b i e r n o federal en todo l o relacionado a l a industria a u t o m t r i z y s u s coz
ponentes." ( 4 )
-
Este decreto t e n l a corn o b j e t o regular e l desarrollo de l a
industria autorntriz para consolidar los avances logrados, adecuar s u producción a l a s necesidades d e l p a l s , lograr una balanza de pagos equilibrada y e s t a b l e c e r , e n general, los rriecanisms
para alcanzar los o b j e t i v o s que en e l mism se producen.
Este decreto fue extendido por l a Secretarfa de P a t r i m n i o
y Fomento I n d u s t r i a l .
Para 1984, l a S e c r e t a r l a ~ 6 1 0a u t o r i z a r í a l a fabricación -hasta de tres l í n e a s de autonbviles, s i n que l a produccih t o t a l
de modelos fuera myor a s i e t e .
Para 1985-86 se f a b r i c a r í a n s ó l o dos l í n e a s de autos, s i n
que l a producción de modelos fuera myor a cinco.
A p a r t i r de 1 9 8 7 se f a b r i c a r í a n s 6 l o una l í n e a de a u t o d v i l
y cinco mdelos c o m ndxim.
La S e c r e t a r i a ~ 6 1 0podrla,autorizar l a fabricacidn d e l -
-
adicionales a l a s mncioriadas, siempre que cumplieran con c i e r t o s r e q u i s i t o s : deberían tener un grado de integración b i e n d e f-i
nido y los vehículos que no cunplieran con e l grado d n i m de i n t e r
gracidn cubrirían los inpuestos correspondientes a l a inprtación.
La S e c e r t a r l a , para autorizar l a producción de camiones,
tractocamiones y autobuses, tomarla e n cuenta que fueran vehículos apropiados a l a s necesidades nacionales, a s € COIID e l monto de s u s importaciones.
--
En automSviles y camiones c o m r c i a l e s , no podrían incorpor a r m t o r e s de 8 c i l i n d r o s , a p a r t i r d e l l o d e novienbre de 1984
y l o d e novienbre de 1 9 8 5 ,
respectivamnte.
A p a r t i r d e l l o d e novien%re de 1985 no podrían incorporarse
m t o r e s de gasolina, e n c a d o n e s pesados a l s e r v i c i o d e l comercio
nacional.
Las empresas de l a industria terminal que incorporaran noto
res d i e s e l e n camiones, tractocamiones y autobuses, tendrlan que
mntener una estructura de c a p i t a l , donde e l 5 1 % , corn n í n i m , estuviera en poder de inversionistas mxicanos.
La industria t e r m n a l deberfa entregar a s u s distribuidores
e l número de camiones que l a S e c r e t a r í a detern-inara.
A p a r t i r d e l mdelo de 1985, l a industria terminal fabricar í a , cuando menos, un 2 5 % de unidades austeras.
Las enpresas de l a industria a u t o m t r i z deberían generar, rediante s u s exportaciones, captacion d e d i v i s a s en b e n e f i c i o -d e l país.
Para c ó q u t o de l a s divisas generadas, l a S e c r e t a r l a recono
c e r f a e l 5 % neto de l a s d i v i s a s que se obtuvieran por l a exporta
ción de vehfculos, a s í como e l c a p i t a l proveniente del e x t e r i o r ,
destinado a i n c r e m n t a r e l c a p i t a l s o c i a l de l a s e q r e s a s .
Las enpresas de autopartes deberían mantener l a estructura
d e l c a p i t a l previa a l a l e y para promover l a inversión xiexicana
y regular l a e x t r a n j e r a .
Las enpresas de e s t a industria, deberfan r e g i s t r a r s e en l a
S e c r e t a r í a , cunpliendo con los r e q u i s i t o s que s e exigen.
En e s t e decreto se c r e a l a Coniisien i n t e r s e c t o r i a l , que e s
una Comisión de c a r á c t e r t é c n i c o y consultivo, en todo lo que
concierne a l a industria a u t o m t r i z , y c o m r c i o de vehículos y
s u s conponentes.
--
Tanbien con respecto a l a inportación y exportación de d i chos b i e n e s e n que genera l a aplicación de este decreto.
En 1983 e x i s t f a n en e l país 12 empresas t e r r i n a l e s .
D e el l a s , seis se dedicaban a producir a u t o d v i l e s de pasajeros, c i n
co producían calriones, cinco ensambraban tractocamiones, y sólo
dos producían autobuses i n t e g r a l e s . (Ver cuadro 1.41
En dicho año, seis enpresas que fabricaban autonSviles y
--
camionetas conierciaies y l i g e r o s ten€an c a p i t a l t o t a l o c a s i , e x
t r a n j e r o ; é s t a s son Chrysier de Mdxico, Ford Motors Conpany, G e n e r a l Motors de México, Volkswagen, Nissan Me-cana, y Renault
de México.
Las r e s t a n t e s eran de c a p i t a l e s t a t a l . (Ver cuadro 1.5)
En e l año de 15184,.la industria terminal a u t o m t r i z se caras
-
-
t e r i z 6 p o r haberse encontrado d e n t r o d e una lucha c o n s t a n t e d e
t o d o s l o s sectores c o n t r a e l f e n d m n o i n f l a c i o n a r i o , corn p r i n c-i
p a l enemigo de n u e s t r a economía.
-
Las m d i d a s adoptadas p o r e l
--
g o b i e r n o f e d e r a l empezaron a d a r f r u t o s en este año, s e 4 n se
puede o b s e r v a r en l o s p r i n c i p a l e s i n d i c a d o r e s de l a a c t i v i d a d econ6mica.
-
E l P I B r e g i s t r d un incremento del 2.5% s e g n d a t o s p r e l i n i n a -
res d e l 3 a n c o de Mexico, 10 que s i g n i f i c o una m d i f i c a c i b n a l a
t e n d e n c i a h a c i a l a b a j a que se v i v i 6 en l o s años 82 y 8 3 .
-
La i n f l a c i ó n se r e d u j o e n 21.6% a l s e ñ a l a r s e com t a s a a c u m l-a
da de p r e c i o s a l consumidor e l 59.2%.
-
-
E l í n d i c e de volumen d e l a produccidn i n d u s t r i a l , t a n b i e n en
c i f r a s p r e l i m i n a r e s , se estirr5 en un c r e c i m i e n t o d e 1 . 4 % en promedio en l o s p r i m e r o s ocho meses d e l año y se esperaba que a l
--
c i e r r e d e l año se h u b i e r a r e g i s t r a d o un 3 6 3 . 3 % , que t a n b i e n
-an
-
s i g n i f i c a r l a una m d i f i c a c i ó n d e l a t e n d e n c i a d e l o s dos años
teriores.
Dentro d e este c o n t e x t o , l a i n d u s t r i a a u t o m t r i z t e r m i n a l
h i z o e v i d e n t e su d i n a m i s m y c o n f i a n z a en e l f u t u r o d e n u e s t r o
-
p a í s , a t r a v é s d e a c c i o n e s que l e p e r m i t i e r o n resolver algunos
problemas i n m d i a t o s y s e n t a r l a s bases para una m e j o r p o s i c i 6 n
en e l corto y l a r g o p l a z o s . A c o n t e c i m i e n t o s que nos dan una i d e a
d e ésto son:
-
En e l n-es d e mrzo se d i o a c o n o c e r l a conpra d e l a s i n s t a l a -
c i o n e s d e l a enpresa I n t e r n a c i o n a l H a r v e s t e r .
p l a n t a d e S a l t i l l o , Coah.,
D e e s t a form, l a
en donde se producfan l o s t r a c t o r e s a
g r l c o l a s I n t e r n a c i o n a l H a r v e s t e r , pas6 a formar p a r t e d e John
-
--
Deere que contaba con dos p l a n t a s en l a Ciudad de Monterrey, N.L.
- R e n a u l t de México i n i c i a l a e x p o r t a c i b n de su Jeep m d e l o CJlO
a A u s t r a l i a y a l o s Estados Unidos en e l mes d e m y o .
-
En e l mes de j u n i o de 1 9 8 4 , C h r y s l e r de México i n i c i a l a expor
t a c i 6 n de sus automSviies "K" a l niercado de los Estados Unidos,
s i e n d o l a primera enpresa que c o l o c a a u t o x d v i i e s t o t a l m e n t e a r c
dos en México, e n e l mercado norteamericano.
Fue, t a n b i e n , en j u n i o cuando l a p l a n t a Ford de Chihuahua, pr?
-
d u j o e l mtor nümero c i e n m i l , que se c o n s i g u e a menos de un año
d e haber e n t r a d o e n o p e r a c i o n e s l a mencionada p l a n t a .
-
En j u l i o se export6 e l Volkswagen Sedán nünirro c i e n íril a Eurc
Pa*
-
En e l mes de agosto, l a enpresa G e n e r a l Motors de Mexico i n i - -
c i a un axrbicioso programa de e x p o r t a c i 6 n a los Estados Unidos.
-
S u s u n i d a d e s "El c a n i n o " y "Caballero" s e r í a n exportadas d u r a n t e
tres años, periodo q u e c o n p r e n d í a e l program.
- E l 28 de agosto, e n e l D i a r i o O f i c i a l de l a F e d e r a c i ó n se pub l i c a r o n l a s Reglas de A p l i c a c i d n d e l Decreto para l a R a c i o n a l i Decreto que a s u v e z f u e puz a c i ó n de l a I n d u s t r i a A u t o m t r i z .
b l i c a d o e l 15 de septienbre de 1983.
- La enpresa Diesel N a c i o n a l exporta e n agosto, a u t o b u s e s i n t e grales a l a R e p ú b l i c a D o m i n i c a n a , e l c o n v e n i o e r a de 100 u n i d a des, i n i c i d n d o s e e n e l mism m s c o n e l e n v i o de l o s prilrieros 25.
- N i s s a n M e x i c a n a i n i c i a e n septienbre, l a e x p o r t a c i b n d e l T s u r u
a Centro, S u d a d r i c a y e l Caribe.
- En o c t u b r e , l a 3 a n c a M e x i c a n a otorga un c r e d i t 0 s i n d i c a d o p o r
20 mil m i l l o n e s de pesos a Ford Motor Conpany, S.A. de C.V., par a l a c o n s t r u c c i 6 n de s u p l a n t a de a u t o r r $ v i l e s e n Hermsillo Son.
Después de una e s r i e de n e g o c i a c i o n e s , e l d i a 29 de noviembre
se firnd l a carta de i n t e n c i ó n e n t r e l a enpresa Diesel N a c i o n a l ,
S . A . y G e n e r a l Motors de Mexico, S . A . de C.V., para una asociac i ó n niediante i a c u a l se i n c o r p o r a l a t e c n o l o g í a M s avanzada e n
l a p r o d u c c i d n de c a n i o n e s pesados y l a g e n e r a c i 6 n de d i v i s a s .
Las enpresas c o n t i n u a b a n ampliando o i n c r e m n t a n d o cada año
s u s v o l ú m n e s de e x p o r t a c i ó n de componentes e n t r e los que se des
t a c a n los mtores de c o n b u s t i ó n i n t e r n a de 4 y 6 c i l i n d r o s .
D e e s t a f o r m , l a i n d u s t r i a t e r m i n a l se c o n v i e r t e g r a d u a l - mente e n una de l a s prinieras exportadoras d e l sector n i a n u f a c t u r-e
r o d e l p a í s , y da c u m p l i m i e n t o a uno de l o s p r i n c i p a l e s o b j e t i v o s
d e l Decreto para l a R a c i o n a l i z a c i d n d e l a I n d u s t r i a a u t o m o t r i z ,
generando todas l a s d i v i s a s n e c e s a r i a s para s u o p e r a c i d n .
E l i n c r e m n t o d e l 21.1% q u e se r e g i s t r ó e n l a s v e n t a s de %
yoreo de v e h í c u l o s , es i n d i c a d o r de una r e c u p e r a c i ó n , aún cuando
uno de los factores p r i n c i p a l e s a los q u e se puede a t r i b u i r e s t e
c r e c i m i e n t o es e l i n c e n t i v o f i s c a l q u e permite l a d e p r e c i a c i ó n 5
-
celerada d e l e q u i p o de t r a n s p o r t e por e l 75% e n 1Y84 y 50% e n
1985.
E l v o l u m n de production registro un i n c r e m e n t o d e l
--
-
25.4%
(72,513 u n i d a d e s ) e n r e l a c i d n a 1983, l o q u e t a n b i é n permite ob-
servar q u e se e s t á c o r r i g i e n d o l a t e n d e n c i a hacia l a b a j a q u e t -u
vo l a i n d u s t r i a e n los a ñ o s de 1982 (-20.8%) y 2383 (-39.6%).
S e esperaba q u e e n 1985 se r e g i s t r a r a un i n c r e m n t o e n vent a s e n t r e un 14 a 1 6 % , ya que c o n t i n u a r i a e l e s t f m l o f i s c a l d e l
50% de t a s a de d e p r e c i a c i d n acelerada, y q u e l a e c o n o r í a e n gene
r a l p e r m i t i e r a aprovechar los f i n a n c i a m i e n t o s q u e se e s t a b a n em-.
pezando a o f r e c e r por parte de l a B a n c a .
En l o q u e respecta a l a p r o d u c c i 6 n n a c i o n a l y de e x p o r t a c i ó n
e n este a ñ o , se t u v o una p r o d u c c i ó n de u n i d a d e s t e r r r i n a d a s , dest i n a d a s a l mercado n a c i o n a l , d e l o r d e n de 25,217 u n i d a d e s , l o
que r e p r e s e n t a b a un 40.8% por a r r i b a de diciembre de 1983.
R e f i r i é n d o n o s a l a p r o d u c c i d n d e s t i n a d a a l mercado de expor
t a c i ó n , e n dicie&re fue de 2,727 u n i d a d e s , de e s t a form, e l ac u m l a d o de septiembre a dicienbre a l c a n z ó un volumen de 1 4 , 3 0 0
v e h l c u l o s ; d e s g l o s a d o por s e - n t o s
de l a s i g u i e n t e f o r m : U , U 6
s o n a u t o n 6 v i l e s ; 1,049 c a n i o n e s y p o r ú l t i m 125 t r a c t o c a m i o n e s .
Torando e n c u e n t a que d u r a n t e todo e l año de 1983 no se separó l a p r o d u c c i d n de e x p o r t a c i ó n de l a n a c i o n a l y e n 1984, a p a-r
t i r de septienkre, se d i o e s t a s e p a r a c i d n , s u r a r e m s l a producc i d n de e x p o r t a c i ó n de s e p t i e h r e a diciembre a l a que se t u v o
d u r a n t e todo e l año de 1984 como n a c i o n a l .
L a s u r a n o s a r r o j a un
t o t a l de 357,998 u n i d a d e s ; e n t o n c e s t e n e m s q u e e l c r e c i r i e n t o q u e t u v o l a p r o d u c c i ó n d u r a n t e U 8 4 c o n respecto a 1983 f u e d e l
25.4%, c o n s i d e r a n d o para a h o s a ñ o s los dos t i p o s de p r o d u c c i ó n .
Las enpresas q u e m y o r p a r t i c i p a c i ó n t u v i e r o n e n e l p r c a d o
e x t e r i o r d u r a n t e 1984 f u e r o n : Voikswagen c o n e l 45.1% d e l t o t a l
exportado; G e n e r a l Motors c o n un 23.5% y C h r y s l e r c o n e l 2 0 . 1 % .
E1 a ñ o de 1985 t r a n s c u r r i ó c o n l a e v i d e n t e n e c e s i d a d de c o-n
t i n u a r l a l u c h a c o n t r a l a i n f i a c i d n y aún cuando no se logr8 l a
neta i n i c i a l q u e se h a b l a p l a n t e a d o - a l i n i c i o d e l aIío de 35%, t -o
do parece i n d i c a r q u e e l 63.7% no f u e t a n r a l o , p o r l a s c i r c u n s t a n c i a s q u e se p r e s e n t a r o n , p r i n c i p a l m n t e e n e l segundo serrest r e d e l año.
Los s i s m s d e l 19 y 20 de septienbre s i r v i e r o n para c o n c i e n
t i z a r a l a p o b l a c i d n de l a u r g e n t e n e c e s i d a d de l l e v a r a cabo un
canbio e s t r u c t u r a l para e l d e s a r r o l l o econdrrico de n u e s t r o pafs.
En un a r r b i e n t e de d i f i c u l t a d e s e c o n d i r i c a s , l a i n d u s t r i a aut o m o t r i z c o n t i n u o s u paso de i n v e r s i o n e s e n nuevos proyectos, e n
--
-
a m p l i a c i o n e s de p l a n t a s y , en terminos g e n e r a l e s , en una recon--
-
versión i n d u s t r i a l para incorporarse a l contexto internacional
d e grandes cambios t e c n o l ó g i c o s .
En l o i n t e r n o , e l m r c a d o creció un 1 8 . 6 % , g r a c i a s p r i n c i palmente a l o s i n c e n t i v o s f i s c a l e s para d e p r e c i a r l o s a c t i v o s
fi
jos en forma a c e l e r a d a e n un 5 0 % , y a l a r e p o s i c i ó n de v e h í c u l o s
que se llev6 a cabo por l a s empresas, en e l C l t i m trimstre d e l
año.
En e l t r a n s c u r s o d e 1985 hubo a c o n t e c i m i e n t o s importantes
-
en l a i n d u s t r i a t e r d n a l , que v a l e l a pena s e ñ a l a r corn una evid e n c i a d e l d i n a m i s m que imprimió este sector a l a e c o n o d a gene
r a l d e l país.
- En e l mes de febrero de 1985, C h r y s l e r anuncia su d e c i s i ó n d e
t r a s l a d a r a Méiaco l a l í n e a de ensarrble d e l a c a m o n e t a Rarr.Chaz
gilr,
cuya producción s e r f a d e s t i n a d a , p r i n c i p a l n n t e a l a e q o r -
tación.
-
En e l
XES
d e m r z o , l a enpresa V o l k s w a q n d e México, anuncia,
en p r e s e n c i a del P r e s i d e n t e , L i c . M i g u e l de l a Madrid, l a export a c i ó n d e l mtor un ni116n.
-
En e l
XES
d e a b r i l , l a enpresa Diesel N a c i o n a l , anuncia e l l an
zarriento a l m r c a d o de un r i n i b ú s , D-3130,
cuyo uso p r i n c i P a l es
d e s t i n a d o a l t r a n s p o r t e d e p a s a j e r o s en l o s c e n t r o s urbanos.
-
En e l
XES
de nayo, l a empresa N i s s a n Mexicana recibe l a a u t o r i
-
z a c i ó n p a r a o p e r a r un nuevo s i s t e m de c o n t r o l aduanal b a j o
re$
Este hecho r e g i s t r a un caxrbio i n p o-r
men de D e p ó s i t o I n d u s t r i a l .
t a n t e e n e l c a v o aduanal en l a i n d u s t r i a a u t o m t r i z t e r r i n a l ,
-
y a que p e r n r i t i r l a e l i n i i n a r t r á m i t e s y d e j a r l a b a j o r e s p o n s a b i l i dad de l a s enpresas, e l m n e j o i n t e r n o de todos sus m t e r i a l e s .
En e l m s d e j u l i o se p r e s e n t s uno d e los a c o n t e c i r i e n t o s d s i r-@
p o r t a n t e s para l a i n d u s t r i a a u t o m t r i z , a l a r r i b a r a l Puerto d e
Guaymas e l p F i m r enbarque de iraquinaria p a r a l a p l a n t a de F o r d
Motor C o q a n y , en Hermsillo, Son, que e s t á d e s t i n a d a a l a producción d e a u t o n $ v i l e s p a r a l a e x p o r t a c i b n e n su m y o r v o l u m n .
A l c e r r a r e l año de 1985, se hace e v i d e n t e que e l Decreto
para l a R a c i o n a l i z a c i b n d e l a I n d u s t r i a a u t o m t r i z t i e n e que ser
m d i f i c a d o en algunas d e sus p a r t e s p a r a aprovechar l a s oportuns
dades que se estaban presentando e n e l c o n t e x t o i n t e r n a c i o n a l , y
p o r l a s n e c e s i d a d e s de e s t r a t e g i a s p r o p i a s d e l a s enpresas en
-
.\
t e r i a de r a c i o n a l i z a c i ó n y de aprovecharriento de economías de e s
-
cala.
Los l n d i c e s nbs c l a r o s e n este s e n t i d o son que l a s aut0rid.a
des hantenido que p e r m i t i r l a f a b r i c a c i d n de algunos m d e l o s por
l a s v e n t a j a s que r e p r e s e n t a n para n u e s t r o p a í s ; es d e c i r , s e tomaron d e c i s i o n e s e x t r a - D e c r e t o , a f i n de a d e c u a r l a s a l a s condic i o n e s que s e p r e s e n t a n e n e l s e c t o r .
Corm cierre d e l año de 1985, s e tuvo una produccidn irensual
n a c i o n a l de 24,497 v e h í c u l o s , que sumdas a l a producción de exp o r t a c i ó n nos da un t o t a l de 28,526 unidades, e s t a ú l t i m a c i f r a
c i t a d a r e p r e s e n t a un l i g e r o incremnto de 2.1% e n conparacibn a
l a producción de 1984.
En
cuestión de e x p o r t a c i ó n , e l envlo a l e x t r a n j e r o , s e supe
-
ró a r r p l i a m n t e a l año de 1984, con i o c u a l s e m n i f i e s t a que es-
-
t a a c c i ó n e s t a b a encaminada a s e r cada d f a ndls i r p o r t a n t e para
l a i n d u s t r i a , dado que se c o q l e m n t a b a con l a e x p o r t a c i ó n de m
tores y o t r a s p a r t e s a u t o m t r i c e s .
En 1985 s e e x p o r t a r o n 58,423 v e h f c u l o s , esto r e p r e s e n t a un
i n c r e m n t o del 73.7% e n r e i a c i b n a l volumn d e l año a n t e r i o r .
A
l a v e z s i g n i f i c a un 14.9% d e l t o t a l vendido e n e l m r c a d o nacional.
D e l t o t a l e x p o r t a d o durante 1985, fueron 49,ü56 a u t o n b v i l e s ,
8,Z 14 caniiones y 353 t r a c t o c a m i o n e s .
En cuanto a l a p a r t i c i p a c i ó n que t u v i e r o n l a s enpresas e n
e l volumn e x p o r t a d o , t e n e m s p r i n c i p a l m n t e a General Motors
-
--
con un 50.4%, C h r y s l e r con e l 31.6%, l e s i g u e Nicsan con e l Y).3%
y p o r t3ltim c i t a r e n o s a Volkswagen con e l 5.5%, e l p o r c e n t a j e
r e s t a n t e l o absorben o t r a s t r e s enpresas que e x p o r t a r o n durante
e l año en c u e s t i ó n .
-
Para 1986, se e s p e r a b a , de acuerdo a l o s p r o g r a m s de e q o -r
t a c i ó n de l a s enpresas, un volumn s u p e r i o r , que l o c o l o c a r a a f i n de dicho año e n un incremento s u p e r i o r a l 50% e n r e l a c i ó n a
1985.
En 1986, se puede d e f i n i r una si.tuaci6n de l a s ras d i t f c i l e s
p o r l a s que a t r a v e s 6 l a a c t i v i d a d econdlnica d e l p a f s .
Los p r i n c i p a l e s i n d i c a d o r e s econbrricos tuvieron un deterioro que l l e v 6 a
un producto i n t e r n o b r u t o de -3.1,
l a i n f l a c i d n rebas6 los tres
d f g i t o s , a p e s a r de l o s esfuerzos e intenciones que se tenfain
-
d e r e d u c i r l a i n f l a c i ó n d e l año 1 9 8 5 ; l a b a l a n z a comercial t u v o
una r e d u c c i d n i n p o r t a n t e e n r e l a c i d n a l año a n t e r i o r ; l a s tasas
de i n t e r é s se m n t u v i e r o n a l t a s , l o q u e no p e r l r i t i d un m j o r con!
bate a l a i n f l a c i ó n , y e l d e s l i z a r r i e n t o d e l peso e n r e l a c i d n a l
d ó l a r a l c a n z ó una c i f r a del 147%.
Las c i r c u n s t a n c i a s no Eueron favorables para un c r e c i m i e n t o
e c o n ó m i c o y e n e s t e mrco l a i n d u s t r i a a u t o m t r i z r e c i b i ó también
un inpacto m y i m p o r t a n t e ; l a s v e n t a s e n e l mrcado i n t e r n o caye
r o n un 34% e n r e l a c i d n a l año de 1 9 8 5 , y l a p r o d u c c i ó n n a c i o n a l
t a n b i é n registró un d e c r e m n t o d e l 3 1 . 6 % .
S i n enbargo d e b e m s s e ñ a l a r a l g u n o s r e s u l t a d o s favorables
e n este a ñ o e n l a i n d u s t r i a a u t o m t r i z corn s o n : un i n c r e m n t o de las e x p o r t a c i o n e s d e v e n l c u l o s e n r e l a c i ó n a 1 Y 8 5 de un 24%;
-
myores e x p o r t a c i o n e s de partes y c o n p o n e n t e s , t a n t o p r o d u c i d a s
e n l a s p l a n t a s de l a s enpresas a u t o m t r i c e s t e r r i n a l e s , c o r o e n
enpresas de a u t o p a r t e s y e n m a q u i l a d o r a s q u e p e r n i t i e r o n a l c a n z a r
un s u p e r a v i t de alrededor d e 6 0 0 a 700 n 5 l l o n e s de dólares.
Los p r i n c i p a l e s a c o n t e c i n i e n t o s q u e se s u s c i t a r o n d u r a n t e 1 9 8 6 e n l a i n d u s t r i a a u t o m t r i z fueron:
La enpresa O r - n i z a c i d n
R e n a u l t - J e e p e n Mexico a n u n c i a l a s u s p e n s i ó n de s u s labores e n l a p l a n t a de Ciudad S a h a $ i n , Hw.;desp u e s de h a b e r a n u n c i a d o , mses a n t e s , l a s u s p e n s i ó n teTrporal de
d i c h a p l a n t a corro c o n s e c u e n c i a de l a c a f d a de s u s v e n t a s d u r a n t e
1 9 8 5 y l o q u e l l e v a b a n d e l año 1 9 8 6 , adexrás de t o m r e n c u e n t a
l a c r i s i s econdn-ica por l a q u e atraviesa e l p a f s , y d a r a c o n o c e r
s u n e c e s i d a d de r e t i r a r s e d e l mrcado n a c i o n a l , d e j a n d o de produ
c i r a u t o r 6 v i l e s totalniente en M&~CO.
En mayo, l a Secretarfa de Coirercio, a u t o r i z a a los f a b r i c a n
t e s de a u t o d v i l e s y c a x i o n e s c o n m t o r de e s o l i n a e l c a h i o de
e l s i s t e m de c o n t r o l de p r e c i o s , p a r e l sistem d e registro d e
-
-
precios.
- La Secretarfa de Hacienda y C r e d i t 0 P ú b l i c o , e s p e c f f i c a m n t e
-
l a D i r e c c i ó n G e n e r a l de Aduanas, a u t o r i z a a l a ezpresa Volkswacpn
de exico adoptar e l cistern de a u t o c o n t r o l aduanero ( l l a m d o dep ó s i t o i n d u s t r i a l ) . Una a u t o r i z a c i d n s i r i l a r f u e dada a R e n a u l t
Jeep para q u e adopte e s t e s i s t e m e n s u p l a n t a .
- N i s s a n Motor da a c o n o c e r l a conpra de 43 r i l l o n e s d e d b l a r e s
d e l a deuda e x t e r n a m x i c a n a , y de esta manera i n c r e m n t a r e l ca
p i t a 1 de s u f i l i a l e n México.
I
I
I
-
En j u l i o de
1986, l a SECOFI autoriza e l s i s t e m de r e g i s t r o de
precios a los fabricantes de cariones y tractocariones con m t o r
diesel.
- C h r y s l e r Motor Corporation adquirib 110 r i l l o n e s de dólares de
deuda ptibiica externa, para a s í increirentar s u inversión e n Chrys
l e r de Mé3cico.
Durante e l p r i m r b i m s t r e de 1987, l a inforlrición que recaudams f u e l a siguiente:
En febrero se m s t r ó una lrejorfa d e l 10% en l a s ventas my0
r e o , respecto a l p r i m e r XES del año, aunque e n un plano nenor a l
de febrero de 1986.
Mientras en e s t e segundo mes s e tuvo una venta de 18,713 unidades, en igual rns del año pasado é s t a ascend26 a 21,929: l a
d i f e r e n c i a es una d i s ~ r i n u c i b nd e l 14.7%.
En l o que respecta a l a venta de autos, se reporta una m y
s i n i l a r a l a d e l m s de enero pasado.
En enero l a venta f u e de i l , O i 5 autos y ahora e s de 11,567,
l a ventaja e s de s o l a m n t e e l 5.0%
E l birrestre se coloca e n 22,582 autos, por abajo d e l volumn alcanzado en e l p r i m e r b i m s t r e de 1986, l a d i s r i n u c i b n en e -s
t a ocasión es d e l i9.3%, que e n nümro de unidades equivale a
5,412 a u t o e v i l e s .
En cuanto a l a produccidn nacional y de exportación, s i agru
pams l a producción para e l 'mercado nacional y l a que se destina
a l a exportación, tenemos un volumen para febrero de 25,522 vehf
c u l o s , é s t e representa s o l a m n t e 212 unidades rras que e l p r i m r
bimestre de e s t e año, por l o que se puede considerar que no exiE
t i 6 variacibn.
En cuanto a l a produccibn de exportación se r e f i e r e , e s t a
ascendió e n febrero, a 6 , 4 5 9 unidades, rtrisma que representa 1,881
vehfculos =nos que en enero pr6xirro pasado y un 57.9% d s que l a producción del segundo mes d e l año de 1986. E l acumulado para
e s t e año e s de 14,799; 62.1% por a r r i b a de l a producción del p r-i
ner bimestre d e l año de conparación.
En cuanto a l a venta de exportación, por segundo mes consecutivo los volúmnes superan a s u s s i n i l a r e s de los dos prfmros
m s e s de 1986.
En febrero se enviaron a otros mrcados 4,354 autos y 2,664
--
-
c a n o n e s , para a s € t o t a l i z a r 7 , 0 1 8 u n i d a d e s , esta Gltim cifra
-
s u p e r a en un 6 2 . 3 % a l e n v í o de i g u a l m s de hace un año.
Durante estos dos mses tenems l a e x p o r t a c i b n de 1 4 , 9 2 5 ve
h í c u l o s , l o g r á n d o s e a s í una v e n t a j a con respecto a l prlmr b i ms
tire d e l año i n m d f a t o a n t e r i o r d e l 3 4 . 6 % .
LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ Y EL GATT
-
La medida de entrar al GATT en nuestro pafs significad
revisar los sistemas de comercializacidn y ello obligad a los productores a asimilar las nuevas reglas del juego, especialmente los
que deseen exportar.
--
Con esto se da un giro de 180 grados en la personalidad
de las exportaciones mexicanas, y que beneficiará a los sectores
más consolidados de la industria, entre los que se encuentra la automotriz
EII estos momentos las condiciones para el despegue en exportaciones de la industria automotriz son óptimos, tal vez las mejores de toda la economía nacional en su conjunto. También hay que
agregar el hecho de uqe las exportaciones automotrices tienen, por
decirlo así un mercado cautivo o de infrafirma con el principal con
sumidor: Estados Un idos.
.
-
--
México, al incorporarse al GATT, se obliga a modificar
sus sistemas aduaneros de valoracidn y codificación y efectuar una
modificación profunda sobre el s&stema de concesiones a subsidios.
Esta medida acelerará el proceso de competitividad por em
presa, es decir, forzará 4 que se logre económica y financieramente
una superación en términos reales en todos los renglones productivos
La industria automotriz es clave dentro de este proceso -
-
.
ya que en la actualidad y desdé hace mucho tiempo es una de las más
dinámicas y con mayor aportación al P I B y PEA Nacional.
-
Ahora bien, cabe señalar la importancia del papel que jue
ga el GATT, con la liberación de las aduanas, existe la posibilidad
clara de que este movimiento áe acentúe. El mercado de Estados Unidos, clave en este acuerdo es por ahora el principal destino de las
ventas al exterior.
-
Todo parece indicar pues, que Estados Unidos seguirá sien
do el principal comprador de nuestros vehículos ya que el abastecimiento de este mercado resulta el más redituable, merced por la peg
manente subvaluacidn de8 peso, que reduce considerablemente los costos de producción en dólares de las matrices.
Esta política cambiarla, de hecho ha sido el elemento más
identificable en cuanto a política econdmica, se ha generado a raíz
de la entrada de nuestro pafs al mencionado sistema comercial.
Con la entrada al GATT, la industria automotriz saldrfa ganando según opinión de varios analistas de la economía del país.
Esta afirmacidn la retoman desde el punto de vista de que se abaratarfan los costos de produccidn merced al movimiento cambiario que
dfa con dfa se está dando en nuestro pafs y lo mismo la mano de obra
Habrfa también la posibilidad de aumentar las exportaciones a Estados Unidos con lo que de darfa también una recapitulacidn en inventarios, producción y capacidad instalada.
Por otro lado la competitividad, otro elemento importante
a considerar dentro del GATT es que se acrecentaría la tendencia a
la tecnificacidn y robotizacián, práctica que en la presente d6cada
se ha experimentado y desarrollado aon éxito. Aquí señalaríamos no
sotros la importancia que significa en todo este proceso de cambio
económico con la reconversidn industrial.
-
Cabe suponer que cuando menos en el appecto anterior ( ro
botizacidn ) se se verfa cumplido uno de los principales temores de
los impugnadores del GATT, el desplazamiento del recurso humano en
las plantas productivas
.
-
Si bien dentro del marco general de acuerdo se aspira a
que nuestro país se diversifique y aumente las principales ramas de
produccidn entre la que destaca la industria automotriz, por desgra
cia la estructura productiva industrial presenta una gran dependencia; quién más saldría beneficiado con este ingreso al GATT será la
Industria Automotriz.
-
-
Con todo esto
independientemente del auge que se quiera
imprimir al sector externo y a los beneficios que traerá para el c~
mercio en general el GATT - .México corre el riesgo de convertirse
en una gran maquiladora de manufacturas, sobre todo Automotrices.
,
I
I
SiNDICALISMO EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
En una recesión econdmica en donde el salario mínimo ha
descendido, los trabajadores de la Industria Automotriz mantienen
salarios arriba del mínimo y gozan de prestaciones superiores a
los que establece l a ley.
Si bien es cierto que en nuestro pals la mano de obra es
10 a 1 - en relación con los EE.UU., Por ejemplo los
mgs barata
margenes de ganancia y capitalizacian de las compañias armadores son lo suficientemente holajados para responder la petición de su planta laboral.
--
-
La industria automotriz ha mentenido un incremento en los
salarios mfnimos con un margen del 6% más, en términos reales, además las prestaciones que otorga son varias y definitivas. Primas
vacacionales, Jugosas, Seguzo médico, reparto de utilidades, pre-mios especiales, aguinaldos, Infonarit, Fonacot y sistemas promo-cionales.
Pese a la evidente crisis, en la industria que se sucito
a partir de 1982, esta infraestructura ha seguido estable.
Por otro lado esta crisas ha tenido como consecuencia -que en este ramo industrial. La creacidn de empleos no ha tenido el
mismo crecimiento acelerado que la producción, ventas y utilidades
Eso si, ha habido un crecimiento de remuneraciones con un
20% esto explica en gran parte, el grado de independencia que tie-nen las organizaciones sindicales en la industria.
Existen ciertas caracterfsticas en la industria autorno--triz con su sindicafismo, una de ellas es que el trabajador se orga
niza en torno a mecanismos de eficiencia en donde esta presente la
divisidn de trabajo a la manera de Taylor y Ford. Tiempos y movimien
toa y cadena de montaje.
-
-
Hay otro rasgo que caracteriza a la industria, la contratacidn de mano de obra eventual, como contrariamente podría suce-der en otro tipo de industria, esta fuerza de trabajo no choca con
los intereses del personal de base, e incluso, son absorbidos en
cierta manera por los sindicatos.
*
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I
I
Por lo que concierne al sindicato en la industria, obedece su existencia a ciertas necesidades de la empresa y a la defensa
de los intereses de los trabajadores. Esta dualidad es perfectamen
te compatible y no representa una alteracidn en los patrones de
producci6n.
La mayorSa de los sdndicatos y en especial en esta rama
industrial tienen una movilidad y agresividad para lograr sus objetivos que muchas veces contrasta con los logros anteriormente asimi
lados y con las prestaciones en general en relacidn con el resto de
la fuerza laboral del pals.
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I
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-
C r R C u L O S DE CALIPAU
ANTECEDENTES HISTORICO-POLITICO-CULníRALEC DEL S I S T E W
Y TEORIA DE L O S CIRCULOS DE CALIDAD.
ANTECEDENTES:
Japón c u e n t a c o n una de l a s c u l t u r a s m i l e n a r i a s rrÉis inport a n t e s d e l m n d o , y r e p r e s e n t a , a d e d s , una c u l t u r a q u e se f o r n
j ó por e l l a micra a l o l a r - de s i g l o s y q u e no e n c o n t r ó , n i etr6 e n c o n t a c t o c o n países o c c i d e n t a l e s o a s i á t i c o s , hasta q u e ,
e n 1886, l a armda n o r t e a r o e r i c a n a o b l i g a r a a l p a í s a c u b r i r s u s
p u e r t o s a l comrcio i n t e r n a c i o n a l . A p a r t i r de e n t o n c e s , el j a p o n é s se d e d i c ó a recolectar, e n o c c i d e n t e , l a t e c n o l o g í a y
m q u i n a r i a a d e c u a d a que siqnific6 un b e n e f i c i o i - o r t a n t e
a l pa
-
-
Is.
D e e s t a f o r m , e n 1 9 0 5 , 10-6
qanar l a g u e r r a a R u s i a .
Después de s u r e n d i c i ó n e n l a Segunda G u e r r a M u n d i a l , e l
-
se ve o b l i g d o a i n c o r p o r a r s e a l m n d o , y c o n
e l l o , a l c o m r c i o m u n d i a l , buscando e n o c c i d e n t e l a s t é c n i c a s ,
&todos y t e c n o l o g í a s n e c e s a r i a s para desarrollarse a pasos a --d
g a n t a d o s , c o p i a n d o y m j o r a n d o l a c a l i d a d y costo de p r o d u c c i 6 n
de l o s mjores i n v e n t o s .
En los a ñ o s ~ O ' S , r e f l e j a n d o l o e x p u e s t o a n t e r i o r m n t e , Jap6n t u v o g r a n d e s logros, corn e l de c o m p e t i r e n los mrcados m n d i a l e s d e l a u t o d v i l , dowinados, hasta e n t o n c e s , p o r -andes
I n p e r i o Japonés
c o n s o r c i o s b r i t á n i c o s , n o r t e a m r i c a n o s y a l e m n e s , des?lazándo-
los de buena parte d e l mrcado m n d i a l .
ANTECEDENTES POR SU ESTRUCTURA S O C I A L .
A c t u a l m n t e , e l Japdn sigue v i v i e n d o c m a ñ o s a t r á s , s u
e s t r u c t u r a s o c i a l y s u f o r m de p e n s a r n o han ca&iado n o t a b l e Ente.
La base s o c i a l , q u e es e l grupo, c o n t i n d a d e t e r n i n a n d o l a
forma de v i v i r d e l j a p o n é s , s i n que por e l l o se m d i f i q u e n s u s
actividades corn la pesca y e l c u l t i v o d e l a r r o z , p r i n c i p a l m n te.
La farrilia s i g u e s i e n d o l a base f u n d a n e n t a l de estos ~ u pos,y l a sociedad sigue v i v i e n d o e n base a e l l a , a pesar de los
p r o b l e m a s que e n f r e n t a un t e r r i t o r i o pequeño para una p o b l a c i d n
de 1 1 7 m i l l o n e s de h a b i t a n t e s .
Problems de h a b i t a c i d n , t r a n s -
porte y aiimentacibn, son sus r e t o s en l a actualidad, s i n e h a r
-
go, con superávits en balanza c o m r c i a l y su -an productividad.
han logrado inportar e s t o s s a t i s f a c t o r e s , necesarios para s u pg
blaci6n.
S i a é s t o l e s u m m s los probleiras de carencia d e e + '
n e r g t i c o s , pese a e l l o , s u s r a í c e s c u l t u r a l e s s i q u e n i n t a c t a s .
JUSTIFICACION
DEL E X I T 0 ECONOMIC0 JAPONES.
Los autores d e l l i b r o " E l Milagro Japonés" plantean 7 se-c r e t o s que j u s t i f i c a n e l é x i t o económico japonés:
1. Parte de l a estructura s o c i a l .
Una sociedad d i f e r e n t e a l a
o c c i d e n t a l , en l a que l o n$s inportante e s e l grupo: l a fami
l i a , l a escuela, l a Universidad, y l a Enpresa. Para e l japo
-
nés l o Irás importante e s conseguir l a s m t a s d e l grupo, ya que a través de é s t a s conseguirá l a s suyas Fropias, l o cual
es herencia d e s u cultura ndlenaria. La t o m de decisiones e s tá basadz en e l consenso.
2. E s un pueblo s i n l i r i t a c i o n e s c l a s i s t a s .
En Japbn e l 9 0 % de los mierrbros integrantes de l a sociedad
forman parte de l a c l a s e media. No elcisten d i f e r e n c i a s fun-
-
damntales entre empleados y obreros con los e j e c u t i v o s , ya
que no perciben mucho myor sueldo e s t o s Ziltims, respecto a
aua subordinados. S610 e l 5% de la poblacidn l a constituyen
l a s c l a s e s marginadas que están conpuestas, en s u nayorlaí,
-
de inrnigrantes coreanos y chinos, a s € corn de japoneses que
deserrpeñan o f i c i o s desacreditados, por l o que l a m r g i n a c i b n
de e s t a c l a s e e s r e a l y my f u e r t e , ya que no pueden mezclar
se con e l r e s t o de l a sociedad.
3 . Deseos de aprender.
p a r t i r de l a apertura c o m r c i a l d e l Japbn, miles de expert o s de ese país se lanzaron a la-conquista de los mrcados tecnológicos del mndo occidental y de los princpales cent r o s de estudio c i e n t í f i c o y tecnoibgico.
Quisieron adquirir e l myor ntlmro posible de patentes además de vaquinaria
i n d u s t r i a l , para desarmarlas y aprender s u funcionariento, para nbs tarde, m j o r a r sli calidad y costos de producción.
4 . La enpresa es l a casa.
A l f o r r a r , los japoneses, durante toda s u vida, grupos, uno
A
de los d s importantes e n l o s que p a r t i c i p a , e s , corn ya
nen
c i o n a m s a n t e s , l a Empresa, en l a c u a l se d e s a r r o l l a n duran-
t e rrds d e t r e i n t a años, es decir, desde que e g r e s a n d e l a U-
-
n i v e r s i d a d y se i n c o r p o r a n a l t r a b a j o , h a s t a que l o g r a n su
jubilación.
P a r a l a enpresa, y sobre t o d o para l o s e j e c u t i -
vos, l o nbs importante es mantener l a a m n f a e n t r e l o s d i r e n t e s grupos de t r a b a j o .
Para e l japonés, i n d i v i d u a l m n t e ,
t i e n e nucha i m p o r t a n c i a p e r t e n e c e r a un grupo determinado, y
s i e n t e n gran o r g u l l o d e p e r t e n e c e r a
' él.
Dentro d e l a mism enpresa e x i s t e n grupos de t r a b a j o en
los que l o s t r a b a j a d o r e s subordinan sus i n t e r e s e s a l o s d e l a
enpresa. D e e s t a form, l a t o m de d e c i s i o n e s se hace prim
ro en e l grupo y p o s t e r i o r m n t e e n t r e l o s p r o p i o s grupos, p z
r a l l e v a r l a a l t e r n a t i v a a l o s n i v e l e s d i r e c t i v o s para que
se aprueben.
La edad i n f l u y e rucho y t i e n e una gran i T o r t a n c i a ya
que e n t r e xrayor s e a una persona, t e n d r á m y o r e s p r e s t a c i o n e s
econdmicas y mejores p o s i b i l i d a d e s de ascenso, con l a c o n s i guiente l e a l t a d a l a organizaci6n.
5 . E s t r u c t u r a d u a l i s t a y Concentraci6n.
Esto se r e f i e r e a que en e l t r a b a j o e x i s t e n algunos t r a b a j a dores con enpleo v i t a l i c i o , p e r o t a n b i é n e v e n t u a l e s , s i e n d o
estos ú l t i m s mjeres.
Los t r a b a j a d o r e s v i t a l i c i o s son p r i v i l e g i a d o s económicamente y con ascensos en l a p r o p i a e r p r e s a , v i e n t r a s que los
t e n p o r a l e s sólo cubren sus n e c e s i d a d e s de m n e r a p a s a j e r a .
En l o que se r e f i e r e a l a c o n c e n t r a c i ó n , p o d e m s d e c i r
que en l a e c o n o r í a japonesa existe una gran c o n c e n t r a c i b n económica e i n d u s t r i a l que ha conducido a l a forlriación d e
-
-
-
I
¡ - -
grandes grupos i n d u s t r i a l e s que son t a n f u e r t e s que pueden
manejar i n v e r s i o n e s i n p o r t a n t e s y d e s a r r o l l a r l a t e c n o l o g f a
-
necesaria.
6 . E l p a c t o e n t r e e l Estado y l a E c o n o d a .
La p a r t i c i p a c i ó n d e l Estado e n l a e c o n o d a es m y a c t i v a , ayudando de m n e r a fundanental a l a s e n p r e s a s por redio d e l a
proteccibn y e l estfmlo a l a industria nacional.
7 . Un p u e b l o que q u i e r e subir.
E l japonés q u i e r e s e g u i r d e s a r r o l l á n d o s e p a r a l l e q a r a doni-
-
n a r l a economsa m d i a l y por e l l o t i e n e un a l t o grado de
esfuerzo y dedicaci6n.
- ___~
__
-A
.
.
.
~
.
Es un pueblo que se ha desarrollado de una f o r m sensac i o n a l en l a s d l t i m s décadas, a pesar de no haber tenido canbios notables e n s u f o r m de vida o bien, mvilrientos especulativos en s u cultura y s u forma de pensar.
Los antecedentes a n t e r i o r m n t e d e s c r i t o s sobre l a sociedad
japonesa han sido l a ---base y ------sustento d e l é x i t o de los Cfrculos
de Calidad en Japón.
A nadie escapa ya que los Cfrculos de Calidad ( C - C ) son uno
de los elenientos básicos que d s han contribuido a l sorprendent e desarrollo económico d e l Jap6n.
Todos l o s países del mundo
han sido t e s t i g o s de l o que puede lograr un pueblo, cuando todos
y cada uno de los ciudadanos se integran bajo un solo pensarien
t o y propósito, y unen s u s esfuerzos y dedicación para alcanzar
l o . Los Círculos de Calidad de Japón han sido el m r c o para propiciar e l d e s a r r o l l o de l a calidad y l a productividad a nive
l e s tan a l t o s que los productos japoneses han podido invadir l a
myorfa de los niercados internacionales debido a s u a l t a calidad
y relativamente bajo precio.
HISTORIA CRONOLOGICA DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD.
La cronología de las actividades de Control de Calidad en
Japdn y la cronología de los Círculos de Calidad, clarifican el
Concepto de los Círculos y su proceso de inplemntación.
Antes de 1948
-
Los productos japoneses en el mercado internacio-
nal, son baratos pero de m y m l a calidad.
1948 Se forra la uni5n de Científicos e ingenieros japo
neses (J.U.S.E.) con la participacidn de profesores de in-niería y estadística e ingenieros de er?.
presas privadas, principalmnte.
1949 Se organiza el Col-ité de Control de Calidad dentro
de "J.U.S.E." encargado de investigar e introducir
el control de Calidad en Japón.
La Asociación Japonesa de Estandares (J.S.A.; organiza el primer seminario de "Control de Calidad
Estadístico".
1950 Surge el sln45010 JIS, bajo la Ley de Estandares in
dustriales que, por autorización del Ministro Inter
nacional de Industria y Comrcio, se le otorga a -a
quellos productos elaborados por Coqañfas que exi
osamnte alcanzaron los requisitos de calidad.
El Dr. V . E . Dening es invitado corn instructor para un seirinario de "control de calidad estadístico"
1951 Se instituye el premio Deninq para aquellas con-pañías que mejor hayan llevado a cabo el control de
calidad estadístico.
Selleva a cabo la primera conferencia de control de
calidad a nivel nacional.
1954 El Dr. J.M. Juran, es invitado corn instructor ai
seminario "Adlmnistración del Control de Calidad".
1955 Se desarrolla el Control Total de Calidad.
1960
1960 Se designa el m s de noviembre corn mes de la Cal;
dad en todo Japón, se adopta una bandera y un s í p
bolo de Calidad.
El centro de productividad de J a ~ 8 n(JPC) orcfaniza
I
1
I
un c u r s o d e f o r m c i 6 n d e i n s t r u c t o r e s en C o n t r o l
de C a l i d a d p a r a s u p e r v i s o r e s .
1961
S e lleva a cabo l a d e c i m primera c o n f e r e n c i a d e
-
C o n t r o l de C a l i d a d en n o v i e f i r e , mes de l a c a l i d a d
s o b r e s a l i e n d o e l tema: "El p a n e l d e l s u p e r v i s o r en
e l aseguramiento d e l a c a l i d a d " .
De l o s e v e n t o s anteriorn-ente c i t a d o s destacan part i c u l a r m n t e l a s v i s i t a s de los d o c t o r e s Derring y
Juran.
E l Sexrinario d e l D r .
Deming, f u e diseñado
para enseñar l o s p r i n c i p i o s b á s i c o s de t a b l a s Para
i n s p e c c i ó n p o r mestreo, D e r i n g se e x t e n d i ó con én
f a s i s h a c i a e l C o n t r o l e s t a d í s t i c o d e l Droceso exp l i c a n d o h e r r a r i e n t a s corn l a g r á f i c a de c o n t r o l .
Lo a n t e r i o r a b r i d una nueva e r a en Japón resDecto
a l c o n t r o l de c a l i d a d ya que a m l i d y m j o r 6 l a at e n c i ó n de l o s i n g e n i e r o s japoneses h a c i a e l uso de
&todos
y herramientas e s t a d f s t i c a s .
-
También d e s t a c a l a d é c i m p r i m r a c o n f e r e n c i a d e
C o n t r o l d e C a l i d a d en n o v i e n b r e d e 1 9 6 1 , donde una
serie de sucesos e i n t e r v e n c i o n e s , s o b r e s a l i e n d o
-
l a d e l D r . Koaru Ishikawa, c l a r i f i c a r o n l a inmortan
c i a d e l c o n t r o l de c a l i d a d a n i v e l d e á r e a de t r a b a
j o , ésto gestó l a n e c e s i d a d de p u b l i c a r m a t e r i a l e s
educativos para e l d e s a r r o l l o d e l personal supervisor y t r a b a j a d o r e s .
E l Comité e d i t o r i a l de l a R e v i s t a " C o n t r o l de c a l i dad e s t a d f s t i c o " ,
p r e s i d i d o p o r e l D r . K.
Ishikawa
d e c i d i ó p u b l i c a r una r e v i s t a l l a m d a "GEhñ3A TO-QC"
( C o n t r o l de C a l i d a d p a r a S u p e r v i s o r e s )
Los o b j e t i v o s d e l C o N t 6 editor con e s t a nueva rev i s t a fuer8n:
1. F a c i l i t a r l a educacibn, entrenaniiento y d i f u s i d n
d e t é c n i c a s y herramientas e s t a d í s t i c a s de c o n t r o l
de c a l i d a d a n i v e l s u p e r v i s o r e s de l í n e a , c o n t r i b u yendo a m e j o r a r sus h a b i l i d a d e s en c o n t r o l d e c a l i dad e s t a d f s t i c o .
2. O r g a n i z a r e n l a s á r e a s de t r a b a j o grupos llamados ' l C i r c u l o s d e C o n t r o l d e C a l i d a d " (Q.C. CIRCLES)
I
encabezados p o r e l s u p e r v i s o r quien j u n t o con l a
-
p a r t i c i p a c i d n de sus subordinados u t i l i z a r á n l a re
v i s t a corn l i b r o de texto, para hacer f u n c i o n a r su
á r e a , que s u g e r í a que cada c l r c u l o encontrara l o s
p r o b l e m s o p e r a t i v o s de su á r e a y l o s r e s o l v i e r a
-
c i e n t i f i c a m n t e , a p l i c a n d o l a s t é c n i c a s y herrazden
t a s e s t a d l s t i c a s aprendidas.
1962
J.U.S.E.
p u b l i c a l a r e v i s t a t r i m s t r a l "GEN3A-TO
QC"
su p u b l i c a c i ó n se hace m n s u a l a p a r t i r de 1 9 6 4 .
S e e s t a b l e c e e l c u a r t e l q e n e r a l de l o s Cfrculos de
c o n t r o l de c a l i d a d p e r t e n e c i e n t e a Matsuyam C a r r i e r
-
E q u i p m n t C i r c l e o f Japan Telephone and t e l e g r a p h
Corporation.
1963
S e l l e v a a cabo l a p r i m r a c o n f e r e n c i a anual de C f r
culos de c o n t r o l de c a l i d a d en Sendai a l norte de
Jap6n.
1964
S e o r g a n i z a n s u c u r s a l e s r e g i o n a l e s de l o s cfrculos
en Japón.
1966
E l D r Juran e l a b o r a e l primer e s c r i t o d e t a l l a n d o
-
en i n g l é s l a s a c t i v i d a d e s de l o s Cfrculos de C a l i d a d .
Se efectúa una sesi6n especial
conferencia de E.O.Q.C.
1967
1968
cobre l o s
en l a d é c i m
( o r g a n i z a c i ó n europea de con
C-C
t r o l de c a l i d a d ) en Estocolm.
E l n b m r o de c f r c u l o s r e g i s t r a d o s en Japón l l e g a a
diez m i l .
J.U.S.E.
e n v í a e l p r i m s r e q u i p o de e s t u d i o s de C-C
a otros p a í s e s .
p u b l i c a e l l i b r o " p r i n c i p i o s g e n e r a l e s de
1970
J.U.S.E.
1972
los C-C" en japonés.
E l nbmero de c í r c u l o s - r e g i s t r a d o s en Japbn l l e g a a
a 30 mil.
o r g a n i z a l a p r i n e r a e s c u e l a de verano de
J.U.S.E.
c-c.
E l n ú m r o de Círculos r e g i s t r a d o s l l e g a a 50 mil.
S e i n i c i a n l o s Cfrculos de C o n t r o l de c a l i d a d en
-
B r a s i l en l a Corpañfa Johnson and Johnson, S . A .
1974
Un gran número de enpresas en E.U.A.
i n i c i a n cfrc2
l o s de c o n t r o l de c a l i d a d b a j o e l nombre de Q u a l i t y
Circles (Cfrculos de C a l i d a d )
1974
A n p l i o d e s a r r o l l o de l o s C í r c u l o s en Japón, l l e g a
1977
a 8 0 r i l e l n h e r o d e c f r c u l o s r e g i s t r a d o s en e l
c u a r t e l g e n e r a l en JUSE
1977
S e e s t a b l e c e l a IAQC ( A s o c i a c i ó n I n t e r n a c i o n a l de
C-C
en E.U.A.
Japón r e c i b e a l p r i m r grupo d e niexicanos a e s t u d i a r C-C.
1978
S e o r g a n i z a l a p r i m r a convencibn i n t e r n a c i o n a l d e
C-C
en Japón ( N o v i e n b r e )
S a l e e l segundo grupo d e e s t u d i o de m x i c a n o s a JaP6n
S e t n i c i a n l o s primeros C-C
1979
en ~ é x i c o .
E l número de . C í r c u l o s en Jap6n l l e g a a 1 0 0 m i l .
Tercer grupo de m ~ c a n o sv a a Japón.
1980
Más d e 500 empresas en E.U.A.
La U.A.N.L.
(Monterrey N.L.)
cuentan con C-C.
o r g a n i z a e l prinier c u-r
so e n c o n t r o l t o t a l d e c a l i d a d y c í r c u l o s d e c a l i d a d
con i n s t r u c t o r e s japoneses:
Dr.
K u m y D r . Miura.
B r a s i l cuenta con 500 m i l miexkmos p a r t i c i p a n t e s en
c-c.
1981
México ( M o n t e r r e y N.L.)
r e c i b e l a v i s i t a del D r
-
Kaoru Ishikawa, i n v i t a d o por e l ITESM, corn c o n f e r e n c i s t a e n c o n t r o l t o t a l d e c a l i d a d y c f r c u l o s de
c o n t r o l de c a l i d a d para l a a l t a gerencia.
V i s i t a n Mexico l o s q u i n c e lnejores l S d e r e s d e Cfrcu
1982
los en Japbn.
Organiza ITESM.
S e o r g a n i z a e l primer simposium i n t e r n a c i o n a l "los
C í r c u l o s de C o n t r o l d e C a l i d a d a l a l u z d e l a s C i en
c i a s d e l Cozportanciento" e n S e u l Korea en e l mos d e
noviewre.
Mexico cuenta con aproximadanente 200 C-C y unos
300 grupos t r a b a j a n d o a l r e d e d o r d e l concepto "cfrculos de c o n t r o l de calidad".
-
,
..
DEFINICION.
Corn se sabe, los c í r c u l o s de c a l i d a d d e l Japón
s o n grupos de trabajadores de una mism área que e n forma e s p o n t á n e a se
i n t e g r a n para r e u n i r s e f u e r a de s u s l a b o r e s ( d e s u s horas de t r a
b a j o ) para a n a l i z a r los problemas de c a l i d a d q u e c o n f r o n t a n e l
-
proceso o p r o d u c t o , b u s c a r l a s c a u s a s y d e t e r m i n a r e i n p l a n t a r
-
l a s s o l u c i o n e s . S a s i c a m e n t e se c o n c e n t r a n e n a q u e l l o s p r o b l e m s
d e r i v a d o s de l a mano de o b r a , aunque e n a l g u n a s o c a s i o n e s pene-
t r a n e n áreas 1 6 s t é c n i c a s , pero e n una u o t r a form estos grupos
van r e s o l v i e n d o una serie de p r o b l e r a s q u e e s t á n a s u a l c a n c e , ah o r r a n d o e l tiempo de los i n g e n i e r o s y d e r d s p e r s o n a l c a l i f i c a d o
para l a a t e n c i ó n de p r o b l e m s 116s s o f i s t i c a d o s que r e q u i e r e n c o n -o
c i n - i e n t o s de mayor n i v e l .
Los c í r c u l o s de c a l i d a d no c o n s t i t u y e n una t é c n i c a de mt i v a c i ó n e n s í , s i n o q u e s o n e l m r c o q u e p e r m i t e q u e l a s person a s se a g r u p e n para h a b l a r de s u t r a b a j o y por l o t a n t o ayuden a
-
mantener y f o m e n t a r e l i n t e r é s e n s u t r a b a j o , l o q u e i n m d i a t a m n
t e r e s u l t a e n m y o r a t e n c i ó n y p r e o c u p a c i d n por d e s e m p e ñ a r l o cada v e z m j o r .
Para m n t e n e r vivo ese i n t e r é s , los i n t e g r a n t e s de los
-
s o n r e s p a l d a d o s p o r un program de e n t r e n a r r i e n t o que los capa
c i t a para o b t e n e r r e s u l t a d o s p o s i t i v o s d e s u s r e u n i o n e s y e s t u
C-C
-
d i o s , r e s u l t a d o s que e n t u s i a s m n y m t i v a n a las personas a con-
t i n u a r e n nuevos proyectos.
(BJETIVOS
PRINCIPALES.
En r e s u m e n , son dos los o b j e t i v o s p r i n c i p a l e s d e los C-C:
1. P r o p o r c i o n a r un m d i o p r o p i c i o para la a u t e n t i c a s u p e r a c i ó n
de los trabajadores y empleados, q u e a c o r t o p l a z o permita a
todos d i s f r u t a r d e un m j o r n i v e l de v i d a .
2. I n t e g r a r e f e c t i v a m n t e a los trabajadores a l c u e r p o de l a em-
-
presa y a través de s u p a r t i c i p a c i d n e n l a s o l u c i ó n de l o s pro
b l e m s de s u b r e a , l o g r a r i n c r e l r e n t a r l a c a l i d a d de los pro-
d u c t o s y e l e v a r l a p r o d u c t i v i d a d d e n u e s t r a s ewresas, l o que
a c o r t o p l a z o h a r d a n u e s t r o p a € s nbs l i b r e y progresista.
FUNCION DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD.
a) Compartir con la administración la responsabilidad de definir
e
y resolver problemas de coordinación y productividad.
b) No va enfocado unicamnte a incrementar la productividad inpo
niendo técnicas o ciertos sistemas de trabajo. De hecho, a i F
nas técnicas que estuvieron o están de m d a , corn presupuesto
base cero, ruta crítica o administraci6n por objetivos, han sido sustituidas por los grupos naturales llamados cfrculos
de calidad.
c) Están conpuestos por grupos naturales de hasta 10 personas que
se reúnen dos veces por semana con el fin de llevar a cabo algunos proyectos especlficos y estudiando los problemas de
produccidn o de servicios, con lo cual se cuenta con un lapso
de tres a seis meses.
-
REQUISITOS PREVIOS Y FACILIDADES NECESARIAS.
1.
1.1
1.2
1.3
1.4
De la Organizacibn:
Que la Gerencia esté mtivada para la inplemntacibn de
los Círculos.
Que todos los Gerentes y Supervisores reconozcan el trabajo de los Círculos corn parte de su propio trabajo.
Que los Gerentes y Supervisores reconozcan que para CUP
plir su misidn necesitan proponerse sinceramente lograr
SUS METAS de calidad, cantidad y costo.
Que se disponga del plan de organización y operación de
los Circulos.
-
2.
2.1
2.2
De los trabajadores.
Que hayan completado el program de concientizacibn.
Que tengan el deseo de participar a formar sus cfrculos.
INTEGRACION DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD.
Cada grupo de l a O r g a n i z a c i ó n , ya s e a g e r e n c i a , departamento, s e c c i ó n o c u a l q u i e r a que s e a su nombre, en forma perranen
-
t e debe t r a b a j a r íntimamente r e l a c i o n a d o y cada i n t e g r a n t e d-ebe
p a r t i c i p a r en l a s o l u c i b n de l o s problemas que c o n f r o n t a su á r e a .
Para e l l o , cada persona debe d e s t i n a r p a r t e de su t i e n p o p a r a p l g
n e a r , t e n e r reuniones con su j e f e y con sus c o l a b o r a d o r e s , e t c . ;
p e r o l l e g a n d o a l n i v e l s u p e r v i s o r l a c o s a cambia p o r completo.
-
E l n G m r o de o p e r a r i o s que r e p o r t a n a cada s u p e r v i s o r es e l e v a d o ,
los o p e r a r i o s ocupan c a s i e l 1 0 0 % de su tiempo en e f e c t u a r t r a b a j o o p e r a t i v o ; p o r l o que n i e l s u p e r v i s o r n i l o s o p e r a r i o s d i s po
nen d e t i e n p o para h a c e r p l a n e s i n d i v i d u a l e s y demás reuniones
que recomienda l a Gerencia Dinámica.
Es a q u í donde e n t r a l a o r g a n i z a c i ó n de l o s C-C,
-
que d a -
s i c a m n t e son grupos de t r a b a j a d o r e s que s e reunen con su super-
v i s o r p a r a resolver l o s problemas d e su á r e a de t r a b a j o .
D e e s t a manera, e l s u p e r v i s o r e s t a b l e c e un mrco para e l
d e s a r r o l l o de t o d o s y cada uno d e sus t r a b a j a d o r e s , a l a p a r que
o b t i e n e su p a r t i c i p a c i ó n , h a s t a ahora negada, en l a p a r t i c i - a c i ó n
d e l o s problemas.
Por 10 que l o s C-C
se c o n s t i t u y e n en una herrarrienta p a r a
que l o s s u p e r v i s o r e s y demás j e f e s d e l a enpresa cumplan con may o r f a c i l i d a d l a s r e s p o n s a b i l i d a d e s p a r a l a s que f u e r o n c o n t r a t a
dos.
E l sistema c o n p l e t o para a s e g u r a r una marcha sana de l a
enpresa es a p l i c a r l a G e r e n c i a Dindnica en l o s n i v e l e s de d i r e c c i 6 n , desde l a G e r e n c i a General h a s t a l o s s u p e r v i s o r e s d e l í n e a
y a p l i c a r C-C para i n t e g r a r l o s n i v e l e s o p e r a t i v o s a l cuerpo de
l a empresa.
MECANICA DE OPERACION DE LOS C-C.
1.
I n t e g r a n t e s d e l Clrculo
2.
No. de I n t e g r a n t e s
3.
Participación
D u r a c i d n del C í r c u l o
R e q u i s i t o s de r e u n i o n e s
4.
5.
6.
7.
8.
Recomndacibn:
S e r m i e h r o s de una rrdsm área
con l l d e r , d e p r e f e r e n c i a e l supervisor d i r e c t o o los i n s p e c t -o
res.
de 3 a 10
voluntaria.
permanente.
Trabajo p r o d u c t i v o m n i f e s t a d o
e n e l a v a n c e d e l proyecto.
Una v e z por semana.
1 Hora.
I d e a l : f u e r a de h o r a s de t r a b a j o
Reconvlndable: a l i n i c i o d e n t r o
de horas de t r a b a j o .
F r e c u e n c i a de r e u n i o n e s
D u r a c i 6 n de r e u n i o n e s
Horario de C í r c u l o s
10.
i n c e n t i v o s econdmicos
I n c e n t i v o s mrales
Ninguno.
Una h o j a de p l a n de r e c o n o c i m i e n
to.
11.
Entrenanientos
Después de l a s t é c n i c a s básicas;
e n t r e n a m i e n t o según l a s n e c e s i d a
des d e l C í r c u l o .
9.
-
12.
NOTA:
Consultores externos
En casos n e c e s a r i o s .
Debe dársele nombre a cada c f r c u i o .
R E S P O N S B ILIDADES
.
DEL CIRCULO D E CALIDAD DE LA D l R E C C I O N GENERAL.
La f u n c i ó n básica de e s t e grupo es c o n t r o l a r que se
CUP
p l a n los o b j e t i v o s y m t a s establecidas e n e l p l a n de n e g o c i o s de
l a enpresa, por l o q u e e l c u m p l i r c i e n t o d e l program de a c t i v i d a des de los C-C debe ser parte de l a f u n c i d n básica de cada p u e s t o
pero la i n t r o d u c c i d n y c o n t í n u o p e r f e c c i o n a m i e n t o d e l S i s t e m a de
C-C I n t e g r a l e s debe ser un i n p o r t a n t e proyecto de s u p l a n de progreso, corm redio para lograr un i r e j o r a m i e n t o c o n t f n u o de la C a Un
l i d a d t o t a l y un c o n s t a n t e desarrollo de l a o r g a n i z a c i d n .
-
progreso constante de l a enpresa.
En otras palabras, las resoonsabilidades del Círculo de
l a Dirección General se pueden resunir en t r e s :
* Dar ejenplo de su f é en e l s i s t e m , aceptando estudiar e l proceso de l a Gerencia dinámica y aplicándolo en e l deseweño d.e
-
sus tareas adrinistrativas, tanto en las reuniones jefe-enpleado
corn en las reuniones de s t a f f .
*'Aprobar e l P l a n de Desarrollo del S i s t e m de Calidad T o t a l e
incluir en su función básica l a parte que l e afecte a cada uno.
* Controlar e l currplimiento del Plan de actividades de los c í r -
-
culos y los beneficios en resultados y acordar los nuevos planes.
DEL COORDINADOR GENERAL DEL PROGRAMA
Preparar y obtener aprobacian del Plan de Desarrollo de l a Cal i d a d Total. ( s e recorrienda obtener asesoría externa con e-eriencia conprobada en l a inplemntación del c i s t e r n ) .
Llevar evidencias documntales de los l o g o s en e l desarrollo
de las actividades del plan, a s í corn de los resultados en las
mrdiciones de l a Empresa.
- C o n t r o l a r e l currpliriento del program de actividades.
DeterIlrinar los mnientos y los aspectos en que conviene e l esfuerzo de l a asesorfa externa.
-
-
-
-
INTRQDUCCION DE LOS C-C
GERENCIALES.
Basicanente, este proceso constituye l a espina dorsal del
Sistema, pues su o b j e t i v o es introducir l a Gerencia Dinámica co-
rm e s t i l o unificado de Administración narticipativa, a l o cual,
naturalrente se ofrece c i e r t a resistencia.
A veces, esta resistencia se encuentra desde l a A l t a D i -
rección y se manifiesta en que a pesar de haber autorizado l a i n
-
traducción 'de1 sistema, no se involucra plenamnte en e l estudio
de l a mtodologla, no introduce e l caxrbio en su propio e s t i l o de
trabajo y no exige e l cunpliriento del p l a n respectivo.
La experiencia demuestra que e l é x i t o en l a operación de
los C-C no puede i r rás a l l á del 116s a l t o n i v e l del j e f e a u t é n t-i
carente involucrado.
S i e l Director General se involucra e l é x-i
t o será t o t a l .
PASOS PARA LA INTRODUCCION DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD GE
RENCIALES
.
a ) Dictar en forma i n t e r n a e l curso "Operación de l o s C-C Gerenciales"
Absolutamente todos l o s j e f e s , desde e l Director General hasta
los supervisores de l í n e a de todas las funciones deben tomar
este curso, entendiendo que no es un curso d s , sino que es e l
primr paso para introducir en l a enpresa instructores.
b ) Práctica de solucidn participativa de problemas.
Antes de i n i c i a r e l programa de concientización y capacitación
de l o s trabajadores y enpleados es conveniente que l o s instrus
tores recién forniados se familiaricen en l a conducción de las
reuniones y con e l enpleo de las herramientas de solución p a r t i cipativa de problemas; por l o que se- recomienda que los gerentes
de cada función enpiecen a practicar dichas reuniones y se propo;
gan l a solución de un problema cuanm Tnenos, en e l transcurso de
un mes. Esto dard confianza a los nuevos instructores y l e s per
.
m i t i r á aclarar las dudas que aún tuvieran.
C ) Dictado de los cursos de concientización y capacitación a todos los obreros y supervisores que aún no l o s hayan tomdo.
E l programa conpleto conprende e l estudio de t r e s mSdulos:
Relaciones Humanas en e l Hogar.
Relaciones hunianas en e l trabajo y análisis de l a problematica socio-económica de Latinoadrica.
Solucibn p a r t i c i p a t i v a de p r o b l e m s y elenentos de Control de
calidad.
Los rrddulos están diseñados para estudiarse cada uno en
O
sesiones de 2 noras, por lo que s i se dan cuatro sesiones por
seirana, l o s t r e s nddulos tomrán 6 semnas.
Para hacer e l programa de cursos deberá tonarse en cuent a estas 6 serranas, a s í corn e l t o t a l de personal que oarticipar á y duraci6n que e l i j a para terminar l a introduccián.
Por e j e 2
p l o , suponqams una enpresa con 4 8 0 personas:
se f o r m r f a n 4 0 grupos de 12 personas.
-
-
l a duracidn dependería d e l número de grupos que se capacitaran en cada tanda, por eje-lo:'
. Un
grupo a l a vez, t o m r l a 2 4 0 semnas e l capacitar a los
--
4 0 grupos. Demasiado tienpo.
.4
PO
.8
PO
grupos a l a vez, tomaría 6 0 semnas. Todavfa e s mcho tielr
para e s t e tamaño de enpresa;
grupos a l a vez, tomaría 3 0 semnas. Considerams un tienrazonable para e s t e tamño de enpresa.
La r a r c a Datsun se r e m n t a a l año de 1 9 1 4 , cuando e l señor
-
S o t a r o H a s h i m t o groduce su primer a u t o d v i l , con e l é x i t o d e
este a u t o , años n-ás t a r d e , s u r g e l a gran enpresa a u t o m t r i z que
hoy c o n o c e m s , N i s s a n
Motors C o w a n y Ltd.,
de T o k i o , JapGn.
A n i v e l m n d i a l , Nissan cuenta con 29 5?srcos d e T a n tone-
l a j e ; a l o l a r g o d e su d e s a r r o l l o se ha ubicado en cruince yaf.ses d e l m n d o y cuenta con 5 7 , 6 0 0 personas, a p r o x i m d a m n t e ,
--
laborando en e s t a enpresa.
Pero l a s a c t i v i d a d e s d e N i s s a n Xotors Co. no sólo se e n f o can a l a p r o d u c c i ó n d e a u t o n b v i l e s , s i n o talrbién a l a f a b r i c a c i ó n de c o h e t e s y s a t é l i t e s e s p a c i a l e s ; m i q u i n a r i a t e x t i l ; emb a r c a c i o n e s y mtores m r i n o s ; m n t a c a r q a s ; a p a r a t o s e l e c t r ó n i cos y e q u i p o eléctrico.
En Japón, N i s s a n cuenta con nueve n l a n t a s que producen 6 0
mdelos d i s t i n t o s d e v e h í c u l o s , en los que f i g u r a n a u t o d v i l e s ,
v e h í c u l o s c o m r c i a l e s , autobuses y c a n i o n e s pesados.
Adeds,
para a t e n d e r a sus d i s t r i b u i d o s r e s en t o d o e l m n d o , N i s s a n
-
cuenta con un c e n t r o d e p a r t e s a u t o m t r i c e s , l l a m d o Sakanawara,
que a t i e n d e a 1 1 , 0 0 0 e s t a c i o n e s de servicios en t o d o e l m n d o ,
surtiendo, alrededor de 350,000 pedidos a l m s .
HlSTORTA V E
MlSSAN $ j E X T C A N A
Con gran Q x i t o e n muchos palses d e l mndo, Nissan abre nue-
vos mercados, proyectando s u s i n i c i a t i v a s , a l a Ciudad de Xéxico
y e s en e l año de 1959, cuando i n i c i a e s t e nuevo mvimiento, estableciéndose con un c a p i t a l i n i c i a l de 560 n i l l o n e s d e pesos, promcionando su mdelo Datsun Bluebird P.L.211.
Esta enpresa, t o t a l m n t e japonesa, e s t a b l e c i d a ya en México,
f i j a , entre s u s netas, l a de poder contribuir a l desarrollo i n d u s t r i a l y económico de nuestro p a l s .
En 1960, se l l e v a a cabo e l primer ensamble d e l Datsun3lueb i r d 1 2 0 0 con piezas y p a r t e s , totalmente inporbdas del Japón.
Un año d e s p u g s , s e e s t a b l e c e l a empresa, con proveedores na
c i o n a l e s , con l o que se i n i c i a l a integración de los vehículos Datsun. La enpresa adquiere el c a r á c t e r de ensar-bladora, adoptando l a razón s o c i a l de Nissan Mexicana, S.A. de C . V .
En e l año de 1965, con e l consentiriento d e l (Tobierno =xicano, l a empresa Nissan i n i c i a l a construcción de s u primera plan
t a ensambladora, e n e l municipio de Tejalpa, Morelos, con una s -u
2
2
p e r f i c i e de 4 0 0 , 0 0 0 n! , construyéndose solamente 79,500 m
En fecha h i s t ó r i c a para l a enpresa, e l 12 de rayo de 1966
se pone en funcionariento e s t a planta, con capacidad para produc i r 7 0 unidades por turno (dos turnos, laborando ocho horas c/u).
Dicha planta produce, en su primer año, 8,500 unidades, ent r e los t i p o s de m d e l o s Sedan, Vagoneta y c o m r c i a l .
La enpresa, ya para entonces, t e n l a una gran a c e ~ t a c i 6 nen
e l mrcado de autondviles de nuestro p a l s , y ante e s t e hecho, ad
q u i e r e un gran d e s a r r o l l o que culmina con una de l a s m t a s d s importantes para Nissan, e s t o e s , l a exportación de sus vehfculos
a países sudarericanos y europeos. - E s en e l año de 1969 cuando
r e a l i z a s u priíriera exportación de m t o r e s Datsun hacia Chile. Un año después expande s u mercado hacia los Estados Unidos de -Norteadrica.
En e l año de 1 9 7 1 se l l e g a a l a producción de l a unidad n 6 íriero 3 0 , 0 0 0 ; también se inaugura e l laboratorio de control de ca
lidad y l a p i s t a de pruebas, e n e l terreno de T e j a l p a , Morelos.
Un año después s e i n i c i a n l a s operaciones de l a transportadora de a u t o d v i l e s , cuyo o b j e t i v o es e l de t r a s l a d a r los vehfcu
.
-
l o s s i n rodarlos, a l a s diferentes distribuidoras en toda l a Rep ú b l i c a . En este mism año se inauguran l a s nuevas o f i c i n a s Generales de Nissan en l a Ciudad de M61dco D . F .
En e l año de 1 9 7 3 se l l e g a a l a producción de l a unidad núm r o 1 0 0 , 0 0 0 , y a l a vez se extiende l a demnda de vehículos Dat
sun a dependencias gubernarrentales y a diversas enpresas conerciales.
En 1974 Nissan Mexicana, ante l a gran demnda obtenida,
duplica su c a p i t a l s o c i a l a 310 nillones de pesos, y a l a vez,
-
planea, en e l futuro, i n v e r t i r 2 5 0 rrillones d s .
A s í , con esta inversión, i n i c i a l a construcción de su segun
da planta de producción, -tanbien ubicada en e l anplio terreno
-
de Tejalpa, Morelos- destinada a l a producción de camiones l i q ros.
1977 se describe corn uno de los años más inportantes de l a
errpresa Nissan, por los grandes acontecirriientos que se suscitaron;
a principios d e l año, l a empresa hace una inversidn de 3 7 0 p i l l o
nes de pesos para l a construcción de dos nuevas plantas: l a de
-
Fundición de Motores ( d e h i e r r o g r i s ) en Lerxm, Edo. de Mexico,
y l a de Motores en Tejalpa Morelos.
En este mism año se i n i c i a l a construccidn de l a planta de
fundición de m t o r e s .
Esta planta se construye en una superficie
2
de terreno de 1 2 0 , 0 0 0 TP.
de h i e r r o anuales.
, comnzando
a producir 8 . 5 r r i l toneladas
Enaesta planta - l a produceidn se destina ~ 6 1 0
a l a industria a u t o m t r i z Nissan- se produce e& mnoblock, l a ca
beza de m t o r , lentes para c i w e ñ a l
,
entre otras cosas; cuenta
con una nave de producción, almcenes de r a t e r i a l y o f i c i n a s administrativas de l a planta.
E l personal t o t a l que labora en es-
t a planta asciende a 350 errpleadoc.
La tecnologfa, tanbien aquí
es 1 0 0 % japonesa y conputarizada.
A niediados de 1 9 7 8 se inaugura-la planta de m t o r e s , ubica-
da en e l terreno de Tejalpa, Morelos.
Aquí se hace e l maquinado
( c o r t e de piezas y armado d e l m t o r ) , se cuenta con 1 5 7 d q u i n a s
instaladas, t o t a l m n t e computarizadas, contando con una capacidad
de producción de 1 2 0 , 0 0 0 unidades por añoj de l a s cuales se destinan a l a e x p o r t a c i 6 n una cantidad superior a l a s 5 0 , 0 0 0 anua-l e s ; "Transvers" se l e s l l a n a a l a s d q u i n a s que sirven para desechar cualquier e r r o r que haya en l a realizacidn d e l trabajo;
-
se requiere de un d n i m esfuerzo y de poco tienpo.
La planta de Motores e s hoy en d í a , l a que m y o r a u t o m t i zacidn t i e n e , en l a s de su t i p o , en México.
S i n enbargo, enplea
a 3 0 0 trabajadores, de un rayor n i v e l técnico, pues son, en su
fl
gran m y o r í a , trabajadores c a l i f i c a d o s .
En junio de 1979 se produce l a unidad númro 3 0 0 , 0 0 0 .
Es en
e s t e nxismo año, cuando se i n i c i a l a exportacidn de unidades Pickup a C e n t r o a d r i c a .
En e l año de 1983 se inaugura l a Planta de Fundición de a l u
minio para partes de m t o r , de l o s tipos "E" y " 2 " -, esta planta
se ubica en l a Ciudad de Aguascalientes, ocupando un terreno de
2
2
2 6 , 6 0 0 xn de un t o t a l de 1 2 0 , 0 0 0 m ; l a producción de l o s motor e s e s para exportación, p r i n c i p a l E n t e a l o s Estados Unidos; l a
-
tecnología de esta planta e s a l t a m n t e conputarizada, y se nos
I
1
infornd que e r a l a 116s avanzada con que cuenta Nissan Mexicana.
-
En e s t e xrism terreno de Aguascalientes se encuentra l a
Planta de estanpado, localizada
en e l kilómetro 75 de l a carre-
t e r a Lagos de Moreno, en Aguascalientes. Dicha planta i n i c i ó su
construccidn en 1981, pero f u e inaugurada hasta 1 9 8 3 e l área que
2
ocupa e s de 7 0 , 6 5 0 rn
, dando
cabida a 1211 trabajadores, de l o s
cuales 4 6 5 son sindicalizados, 7 2 3 son empleados, y 2 3 son F r e n
tes.
La capacidad de producción de e s t a planta es de 1 5 , 0 0 0 uni
dades de m t o r mnsuales y 4 8 0 , 0 0 0 unidades de estanpado, mnsug
les.
La inversidn t o t a l que ocupd e s t a planta fue de 4 1 , 0 0 0 mi-
llones de Yens.
6
Respondiendo a l a p o l í t i c a de fomnto a l a s exportaciones,
Nissan Mexicana viene incremntando sus ventas en e l e x t e r i o r .
1 9 6 8 es e l año que narca l a i n i c i a c i ó n de l a exportacidn de
productos de Nissan Mexicana, mrced a un convenio de intercarrb i o con Nissan Motor Co. L t d . , para exportar a C h i l e .
En 1 9 6 9 ,
en e l rres de octubre, e l Gobierno Mexicano d i c t a mdidas para
-
que l a industria a u t o m t r i z pronueva e incremnte sus exportacio
nes y Nissan acelera sus actividades en este renuldn tan i-ortante.
En Iparzo de 1 9 7 1 se abre para México e l mrcado japonds
y Nissan exporta en F a n volumen, tapones de rueda.
pieza a exportar vehículos terrrinados.
En 1972 en-
E l departaxento de expog
tacidn de Nissan Mexicana, ha aunientado sus exportaciones de 612
m i l a 2 9 r i l l o n e s de ddlares, a l
nies
de dicienbre de 1 9 8 0 .
Has-
t a l a fecha, e s t a enpresa ha exportado a l o s países de Centro y
Sudarrérica y e l C a r i b e , Estados Unidos, Canadá y Japón, productos
t a l e s cono tapones de rueda, f i l t r o s de a c e i t e , p a r a b r i s a s , v o l a n
t e s de c i g l i e ñ a i , v e h í c u l o s teririnados de t i p o Pick-up y d i v e r s a s
r e f a c c i o n e s a u t o m t r i c e s . Nissan Mexicana r e a l i z a l a e%portación
de mtores. Desde e l i n i c i o de l a e x p o r t a c i ó n , hasta dicienbre
de 1 9 8 0 , e l volumn a s c i e n d e a 1 5 0 r i l l o n e s de d ó l a r e s ,
+rieran-
do con e l l o una i n p o r t a n t e c a n t i d a d de d i v i s a s .
Las p a r t e s e x p o r t a d a s sobrepasan l o s í n d i c e s de c a l i d a d d s
exigsntes, y e s t á n p l e n a a n t e e r a n t i z a d a s For Nissan Mexicana,
S.A de C.V.
Actualmente, Nissan Mexicana S.A.
tes plantas en México:
PLANTA CIVAC
Ensamble de Autom6viles
Tejalpa,Morelos
PLANTA LERMA
Fundición de hierro g r i s
Almacén de ref acciones
Toluca, Edo. de México
PLANTA AGUASCALIENTES
Planta de motor'estampado y
fundición de aluminio
Aguaacalientes, Ags.
Nipomex ( Construccidn de parabrisas)
OFICINAS PRINCIPALES
-
cuenta con las siguien
Mdxico, D.F.
I
P R O C E S O D E PROUUCC'ION
DE VEfflCUíUS
La f a b r i c a c i d n d e l v e h í c u l o r e q u i e r e de v a r i o s pasos,
los
-
c u a l e s son:
E l Diseño:
Las p a r t e s de l a c a r r o c e r í a son p r o v e n i e n t e s de
Japón, a s € c o r n e l diseño de l a form o l í n e a d e l v e h l c u l o , d e l
mtor, de los conjuntos m c á n i c o s , de l a s v e s t i d u r a s , d e l s i s t e -
m e l é c t r i c o , de los a c c e s o r i o s , de l a f i j a c i ó n de l a s p a r t e s , de
l a c o d i f i c a c i ó n o nomenclatura de l a s nZsms y hasta de l o s h e r r a
rentales.
C o n s i s t e e n l a d e t e r r i n a c i ó n de q u i é n o e n que
l u g a r s e f a b r i c a r o n l a s p a r t e s , tomando en cuenta l o s s i s i e n t e s
E l origen:
-
elemntos: f a c i l i d a d para l a f a b r i c a c i ó n , c a l i d a d , capacidad,
t é c n i c a u t i l i z a d a , r e s p a l d o de f a b r i c a n t e , d i s t a n c i a entre e l f a
bricante y l a planta.
En México, s e a n a l i z a n l a s p a r t e s que s e pueden f a b r i c a r y
s e o b t i e n e un l i s t a d o .
Conpra:
Es e l t e r c e r paso y se determina a p a r t i r d e l l i s -
-
t a d o de p a r t e s y p r o v e e d o r e s n a c i o n a l e s , e l e s t a b l e c i r d e n t o de
un p r o g r a m g e n e r a l anual de producción, o c a n t i d a d de v e h í c u l o s
a p r o d u c i r (volbmen de compras de p a r t e s y r a t e r i a l e s , t i e n p o s y
fechas de e n t r e g a s , p e r s o n a l que se r e q u i e r e para d i c h a moduc-
ción, p r e p a r a c i ó n de todos l o s h e r r a m n t a l e s n e c e s a r i o s y fechas
d e l i n i c i o de l a p r o d u c c i ó n ) .
La f á b r i c a de e n s a h l a d o de l a errpresa Nissan Ylexicana s e
encuentra l o c a l i z a d a , corn ya m n c i o n a m s , e n T e j a l p a , Y o r e l o s ,
é s t a s e c o n s t i t u y e e n tres p l a n t a s de ensanblado; l a p r i r í e r a s e
-
encarga de ensalrblar a u t o n 6 v i l e s Sedan y Vagonetas.
se e n c a r g a de ensanblar Pick-up;
tores.
La segunda
L a - t e r c e r a d e l e n s a n b l a j e de 2
E l p r o c e s o de producción s e i n i c i a d e n t r o d e l d e p a r t a m n t o
de c a r r o c e r í a , e l paso n b m r o uno es e l subensarble, en e l c u a l
se t r a b a j a n p u e r t a s , cofre, p i s o s , s a l p i c a d e r a , c a j u e l a , etc.; cada p a r t e p o r separado. E l t r a b a j o , e n e s t a e t a p a , s e r e a l i z a
u t i l i z a n d o bancos de trabajo. E l r a t e r i a l es a l t a m n t e c o r t a n t e
p o r l o que los a c c i d e n t e s son f r e c u e n t e s , e l e q u i p o de s e g u r i d a d
de l o s o b r e r o s e s c e n c i a l m n t e c o n s i s t e e n guantes y n i a s c a r i l l a .
-
E l t r a b a j o e n e s t a e t a p a es p r e d o x i n a n t e m n t e m n u a l ( u t i l i z a n
1
I
1
tí!
p i s t o l a s p a r a s o l d a r , é s t a s son ser-i-automáticas).
p o s t e r i o r m n t e se pasa a i ensamble de c a r r o c e r l a ; l a s partes son conducidas a t r a v é s de m n t a c a r g a s .
Las p u e r t a s , s a l p i -
c a d e r a y e l p i s o son unidas p o r =dio de lrdquinas punteadoras y
a l t é r n i i n o de e s t a e t a p a é s t a s f o r m n una s o l a p i e z a .
g e n t r o de
e s t a misma e t a p a se ensanhla e l t o l d o , e l cofre y l a c a j u e l a ; ob
s e r v a m s que l a a c t i v i d a d es p r i m r d i a l m n t e m n u a l , c o w ya m$
c i o n a m s , en cada una de l a s t a r e a s , r e s a l t a n d o l a u t i l i z a c i ó n de máquinas s e r i - a u t o m á t i c a s
( p u n t e a d o r a s ) , e l e q u i p o de seguri-
dad c o n s i s t e en l a u t i l i z a c i ó n de l e n t e s e s p e c i a l e s , -antes
c
-
v
casco i n d u s t r i a l .
Una v e z t e r r i n a d a l a e t a p a de e n s a n b l e , se continúa con l a
e t a p a de acabado r r e t d l i c o ; 6 s t a c o n s i s t e en q u i t a r l o s bordes d-e
l a s s o l d a d u r a s , p o s t e r i o r m n t e son p u l i d a s .
La h e r r a n i e n t a que
se u t i l i z a p a r a e s t a s t a r e a s son p i s t o l a s iranuales.
Los obreros
que p a r t i c i p a n en l a s e t a p a s a n t e r i o r e s , t i e n e n un a l t o grado de
especialización,
a l a v e z que en e s t a e t a p a e x i s t e n o b r e r o s C a l-i
f i c a d o s que s u p e r v i s a n l a unidad.
Los r e q u e r i n i e n t o s que p i d e n
a los t r a b a j a d o r e s de e s t a á r e a son buena v i s t a y e s t u d i o s de
--
primaria.
A c o n t i n u a c i ó n , l a s unidades pasan a l d e p a r t a m n t o de p i n t s
r a , a l c u a l no t u v i m s a c c e s o porque no h a b l a e q u i p o de seguridad
y adenbs, e l e s p a c i o donde se l l e v a n a cabo l a s f a s e s de e s t a 6 r e a , es r e d u c i d o , p o r l o c u a l , u n i c a m n t e d e s c r i b i r e m o s l a i n f o-r
m c i ó n que a l r e s p e c t o nos f a c i l i t ó N i s s a n , p o r medio d e f o l l e t o s
y revistas.
Este d e p a r t a m n t o se c o n s t i t u y e en l a s s i g u i e n t e s
á r e a s : I ) Area d e p r e l i q i e z a
-
11) Area d e f o s f a t o
111) Area de s e l l a d o r
IV) A r e a de d e s v a n e c i d o y l i j a d o húmedo y seco
V) P r e p a r a c i ó n d e e s m l t e
V I ) Retoque d e esmalte
(IO )
E l p r i m r paso c o n s i s t e en l a l i n p i e z a , con s o l v e n t e s espec i a l e s ; p o s t e r i o r m n t e se r e a l i z a e l f o s f a t i z a d o d e l a unidad:
-
enSegd&, e l t r a t a m i e n t o d e electrofóresis, s e l l a d o de l a unidad,
t r a t a m i e n t o d e a n t i r u i d o ; y p o r ú l t i m , l a a p l i c a c i ó n de e s m a l t e
pasando l a unidad p o r e l á r e a de a p l i c a c i ó n d e l a p i n t u r a , c o n t-i .
nuando h a c i a l a de secado, e n un horno que tiene una temperatura
aproximada de 145.
Dentro de este departamento, l a p a r t i c i p a c i ó n de l o s obre-r o s e s muy r e d u c i d a , ya que l a mayor p a r t e de l a s f a s e s e s automatizada, s610 e n l a f a s e de a p l i c a c i ó n d e esxalte es donde s e -
@
r e q u i e r e l a i n t e r v e n c i ó n de l o s t r a b a j a d o r e s y éstos s e c a r a c t e r i z a n por su e s p e c i a l i z a c i ó n .
E s t e departamento es c o n s i d e r a d o dentro d e l p r o c e s o produc-
t i v o , corn uno de l o s rrds p e l i g r o s o s para l a s a l u d d e l o b r e r o ,
p o r e l a l t o r i e s g o de s u f r i r intoxicaciones, p o r l o t a n t o deben
tener un adecuado e q u i p o de s e g u r i d a d ( m a s c a r i l l a c o n t r a gases,
guantes, g o r r a s , e t c . ) .
Enseguida, l a s unidades pasan a l almacen
de e l e v a d o , para p o s t e r i o r m e n t e , por = d i o de una cadena t e r r e s tre, l l e g a r a l d e p a r t a m n t o de ensamble.
Este d e p a r t a m n t o s e c o n s t i t u y e , corn l a e t a p a ~ d sl a r g a d e l p r o c e s o de producción.
-I
I
-eléctri
-
S e i n i c i a e n e l á r e a de v e s t i d u r a , donde se l e c o l o c a l a
p a r t e e l é c t r i c a : lámparas d e l a n t e r a s , a r n e s e s d e l s i s t e m a
-
co ( c a l a b e r a s , p o r t a f u s i l e s , mtor de los l i r r p i a d o r e s , t a b l e r o
de luces, etc.) a s í c o r n t a & i é n hules de p u e r t a s y c a j u e l a , t a b l e r o de instrumntos ( d i r e c c i o n a l e s , amperímtro, foco de a c e i t e , velocímetro, m r c a d o r de g a s o l i n a , r a d i o , e l sistema de a i r e
a c o n d i c i o n a d o , cenicero, encendedor, etc.) c r i s t a l e s ( p a r a b r i s a s ,
m d a l l ó n , l o s c u a l e s ya t i e n e n c o l o c a d o s un h u l e que hard presión
para que no se nueva de su l u g a r , e n l a c a r r o c e r s a , y no pase e l
agua a l interior d e l v e h f c u l o , t a n b i é n s e c o l o c a l a s v e n t a n i l l a s
de c u a r t e r o n e s , r a n i j a s , e t c . ) ; v e s t i d u r a s ( a l f o v b r a , cubre t o l do, a s i e n t o y t a p i c e r í a en g e n e r a l ) ; tan-bién se a d h i e r e e l tan'
I
que de l a g a s o l i n a , r a d i a d o r , t u b e r í a s de c l u t c h y frenos.
La o r g a n i z a c i ó n d e l t r a b a j o e n e s t a área se c a r a c t e r i z a p o r
e l t r a b a j o e n equipo, a s í xrisrn, e s - e 1 que tiene un m y o r ntiniero
de o b r e r o s , que c u a l q u i e r o t r a á r e a ; o t r a c a r a c t e r f s t i c a es que
l a s t a r e a s son t o t a l m n t e m n u a l e d e x c e p t o a l a p r e t a r t u e r c a s ,
para'loque se u t i l i z a n p i s t o l a s neumáticas; l a e f i c i e n c i a e n e l
deserrpeño de l a s t a r e a s r e a l i z a d a s p o r l o s o b r e r o s se basan en l a h a b i l i d a d y no e n e l grado de c a l i f i c a c i b n , d e b i d o a que l a m
y o r í a de l a s t a r e a s son muy sinples y p a r c e l a d a s .
Una v e z i n c o r p o r a d o todo l o a n t e r i o r a l a unidad, por =dio
de l a cadena', se t r a n s p o r t a a l área d e grupos mcánicos; a q u í se
-
I
4
..-
c o l o c a l a suspensión d e l a n t e r a y t r a c e r a , a s í corn e l sistema de
d i r e c c i ó n y e l e n s a r b l a j e d e mtor; se i n c o r p o r a n l o s r i n e s , llan
-
En e s t a s t a r e a s p r e d o r i n a e l uso de p i s t o l a s n e u d t i c a s .
tas.
A c o n t i n u a c i ó n s e conectan l a s t u b e r f a s de c l u t c h y f r e n o s .
Por
-
G l t i r m se procede a a b a s t e c e r de g a s o l i n a y agua para e f e c t u a r
e l p r i m r arranque d e l mtor.
Esta t a r e a no r e q u i e r e de personal
o
c a l i f i c a d o ya q w l a s o p e r a c i o n e s c o n s i s t e n , u n i c a m n t e , en c o l c a r y a t o r n i l l a r p i e z a s , y p o r i o t a n t o , l o único que se e x i g e a l t r a b a j a d o r es que a d q u i e r a a g i l i d a d para poder c u n p l i r con l a
c a d e n c i a programada que impone l a l í n e a de producción.
La ú l t i m a á r e a donde pasan l a s unidades es l a l l a m d a l í n e a
Esta l í n e a se c o n s i d e r a de c o n t r o l d e c a l i d a d .
final:
En é s t a
se comprueba l a e s t a b i l i d a d , e l arranque, f r e n o s , d i r e c c i ó n , c i -s
tema de l u c e s ; e s t a s pruebas se r e a l i z a n en unos r o d i l l o s que
--
son t o t a l m n t e autorrdticos y que adends checan e l mtor y l a sus
pensión.
La s i g u i e n t e prueba es l a de l a l l u v i a , adends, se co-
locan l i q i a d o r e s .
-
Cabe h a c e r n o t a r que e s t a s i n s p e c c i o n e s no
se hacen u n i c a m n t e en una s o l a á r e a , s i n o en t o d a s l a s ya m n c i o n a d a s , en donde e x i s t e n s u p e r v i s o r e s de c o n t r o l de c a l i d a d
que v e r i f i c a n l a c a l i d a d de cada p r o c e s o y cada e n s a r b l e .
En t o
das l a s á r e a s a n t e r i o r e s a l a prueba d e r o d i l l o s se emplea una cadena a u t o n d t i c a que es l a que d e t e r r i n a e l r i t m de t r a b a j o , -
--
p o r l o t a n t o p e r m i t e un a h o r r o d e f u e r z a d e t r a b a j o , y p o r c o n s-i
g u i e n t e una e l e v a c i ó n d e l c a p i t a l .
Ya terminada y v e r i f i c a d a l a unidad, se l e c o l o c a e l s e l l o
"OK";
e l t o t a l de unidades producidas p o r d f a son d e 185, con u-
na c o n t i n u i d a d d e 2 minutos y m d i o . P o s t e r i o r m n t e son e n t r e ga
das a l d e p a r t a m n t o de v e n t a s , q u i e n habrá de d e s t i n a r l a s a l o s
d i s t r i b u i d o r e s , diseminados e n t o d o e l p a l s .
-
S T N T E S T S CRONObOGTCA S O B R E E L U E S A R R O L L O D E L S T N D T C A T O
G E N E R A L U E T R A B A J A D O R E S D E N Z S S A N MEXTCANA ( S G T N T S S A N - M E X )
E l s i n d i c a t o General de T r a b a j a d o r e s de Nissan Mexicana
(FTM-CTM)
s e c o n s t i t u y e en enero de 1966
--
en Cuernavaca, Estado
de Morelos.
S e i n i c i a una m n i f e s t a c i b n de p r o t e s t a t r e s años después
-
-en f e b r e r o de 1969- porque l a junta local de nuevos d i r i g e n t e s
s i n d i c a l e s , sean s u r @ d o s de c o r r i e n t e s d e m c r á t i c a s , y e l e c t o s
por é s t a s , demcráticaroente.
En e l ES de novieirbre de 1 9 7 1 s e l l e v a a cabo l a eleccibn
d e l Comité ejecutivo. La p l a n i l l a encabezada p o r Raymndo Jaines
o b t i e n e un t r i u n f o m a y o r i t a r i o , con e l 9 8 % de l o s v o t o s ; o a r a l e l a m n t e , l a enpresa continúa r e p r e s a l i a s c o n t r a e l nuevo conité
ejecutivo. Para febrero de 1 9 7 2 se r e a l i z a n una s e r i e de m n i f e -s
t a c i o n e s de s o l i d a r i d a d con e l S i n d i c a t o de Nissan y por l a de!
t i t u c i ó n d e l p r e s i d e n t e de l a Junta L o c a l de C o n c i l i a c i ó n y A r b-i
t r a j e , corn consecuencia de l a a c t i t u d de l a enpresa y de d i c h a
junta h a c i a e l Comité e j e c u t i v o , p o r r e p r e s a l i a s y v i o l a c i o n e s contractuales.
Durante e l ndsm año, o c t u b r e de 1 9 7 2 , J a i m s denuncia que
en N i s s a n hay 320 t r a b a j a d o r e s de p l a n t a y 648 eventuales, que p o r s u c a r á c t e r de e v e n t u a l i d a d son despedidos cada año. En asamblea s i n d i c a l , los t r a b a j a d o r e s acuerdan l o s i g u i e n t e :
- E n p l a z a r a huelga p o r v i o l a c i o n e s d e l c o n t r a t o l a b o r a l , y ,
para d e s a f i l i a r s e de l a C.T.M.;
s i n erbargo, l a empresa a c e p t a e l 8 0 % de sus demndas y s e evita
e l e s t a l l i d o de l a huelga.
Con e s t o s a n t e c e d e n t e s i n z d i a t o s , l a enpresa retom s u Dol í t i c a a u t o r i t a r i a y represiva a i n o aceptar l a pertenencia a l S i n d i c a t o demcrático; para e l l o , recurre a l a CTM, t r a t a n d o de
nantener l a d i v i s i ó n p r o p i c i a d a p o r l a mism, v i o l a n d o de e s t a
f o r r a e l contrato colectivo, a l inrriscuirse e n l a v i d a s i n d i c a l ,
y a t e n t a r c o n t r a l a s decisiones que son e x l u s i v a s de los t r a b a jadores.
Durante novierhe de este año, paralelaniente a la a c t-i
t u d de l a enpresa, e l s i n d i c a t o a c e p t a corn mientiros a los e
n
p
i
e
dos d e l conedor, que s e ven e n p e l i g r o de s e r despedidos. Pasan
do p o r a l t o e s t a d e c i s i ó n d e l s i n d i c a t o d e m c r á t i c o , la enpresa
-
-
1
-
privada "Alirrentación S . A . " ,
en enero de 1973 ( e s c a s o s dos E s e s
después) despide a los trabajadores de Nissan, a propuesta del
Sindicato c e t e n i s t a de l a r a m gastron6nlca. Los obreros de -planta deciden no e n t r a r a laborar un d í a , exigiendo s u r e i n s t a lación.
E s e l e c t o Quirino Delgado corn s e c r e t a r i o General a i canbio
de Corité e j e c u t i v o en d i c i e h r e de 1973. Para e l m s de mrzo
de 1974 se e s t a l l a una h u e l g a por revisión de contrato y s a l a r i o
siendo un hecho s i g n i f i c a t i v o de p r e - h u e l g a , l a creación del comité de delegados de cada departarriento, e l cual e s eleqido por
s u asanblea para resolver problems de c a r á c t e r l o c a l . Esta hura1
g a concluye después de veinte días (por revisión c o n t r a c t u a l ) .
Hay t r e s sucesos que mrcan l a vida s i n d i c a l de los t r a b a j a
dores de N i s s a n en e l periodo que abarca de febrero a s e p t i e h r e
de 1975: e l despido de cuatro obreros, a q u i e n e s se r e i n s t a l a -después de amplias m v i l i z a c i o n e s , e s Raymndo J a i m s , uno de los
cuatro despedidos; l a canpaña por e l pa- d e l reparto de u t i l i d g
des correspondiente a los años 1971-75, y , en septienbre Jaimes
es acusado de haber nialversado fondos s i n d i c a l e s y detenido; no
obstante, producto de l a s presiones obreras e j e r c i d a s por numerg
sos trbajadores or-nizados; Jaines f u e liberado.
En contra de una p l a n i l l a organizada por Orteqa Arenas y ot r a organizada por l a enpresa, gana l a p l a n i l l a r o j a encabezada
por Raymndo Jairres en l a s elecciones s i n d i c a l e s de novienibre de
1975, para nuevo comité ejecutivo. La huelga que e s t a l l a en ab r i l de 1976, recibe l a solidaridad de organizaciones obreras de
Morelos y d e l D.F., edqiéndole a O r t e e Arenas r e a l i z a r paros e n los sindicatos adheridos a l a U01 (Unidad Obrera Independient e ) , organización anplia a l a cual pertenece e l sindicato de N i ssan. La h u e l g a termina después de 4 6 d í a s , e n rayo del '76 y
se evidencía una gran i n q u i e t u d por los resultados r í n i m s obtenidos. S e i n t u y e una f a l t a de organ-izacibn p o l í t i c a .
En asamblea s i n d i c a l s e d e c i d e desconocer a l comité e j e c u t i
V O , por rralversacidn de fondos y huelga " l o c a " , en j u n i o de 1976
bajo e s t a situacidn se elige un nuevo comíte ejecutivo.
La hue1
ga que e s t a l l a en a b r i l de 1977, por revisidn d e l contrato y por
aunento s a l a r i a l es r e s u e l t a en pocas horas.
Las elecciones para canbio de comitd e j e c u t i v o , realizadas
-
I
-
-
e n junio de 1977, dan corn resultado, nuevamnte e l triunfo de
-
Quirino Delgado.
La CTM f i r m un contrato con Nissam para el personal que se
rd enpleado en la nueva planta fundidora de L e r m , Edo. de México (junio-julio de 1977). ( I 1 )
En el transcurso de septienbre a octubre de 1977, la enpresa despide a varios trabajadores que se habían destacado por su
actividad sindical; cuatro de ellos son delegados departamntales y el quinto despedido es Raymndo Jaiines.
En abril de 1978 estalla una huelga que dura 24 horas, por
auxrento salarial y revisión contractual.
De dicierrbre de 1979 a dicierbre de 1980, uno de los datos
informtivos de relevancia, es que surqen mvirrientos que inpugnan la asesoría de la UOI, encabezada por Ortega Arenas. ( 12)
En junio de 1984 se dio una revisi6n contractual y el sindi
cato de la planta Nissan-Cuernavaca, se encontró en un proceso de reforma estatutaria.
El mdelo de producción es similar al de la Corrpafiía Chysler
pero con myor atención al perfeccionaniento tecnológico y de acabados, en la actualidad existen 3 plantas d s en Aguascalientes
en donde el Sindicato independiente ha perdido cada vez n$s terre
no.
Lo anterior dibuja el panorana laboral en la Industria, habría que agregar ademds, otro riesgo al que t e m n los trabajadores:
la reconversión industrial y , a largo plazo la robotizacidn en la producción; tal miedo no es infundado, este mdelo utilizado
con éxito en los países industrializados, traería dificultades de liquidez para el empresario =nor y posible desempleo en la industria.
Un hecho es evidente, el crecimiento de robotización en las
Naciones que han adoptado la reconversión, corn es el caso de Ja
pón. Analistas coinciden en señalar que pese a los escollos de
tipo tecnológico, este proceso sigue en mrcha.
El tienpo y las circunstancias tienen la respuesta.
Cona se puede desprender de la relactón de hechos en el de-
sarrollo del sindicato de Nissan, el tipo de demndas que le han
dado contenido a sus conflictos, han sido principalmnte de carespecto
rácter econoíracg y por condiciones de trabajo, ta&ién
de problems que se debaten en el espacio sindical corn demandas
de control de l o s r i t m s de l a producción, despidos rasivos que
se llegan a hacer, destitución de dirigentes, t i t u l a r i d a d de con
trato, etc.
Han luchado por elementos que l e dan f u e r z a y con-
tenido a l contrato c o l e c t i v o de trabajo, t a l e s corn: relaciones
r
de trabajo, naturaleza y duración de las mismas, suspensión, t eminación y rescisidn de l a relación de trabajo, salarios, días
de descanso, vacaciones y pernllsos, problemas de higiene y segur i d a d , derechos y obligaciones de l a enpresa y trabajadores, cues
-
tiones r e l a t i v a s a l a admisión y mvirdentos escalofonarios, ent r e otra s e r i e de derechos y prestaciones.
S i n enbargo, es importante señalar q e l o s obreros de Nissan
han cuestionado sistemáticamente las normas laborales y m n i f e s tad0 un constante interés por los problemas de producción.
,
..
FiLUSOFiA
V E LOS CiRCULUS V E CALiQAU EFJ "ISSAN MEXlCAhlA
S.A.
V E C.V.
CONCEPTO D E CALIDAD
Para N i s s a n , l a c a l i d a d es l a c u a l i á a d que s a t i s f a c e a t r a -
vés de:
C u r r p l i r c o n los f i n e s para los que f u e creado;
- T e n e r un periodo de d u r a c i ó n a d e c u a d o ;
Pagar un p r e c i o j u s t o por l o que se recibe.
Todo é s t o porque se r e q u i e r e : m n t e n e r una p o s i c i ó n conpeti
t i v a e n e l mrcado, c o n o c e r e l papel de l a C o r p o r a c i ó n e n l a obt e n c i ó n de l a d s m , t e n e r un p u n t o de r e f e r e n c i a hacia dónde se
q u i e r e i r ; h a b l a r un l e n g u a j e colrSin; h a c i é n d o l a s c o s a s b i e n des
de l a p r i n e r a v e z .
Es i x p o r t a n t e torrar e n c u e n t a los e l e m n t o s d e l proceso pro
d u c t i v o , q u e s o n los e l e m n t o s n e c e s a r i o s para l a e l a b o r a c i ó n de
un d e t e r m i n a d o p r o d u c t o o s e r v i c i o , p o r q u e es n e c e s a r i o saber -c u á l es l a r e l a c i ó n e n t r e e l l o s y s u i n f l u e n c i a e n l a c a l i d a d , aderÍás de c o n o c e r e l e n f o q u e a c t u a l d e l c o n c e p t o de c a l i d a d para
i n d i c a r cóm puede n-ejorarse.
Los e l e m e n t o s que i n t e r v i e n e n e n e l proceso s o n :
- Materiales
F u e r z a de t r a b a j o
Equipo y h e r r a n 5 e n t a s
Anbiente o instalaciones.
La m n e r a com se l l e v a a cabo e l
c o n o c i n i e n t o de los e l e nientos d e l proceso p r o d u c t i v o ( q u e ya r r e n c i o n a m s ) , es a través
de l a c o o r d i n a c i ó n que provee un proceso o &todo que i n d i c a r á
dónde se hará, q u i é n l o hará, c o n q u é l o h a r d , c6m l o hará.
Una v e z q u e se e s t a b l e c i e r o n los e l e m n t o s n e c e s a r i o s para
l a e l a b o r a c i ó n de un p r o d u c t o o s e r v i c i o se r e q u i e r e conoce^ cam
m e n c i o n d b a m s a n t e r i o r n i e n t e , e l e n f o q u e que se e s t S dando a c t u a l -
-
-
-
m n t e a l c o n c e p t o de c a l i d a d , y r m r c a r e l calmno hacia dónde querems llegar.
Materiales
Mano de obra
Equipo
I-,
Alrbiente
PROCESO
-
Product0 o
Servicio
I
Para c o n t a r con una escelente c a l i d a d , é s t a debe s e r controlada p e r m n e n t e m n t e .
E l concepto de control de C a l i d a d tiene
su p r i n c i p i o y razón de s e r , e n e l control de l a producción l a
-
Secun
-
que, a l c e ñ i r s e e s t r i c t a m n t e a l a s e s p e c i f i c a c i o n e s dadas por
e l d i s e ñ o r p r i m a r i o ( N I S S A N MOTOR CO.)
d a r i o (PXWEEDOR),
y por e l fabricante
habrá de r e p r o d u c i r e l misno cuidado i n i c i a l .
Aunque e n r e a l i d a d l a P l a n t a T e r r i n a l no e s t S c o n s t i t u i d a
-
corn f a b r i c a n t e de p a r t e s , es su o b l i q a c i b n y p r i n c i p i o e l que
-
t o d o s l o s conponentes que f o r m n los v e h í c u l o s deben s e r plena=t e g a r a n t i z a d o s e n su c a l i d a d y funcionamiento.
La n o r m l i z a c i ó n a l a que s e apega e l f a b r i c a n t e ha s i d o en i t i d a , e n c a s i su t o t a l i d a d , p o r l a P l a n t a Terrrinal, l a que, a
10 l a r g o de sus l í n e a s de ensaxrble y e n los l a b o r a t o r i o s de niedi
c i ó n , pruebas y a n á l i s i s , mntiene y n u e v a m n t e actfia para verif i c a r que t o d o s l o s conponentes de l o s v e h í c u l o s DATSUN, e s t é n
-
acordes con l a e s p e c i f i c a c i ó n c o r r e s p o n d i e n t e .
N i s s a n Mexicana s i e n p r e ha r e c o n o c i d o que sus c l i e n t e s t i e -
nen e l i n o b j e t a b l e derecho de r e c i b i r un producto r e a l i z a d o b a j o
un e s t r i c t o c o n t r o l de c a l i d a d que g a r a n t i c e s u d u r a b i l i d a d , f u n
cionarriento y p r e s e n t a c i ó n .
Quien s e encarga de l l e v a r a cabo e l Control de l a C a l i d a d
e s l a G e r e n c i a de C o n t r o l de C a l i d a d , cuyas f u n c i o n e s son:
1 ) P l a n e a c i ó n y D e s a r r o l l o d e l S i s t e m de Aseguramiento de cal i d a d en P l a n t a s NisMex.
I I ) P l a n e a c i b n , D e s a r r o l l o e i n p l a n t a c i ó n de s i s t e m s , & t o d o s
y p r o c e d i m i e n t o s para mjorar l a c a l i d a d a nivel c o r p o r a t i -
vo.
1 I I ) P l a n e a c i ó n y d e s a r r o l l o de p r o y e c t o s d e p a r t e s para E-ortc
ción :
I I I . 1 D e s a r r o l l o del Proyecto 111.2 Aseguramiento de C a l i d a d
111.3 E v a l u a c i ó n de nuestras d e l p r i n e r l o t e de produccidn
I W P l a n e a c i ó n , c o o r d i n a c i ó n y adn-inistracibn de l a s a c t i v i d a des p a r a e l m j o r a m i e n t o de l a c a l i d a d de p a r t e s de i n p o r t a
ción.
W P l a n e a c i ó n , c o o r d i n a c i ó n y a d r i n i s t r a c i b n de l a s a c t i v i d a des para e l niejoramiento de l a c a l i d a d en e l m r c a d o :
V . 1 R e c l a m c i b n de canpo
I
~
-_--
*.".-&"*
.+"-.,-v%-~E.--"--
-
__n_--m-r--
"__i
I
-
V.2 Canpañas
V.3 M e j o r a r i e n t o d e C a l i d a d en base a e s t u d i o s de m r c a d o
VI)Planeación, p r o m c i ó n y Desarrollo d e capacitación sobre
ITEMS d e c a l i d a d a N i v e l C o r p o r a t i v o .
-
V I I ) P l a n e a c i ó n , p r o m c i ó n y a d r i n i s t r a c i b n de las a c t i v i d a d e s
-
d e Círculos de C a l i d a d a n i v e l C o r p o r a t i v o .
I ) PLANEACION Y DESARROLLO DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CA
-
LIDAD EN PLANTAS NISMEX.
Son e l e s t a b l e c i m i e n t o d e p o l l t i c a s b á s i c a s d e aseguramient o de c a l i d a d a n i v e l c o r p o r a t i v o ; e l d e s a r r o l l o y emisión d e l
-
flujo b á s i c o d e aseguramiento d e c a l i d a d a n i v e l c o r p o r a t i v o : d e
s a r r o l l o d e l m n u a l b á s i c o de aseguramiento d e c a l i d a d ; c o o r d i n a
c i ó n y a s e s o r l a para l a elaboración d e l m n u a l de asegurariento
d e c a l i d a d d e cada una d e l a s P l a n t a s NisMex, i n c l u y e n d o r e f a c c i o n e s ; e l d e s a r r o l l o y e m i s i ó n d e p r o c e d i l r i e n t o s para a u d i t o r l a s
a l s i s t e m de Asegurarriento d e P l a n t a s NisMex; y h a c e r a u d i t o r l a
en c o n j u n t o con e l a s e g u r a r i e n t o de c a l i d a d , p a r a l a confirmaci6n
d e l c u n p l i m i e n t o d e l Iranual d e Aseguramiento de c a l i d a d de cada
una d e las P l a n t a s NisMex.
11) PLANEACION, DESARROLLO E IMPLANTACION DE SISTEMAS, W T O DOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD A
NIVEL CORPORATIVO.
Detectando los s i s t e r a s , d t o d o s y p r o c e d i m i e n t o s p r i o r i t a -
r i o s a d e s a r r o l l a r ; Haciendo una p l a n e a c i d n de a c t i v i d a d e s para
e l d e s a r r o l l o de los s i s t e r a s , d t o d o s y/o p r o c e d i v i e n t o s ; d e f i n i e n d o y e m i t i e n d o e l d i a g r a m d e f l u j o y/o i n s t r u c t i v o d e l s i s terra; coordinando l a s a c t i v i d a d e s para l a i n p l a n t a c i ó n d e l s i s t e
m: Llevando a cabo una a u d i t o r l a i n i c i a l , en c o n j u n t o con e l aseguramiento d e c a l i d a d p a r a l a conf-irmción d e l cunpliliiiento
del sistem desarrollado.
111) PLANEACION Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE PARTES PARA EXPORTACION.
111.1 D e s a r r o l l o d e l P r o y e c t o .
Con e l d e s a r r o l l o d e l p r o y e c t o se da un e s t a b l e c i m i e n t o de
p o l l t i c a s b á s i c a s p a r a e l desarrollo de nuevos proyectos d e part e s para e x p o r t a c i ó n ; l a e r r i s i ó n d e f l u j o básico d e l procedimieg
t o y responsabilidades p a r a e l desarrollo d e nuevos proyectos d e
-
I
p a r t e s para e x p o r t a c i ó n ; l a errisión d e un p r o g r a m d e t a l l a d o par a e l d e s a r r o l l o d e nuevos p r o y e c t o s en base a l a s propuestas de
Ventas de E x p o r t a c i d n ; y , l a c o o r d i n a c i ó n d e a c t i v i d a d e s d e desa
-
rrollo d e l proyecto.
1 1 1 . 2 Aseguramiento d e l a C a l i d a d
Este aseguramiento d e c a l i d a d se da mediante un e s t a b l e c i M e n t o d e p o l f t i c a s b á s i c a s de asegurarriento d e c a l i d a d ; d e l des a r r o l l o y emisión d e l f l u j o b á s i c o d e a s e g u r a n i e n t o d e c a l i d a d ;
d e l d e s a r r o l l o y e m i s i ó n d e l rrianual bClsico d e aseguramiento d e
-
c a l i d a d para p r o v e e d o r e s ; y , de l a c o o r d i n a c i ó n y a s e s o r í a para
e l d e s a r r o l l o d e l m n u a l d e asegurandento de c a l i d a d d e proveedo
-
res; además d e l d e s a r r o l l o y e m i s i ó n d e l p r o c e d i n i e n t o p a r a real i z a r a u d i t o r l a s a l s i s t e m de aseguramiento de c a l i d a d de prov e e d o r e s y de una a u d i t o r l a i n i c i a l para l a confirxración d e l CUP
p l i m i e n t o d e l manual de aseguramiento de c a l i d a d .
1 1 1 . 3 E v a l u a c i ó n d e Muestras d e l Primr l o t e d e producción
-
E s t a e v a l u a c i ó n se da a t r a v é s de l a c o o r d i n a c i ó n con l o s
p r o v e e d o r e s para l a e l a b o r a c i ó n y aprobacidn d e l a n o r m d e i n s p e c c i ó n y d e empaque y errbalaje; d e l a e l a b o r a c i ó n d e l formto d e i n s p e c c i ó n de nuestra y d e l r e p o r t e d e i n s p e c c i ó n de l a mest r a i n i c i a l S.I.R.
(Sanple Inspection Report).;
de l a evaluación
de mestras i n i c i a l e s y aprobación de l a s n i s m s ; de l a c o o r d i na
c i ó n con P r o v e e d o r e s para e l d e s a r r o l l o d e e s t u d i o s d e capacidad
d e l p r o c e s o (Cp, Cpk) y d e las a c t i v i d a d e s o a c c i o n e s correctiv a s c o r r e s p o n d i e n t e s a p r o b l e m s d e t e c t a d o s en l a e v a l u a c i ó n de
l a s nuestras en e s t u d i o s d e capacidad d e l p r o c e s o y en p i l o t a j e s
d e t r a n s p o r t a c i ó n ; de l a l i b e r a c i ó n d e l p r i n e r l o t e de production
d e l a s a u d i t o r í a s a enbarquec.
I V ) PLANEACION, COORDINACION Y ADMINISTRACION DE LAS ACTIVIDADES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE PARTES
-
DE IMPORTACION.
Encargado de r e p r e s e n t a r a NisMex a n t e Japón, para F s t i o n a r
rtejoras a l a c a l i d a d y/o reclarraciones d e p a r t e s d e i n p o r t a c i b n ;
d e l e s t a b l e c i r r i e n t o de p o l í t i c a s b á s i c a s p a r a 9 s t i o n a r n e j o r a s
a l a c a l i d a d y / o reclarraciones d e p a r t e s d e i n p o r t a c i b n ; d e l des5
r r o l l o y emisión d e l f l u j o e i n s t r u c t i v o d e r e c l a m a c i o n e s d e p a r
-
tes de inportacidn por p r o b l e m s de calidad.; d e l d e s a r r o l l o v e
rrisión d e l sistema d e r e c l a m c i ó n m n e t a r i a p o r problemas de ca-
l
l i d a d en p a r t e s de i n p o r t a c i ó n .
V ) PLANEACION, COORDINACION Y ADMINISTRACION DE LAS ACTIVI
-
DADES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL MERCADO.
V. 1 R e c l a m c i ó n d e carrpo.
Dada p o r e l e s t a b l e c i M e n t o d e p o l í t i c a s b á s i c a s para e l E
j o r a m i e n t o de l a c a l i d a d d e l producto en e l m r c a d o ; d e l d e s a r ro
110 y e r r i s i ó n d e l f l u j o de m n e j o d e inforxración d e p r o b l e m s d e
c a l i d a d en e l m r c a d o y su i n s t r u c t i v o c o r r e s p o n d i e n t e ; d e fungir corn c a n a l d e i n f o r m c i ó n d e p r o b l e m s d e c a v o y sus soluc i o n e s e n t r e l a s P l a n t a s y l a Gerencia d e S e r v i c i o ( C a v o ) ; d e l a c o o r d i n a c i ó n con p l a n t a s NisMex y p r o v e e d o r e s de p a r t e s N a c i g
n a l e s para l a i n v e s t i g a c i ó n d e causas y adopción de a c c i o n e s cor r e c t i v a s d e p r o b l e m s d e reclamo d e campo; de l a c o o r d i n a c i ó n
-
d e l a s a c t i v i d a d e s d e l Corrité d e m j o r a r r i e n t o d e l a c a l i d a d d e l
producto, en e l m r c a d o y d e l a Junta P r i n c i p a l d e R e c l a m d e
-
C a v o ( I n f o r m c i ó n d e avance d e m j o r a s ) .
V.2 Caxpañas.
C o n s i s t e n t e s en e l e s t a b l e c i r r i e n t o de p o l í t i c a s b á s i c a s pa-
r a canpañas; en e l d e s a r r o l l o y e m i s i ó n d e l f l u j o d e i n f o r m a c i ó n
e i n s t r u c t i v o para l a r e a l i z a c i ó n d e canpañas; en l a c o o r d i n a c i ó n
con P l a n t a s y con l a G e r e n c i a d e S e r v i c i o , para l a s a c t i v i d a d e s
d e canpañas en P l a n t a s y e n e l Campo; en l a c o o r d i n a c i ó n con l a s
-
Plantas, de l a s a c t i v i d a d e s para p r e v e n i r l a reocurrencia d e l
problema.
V.3 Mejoramiento d e l a C a l i d a d en base a e s t u d i o s d e merca
do.
Mediante l a c o o r d i n a c i d n de a c t i v i d a d e s d e mejoraniiento d e
l a C a l i d a d e n base a estudios d e mercado d e l producto de Nissan;
y , l a c o o r d i n a c i ó n d e a c t i v i d a d e s de emjoraniiento d e l a c a l i d a d
en b a s e a e s t u d i o s c o n p a r a t i v o s d e rrercado d e Nissan y d e l a copetencia.
VI)
PLANEACION,
PROMOCION Y
DESARROLLO
DE LA CAPACITACION
so-
BRE ITEMS DE CALIDAD A NIVEL CORPORATIVO.
Dados en base a l a d e t e c c i d n d e los ITEMS e s p e c í f i c o s prior i t a r i o s a d e s a r r o l l a r ; a l a p l a n e a c i ó n d e l a s a c t i v i d a d e s para
e l d i s e ñ o y desarrollo de los c u r s o s a i n p a r t i r ; a l d e s a r r o l l o de material d i d d c t i c o y de apoyo p a r a los c u r s o s diseñados; a l d e s a r r o l l o de instructores d e P l a n t a (por cada una de e l l a s ) ; a
.
1
la planeación y programcibn anual de los cursos diseñados; a la
coordinación de la for~raciónde la estructura organizativa para
el apoyo, asesoría y seguimiento de la aplicacidn práctica; y,
a la coordinación, asesoría y confirmción de la aplicación ini
cia1 de los terns desarrollados.
VII) PLANEACION, PROMOCION Y ADMINISTRACION DE LAS ACTIVIDADES DE CIRCULOS DE CALIDAD A NIVEL CORPORATIVO.
Mediante el desarrollo y emisibn del flujo de información
e instructivo de las actividades de los Círculos de Calidad; la
planeación de las actividades para el diseño y desarrollo del curso a impartir; el desarrollo de material didáctico y de apoyo para el curso diseñado; el desarrollo y actualización de ins
tructores de cada Planta; la coordinación de la formación de la
estructura organizacional para apoyo, asesorfa y se-imiento de
la aplicación práctica; la planeación y programcibn anual de las actividades de los Círculos de Calidad (Capacitación, f o r -m
cidn de grupos, presentaciones de resultados, etc.); la adminis
tración a nivel corporativo de las actividades de los Círculos
de Calidad (registros de grupos, de problemas a investigar, pro
blemas solucionados, estadísticos, etc.); el promver y coordinar la formación de círculos de calidad; la coordinacidn, qseso
ría y confirmación al arranque de las actividades de los Círculos de calidad forrados; la asesoría y confirmción del desarro
110 contlnuo y permanente de las actividades de los Círculos de
Calidad formdos.
Mano de obraEquipo y herramienta.
Anbiente
7
>
? ~ U C t O O.+
Servicio
cIm
-
am.r*]
*sien JO
Este sistema no permite e s t a b l e c e r un programa constante de
mejoras y t i e n e una serie de desventajas: provoca desperdicio de
m t e r i a l , mano de obra, equipo, e t c . ; r e t r a s a los tienpos de ent r e g a ; incrementa e l c o s t o ; denerita l a calidad; y , perjudica la
i m g e n d e l producto.
CONCEPTO DE CALIDAD POR PREVENCION:
A l igual que e l concepto de calidad por detection, se da en
r e l a c i 6 n a l t i p o de control de calidad que se u t i l i c e . Su d i f e rencia c o n s i s t e en prevenir l a auarici6n de los defectos que pudieran l l e g a r a tener los a r t í c u l o s - a l f i n a l d e l proceso de producción; l a mnera corn é s t o s e logra e s a través de una constan
t e v i g i l a n c i a mediante m e s t r e o s e n puntos pre-seleccionados(punt o s de control) de l a s c a r a c t e r í s t i c a s c r í t i c a s d e l producto o
d e l s e r v i c i o , adends de capacitar a l a mano de obra y u t i l i z a r
e l equipo y herramientas adecuados, e n un anbiente y con materia
l e s adecuados tankién, resultando con e l l o un proceso coordinador de v i g i l a n c i a interna y de l a planta de proveedores; siendo
e s t o , una especie de autocontrol, utilizando a l trabajador corn
-
-
i n s p e c t o r p r o p i o de l a s c o n d i c i o n e s d e l proceso.
Miente
I
v
Características
Seleccionadas :
* Producto
* Proceso
Este s i s t e m permite e v i t a r d e s p e r d i c i o s ; mjorar e l tiexpo
de e n t r a g a s ; ahorrar r e c u r s o s ; i n c r e m n t a r l a c a l i d a d ; mjorar l a
i m g e n del producto; y , E j o r a r l a posici6n c o q e t i t i v a .
N i s s a n e n p e z 6 u t i l i z a n d o e l sistema de d e t e c c i ó n ya que no
-
se c o n o c í a , o n o se habla p e n s a d o e n u t i l i z a r e l s i s t e m de m e v e n c i 6 n , pero a l darse c u e n t a de l a s d e s v e n t a j a s q u e t r a í a c o n s i go e l p r i m r o , d e c i d i e r o n b u s c a r un sistema que permitiera establecer una a c t i t u d p e r m a n e n t e de m j o r a e n todos los aspectos,
c o n o b j e t o de poder satisfacer l a s n e c e s i d a d e s d e l c l i e n t e a t r a vés d e l p r o d u c t o o s e r v i c i o q u e se p r o p o r c i o n a .
Era n e c e s a r i o i m p l e m n t a r un p r o g r a m de mjoras c o n s t a n t e s
de l a c a l i d a d , q u e p e r e t i r í a n l a v i g i l a n c i a d e l proceso para lograr p r o d u c t o s s a t i s f a c t o r i o s que m r j o r a r a n l a p o s i c i d n conpetiti
-
-
va e n e l mrcado; ayudaran a c o n s e r v a r l a f u e n t e de t r a b a j o ; i n crenientaran las u t i l i d a d e s : a h o r r a r a n costos; r e d u j e r a n desperdi
c i o s ; p e r p i t i e r a n d i s p o n e r de mayores r e c u r s o s ; m j o r a r a n l a i m gen d e l p r o d u c t o y p e r p i t i e r a n mayor r e c o n o c i r i e n t o p e r s o n a l de los trabajadores. E s t o se l o g r a r l a a través de l a a p l i c a c i d n de
l a f i l o s o f í a operativa de N i s s a n ; l a f o r m c i b n de C í r c u l o s de C a l i d a d ; y , l a a p l i c a c i d n d e l c o n t r o l - e s t a d í s t i c o d e l proceso.
CTRCULOS
V E CALIVAV
Para Nissan l o a Círculos de Calidad son grupos pequeños de
trabajadores (de 3 a 10 nbxim) de la n i s m área de trabajo, que
en f o r m voluntaria llevan a cabo actividades de mejoraniento de
calidad, productividad y seguridad, corn parte integral de la Compañía, utilizando metodologfas de solución de problems, propiciando el autodesarrollo y la superación personal, así corn el
desarrollo rmtuo, con la participacidn activa de todos sus integrantes.
Estos grupos pequeños, a través de todos los mierbros del mism, realiza continuamente el control y mejoramiento del área
de trabajo, mediante el aprovechariento del dtodo de Círculos de
calidad, llevando a cabo la concientización propia y mtua.
Quienes se reunen periodicamente después de su jornada de trabajo, con el propósito de analizar y resolver problems relacionados con su trabajo.
Las caracterlsticas principales de los Círculos de Calidad
son :
Son grupos pequeños de entre 3 y 10 personas;
La formción de los grupos es en f o r m voluntaria;
Los mienbros del grupo son de la misma sección o área de trabajo:
El grupo trabaja bajo una mism filosofía y objetivos:
El grupo debe desarrollar actividades para:
A ) Mejorar el control en su área de trabajo, para niantener buenas condiciones en su operacidn;
8 ) Realizar mejoras en su trabajo, mdiante la solución de problemas de calidad y productividad:
C) Mejorar el ambiente de trabajo, mdiante la solución de problems de higiene y seguridad industrial.
Debe utilizar herramientas estadísticas sencillas para seleccionar, analizar causas y acciones correctivas de problemas a
solucionar:
A) Principio de Pareto
B ) Tormenta de ideas
C) Diagram de Ishikawa
D) Histograms.
Participan equitativarente todos sus miembros:
!
8 ) Sus actividades son contfnuas y permanentes;
9 ) Sus reuniones son, generalmnte, fuera de horas de t r a b a j o ;
10) Desean:
- Mejorar s u participacidn e n l a vida de s u errpresa;
-
Mejorar l a calidad de viC.a e n s u t r a b a j o :
Realizarse corn individuos.
11) Logran:
- Autodesarrollo
Reconociniento y respeto
Mejoras tecnol6gicas y adminitrativas
Que s u expresa sea l í d e r en e l mrcado Nacional e Interna-
-
cional.
!
HISTORIA Y ORGANIZACION DE LOS C . C .
EN
NISSAN MEXICANA S.A.
Nissan Mexicana preocupada por mejorar e l ambiente de
-
t r a b a j o , l a productividad y e l n i v e l de calidad tomando como base
recursos humanoa, s e üio a l a tarea de
implementar e l programa
de
Círculos de caiidad en sus instalaciones, dando i n i c i o en l a planta
armadora de CIVAC, ubicada en l o s linderos de l a ciudad de Cuernavg
ca Morelss.
ENERO
-
SEP ' 8 1
(PLANTA CIVAC)
La base que se tomo para fmplementar e l programa
de círculos de calidad fueron l o s resultados de
una s e r i e de reuniones que se llevaron a efecto
-
durante e l año 1981; se formaron grnpcs que esta
ban compuestos por supervisores de l a area de
producción y s t a f f
( Control de Calidad, Control
l o s de
. Habia
actividades don l a f i l o s o f í a de l o s cfrcu
calidad, toda vez que se avocaran a l a -
de Producción y Manufactura )
en sus
--
semejanza
-
solucidn de probfemas aunque estos no eran selec
cionados por e l qquipo, sino como resultado de
l a información recabada por e l area de control
-
calidad, por l o que no habia independencia en e-
-
se aspecto, sino que cada responsable de area de
b e r í a de cumplir con su función y responsabiii-dad para cada uno de l o s problemas.
OCTUBRE ' 8 1
(PLANTA C W A C )
Se..llevo a cabo una presentación de trabajos de
l o s grupos mas destacados por sus resultados, an
-
te funcionarios de- e s t a planta con participación
de e l director general, ing. I s e e i Yoshino, y e l
-
cual expreso un g r a t o reconocimieto para esta ac
t i v i d a d , invitando a l a formación de equipos similares a l personal sindicalizado.
l
I
DICIEMBRE ' 8 1
(PLANTA CIVAC)
Fueron seleccionados 4 personas para presentar
-
-
en Japón un problema solucionado por e l equipo
de l a planta No. 2 , asistiendo 2 supervisores de
producción y 2 de control de calidad, acompaña--
I
I
I
-
dos por e l L i c . S. Mori, Coordinador de Administra
ción en CIVAC, en esa fecha,
FEB
- AGOSTO
'82
4
Se impartió capacitacidn sobre f i l o s o f í a de cfrcul o s de calidac? d i r i g i d o s a personal sindicalizado
por parte de l a gerencia de Inspeccidn y Coordina-
dos por l a Gcia. de Relaciones Industriales, obteniendose un resultado favorable en dichos trabajadores logrando sugerencias y soluciones en su area
de t r a b a j o , aunque l o p r i n c i p a l fue e l estableci-miento de una conunicacidn que no se habfa tenido
hasta l a fecha, con l a s reuniones de l o s equipos;l o s responsables de l a implantacidn y formación de
e s t a actividad en l a l i n e a fueron, principalmente,
-
l o s funcionarios d e l area de producción a cuyo per
sonal se d i r i g i e r o n l o s seminarios aunque donde hu
-
bo mayor participacidn es en l a gerencia de produc
-
cidn planta No. 2 , obteniendose e l siguiente resul
tad0 durante 1982,
Personal Capacitaco: 7 0 3 Sindicalizados
3 0 1 Empleados de Confianza
-
1004
TOTAL
Grupos de Cfrculos de Calidad formados:
Planta No.
1
23
Planta No.
2
16
Planta No.
3
TOTAL
5
-
44
Cant. de Participantes en CfrcuLos: 395 ( 3 9 . 3 % )
Problemas Resueltos:
104
MAYO ' 8 2
i n i c i o de capacitacidn sobre f i l o s o f f a de cfrculos
(PLAMTA LERMA)
de calidad y herramientas e s t a d í s t i c a s d i r i g i d o s a
empleados de confianza y personal sindicalizado de
planta LERMA obteniendose e l siguiente resultado
durante 1 9 8 2 .
Personal Capacitado:
-
I
I
I
10
102
Sindicalizados
Ehpleados de Confianza
Grupos de Círculos de Calidad formados:
5
I
I
A pesar de que
no hubo problemas resueltos a l 1 0 0 %
se logro l a formación de grupos l o s cuales i n i c i a ron sus reuniones mejorando sus relaciones humanas
l a comunicación
I
para resolver l o s principales p r g
blemas de sus areas y sobre todo l a motivacidn
de
estos grupos que s i r v i ó como ejemplo a sus compañe
ros de t r a b a j o para l o g r a r su participacidn en estos eventos de círculos de calidad.
-J
-
JUNIO ' 8 2
Con e s t a fecha se emitiá e l instructivo para l a ad
(PLANTA CIVAC)
ministreción de cfrculos de calidad en Nissan Mexi
cana S.A.
de C.V.
in
e l cual define l o s mecanismos
dispensables para l a operacián y e l d e s a r r o l l o de
l o s c l r c u l o s de calidad, persiguiendo l o s siguientes o b j e t i v o s :
1.- A l z a r l a moral en e l área de trabajo a través
-
de l a s actividades d e l grupo de círculos de
c a l i d a d con l a participacidn de todos con e l
-
f i n de r e a l i z a r integramente e l control de ca
l i d a d en sus areas de trabajo y establecer l a
conciencia sobre l a calidad, problemas y mejg
ramianto
2.-
1)
.
Fomentar l a i n i c i a t i v a de cada participante y
l a s relaciones interpersonales dentro y fuera
d e l trabajo.
3.-
Participacián voluntaria de l o s trabajadores
en l a solución de l o s problemas de trabajo.
4.-
Mostrar y d e s a r r o l l a r l a s habilidades y conocimientos ilimitados de cada trabajador como
e s p e c i a l i s t a en su trabajo.
5.-
Crear un area de trabajo con mejor ambiente
-
digno de l o s trabajadores.
OCTUBRE ' 8 2
sin
-
Se l l e v o a cabo l a primera presentación de l o s me
jores equipos con l a participación de personal
-
dicalizado, con l a asistencia de e l Director Gene
r a l de Planta de inspección de Contro1.de Calidad
de Administración, Invitados a l a planta de Aguas
-calientes
y planta LERMA de l a ciudad de Toluca,
a s í como de todos l o s gerentes de planta CiVAC.
Resultados :
l e r . Lugar: Grupo "Los Platinos" de planta No. 3
( de motores
1
-
2do. Lugar: Grupo "24 horas a l s e r v i c i o de l a ca
l i d a d " de planta No. 2 (Mod.720)
3er. Lugar: Grupo "Renacimiento" de planta No. 1
EElERO
-
OCTUBRE
83
(PLANTA CIVAC)
A l i n i c i o de este año se tuvieron d i f i c u l t a d e s para
e l programa, principalmente por l a reduccidn de
-
personal, movimiento de trabajadores de un area
a
o t r a , Po que ocasionaba l a discusidn de grupos de
círculos de calidad.
Como apoyo por p a r t e d e l area de administracidn se
realizaron
una s e r i e de actividades para miembros
de l o s equipos, destacando como p r i n c i p a l e l seminario d i r i g i d o a trabajadores y sus esposas, donde
se t r a t o e l aspecto de a n á l i s i s transaccional en
-
e l matrimonio, ayudando tanto a miembros de l o s equipos como a sus esposas.
Con respecto a l a capacitación de nuevo personal
-
sindicalizado y empleados de confianza fué mínima,
debido a l a situacidn que atravesaba l a empresa
Personal Capacitado Acumulado ( 1982
Personal Sindicalizado:
-
719
311
1030
Personal Empleado
TOTAL
Grupos de Circulos de Calidad Activos:
Planta No. 1 20
Planta No. 2
Planta No. 3
TOTAL
1983 )
10
19
49
-
Cantidad de Participantes:
420
Problemas Resueltos:
63
I
~
-
-- ---.-_--
ENERO
__I-
- AGO.
--
-*-
'83
(PLANTA LERMA)
v
.
*
---*."
.
.
En este año mejora l a participación de furicicnar i o s para l a rnotivacidn de su personal logrando
-
con esto una mayor integracidn de cfrculos c?e ca
l i d a d , incrementandose l a capacitacidn, cantidad
-
de grupos de círculos de calidad y mejores r e s u l
tados en l a resolucibn de problemas.
Personal Capacitado Acumulado ( 1 9 8 2 y 1983 )
Personal Sindicalizado:
106
Personal Empleado :
112
Grupos de círculos de calidad activos:
20
SEPTIEMBRE ' 8 3
Se l l e v o a cabo l a primera presentación de resul-
(PLANTA LERMA)
tados de trabajo de l o s grupos de cfrculos de cal i d a d mas destacados, ante funcionarios de esta
planta; ante funcionarios de. planta CIVAC, como
-
-
invitados, y con l a participacidn de ell Director
General Ing. I s e e i Yoshino Y .
Resultados:
ler
. Lugar:
Grupo "Halcones" d'e Modelos
2do. Lugar: Grupo "Super Amigos"de I g i a de planta
3er
NOVIEMBRE ' 8 3
(PLANTA CIVAC)
. Lugar:
Grupo ''Sodiacos" de Modelos
Se l l e v ó a cabo l a Segundo presentación de r e s u l t a
dos de t r a b a j o de los grupos de cfrculos de Cali-dad mas destacados durante 1983, ante funcionarios
de e s t a planta, haciendose destacar l a participa-cidn de un grupo de cfrculos de calidad formado
--
,
por secretarias de planta No. 3 (Motor)
Resultados:
ler. Lugar: Grupo -"Old Machig" de planta No. 3
2do. Lugar: Grupo "Sol-Cali"
de planta No. 1
1
3er. Lugar: Grupo " C r i s l i m a l i " de planta No. 3
--
DICIEMBRE ' 8 3
Se l l e v 6 a cabo l a primera presentación a n i v e l
(COORPORATIVO)
coorporativo de resultados de trabajos de l o s c l r culos de calidad de p l a n t a C N A C y planta LERMA,
-
ante funcionarios de ambas plantas y d e l Director
General: quien comentd l a s siguientes CaracterSstA
cas d e l evento:
I
I
I
1) Ha participado un grupo de mujeres
2 ) Participaron grupos de planta LEFMA y exhibieron 2 temas.
3 ) Un grupo de obreros exhibieron sus temas magnL
f icamente.
4 ) Hubo gran variedad de l o s grupos y de temas,
t a l como exhibicidn de grupos e s p e c i a l i s t a s y
grupos mixtos y también los contenidos de te--
-
mas fueron de mucha variezad.
Resultado de l a Presentación:
l e r . Lugar: Grupo "Super Amigos" de planta Lema
2do. Lugar: Grupo "Sol-Cali" de planta No. 1 CIVAC
3er. Lugar: Grupo "Halcones" de planta LERMA
Con objeto de mejorar l a motivación y capacitacidn
ABRIL ' 8 4
(PLANTA CiiiAC)
de cfrculos de calidad en planta CIVAC se form6 un
-
grupo de 20 instructores de diferenkes gerencias
(Diseño, manufactura, producción, control de c a l i dad y control de producción) l o s cuales darán l a
-
instruccidn a personal de su gerencia para formar
mas grupos de cfrculos de calidad y mayor actividad
de l o s mismos.
ABRIL-DIC.
' 84
En e s t e periódo se l l e v 6 a cabo l a capacitación de
-
(PLANTA CIVAD Y
c f r c u l o s de calidad a personal sindicalizado, forma
LEñMA)
c i ó n de grupos de cfrculos de calidad y resolucidn
de probLemas por l o s mismos grupos quedando como lo
muestra e l siguiente cuadro.
CANTIDAD DE PERSONAL
CAPACITADO
-
CIVAC
280
LERMA
180
I
CANTIDAD DE GRUPOS
FORMADOS
I
16
14
8
6
CANTIDAD DE PROBLEMAS
RESUELTOS
OCTUBRE ' 8 4
E l 26 de octubre de 1984 se l l e v d a cabo l a segun-
.( LERMA )
da presentacidn de resultados de trabajos de los
-
grupos de c f r c u l o s de calidad ante funcionarios de
e s t a planta, funcionarios de planta CIVAC como i n vitados, y con l a participacidn de e&-Director Gen e r a l Ing. I s e e i Yoshino Y . ,
siendo l o s 3 mejores:
Grupo Halcones de Modelos
Grupo Burbujas Be Ingenierfa de planta
Grupo Eclipse de Produccidn Acabado LF-1
-
DICIEMBRE ' 8 4
Se l l e v 6 a cabo l a tercera presentacidn de r e s u l t a
( CIVAC )
dos de trabajos de l o s grupos de cfrculos de c a l i dad, ante funcionarios de esta planta siendo l o s 4
mejores:
Grupo Maquinas V i e j a s -Cabeza Cilindros P-3
Grupo l o s Cometas
-
Subensambles P-1
Grupo Centra
-Grupos mecánicos P-1
Grupo Los Chocorroles -Vestidura P-2
-
ENERO ' 8 5
E l 8 de enero de 1 9 8 5 se l l e v ó a cabo en l a s i n s t a l a
(CORPORATSV@)
cienes de l a planta CIVAC, l a segunda presentacidn
-
corporativa de resultados de trabajos de cSrculos de
calidad, ante funcionarios de ambas plantas y de e l
Director General Ing. I s e e i Yoshino Y . ,
siendo l o s 3
mejores grupos d e l evento:
1.- Máquinas V i e j a s
(CIVAC P-3)
2.-
Los Cometas
(CIVAC P-1)
3.-
Eclipse
(LERMA 1
otorgados I r l e . Direc
-
con premios especiales para l o s equipos "Centra"
y " C r i s l i m a l i " (CiVAC P-3)
por e l Ing. M. Hiraoka Y . y e l Ing. Y.
(CJYAC P-1)
I
t o r y Subdirector de planta CIVAC respectivamente,
as$ también e l Director General Ing. I s e e i Yoshino
Y. Premió en forma especial a l o s grupos "Burbujas"
y ''Crislimali"
I
I
PASOS BASICOS PARA INICIAR EL MOVIMIENTO DE CIRCULOS DE
CALIDAD.
-
Concientiiacidn y Convencirciento de la Alta
Gerencia.
Capacitacidn de Círculos de Calidad a Nivel
Gerencial.
c
I
I
I
Forniacibn del Corité
de Dirección.
1
I
Definición de Políticas Generales.
i
I
Definición de Objetivos.
3)
Plan de Trabajo.
tores de Círculos de
Calidad.
Inducción y capacitación al personal del
área seleccionada..
Presentacidn de Resultados.
DifusiGn
I
BASE T E O R I C A
V E LA F I L O S O F T A V E LOS C I R C U L U S V E C A i l V A V
En Nissan, los Círculos de Calidad están basados, teoricamn
te en la clasificación de las necesidades, de Maslow, que dice que la mtivación inplica una condición dentro del individuo, con
siderada corn una necesidad, y algo exterior a 61, que se conoce
corn un incentivo o meta que satisfaga la necesidad.
Maslow, c o m mncionarns, clasifica las necesidaaes humanas
en cinco categorlas, que están basadas en su teoría de la mtivación hurana, y éstas son:
1) Necesidades Fisiológicas
2) Necesidades de seguridad
3)
Necesidad de actividad social
4 ) Necesidad de estimcibn y auto-respeto
5) Necesidad de Auto-realización.
Nissan, t o m la necesidad de auto-realizacibn corn su base
para formr los Clrculos de Calidad e iniciarlos dentro de sus actividades de Control de Calidad: trabajando sobre ésto, de manera que asegure el buen funcionamiento de cada Círculo de Calidad, para, posteriormnte y en conjunto, llegar al mejorapiento
y efectividad de todos sus procesos, con los consiguientes beneficios que ésto proporciona.
Las ideas básicas para las actividades de los Cfrculos de Calidad, están representadas en el &bo1 que a continuación ?resentams, tratando de representar sus raíces, el tronco en el cual se sustenta y sus frutos, producto del esfuerzo del esfuerzo de un gran nümro de personas íntimamnte relacionadas al fun
cionamiento de estos Círculos de Calidad.
CAUSAS DE LA IMPLEMENTACION DE C.C.
EN PJISMEX
En e l año de 1 9 8 1 se empezaron a hacer propuestas
por parte de algunos directores de l a empresa Nissan Mexicana,
de implementar en l a Planta CIVAC de ensamblado de automdviles
-
los cfrculos de calidad.
Esto obedecía primordialmente a que por su mismo
-
carácter de empresa japonesa, no escapa a l a f i l o s o f f a de trabajo
en conjunto que se da en dicho pafs o r i e n t a l . Además se habfa v i s
t o ya que en México no e r a tan descabellada
esta idea porque en
algunas compañias ya estaban funcionando l o s C.C.
con buenos re--
sultados.
De manera que l o s Directores encargaron a un grupo
de sus subordinados que se encargaran d e l diseño de implementa--cidn y funcionamiento de cfrculos de calidad en Nismex advirtiendoseles que se deberfa tomar en cuenta a l o s trabajadores, es dec i r se debería pensar en que l a s trabajadores de l a planta podrián
oponer r e s i s t e n c i a .
Por tanto, deberfa explicárseles de que se trataban
l o s cfrculos de calidad, dar explicaciones, asesorfas, e t c . , en
todo esto, es importante mencionar que e l sindicar;
-
paso " s i n pena
n i g l o r i a " o sea que e l l o s no se opusieron n i tuvieron aportacidn
alguna.
Fue en e l año de 1981, cuando comenzaron a funcio-
nar l o s cfrculos de c a l i d a d en CIVAC con l o s siguientes o b j e t i v o s :
.
.
OBJETIVOS QUE S E PERSIGUEN CON LA
FORMACION DE CIRCULOS DE
CALIDAD
1.- C O N T R I B U I R A L MEJORAMIENTO Y DESARROLLO DE L A EMPRESA, ELEVANDO
LA PRODUCTIVIDAD, LA C A L I D A D DE SUS PRODUCTOS Y DISMINUYEN-
DO SU COSTO.
2.-
MEJORAR EL AMBIENTE DE LAS AREAS DE TRABAJO.
3.-
DESARROLLAR Y APROVECHAR L A S HABILIDADES I L I M I T A D A S QUE CADA
-
TRABAJADOR POSEE, PROPICIANDO EL AUTODESARROLLO.
4.-;FDMENTAR
EL ORGULLO Y S A T I S F A C C I O N POR L A R E A L I Z A C I O N DEL TRA-
BAJO PROPIO.
5.-
MEJORAR LAS RELACIONES HUMANAS.
6.-
MEJORAR LA CONCIENCIA DE CALIDAD DE CADA TRABAJADOR.
7.-
MEJORAR LA COMUNICACION EN AMBOS SENTIDOS DENTRO DE LA ORGANIZA
-
CION.
8.-
P R O P I C I A R EL AUTO Y MUTUO DESARROLLO DEL PERSONAL.
9.-
AUMENTAR L A MOTIVACION DEL PERSONAL.
ADMINISTRACION DE CIRCULOC DE CALIDAD
EN NISSAN MEXICANA S.A.
OBJETIVO :
1.- Ayudar a l mejoramiento de l a calidad de nuestro prodmcto.
2.-
Fomentar l a i n i c i a k i v o de cada participante y l a s relaciones
-
interpersonales dentro y fuera d e l trabajo.
3.-
Participacidn voluntaria de l o s trabajadores en l a solucidn de
de'! l o s problemas de trabajo.
4.-
Mostrar y d e s a r r o l l a r l a s habilidades y conocimientos i l i m i t a dos de cada trabajador como e s p e c i a l i s t a en su trabajo.
NORMAS BAS ICAS :
1.- Se contard con un lugar donde l o s miembros de cada grupo se reuna y participen l i b r e y voluntariamente para e l a n á l i s i s de l o s
problemas.
2.-
-
Se ayudarán entre todos l o s integrantes, intercambiando infcrma
ción para que haya d e s a r r o l l o y respetuo mutuo.
3.-
E l Mimero recomendable de participantes será de 6 a 8 por grupo.
4.-
Para l o s casos en que se requieran pruebas con materiales, equi-
-
po, proceso y / o instalaciones por l o s grupos de círculos de C a l i
csd dad, e l responsable de l l e v a r a cabo e l formato o f i c i a l será e l
superintendente d e l área a - l a que pertenezca e l grupo de c f r c u l o
de calidad, quein coordinará con l a s gerencias de inspeccidn
y
manufactura.
5.-
La inscripción o r i g i n a l para c u a l q u i e r grupo se podrá hacer en
e l transcurso d e l año y para . -l a renovacidn de l a inscripcidn,
en e l mes de diciembre de cada año.
-
1
I
ACTIVIDADES PARA LAS REUNIONES:
1.- Se recomienda efectuar una reunidn por semana
2.-
E l l í d e r a j u s t a r á d í a y hora de reunidn para que todos l o s miem_
bros participen.
3.-
A l i n i c i o de cada reunión, se aclarará e l temario.
4.-
Todos l o s miembros darán puntos de v i s t a y estos s e r h analizados por e l grupo.
5.-
Se respetará e l tiempo destinado para cada reunidn.
6.-
E l l í d e r d i s t r i b u i r á tareas a cada uno de l o s miembros.
7.-
Se aclarará cualquier duda que haya quedado en algún miembro d e l
grupo.
8.-
Se confirmará fecha y hora de l a próxima reunión.
9.-
Se reportarán l o s resultados de cada reunión a l o s superintenden
-
tes de . á r e a a l a que pertenezca e l c í r c u l o .
FORMATOB DE INFOWACION Y CONTROL:
Con e l o b j e t o de hacer un seguimiento a l a s actividades,se definen l o s siguientes formatos:
CC-01.-"REGISTRO
DE MIEMBROS DE CIRCULOS DE CALIDAD"
1.- Nombre o Pseud6nimo d l e grupo
2.-
L i s t a de integrantes y datos principales de l o s miembros.
3.-
Area y turno a l cual pertenecen l o s miembros.
4.-
Número de control d e l c f r & u l -o de calidad (proporcionado por e l
Departamento Administakivo)
cc-02.-
.
"REGISTRO DE PROBLEMA A INVESTIGAR"
1.- Nombre o pseudónimo y número de control d e l grupo.
2.-
Título, y/o nombre d e l problema a investigar.
3.-
Motivo y descripción de l a investigación (indicar e l mejoramien
-
t o a obtener con l a solución dB1 problema a i n v e s t i g a r ) .
CC-03.-
"MINUTA DE REUNION DE CIRCULOS DE CALIDAD"
1.- Nombre o pseudónimo y n h e r o de control d e l grupo.
2.-
Nombre y nGmero d e l problema a investigar en esta reunibn.
3.-
Fecha y n h e r o que l e corresponda a e s t a reunibn.
4.-
L i s t a de asistencia de participantes.
5.-
Resultade de investigacidn de l a reunión anterior.
6.-
Conceptos a i n v e s t i g a r d e l problema tratado para l a reunidn
-
(por cada uno de l o s asistentes).
CC-04.-
"REPORTE FINAL DE RESULTADOS POR CIRCüLO DE CALIDAD"
1.- Nombre o pseudánimo y número de control d e l grupo.
2.-
Tfulo d l e problema solucionado y cantidad de reuniones-para ha
-
b e r l o logrado.
3
.- Condición
anterior (con e l problema) y corregida, anexando cro
?
quis y f o t o g r a f f a para ambos casos y su efecto.
4.-
Resultado f i n a l d e l l a s investigaciones (causa, contramedida,
-
área responsable y fecha de adopción).
5.-
N h e r o , nombre y firma de quienes participaron en l a investiga
ción.
NOTA:
LOS FORMATOS CC-01,
Y 3 (TRES)
CC-O2
y CC-03,
SE LLENARAN EN ORIGINAL
COPIAS Y SE DISTRIBUIRAN:
a r i s i n a l para e l grupo.
1 Copia para l a Gcia, donde pertenezca e l grupo
1.Copia para l a Gcia. de fnspeccibn.
1 Copia para laGcia. de Relaciones Industriales.
Y EL FORMATO CC-04,
S E LLENARA EN ORIGINAL Y 5 (CINCO)
GANDOSE :
1 Copia ppra l a Gcia. de manufactura
y
1 Copia para l a Gcia. de Control de Calidad.
-
COPIAS; AGRE
PRESENTACION DE ~-~
RESULTADOS:
~
1.- Contenido y forma de l a presentación.-
Se u t i l i z a r á n l a s tecni-
cas indicadas en l o s seminarios de captación.
2.-
Los grupos harán presentacidn por cada departamento y gerencia
y por sus resultados serán elegidos para l a presentacián poste-
..
r i o r a n i v e l planta y empresa.
3.-
Presentacián a n i v e l Planta.-
Se harán 2 veces por año (en e l
mes de mayo y octubre).
4.-
Se otorgará reconocimiento a l o s grupos de círculos de calidad
que en l a presentación logren l o s mejores resultados.
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ORGANIGRAMA DE FUNCIONAMIENTO DE CIRCULOS DE CALIDAD P A M
CADA PLANTA NISSAN.
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COMITE DE
CALIDAD
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I
ASESOR CORPORATIVO
DIR. DE CtBVRDL DE CAt.
I
I
COMITE DE
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El o r g a n i g r a m a de funcionaniento de C í r c u l o s d e C a l i d a d se
conpone basicalriente de:
Un Comité d e C a l i d a d de l a Coirpañía que e s t á i n t e g r a d o p o r
los Directores d e P l a n t a s y e l d e C o n t r o l d e Calidad que son los
encargados de e s t a b l e c e r l a s p o l í t i c a s generales d e C a l i d a d d e l a
Conpañ€a.
a
.
E L P R O C E S O DE LAS A C T I V I D A D E S DE CIRCULOS DE C A L I D A D .
"
EWLBORAWS POR ELEN 3ASE AL PLAN DE ACTIVIDADES DE CXR-S
COMITE, LOS PROMOTORES DE CfRCUIDS ASESORAN, DAN GDIA Y ASICTEN
cm EN m,crm AL REGISW D ~ CIRCUIX),
L
LA ízzcc~cwDE ms TE=
MAS, ANALISIS DE LA SITUACION PRESENTEI PEzLx;RA)IA PARA U S PLA
NES DE MEJORA, TOMA DE MEDIDAS, E v A L u A i c I a Y m W DE RE-
-
PORTES " *
POR COAYITE.
VERIFICACION POST
REGISTRO DEL
DECISION SOBRE EL
-
PLAN DE ACTIVIDADES
'8
CONCLUSIONES
A l o l a r g o d e l presente t r a b a j o de investigación observams
que en nuestro p a í s vienen sucediendo diferentes canbios en su
-
-
contexto general desde hace ya algunos años, estos se dan a n i v e l
socioecon6rriico- p o l í t i c o . Uno de l o s principales canbios que se
ha generado es e l d e s a r r o l l o d e , l a Industria en México.
Esto s i n
duda alguna a f e c t a a diversas r a m s de l a Econorfa Nacional que
deben adaptarse a l a s carbiantes condiciones que se dan.
Dentro de este d e s a r r o l l o , se ha v i s t o que una de l a s i n
d u s t r i a s más importantes es l a a u t o m t r i z , ya que é s t a genera mi
l e s de empleos y de e l l a dependen michas otras industrias F a n des y pequeñas que desaparecerían s i aquella no e x i s t i e r a .
t a l f o r m que l a Industria Automotriz se debe adaptar a l a s
nece
-
De
sidades d e l p a í s .
Esta adaptación es externa, es d e c i r , a n i v e l m c r o , corn
en e l caso de l o s diferentes decretos que se han promulgado para
guiar a e s t a industria, y a n i v e l micro, o sea, l a adaptacidn de
l a s conpañfas productoras de autos en su i n t e r i o r , en sus formas
de organización.
En nuestro caso e s p e c í f i c o d e l estudio de Nissan Medcana
S.A.
(NISMEX) v i m s claramente que é s t a es una de l a s e q r e s a s
-
l í d e r e s en e l mercado en su r a m y que poco a poco e s t á ganando
más y más mrcado, y no ~ 6 1 0en México sino en todo e l mndo.
Esta posición p r i v i l e g i a d a de Nissan Mexicana ha sido e l
producto de muchos años de t r a b a j o de toda l a Conpañla y actualn'eg
t e , por esa misma razán, se ve obligada a manejar sus recursos en
l a f o r m d s e f i c i e n t e l p o s i b l e . Y corn todo canbia en e l p a í s ,
NISMEX debe canbiar a l a par.
Para i l u s t r a r ésto, e l hecha de que México pertenezca a l
GATT hace que NISMEX busque mdernizar sus activos f i j o s , equipos
y maquinarias, con e l propósito de exportar y de no perder merca-
do en México por l a p o s i b l e introducción de nuevas marcas en e l
p a l s . O e l hecho de que l o s trabajadores automotrices sean de
-
l o s m j o r pagados en e l p a l s provoca que NISMEX busque para e l l o s
l a autorrealización (segdn l a t e o r f a de Maslow). Este fue-uno
de l o s m t i v o s por l o s cuales se pens6 en l a impiementación de
nuevas formas de organizacidn en l a Conpañfa, en e s p e c í f i c o de
-
-
c
los Círculos de Calidad (C-C).
Pero no solamente ésto, otro de los mtivos fue el ori-n
msrn de la Conpafifa, ya que siendo NISMEX una enpresa con capital japonés era casi 16gico que se buscaran formas de trabajo pa
recidas a las japonesas que tan buen resultado han dado en aquel
país y en algunos otros del mndo.
ahora bien, con la implantación de los C-C c o m pequeños
grupos a través de los cuales todos los miembros del mism reali
zan continuarriente el control, el mjorarriento del área de trabajo,
la concientizacidn propia y mutua de los trabajadores, se buscaba
lograr la identificacidn de los Cxltims con la Conpañfa y con sus
grupos de compañeros de trabajo; lo cual considerams se está 10
grando (ésto se puede ver y afirmar según las conclusiones del trabajo "Kilowatitos" en el anexo).
Corn se vio en el trabajo, al principio la iqlantacibn
de C-C en la Conpañía se hizo forzando un poco a los trabajadores
a formar sus grupos, sin enbargo, paulatinamente los trabajadores
fueron viendo en qué consistían los crrculos de calidad y ellos
misms, mstrando gran interés, formaron sus grupos. Logrando con ésto, también pauiatinamsnte, mejorar el control en sus áreas
de trabajo, mantener buenas condiciones de operacibn, realizar
ejoras en el trabajo, solucionar problems de higiene y seguridad
industrial, participación de los trabajadores en la vida de NISMEX
realizaci6n corn individuos, mjoras tecnoldgicas y administrati
vas; y algo mucho muy inportante, la permanencia de NISMEX corn
una de las empresas líderes en el mercado nacional e internacional. Se ha logrado adends, una m y o r comunicación entre los dife
rentes mndos de la Compañía, tanto altos corn mdios y bajos.
A pesar de é s t o , se han tenido que enfrentar algunos problemas ya que no todos los trabajadóres buscan su autorealizacidn
esto es i6gi~0,pues no todos tenems los misms motivos de trabajo. Entre los problems d s significativos que se han tenido que
enfrentar por parte de NISMEX, están: la falta de actitud de querer resolver los problemas, participacign no voluntaria, falta de
conocimiento de filosofía, objetivos y funciones de C-C, falta de
recursos para soportar las actividades de los C-C, presiones de
trabajo, rotacidn de personal, el no reconocimiento a todos los C-C que trabajan, no hay retribución mnetaria, no se han satts-
-
-
fecho l a s necesidades basicas de l o s trabajadores, por l a c l a s e
de t r a b a j o que es cansado y no hay energía para quedarse a s e s io
nar en C-C,
f a l t a de organizacibn, f a l t a de l í d e r e s , e t c .
Podems d e c i r que NISMEX obtuvo buenos resultados durant e los primeros años con l a implenientacibn de Círculos de C a l i dad y según e l l o s , e l " @ x i t o de l a s actividades de los C-C
des-
cansa en e l cumplimiento e f e c t i v o de los p r i n c i p i o s de l a s t e o r-í
as m t i v a c i o n a l e s (Maslow, Mayo, Mc Gregor, Herzberg, e t c . ) y l a
f o r m c i e n t í f i c a (Uso de e s t a d í s t i c a ) de atacar los problemas, en
fatizando en que l a s actividades de l o s C-C,
son parte d e l Control
Total de l a calidad en operacibn en l a empresa".
S i n enbargo, luego de 1 9 8 3 en que l a cantidad de grupos
de C-C
fue l a m y o r en l a h i s t o r i a de Nissan, éstos no han logra-
Lo cual es c l a r o indicador de que e l au
ge ya no e s e l n i s m que en sus primros'anos.
Nosotros considerams que ésto se debe a lo siguiente:
Los C-C en NISMEX están basados fundamntalmente en l a t e o r í a de
Maslow, y de acuerdo con e l l a mchos de l o s trabajadores de l a
empresa no han logrado s a t i s f a c e r completaEnte sus necesidades
primarias, por ende no pueden l o g r a r tanpoco l a s necesidades de
reconocimiento o autorrealizacidn en su t r a b a j o . E l hecho es que
no e x i s t e promcibn a l o s erpleados, se l e s otorgan r e g a l o s , per o e l l o s siguen en sus misms puestos y con e l f i s m sueldo p e r c-i
bid0
Por e s t e m t i v o , considerams que no se puede hablar d e l
do rebasar aquel nbxim.
-
.
é x i t o t o t a l d e l funcionamiento de los C-C
d e l é x i t o de los C-C
en NISMEX ya que hablar
es hablar del @ x i t o de l a enpresa, es d e c i r ,
que se logran los o b j e t i v o s de los c l i e n t e s , de los inversionistas
de los trabajadores y enpleados.
Hablar d e l é x i t o de l o s C-C-es
enpresa t r a n s f o r m su
l o g r a r que e f c t i v a E n C e l a
e s t i l o de Dirección por lo que podrfams
-
l l a m r "Administracibn por Círculos" o dicho de o t r a manera, una
"Adndnistracibn P a r t i c i p a t i v a basada en l a f i l o s o f e a de l o s C-C",
lo cual requiere:
*
Un sincero apoyo e involucrandento de toda l a Gerencia, enpezan
-
do por l a Direccidn General. No basta con que se autorice e l pro
g r a m , sino que se acepte sinceraniente l a necesidad de p a r t i c i - * p a r en ei entrenamiento y que efectivamonte se i i e v e a l a prácti-
ca este nuevo e s t i l o de Dirección Demcrática,
*
Que se r e a l i c e fntegramente e l proceso de concientizacibn y ca-
pacitación recomadado, s i n m t i l a c i o n e s en l o s t e m r i o s , n i canbios en l a metodologfa de "aprender haciendo".
*
Que l a Dirección General y su s t a f f incluyan l a i ~ l e m e n t a c i ó n
d e l sisterra en su plan de Progreso y se nonbre un Coordinador Gen e r a l para f a c i l i t a r l a elaboración y l a administración d e l prog r a m y l a obtención de datos de actividades y de resultados y l a
renovacidn constante d e l programa.
*
Que no se usurpe l a autoridad, n i se soslaye l a responsabilidad
de l o s j e f e s de todos l o s n i v e l e s , de s e r e l l o s l o s l í d e r e s d e l
-
en que debe haberse transformdo su "grupo organizacional".
C-C
RECOMENDACIONES
1) En l a educación debe i n c l u i r s e e l d e s a r r o l l o de una myor conciencia por l a calidad, además de los m y inportantes aspectos de
e
l a responsabilidad, l a equidad, l a u t i l i z a c i 6 n nacional de los r cursos y l a contribucidn anplia a l a producción.
2) No debems resi-arnos
a que e l adulta d e l presente no se i n -
corpore desde ahora a l proceso de d e s a r r o l l o ; por tanto, deben en
f a t i z a r s e su aculturación y m v i l i z a c i ó n hacia l a productividad
y l a calidad.
3) Esta aculturación y m v i l i z a c i ó n d e l adulto debe aceptarse coni0
-
un proceso gradual, que
debe respetar l a cultura, l o s valo-
r e s presentes y e l derecho a l significado individual de ser corn
ser.
4 ) Las ciencias sociales deben coordinarse y d e s a r r o l l a r d t o d o s
expeditos a f i n de que su aporte pueda ser aprg
de diagnbstico 11-6s
vechado por l o s p o l í t i c o s , técnicos y enpresarios.
5) Corn conplelrento a l a acuituracidn y m v i l i z a c i d n d e l adulto a
n i v e l de trabajadores, deben de organizarse grupos que se encarguen de resolver l a problemática sobre calidad y productividad,
-
con lo que se enriquecerá e l trabajo y se obtendrán m j o r a s sign i f i c a t i v a s que redundaran en un mayor n i v e l de vida.
6) A l n i v e l de mandos internedios y p r o f e s i o n i s t a s , su aculturación y m v i l i z a c i ó n deben l o g r a r que se preocupen de su propio ds
s a r r o l l o y d e l de sus colegas y subordinados y deben i n v i t a r l o s a
P a r t i c i p a r en asociaciones profesionales a través de l a s cuales
-
contribuyan a la sociedad.
7 ) En los empresarios debe desarrollarse una anplia conciencia de
responsabilidad social y por l a calidad.
8 ) Los medios de comnicación deben contribuir al reforzamiento
de la cultura, la informción sobre el consum y el enriquecinien
to del tern.
9) Concretaniente la antropologfa y la sociología, así corn las demás ciencias sociales, deben dar especial énfasis al desarrollo
de la mnatlidad de calidad, entendida ésta, corn l a responsabilidad por hacer bien el trabajo; la comprensión clara de los niveles de calidad económicos; la normiizaci6n; la utilizacidn 6p
tima de los recursos; la participación para el mjoramiento de
la calidad; la racionalización del consum y la exigencia, bien
entendida, de que los productos y servicios que consuninios sean
de la calidad que debe corresponder al precio que pa-ms.
10) Reconiendams que el Gobierno Federal d6 un mayor énfasis a
los esfuerzos que, a nivel nazional, se hacen para el desarrollo
de una mayor conciencia por la calidad y que a ésto se le dé una
de las prioridades principales en el nlan de Gobierno de la nueva administracibn.
-
C Z T A S .
CITAS.
(1) Parra, Manuel G. "La IndustrializaciGn en M~xico",Inpresora Universitaria, México 1954, Colecci6n Cultura Mexicana,
P 2(2) Alvarez Alejandro y Sandoval, Elena. "Desarrollo Industrial
y clase obrera en M&cico". Cuadernos Polfticos No.4. Abriljunio 1975, p 11.
(3)
Huerta González Arturo. "El mdelo de desarrollo econ6dco
reciente en México". Siglo XXI. p 97.
( 4 ) Alvarez, Alejandro y Sandoval, Elena. "Desarrollo . . . ' I .
Cuadernos políticos No. 4 . Abril-junio 1975. p14.
( 5 ) Alvarez, Alejandro. 111ndustrializaci6ny lucha de clases
en Mexico. "Tesis de la Facultad de Econoda". WAM.
(6) IDEM.
(7) Camrena Luhrsm Margarita "La industria Automtriz en Mexico
IISüNAM, Cuadernos de investigacián social. No. 6 pp 24-25.
( 8 ) IDEM
(9) IDEM
(10) Guía de Nissan MexLcana.
(11) Othon Quiroz Jose. "Tecnologfa y reestructuración capitalis
ta y composición de clase en la Industria a u t m t r l z Terminal: El caso de M é ~ c o "
(12) IDEM
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ALVAREZ, Alejandro y Sandoval, Elena, "Desarrollo Industrial y
Clase obrera en M6 xico" , Revista Cuadernos Pollticos No. 4, México, 1976, pp 6-24.
AGUILAR, Garcla Javier. "La polftica Sindical en México", Ed ERA, México 1982.
ARTEAGA, Arnulfo y Sotelo, Adridn. "Crisis Mundial del Autor&
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CANACINTRA. Primr Simposiurf de actualizacidn operacional de la Industria Automtriz en M6xico.
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------- -- --------Industrial" No.47. "La reconversión Industrial y la asistencia técnica". 1987.
IMPACTO. No. 1917. "La reconversión Industrial es un -
-iperativo de soberanía. Comparecencia del Lic. Alfredo del Mazo ante la LIII Legislatura". 1986.
INFORMACION OBRERA
El AUTO MUNDIAL.
Harley Shaiken
-.-TECNOLOGIA Y REESTRUCTURACION... Othon Quiroz, J o s é .
VAZQUEZ Tercero, Hector. "Una década de Política sobre Industria
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VALENT1 Negrini, Giovanna. Tesis: Enpresa, Sindicato y Conflicto
El caso de Nissan Mexicana. FLACSO julio 1978.
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Plan Nacional de Desarrollo. 1983-1988. Talleres de la Nación.
Program de Aliento y CreciI!?i?nto. 1985.
LWRENCE, Lorsch "Desarrollo de Organizaciones. Diagnóstico y Acci6n" Fondo Educativo Interamricano. Colombia,
1973.
MARGUILES, Raia. "Desarrollo Organizacional. Valores, procesos y
Tecnología" Ed. DIANA, México, 1977.
Información leída en diferentes diarios de la Ciudad de México sobre los temas de Reconversidn Industrial y GATT.
Visitas a la Planta CIVAC hechas por los autores de este trabajo.
Conferencia sobre Reconversi6n Industrial. Dr. Vilson Pérez, Auditorio Plutarco Elías Calles, del CEN del PRI.,
octubre 1986.
.
----__I-
DIARIOS OFICIALES:
Decreto para el fomnto de la Industria Automtriz. 20 de junio
de 1977. Secretarfa de Patrimnio y Fomento Industrial.
Estfmlos Fiscales para el Foenmto del Eqleo y la inversión en
actividades Industriales. 6 de marzo de 1979.
Lista de conponentes nacionales de incorporación obliqatoria para la industria automtriz terminal. 21 de agosto
de 1979.
Decreto para la Racionalización de la Industria automtriz. 15
de septiembre 1983.
Acuerdo que establece las reglas de aplicacibn del decreto para
la Racionalizacidn de la Industria automotriz. 23
-
d e a g o s t o de 1 9 8 4 . SECOFI.
Acuerdo p o r e l que se o t o r g a s u b s i d i o a l a s i n v e r s i o n e s nuevas e n f a v o r d e l a s enpresas d e l a i n d u s t r i a t e r m i n a l
a u t o m t r i z . 1 d e a b r i l d e 1 9 8 5 . S.H.C.P.
Acuerdo que da a c o n o c e r l a l i s t a de p a r t e s y componentes que deben ser c o n s i d e r a d o s corn e q u i p o s o p c i o n a l e s p o r
l a i n d u s t r i a a u t o m t r i z t e r m i n a l y su r e d de d i s t r i b u i d o r e s . 2 1 d e a g o s t o d e 1 9 8 6 . SECOFI.
A N E X O .
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CUADRO
1.5
Origen d e l Capital de l a s Enpresas A u t o m t r i c e s Terminales en
México.
Año de
EMPRESA
Chrysler de Mexico
Diesel N a c i o n a l
Autotransp. Mex.
Ford Motor Co.
General Motors
Kenwoth Mexicana
Mex. de Autobuses
N i s s a n Mexicana
Renault de Mexico
Trailers de Monterrey
*V. A . M .
Volkswa-n
FUENTE:
de México
AMIA.
* DesapareciG.
FundaciBn
Total
1939
1951
1979
1925
1935
1959
1959
1966
1978
1946
1946
1954
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100
60
O
O
100
100
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Nacional
Estatal
Privado
Ext.
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NISSAN MEXICANA, S.A. de C.V.
OflClNAS GENERALES: AV INSURGENTES SUR NO. 1457 PISOS 1s AL 79 TEL 598-25-00 CON 10 UNEAS TELEX NISMOMEX 0-17-72-500 MEXICO 19 O F.
CENTRO DE CAPACITACION: GOLONORINAS NO. El. Esa AGUSnN GUnERREZ COL GENERAL ANAYA TEL 534-32-20 AL 29 MEXICO 13. D.F.
M N T I CUERNAVACA:
CARR€lERA FED. CUERNAVACA CUAUTU KM. 4 5 TEL 5-37-00 TELEX. NISMOMEX E342 'TF=IALPA. MOR
?LANTA LERMA:
URCUITO DE LA INDUSTRU S/N P A R O U E I N D U S T R I A L L E R M A ,~L91728503-33ESTADODEMEXlCO
-
1 1 DE DICIE4BFE DE
LEIü-fA, MEC.,
1985.
INGZNIERIA DE PLANTA
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TRABAJO QaE PRSSEi?TA.RA LQUIPO DE 2.C.
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OBJETIVO: EVITAR. COXTO CIRCUITO EX? RESISTZiCLIS C-ACLIO-MS
MEIJTALES' DE I.íAQ,UII?AS SOPLADOR'S DEL D2.4 COR-UCHSS LF/Z
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ES UN DEPARTX43TO HUY SOFISTICADO QUE CUENTA CON UN NO, TOTAL
DE 11 14AQUIIIAS DIVIDIDAS ZZ 2 SECCIOONES, HA~UIITAPAR4 AREKA SHEEL Y
MAQUINA PARA AR3NA C/ CALIZH!J!E,
YA 2UE ZSTE DZPARTAt4ENTO ES LA POATáEORU DB LANSAMIENTO PAR4
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OFICINAS GENERALES: AV. INSURGENTESSUR NO. 1457 PISOS 1 8 AL 79 TEL 598-25-00CON 10 UNEAS TELEX. NlSMOMEX 0-17-72.500 MEXICO 19 0.F.
CENTRO DE CAPACITACION: GOLONDRINAS NO. 81. ESQ AGUSllN GlJTlERREZ COL GENERAL ANAYA TEL 534-32-20 AL 29 ME%ICO13. D.F.
P U N T A CUERNAVACA: CXRREiERA FED. CUERNAVACA CUAUTLA KM. 4.5 EL 5-37-00 TELEX. NlSMOMEX 83-42 TEJALPA. MOR.
?&ANTA LERMA:
aflCUlT0 DE LA INDUSTRIA S/N P A R Q U E I N D U S T R I A L L E R M A lEL91728503-33 ESTADODEMEXCO
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LZRFíA, f.IEX.,
11 DE DICIX4BXIE DE 1985.
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K I L O V l A T I T O S
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-
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COX0 PUDIERON OBSERVAR EL GRQT
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FROBLEMA
QUE iros ESTABA ORIGIXXIDO
NUESTROS I-IXTERIALES , TRATX4OS DE LLEVAR ACABO IUESTRZS 1#3DIl?IC.lCIOITZS
TZi?IzIJDO UN EXIT0 NOTABLS,
ZS POR LO QUE LOS IITTEGILUTTSS D% KILOJXTI-- - _ - -TOS, NOS SENTINOS EASTANTE- SATISFZCHOS -DE I ~ E S T R O .ESFUERZOS
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D-~T-cwrzr
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UN B E " I C I 0
NUZSTRA COl4PAii!IA Y S A L I B P R A C T I C U I E f Z EEmrsImos TODOS E I ~ . G E I J E R ~Y, ASI EVITAR MZHOS P~"RIDAS DZ PRODUC- -
-
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P L I R CON NUESTROS OBJETIVOS QUE NOS HKBIAEíOS MARCADO O FIJADO PARA
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AFORTAR
CION, PoRQlJS COB TODO ESTO EST.UIOS HACIENDO UNA DESI"I!ZRESmA
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COOPS:--
RACIOI? AL CUIIPLII.I-IENT0 DE LOS OBJETIVOS DE LA P L k B A L.4 QUE PZRTL--
.
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BíUCHS GRASIASr
K I L
O ;'I A I
!I T O S
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G R A F f C A D€ RESULTADOS DE
CO TRA'MED/DAS REALIZADAS
POR K I L OWA TITOS
1
2
3
CORTO CfRCU/TO
---
1
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FALSOS -CONTACTOS
T€RMOF!AR€S DAdADOS .
C O TA CTORES UAkkAUOS
I
?
NOTA.'
.
. ..
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.- .
PRoBLoylAs
1,- FALTA
2,- FALTA
CIRCULOS
M A CIVAC
DE
DE
CALIDAD
DE CONVENCIMIENTO DE FUNCIONARIOS DE LA UTILIDAD DE CfRCULOS DE
AL&
ASPECTO DE MOTIVACI~N
DESPUÉS DE HORAS DE
PARA QUEBUSE
CALIDAD,
TWO
DE
LA GENTE QUE F O M LOS C f f K U S ,
3,- FALTA DE ACTITUD DE QUERER RESOLVER
4 , - FALTA INTEGRACI~N DEL PERSONAL HACIA
51-PARTICIPACI~N
NO VOLUNTARIA,
RENAMIFNTO
1,- FALTA
2,- FALTA
Y
LOS PROBLEMAS,
LA EMPRESA,
GVACITACI~N,
-
MYOR PARTICIPACIÓN A OTROS NIVELES,
DE CONOCIMIENTO
DE
FILOSOFfA, OFIJETIVDS Y FUNCIONES DE CfRCULoS DE CA
-
LIDAC,
31- SEPARACIÓN ENTRE MEJORAMIENTO DE CALIDAD AL PROCESO Y
DE
FUNCIONES DE CfRCULOS
CALIDAD,
1,- hLT,1 DE
FACILITAWRES DE CfRcULOS
DE CALIW,
2,- FALTA DE RECURSOS PARA SOPORTAR u s ACTIVIDADES DE cfRcus
31-FALTA DE PFKMCIÓN
DE RESULTADOS DE TRABAJOS DE cfRcutos DE
4 ,- FALTA LEREGLAS PARA PRESENTACI~N FINAL,
DE MWORA,
5,- C~MPEENCIA INHIBE POSIBILIDAD
6,- PRESENTACI~N DE ACTIVIDAD
FICTICIA
DE cfRcutos DE CALIDAD,
71- ~
8 1 -
Y O R
FRUSTRACI~N EN FUNCIONARIOS
fb
SE LE
DA
LA IMPORTANCIA
REQUERIIM
9,- PRESI~N DE TRABAJO IWIDEHACER
10,- bTACI6N DE PERSONAL,
1
-
-
-
DESPUÉS
DE
PRESENTACI~N
DE C
A
L
I
M
I
,
CALI^,
FINAL,
POR LA ORGANIZACI~N,
PRMXI~N
A
cfncums,
-
.
1,- f
b MY REPORTE DE AVANCES DE TRABAJOS DwiAME EL Kü,
2,- FALTA SEGUIMIENTO A LAS ACTIVIDADES DE CfRCutoS DE CALIDAD
3,- FALTA DE SEGUIMIENTO
CONSTAME POR PARTE DE COORDINADORES (0100 Y E,I
7c
fL.
4,- f’b HAY PLANES DE MANTENIMIENTO A LAS ACTIVIDADES DE LOS CfRcULOS,
- C O r J A ~
-
RECONOCI PJENTos,-
1,- lb CWPiIR
LAS
PRocylESAS A'PARTICIPANTES,
2,- FALTA MOTIVACI~NORGANIZACIONALPARA CÍRCULOS DE CALIDAD,
3,- DIFUSI~N
DE UN PREMIO ( VIAJE A JAPON)
rt,- FALTA DE PREMIACIdN A TODOS LOS CfRClllOS QUE TRABAJAN,
DIFUSIÓN,-
1,- FALTA
DE D I F U S I ~DE
N
LAS
ACTIVIDADES DE C ~ R C W S DE CALIDAD,
.
.
RELACION DE PROBLEMAS QUE IMPIDEN QUE FUNCIONEN CORRECTAMENTE LO5
CIRCULOS DE CALIDAD PLANTA LERMA
1.- No hay retribución monetaria
2.- L I gruim Lrahjó Lux- un premio que
SL! 1JroineLi.ó y ciuc a l final
no se cumplió.
3.- Insatisfacción por evaluación del concurso final.
4.- No se respetó el instructivo de la presentación.
5.- Falta conocimiento de las técnicas de Círculos de Calidad.
6.- Falta de locales para realizar las reuniones de Círculos.
7.- Falta el apoyo iogístico ( galletas, café, refrescos.)
8.- Falta de homogeneidad en Círculos de CalidadI,dG, Y C;~/-L&~-9.- Falta de consistencia en los reconocimientos.
10.- Falta de presupuesto en los Círculos de Calidad.
11.- Falta de reconocimiento en presentación final y en Planta.
12.- No hay respeto en la forma de premiación.
13.- Falta de capacidad del Jurado.
14.- Rotación del personal
(Personal nuevo).
15.- Trabajador de Lerma no ha satisfecho sus necesidades básicas(personal nuevo).
16.- La residencia de participantes lejos de la Planta
17.- No se paga Tiempo Extra por horario.
18.- No se ha certificado la asimilación de coordinadores de Círcu
los de la filosofía de los mismos.
19.- No hay convencimiento de Círculos de Calidad.
20.- No ha habido induction adecuada por lo que se desconoce el manejo.de las herramientas de trabajo, de Círculos de Calidad.
21.- NO se reunen para sus sesiones.
22.- El enfoque para selección de problemas inadecuados.
23.- Falta de asesoria a los Círculos de Calidad.
24.- Por la clase de trabajo es cansado y no hay energía para que darse a sesiones.
25.- Mayor capacitación a Líderes.
26.- Improvisación y falta de organización.
27.- Falta de servicio después de horario de sesiones.
28.- Convencimiento de coordinadores para formación y presentaciónde avances.
29.- Turnos defasados y semanas defasadas provocan desintegración de grupos.
30.- Falta disposición de tiempo para capacitación.
31.- Falta de tiempo para atención a Círculos por Coordinadores.
32.- Imposición para formación de grupos.
33.- Falta de involucramiento de los altos niveles de la Compañía.
34.- Deficiencia en las relaciones entre los integrantes de los
grupos.
35.- Deficiencia en la capacitación de las técnicas de Círculos deCalidad a coordinadores.
36.- Falta de hábilidad para vender la idea de Círculos por los Coordinadores.
S ERVAC 13ii ES :
-
NOMBRE
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DEL G R U P I
TITULO
DEL
NO.
C.C.
1
1
PRO5LEYA NO.
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FROVLEMA
F i V O D i LA I~A'ESTIGKIOK
1
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ROOUIS
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FOTOGRAFIA
DESCRIPCION DEL PROBLEMA
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1 E S E R Y.!, C I O i E S :
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10.I
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R E S U L T A D O S DE I i d V E S T i G A C i O N DE L A R E U N I U N A K T E K I O R
INVESTIGACION PARA PROXIMA
REUNlON
a
I
FECHA
P.NC
EFECTO
-
CUESTIONAR70
1.-
2.-
3,-
4.-
5.-"Estoy de acuerdo e n t r a b a j a r xrás duro con t a l de ayudar a l a
Conpañía a a l c a n z a r e l g d t o "
--
------
"Toraría c u a l q u i e r puesto para continuar trabajando e n e s t a
Co npaiiía "
6.-
_-___-_-_---
----------
----------
" M i s valores y l o s valores d e l a Conpañía son my s i m i l a r e s "
7.-
9
--_-_-_-------------------
.- "Rechazaría
algún o t r o t r a b a j o e n donde
seguir laborando e n e s t a enpresa"
.
10 -"Siento
T[E
pagaran nbs, para
m y poca l e a l t a d h a c i a e s t a Conpañla"
11.-"Mi
t r a b a j o r e q u i e r e de un . a l t o n i v e l de habilidad"
U . -"Xi
t r a b a j o rn r a n t i e n e aprendiendo cosas nuevas c o n c t m t e E n
-
13
.- " M i
..
t r a b a j o . E mantiene aprendiendo cosas nuevas constante-
mente"
-
14. - "Mi t r a b a j o me da l i b e r t a d para r e a l i z a r rris actividades l a
b o r a l e s corn yo q u i s i e r a "
15.-
GRACIAS
,
POR SU C U L A B U R A C T O N .
..... " . * "
- . ."
,
..__...
..
.
.0.
L
c
1.- ¿Se e s t á n practicanCo en l a eFresa l o s Círculos <e Control
------------
de Calidad? --Z.-¿Qué
3.-
--
-----------
causas hiciero:: qur ésto se irplantara en l a Co-asía?
¿ q u i é n se enrzr$
d o l dise5c d e l proyecto y puesta en mrcha
de los Círculos de Calidad? (a-ntes externos 6 internos)
4.-
¿Cuáles'fueron las f6rmlas de intervención de la Dirección
y a través de qué recanisms se hizo esta participaci6n?
5.-
¿Qué caracterlsticas tienen los Círculos de Calidad enNissan?
(En l o s incisos a,b,c,e subraye la respuesta)
a) Participación obligatoria o voluntaria
b) A nivel de toda la enpresa o en ciertos departanentos
la narcha cotidiana
c) Se trabaja por proyectos o sobre
. .
d) ¿Quiénes intewan l o s círculos de calidad?
---
---
-
_____
e
e ) Sobre qué aspectos de la mrcha de la enpresa intervienen
los Cifculos de Calidad:
i)Control de calidad
ii)Organizacidn d e l Trabajo
iii)Servicio a clientes
iv)Productividad
6.-
7.-
Q
-
¿Qué resistencias se han provocado?
-28.-
;c)uS i n t e r v e ~ c i 6 ntuvo e l s i n d i c a t o ?
-------------------------
-----9.-
I
¿De qué mnera se r e t r i b u y e a l o s rrienbros de l o s C í r c u l o s
-
de Calidad, su p a r t i c i p a c i ó n ?
10.- ¿Se han introducido canbios tecnoló@cos inportantes en l a
enpresa?, Desae cuándo y cuáles
-- ------
-
----
-
_
I
_
-
-----
11. - ¿Opera en la e q r e s a o t r o c i s t e r n tendiente a i n c r e m n t a r l a
productividad?
12.- ¿En qué porcentaje opera l a capacidad i n s t a l a d a en l a e r p r e sa?
13.-
------- ------------
-
---
¿En qué áreas se a p l i c a n l o s C í r c u l o s de C a l i d a d , desde cuán
-
do y cuántos t r a b a j a d o r e s , p r o m d i o , hay en l o s c í r c u l o s ?
14
.- ¿Qué c r i t e r i o
dad:
se s i g u e para e s t a b l e c e r l o s c í r c u l o s de c a l i -
(Favor de s e ñ a l a r l o s )
a ) Sugerencias de l o s empleados
b) Inplerentacidn de l a Direccidn
C)
15.-
Otros (Mencionar c u á l e s )
------------
----- ------------
E l representante de l o d c í r c u l o s de c a l i d a d , ¿es asignado por
e l Grupo o por l a Dirección?
----
1
16
.-
A
-_I_----------
-----_----- ---.-----
¿Cuáles son l o s o b j e t i v o s de l o s C€rculos de c a l i d a d ?
. . .
?
4
-3,I
17.-
¿Cuáles han s i d o los resultados e s p e c l f i c o s , con l a a p l i c a cien de los Círculos de Calidad:
(Favor ae s e ñ a l a r l o s )
1
a ) 'Auiri-nto en l a productividad
b) D i s m i n u c i b n e n l a r o t a c i ó n d e l personal
1
1
1
.
c ) Aumnto e n l a s exportaciones
d) Nayor calidad en los productos
e ) Aurrento en l a responsabilidad
f) D i s r r i n u c i b n de desperdicios
9) Aumnto en el e s p í r i t u de grupo
h) Yejora en los p r o b l e m s l a b o r a l e s
18.-
¿En qué porcentaje son aceptadas e inplantadas l a s propuestas
d e los trabajadores de los C-C?
19.-
----- --
_
I
_
-I------I
_
-
¿Qué tan inportantes han sido é s t a s :
a)
inportantes
5 ) m y inportantes
c ) Poco inportantes
d) S i n inportancia
20.-
¿Qué tan autbnom, considera,que pueda s e r un C - C , en porcentaje?
----- -------------
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21.-
.
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--
¿Qué problems han surgido,dentro de l o s C í r c u l o s de Calidad?
L E AGRADECEMOS S Q ~ R E M A N E R As u . ATEN-
CTON
Y
C O L A B O R A C T O N PRESTADAS.
1