Universidad de San Andrés

Universidad de San Andrés
Trabajo de Licenciatura en
Administración de Empresas
“La recuperación de R&HL a la crisis Argentina de 2001 y
su desafío actual. Caso de estudio”
Estrategias de marketing y financiamiento como elementos
centrales para sobrellevar la crisis y continuar en actividad.
Autor
Donato Albano
Legajo: 16208
Mentor
Roberto Dvoskin
Victoria,
Junio de 2009
1
Agradecimientos:
Gracias a mis padres, y a mis hermanos, en especial a vos Andre.
A mi mentor, Roberto Dvoskin.
A todos aquellos que posibilitaron el desarrollo y finalización de este trabajo: Alicia
Barbafina, Federico Luis, Luis Sánchez y Diego Pando.
2
Abstract
Las políticas neoliberales, la estabilidad de precios, y la fortaleza del peso argentino contra
el dólar en la década de los 90, permitieron que Argentina creciera y se desarrollaran sus
industrias. En particular, las importaciones se beneficiaron bajo este esquema económico.
Pero, después de la mitad de esta década, la falta de competitividad frente a otros países de
la región redujo las inversiones, la producción y el consumo en el país. La consecuencia,
fue el quiebre de diversas compañías a nivel general en todas las industrias.
Para este trabajo en particular se toma una pequeña empresa importadora de alimentos y
bebidas de lujo, como caso de estudio. Se quiere mostrar cómo esta empresa logra
sobrevivir a la crisis de 2001, qué debió tener en cuenta y con qué recursos de debió
contar. Luego, analizar si se pudieron capitalizar aprendizajes y si estos son provechosos
para enfrentar un nuevo escenario de crisis. El análisis surge de la codificación de
entrevistas hechas al personal de la empresa así como también de información sobre el
consumo de bienes de lujo en nuestro país, además de disponer de teoría sobre el campo
disciplinario de estudio.
La investigación se basó en el análisis de las estrategias que implementó esta empresa,
primero en la etapa de mayor crisis ante un reajuste del segmento objetivo, y luego en su
etapa de recuperación ante la previsión de un nuevo segmento objetivo. Consistieron en
acciones puntuales sobre su estructura de deuda, política de inventarios, fuerza de ventas,
política de precios y canales de distribución. Puntualmente las estrategias en la etapa de
crisis fueron de corto plazo y estuvieron orientadas a reducir el gasto.
La principal conclusión fue que los acuerdos con los proveedores permitieron a la empresa
seguir operando y que la crisis actual no es como la de 2001; que se debe cuidar el gasto
pero también buscar aumentar el ingreso, por lo que se tendrían que realizar acciones para
fidelizar clientes como principal medida.
3
Palabras claves
Producto Premium, producto de lujo, crisis de 2001, crisis 2008-2009, recuperación,
capitalización de aprendizajes.
4
Índice
1. Introducción
1.1 Problemática 6
1.2 Método y fuentes de investigación 7
1.3 Guía de Lectura 9
2. Marco Teórico 11
3. Análisis
3.1La empresa: R&HL 24
3.2Desempeño de R&HL en la crisis argentina de 2001
3.2.1 Contexto macroeconómico argentino de la crisis de 2001 29
3.2.2 Estado de situación de R&HL en la crisis de 2001 35
3.2.3 Estrategia de R&HL para enfrentar la crisis de 2001 36
3.2.4 Recuperación y resultados 43
3.3Desempeño de RHL en la crisis 2008-2009
3.3.1Contexto macroeconómico argentino de la crisis de 2008-2009 50
3.3.2Estado de situación de R&HL en la crisis de 2008-2009 55
3.3.3Desafíos de la compañía 56
3.3.4Capitalización de aprendizajes de la crisis de 2001 como herramienta de
gestión para enfrentar la crisis 2008-2009 58
4. Conclusión 60
5. Bibliografía 65
Anexos I 68
Anexos II 74
Anexos III 78
Anexos IV 83
5
Introducción:
1.1 Problemática
Argentina, en los últimos veinte años, ha pasado por similares etapas en cuanto al aspecto
social y económico. A lo largo de estos años se han sobrellevado grandes y profundas
crisis, como la vivida finalizando la década del noventa, que son llamativas al resto del
mundo. El caso argentino es estudiado y analizado por otros países por sus peculiares
características y asombrosas recuperaciones. Hemos sufrido momentos de gran pobreza,
inseguridad, falta de educación, corrupción, altas tasas de inflación y fuertes variaciones de
tipo de cambio, que por momentos parecen recomponerse pero que luego de algunos años
florecen nuevamente. Somos un país que vive una constante inestabilidad.
Muchas empresas importadoras crecieron y otras se formaron en la década del noventa.
Fue un período en el cual, la estabilidad monetaria, la fortaleza del peso argentino frente el
dólar y la reducción de aranceles, permitieron que se desarrollaran las importaciones de
todo tipo de bienes (bienes de capital, de consumo e intermedios). Desde 1991 hasta 1997
las importaciones crecieron en Argentina a un promedio de 24% anual. Pero, desde 1998 y
hacia finales de 2001, esta situación tan favorable se termina. Tanto en 1999 y 2000 las
importaciones caen un 20% y luego entre 2001 y 2003 hay un reajuste de importaciones
que representa una disminución del 45% de las mismas.
En la actualidad, hasta hace algunos meses, el nivel de operaciones de empresas
importadoras argentinas era excelente. Se recuperaron los niveles de importaciones pero
en poco tiempo la situación se revierte nuevamente. El problema mundial de los créditos
hipotecarios sumado a los problemas políticos internos y de la economía mundial, creó un
contexto de incertidumbre y un consumo cauteloso, además una suba del dólar, que si bien
no fue significativa en nuestro país, puede llegar a serlo en poco tiempo.
El siguiente trabajo se focaliza en realizar un estudio de caso de R&HL S.A., una empresa
importadora de alimentos y bebidas de lujo. La misma se desarrolló fundamentalmente en
la década del noventa, donde se dieron condiciones macroeconómicas que fomentaron las
importaciones. Su negocio se “abrazó” a la ley de convertibilidad, lo que le permitió su
crecimiento, aumentando sus volúmenes de ventas. Se toma esta empresa como objeto de
estudio por poseer la característica de haber sobrevivido a la crisis de 2001. Este hecho
6
creó cierta incertidumbre en cuanto a cómo se pudieron haber sucedido los hechos que
permitieron seguir operando a esta importadora, teniendo en cuenta principalmente que
luego de la derogación de la ley de convertibilidad las importaciones cayeron
notablemente.
A los fines prácticos de este trabajo el término “lujo” o “Premium” se referirá a aquéllos
productos que más allá de poseer elevadas calidades de materias primas y sofisticadas
técnicas de elaboración, producen en el consumidor sentimiento de estatus, reconocimiento
y pertenencia entre sus clases sociales. También se llamará “la empresa”, “la compañía” o
“R&HL” a R&HL S.A.
El estudio de caso, se concentrará en describir cómo sobrevivió la compañía a la crisis de
2001. Qué medidas se tomaron y con qué instrumentos o recursos debió contar. Asimismo
se analizará si se pudieron capitalizar aprendizajes para enfrentar la actual situación de
crisis mundial, que afecta también a nuestro país.
Las preguntas que se desprenden de dichos objetivos son las siguientes:
•
¿Cómo logró R&HL, una PYME importadora, sobrevivir en el largo plazo, a los
contextos económicos de nuestro país?
•
¿Qué aprendizajes puede capitalizar para enfrentar un nuevo y diferente contexto
de crisis?
1.2 Estrategia metodológica:
Se llega a esta empresa a raíz de observar en el canal retail, que sus productos se
encuentran en las góndolas, con lo cual la primera impresión fue que estos bienes se
venden con cierta rotación, ya que de otra manera este canal no lo vendería. La segunda
fue que hay nuevamente un mercado y un segmento objetivo para estos productos. Cabe
aclarar que la observación fue en tiendas de zonas de alto poder adquisitivo. Esto llevó a
contactar a la empresa utilizando la información del importador que figura en el empaque
de estos productos. En la primera visita se consultó acerca de este repunte de productos
importados y las respuestas obtenidas llevaron a querer describir cómo logró la empresa
sobrepasar la crisis de 2001 y recuperar su actividad. Se sabía que muchas importadoras
del país abandonaron su actividad principalmente luego de la derogación de la ley de
convertibilidad.
7
Para el desarrollo de este trabajo, fue necesario introducirse en el negocio de las
importaciones de productos de lujo para así comprender de mejor manera las entrevistas y
saber realizar las preguntas pertinentes al objetivo del trabajo. También fue necesario
realizar una descripción del contexto macroeconómico de los años previos a 2001 y de la
situación de crisis mundial que comenzó en 2008 para no aislar al caso de estudio. La
información para realizar estas descripciones se tomaron de informes económicos del
Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (Mecon), del Centro de Economía
Internacional (CEI) y del IAE Business School, los cuales se encuentran citados en la
bibliografía del presente trabajo. Estos informes ayudaron a contextualizar la descripción
de la empresa. Asimismo se tomaron artículos de periódicos de Argentina, de los cuales se
pudo obtener información del mercado de bienes de lujo e información general sobre
consumo, la cual sirvió de soporte en el desarrollo del trabajo. Además de esto, se
entrevistó telefónicamente a un consultor para tener una opinión profesional acerca de la
crisis actual. También, se utilizaron libros sobre temas específicos, los cuales están
desarrollados en el capítulo “Marco Teórico”. Estos artículos y libros se encuentran
referenciados en la bibliografía del presente.
Luego, para realizar una descripción de la empresa, y fundamentalmente para contestar a la
pregunta de investigación se realizaron tres entrevistas abiertas con diferentes miembros de
la empresa, en diferentes momentos, las cuales se encuentran en el anexo I de este trabajo
junto a la guía de preguntas. Dichas entrevistas se realizaron a Federico Luis, gerente
comercial de la importadora R&HL, y 4ta generación propietaria, a Alicia Barbafina,
Asistente de Dirección, y a Luis Sánchez, del área de ventas. Se utilizó la misma guía en
las diferentes entrevistas haciendo foco en el mayor conocimiento sobre temas específicos
que tenían cada uno de los entrevistados. Se compararon las diferentes respuestas de cada
uno de los entrevistados y se codificó cierta información cualitativa en cuantitativa para
poder realizar la descripción de este trabajo.
Finalmente con el análisis de la información obtenida en las entrevistas que se encuentran
en el anexo I y de un cuestionario que se encuentra en el anexo II, se confeccionaron dos
cuadros (anexo II). El primero de ellos describe las estrategias de corto plazo que tomó la
empresa para sobrepasar la crisis de 2001. El segundo expone las estrategias que tomó la
empresa para la etapa de recuperación de la economía argentina. Estos cuadros son la base
8
de la explicación a la pregunta: ¿Cómo logró R&HL, una PYME importadora, sobrevivir
en el largo plazo, a los contextos económicos de nuestro país?
Finalmente para contestar a la pregunta: ¿Qué aprendizajes puede capitalizar para enfrentar
un nuevo y diferente contexto de crisis?, se tomaron conclusiones propias y se analizaron
algunas preguntas realizadas a Alicia Barbafina.
1.3 Guía de lectura:
Es oportuno aquí guiar al lector con una breve explicación del contenido e ilación de los
capítulos de este trabajo de graduación. Dará una idea general del trabajo y ayudará a su
lectura y comprensión.
El segundo capítulo contiene el “Marco Teórico”, el cual presenta conceptos, explicaciones
y teorías acerca de los temas que se trataron en el desarrollo de este trabajo. Esto dará una
clara referencia a la hora de tratar los mismos. Se presentará teoría sobre el desarrollo,
implementación y modificación de estrategias dentro de una empresa para el tratamiento de
las implementadas por la empresa. A su vez, se utilizará teórica referente a las cuatro
variables del marketing mix para utilizarlas como referencia en la descripción del caso de
estudio. Finalmente, se utilizará teoría sobre recursos humanos para desarrollar el concepto
sobre aprovechamiento de los mismos.
El tercer capítulo se refiere al análisis del caso, el cual se divide en tres partes. La primera
de ellas hace una descripción completa de la empresa. Cuál es su objeto social, cómo
trabaja y quiénes son sus proveedores y clientes, así también la descripción de su
organización interna y de su personal. La segunda parte, describe la situación económica
de la empresa en 2002, sus bajos niveles de actividad y de la economía en general y cómo
fue el desempeño de esta empresa en la crisis argentina de 2001. Comienza
contextualizando la macroeconomía, describiendo indicadores macro desde 1998, para
explicar luego la situación de crisis que se vivió en 2001 a nivel social y económico. A
continuación, se toma como guía de análisis un cuadro en el cual se describen y analizan
las acciones que tomó la empresa para reajustarse ante un nuevo segmento objetivo y
continuar en actividad. Entre estas se destaca el acuerdo financiero con los proveedores
como herramienta principal para continuar en actividad. Luego, en un segundo cuadro
explicativo se exponen las acciones o estrategias que se tomaron ante la previsión de un
nuevo segmento objetivo para los años de recuperación a partir de mediados de 2003. Cabe
9
destacar que la empresa tomó acciones conservadoras en cuanto a su crecimiento en ésta
etapa, manteniendo una estructura “flexible”. Luego de todo lo anterior, se planean
resultados de las distintas estrategias analizadas en estos dos cuadros. Finalmente, la
tercera parte, describe el contexto macroeconómico argentino en la actualidad junto al
desempeño de la empresa, planteando luego desafíos para la misma. Por último, se analiza
la posibilidad de capitalizar aprendizajes de la crisis de 2001 como herramienta de gestión
para enfrentar la crisis actual.
El cuarto y último capítulo, expone las conclusiones de cada uno de los capítulos, para
luego articularlas en una conclusión final que responderá a la pregunta de investigación.
10
2. Marco teórico:
En el siguiente marco teórico se presentará bibliografía referente a la estrategia
corporativa, como así también de las cuatro variables del marketing y por último sobre la
administración de los recursos humanos y su conexión con la estrategia de empresas. Esta
bibliografía se utilizará a lo largo del trabajo para referenciar y explicar los contenidos del
mismo.
Estrategia corporativa (Thompson, 2001)
En el libro titulado Administración Estratégica, capítulo 1, Thompson, propone un proceso
de creación de estrategia a partir de cinco tareas. Estas tareas deben ser llevadas a cabo por
administradores, las cuales sirven para posicionar a la empresa en su mercado, competir
con éxito, satisfacer a los clientes y lograr buenos resultados, entre otras cosas. La
estrategia implica ser proactivo en cuanto a las decisiones más importantes de la compañía,
como así también idear un plan de acción coordinado para cumplir con la misma. Existen
administradores en las distintas áreas de las compañías, los cuales contribuyen en la
creación de las distintas estrategias y su vez son coordinados por administradores más
generales. Su implementación y ejecución efectiva es la manera de lograr el éxito de una
compañía, la cual se desarrollara en equipo y a largo plazo. Las decisiones que se tomen,
su puesta en marcha y resultados no se dan de un día para el otro. Pueden hasta pasar años
para ver los resultados.
Las cinco tareas que propone el autor son las siguientes:
1. Desarrollar una visión estratégica y una misión del negocio
2. Determinar objetivos
3. Crear una estrategia para el logro de los objetivos
4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia
5. Evaluar el desempeño, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar ajustes
correctivos
11
Figura 1: Las cinco tareas de la administración estratégica:
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea4
Desarrollar
una visión
estratégica
y una
misión del
negocio
Deter
minar
objetiv
os
Crear una
estrategia
para el logro
de los
objetivos
Poner en
práctica y
ejecutar la
estrategia
Revisar
según sea
necesario
Revisar
según sea
necesario
Mejorar/
cambiar según
sea necesario
Mejorar/
cambiar según
sea necesario
Tarea 5
Evaluar el
desempeño,
supervisar los
nuevos
desarrollos e
iniciar ajustes
correctivos
Reciclar
las tareas
1, 2, 3 o 4
según sea
necesario
(Thompson, 2001: 4)
Estas tareas siguen el orden numérico, se debe concluir con la anterior antes de continuar
con la siguiente.
En relación a la primer tarea (1), la visión de la compañía debe plantear hacia dónde quiere
ir, qué clase de empresa quiere ser, qué posición quiere ocupar en el mercado, qué
necesidades de los clientes se van a satisfacer, qué habilidades se van a desarrollar y cuáles
deben ser sus futuros negocios. Todo esto, por su puesto, realizado en conjunto. Como
estas decisiones tienen un carácter de largo plazo se debe pensar el negocio actual y decidir
cómo realizar un cambio a futuro si es necesario. Por otro lado, la misión refleja lo que la
compañía esta haciendo por sus clientes. Se debe complementar con un concepto del
negocio, líneas de productos y clientes a futuro. El autor dice que una visión estratégica y
una misión orientada a largo plazo son prácticamente lo mismo.
En relación al establecimiento de objetivos (2), se puede decir que “El propósito del
establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visión
estratégica y de la misión del negocio en indicadores de desempeño específicos, algo por
medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organización” (Thompson, 2001: 5).
Los administradores exitosos buscarán implementar objetivos desafiantes para obtener
12
óptimos resultados para sus compañías, como mejoras en los servicios u obtener mayor
participación de mercado. Estos objetivos requerirán esfuerzo, dedicación y coordinación
de todo el personal. Deberán siempre ser mensurables para el análisis de desempeño y
deberán ser de corto y largo plazo.
En cuanto a la creación de de una estrategia (3), podemos decir que “la estrategia de una
compañía representa las respuestas de la administración a aspectos tan importantes como si
debe estar concentrada en un sólo negocio o desarrollar un grupo diversificado; si debe
complacer a una amplia gama de clientes o enfocarse en un nicho de mercado particular; si
debe desarrollar una línea de productos amplia o limitada; si debe buscar una ventaja
competitiva basada en el bajo costo, en la superioridad del producto o en capacidades
organizacionales únicas; cómo debe responder a las preferencias cambiantes del
comprador; qué tan grande debe ser el mercado geográfico que tratará de cubrir; cómo
reaccionará a las nuevas condiciones del mercado y competitivas; cómo logrará el
crecimiento a largo plazo” (Thompson, 2001: 8). La estrategia refleja diversas opciones
que se plantea el administrador para lograr los objetivos planteados. El conjunto de las
decisiones estratégicas es un mapa de ruta para lograr los objetivos.
Como las tecnologías, las características del consumidor o los competidores son
cambiantes, las estrategias tienen su parte proactiva, es decir todas las aquellas decisiones
planeadas y tomadas con anticipación y otra reactiva en la cual la empresa decide en
función de lo que acontece en el mercado o industria. En definitiva, las estrategias son una
combinación de acciones planeadas y de reacciones a los acontecimientos que produce la
industria y sus competidores.
Para explicar el punto número 4 (4), podemos decir que “la puesta en práctica de la
estrategia es fundamentalmente una actividad orientada a la acción; las actividades de
desarrollo de competencias y habilidades; de preparación de presupuestos; de creación de
políticas; de motivación; de creación de una cultura y de guía, son todas parte del proceso”
(Thompson, 2001: 17). Dicha puesta en práctica requiere de la coordinación del
administrador para llevarlas a cabo y del apoyo del personal de las diferentes áreas de la
empresa. Los logros de este punto contribuyen a unir a la organización.
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Por último (5), los administradores son responsables de evaluar los desempeños y de
determinar si los objetivos fueron cumplidos con las exigencias que fueron pensados. Si los
desempeños nos fueron los correctos, entonces es responsabilidad del administrador
determinar nuevas acciones o aplicar correctivos. También deben decidir si son necesarias
modificaciones en la dirección de largo plazo o redefinir el negocio. Algunas acciones de
éstas pueden ser cambios en la política, ajustes de personal, de procesos, de cultura, o
procesos de trabajo.
Este proceso de la administración estratégica tiene la característica de poder modificarse en
los cinco pasos, poder revisar y cambiar acciones en todas las etapas, conforme los
resultados de cada de ellas se vayan dando. El administrador debe ir evaluando cada etapa
y ver si los resultados son los esperados o no. Luego, seguir adelante o aplicar
modificaciones. Tanto los acontecimientos externos (cambios en la industria como en los
consumidores) como los internos (desarrollo interno de la compañía) deberán ser
evaluados e implementar cambios si son necesarios. Posee entonces la capacidad de
interacción y de retroalimentación.
A continuación haremos referencia a las variables del marketing mix, conocidas como las
4Ps. Estas son producto, precio, plaza y promoción.
“Producto y Marca (Kotler, 2001) y (Levitt, 1995)
En su texto denominado Dirección de Marketing, Kotler propone que un producto es
“cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para satisfacer un deseo o una
necesidad” (Kotler, 2001: 394). Aplicando el esquema de Theodore Levitt se puede llegar
a reconocer una definición más amplia de lo que se conoce como producto. Justamente,
Kotler hace uso de los cinco niveles de producto propuesto por Levitt para desarrollar su
análisis. En estos niveles vemos en un espacio jerárquico cómo cada nivel le agrega valor
al cliente. Se comienza con un beneficio básico que adquiere el consumidor, para después
pasar a un nivel de producto genérico. De ahí se aumenta la complejidad del commodity
para establecer “el conjunto de atributos y condiciones que los compradores normalmente
esperan” (Kotler, 2001: 395), denominado producto esperado. Al superar estas
expectativas el cliente recibe un producto aumentado. Vale destacar que no todos los
productos logran o tienen como objetivo avanzar de nivel dado los costos que se adjudican
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a la diferenciación. Finalmente, cuando el producto logra deleitar y exceder las
expectativas futuras se logra el buscado producto potencial.
Sin quedarse atrás, Kotler también desmenuza el estudio del producto en jerarquías. La
primera de estas es la familia de necesidades donde se cubren las necesidades básicas
como ejemplo puede ser el requerir de transporte. Al avanzar nos encontramos con la
familia de productos que cubren aquella necesidad, para continuar con el ejemplo práctico
de transporte estos pueden ser aviones o autos. Después se estudia la clase de producto que
está dentro de una familia pero tienen cierta función, por ejemplo un automóvil genérico.
Un grupo de productos dentro de una clase que desempeñan funciones similares, se venden
al mismo grupo de clientes, y se distribuyen de igual manera se le denomina línea de
producto. Para ejemplificar el significado de la línea de producto usamos el ejemplo de los
productos pertenecientes a una gama o segmento en particular. El tipo de producto, a su
vez se encuentra dentro de una línea, por ejemplo para este caso sería un automóvil, coupé,
sedan, o 4x4. Finalmente llegamos a la marca del producto la cual asocia un nombre con la
línea de productos, sea en el ejemplo Mercedes Benz, Ford, VW, etc. El último nivel
jerárquico para Kotler en su definición amplia de producto es el artículo en sí, es decir la
unidad específica que se ofrece en el mercado. En base a esto Kotler reconoce que cada
tipo de producto tiene un marketing mix particular por lo tanto hay que identificarlo para
aplicar las 4Ps adecuadamente. Si el producto es un bien no duradero el mix se tendría que
orientar hacia la promoción o comunicación: por el contrario, si el producto es un bien
duradero, la garantía y su servicio post venta son claves. Por último, la concentración en
calidad es lo que predomina en los servicios y productos intangibles.
Kotler, al analizar el concepto del producto, también estudia la mezcla entre estos y los
conjuntos que una empresa puede llegar a ofrecer. Una empresa tiene que considerar la
amplitud de sus líneas, es decir a cuantos segmentos decide atender. La cantidad total de
artículos o longitud de la línea es otra variable de suma importancia así como el número de
variantes que se ofrecen del producto, titulado profundidad. En este estudio de línea la
empresa tiene que reflexionar sobre las variables anteriormente mencionada para ofrecer
una mezcla de productos adecuada y designar sus recursos de la mejor manera para lograr
costos óptimos y de diferenciación requerida por el mercado.
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Al estudiar lo que implica el producto en el marketing mix no se puede dejar de lado el
tema de la marca ya que esta transciende las características físicas del producto. La marca
genera confianza para el consumidor al mostrar los beneficios y las distinciones propias del
producto.
“El manejo de la marca es el arte del marketing”-(Kolter, 2001: 404)
Para Kolter una marca es “un nombre, término, signo, símbolo, diseño, o combinación de
los anteriores que ayuda a identificar los bienes o servicios de un vendedor y
diferenciarlos” (Kotler, 2001: 404). Las marcas comunican los atributos y beneficios,
funcionales y emocionales de aquello que se ofrece así como los valores que hace alarde el
producto. Ésta también representa los rasgos de la cultura y la personalidad de sus clientes
así como sugerir el tipo de usuario final. Es decir una marca no es sólo su nombre sino
todo lo que se asocia con ella. Por lo tanto, los clientes que están satisfechos y aprecian el
valor de la marca son capaces de reconocerla y asociarla.
Cuando una empresa logra un adecuado manejo de sus marcas ésta goza de la lealtad de
sus clientes y de la diferenciación de sus productos como beneficios inherentes. No
obstante, el buen manejo según Kolter está sujeto a cómo una empresa decide “patrocinar”
su marca, sea ésta bajo licencia, concesión, nombre propio, marca del fabricante o del
distribuidor. El nombre de la marca sea de la empresa o del producto es otra consideración
primordial. Sin embargo, el objetivo que se busca con una marca tiene que continuar con la
exhibición coherente y sin contracciones de los beneficios, cualidades, y distinciones de lo
que se brinda al mercado. Finalmente en cuanto a la estrategia de marca se tiene que
analizar si se agregarán extensiones de la marca, marcas nuevas para nuevas categorías de
producto, o multimarcas para la misma categoría como estrategia de diversificación”.
(Gómez Puerto, 2007: 8-10)
Por último, Kolter hace referencia al empaque o packaging, exponiendo que éste se ha
convertido en una importante herramienta del marketing. Afirma que “los empaques bien
diseñados pueden crear comodidad y valor promocional” (Kolter, 2001: 418). Según el
autor, en el canal retail más de la mitad de las compras son por impulso, con lo cual un
buen etiquetado dará lugar a una probable acción de compra. Los productos que poseen
etiquetados que atraigan la atención del producto, que describan las características del
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mismo y que den confianza, podrán venderse más rápido y más fácil por la dinámica de
compra. Además de esto, el autor sostiene que gran parte de los consumidores están
dispuestos a pagar más por la comodidad, apariencia y prestigio de los empaques con
buenas presentaciones. Finalmente, éstos ayudan al reconocimiento da la marca, del
producto y sus atributos.
“Política de precios (Nagle, 1998)
Otro elemento del marketing mix es la denominada política de precios de una empresa.
Thomas Nagle manifiesta firmemente en su libro, “Estrategia y tácticas para la fijación de
precios,” que los precios de los productos nunca deberían estar determinados sólo en
función de los costes de producción. En cambio este autor propone que para efectuar una
estrategia de precios correcta se deben tomar en cuenta otras variables como la sensibilidad
de los clientes ante un precio y después las cantidades del producto que se pueden llegar a
vender. La empresa tiene que comprender de qué manera se modifican los costes con los
cambios en las ventas.
Para esto Nagle propone identificar los costes pertinentes, puntualmente los costes
incrementales que son aquellos que cambian en su totalidad con un cambio en los precios,
los cuales “afectan la rentabilidad de diferentes estrategias de fijación de precios” (Nagle,
1998: 45). Asimismo argumenta que no hay que basar los costes en los costos no
recuperables que ya éstos están perdidos. Por lo tanto la “esencia de la determinación de
costes incrementales es medir el coste incurrido debido a la venta de un producto o no
incurrido porque no es vendido” (Nagle, 1998: 60).
Para lograr una política de precios donde la esencia es la determinación de los costes
incrementales Nagle propone no caer en cuatro errores frecuentes:
1. Evitar calcular el promedio de los costes variables totales para estimar el coste de
una unidad individual.
2. Evitar las formulas contables de depreciación
3. Evitar tratar un coste individual como algo totalmente pertinente para la fijación de
precios.
4. Evitar pasar por alto los costes de oportunidad que se presentan.
(Nagle, 1998: 61)
17
En cambio este autor retoma su posición en la cual parte de un análisis de sensibilidad de
los consumidores ante los precios potenciales. Por lo tanto, el valor o satisfacción que los
clientes perciben del producto debe ser un elemento a considerar en el precio final. Percibir
el valor de intercambio es la clave para la fijación de precios. Consecuentemente, hay que
estudiar los sustitutos percibidos, la diferenciación del producto, lealtad que tienen los
clientes, el análisis precio-calidad del consumidor, el gasto que representa, y el beneficio
final, así como también aspectos psicológicos y de apreciación que afectan la sensibilidad
y en última instancia los precios”.
(Gómez Puerto, 2007: 10-11)
En cuanto al análisis de sensibilidad de precios, el autor propone describir diez efectos
donde ésta esta influenciada por factores subyacentes como el conocimiento de las
alternativas, la confianza en las comparaciones entre marcas, el precio como porción del
coste total del beneficio final, etc. (Cabe aclarar que la sensibilidad al precio es la
elasticidad del precio definida como “el cambio porcentual en las ventas unitarias de un
producto como resultado de un cambio porcentual dado su precio”). Se explican a
continuación:
1. Efecto de los sustitutos percibidos: los consumidores son más sensibles a un cierto
producto cuando el precio de éste es mayor al de los sustitutos.
2. Efecto del valor de carácter único de un producto: si el consumidor cree que el
producto posee una característica que lo distingue de los de la competencia, será
menos sensible al precio de éste.
3. Efecto del costo de cambio: cuando el costo del cambio (tanto monetario como no
monetario) de un producto sea alto, será menos sensible al precio del que está
comprando actualmente.
4. Efecto de la comparación difícil: cuanto más difícil sea la comparación (con otros
sustitutos) del producto actual, menos sensible al precio será el comprador.
5. Efecto precio-calidad: cuánta más alta sea la calidad del producto que está llevando
el comprador, menor será su sensibilidad al precio. Por otro lado, cuando el
comprador tenga dificultades en determinar la calidad, el precio será su guía,
entendiendo que el más caro será el de mayor calidad.
6. Efecto del gasto: cuando el precio del producto es elevado, tanto en términos
absolutos como medido por su impacto en los ingresos, aumentará la sensibilidad al
precio.
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7. Efecto del beneficio final: cuando el costo del beneficio final genera más
sensibilidad en la demanda, se debe a que existe una alta sensibilidad de la
demanda intermedia a dicho beneficio final. Por otro lado, si el beneficio final es
alto en relación al costo total, el comprador será menos sensible al precio de un
producto. Ej.: pases de esquí en vacaciones de esquí.
8. Efecto del costo compartido: cuando el gasto se divida entre más personas, menor
será la sensibilidad al precio.
9. Efecto de la equidad: cuando más se considere “justo” o “razonable” el precio del
producto habrá menos sensibilidad al precio.
10. Efecto de almacenamiento: El consumidor tiene la capacidad de almacenar. Cuando
el vendedor decide hacer una venta de tiempo limitado, se esperará que el
consumidor sea más sensible al precio y aumente la cantidad de producto que lleva.
Nagle llega a la conclusión de que las empresas no sólo deben guiarse por sus costos y
gastos al asignar precios o por el valor económico del producto, sino que deben analizar
como los compradores se ven influenciados por los mencionados efectos.
“La Distribución (Stern y Bucklin, 1999)
La tercera parte del marketing mix es la distribución del producto o servicio en cuestión.
En el libro “Canales de Comercialización”, Louis Stern propone que un canal de
distribución es un conjunto de organizaciones interdependientes por donde pasan los
bienes y servicios hasta llegar a sus consumidores finales. Estos canales logran crear valor
para el cliente cuando logran satisfacer y adaptarse a la demanda. Asimismo, la
distribución logra generar una ventaja competitiva cuando logra sus propósitos en tiempo,
en forma, y en el lugar apropiado.
Puntualmente, los distribuidores cumplen una función intermediaria entre la producción y
el cliente al ocuparse de la selección, acumulación, asignación, y clasificación de
productos en el llamado flujo del canal. Lo clave en este flujo es entender que cada actor
del canal depende de otro para lograr sus objetivos. Vale destacar una observación de Stern
la cual puntualiza cuando infiere que un integrante de un canal puede ser más competitivo
asumiendo sólo las funciones que puede hacer con mayor eficiencia.
19
Louis Bucklin a su vez “mantiene básicamente que los integrantes del canal de distribución
realizan diversas funciones de marketing para satisfacer las demandas de producción de
servicios” (Stern y Bucklin, 1999: 17). Esto se supone dado que el cliente busca el mejor
nivel de producción de servicios. Para cumplir con este nivel, el autor expone cuatro tipos
genéricos de producción de servicios de distribución: la conveniencia espacial (o mejor
dicho la descentralización del mercado), el tamaño de los lotes, el tiempo de entrega, y la
variedad de productos. Mediante una combinación de éstas estructuras se satisfacen las
exigencias del consumidor. Por ejemplo si se ofrecen más sitios de distribución, los lotes
más pequeños, menores tiempos de entrega, y un aumento en el surtido de productos se
puede lograr agregar valor a través de la cadena de distribución.
Stern argumenta que para explicar la estructura de un canal hay que ir más allá de los
factores que propone Bucklin y concentrarse en las relaciones en el canal de distribución.
Hay que estudiar si la relación entre los componentes es inarmónica, incomprensible, mal
gestionada, o armónica. Precisamente, para lograr la última se necesita una convergencia
de objetivos y procesos entre las partes. A su vez vale analizar la naturaleza y la finalidad
de la relación. Es decir, reconocer si la relación es transaccional, de alianza, de
cooperación, o de asociación. Lo que se busca finalmente es el buen funcionamiento del
canal para crear valor añadido y una ventaja competitiva.
La Promoción (McCarthy-Perrault, 2000)
La última variable del marketing mix trata la promoción y comunicación del producto o
servicio en venta. El marco teórico para esta pieza del mix se basa en lo escrito por
McCarthy-Perrault. Específicamente, “la promoción consiste en comunicar información
entre vendedores y el comprador potencial u otros miembros del canal para que influyan en
las actividades y en el comportamiento” (McCarthy-Perrault, 2000: 382). Esta promoción
puede ocurrir a través de la venta personal, la venta masiva, y la promoción de ventas.
McCarthy-Perrault destacan que generalmente esta se lleva a cabo utilizando una
combinación de estas tácticas.
La venta personal tiene la ventaja de contar con una retroalimentación inmediata dada la
relación directa entre comprador y vendedor, pero asume los costos altos de estos actos. Al
combinarla con la venta masiva, los costos se pueden llegar a reducir y al mismo tiempo se
20
puede llegar a una audiencia más amplia, ejemplo de esto es la publicidad. En cuanto a la
promoción de ventas esta “designa las actividades promocionales-que no sean publicidades
comerciales, publicidad gratuita y venta personal- que estimulen el interés, la prueba del
producto o su compra por parte del consumidor final o de otros miembros del canal”
(McCarthy-Perrault, 2000: 384). Vale destacar el público tan amplio de la promoción de
ventas el cual incluye miembros de la cadena de abastecimiento y hasta los mismos
empleados.
La intención es crear una combinación de las actividades de promoción para generar una
comunicación integrada del marketing que transmita un mensaje coherente para todos los
usuarios. Igualmente, la estrategia de comunicación tiene que estar alineada con la
estrategia global de marketing para lograr la creación de valor deseada.
Sin embargo, no hay una promoción “idónea”, dado que cada situación es particular. Con
esto en mente se pueden llegar a usar técnicas de “push” donde el producto se empuja a
través del canal usando las tácticas anteriormente explicitadas. Si la situación lo amerita se
puede utilizar la técnica del “pull” en la cual se logra que los consumidores pidan el
producto a través de la cadena de abastecimiento.
Por lo tanto los tres objetivos básicos de la promoción tienen que ser:
1. Informar al cliente que no sabe del producto.
2. Persuadir la compra mostrando sus diferencias frente a la competencia.
3. Recordar siempre la existencia del producto o servicio.
(McCarthy-Perrault, 2000: 389)
Todo esto tiene que estar dirigido a un público específico previamente definido. McCarthyPerrault argumentan que estos objetivos básicos tienen una relación con el denominado
modelo AIDA el cual tiene la función de que la promoción:
1. Capture la atención del consumidor
2. Mantenga su interés
3. Despierte su deseo
4. Para después obtener su acción.
(McCarthy-Perrault, 2000: 389)
21
Para lograr medir el alcance de la promoción se necesita que la respuesta de los clientes sea
de alguna manera directa y mensurable para después usar los sistemas de información de la
empresa y las bases de datos para almacenar y procesar estas respuestas.
Por último, la estrategia de promoción tiene que estar afín con la vida del producto en
cuestión. Por ejemplo, durante la etapa de introducción de un producto la promoción tiene
que enfocarse en informar a los clientes potenciales para estimular una demanda primaria.
Después el objetivo es convencer al consumidor que compre el producto en su etapa de
crecimiento; en la mayoría de los casos se aplica la venta masiva en esta instancia para
llegar a un público extenso. En la etapa de madurez se busca persuadir al cliente de que el
producto es el más adecuado para ellos, esto se logra con venta personal y el poder de la
marca. Y finalmente, al final del ciclo de vida del producto la mayoría de la atención se la
promoción debe concentrarse, según el autor, en la fidelización y en recordarles a los
consumidores la experiencia que genera el producto o servicio.”
(Gómez Puerto, 2007: 11-14)
A continuación se destacará la importancia de la gestión de los recursos humanos en la
estrategia y el éxito empresarial.
Gestión estratégica de los recursos humanos (Dolan, 2003)
Según Dolan, una gestión estratégica de los recursos humanos dará como resultado una
buena implementación de la estrategia y aportará resultados positivos. Por ejemplo, “las
características de los empleados y las políticas de recursos humanos serán diferentes si una
empresa adopta una estrategia emprendedora, en lugar de una estrategia de racionalización
para maximizar los beneficios. En el caso de la estrategia emprendedora, la organización
debe hacerse uso de políticas de recursos humanos que potencien la innovación y el asumir
riesgos, un proceso de evaluación del rendimiento poco rígido, que haga hincapié en los
resultados a largo plazo, fomente la participación de los empleados y reconozca los logros
del grupo más que los individuales.
Por el contrario, en la estrategia de racionalización para maximizar los beneficios que
establecen las organizaciones situadas en una fase de madurez, es preciso que los
empleados se centren en la eficiencia, en decisiones de bajo riesgo y orientadas al corto
22
plazo.” (Dolan, 2003: 267). Asimismo, los procesos de selección, reclutamiento,
retribución, formación y perfeccionamiento se deberán adaptar a la estrategia elegida. El
ejemplo, explica el concepto que menciona el autor.
Siguiendo con temas de recursos humanos, haremos hincapié en la utilización de los
mismos como herramienta de ventaja competitiva.
El manejo de los recursos humanos (Pfeffer, 1995)
El autor, propone una serie de prácticas para administrar efectivamente sus recursos
humanos y aprovechar esto como una ventaja competitiva. Algunas de estas prácticas
consisten en dar seguridad en el empleo, otorgar salarios altos o por encima de la media,
pago de incentivos, dar participación, sentido del compromiso y delegar toma de
decisiones, compartir información con los empleados, desarrollar habilidades y capacitar al
empleado. Por último, implementar la promoción interna para lograr motivación,
compromiso, confort, seguridad y la participación efectiva de la fuerza de trabajo. De esa
manera obtener una ventaja competitiva que aporte al éxito del negocio. El autor expone el
ejemplo de la aerolínea comercial Southwest, (entre 1972 y 1992) que aplicó este tipo de
prácticas en sus empleados logrando resultados positivos como puntualidad en los vuelos,
premios por menor cantidad de equipajes perdidos, alto servicio abordo con menos
personal que otras, etc. Por último expone que, una nueva tecnología, un nuevo
equipamiento o una patente, se pueden conseguir con mayor facilidad y menor tiempo que
el desarrollo de una ventaja competitiva basada en las prácticas sobre recursos humanos.
23
3. Análisis
3.1 La empresa: R&HL
Los orígenes de la empresas se remontan a 1935, cuando Lino Barragán padrastro de
Héctor Luis, importaba productos innovadores y de alta calidad a Argentina. Así comenzó
siendo una simple comercializadora de productos importados. Tiempo después, en la
década del noventa, Héctor Luis, junto a sus hijos establecen R&HL S.A. La empresa es
una de las principales importadoras en el nicho de bebidas y alimentos de lujo. Es
considerada hoy una PYME, por sus dueños. Para definir esto, tomamos un artículo sobre
análisis de prácticas de recursos humanos en PYMES familiares de éxito (Carrasco y
Rubio, 2007), el cual afirma que una PYME es: “aquella empresa que tenga menos de 250
trabajadores y un volumen de facturación inferior a los 75 millones de dólares”. También
se incluirá el concepto “familiar” del mismo artículo. Esto implica que una PYME se la
puede considerar familiar cuando el 50% de los puestos claves pertenecen a la familia. Se
considera entonces para el resto del trabajo a R&HL una PYME familiar.
Su visión: “Nuestra visión es ser líder en la construcción y desarrollo de marcas de primer
nivel de nuestro segmento. Integrando los objetivos de nuestros accionistas, proveedores,
personal y clientes, creando relaciones perdurables entre nuestras marcas y sus
consumidores a través de una distribución y cobertura estratégica y manejando
responsablemente los recursos financieros de nuestra empresa y de las que representamos”
(www.ryhl.com.ar), y su misión: La misión de R&HL es “representar, importar y distribuir
únicamente marcas de primer nivel internacional en las áreas de alimentos y bebidas,
respetando las políticas y valores de cada una de ellas, para ofrecerlas a nuestros clientes
en el ámbito adecuado y procurando su más amplia satisfacción” (www.ryhl.com.ar). Su
objetivo, según Federico Luis, nieto de Héctor Luis, es “focalizarse en lo actual”. En
cuanto a la estrategia general, podemos decir que “es una empresa abierta a pocos clientes
con la intención de comercializar productos Premium de marcas de similares
características” según Federico Luis. Además, algunos valores de la compañía son: pasión,
compromiso, excelencia, fidelidad, eficiencia, sentido del humor y optimismo.
Su facturación bruta es de aproximadamente 3.5 millones de dólares, con un volumen de
venta de 30 contenedores (aprox. 20.000 Kg. de mercadería cada uno) anuales. Ha
constituido desde sus comienzos importantes lazos con sus proveedores, lo cual le permite
24
tener hoy representaciones de marcas como Illy (café), Twinings (té), Lindt (chocolates) y
Pommery (Champán) entre otras. Se trata de alimentos y bebidas Premium de marcas
número uno a nivel mundial.
La empresa está dirigida por tres socios capitalistas más una Asistente de Dirección. Posee
en total 20 empleados, quienes se distribuyen en tres grandes áreas funcionales. La primera
de ellas, el área de logística (cerca de 5 empleados), que se encarga de recibir la mercadería
en el Puerto de Buenos Aires, almacenarla, si es necesario, y luego distribuirla a los
clientes. Le sigue el área de ventas (alrededor de 10 empleados), quienes realizan visitas
periódicas a los clientes, llevando novedades y estableciendo precios y cantidades en las
ventas realizadas. Por último, el área administrativa (5 empleados), estos se encargan de la
facturación y tareas contables.
Como se mencionó, es una PYME importadora de alimentos y bebidas Premium o de lujo,
cuya industria sería identificable por la importación de productos alimenticios o bebidas de
alta calidad, pero que dentro del país representan una participación muy pequeña que casi
no cuenta con registros como tal. Existen, a nivel privado, estudios sobre bienes de lujo
importados, pero no proporcionan datos sobre el tamaño de estas industrias.
El tipo de consumidor objetivo es aquel de alto poder adquisitivo. Es aquella persona que
consume ciertos alimentos o bebidas que satisfacen no sólo sus necesidades fisiológicas,
sino también la de estima o reconocimiento según la teoría de Maslow (Stephens, 1998). El
consumidor de champán marca Pommery, por ejemplo, consume esta bebida porque le
representa estatus y reconocimiento de las personas que están a su alrededor, además de
estar disfrutando de un buen producto. Hoy las marcas, y sobre todo las de lujo, destinan
grandes presupuestos a generar imagen con lo cual sus productos se transforman en deseos
de sus consumidores objetivos (La Nación c, 2008; Infobae b, 2008).
Estos consumidores se encuentran, en su mayoría concentrados en Ciudad Autónoma de
Buenos Aires, en barrios como Recoleta, Belgrano y Palermo. Por esto es que la empresa
distribuye sus productos en esta área geográfica. Sus principales canales y clientes son, el
canal retail, el gastronómico, las vinotecas y algunos distribuidores. Cabe mencionar que la
empresa está queriendo llegar al interior del país a través de estos distribuidores
independientes, con lo cual es un canal en desarrollo. El principal es el retail, que consta de
25
tiendas puntuales de las cadenas Coto, Carrefour y Jumbo. Éstas están ubicadas en las
zonas de mayores ingresos de Ciudad Autónoma de Buenos Aires y en Gran Buenos Aires,
en Pilar y Martínez. En cuanto al segundo canal mencionado, éste se divide en
restaurantes, como por ejemplo Oviedo, Florencio, La Estanpa, Happening, Sucre, hoteles,
como Alvear Palace Hotel y Palacio Duhau-Park Hyatt Buenos Aires, y bares como El
Gran Danzón. El tercer canal es el de las vinotecas, como la cadena Winnery, Tonel
Privado, Ligier, entre otros.
Como se dijo, una de las características de esta empresa es la buena relación con sus
proveedores, además de sus clientes y empleados. Los primeros, son en general
productores de bebidas con alcohol y alimentos.
Acerca de los canales de distribución y sobre lo que expone Stern, la empresa se puede
clasificar como una distribuidora, lo cual coincide con la descripción que realizó Alicia
Barbafina, en una encuesta acerca de la empresa. Stern afirma que el distribuidor cumple la
función de selección, asignación, acumulación y clasificación de productos. Esto es
exactamente lo que hace R&HL, a excepción de que prácticamente no acumula stocks. En
resumen, selecciona, asigna y clasifica los productos que se van a distribuir a sus clientes.
La compañía cuenta en este momento con once representaciones de marcas. Estas son:
Almendra y Miel S.A., con la que se comercializan turrones marca El Lobo y 1880, Illy
Café SPA, con café Illy, Vranken Pommery Monopole, con champán Pommery y oporto
Rozés, Twinings & Company LTD, con té Twinings, Lindt & Sprungli AG, con chocolates
Lindt, Williams & Humbert, con jerez Dry Sack y brandy Gran Duque De Alba, Marie
Brizard, con licores Marie Brizard, y Danzka con vodka Danzka. El 70% de las ventas
están representadas por cuatros marcas, Illy, Pommery, Twinings y Lindt. El total de SKU
(Encyclopedia Britannica, SKU), en castellano unidades mínimas de stock, o sea los
productos en cada una de sus variantes ya sea por tamaño, envase o sabor, nos da que
tanto para Twinings como para Lindt se distribuyen 40 SKU diferentes, mientras que para
el resto de las marcas la cantidad de SKU está entre 1 y 10. Otra manera de ver esto, es a
través de la profundidad de la mezcla de producto según Kotler. Siguiendo la teoría del
autor se tendría una amplitud de dos líneas, la de alimentos y la de bebidas, las cuales dan
una longitud de 11 artículos, que a su vez tienen en total una profundidad de aprox. 140
variantes. Según el autor la empresa debe prestar atención a la hora de seleccionar esta
26
mezcla, la cual debe ser adecuada para el segmento objetivo, logrando diferenciación con
respecto a la oferta de la competencia y equilibrando los costos de comercialización. Esto
es algo que la empresa tiene bien desarrollado. Ha logrado combinar alimentos y bebidas
de lujo con lo cual su oferta global se adapta de manera óptima en los distintos canales. Por
ejemplo, en el canal gastronómico, las bebidas con alcohol se complementan bien con el
café y el té. Las marcas seleccionadas se distinguen en el mercado de consumo y son
distintas a las de la competencia, con lo cual se puede decir que la combinación que ofrece
la empresa al mercado es buena.
Siguiendo lo propuesto por Levitt acerca de los niveles de producto, se ubica al total de los
productos que comercializa esta empresa en el nivel de producto aumentado. El nivel de
producto esperado (conjunto de atributos y condiciones que se esperan) es superado a
través de la experiencia de compra que tienen los productos y del ámbito donde se venden.
Por ejemplo, el posillo marca Illy en el que se sirve dicho café es una experiencia de
disfrute no esperada por el consumidor, sumado al ambiente propio del lugar. También, en
el canal retail, los exhibidores que tienen los chocolates generan una experiencia de
compra distinta al resto de los productos, excediendo las expectativas del comprador y
elevando el producto al nivel de producto aumentado. Cabe señalar, como dice el autor,
que cada aumento genera costos y más importante aún para la estrategia de aumentar
niveles es que lo aumentado pronto se convertirá en esperado.
La marca en este tipo de negocio, es importante, ya que sin marcas no se podrían
posicionar estos productos en la mente de los consumidores. La marca, según Kotler
representa los beneficios y atributos que un producto posee. “Para Kolter una marca es “un
nombre, término, signo, símbolo, diseño, o combinación de los anteriores que ayuda a
identificar los bienes o servicios de un vendedor y diferenciarlos” (Kotler, 2001: 404).
“Las marcas comunican los atributos y beneficios, funcionales y emocionales de aquello
que se ofrece así como los valores que hace alarde el producto. Ésta también representa los
rasgos de la cultura y la personalidad de sus clientes así como sugerir el tipo de usuario
final. Es decir una marca no es sólo su nombre sino todo lo que se asocia con ella. Por lo
tanto, los clientes que están satisfechos y aprecian el valor de la marca son capaces de
reconocerla y asociarla” (Gómez Puerto, 2007: 9). Esta cita explica claramente lo que la
marca significa para el consumidor final del segmento objetivo, por ello, para productos de
alto valor y precio es indispensable que contenga todas las características mencionadas. La
27
empresa vende sus productos en gran medida por las marcas, y por lo que representan éstas
en los consumidores. Es la clave del negocio.
En relación al packaging, Kotler afirma que el buen empaque de los productos aumenta las
posibilidades de que el consumidor tome el producto en el canal retail, debido a que allí las
compras son muchas veces por impulso (gran parte de las mismas) y por eso los productos
mejores presentados son los que más llaman la atención. Estamos hablando de productos
con excelentes empaques (como los que distribuye R&HL), los cuales pueden atraer a
consumidores que todavía no los hayan experimentado. En relación a este tema, podemos
afirmar, como lo plantea Kotler, que los consumidores están dispuestos a pagar un poco
más por la apariencia, confiabilidad y prestigio que los empaques pueden dar a los
productos. Esto es lo que sucede con los que comercializa R&HL.
La competencia se plantea dentro de un esquema de 10 empresas que realizan
importaciones de este tipo de productos. Hay competidoras grandes y chicas, por ejemplo,
R&HL compite con Diageo, una importadora de similar estructura que comercializa
champán Don Perignon, pero al mismo tiempo éstas compiten con Bodegas Chandon que
importa y comercializa Moet & Chandon. También la competencia se da con, Pernord
Ricard con vodka Absolut, y Chivas Regal, o Diageo, con Johnny Walker, Don Perignon,
J&B y Smirnoff. Luego empresas productoras argentinas de vinos, que también importan
para complementar su línea de productos, como Cepas Argentinas que importa vodka Grey
Goose. Algo similar ocurre con el café Illy, quien compite con la marca de café Lavazza, la
cual es importada por una pequeña empresa y al mismo tiempo estas dos marcas compiten
con café Nespresso importado y distribuido por Nestle de Argentina. Además, las grandes
cadenas de supermercados compiten con importadoras como R&HL. Jumbo Retail o
Carrefour tienen su división de productos alimenticios y de bebidas importados. En las
tiendas de supermercados se pueden adquirir alimentos y bebidas de lujo de diferentes
importadores al mismo tiempo que productos importados por las mismas cadenas de retail.
Esto hace que la competencia se plantee en un escenario en donde hay pequeños y grandes
jugadores, con mayores y menores poderes de compra, estructuras y respaldo económico y
en donde se pueden utilizar los mismos canales de comercialización.
La rentabilidad y los volúmenes que compran los canales sigue el siguiente orden: retail,
gastronómico, vinotecas y distribuidores.
28
3.2 Desempeño de R&HL en la crisis argentina de 2001
3.2.1Contexto macroeconómico argentino de la crisis de 20011
Indicios de la crisis de 2001 en años anteriores.
La recesión Argentina comienza aproximadamente a partir del tercer trimestre de 1998. La
devaluación rusa (Clarín, 1998; Hortal Isabel, 1998) y la crisis financiera de Asia (IMF a y
b, 1999) produjeron incertidumbre en las inversiones extranjeras en países emergentes,
entre ellos Argentina. Por ejemplo, en nuestro país, la inversión en construcción y en
maquinarias y equipos como principales ítems cayó en el último trimestre de 1998, 3,8% y
5,0% respectivamente. A su vez, la devaluación de Brasil en Enero de 1999, y la caída de
los precios internacionales de los principales productos exportables perjudicó la
competitividad argentina. Estos precios sufrieron una baja de alrededor del 20% para los
cereales y derivados de la soja. A su vez, otros sectores productivos se vieron afectados por
lo que el PBI retrocede ya en el último trimestre del año. Por último, en cuanto a los
precios locales, estos mostraron una estabilidad aún mayor que la de Estados Unidos. El
IPC de Argentina aumentó 0,7%, mientras que en este otro país la inflación fue de 2,2%
para 1998.
En 1999, la recaudación se ve comprometida y el gasto público continúa en aumento. El
déficit del gobierno federal aumenta a 2,5% del PBI. Se establece un paquete de medidas
para aumentar la recaudación, que tendría poco impacto en los sectores de menores
ingresos y recortes del gasto público primario. Este paquete consistió en recortar la
coparticipación a las provincias entre otros acuerdos fiscales entre el Estado Nacional y
éstas. Finalmente para complicar aún más la situación, las altas tasas de interés
internacionales contribuyeron a aumentar el gasto por deuda pública.
La oferta global cayó 4,0% respecto de 1998, ya que el país produjo 3,0% menos, medido
por el PBI, mientras que las importaciones de bienes y servicios cayeron 11,2%. Por el
1
Las ideas de éste apartado están basadas en: Mecon (2000) “La Economía Argentina en 1999”. Informe
Anual N° 32, en www.mecon.gov.ar (Consultado: 7 de Abril de 2009); Mecon (2001) “La Economía
Argentina durante 2000”. Informe Anual N° 36, en www.mecon.gov.ar (Consultado: 7 de Abril de 2009);
Mecon (2002) “La Economía Argentina durante 2001 y evolución reciente”. Informe Anual N° 40, en
www.mecon.gov.ar (Consultado: 7 de Abril de 2009); Mecon (2004) “Análisis de las Importaciones
Argentinas 2001-2003”, en www.mecon.gov.ar (Consultado: 7 de Abril de 2009)
29
lado de la demanda global la inversión interna bruta fija descendió 7,6% y el consumo
privado siguió la misma tendencia en 4,2 puntos porcentuales. La inversión interna bruta
fija medida a precios de 1993 registró la quinta caída trimestral consecutiva. La fuerte
contracción la tuvieron sus principales componentes: la construcción, que cayó 5,6% y la
inversión en equipos durables (1,3%).
Según los puestos de trabajo declarados, estos se incrementaron 2,0% en 1999, mientras
que durante 1998 lo habían hecho un 2.8%. La remuneración promedio en 1999 fue de
$1.016 pesos, en comparación con una menor de $1.008 pesos en 1998.
Los precios internacionales de este año, principalmente de materias primas, fueron los más
bajos de la década. Por un lado, los de exportación bajaron 11,2%, mientras que los de las
importaciones cayeron algo menos, 5,6%. Esto impactó en la economía argentina de modo
que dejaron de ingresar 2.700 millones de dólares en comparación a 1997. En cuanto a los
precios de la economía local, los mismos mostraron una tendencia deflacionaria. Esto se
debe a lo mencionado anteriormente, la caída de los precios internacionales, las
devaluaciones de las monedas de Brasil y otros países, y las condiciones macroeconómicas
de recesión.
Para el año 2000, la mayoría de los países Latinoamericanos lograron superar la recesión
regional a pesar de que el contexto global aún no se componía completamente, obteniendo
en conjunto un crecimiento del PBI de 4,8%, mientras que en Argentina éste cayó 0,5%. El
ámbito internacional no fue favorable para nuestro país. Primero se produjo una fuerte
caída en las acciones de las empresas de tecnología de Estados Unidos, lo que crea un
escenario mundial de cautela en cuanto a las inversiones. Siguiendo esta línea, la política
monetaria de este país toma una postura más conservadora con lo cual, entre otras cosas,
cae la demanda de títulos emitidos por países emergentes. Bajo este contexto internacional
los inversores extranjeros optan por colocaciones de dinero más seguras, por ejemplo en
bonos del Tesoro de Estados Unidos. Se eleva entonces el costo del endeudamiento para
Argentina. Este menor financiamiento afectó tanto al sector público como al privado,
especialmente al privado por la alta demanda de financiamiento del primero. El efecto a
esta situación es una disminución de la demanda de consumo y una caída en las
inversiones. Por tales motivos se produce una disminución en la recaudación impositiva
que ya venía golpeada.
30
Volviendo al tema de la financiación pública, mencionamos que Argentina tenía serios
problemas en sus cuentas fiscales principalmente por la baja en la recaudación, producto de
una caída en la actividad económica y por falta de crédito internacional. En los últimos
meses del año 2000, el gobierno ante esta situación solicita un importante monto de
asistencia financiera conocido como “blindaje”, con el cual podría saldar vencimientos de
deuda y continuar en el mercado de crédito. Sin embargo la tranquilidad no duro
demasiado, ya que el contexto internacional siguió siendo desfavorable para el país y
sumado a problemas políticos internos, los organismos de crédito comenzaron a desconfiar
de la capacidad de pago del país.
La oferta global para este año cayó un 0,4% respecto de 1999, producido por una caída del
0,5% en el PBI y un aumento del 0,2% en las importaciones de bienes y servicios. Por otro
lado, en lo que se refiere a la demanda global, el consumo público y privado cayó 0,4% y
0,1% respectivamente, mientras que las exportaciones crecieron 1,8%.
A lo largo del año, la inversión disminuyó en 8.3%. Los principales componentes que
produjeron este resultado fueron: la construcción (-12.1%), y la inversión en equipo
durable y nacional, (-8,9%) y (-16,5%) respectivamente. El mercado de trabajo se mantuvo
a niveles similares en cuanto a puestos de trabajo y remuneración con respecto al año
anterior. Por otro lado, los precios locales también siguen la tendencia deflacionaria de
1999.
Un dato alarmante que continúa marcando tendencia son los hogares por debajo de la línea
de pobreza. En 1999 el porcentaje para Gran Buenos Aires, Ciudad Autónoma de Buenos
Aires y 19 Partidos del Conurbano era de 18,9%, mientras que para este año fue de 20,8%.
Principales indicadores macroeconómicos en 2001.
Sólo en el último trimestre de 2001 la oferta global tuvo una disminución importante con
números preocupantes, la cual mostró una disminución del 13,3% respecto de 2000 para el
mismo período. Entre estos números se encuentra una caída del 10,7% del PBI,
principalmente en construcción y manufacturas, y del 33,8% en las importaciones de
bienes y servicios. Por su parte, la demanda global cae 29,4%, conteniendo en esta cifra
caídas en el consumo privado y público del 12,3% y 6,5% respectivamente. En este
trimestre también, se registra una baja importante en la inversión interna bruta, 29,4%.
31
Durante tres años consecutivos se registraron bajas en esta medición, la cual tiene como
causas de origen el poco dinero disponible para invertir y la capacidad ociosa que se les
generó a las industrias por los bajos niveles de actividad económica en los últimos años.
Como vemos, el contexto interno es de suma recesión. El PBI, en el cuarto trimestre
disminuyó 10.7% estableciendo un record histórico superior al del contexto
hiperinflacionario de 1989. En esta parte final del año se terminó de caer toda la economía
argentina.
Los números que se describen en las líneas anteriores muestran indicios de que el país
estaba atravesando una profunda crisis. Los organismos internacionales de crédito veían
que en pocos meses el país cancelaría el pago de deuda. La política de déficit cero que
había implementado el estado no tenía futuro ya que por más recortes que se continuaran
haciendo, en especial a las provincias, la recaudación era cada vez menor por los bajos
niveles de actividad. Dejarían estos organismos de otorgar créditos e impondrían elevadas
tasas de interés para la deuda Argentina. El consumo se encontraba en descenso por
escasez de ingresos. A su vez, éstos eran cada vez menores debido a que el país estaba
dejando de producir por falta de competitividad del sector exportador y falta de inversiones
que se colocaban en otros países más competitivos como Brasil. La consecuencia para las
cuentas fiscales fueron bajos niveles de recaudación.
En noviembre se produjo el escape de depósitos más acelerado durante el año y junto a
esto una serie de medidas tomadas por decreto para controlar esta huida. En diciembre el
desborde del pueblo en las calles reclamando por la mala situación económica y social
culminó con la renuncia del Presidente de la Nación.
Medidas inmediatas a la crisis económica y social.
El abandono de la convertibilidad en 2002 fue una de las medidas más importantes que se
aplicaron para restablecer la macroeconomía del país. La relación cambiaria venía siendo
insostenible por el deterioro que ésta había sufrido. Desde el default parcial de Rusia, que
afectó a las economías emergentes, en Argentina la producción de bienes transables
internacionalmente comenzó a caer junto con la entrada de capitales. Esto contribuyó al
deterioro del tipo de cambio real. Al mismo tiempo que este escenario comenzó a
profundizarse, las cuentas del Sector Público se vieron también comprometidas por
disminuciones en la recaudación e intereses de deuda en alzas.
32
En 2001, las medidas que se tomaron no tuvieron el efecto deseado. Se pensaba en una
alternativa al modelo cambiario y monetario ya que se preveía la imposibilidad de
mantener el actual. Algunos agentes económicos daban por finalizado el plan de
convertibilidad desde algunos meses antes. Hacia fines del año, muchos ahorristas se
volcaron hacia el dólar, y esta tendencia continuó hasta producir una corrida bancaria en
Diciembre de 2001. El gobierno tomó medidas para evitar la fuga de dólares del país, y
recurrió al control cambiario y a la imposibilidad para los ahorristas de disponer de sus
fondos.
El tipo de cambio real era distinto a lo que decía la ley de convertibilidad. Como
consecuencia de esto, el 1 de Enero de 2002, el ex Presidente de la Nación Eduardo
Duhalde, decretó el fin de la ley. La relación cambiaria se estableció a $1,40 pesos por
dólar para el comercio exterior y un dólar libre para el resto de las operaciones de la
economía. Sin embargo, el 3 de Febrero se anuncia un tipo de cambio único y flotante.
Cabe destacar que el nuevo gobierno advierte que su objetivo es de establecer reglas claras
y consistentes principalmente en política cambiaria, que hagan retomar la actividad
económica luego del desajuste que se produjo sobre todo en Diciembre de 2001. Para este
objetivo, entre otras cosas, se modificó la ley 25.561, de Emergencia Pública y de Reforma
de Régimen Cambiario con fines, entre otros, de proteger a los ahorristas como aquellos
que mantenían deudas en moneda extranjera. Se pesificaron deudas en moneda extranjera
(dólar) y para los ahorristas de esta moneda se les asignó $1,40 por cada dólar depositado.
Así se comienzan a destrabar transacciones que afectaban al comercio y a la producción.
Luego, hacia el mes de Marzo, se levantaron algunas restricciones impuestas en Diciembre
de 2001 para los ahorristas. El gobierno entiende, a su vez, que necesita una política fiscal
adecuada a este nuevo esquema cambiario. El presupuesto sería reducido sólo a lo
indispensable. Se enfoca en asistencia social, que incluía programas de empleo para
desocupados, de asistencia alimentaria y de salud.
En cuanto a la política tributaria se establece un programa más eficiente para lograr mayor
recaudación entre la AFIP, DGI y DGA, que consiste, entre otras medidas, en buscar
evasiones en las cadenas productivas.
Con el nuevo esquema de tipo de cambio se buscó generar competitividad en operaciones
de comercio exterior. El sector exportador, ahora podría producir a menores costos por la
33
relación cambiaria y ser más competitivos en precios. Al reactivarse este sector, el país
generaría entrada de divisas y se reduciría el déficit en la balanza comercial. Por otro lado,
el panorama para el sector importador no era bueno. Debían ahora comprar dólares para
cancelar sus importaciones a un tipo de cambio diferente, lo que representaría un mayor
costo.
Para el mes de Marzo las restricciones sobre los ahorros cedieron y se permitieron utilizar
esos fondos para adquirir bienes registrables como inmuebles, automóviles y
embarcaciones, además de la opción de comprar títulos públicos en dólares o en pesos.
En cuanto al ordenamiento fiscal se establecieron nuevos acuerdos con las provincias en
cuanto a la ley de coparticipación. Se estableció que las mismas debían sufrir en sus
presupuestos los vaivenes de la economía, cosa que hasta la fecha no ocurría. También se
emitiría un bono del gobierno federal para sanar la deuda provincial y los gastos de la
misma serían descontados hasta un 15% de la coparticipación. Se reduciría en 2002 hasta
un 60% del déficit para llegar al año 2003 con un equilibro entre ingreso y gasto. Por otro
lado, el Estado Nacional junto a las provincias, implementa un sistema de retenciones a las
exportaciones dentro del nuevo modelo económico tipo exportador. Esto le permitiría al
estado obtener un ingreso adicional para afrontar los programas públicos de asistencia
social y para subsidiar productos como los de la canasta familiar.
Impacto de la crisis de 2001 en las importaciones luego del abandono de la
convertibilidad.
Desde 1998 se venía dando una tendencia decreciente en las importaciones argentinas, que
registraban tasas negativas. La crisis de 2001 junto al abandono de la ley de convertibilidad
y la devaluación del peso profundizaron aún más esta tendencia. En 2002 se evidencia el
peor año para las importaciones con una caída del 56% respecto del año anterior. Luego, a
partir de 2003 la recuperación de las importaciones es notable.
Los bienes de capital, los vehículos automotores y los bienes de consumo fueron los que
presentaron mayores caídas durante 2002, mientras que en el caso de los intermedios la
caída relativa fue menor. En cuanto a los bienes de capital, estos se vieron afectados por la
disminución de la actividad económica, puntualmente en inversiones que utilizan este tipo
de bienes. Por el contrario, los bienes intermedios no se vieron tan afectados por la difícil
34
sustitución de los mismos. A partir de 2002 los sectores exportadores aumentaron su
demanda. Las cifras reflejan que de una participación del 33% en 2000 pasaron al 49% en
2002, mientras que los bienes de capital pasaron de 23% en 2000 a 14% en 2002. Por
último los bienes de consumo que representaban el 18% de las importaciones en el año
2000 pasaron a ser del 13% en 2002.
Impacto de la crisis de 2001 en el consumo de productos alimenticios.
Hacia mediados de 2001 hubo una tendencia descendiente en el consumo de alimentos,
pero ésta no se dio en alimentos de primera necesidad, sino que las bajas más importantes
se dan en ítems como las bebidas con alcohol, como el whisky, los vinos o el champán.
Los consumidores miden finamente el gasto que realizan en alimentos sin dejar de comprar
los elementos básicos de sus hogares.
3.2.2 Estado de situación de R&HL en la crisis de 2001
La empresa llega a su estado más crítico, en el mes de febrero, cuando ya se había
derogado la ley de convertibilidad, la cual dejaba atrás la paridad del peso con el dólar y se
fijaba un nuevo tipo de cambio de alrededor de $1,40 pesos por dólar, el cual se eleva
aproximadamente en un mes a $3 pesos por dólar y luego a mediados del año 2002 a casi
$4 pesos por dólar (ver anexo IV: Cuadro Tipo de Cambio). La situación que se le plantea
a la empresa en ese momento combina una fuerte caída en la demanda, producto del
enfriamiento que venía sufriendo el país más la necesidad de decidir una posible nueva
política de precios, producida por el efecto de la devaluación del peso. La empresa debe
pagar sus importaciones en dólares, pero ahora lo que obtiene por sus ventas son pesos,
con lo cual se enfrenta ante un grave problema para hacer frente a sus compras y deudas en
mercaderías. Las ventas se paralizan por completo, teniendo stock de todos sus productos.
No había en ese mes visión de importar más mercadería. “En ese momento no vendíamos
nada, y no vendimos nada en casi todo 2002”, “los teléfonos no sonaban”, “veníamos con
un ritmo de trabajo, con el cual no dábamos abasto y de golpe no teníamos más trabajo, no
teníamos nada que hacer” declaro en una entrevista Alicia Barbafina, Asistente de
Dirección.
La empresa poseía en ese momento una estructura comercial importante en cuanto a
personal, clientes y proveedores. En cuanto al personal, se pronosticaba una reducción casi
de inmediato, en todas las áreas (logística, ventas y administrativos). La fuerza de venta
35
que se encargaba del interior, sería reducida, eliminando casi el total de la distribución al
interior. En cuanto a los clientes, el canal más importante hasta el momento era el retail,
para el que se pronosticaban problemas de abastecimiento al no haber intenciones de
realizar importaciones. La empresa distribuía sus productos en casi todos supermercado e
hipermercados de Ciudad Autónoma de Buenos Aires y Gran Buenos Aires. Esto
representaba un importante volumen de mercadería. Se pronosticaba también, una
reducción en el abastecimiento de los demás canales.
Los consumidores de este tipo de bienes eran de clase alta y media según un estudio de la
consultora CCR (CCR, 2006). Un chocolate Lindt se vendía a $2 pesos, lo cual era un
precio accesible en relación al producto, y en comparación a la competencia, era más caro,
pero muy superior. Casi de repente, el precio de ese chocolate Lindt aumentó a $6 o $7
pesos con los cual toda la masa de público que lo compraba dejó de llevarlo y prefirió por
precio el de origen nacional. Nos referimos aquí a gran parte de la clase media. Por otro
lado, un chocolate Shot se vendía a $.80 centavos antes de la devaluación y se siguió
vendiendo al mismo precio, al menos por un tiempo. Otro ejemplo era el del champán
Pommery, el cual costaba cerca de $50 pesos/dólares contra otro similar de $12 pesos, por
ejemplo Chandon. Con estos precios previos a la devaluación, el consumidor optaba
muchas veces por el de $50 pesos ya que se trataba de un producto importado y de alta
calidad. Lo mismo sucedía con otros alimentos y bebidas que distribuía la empresa.
En cuanto a los proveedores, eran los mismos que hoy, con sus respectivas líneas de
productos, exceptuando las representaciones de vodka Danzka, y de café Illy. Por otro
lado, las representaciones de las marcas Baron Philippe de Rothschild, y Marquez del
Puerto, las cuales eran vinos de Francia y España respectivamente se pusieron en duda por
no cumplir con los objetivos de ventas.
En cuanto a la infraestructura física, en 2002 era la misma que hoy. Ésta consta de una
oficina de trecientos metros cuadrados más un depósito para la mercadería en stock.
3.2.3 Estrategia de R&HL para enfrentar la crisis de 2001
En el cuadro 1 se puede ver de manera dinámica la estrategia que tomó R&HL frente a la
crisis de 2001. Dicho cuadro muestra las distintas acciones con impacto en ingreso, gasto
36
e inversión, impulsadas por palancas. A su vez, estas acciones estratégicas se clasifican por
el tipo de área en las cuales impactaron.
Cuadro 1: Estrategias de R&HL frente a la crisis de 2001
Estrategia de corto plazo REACCION ANTE REAJUSTE DEL SEGMENTO OBJETIVO
Área
Finanzas
Compras
Marketing
Palancas de
acción
Acciones implementadas e impacto
Ingresos
Gastos
Inversión
Restructuración de la deuda
Estructura de
con proveedores y reducción
deuda
del costo de la deuda
Compras
de
Política
de
inventario
se
inventario
redujeron a cero
Fuerza
ventas
de
Reducción de fuerza de ventas
en Buenos Aires
Eliminar fuerza de ventas en el
Interior
Política
precios
de Ajuste de precios por
tipo de cambio
Canales
Selección de canales
Productos
Reducción de tiendas en canal
retail
Eliminación de marcas
No se introdujeron
productos
más
económicos
No se hicieron modificaciones
en packaging
Promociones
No se realizaron
promociones
ni
bundles
Fuente: elaboración propia en base a entrevistas al personal de la empresa.
La situación de la empresa se resume líneas arriba, pero es oportuno aquí mencionar
algunos datos. Los dueños de la empresa sabían que sus ventas se iban a frenar casi por
completo, y no tenían expectativas de que la situación se revirtiese. Las ventas venían
desacelerando, sobre todo durante 2001. El nivel de actividad económica del país era
pobre, las inversiones estaban paradas y la creciente tasa de desempleo amenazaba
constantemente con dejar más personas sin empleo. Además, se habían congelado los
depósitos de la gente, con lo cual el ánimo de consumo del pueblo era nulo, y aún peor
para el consumo de alimentos y bebidas y otros productos Premium. Se le suma a esto la
salida de la convertibilidad, lo que genera una disminución en el poder adquisitivo,
principalmente, de la clase media que consumía alimentos y bebidas de lujo.
37
Bajo el escenario mencionado anteriormente la empresa comienza a tomar decisiones y
ejecutar acciones para adecuarse a un nuevo segmento objetivo. La primera de ellas y la
más importante para la empresa fue obtener una refinanciación de sus compras en el
momento en que se deroga la ley de convertibilidad. Tenían en ese momento contenedores
y dinero en inventarios y una perspectiva pobre de ventas. Las negociaciones con los
distintos proveedores son positivas para la empresa ya que se plantea un refinanciamiento
de las facturas a pagar y eliminación de gran parte del costo de dicha deuda. La palanca de
acción aquí es la “estructura de deuda”, la cual repercute en el gasto de la compañía. Se
logra reducir entonces el costo de la deuda. Asimismo se acuerda no importar mercadería
hasta tanto agotar las existencias. Esta decisión disminuye la inversión en productos y es
una palanca referente a la “política de inventarios”. El stock de productos existentes no se
agotó hasta Abril de 2003 aproximadamente. Existió un caso particular de abastecimiento
de la empresa Lindt & Sprunpli AG, la cuál abasteció con nuevo stock a la empresa ya que
ellos preveían que muchos chocolates podían superar la fecha de vencimiento en el
momento en que se vendieran. Esto también se financió con un plazo prudente, sabiendo el
proveedor la situación de la compañía. En resumen, las empresas financiaron los pagos de
mercaderías por varios meses y no recibieron pedidos de mercadería por al menos un año
para el general de los productos. Vale resaltar aquí, que esta negociación fue clave para dar
paso a una serie de decisiones que se verán a continuación.
En cuanto al personal de la empresa, estos fueron despedidos en un 50%. Pasaron de ser
cerca de cuarenta empleados a veinte en pocos meses. Los despidos no fueron por malos
desempeños del personal, sino que fue una acción inmediata para reducir gastos aplicando
la palanca “fuerza de ventas”. Así también, se recortaron gastos en materiales como útiles,
hojas, agua mineral, y todo tipo de gasto por más pequeño y poco representativo que fuera.
Recordemos que la empresa dejó de operar casi por completo, con lo cual era esperable
que se recortaran al máximo los gastos para no sufrir pérdidas en este sentido.
La política de precios, fue ajustarlos al nuevo tipo de cambio más otros gastos que
producen las ventas, lo cual es un impacto en el ingreso de la empresa. Se aplicó aquí lo
que Nagel propone acerca de determinación de los precios, es decir fijarlos teniendo en
cuentas los costos de las mercaderías y otros gastos, en este caso gastos de distribución.
Los precios se multiplicaron por tres o por cuatro. La barra de chocolate Lindt que costaba
$2 pesos, paso a costar entre $6 y $7 pesos, con lo cual el producto queda posicionado sólo
38
para aquellas personas de clase alta que no se ven afectadas por este incremento en los
precios. Se trata de consumidores fieles a las marcas Premium de alto poder adquisitivo,
poco sensibles a aumentos en los precios. Sin embargo, estos fueron cautelosos en sus
gastos después de la devaluación y comenzaron a ahorrar. En algunos casos fuera del país
por desconfianza al sistema bancario (Krakowiak, 2004).
Esta política trajo como consecuencia que las compras de estos productos se redujeran al
mínimo, ya que eran una minoría las personas con capacidad y deseo de compra. En 2003,
el 30% de la población argentina era de clase media típica y alta, mientras que del 70%
restante, 50% era clase pobre y 20% era de clase baja y empobrecida (CCR, 2006). Se
produce el efecto esperado, el cual mencionamos líneas arriba, la imposibilidad de compra
por poder adquisitivo de la clase media por un ajuste de precios. Es importante mencionar
que los salarios permanecieron iguales en términos nominales, pero el poder real de
compra de los mismos cayó tanto como el porcentaje de devaluación. Se da lo que Nagle
llama efecto de los sustitutos percibidos, donde los consumidores de clase media fueron
altamente sensibles a los nuevos precios de la empresa, dejándolos de comprar o
sustituyéndolos por otros. También se da en esta clase media el efecto del gasto,
aumentado la sensibilidad al precio de ésta ya que el elevado precio impacta más en sus
ingresos. Alicia Barbafina, Asistente de Dirección, afirma en una entrevista, que luego de
la devaluación, la gente comenzó a valorar más el dinero. “Antes de la devaluación, $2
pesos no era nada, pero luego representan los viáticos en transporte de un día de trabajo”.
Con esto quiere decir que hubo un cambio en el uso y el valor que la gente le dio al dinero,
aún teniendo éste en términos de dólares, menor valor que antes de la devaluación.
Otra decisión estratégica importante fue la selección de tiendas en el canal retail, de las
vinotecas y de de la distribución al interior. Con el alza en los precios de la compañía, los
accionistas de la misma sabían que sus ventas en los supermercados no eran viables. Había
en este canal, productos sustitutos con un rango de precios muy inferior, con lo cual ellos
anticipaban los resultados. Por ejemplo, un champán Pommery costaba $50 pesos/dólares,
pero cuando el costo del mismo se fue a $200 pesos, el consumidor lo descartó y llevó un
sustituto acorde a su poder de compra (Chandon: $12 pesos): efecto de los sustitutos
percibidos de Nagle explicado anteriormente. Se decide entonces, retirar los productos de
la mayoría de las tiendas, quedando stock de estos puntualmente en aquellas tiendas de
barrios de mayor poder adquisitivo. Esta decisión fue acordada en conjunto con los
39
gerentes de los supermercados. A estos tampoco les servia tener en sus góndolas productos
que iban a tener poca rotación. Fue, por un lado, una decisión que impactó en el gasto, ya
que se reducen inventarios para reposición y por el otro en ingreso ya que se vende un
menor volumen. Además, no había presión por parte de los proveedores de vender al ritmo
de los últimos años. Hubo en esta acción un cambio en el mercado objetivo. La clase media
que consumía periódicamente chocolates, té, o bebidas con alcohol, no podría afrontar los
mismos productos a precios 3 o 4 veces más caros en las góndolas. A su vez, se eliminó el
canal de distribuidores al interior del país, (Córdoba, Salta, Bariloche), junto con su fuerza
de ventas, quien fue despedida. El nuevo mercado objetivo se limitó a la clase alta, de
ciertos barrios de Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
El canal gastronómico, estaba compuesto por hoteles, restaurantes y bares. La mayoría
siguen siendo los mismos, los cuales han conservado su estilo. La situación que se presentó
fue de una importante baja en los pedidos. El turismo, un importante segmento objetivo de
este canal, había disminuido con lo cual evidenció caídas en las ventas. Por último, el canal
de las vinotecas también redujo sus pedidos a causa de la situación económica ya descripta.
Se eliminaron algunos clientes de este canal por ser morosos en los pagos. En el cuadro
vemos que la selección de canales es una acción que impacta en el ingreso, además de ser
una acción que impacta en el gasto por reducción de stock.
En cuanto a las representaciones, se finalizó el acuerdo comercial con las empresas
distribuidoras de las marcas Baron Philippe de Rothschild, y Marquez del Puerto, las
cuales eran de vinos de Francia y España respectivamente. La finalización del acuerdo se
dio porque existían desde antes de 2002 vinos argentinos tan buenos o mejores que los
franceses o españoles, a inferiores precios, con lo cual estos últimos dejaron de venderse.
Tampoco estas marcas se posicionaron a nivel nicho, como la empresa lo hubiese querido.
La palanca de acción “productos” marca aquí una disminución del gasto por eliminación
de stocks de productos con poca rotación. Si el producto no rota, es porque la empresa no
vendió, y eso significa que tiene que costear su tenencia hasta que se efectúe la venta.
En cuanto a las líneas de productos, la decisión de la empresa fue continuar con toda la
línea de cada marca, sin importar que en algunos ítems tuvieran rotación casi nula. Esto
sigue siendo hoy una política comercial. Federico Luis afirma: “vendemos sólo marcas
número uno, son éstas las que sobreviven”.La política de la empresa es vender toda su
40
línea de productos sin importar que algunos no roten. Es importante mencionar que
también es beneficioso para el fabricante. Por otro lado, no se buscaron alternativas en el
packaging para ofrecer productos más accesibles, como envases más pequeños. Este tipo
de productos se encarece en envases de menor contenido. En este sentido, no hubo
inversiones producidas por la palanca “productos”. Tampoco existía la posibilidad de sacar
una segunda marca, como lo hicieron muchas otras empresas de alimentos de argentina
(Boufflet, 2008). La diferencia es que estos productos se venden justamente por la marca
además de la excelente calidad del contenido. Los proveedores de estos alimentos no
pensaron productos más accesibles en función de la crisis. Por ejemplo desarrollar
packaging más económicos. Por último, tampoco hubo promociones de ventas ni
publicidad. La palanca “promoción” no impactó en los ingresos de la empresa.
No se registraban grandes deudas con los bancos, sólo deudas de cuentas corrientes que se
utilizan para cancelar facturas, gastos fijos y de comercialización.
En cuanto al texto de Thompson, acerca de la administración estratégica, se puede hacer un
análisis del cuadro número 1 y decir que hubo cambios en la estrategia de la empresa (tarea
3). Se comienza por analizar si hubo o eran necesarios cambios en la visión o misión de la
compañía. La visión no requiere modificaciones. Con respecto a ésta se puede decir que:
en cuanto al desarrollo de marcas, esto queda postergado, pero continúa dentro de la
visión. En cuanto a las relaciones con los proveedores, éstas se mantienen y se aprecia un
cuidadoso manejo de los recursos financieros, teniendo en consideración la negociación a
tiempo con los proveedores y la decisión de no mantener más inventarios. En cuanto a la
misión, esta tampoco se ve alterada: representar, importar y distribuir marcas de primer
nivel. Los cambios en la estrategia (tarea 3 según esquema de Thompson), se dan por una
reducción importante del segmento objetivo producido por factores económicos. Ante este
cambio, la empresa plantea reducir su fuerza de ventas, puntos de ventas en varios canales
y ajustar sus precios al tipo de cambio. También piensa en eliminar marcas por falta de
posicionamiento de las mismas. Siguiendo el esquema de Thompson, se pone en práctica la
nueva estrategia (tarea 4) y se comienza a evaluar su desempeño (tarea 5). Cabe destacar
que este cambio en la estrategia surge de malos desempeños de la compañía, lo que llevó a
evaluar los procesos o tareas anteriores.
41
En síntesis, la más importante de estas decisiones estratégicas fue el acuerdo con los
proveedores, ya que da lugar a decidir abandonar casi por completo el canal retail y poder
afrontar la caída en las demandas de los otros canales. Además, probablemente sin acuerdo
hubiese perdido a sus proveedores. Estos acuerdos se pudieron efectuar ya que existían
entre la empresa y los proveedores relaciones de confianza y de fuertes lazos comerciales.
Además de esto, no era la primera vez que la empresa atravesaba por este tipo de
situaciones. Existieron a lo largo de la vida de la empresa ciclos económicos que
comprometieron las operaciones de esta importadora. Existieron cierres a las
importaciones, por ejemplo en algunos gobiernos militares del siglo pasado. Por otro lado,
si los proveedores hubiesen optado por terminar los acuerdos comerciales, sus créditos
habrían sido más difíciles de cobrar. Ellos, al igual que la empresa conocían los vaivenes
del país y supieron esperar. En cuanto a las líneas de productos que ofrecían los
proveedores, no hubo intención de parte de ellos de producir envases más económicos o
anti-crisis, como otros lo hicieron, ya que no quisieron perder la imagen y posicionamiento
de sus marcas. Por ejemplo, un packaging de menor calidad para reducir costos les hubiera
quitado identidad y estatus a las marcas.
Las decisiones que tomó la empresa fueron netamente de carácter cortoplacistas. La
mayoría tuvieron impacto en el gasto, como la reducción de personal y la eliminación de
marcas. Es razonable que las acciones hayan estado concentradas en recortar gastos ya que
en 2002 se preveía una fuerte disminución en las ventas y por lo tanto había que reducir los
costos fijos. Así, se redujo la fuerza de ventas en Buenos Aires y la del interior del país. La
restructuración de la deuda y la reducción del costo de la misma también repercutieron en
el gasto, favoreciéndolo. La disminución de tiendas del canal retail eliminó costos por la
reducción de inventario disponible para reposición. Se dieron de baja marcas que no eran
rentables, las cuales también generaban gastos por mantenimiento del stock. Por último, no
se hicieron modificaciones en los packaging de los productos por lo cual tampoco
generaron gastos. En cuanto a los ingresos, se ajustaron los precios al tipo de cambio y
gastos de comercialización para así mantener un margen de ganancias y poder cubrir los
costos de las mercaderías. No se buscó aumentar ingresos a través de promociones que
potenciaran las ventas. Finalmente, las compras de inventario se redujeron a cero y no se
introdujeron nuevos envases ni nuevos productos lo cual representa la no decisión de
invertir. No se quisieron tomar decisiones de largo plazo por la gran incertidumbre que
existía en cuanto a la economía del país y los nuevos hábitos de consumo.
42
3.2.4 Recuperación y resultados
Luego de estar todo 2002 y los primeros meses de 2003 casi sin actividad, a partir de
mediados de este último año, la empresa comenzó a operar con un leve, pero constante
ritmo. Comenzaron a haber pedidos más continuos y constantes. El canal gastronómico,
sobre todo hoteles y bares comenzaron nuevamente a demandar productos, como los
chocolates y las bebidas con alcohol. El turismo, en Buenos Aires creció, y junto a esto la
demanda de estos productos. Por otro lado, tanto en el canal retail y en el de las vinotecas
reaparecieron los consumidores tradicionales de clase alta, quienes conocían las marcas y
sus productos. Éstos se mantuvieron cautelosos en los primeros momentos de la crisis, ya
que tenían un alto grado de incertidumbre con respecto al país, pero comenzaron a
consumir nuevamente con sus hábitos tradicionales. Representan en 2004 sólo un 10% de
la población y concentran el 38.6% del ingreso nacional (Krakowiak, 2004). También se
desarrollaron nuevos grupos de alto poder adquisitivo, quienes comenzaron a consumir
productos Premium en bares o restaurantes de moda (CCR, 2006). El surgimiento de estos
viene de aquellos sectores que se vieron favorecidos por las exportaciones, como así
también los hijos de las clases altas, que adoptan nuevas formas de consumo (La Nación a,
2007).
Con esta recuperación en el consumo la empresa logró cancelar las deudas con los
proveedores y comenzar a focalizarse en tomar nuevas acciones, pero en este caso, para
desarrollarse comercialmente y no para reducir gastos y “achicarse”. En 2004, les llegó la
propuesta de Illy Café SPA para tomar la representación de café Illy, la cual fue aceptada.
Se percibía en la ciudad la presencia de estos consumidores de clase alta deseados de
productos sofisticados y distintivos, que les producen sensaciones de disfrute. Por otro
lado, la llegada de Illy ayudó mucho al canal gastronómico a impulsar sus ventas, ya que
permitió llegar a más bares y restaurantes donde también se ofrece vodka, licores y
champán.
Desde principios de 2003, los argentinos que tuvieron acceso a las marcas Premium,
hicieron crecer este mercado atrayendo a marcas como Lacoste, Armani Exchange, Tiffany
& CO., Ermenegildo Zegna o Porche. Si bien este aumento del consumo se le adjudicó en
parte a los turistas, los ingresos provenientes de este tipo de productos son en su mayoría
de consumidores locales, aproximadamente 70% de las ventas. Un ejemplo de esta
tendencia es la venta de autos importados de lujo. Porche vendió 100 unidades 0 Km. en el
43
año 2006, siendo su producción mundial de 90.000 unidades. En términos porcentuales no
es una cifra significativa, pero hay que tener en cuenta que la mayoría de estos autos se
venden en Estados Unidos y que son unidades que van desde los 132.000 dólares (Infobae
a, 2007). La venta de productos de lujo acompañó el crecimiento de la economía del país.
A medida que los ingresos de ciertos grupos de la población aumentaron se dieron mayores
ventas en este rubro. Estos grupos representan los nuevos consumidores que surgieron a
partir de 2003 y hasta la actualidad.
A partir del cuadro 2 podemos describir las estrategias o acciones que tomó la empresa
para los años de recuperación económica, posteriores a la crisis de 2001. Estas fueron en su
mayoría de mediano y largo plazo. Existe una diferencia entra las estrategias que tomó
R&HL para enfrentar la crisis de 2001 y las que tomó cuando el país se recuperaba de la
misma. Las primeras fueron de corto plazo y de un carácter reactivo, haciendo foco en la
reducción del gasto. A su vez, fueron decisiones tomadas con escasez de tiempo. Las que
toma R&HL en la etapa posterior a la crisis, fueron en base a una previsión ante un nuevo
segmento objetivo, el cual incluye a los consumidores tradicionales y a otros nuevos
grupos que elevan su poder de compra.
Al igual que en el apartado 3.2.3, el cuadro muestra las estrategias y acciones
implementadas por la empresa, impulsadas por palancas de acción, cuyos impactos se
reflejan en ingresos, gastos e inversión. A su vez, estas acciones se clasifican por el tipo de
área en las cuales impactan.
44
Cuadro 2: Estrategias de la empresa en la etapa de recuperación
Estrategia de mediano y largo plazo PREVISION ANTE EL NUEVO SEGMENTO OBJETIVO
Área
Marketing
Palancas de acción
Acciones implementadas e impacto
Ingresos
Gastos
Fuerza de ventas
Política de precios
Canales
Productos
Promociones
Se mantiene
Ajuste de precios
por tipo de cambio
Ampliación
de
canal
gastronómico
y
habilitación de los
distribuidores
Introducción de la
marca
Illy
y
Danzka
Ampliación de
canal gastronómico
y habilitación de
distribuidores
Campaña 2008
para promocionar
Lindt
Política
de
mantener inventario
mínimo
Compras
Política de inventario
Finanzas
Estructura de deuda
Inversión
Financiación
corto plazo
de
Fuente: elaboración propia en base a entrevistas al personal de la empresa.
La primera de estas acciones, impulsada por la palanca “fuerza de ventas”, fue de mantener
un equipo de 10 vendedores, de un total de 20 empleados. Luego 5 personas en el área de
logística y 5 en tareas administrativas. La compañía no deseaba incrementar su fuerza de
ventas ya que quiso ser cautelosa en cuanto al crecimiento de la misma, siendo esto parte
de su estrategia. Trataron de mantener un nivel de actividad y un volumen de productos
constantes y estables, evitando bajas y altas en los pedidos. Federico Luis, nieto del
fundador, nos decía que ante una eventual sobredemanda de productos se terciarizarían las
ventas, y las operaciones de logística. La estrategia de mantener la nueva fuerza de ventas
impactó en el gasto, el que se trató de conservar estable al igual que las ventas. Se retienen
así los recursos humanos de la compañía. Si bien es cierto que la misma despidió a la mitad
de sus empleados en el momento de menor actividad con el objetivo de reducir gastos,
posee la visión de que el recurso humano es necesario para el éxito. El total de los 20
empleados tiene un alto potencial en materia de recursos humanos, por esto es que ese
45
talento se lo quiere retener. La empresa sabe que el buen manejo de sus recursos humanos
le genera una ventaja competitiva, lo que le permite distinguirse de la competencia, tal
como lo plantea Pfeffer. Por último, en relación al concepto de Dolan, la empresa realiza
una gestión de sus empleados en función de su estrategia. Los involucra en su objetivo, así
como en la implementación de las acciones para cumplir con esa estrategia.
Luego, en cuanto a la política de precios, la estrategia fue seguir ajustando por tipo de
cambio lo cual impacta en el ingreso. El tipo de cambio, se mantuvo estable hasta 2008,
cercano a los $3 por dólar, luego de que en 2002, tuviera picos cercanos a los $4 por dólar
(ver anexo IV: Cuadro Tipo de Cambio). Desde mediados de 2008 y hasta la actualidad
éste viene teniendo leves, pero constantes aumentos. Acumuló en este período un 20%,
ubicándose alrededor de $3.70 pesos por dólar.
La empresa declara ajustar sus precios sólo al tipo de cambio más gastos de
comercialización y no por efecto de la inflación. La inflación general que comenzó poco
después de la devaluación en 2002, llevo en 2008, a algunos productos nacionales a precios
similares a los que comercializa la misma. Por ejemplo, el chocolate Shot que
mencionamos, pasó de costar $.80 centavos a un precio cercano a los $4 pesos, mientras
que el Lindt siguió costando en 2008 $7 pesos. Según la teoría de Nagle, estos precios
disminuyeron la sensibilidad al precio para los productos de la compañía, visto a través
efecto de los sustitutos percibidos. Aquéllos que consumían Lindt fueron menos sensibles
al precio cuando comparaban los sustitutos. El consumo de Lindt también se explica por el
efecto del valor de carácter único de un producto, el cual indica que si el consumidor ve
una característica única que lo distingue será menos sensible al precio.
La decisión de ampliar el canal gastronómico y habilitar el de distribuidores tuvo impacto
tanto en ingresos como en inversión. El impacto sobre los ingresos de debe a que se
aumentó la cantidad de bares, restaurantes y hoteles y por lo tanto aumentaron la cantidad
de ventas. Algunos de estos restaurantes fueron La Estampa, Florencio o Uruguay y una
amplia cantidad de bares en Palermo y Las Cañitas. Los distribuidores son vendedores
independientes que realizan sus ventas fuera de Buenos Aires. No se los financia ni se les
presta servicio de entrega. Por otro lado, el impacto en inversión se da por la necesidad de
tener mayores inventarios de productos, principalmente bebidas con alcohol y café. Se
requiere para esto realizar importaciones de mayores volúmenes, lo cual implica mayor
46
inversión. Se considera así ya que la empresa no se asegura totalmente la venta, ni los
precios que podrá cobrar por los productos. Por el contrario, conoce exactamente cual es su
costo de importación y gastos. Siguiendo esta explicación, la decisión de incorporar nuevos
productos como la línea de café Illy y la marca de vodka Danzka, explica el incremento en
el canal gastronómico como se menciona líneas arriba.
La palanca de acción “promociones”, no fue utilizada con regularidad. Según Alicia
Barbafina, Asistente de Dirección, hubo sólo una acción puntual de promoción. Esta
consistió en realizar una campaña de publicidad gráfica en revistas selectas del rubro
gastronómico, del buen vivir y aquellas especializadas en actividades como la náutica o el
polo, las cuales están dirigidas al segmento objetivo. La promoción fue destinada a los
productos de la marca Lindt y se financió en conjunto con Lindt & Sprunpli AG, quien es
su fabricante. En cuanto a su impacto, algunas personas que trabajan en áreas de marketing
o empresas sostienen que la promoción es una inversión, lo cual creemos cierto. Pero en
este caso, su impacto se tomó como gasto de acuerdo a la declaración de Alicia Barbafina.
En cuanto a la política de inventarios, la compañía decide como estrategia disponer de
stocks mínimos de mercaderías para evitar costos por mantenerlos en su poder y reducir la
inversión inicial. La palanca aquí fue la “política de inventarios” y repercute en la
inversión, disminuyéndola. La empresa, según expresa su Asistente de Dirección, adoptó
un carácter conservador en cuanto a las compras como así también en los volúmenes de
venta que realiza. La expectativa de ellos es que pueden suceder externalidades todos los
días, que pueden perjudicar sus ingresos, con lo cual las importaciones se realizan en
función de los pedidos o de planes de ventas de corto plazo. Muy distinta era esta política,
en los años de convertibilidad, donde se manejaban volúmenes más importantes que hoy
(más del doble) y se hacían compras importantes con stocks suficientes como para
abastecer pedidos extras de los distintos canales, especialmente del canal retail. La
externalidad de mayor impacto cotidiano es el tipo de cambio. Por ejemplo, si se realiza
una compra de un contenedor por $100.000 dólares, el cual se paga en un plazo no mayor a
60 días, y dentro de este período aumenta el tipo de cambio, la empresa sufrirá una
disminución en su ingreso esperado ya que no podrá ajustar sus precios tan rápido como lo
hace la tasa cambiaria. Cabe aclarar que la empresa, una vez que cobra sus ventas, debe
comprar divisas. En este caso, a una tasa mayor, por lo tanto para cancelar los $100.000
dólares de la compras deberá utilizar mayor parte de la recaudación por las ventas. En
47
consecuencia el margen de utilidad es menor. Por último, y siguiendo con esta línea de
explicación, la empresa toma financiamiento de corto plazo para cubrir sus operaciones
diarias y se utilizan también como capital de trabajo. Es decir, en muchos casos, cuando no
ingresaron cobranzas por las ventas, recurre a préstamos para cancelar pagos de
importaciones. Esto les genera gastos por intereses. Es una decisión casi inevitable por la
operatoria que lleva el negocio.
Volviendo al texto de Thompson, para hacer un análisis aquí de lo que ocurrió en términos
de estrategia en esta etapa de recuperación, se puede decir que hubo cambios en la
estrategia de la empresa (tarea 3 según cuadro de Thompson). Se produce algo similar al
análisis anterior en cuanto a que hay un nuevo cambio en el segmento objetivo. Esta vez,
se trata de acciones proactivas ante la previsión de un nuevo segmento objetivo. Se decide
entonces prepararse para una posible ampliación del segmento objetivo, con la posibilidad
de llegar a más clientes con productos nuevos. Para ello se amplía el canal gastronómico
introduciendo nuevos productos, se mantiene la fuerza de venta y se continúa teniendo una
política de precios ajustados por tipo de cambio (tarea 4). Se comienzan a evaluar los
primeros resultados.
Síntesis: la empresa se terminó de recuperar o sea creció hasta los niveles que sus dueños
quisieron llegar. En 2006, se llegó al pico de ventas de esta etapa de recuperación,
vendiendo aproximadamente la mitad del volumen de mercadería que se vendía en los
últimos años de convertibilidad. Esto no quiere decir que en ese año R&HL haya tenido un
mal desempeño, sino todo lo contrario. Lo que refleja este dato es un nuevo objetivo de la
empresa. Sus estrategias en la etapa de recuperación son de previsión ante un nuevo
segmento objetivo, el cual se consolidó junto a los consumidores tradicionales. Sus dueños
sabían que probablemente se produciría un incremento en el mercado de alimentos
importados de lujo, pero no quisieron crecer al ritmo que éste lo hacia. No quisieron
apostar a que el consumo de estos productos fuera a ser extraordinario, por el contrario
decidieron mantenerse cautelosos ante eventuales externalidades.
Se dio un crecimiento muy grande en las importaciones de argentina (41% interanual para
Enero de 2008), no sólo las de bienes de uso o intermedios, sino también las importaciones
de bienes de consumo, entre ellos marcas de arroz italiano, por ejemplo Delverde, Scotti o
Dragoni, champán y quesos franceses o whiskeys (La Nación b, 2008).
48
Las decisiones que tomó la empresa fueron de mediano y largo plazo, de carácter
comercial, como ampliar el canal gastronómico con la introducción de Illy y Danzka. Estas
introducciones aumentaron sus ventas y sus ingresos. Igualmente la empresa limitó su
stock y realizó sus importaciones de acuerdo a sus pedidos para no incurrir en gastos y
sobre todo para no arriesgar capital ante eventualidades como las fluctuaciones en el tipo
de cambio.
Resultados
Con el nuevo esquema de precios la rentabilidad de la empresa cayó en relación a la
década del 90. Se limitaron a poner precios que cubrieran sus costos más un margen de
ganancia. En la década anterior, los precios no eran percibidos tan sensiblemente como los
son ahora. Se podía generar alto margen de ganancia con precios que el consumidor
pagaba. El alto poder adquisitivo del consumidor medio era alto, por lo cual su poder de
compra también lo era. El valor que el dinero cobró luego de la crisis de 2001 y la
devaluación, no permite que un producto cueste mucho más del valor que le adjudica el
segmento objetivo. Por esto, se cree que se limitan los precios al costo más un margen de
ganancia (estimamos 15 a 20 % para la empresa analizada).
Las cantidades fueron limitadas por decisiones de la empresa, no tanto por la demanda de
estos bienes sino por estrategias internas como se explicó líneas arriba. En 2002 las ventas
fueron prácticamente cero, comenzando luego un repunte hasta llegar a un volumen que se
aproxima a la mitad del que se manejaba en los años ¨90. La fuerza de ventas, quedó
limitada al número que se asignó luego de la devaluación. Esto se debe a las intenciones de
mantenerse cautelosos en este mercado. La misma estrategia se asignó al canal retail, el
cual fue reducido y limitado a ciertas bocas de ventas. Por otro lado, el canal,
gastronómico, se expandió, en parte por la introducción de nuevos productos, mientras que
el de las vinotecas recuperó sus ventas gracias al crecimiento en el consumo. Finalmente,
el canal de los distribuidores es el que menos se desarrolló en esta etapa. La política de
inventarios fue de mantenerlos casi en cero lo cual redujo los gastos de mantenimiento y el
volumen de inversión.
49
3.3 Desempeño de RHL en la crisis 2008-2009
3.3.1 Contexto macroeconómico argentino de la crisis de 2008-20092
Tendencias de los últimos años en Argentina
Luego del fin de la convertibilidad, de dar paso a una flotación cambiaria y de instrumentar
un nuevo plan económico, desde el segundo semestre de 2002 hasta el último de 2008 se
vivió en Argentina un proceso de crecimiento de la economía en general. Esta flotación
junto a la modificación de los precios relativos condujo un crecimiento en la producción y
explotación de bienes y servicios. A su vez, el incremento en la demanda internacional de
productos agrícolas e industriales contribuyó con este crecimiento.
Durante el período 2003-2008, el PBI acumuló un incremento del 50% con tasas
promedios anuales del 8%. Otro crecimiento importante fue el de la inversión interna
bruta, que mostró un aumento interanual de 8,4%. El sector automotriz, por ejemplo,
alcanzó en 2008 un record anual de producción nacional, con 597.086 unidades
terminadas. La actividad económica contribuyó al mercado laboral, ubicándose, la tasa de
desocupación en 7,3% a finales de 2008. Esto generó a su vez, mayores ingresos en las
familias por lo que el índice de pobreza cayó del 54% en 2003 al 17,8% en 2008. En
cuanto a las cuentas nacionales, durante el período 2003-2008, el superávit fiscal se explica
principalmente por causa de la expansión y aumento en la recaudación de impuestos. Esto
posibilitó incrementar el gasto público, ya que además el pago de la deuda se pudo
reestructurar a mediano plazo. El Banco Central (BCRA) mantuvo la política de flotación,
ubicando el valor del peso argentino en alrededor de $3 pesos por dólar.
Sólo en 2008, el crédito al sector privado fue de 37.724 millones de dólares. Cabe
mencionar aquí que los depósitos en bancos fueron de 68.000 millones de dólares, que
significaron un aumento del 15% respecto de 2007.
2
CEI. (2008) a “Panorama Económico Internacional N° 33”. Diciembre de 2008, en www.cei.gov.ar
(Consultado 1 de Abril de 2009); CEI (2009) b “Panorama Económico Internacional N° 56”. Febrero de
2009, en www.cei.gov.ar (Consultado 1 de Abril de 2009); IAE (2008) a Informe Económico Mensual, Año
7, Edición Especial. Universidad Austral, 22 de Diciembre.; IAE. (2008) b “Crecer entre 3 negativo y 2
positivo. La dificultad de hacer proyecciones económicas para el 2009”. Universidad Austral, 23 de
Diciembre. ;Infobae (2008) c “El mercado de bienes de lujo entra en recesión en 2009” 12 de Noviembre.
http://marketing.infobaeprofesional.com/notas/74478-El-mercado-de-bienes-de-lujo-entrara-en-recesion-en2009.html?cookie ;El País (2009) “Prevén una “leve” baja del consumo para 2009”, en Clarín.com. 6 de
Abril. http://www.clarin.com/diario/2009/04/06/elpais/p-01892112.htm
50
La inflación fue un tema preocupante tanto para el consumidor como para el gobierno. El
consumidor, perdió poder de compra producto de la inflación. Por otro lado la misma
siempre estuvo por encima del aumento salarial. Ésta se acentúo en los últimos dos años.
Medido en base a la inflación provincial, el año 2007 y 2008 acumularon 22,5% y 20%
respectivamente. El gobierno, por su parte trato de combatir el aumento de precios, fijando
precios máximos para ciertos productos básicos en alimentos, como la leche o la carne,
pero los demás bienes de la economía no los controlaron y se evidenció una inflación
generalizada en el período analizado. Siguiendo con esta etapa, en lo que respecta al
comercio exterior tanto las exportaciones como las importaciones crecieron notablemente.
Las exportaciones acumularon un incremento del 173%, entre ellas productos del sector
agropecuario, en su mayoría con destino a China, India, Unión Europea y Sudáfrica, y del
sector automotriz hacia Brasil y México. Las importaciones, por su lado, acumularon un
aumento del 500%, entre ellas bienes de capital e intermedios provenientes del
MERCOSUR, NAFTA y China. A pesar de ser mayor el crecimiento de las importaciones
en relación a las exportaciones en términos porcentuales, la balanza comercial se mantuvo
con saldos positivos. Por ejemplo en 2008 el saldo fue de 13.000 millones de dólares,
superando en 2.000 millones de dólares al saldo de 2007.
Desencadenantes de la actual crisis mundial y sus primeros impactos en Argentina
La indudable crisis que está afectando en forma global, ha desencadenado grandes
problemas en la demanda agregada, la que como consecuencia directa impacta en el
comercio, el consumo y el empleo. A su vez, la retracción del crédito, como inmediata
reacción de los inversores funciona como trava para salir de este escenario.
La crisis nace de un problema estructural. La falta de una autoridad financiera a nivel
mundial en cuanto a disciplina monetaria y fiscal posibilitó la emisión y endeudamiento de
Estados Unidos ya que desde 1970 se había eliminado la convertibilidad del dólar en
reservas en oro. Con esto, el país puede emitir moneda libremente sin respaldo, con lo cual
la creciente emisión facilita el crédito, aumentando así, el consumo, el empleo y los niveles
de actividad. El gasto público se expande también por esta posibilidad de emitir moneda y
el déficit fiscal de Estados Unidos aumenta. El dólar se deprecia, pero al mismo tiempo
muchos otros países ahorran en esta moneda ya que sigue siendo el mayor respaldo
monetario. Además, porque se obtenían tasas de interés más bajas que en otros países. El
sector financiero promocionó el crédito al sector privado generando grandes deudas. La
51
expansión extraordinaria del consumo dio lugar a mayores importaciones provenientes de
países Asiáticos, con lo cual la balanza de pagos de Estados Unidos fue deficitaria,
obteniendo, este grupo de países mencionados, reservas en dólares y bonos por las
operaciones de intercambio. En 2005, la Reserva Federal comienza a aumentar la tasa de
interés, y pone en evidencia la imposibilidad de pago de muchos deudores hipotecarios y
consumidores que se encontraban en sus límites de crédito. Los problemas de pago se
hacen notar inmediatamente lo cual deterioran el sistema crediticio. Se restringen los
mismos y el consumo comienza a caer rápidamente contagiando a toda la economía real.
Los primeros quebrantos evidenciaron lo extralimitado que se encontraba el sistema de
créditos con lo cual la desconfianza al sistema financiero se elevó exponencialmente. El
riesgo de otorgar dinero había sido subestimado por los bancos y las calificadoras de riego.
Ya en 2008, el problema se había agravado tanto que algunos bancos de inversión como
Lemhan Brothers quebraron generando desconfianza en el sistema financiero mundial. En
poco tiempo se presentaron ayudas generalizadas de parte de los gobiernos a los bancos de
Estados Unidos y Europa. El clima de desconfianza y de bajo consumo conduce hasta el
presente una fuerte caída en el consumo mundial y por consecuente una baja en la
producción global.
La crisis está afectando en forma generalizada. Ya tuvo sus primeros efectos, por ejemplo,
en la Unión Europea, China, Rusia, Japón y Sudamérica. Estimaciones de organismos
internacionales prevén una caída del comercio mundial del 3% para 2009, pero muchos
analistas están proyectando mayores porcentajes. En términos de intercambio, los países
centrales son los que se encuentran en recesión, mientras que los emergentes como
Argentina están en una etapa de enfriamiento. En el caso de nuestro país, el impacto
directo lo tuvieron los productores de materias primas. Por ejemplo, los cereales, como el
maíz, el trigo y la soja, sufrieron caídas en sus precios en torno al 40% hacia finales de
2008. El precio del petróleo, el cual es un buen indicador de actividad económica en todo
el mundo, cayó increíblemente de cifras bien superiores a los 100 dólares, a precios que
rondan entre 50 y 60 dólares por barril. Algunos casos puntuales como la venta de
automotores, la venta de textiles e indumentaria y la de electrodomésticos cayeron más del
20% según publicaciones diarias que aparecen en los periódicos. Por otra parte, la venta en
supermercados sigue en niveles similares a los de 2008.
52
Proyecciones y perspectivas para 2009 en Argentina
Se evidencia nuevamente en Argentina cada siete u ocho años los característicos ciclos
económicos. A nivel general no existen proyecciones claras ni exactas sobre la evolución
de nuestro país. En cuanto a lo que irá a producir Argentina, algunas consultoras
pronostican una caída del PBI de 3 puntos porcentuales, mientras que para el gobierno
habrá una expansión de 4 puntos porcentuales. La balanza se inclina hacia resultados
negativos de producción respecto de 2008. A mayor escala, America Latina, perderá en su
conjunto 2 puntos del PBI, dependiendo siempre de cómo evolucione Estados Unidos. Las
exportaciones de cereales se verán afectadas vía precios y por las cantidades. Por otro
lado, las de la industria automotriz y metalúrgica también sufrirán caídas tanto en los
precios como en las cantidades. Esto, acompaña una retracción en las inversiones de
maquinarias y equipos que utilizan estas industrias. Por último habrá una pronosticada
desinversión en construcción. El consumo será lo último que descienda, no así el consumo
de productos durables. La inflación por su parte, que estaba pronosticada en 2008 en el
orden del 30%, será aproximadamente del 20% bajo este nuevo contexto. El superávit
fiscal descenderá un punto porcentual, producto del impulso que lleva el gasto público,
incluso para este año, y también a consecuencia de una esperada caída en la recaudación
impositiva. Los compromisos de deuda no son alarmantes, ni se espera un default de la
misma. Se han acordado en lo que va del año, créditos garantizados por deudas por vencer,
así también otras reestructuraciones de deudas. A si mismo, existen negociaciones para
obtener préstamos del Fondo Monetario Internacional. En relación a las cuentas públicas,
lo que preocupa es el nivel de gasto. La recaudación no crecerá a niveles similares a los de
los últimos años, con lo cual, es de esperar que el gobierno reduzca el gasto sino quiere
tener sus cuenta deficitarias. En estos momentos el gasto aumenta a una tasa mayor que la
de recaudación. Las importaciones van a caer bastante lo que ayudará a mantener la
balanza comercial en números positivos. Esto sobre todo con Brasil. El dólar, seguramente
se devalúe por encima de la inflación, llegando a los $4 pesos a fin de año. Del lado
exportador se busca un dólar más alto, pero puede significar mayor inflación por lo que el
gobierno lo mantendrá en el valor mencionado. En el mercado de trabajo se espera un
incremento de desocupados. Es por esto que vemos a Hugo Moyano, quien agrupa la
mayoría de los sindicatos, en negociaciones con el gobierno para mantener puestos de
trabajo y ajustar los salarios a la inflación. Por último, en poco tiempo habrá elecciones
legislativas, lo cual crea incertidumbre acerca del mandato de los últimos dos años de la
53
Presidenta. El gobierno necesita asegurarse bancas que apoyen sus decisiones, en especial
las que competen al gasto y la recaudación.
Tendencias de consumo para el sector privado en 2009.
A nivel general el consumo en 2009 sufrirá una contracción respecto de 2008, y de los
últimos años. Se espera que la masa salarial disminuya por caídas en el empleo y porque se
prevé que los salarios crecerán a menor ritmo que la inflación (El País, 2009). Esto da
como resultado una reducción en el consumo general de todos los bienes. Además, si
sumamos a todo esto, el efecto de la crisis mundial en el estado de ánimo de la gente hacia
el consumo, vemos un escenario de cautela e incertidumbre que acota los gastos de las
familias.
En relación al mercado de bienes de lujo, un artículo publicado en la revista mercado
(Mercado, 2008), muestra un estudio sobre el mercado global de bienes de lujo. El mismo
fue hecho por la consultora Bain & Company. Dicho estudio afirma que el mercado
mundial entrará en recesión en 2009, sin embargo afirma que las perspectivas de largo
plazo son optimistas ya que a nivel mundial existe un aumento de la riqueza en todos los
mercados. Existe un gran flujo de turistas y una gran cantidad de personas, sobre todo en
Brasil, China, Rusia e India, que gastan entre un 20% y un 30% de sus ingresos en estos
bienes y probablemente lo sigan haciendo en el largo plazo. Por otro lado, las tasas de
crecimiento a nivel mundial de los últimos años habían sido de 9% en 2006, 6.5% en 2007,
y una esperada de sólo 3% para 2008. Este año se esperan caídas del orden del 7% en las
ventas mundiales a un tipo de cambio constante lo que da como resultado un año recesivo.
En los países donde sus monedas se han devaluado, se reducirán sus ventas de este tipo de
bienes ya que las monedas locales pierden poder de compra en relación a aquellas que no
se devalúan, como el dólar o el euro. Algunos ejemplos de los que si lo hicieron son,
Rusia, Japón, Brasil y Argentina. Europa seguirá liderando el mercado de estos bienes y no
caerá tanto su crecimiento como en el resto del mundo. El continente mantiene un 38% del
mercado. Ha logrado un crecimiento record del 10% en 2007, sin embargo para 2008 no
logró una cifra semejante, sólo avanzó 5% en relación al año anterior. América, por su
lado, registró un avance del 4% en 2007 y se estancó su crecimiento el último año, el
primero desde el 11 de Septiembre de 2001.
54
3.3.2 Estado de situación de R&HL en la crisis de 2008-2009.
La estructura de la empresa sigue estable en cuanto a empleados e infraestructura, o sea
sigue operando a niveles similares a los de la recuperación a fines de 2006. En cuanto a
ventas, la empresa está distribuyendo alrededor de tanto 30 contenedores por año. Estas
mercaderías se distribuyen en un 70%, entres las principales marcas: Illy, Pommery,
Twinings y Lindt, siendo también las más rentables, mientras que el resto de las marcas se
distribuyen el 30% restante. De este 70%, las que mayor porcentaje de ventas son Illy y
Lindt.
En cuanto a los canales, se mantienen, y en cada uno de ellos la cantidad de clientes. El
canal más importante hoy es el retail, ya que es el de mayor volumen, con buenos precios y
pagos puntuales, lo que da como resultado un cliente óptimo. Luego de la crisis, quedó
acotado a pocas sucursales de ventas, principalmente en la zona norte de Gran Buenos
Aires y barrios de Ciudad Autónoma de Buenos Aires como Palermo, Belgrano y Recoleta.
Sin embargo, como dijimos, es el de mayor volumen. En cuanto a rentabilidad le sigue el
canal de vinotecas, pero no así en volumen. Estas trabajan con fuerte estacionalidad para el
caso de los productos que compran a la empresa. Éstas venden champán Pommery sobre
todo a fin de año, donde generalmente se dan la mayor cantidad de celebraciones: Navidad,
Año Nuevo y fiestas de fin de año. También venden chocolates y té, además de otras
bebidas con alcohol, pero son cantidades pequeñas. Logran descuentos y financiamientos
altos. Luego le sigue el canal gastronómico, el cual es poco rentable. Compra café Illy,
sobre todo los restaurantes y los hoteles y algunas bebidas alcohólicas, mientras que los
bares son demandantes casi exclusivamente de estas últimas, como el vodka Danzka, el
champán Pommery y los licores Marie Brizard. Poseen volúmenes de compra chicos, con
altos costos operativos para le empresa (en las entregas), donde los precios tienen alto
margen, pero el resultado es un margen de ganancia reducido. Por último, el canal de
distribuidores es, hasta ahora, el menos rentable, pero se está trabajando para mejorar esto.
En cuanto a los productos, no se están pensando modificaciones, ni de marcas, ni de líneas
de productos de marcas existentes. La excepción fue Lindt, la cual durante el año pasado
introdujo la línea Excellence, que son chocolates más refinados. La política sigue siendo de
ofrecer toda la línea de las distintas marcas, aún existiendo ítems con poca rotación.
El efecto crisis que está repercutiendo en todo el mundo, no afectó significativamente hasta
ahora el hábito de compra del segmento objetivo. En cuanto a las cantidades que vendió la
55
empresa, éstas se ubican un 15% por debajo de las cifras de 2008 y 2007, lo cual no indica
necesariamente que hayan perdido participación de mercado. Mientas que los precios
aumentaron casi un 25% en una cifra global, a causa de ajustes de tipo de cambio, con lo
cual no se cree que R&HL haya perdido rentabilidad. No se tienen datos precisos sobre si
los precios de compra de la empresa sufrieron modificaciones, pero se sospecha que
pudieron haber bajado hasta un 10% tomando como referencia la caída de los precios
internacionales de alimentos listos para ser consumidos. En conclusión, no sabemos
todavía cómo varió la rentabilidad de la empresa. Por último, no se piensan para este año
realizar promociones como la del año pasado con Lindt.
3.3.3 Desafíos de la compañía.
Los cambios en el tipo de cambio es una variable externa a la compañía que determina su
rentabilidad. Volvamos al ejemplo del apartado 3.2.4, Pág. 46 en el cual se realiza una
compra de un contenedor por $100.000 dólares, el cual se paga en un plazo no mayor a 60
días, y dentro de este período aumenta el tipo de cambio. La empresa querrá aumentar sus
ingresos, pero no podrá ajustar sus precios tan rápido como lo hace la tasa cambiaria. Cabe
aclarar que la empresa, una vez que cobra sus ventas, debe comprar divisas. En este caso, a
una tasa mayor, por lo tanto para cancelar los $100.000 dólares de la compra deberá
utilizar mayor parte de la recaudación por las ventas. También puede verse beneficiada por
una baja en el tipo de cambio, pero las perspectivas son de subas, por lo cual el escenario
futuro no es tan alentador. Se espera que el dólar llegue a fin de año a una tasa de $4 pesos
por dólar. No existen medidas claras acerca de cómo se podría cubrir este efecto.
Por otro lado, Claudia D¨Arpizio, socia de la consultora Bain & Company, y autora de un
estudio reciente del mercado mundial de bienes de lujo (Mercado, 2008), asegura que éste
se recuperará con rapidez y que las empresas que venden estos productos deben estar
preparadas para captar nuevos consumidores. Para esto deberían seguir tres “reglas de
oro”. La primera es realizar actividades de marketing enfocadas en el consumidor para que
éste sea atraído por la experiencia de compra. La segunda, sería hacer ofertas de precios de
entrada y reforzar aquellos otros de mayor valor. Esta mezcla atraería a aquellos clientes
que compren más de un artículo. Por último, crear una cultura de costos inteligentes, donde
no se reduzcan los presupuestos en marketing y creatividad. Señala que es importante el
marketing y la creatividad para crear la experiencia de compra.
56
Si bien el artículo se refiere a productos durables como la ropa, se cree que existe una
analogía con el hábito de consumo de alimentos y bebidas Premium. Por ello, veo como
desafío para la empresa crear esta experiencia de compra para sus productos en los
diferentes canales. La empresa posee dentro de los supermercados exhibidores que fueron
traídos el año pasado en la campaña de promoción con chocolates Lindt. A su vez, ésta
sumó publicidades en revistas especializadas, que apuntan a consumidores de alto poder
adquisitivo. También existen para el café Illy, posillos y algunos pequeños carteles
luminosos que se instalan en los restaurantes y bares. Sin embargo se cree que sería
beneficioso hacer promociones de venta para todas las marcas y con mayor “fuerza”. Que
lleguen a más sectores de clase alta. Para esto sería recomendable realizar una oferta de
precios como lo menciona la socia de la consultora Bain & Company, donde haya unos de
entrada y otros más ajustados al valor que el consumidor le da al producto. Un ejemplo de
esto, podría ser con las botellas chicas y grandes de champán. Sabemos que la empresa
aplica precios según el costo, y no los establece tanto en función de estrategias de ventas.
Creemos que de esta manera podría llegar a más consumidores y hacerlos fieles a sus
marcas.
Otro desafió sería llegar a parte de la clase media, la cual no tiene un poder adquisitivo
como para comprar con frecuencia productos Premium, pero que si lo podría hacer una vez
al mes, por ejemplo. Son aquellas personas de clase media, que en 2007 encontraron su
tope de crecimiento en sus ingresos y que podrían consumir estos bienes, pero con poca
regularidad. De hecho comparten lujos con la clase alta, pero en otra medida. Pueden
comprarse un televisor plasma, pero no cuatro, ni casas ni autos (Perfil, 2007). Estas
personas podrían disfrutar de la experiencia de los alimentos y bebidas Premium y
disfrutarlos de vez en cuando. De hecho Alicia Barbafina, Asistente de Dirección de
R&HL, afirma que existen consumidores que compran chocolate Lindt como regalo. Sin
embargo, lo que se plantea aquí es lograr que ese consumidor tome como hábito darse un
lujo y lleve este tipo de productos y sobre todo que se afilie a las marcas de la empresa.
Podría consumir chocolates Lindt, café Illy, te Twinings, turrones El Lobo o tomar vodka
Danzka. Se Sabe que esto implicaría cambiar el mercado objetivo, con lo cual no se adapta
a la estrategia de la empresa, pero que igualmente se considera posible.
Se piensa también en un tercer desafío. Se cree que no sólo en Ciudad Autónoma de
Buenos Aires existen gran cantidad de consumidores de alimentos y bebidas de lujo, sino
57
que en el interior del país también los hay. Me refiero específicamente a ciudades como
Rosario, Salta, Córdoba, Neuquén, Mendoza y Bariloche, entre otras, que poseen clases
altas con consumidores deseosos de alimentos y bebidas Premium. Si bien, el canal de
distribuidores está comenzando lentamente, se ve el desafío para la empresa de ampliar su
mercado hacia estas ciudades para generar nuevos nichos. No se está pensando en el canal
retail del interior, ya que ellos manejan su propia logística, sino en las vinotecas, y sobre
todo bares y restaurantes. Para esto, la empresa debería crear una red de logística para
realizar las entregas en vez de que dependan de los distribuidores independientes que ya
posee. Claro que esto también implica mayores inversiones en importaciones, pero se
tratarían también de pedidos y no haría falta poseer stocks. También existen costos e
inversión inicial para realizar las entregas, pero esto podría ser trasladado vía precios a los
clientes.
3.3.4 Capitalización de aprendizajes de la crisis de 2001 como herramienta de gestión para
enfrentar la crisis 2008-2009.
Las estrategias que se aplicaron luego de la crisis de 2001, tanto las de corto plazo, como
las de mediano y largo plazo indican una estrategia global o general que aplica la empresa.
Ésta consiste en crear una estructura “flexible”. Esto significa que la empresa debe tener la
capacidad de crecer o “achicarse” rápidamente. En estos momentos la empresa está en
condiciones de sufrir una fuerte caída en la demanda y no perder su estructura comercial.
Esto se logra teniendo mínimos inventarios, pocas deudas corrientes, una política de
precios la cual ajusta por tipo de cambio y sólo personal indispensable. Esta estructura
“flexible” se desarrolló luego de la recuperación de la crisis de 2001 como previsión ante
cualquier externalidad que pueda afectar directamente a la empresa o a la economía.
De acuerdo a las entrevistas que se hicieron, se mencionó que la empresa es vulnerable a
varios acontecimientos ajenos a ellos. Se comentó el mismo día en el cual la gripe porcina
se hizo “conocida”, que podría influir de alguna manera en las ventas. Podría producir, si
se agrave la epidemia, una notable caída en el turismo con lo cual afectaría el consumo en
hoteles, bares, y restaurantes. Otra externalidad que se comenta con mucha frecuencia es el
efecto del tipo de cambio que repercute en sus costos, sobre todo porque en los últimos seis
meses ha tenido un importante avance.
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Se cree que se ha capitalizado aprendizaje. Sabiendo sus dueños que la empresa es
vulnerable a externalidades, se opta por mantener una estructura “flexible” para evitar
situaciones como las de comienzos de 2002. Las estrategias de reacción fueron efectivas
para ese momento, así como las de mediano y largo plazo en la etapa de recuperación, lo
cual indica que la empresa cuenta con una buena gerencia y buenos clientes, proveedores y
personal que acompañan sus decisiones.
Independientemente de esta estrategia global, vemos que las estrategias que se aplicaron en
plena crisis (2002) tienen un carácter reactivo ante un reajuste del segmento objetivo (tarea
3 según Thompson). Como dijimos, la clase media que consumía habitualmente los
productos de la empresa y que generaba un gran volumen de ventas, se vio afectada en su
poder de compra por el efecto de la devaluación del peso. Por otro lado, la clase alta
también deja sus hábitos diarios de consumo a pesar de no verse tan afectada por el efecto
mencionado. La reacción inmediata de R&HL a este cambio en el mercado objetivo es
bajar los costos operativos y los gastos y no invertir. Sin embargo, las estrategias que se
aplicaron luego estuvieron más orientadas a cubrir las demandas de un nuevo segmento
ocupado por los tradicionales consumidores y por nuevos grupos de consumo. Éstas
estaban más orientadas a captar ingresos que a reducir gastos, y en cuanto a las
inversiones, se realizaron las necesarias de manera cautelosa. Con esto queremos decir que
la empresa demuestra ser reactiva en momentos de crisis y sólo decide aumentar su
actividad en momentos donde hay claros indicadores de que la demanda crece. Se cree,
para esta nueva crisis, que la empresa podría ver oportunidades en cuanto al mercado
objetivo y hacer inversiones.
Luis Alberto Tredicce, ex consejero delegado de Bearing Point España, sugiere en una
entrevista telefónica que se tuvo con él, que la empresa no está en una posición
desventajosa ya que el mercado objetivo al cual apunta no se ve tan perjudicado como la
clase media. Sugiere también, que la empresa no debe descuidar a sus clientes finales. Para
esto, la compañía debería realizar acciones para promocionar y posicionar las marcas
actuales. Por último, expresa que no sería recomendable focalizarse sólo en reducir gastos
y que es importante tratar de incrementar los ingresos. Cree que esta crisis no es como la
anterior, en la cual los precios se elevaron por tres o por cuatro perdiendo gran parte del
mercado objetivo. Asegura que si bien es posible que algunos de los actuales consumidores
de clases alta dejen de compras los productos, la gran mayoría seguirá haciéndolo.
59
Entonces sería una buena oportunidad para fidelizar clientes, hacer promociones de ventas
que impulsen las ventas y trabajar sobre el posicionamiento de las marcas. De esta manera
se podría captar una mayor participación de mercado, con clientes fieles. Por último,
existen en el interior del país, en especial en las grandes ciudades, potenciales
consumidores. Se podría invertir en canales de distribución, promociones y experiencias de
compras para llegar a ellos también.
4. Conclusiones:
El contexto argentino de los últimos años de los 90, se caracterizó por una mala situación
económica producida fundamentalmente por falta de competitividad de nuestro país.
Mientras los demás países de Sudamérica se recomponían del impacto que tuvo en la
región la devaluación rusa y la crisis financiera en Asia, Argentina siguió mostrando malos
indicadores macroeconómicos. Por ejemplo, mientras en 2000, Argentina crecía sólo un
0.5%, el resto de la región lo hacia 4.8%. Las inversiones abandonan el país y se instalan
en otros países vecinos como Brasil. Esta falta de competitividad se la adjudicamos
principalmente a la tasa cambiaria. El país fue el único de la región que no devalúo su
moneda, por eso pierde competitividad frente a la competencia. A principios de 2002,
luego de los sucesos de Diciembre de 2001, surge un gobierno transitorio que entre otras
medidas devalúa el peso argentino, derogando la ley de convertibilidad.
Empresas como la que estudiamos en este trabajo, se ven comprometidas ya que el nuevo
esquema cambiario modifica sus negocios. La tasa cambiaria llega en pocos meses, Julio
de 2002, a cerca de $4 pesos por dólar. Mientras que los precios internos se mantienen en
pesos, las importaciones se continúan pagando en dólares, con lo cual de una manera muy
simplista, las empresas importadoras debían recaudar tres veces más que antes para
continuar operando. Puntualmente R&HL, quien importaba y distribuía bebidas con
alcohol y alimentos de lujo, registraba desde 2000 fuertes caídas en sus ventas producto de
la poca actividad económica del país. Sus ventas se paralizan por completo, teniendo
importantes stocks de mercaderías y deudas con proveedores por las últimas
importaciones, las que debían pagarse en dólares.
Las decisiones que tomó la empresa en esta etapa fueron fundamentales para sobrellevar la
crisis y consintieron en reaccionar ante un nuevo segmento objetivo. Primero se logró un
acuerdo con los proveedores, que consistió en interrumpir las importaciones y reestructurar
60
la deuda que se tenía con cada uno de ellos. No había prácticamente ventas y el principal
motivo de esto fue el ajuste de precios por tipo de cambio. Entonces, por el momento, no
había razones para continuar importando mercaderías. Aquí se da la restructuración. Bajo
este escenario, entre otras cosas se redujo el personal a la mitad. También, por el ajuste de
precios, la venta en el canal retail no era viable con lo cual se reducen las tiendas a unas
pocas. Además se elimina la distribución al interior. El resultado es una nueva estructura,
reducida en función de un nuevo segmento objetivo, el de la clase alta. Finalmente, el
acuerdo con los proveedores, fue a mí entender lo que posibilitó que la empresa tomara
estas determinaciones y que pudiera seguir en actividad.
Luego de operar al mínimo durante 2002 y parte de 2003, período en el cual sólo se
consigue eliminar el stocks de mercaderías en existencia, reaparecen signos de
recuperación en la economía y en el consumo. En 2006, R&HL llega a un pico de
recuperación vendiendo aproximadamente la mitad del volumen que vendía en los últimos
años de convertibilidad. Esto no era un mal indicador, sino que se debió a que el segmento
objetivo estaba acotado sólo para la clase alta y no incluía más a la clase media.
Para esta etapa se implementan acciones de mediano y largo plazo ante la previsión de un
nuevo segmento objetivo. Surgen nuevos grupos con alto poder adquisitivo que dirigen su
gasto hacia este tipo de productos, entre otras cosas. Están conformados por hijos de la
clase alta tradicional y por aquellos sectores que se ven favorecidos por las exportaciones.
Estas acciones estuvieron orientadas a cubrir la demanda de estos nuevos grupos, pero
también formaron parte de una nueva estrategia de la empresa, la cual consiste en una
estructura “flexible”. Ésta consiste en tomar una postura conservadora en cuanto a su
crecimiento. No fue la intención de la empresa desarrollar una estructura más grande de la
que quedó luego de la crisis de 2001. Por eso la fuerza de ventas se mantiene, se crea una
política de mínimos inventarios y se trabaja más en el canal gastronómico que en el retail,
el cual requiere de mayores inventarios y volúmenes. La empresa se anticipa ante
externalidades de cualquier índole que puedan causar una disminución en el consumo. La
que más se menciona es una posible fuerte suba del tipo de cambio.
En el presente la empresa está operando de manera fluida. Ha mantenido una estructura
“flexible”, conservando sus clientes, sus productos, sus canales de distribución y su
personal. Cabe aclarar que a pesar de que en 2002, se despidió al 50% del personal, para la
61
empresa los recursos humanos son una herramienta de gestión y un instrumento para
generar ventajas competitivas. Esto se podría explicar a través de un nuevo trabajo de
graduación.
En relación al impacto que tuvo R&HL en sus ventas producto de la crisis mundial,
sabemos que éstas han caído un 15%, pero esperamos que se componga rápidamente.
Específicamente lo que sabemos es que el mercado de bienes de lujo ha desacelerado su
crecimiento, pero hay perspectivas de que tenga una recuperación de corto plazo según el
estudio de la consultora Bain & Company. En cuanto al impacto global en el país, lo
estarían sufriendo con más intensidad algunos sectores productivos como el automotriz, o
el metalúrgico. Sin embargo no sabemos hasta dónde se podría extender esta crisis o si
estaría llegando a su final. El panorama de crisis mundial que se produce a mediados de
2008 en forma generalizada está afectando en menor medida en nuestro país que en los
más desarrollados.
Se plantean en el presente trabajo desafíos para la empresa. En cuanto al primero, sobre la
tasa cambiaria que afecta la rentabilidad de la empresa, se puede concluir que es algo fuera
del alcance de la misma y que se lo debe tomar como una externalidad, que puede
beneficiar pero también perjudicar la rentabilidad de la compañía. El segundo desafío
consiste en trabajar sobre las “reglas de oro” que propone el estudio de Bain & Company.
Se cree que darle prioridad, dentro del gasto, a las promociones de marketing ayuda a
fidelizar clientes y está de acuerdo con la estrategia de la empresa. Sin embargo lo que se
propone, como tercer desafío, sobre llegar a la clase media, se ve poco acorde con la
estrategia de la empresa, pero igualmente sería viable. Por último, lo que se expone acerca
de implementar una logística de distribución para el interior sería una buena manera de
captar más clientes y participación de mercado, pero implicaría una inversión, con lo cual
no está en concordancia con la estructura “flexible” que adoptó la compañía.
Por último, se harán las conclusiones finales respondiendo a la pregunta de investigación
del trabajo:
Bajo el escenario de 2002, diríamos que se trataba de una compañía que no podría seguir
adelante y que debería cerrar sus puertas. Pero esto no sucede. Un año después, la misma
comienza a recuperar levemente sus ventas. ¿Cómo logra una PYME importadora,
sobrevivir a las condiciones económicas del país? La empresa no intenta cambiar al
62
consumidor sino que se adapta a la demanda. Por otro lado consigue administrar su oferta.
Sus dueños sabían que no “saldría” mercadería, con lo cual recurrieron a sus proveedores
para reducir su ingreso. El acuerdo al que se llega consiste en no importar más mercadería
hasta tanto se terminaran los stocks, y por otro lado, renegociar las deudas. Fue la clave
para que la empresa haya podido seguir operando. Junto a esto vinieron una serie de
acciones de corto plazo que consistieron en reducir el gasto y acotar la distribución. Esta
última se enfocó y limitó a la clase alta, retirándose de gran parte de las tiendas del canal
retail y algunas vinotecas y restaurantes. Los fuertes lazos comerciales y los intereses de
las dos partes llevaron adelante estos acuerdos y permitieron a ambos esperar a la
recuperación económica y continuar con el negocio. Luego, en la etapa de recuperación, la
empresa toma nuevamente una serie de acciones, que son parte de una nueva estrategia, la
cual consistió en atender a esa demanda sin realizar inversiones ni grandes gastos en
promoción que potenciaran la demanda, creando así la estructura “flexible”. Finalmente,
llega esta nueva crisis, la cual se podría decir que es exclusivamente de consumo.
Se planteó para la actualidad una segunda pregunta de investigación. ¿Qué aprendizajes
puede capitalizar R&HL para enfrentar un nuevo y diferente contexto de crisis? La
empresa ha planteado una estructura “flexible”, la cual posibilita reducir su nivel de
actividad sin verse afectada en estructura ni en capital de trabajo, con lo cual se concluye
que esto es el aprendizaje de aquélla situación de 2002. Para esta compañía, el factor de las
externalidades la condiciona, por esto su postura es de cautela ante eventualidades como la
suba del dólar. Su objetivo es focalizarse en el presente y no hacer inversiones que puedan
llegar a perder por razones ajenas a ella. Sus dueños no están dispuestos a arriesgar capital
por eso deciden mantenerse con su estructura “flexible”. Sin embargo esta crisis no es
como la de 2001. Creemos cierta la opinión de Luis Tredicce, acerca de que no es una
crisis que vaya a afectar en gran medida a la clase alta, con lo cual es una oportunidad para
invertir en el cliente y posicionar las marcas actuales, para así ganar participación de
mercado. El consultor sugiere también que no se debe sólo reducir gastos, sino que se debe
pensar como capturar nuevos ingresos y ésta sería una manera de hacerlo. Se propone
entonces, para la empresa, una idea similar a la del consultor. Se cree que la crisis anterior
no es como la actual. El actual consumidor de clase alta conservará sus ingresos y sus
hábitos de compra. Es por esto que la empresa podría trabajar en promociones hacia las
marcas para consolidar sus imágenes y posicionarlas aún mejor. Sería bueno conocer mejor
al cliente y hacerlos más fieles a las marcas. Para esto sería necesario incrementar la
63
experiencia de compra y hacer promociones de marketing, no sólo en Buenos Aires sino
también en el interior. A su vez, debería conservar, o buscar y retener recursos humanos
talentosos, sobre todo en el área de ventas y pensar en la introducción de nuevos productos
que atraigan más clientes. Estas acciones estarían más orientadas a cumplir con la misión y
visión (ver apartado 3.1) de la empresa.
En cuanto al marco teórico, éste se utilizó a modo de referencia y para darle al trabajo
sustento teórico. Fue una buena manera de respaldar lo que se describe a través de la
bibliografía específica sobre temas de marketing, estrategia de empresas y recursos
humanos. En cuanto al marketing, los textos que se utilizaron sobre las cuatro variables del
mismo, han sido útiles como referencia al momento de explicar temas relacionados a las
llamadas 4Ps. Por otro lado, el texto de Thompson, ha sido utilizado de soporte para
explicar las distintas acciones que tomó la empresa en cuanto a su estrategia. El texto
plantea un proceso de creación de estrategia de forma gráfica, lo cual ha sido de ayuda para
referirnos al proceso que desarrolló la empresa. Finalmente utilizamos teoría acerca de
recursos humanos para referirnos a una acción puntual de la empresa.
64
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67
Anexos I:
Guía de preguntas:
Datos Generales
Antes (2001/2002)
Actualidad (2009)
Cantidad de empleados
Años en la industria
Estructura Organizativa
Ciclo de Vida Empresa/ Industria
Etapas- Madura/Inmadura
Concentrada (un solo actor)
/Fragmentada
Industria
Tipo de industria
Tipo de actividad
Tamaño de la industria
Proveedores
¿Qué empresas, qué productos?
Licencias-representaciones
Cadena de suministro
Poder de negociación
Clientes
Retail-¿Cuáles, ejemplo?
Gastronomía-¿Cuáles, ejemplo?
Hoteles
Restaurante
Bar
Vinotecas ¿ejemplos?
Distribuidores-¿Dónde?
68
Cadena de Suministro a Clientes
Antes (2001/2002)
Actualidad (2009)
Mercado
Segmento objetivo y características
del consumidor promedio
Competidores
¿Qué empresas, qué productos?
¿Sustitutos?
¿Compiten por precio,
o hay estrategia de diferenciación?
¿Utilizan los mismos canales que ustedes?
Rentabilidad por producto
Líneas de producto
¿Cuáles son las más rentables también?
¿Cuáles se dieron de baja?
¿Por rentabilidad?
¿Cuáles de alta?
¿También por rentabilidad?
¿Adquisición de franquicias/ licencias?
¿Se buscaron cambiar algunas, adquirir nuevas?
Desempeño
Participación de mercado general
Participación de mercado por línea
de producto
Rentabilidad general
Rentabilidad por línea de producto
Sino ¿Cómo miden el desempeño?
Financiamiento
¿Qué instrumentos de financiación se utilizan?
¿A qué tasas?
69
Unidades de Negocio (bebidas cafés)
Antes (2001/2002)
Actualidad (2009)
¿Cuántas unidades? (Esquema resumido)
¿Cuáles se dieron de baja? ¿Por rentabilidad?
¿Cuáles de alta? ¿También por rentabilidad?
¿Adquisición de franquicias/ licencias?
¿Se buscaron cambiar algunas, adquirir nuevas?
Visión
Descripción de la posición competitiva
que la empresa desea alcanzar en un
período dado (Thompson)
¿Qué clase de empresa?
¿En qué negocio quieren estar?
Misión
Propósito de su existencia,
actual (Thompson)
Ej. "Satisfacer aquellos clientes
de bebidas y alimentos Premium"
Objetivos
Ej. "convertirnos en la empresa N° 1
de nuestra industria para 2009"
Estrategia General
Son acciones y enfoques del negocio
para lograr cumplir con los objetivos
(Thompson). Ej., línea de producción
amplia o limitada. Bajo costo, nicho
o muchos clientes, área objetiva
70
Entrevistas:
Lo más destacable de las entrevistas fueron los comentarios sobre los siguientes puntos:
Resumen de la entrevista a Alicia Barbafina, Asistente de Dirección, R&HL S.A.:
•
Sus tareas dentro de la compañía: “Mi tarea en la empresa no está acotada a una
sola área, estoy donde sea necesario, en ventas, logística o en reuniones con la
gerencia o viajando a visitar clientes”………….
•
En 2002 existían en la empresa importantes cantidades de stocks. Las ventas
estaban paralizadas por el ajuste de precios que la empresa había implementado.
Existía incertidumbre acerca de la economía del país.
•
La crisis de 2001, impactó en la manera en cómo la gente comenzó a valorar y
utilizar el dinero. “Antes de la devaluación, $2 pesos no eran nada, pero luego
representan los viáticos en transporte de un día de trabajo”………
•
La empresa comienza a reducir gastos inmediatamente. Gastos de papelería, el café,
el agua mineral, etc. Pero lo más importante aún fue la reducción de personal para
reducir gastos. No fueron despidos por mal desempeño sino que la situación de la
empresa lo requería, según la entrevistada. “Teníamos cerca de 40 empleados en
2001 y se redujeron en 2002 a 20”.
•
La reducción de la fuerza de ventas en Buenos Aires y la del interior.
•
Baja de productos que no venían siendo rentables.
•
Los días de trabajo: “En ese momento no vendíamos nada, y no vendimos nada en
casi todo 2002”, “los teléfonos no sonaban”, “veníamos con un ritmo de trabajo,
con el cual no dábamos abasto y de golpe no teníamos más trabajo, no teníamos
nada que hacer”……….
•
El estado de ánimo del personal: “Casi todo el 2002, se vivió con incertidumbre y
nerviosismo ya que pasaban las semanas y todo continuaba “estancado””………….
•
Comentarios acerca de cómo cambió el segmento objetivo en 2002 y 2003, y cuáles
son las características del actual consumidor: “El segmento se acotó a la clase alta
que son personas que buscan la experiencia de compra, el reconocimiento y estatus
que otorga consumir estos productos, además de disfrutar del producto en si”.
“Nuestros productos son para un segmento ABC1”, “Los consumidores están en su
mayoría en capital, en Pilar y en Martínez”.
71
•
“Antes de 2002, la competencia era con marcas nacionales, ahora existe una
brecha importante entre marcas nacionales e importadas”.
•
“Existen hoy consumidores de clase media o media alta que compran, por ejemplo
un chocolate Lindt para regalo”, “No son compras frecuentes”.
•
“Nuestra empresa está condicionada por cambios en las monedas, factores externos
como la actual crisis y otros”. “Por ejemplo, no sabemos en qué va a terminar esta
nueva gripe que empezó en México”………….
•
La campaña publicitaria que se realizó con Lindt & Sprunpli AG, consistió en
impulsar las ventas a través de publicidad gráfica en revistas seleccionadas que
llegan a público de clase alta. Fue destinada a los productos de la marca Lindt y se
financió en conjunto con Lindt & Sprunpli AG, quien es su fabricante.
Resumen de los comentarios y temas tratados más destacables en la entrevista a Federico
Luis, gerente comercial de R&HL S.A.:
•
El acuerdo con los proveedores en 2002 para enfrentar la situación económica de la
empresa: “Interrumpimos los pedidos y se acordó un refinanciamiento con los
proveedores”. “Tenemos y teníamos fuertes relaciones con los proveedores”. “Ellos
entendían nuestra situación y la del país en 2002, por lo cual supieron entender que
íbamos a suspender los pedidos y que necesitábamos una refinanciación de las
facturas a pagar”.
•
“No habían deudas importantes con bancos en 2002”. “Sólo las que también
tenemos ahora, que son deudas de cuentas corrientes”.
•
La reducción de las tiendas en el canal retail, luego de acordar con los proveedores
no importar más mercaderías hasta tanto se recompusiera la situación: “Se
concluyó con los gerentes de los distintos supermercados que con el ajuste de
precios, las ventas iban a desaparecer, por lo cual se acotaron las tiendas a las de
zonas de alto poder adquisitivo”.
•
“Ajustamos los precios por tipo de cambio, luego de la derogación de la ley de
convertibilidad. Comenzó a ser nuestra nueva política de precios, obviamente
manteniendo un margen luego de descontar los gastos”.
•
“Se eliminaron marcas como Baron Philippe de Rothschild, y Marquez del
Puerto”.
72
•
“No teníamos en 2002 planes de hacer promociones de ventas, ofertas o cosas
similares”.
•
“En 2003, pero más en 2004, comienza una recuperación del consumo”.
•
“Creamos luego de la crisis de 2001, una política de inventarios mínimos para no
arriesgar capital. Se comenzó a importar las mercaderías de acuerdo a los pedidos
de nuestros clientes”.
•
“Se trata de mantener un nivel de actividad y un volumen de productos constantes y
estables, evitando bajas y altas en los pedidos”.
•
“A fines de 2004 se introduce la marca Illy, que hasta el momento tenía su
representación la empresa Habanna”, “Con esto logramos introducirnos más en el
canal gastronómico”.
•
“Nuestra estrategia es importar y vender sólo marcas número uno, son las que
sobreviven”, “Es una empresa abierta a pocos clientes”.
Lo más destacable de la entrevista a Luis Sánchez, personal de ventas de R&HL S.A.,
fueron los siguientes comentarios:
•
“Somos una empresa importadora y distribuidora de alimentos y bebidas de lujo”.
“Nuestros productos y proveedores son los que están en la página de la empresa,
www.ryhl.com.ar. Trabajamos algunos productos como chocolates, té, café o
champán”.
•
“Nuestro objetivo es focalizarnos en lo actual”, “La visión y misión la pusimos en
la página de la empresa”.
•
“Tratamos de traer toda la línea de productos de cada marca que representamos”.
“Tenemos contratos de exclusividad con nuestros proveedores”, “Nuestro poder de
negociación con los mismos es equitativo”.
•
“Tenemos cuatro canales a los que distribuimos: retail, vinotecas, gastronómico y
distribuidores, siendo este orden de mayor a menor rentabilidad”.
•
“Competimos con otras importadoras chicas, pero también con grandes empresas
como Cepas Argentinas de Mendoza”.
•
“No tenemos datos acerca del tamaño de la industria”, “No es política de la
empresa comentar datos sobre rentabilidades u otros datos numéricos”.
73
Anexo II:
Guía de preguntas para el armado de cuadros explicativos de las estrategias que tomó la
empresa para salir de la crisis y para su etapa de recuperación.
Perfil de la compañía
Datos generales
Cantidad de empleados
Años en la industria
Estructura organizativa
Industria
Tipo de industria
Tipo de actividad
Tamaño de la industria
Mercado
Principales mercados
Segmento objetivo y características del consumidor promedio
Cadena de suministros
Competidores
Clientes
Proveedores
Productos
Marcas
Líneas de productos
Cantidad de SKU
Desempeño
Participación de mercado general
Participación de mercado por línea de productos/canal
Rentabilidad general
Rentabilidad por línea de productos/canal
Económicas
Estado de Resultados
Ratios:
Gastos de publicidad/Ingresos
Gastos de publicidad/Gastos totales
Resultado bruto/Ingresos
Resultado operativo/Ingresos
Resultado neto/Ingresos
Consumo durante el año
Impacto de la crisis de 2001
¿Redujeron cantidad de empleados?
¿Cambios en mercado objetivo?
¿Nuevos competidores? ¿Más o menos competidores?
¿Cambios en clientes? (precios o cantidades) ¿Nuevos canales?
¿El consumidor promedio y sus características cambiaron?
¿Cambios en proveedores? ¿Más o menos proveedores?
¿Se retiraron marcas del mercado? ¿Se introdujeron nuevas marcas?
74
¿Más o menos líneas de productos?
¿Se introdujeron nuevos y distintos tamaños o packaging de productos existentes?
¿Se hicieron promociones? ¿Bundles?
¿Se experimentaron cambios en participaciones de mercado tanto a nivel general como en
cada canal de distribución?
¿Cambios en rentabilidades?
¿Cambios en ratios de desempeño?
Estrategia para enfrentar la crisis de 2001
Acciones implementadas
Ingresos
Palancas de acción
Gastos
Inversión
Fuerza de ventas
Política de precios
Publicidad
…
…
…
Ingresos:
¿Se aumentaron o disminuyeron las cantidades a vender? ¿De cuáles productos se
aumentaron o disminuyeron cantidades? ¿Se aumentaron o disminuyeron los precios?
Gastos:
¿En qué áreas o sobre qué ítems se recortaron gastos?
Inversión:
¿Hubo inversión? ¿Se cancelaron inversiones proyectadas? ¿En qué se invirtió?
Resultados
Resultados en Ingresos ¿Aumentaron o disminuyeron en qué %?
Resultados en Gastos ¿Aumentaron o disminuyeron en qué %?
Resultados en Inversiones ¿Aumentaron o disminuyeron en qué %?
Acciones implementadas
Fuerza de ventas
Política de precios
Publicidad
…
…
…
Ingresos
%
%
%
%
%
%
Resultados generales
%
Palancas de acción
Gastos
Inversión
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
75
Cuadros explicativos:
Cuadro 1: Estrategias de R&HL frente a la crisis de 2001
Estrategia de corto plazo REACCION ANTE REAJUSTE DEL SEGMENTO OBJETIVO
Área
Finanzas
Compras
Marketing
Palancas de
acción
Acciones implementadas e impacto
Ingresos
Gastos
Inversión
Restructuración de la deuda
Estructura de
con proveedores y reducción
deuda
del costo de la deuda
Compras
de
Política
de
inventario
se
inventario
redujeron a cero
Fuerza
ventas
de
Reducción de fuerza de ventas
en Buenos Aires
Eliminar fuerza de ventas en el
Interior
Política
precios
de Ajuste de precios por
tipo de cambio
Canales
Selección de canales
Productos
Reducción de tiendas en canal
retail
Eliminación de marcas
No se introdujeron
productos
más
económicos
No se hicieron modificaciones
en packaging
Promociones
No se realizaron
promociones
ni
bundles
Fuente: elaboración propia en base a entrevistas al personal de la empresa.
76
Cuadro 2: Estrategias de la empresa en la etapa de recuperación
Estrategia de mediano y largo plazo PREVISION ANTE EL NUEVO SEGMENTO OBJETIVO
Área
Marketing
Palancas de acción
Acciones implementadas e impacto
Ingresos
Gastos
Fuerza de ventas
Política de precios
Canales
Productos
Promociones
Se mantiene
Ajuste de precios
por tipo de cambio
Ampliación
de
canal
gastronómico
y
habilitación de los
distribuidores
Introducción de la
marca
Illy
y
Danzka
Ampliación
de
canal gastronómico
y habilitación de los
distribuidores
Campaña 2008
para promocionar
Lindt
Política
de
mantener inventario
mínimo
Compras
Política de inventario
Finanzas
Estructura de deuda
Inversión
Financiación
corto plazo
de
Fuente: elaboración propia en base a entrevistas al personal de la empresa.
77
Anexos III
Chocolates Lindt
Té Twinings
78
Café Illy
79
Champán Pommery
80
Turrones El Lobo
Licores Marie Brizard
81
Brandy Gran Duque D Alba
Vodka Danzka
82
Anexo IV
Gráfico: Tipo de cambio nominal promedio del mes - moneda local por dólar en Argentina.
Tipo de Cambio
Valor $ por $US
4,00
3,00
2,00
1,00
Ene-09
Ago-08
Mar-08
Oct-07
May-07
Dic-06
Jul-06
Feb-06
Sep-05
Abr-05
Nov-04
Jun-04
Ene-04
Ago-03
Mar-03
Oct-02
May-02
Dic-01
0,00
Tiempo
Fuente: elaboración propia en base a: Cuadros Estadísticos Internacionales. Centro de
Economía Internacional, en http://www.cei.gov.ar/estadisticas/internac/cuadro8.xls
83