Desarrollar un programa - Universidad Central del Ecuador

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
“Desarrollar un programa de capacitación por competencias con la finalidad de mejorar el
rendimiento del personal administrativo de la Empresa TAME E.P.”
Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial
Autora:
Tutor:
Carolina Nataly Flores Ayala
Dr. Jorge Wilfrido Herrán Peñafiel
Quito - 2012
FICHA CATALOGRÁFICA
I
0549
F663
Flores Ayala, Carolina Nataly
Desarrollar un programa de capacitación por
competencias con la finalidad de mejorar el
rendimiento del personal administrativo de la
Empresa TAME E.P. / Carolina Nataly Flores
Ayala.-- Informe final del Trabajo de Titulación de
Psicóloga Industrial.-- Quito: Universidad Central
del Ecuador, Facultad de Ciencias Psicológicas,
Carrera Psicología Industrial, 2012.
145 p.: grafs. , tabl.
Tutor: Herrán Peñafiel, Jorge Wilfrido
AGRADECIMIENTO
A Dios, por proveer de la fortaleza y la perseverancia en todos los obstáculos que durante el
recorrido para alcanzar este sueño se presentaron, no dejando que decaiga en ningún momento,
siendo mi guía y el sostén diario.
A mis padres y hermanas por compartir esta meta conmigo y ser los pilares fundamentales para no
decaer en el camino. Gracias por brindarme su apoyo incondicional, y por ser la mayor
motivación que tuve para seguir adelante en la consecución de esta gran meta.
A las autoridades y maestros de mi adorada facultad por compartir todo su conocimiento y
experiencia en la formación de profesionales valiosos para la sociedad.
A mis amigos por ser como hermanos en tiempo de angustia, gracias por extender su mano cada
vez que la necesite, fue grandioso compartir con ustedes estos cinco años de risas, preocupaciones,
momentos que nunca se borrarán de mi memoria pero sobre todo de mi corazón.
iii
DEDICATORIA
Este trabajo final que comenzó como un sueño lejano y duro de alcanzar, está dedicado a mis
Padres, señor Edgar Flores y señora Teresa Ayala, quienes estuvieron conmigo de forma
incondicional en cada obstáculo presentado en el camino, este logro constituye un reconocimiento
a su esfuerzo, a su ejemplo de lucha, a su amor, y a toda su confianza depositada en una persona
que sacrifico muchas cosas para cumplirlo, y que un día prometió no decepcionarlos y
recompensar cada gota de sudor derramada por ellos.
iv
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
v
AUTORIZACION DE LA AUTORIA INTELECTUAL
vi
RESUMEN DOCUMENTAL
Trabajo de investigación sobre Psicología Industrial, Gestión de Personal específicamente
Capacitación de Empleados y Rendimiento. El objetivo fundamental es elevar el rendimiento
laboral en una institución pública. Los procesos administrativos inadecuados y la no identificación
de las competencias necesarias para la realización de tareas, no generan los resultados esperados;
motiva a demostrar, que es posible elevar el rendimiento, mediante la aplicación de Capacitación
por Competencias. Se fundamenta teóricamente en el enfoque motivacional de Francisca y
Eduardo Martínez; que se basan en el análisis de competencias, es decir habilidades destrezas y
conocimientos necesarios para el desempeño; tratado en tres capítulos: capacitación, competencias
y evaluación al desempeño. Investigación correlacional, no experimental, con método inductivo
deductivo. Se ha levantado perfiles por competencias de una población total de diecisiete
servidores administrativos, se ha evaluado desempeño laboral; cuyos resultados han evidenciado
buen desempeño laboral y perfiles adecuados. Sin embargo el desarrollo del Plan de Capacitación, ha
mejorado los rangos de calidad
CATEGORIAS TEMATICAS
PRIMARIA:
PSICOLOGIA INDUSTRIAL
GESTIÓN DE PERSONAL
SECUNDARIA:
CAPACITACIÓN DE EMPLEADOS
COMPETENCIAS
DESCRIPTORES
EVALUACIÓN Y CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS
EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO - MINISTERIO DE RELACIÓN LABORAL
PERFIL POR COMPETENCIAS - MODELO
EMPRESA TAME E.P
DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS:
SIERRA – PICHINCHA - QUITO
vii
DOCUMENTARY RESUMEN
Research work on Industrial Psychology, specifically Personnel Management and Employee
Training Performance. The main objective is to raise the working efficiency in a public institution.
Inadequate administrative processes and the failure to identify the skills needed to perform tasks
not generate the expected results; encouraged to demonstrate, it is possible to increase performance
by applying Competency Training. Theory is based on the motivational approach Francisca and
Eduardo Martinez, which are based on the analysis of skills, ie skills and knowledge necessary
skills to perform; treated in three chapters: training, skills and performance evaluation. Research
correlational, not experimental, with inductive deductive method. It has raised competency profiles
of a total population of seventeen administrative servers, job performance has been evaluated, the
results have shown good performance at work and right profiles. However, the development of the
Training Plan has improved quality ranges
THEMATIC CATEGORIES:
PRIMARY:
INDUSTRIAL PSYCHOLOGY
PERSONNEL MANAGEMENT
SECONDARY:
EMPLOYEE TRAINING
SKILLS
DESCRIPTORS
COMPETENCY ASSESSMENT AND TRAINING
THE PERFORMANCE EVALUATION - MINISTRY OF EMPLOYMENT
COMPETENCY PROFILE - MODEL
NOW TAME E.P
GEOGRAPHICAL DESCRIPTORS:
SIERRA - PICHINCHA - QUITO
viii
TABLA DE CONTENIDOS
A. PRELIMINARES
Agradecimiento ........................................................................................................................... iii
Dedicatoria .................................................................................................................................. iv
Declaratoria de Originalidad .........................................................................................................v
Autorizacion de la Autoria Intelectual .......................................................................................... vi
Resumen documental .................................................................................................................. vii
Documentary resumen ............................................................................................................... viii
Tabla de contenidos ..................................................................................................................... ix
Tabla de cuadros ........................................................................................................................ 135
Tabla de graficos........................................................................................................................ 135
B.
INFORME DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................1
Preguntas ...............................................................................................................................1
OBJETIVOS ..............................................................................................................................1
General ..................................................................................................................................1
Específicos .............................................................................................................................1
JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................................2
MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................4
CAPÍTULO I ...............................................................................................................................4
1. Capacitación.......................................................................................................................4
1.1. Introducción ...................................................................................................................4
1.2. Concepto de capacitación................................................................................................5
1.3. Objetivos de la capacitación............................................................................................6
1.4. Importancia de la capacitación ........................................................................................7
1.5. Beneficios de la capacitación ..........................................................................................8
1.6. El proceso básico de la capacitación................................................................................9
1.6.1.
Las políticas de capacitación .................................................................................10
1.6.2.
Los planes de capacitación ....................................................................................11
1.6.3.
Métodos y técnicas de capacitación .......................................................................14
1.7. Diagrama de las fases del programa de capacitación integrado con el proceso de
capacitación .............................................................................................................................25
Fase 1: ¿Entender qué son las necesidades de capacitación? ..................................25
1.7.1.
1.7.2.
Fase 2: Determinación de Necesidades de Capacitación.........................................27
1.7.3.
Fase 3: Diseño del Programa de Capacitación........................................................29
1.7.4.
Fase 4: Implementar el Programa de Capacitación .................................................32
1.7.5.
Fase 5: Evaluación del Programa de Capacitación .................................................36
1.8. Indicadores de capacitación ..........................................................................................36
1.9. ¿Por qué capacitar los recursos humanos? .....................................................................38
1.9.1.
Los factores del éxito en una empresa ...................................................................38
1.9.2.
El costo de no capacitar.........................................................................................40
1.10.
Evaluación de la capacitación ...................................................................................41
1.10.1. Evaluación de la rentabilidad de la capacitación ....................................................44
1.10.2. La evaluación del impacto de la capacitación en el desempeño laboral ..................44
1.11.
Los costos de la capacitación ....................................................................................44
1.11.1. El costo de organizar una actividad interna de capacitación ...................................47
CAPÍTULO II ............................................................................................................................49
2. Las competencias .............................................................................................................49
2.1. Qué son competencias ..................................................................................................49
2.2. Clasificación de las competencias a partir del comportamiento ......................................50
2.3. Clasificación de las competencias según los factores del comportamiento .....................52
ix
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
Tipos de competencias laborales ...................................................................................54
El enfoque de competencia en la gestión de los recursos humanos .................................55
El análisis de los puestos para fines de capacitación ......................................................57
Describiendo los puestos en base a competencias ..........................................................57
Modalidades de capacitación en las empresas................................................................57
CAPÍTULO III ..........................................................................................................................61
3. Evaluación al desempeño..................................................................................................61
3.1. Concepto ......................................................................................................................61
3.2. Importancia de la evaluación de desempeño ..................................................................61
3.3. Objetivos de la evaluación de desempeño .....................................................................62
3.4. Porque se debe evaluar el desempeño............................................................................62
3.5. Método de evaluación al desempeño .............................................................................63
3.5.1.
Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado ....................63
3.5.2
Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro ..................................64
3.5.3
Métodos para la Evaluación del Desempeño ..........................................................65
MARCO METODOLÓGICO ...................................................................................................66
Hipótesis ..................................................................................................................................66
Definición Conceptual ..........................................................................................................66
Definición operacional .........................................................................................................66
Matriz de Variables ..................................................................................................................67
Tipo de Investigación ...............................................................................................................67
Diseño de la Investigación........................................................................................................67
Población y muestra .................................................................................................................67
Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos.............................................................74
Técnicas e instrumentos ...........................................................................................................72
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................75
Presentación (gráficos y tablas) ................................................................................................75
Análisis y discusión de resultados ............................................................................................79
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .........................................................................83
Conclusiones ............................................................................................................................83
Recomendaciones ....................................................................................................................83
C.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...............................................................................84
Tangibles .................................................................................................................................84
Virtuales ..................................................................................................................................84
ANEXOS ....................................................................................................................................86
Anexos A. Plan de Investigación Aprobado ..............................................................................86
Anexo B. Glosario tecnico .......................................................................................................99
Anexo C. Matriz para levantamientos de perfiles por competencias ........................................ 103
Anexo D. Matriz del manual funcional de puestos ................................................................. 112
Anexo E. Programa de capacitación por competencias ........................................................... 114
Anexo F. Evaluación al desempeño ........................................................................................ 126
Anexo G. Fotografías ............................................................................................................. 130
x
B.
INFORME DEL TRABAJO DE TITULACION
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad el uso de las competencias constituyen una parte fundamental para cada uno de
los subsistemas de Recursos Humanos, poder identificar cuáles están involucradas directamente en
las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo, nos permitirá saber que los planes de
entrenamiento que se elaboren persigan fines más concretos obteniendo resultados a corto y
mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se desvíen, y de esta manera tener una
influencia directa en el desempeño de cada una de las actividades que realizan las personas.
En vista de que la Gerencia de Recursos Humanos de la Empresa Pública Tame E.P, todavía
no ha implementado las competencias en ninguno de sus procesos, y tampoco existe un
levantamiento de perfil por competencias, propuse trabajar precisamente con los servidores de esta
Gerencia, realizando primero el levantamiento de perfiles basado en competencias, para
posteriormente , con el resultado de este levantamiento, realizar un Programa basado en las
competencias que cada funcionario debe contar para la realizar de mejor manera sus funciones, de
tal forma que esto influya positivamente en su desempeño laboral.
Preguntas
•
¿Será que el personal administrativo de la empresa TAME EP, desee participar de la
capacitación por competencias?
•
¿El programa de capacitación por competencias tendrá una aceptación positiva por parte
del personal administrativo de la empresa TAME E.P?
•
¿Si se logrará aplicar el programa de capacitación por competencias permitirá elevar el
rendimiento del personal administrativo de la empresa TAME EP?
•
¿El programa de capacitación por competencias logrará satisfacer las expectativas de la
Gerencia de la empresa TAME E.P?
OBJETIVOS
General
Elevar el rendimiento laboral del personal administrativo de la Empresa TAME E.P, mediante el
desarrollo de un programa de capacitación por competencias.
Específicos
•
Identificar cuidadosamente las competencias a ser tomadas en cuenta en nuestro plan de
capacitación para que estén acorde a las actividades que el personal administrativo realiza
continuamente.
•
Acoplar al personal administrativo sus atributos y capacidades personales con las
necesidades de formación., para lograr una integración total, tanto profesional como
personal.
1
•
Lograr en el personal un conocimiento profundo y directo al aplicar una instrucción
individualizada.
•
Conseguir que se realice el levantamiento de perfiles basado en competencias, de cada uno
de los puestos de trabajo existentes en la empresa TAME E.P.
JUSTIFICACIÓN
Si el ser humano, es el recurso más importante con que cuenta una Empresa no podemos
ignorar que su desarrollo depende del crecimiento de su personal.
El Mundo de las empresas ha experimentado un profundo cambio. La globalización significa
que si una empresa no está rindiendo como se requiere, alguien, en alguna parte del mundo la va a
reemplazar. Además el trabajador de antes está siendo desplazado, por un nuevo tipo de empleado,
que es más educado, más independiente y más exigente.
En este nuevo entorno de negocios, que presenta desafíos sin precedentes para las empresas,
debemos empezar a considerar el capital humano como el recurso más importante para conseguir el
crecimiento y desarrollo de nuestra organización. Es en la persona donde radica la posibilidad de
acumular el conocimiento, de dar saltos en la innovación y de movilizar las voluntades de las
personas que componen una organización.
Al momento de levantar los perfiles basados en competencias lograremos identificar cuáles son
las competencias específicas de cada puesto de trabajo, para que posteriormente, mediante el
programa de capacitación en el que van a participar el personal administrativo de la Gerencia de
Recursos Humanos, se pueda potencializarlas al momento del desarrollo de sus actividades y de
esta manera elevar el rendimiento del personal , pues se logrará un aprendizaje profundo y
personalizado de cada una de las competencias que los empleados debe tener para la realización de
sus a actividades, donde todos los actos o eventos formativos estén relacionados directa o
indirectamente con el mejoramiento del desempeño en el trabajo y/o con el desarrollo profesional
de la persona centrándose en el acto mismo de la formación, creando primero un ambiente de
aprendizaje en la organización.
En esta capacitación ira a la par con la mejora y el desarrollo personal como también de lograr
un cambio en la cultura de la organización.
2
La principal característica de la capacitación por competencias es su orientación a la práctica,
por una parte, y la posibilidad de una inserción casi natural y continúa en la vida productiva de la
persona.
El hecho de que la competencia signifique resolver un problema o alcanzar un resultado,
convierte al currículo en una enseñanza integral, al mezclarse en el problema los conocimientos
generales, los conocimientos profesionales y la experiencia en el trabajo, áreas que
tradicionalmente estaban separadas.
Mi proyecto cuenta con el apoyo del Jefe de Capacitación así como la del Gerente de Recursos
Humano, quienes me proveerán del tiempo necesario para la ejecución de cada una de las
actividades que llevare a cabo dentro de la empresa, además de contar también con los recursos
materiales y financieros necesarios para llevar a cabo mi investigación.
3
MARCO TEORICO
CAPITULO I
1.
Capacitación
1.1. Introducción
El factor humano es el principal recurso de una empresa y su influencia es decisiva en el
desarrollo, progreso y éxito de la misma. El hombre es y continuará siendo el activo más valioso de
una organización por lo cual es muy importante promover la adaptación o aclimataje de los recién
contratados a la cultura de la organización y la capacitación necesaria para realizar su trabajo de
acuerdo con los objetivos de la empresa a la cual pertenece.
La capacitación representa la función central en la alimentación y el refuerzo de estas
capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la instrumentación de
estrategias. Las tecnologías en rápido cambio requieren que los empleados afinen de manera
continua su conocimiento, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas.
El término capacitación se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la
generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus
miembros. Sin embargo, muchos expertos distinguen entre capacitación, que tiende a considerarse
la manera más estrecha y a orientarse hacia cuestiones de desempeño de corto plazo, y desarrollo,
que se orienta más a la expansión de las habilidades de una persona en función de las
responsabilidades futuras.
Ante esto, cada vez más empresarios, directivos y en general líderes de instituciones, se han
abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con programas de
capacitación y desarrollo que promuevan el crecimiento personal e incrementen los índices de
productividad, calidad y excelencia en el desempeño de las tareas laborales. Esta capacitación está
dirigida inicialmente a los nuevos trabajadores sin embargo es posible que el personal actual no
posea todas las habilidades necesarias, requiere adecuarse a nuevas exigencias del proceso o quizás
posea hábitos negativos que sea preciso cambiar. La capacitación, por tanto podría implicar mostrar
a un operador de maquina cómo funciona su nuevo equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el
producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a los
empleados.
La capacitación ha pasado de ser considerada un tema rígido y de rutina que impartía las
aptitudes técnicas necesarias para realizar un trabajo, a ser considerada un proceso planeado,
4
sistemático y organizado a corto plazo, que comprende un conjunto de acciones educativas y
administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del
personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del
puesto que desempeña, y en consecuencia lograr su desarrollo personal, así como la eficacia,
eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve.
Una organización que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos a sus
miembros, que construye un capital que no sólo se refleja en las cuentas de resultados de la
empresa sino también en el potencial de sus miembros. Para que una empresa sobreviva y sea
considerada competitiva en el mercado actual, implica no solo una capacitación técnica sino lograr
que la gente sea capaz de analizar y resolver problemas relacionados a su puesto de trabajo, trabajar
productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto.
1.2. Concepto de capacitación
La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el propósito de
la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.
“La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades
necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los
nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.” (Gary Dessler, 1998)
“Actitudes del personal en conductas produciendo un cambio positivo en el desempeño de sus
tareas. El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo." (Aquino y otros, 1997).
“La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento
planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas y
administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del
personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del
puesto que desempeña, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia,
eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve.” (Ibáñez)
“Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante
el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos
definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al
trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de
5
habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres
aspectos.” (Idalberto Chiavenato).
La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos Humanos,
es un proceso planificado, sistemático y organizado que busca modificar, mejorar y ampliar los
conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o actual, como consecuencia de su
natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas.
La capacitación mejora los niveles de desempeño y es considerada como un factor de
competitividad en el mercado actual.
El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de
habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.
(Desler, 2012)
1.3. Objetivos de la capacitación
Se debe establecer objetivos claros y concretos que se determinan luego de la detección de
necesidades.
•
Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.
•
Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su cargo
actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
• Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión
y gerencia.
•
Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en términos de
conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño de su trabajo.
•
Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una mayor
competitividad y conocimientos apropiados.
•
Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los cambios
científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles información sobre la
aplicación de nueva tecnología.
6
•
Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones
interpersonales entre todos los miembros de la empresa.
(www.oocities.org, 2012)
1.4. Importancia de la capacitación
a)
Productividad
Las actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a los empleados nuevos sino
también a los trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a los empleados consiste en darles los
conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo. Las
organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación
necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas
diarias.
b)
Calidad
Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implantados, también
contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores
están mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los
conocimientos y habilidades labores necesarios, son menos propensos a cometer errores costosos
en el trabajo.
c)
Planeación de los Recursos Humanos
Las necesidades futuras de personal dependerán en gran medida de la capacitación y desarrollo
del empleado.
d)
Salud y seguridad
Una adecuada capacitación ayuda a prevenir accidentes industriales, mientras que en un
ambiente laboral seguro puede conducir actividades más estables por parte del empleado.
e)
Dimensión psicológica
La capacitación genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones personales como
laborales, además, mejora su grado de motivación, de seguridad en sí mismo, el nivel de
autoestima, etc.
f)
Desarrollo personal
No todos los beneficios de capacitación se reflejan en la misma empresa. En el ámbito personal
los empleados también se benefician de los programas de desarrollo administrativo, les dan a los
7
participantes una gama más amplia de conocimientos, mayor sensación de competencia y un
sentido de conciencia; un repertorio más grande de habilidades y otras consideraciones son
indicativos del mayor desarrollo personal.
g)
Prevención de la obsolescencia
La capacitación continua es necesaria para mantener actualizados a los trabajadores de los
avances en sus campos laborales respectivos, en este sentido la obsolescencia puede controlarse
mediante una atención constante al pronóstico de las necesidades de recursos humanos, el control
de cambios tecnológicos y la adaptación de los individuos a las oportunidades, así como los riesgos
del cambio tecnológico. Las capacidades individuales están siendo transformadas en capacidades
de la organización. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos deberán desarrollar
constantemente las capacidades necesarias para el éxito. Por lo tanto, es necesario redefinir las
capacidades de la organización, que podríamos denominar "ADN de la competitividad", para dar
sustento a integrar las capacidades individuales.
h)
Supervivencia
La capacitación bien administrada, influye en la eficiencia de las organizaciones, por que se
representa de manera directa en los subsistemas, (tecnología, administrativo, y el social-humano).
La preocupación fundamental de cualquier empresario es el crecimiento y la consolidación de su
negocio o, por lo menos su supervivencia.
(www.monografías.com, 2012)
1.5. Beneficios de la capacitación
Beneficios para la organización:
•
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
•
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
•
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
•
Mejora la relación jefes-subordinados.
•
Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
•
Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
•
Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
•
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
•
Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
•
Ayuda a mantener bajos los costos.
•
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
8
Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la organización:
•
Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
•
Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
•
Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
•
Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
•
Permite el logro de metas individuales.
•
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:
•
Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
•
Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
•
Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
•
Hace viables las políticas de la organización.
•
Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
•
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
(www.oocities.org, 2012)
1.6. El proceso básico de la capacitación
Al evaluar el puesto de un nuevo trabajador es sencillo. Se debe determinar lo que comprende
el puesto y dividirlo en subtareas, cada una de las cuales deben ser aprendidas.
Evaluar las necesidades de capacitación de los empleados actuales es más complejo. La
generación de necesidad de capacitación deriva de problemas (exceso de desperdicio), se debe
definir si la capacitación es la solución.
Con frecuencia, el desempeño baja porque los criterios no son claros o porque la persona no
está motivada.
Existen dos técnicas para determinar los requerimientos de capacitación son:
Análisis de tareas: Estudio detallado de un puesto para identificar las habilidades requeridas, de tal
manera que se puede instituir un programa de capacitación adecuado, es decir un análisis de los
requerimientos del puesto, este análisis es apropiado para determinar necesidades de capacitación
de empleados que son nuevos en sus puestos.
Desarrollo de desempeño: Estudio cuidadoso del desempeño para identificar una deficiencia y
posteriormente corregirla con el nuevo equipo, nuevo empleado, un programa de capacitación o
9
cualquier otro ajuste, para ver si esta puede reducir problemas en el desempeño y exceso de
desperdicio o baja producción.
(www.buenastareas.com, 2013)
1.6.1.
Las políticas de capacitación
La eficacia de las acciones de capacitación depende, en gran medida, de la calidad de las políticas
de recursos humanos que tenga la empresa. La falta de una política clara en esta materia y alineada
con las estrategias de desarrollo general de la empresa puede conducir a decisiones erráticas que, a
fin de cuentas, producen un desperdicio de recursos a la vez que erosionan el ánimo de progreso de
los trabajadores y su compromiso con la empresa.
Las políticas son pautas generales de acción que tienen por objeto asegurar la coherencia de las
decisiones en las distintas áreas de la organización y la consistencia de esas decisiones en el
tiempo. En el caso particular de las políticas de capacitación, éstas se fundamentan en la visión que
tenga la empresa del sentido del desarrollo de sus recursos humanos, lo que tiene que ver con las
creencias, valores y objetivos que compartan sus dirigentes. Generalmente, las políticas de
capacitación se refieren a aspectos tales como la organización interna del sistema de capacitación,
la relación de la capacitación con las otras funciones de la administración de personal (por ejemplo,
el reclutamiento, la remuneración y las carreras de los trabajadores), los criterios para evaluar las
propuestas de capacitación, el sentido de responsabilidad social que tenga la empresa, los criterios
de financiación de los planes de capacitación, los procedimientos de detección de necesidades y de
evaluación de los programas de capacitación, y los criterios de selección de los proveedores de
servicios de capacitación, entre otros. En la actualidad, uno de los temas importantes de las
políticas de capacitación dentro de una empresa es la participación de los trabajadores en las
decisiones de capacitación, especialmente en lo que se refiere a la identificación de las necesidades,
la iniciativa para formular las propuestas de capacitación y la distribución de los costos y
beneficios de la capacitación entre la empresa y los trabajadores. A veces, la participación es
promovida por la propia empresa, que reconoce la importancia del conocimiento que tienen los
trabajadores acerca de los problemas en el lugar de trabajo (por ejemplo, en los círculos de calidad
que funcionan en numerosos empresas); otras veces, puede ser el resultado de una negociación
colectiva que incluye acuerdos referidos a la participación de los trabajadores en las decisiones de
capacitación, incluida una eventual participación en el financiamiento de los programas cuando
estos son elegidos por los trabajadores. Por cierto, no existen fórmulas universales para diseñar
políticas de capacitación; en las organizaciones; ellas surgen, más bien, como una respuesta
razonada y con visión de largo plazo de la empresa al desafío del cambio tecnológico, la
innovación y la competitividad, dentro de un determinado marco de políticas públicas e
10
instituciones. En muchos países, este último aspecto ha adquirido relevancia como resultado de
políticas que buscan fomentar el compromiso de las empresas con la inversión en capital humano y
el diálogo social.
No hay que olvidar que los ejes de las políticas de capacitación de las empresas tienen que ver
con la innovación, los cambios tecnológicos organizacionales; dichos cambios pueden tener un
impacto importante en el contenido del trabajo, la productividad y el empleo. Y eso sucede porque
la globalización y las tecnologías en los campos de la información, las comunicaciones y la
automatización están creando desafíos u oportunidades inéditos para el desarrollo de los negocios y
la organización del trabajo, así como para la distribución de los productos en mercados cada vez
más amplios.
Sin embargo, aunque la globalización y la tecnología no son los únicos factores que afectan el
crecimiento de las empresas, ellas juegan un papel relevante en la medida que generan nuevas
demandas de conocimientos y habilidades, que exigen un aprendizaje permanente de la
organización y los trabajadores para competir en mercados más exigentes y cambiantes. La
necesidad de aprender constantemente se transforma en un imperativo para todas las políticas
empresariales, teniendo presente que la calidad de los recursos humanos puede marcar la diferencia
entre el éxito y el fracaso de los negocios.
Desde esta perspectiva, la productividad tiene que ver con la capacidad de las empresas para
producir más y mejores productos, en menos tiempo y con menor costo. Pero también es el
resultado de una actitud y una disposición en el trabajo que busca mejorar continuamente todo lo
existente. Está basada en la convicción de que las personas pueden hacer las cosas hoy mejor que
ayer, y mañana mejor que hoy. Es, en definitiva, una confianza en el desarrollo y progreso del ser
humano a través del trabajo.
A su vez, la competitividad de una empresa se refiere a su capacidad para diseñar, desarrollar,
producir y vender sus productos, dentro y fuera del país, en competencia con otras empresas
nacionales y extranjeras. Por lo tanto, se puede decir que una empresa es competitiva cuando logra
alcanzar los estándares de calidad y precio de los productos, y servicio a los clientes, de las mejores
empresas con las que compite en el mercado mundial.
1.6.2.
Los planes de capacitación
La planificación de la capacitación, enmarcada en las políticas de desarrollo de sus recursos
humanos, es una función esencial para asegurar la ejecución coordinada de todas las acciones de
11
capacitación que lleva a cabo la empresa. Desde esta perspectiva, no se debe olvidar que los
principales referentes para diseñar un plan de capacitación son las políticas de desarrollo de los
recursos humanos de la empresa, el inventario de las necesidades de capacitación y la
disponibilidad de servicios formativos fuera o dentro de la empresa- para atender dichas
necesidades.
Desde esta perspectiva, la planificación de la capacitación debe entenderse como un proceso
que se inicia con el análisis de las necesidades de capacitación e involucra a todos los niveles
jerárquicos de la empresa. Y este proceso sigue una serie de pasos hasta llegar a definir: (i) quienes
se van a capacitar; (ii) en qué se les va a capacitar; (iii) cómo se va a realizar la capacitación; (iv)
dónde se va a llevar a efecto; (v) quién va a proveer los servicios de capacitación; y (vi) cuánto va a
costar el plan de capacitación. La planificación de la capacitación es una herramienta de gestión de
operaciones que no debe confundirse con la programación técnica de cada acción formativa.
Con una visión más amplia, planificar la capacitación significa establecer las pautas para llevar
a cabo en un espacio de tiempo de tiempo determinado un conjunto de acciones formativas, las que
han sido seleccionadas previamente a base de un análisis de las necesidades de capacitación, la
oferta de servicios formativos y los recursos disponibles para realizar las acciones de capacitación.
Para cumplir un plan de capacitación es necesario el compromiso de recursos humanos,
materiales, financieros, de tiempo y lugar y, sobre, todo la voluntad de la autoridad superior de la
empresa y de los trabajadores que serán objeto de la capacitación.
Por lo general, la planificación de la capacitación en las empresas puede ser enfocada desde
dos puntos de vista distintos: la planificación coyuntural y la planificación estratégica, que
corresponden a distintas visiones de los efectos que se esperan de dichas actividades. La primera se
ocupa de las acciones de capacitación para resolver/prevenir problemas operativos o de clima
organizacional de la empresa. Por ejemplo, la incorporación de nuevas máquinas o tecnologías
desconocidas por los operadores de los equipos de producción, lo cual exige actualizar o
reconvertir profesionalmente al personal. En estos casos, la capacitación es vista como una
solución a problemas coyunturales de la empresa, por lo que se la suele llamar capacitación
curativa o de mantenimiento. A su vez, la planificación estratégica de la capacitación está
enfocada en el desarrollo de los recursos humanos de la empresa con una visión de largo plazo,
considerando los efectos más permanente o futuros de la capacitación. En estos casos, la
capacitación se entiende realmente como una inversión en capital humano cuyos retornos pueden
no ser inmediatos. La planificación estratégica de la capacitación está ligada, fundamentalmente, a
12
los planes de desarrollo estratégico de la empresa y a los movimientos de personal que los
acompañan.
Tanto por razones económicas derivadas de la rotación de personal como por la incertidumbre
de los cambios asociados a la globalización y los cambios tecnológicos, hoy muchas empresas
privilegian las acciones de capacitación con visión de corto plazo, a fin de resolver sobre la marcha
problemas del día a día que ponen en riesgo su competitividad. Una limitación de esta visión de
capacitación es que apunta a resolver necesidades inmediatas de la organización y carencias
específicas los trabajadores, más que necesidades de conocimientos y habilidades para desarrollar
carreras profesionales, dentro o fuera de la empresa.
Con todo, a cada empresa le corresponde elegir el enfoque más adecuado para planificar sus
actividades de capacitación ya sea con visión coyuntural (de corto plazo) y/o estratégica- según las
condiciones específicas en las que actúa, procurando conciliar los intereses de la organización con
los de sus trabajadores. Pero sea cual fuere el enfoque, la planificación de la capacitación debe
considerar al menos los siguientes aspectos:
a) El análisis y la jerarquización de las necesidades de capacitación, por áreas de la empresa y
tipo de personal.
b) El análisis de la oferta formativa, externa e interna, considerando las diferentes opciones
para el diseño instruccional y su costo. Las opciones son, generalmente, múltiples: compra
de servicios externos "a la medida", según las especificaciones establecidas por la empresa;
contratación directa o licitación; "cursos abiertos" ofrecidos por organismos especializados
con programas estandarizados, etcétera. La capacitación también puede ser realizada por la
propia empresa, empleando su propio personal y recursos, situación que se presenta más
comúnmente en las empresas más grandes y especializadas, cuando es difícil hallar ofertas
formativas externas adecuadas o cuando la capacitación compromete cuestiones de
información reservada o secretos industriales.
c) La programación de las acciones de capacitación en términos de tiempo y lugar. A menudo
las empresas no disponen de grandes holguras de tiempo para capacitar a su personal, por
lo que el planificador de estas actividades debe ser estricto al calcular los horarios de estas
acciones, especialmente si se van a realizar dentro de la jornada laboral.
d) La ejecución de las acciones de capacitación según un calendario especificado. Es lógico
pensar que la ejecución deberá realizarse siguiendo un orden de prioridad y en forma que
no entorpezca la funcionalidad de la empresa o la disponibilidad de tiempo del trabajador.
13
Además se debe tener en cuenta los aspectos logísticos relacionados con la disponibilidad
de instructores, aulas, laboratorios y equipos requeridos para implementar las acciones de
capacitación.
e) El seguimiento de las actividades de capacitación para controlar su ejecución y evaluar sus
resultados. Es importante distinguir dos dimensiones del seguimiento: el monitoreo durante
la ejecución de las acciones de capacitación, que apunta al control de las operaciones para
asegurar el cumplimiento del programa y la utilización de los recursos, y la evaluación de
las acciones para medir los resultados de la capacitación en cuanto a aprendizaje,
desempeño laboral e impacto en la organización.
Actualmente, muchas empresas cuentan con sistemas de información computarizados, que
apoyan la toma de decisiones relacionadas con el diseño y control de la ejecución de los planes de
capacitación. Estos sistemas consisten, generalmente, en bases de datos que almacenan la
información pertinente conforme a los criterios de consulta o búsqueda que desee la empresa.
Técnicamente, dichas bases de datos consisten en tablas independientes o relacionadas entre sí
que guardan, organizan y procesan datos de acuerdo con las necesidades de la empresa. A modo de
ejemplo, una Base de Datos muy simple para el manejo computacional de planes de capacitación
en una empresa pequeña o mediana (que puede llevarse en una planilla Excel) puede estar
compuesta de dos tablas.
Además de preparar informes a partir del contenido de las tablas, el manejo computarizado de
una Base de Datos permite realizar gran cantidad de búsquedas de registros individuales o
consultas según criterios determinados. No está demás decir que un plan de capacitación debe
apoyarse en un sistema de información que facilite su diseño y permita controlar su ejecución, sino
también sacar enseñanzas para mejorar los planes futuros. Las enseñanzas son las conclusiones
positivas o negativas que surgen de las experiencias acumuladas a lo largo del tiempo, y que
pueden extrapolarse al futuro. Así, éstas permiten proyectar los resultados futuros en distintos
escenarios, e identificar las medidas conducentes a lograrlos o evitarlos.
(Martinez E. & Martinez A., 2002)
1.6.3.
Métodos y técnicas de capacitación
“Los métodos y técnicas de capacitación se refieren a las diversas formas que existen para
organizar, implementar y ejecutar los procesos de enseñanza de manera de alcanzar los objetivos de
aprendizaje previstos”. (Davis, 2002) La elección de un método y una técnica determinados
14
depende, fundamentalmente, de los recursos disponibles (incluidas las restricciones de tiempo y
lugar para desarrollar la capacitación), de los objetivos de aprendizaje que se persiguen en la acción
de capacitación de que se trate y, especialmente, del perfil de las personas que serán capacitadas, en
todo lo relacionado con su capacidad y voluntad para aprender. En este aspecto, la elección de los
métodos y técnicas de capacitación deberá tener presente los principios de la psicología del
aprendizaje de los adultos.
Métodos de capacitación
Los métodos de capacitación se refieren a las formas básicas de organizar, implementar y
ejecutar los procesos de enseñanza-aprendizaje, tomando en consideración los principios de la
psicología del aprendizaje de los adultos. Los métodos de capacitación tienen que ver con:
a) La ambientación del aprendizaje
•
Capacitación en el trabajo.-Es la capacitación impartida durante la actividad laboral del
individuo, por su jefe inmediato o un instructor especializado. Se emplean los instrumentos
y materiales que normalmente se utilizan en los puestos de trabajo. Este tipo de
capacitación es apropiado cuando se presenta una o más de las siguientes situaciones: (i) se
trata de enseñar contenidos prácticos; (ii) no existen otras instalaciones, equipos y
ambientes apropiados para el aprendizaje, fuera del sitio de trabajo, y (iii) hay restricciones
de horario de trabajo para capacitar al trabajador.
•
Capacitación fuera del trabajo
Se imparte en centros especializados, ya sea dentro o fuera de la empresa, esta capacitación se
la realiza en forma sistemática en base en un programa estructurado. Este tipo de capacitación
es especialmente indicado cuando se trata de procesos de enseñanza-aprendizaje grupales,
basados en programas de capacitación estandarizados que combinan el aprendizaje teórico y
práctico. La capacitación dentro de la empresa –en el puesto o fuera del puesto de trabajo- se
aplica especialmente cuando no hay una oferta conveniente de capacitación externa, o la
capacitación involucra aspectos que son materia del secreto industrial o comercial de la
empresa.
b) El papel del instructor:
•
Capacitación presencial
Es la modalidad más común, en la cual el instructor interactúa directamente con el o los
participantes durante todo el proceso. Esta modalidad es indicada cuando los participantes
requieren apoyo técnico y reforzamiento motivacional continuos durante el proceso de
aprendizaje.
15
•
Capacitación no presencial
Engloba todas las modalidades de capacitación que no requieren la presencia física del
instructor en el lugar de aprendizaje ni la interacción directa del instructor con los
participantes, tales como la capacitación a distancia y los programas de auto aprendizaje. En
estos casos, la presencia del instructor es ocasional o nula (por ejemplo, para introducir un
tema, extraer conclusiones y guiar a los participantes en determinadas etapas del aprendizaje),
y se reemplaza, en gran parte, por materiales didácticos autos explicativos. Los métodos no
presenciales están centrados en la persona, que debe controlar su aprendizaje conforme a
pautas de autoevaluación preestablecidas en el programa.
c) El papel del participante:
•
Aprendizaje pasivo.- Está relacionado con las modalidades de capacitación en las cuales
el participante es un receptor pasivo de la enseñanza que imparte el instructor, ya sea en forma
directa (por ejemplo, mediante técnicas expositivas) o indirecta (por ejemplo, por medios
impresos o audiovisuales). En estos casos, el aprendizaje no exige actividades
complementarias a los participantes, como realizar ejercicios prácticos o resolver problemas,
salvo las necesarias para evaluar lo aprendido. La interacción entre participantes y el instructor
es ocasional o nula, y apunta a aclarar dudas. El método pasivo es aplicable cuando se trata de
enseñar conceptos que pueden ser definidos en forma precisa o destrezas que siguen una rutina
específica, sin lugar a interpretaciones equívocas, de manera que el participante sólo necesita
escuchar, observar, practicar, leer (a veces) y memorizar.
• Aprendizaje activo.- Se aplica en las modalidades de capacitación que exigen al
participante pensar y actuar para descubrir el conocimiento. El papel del instructor y los medio
didácticos consiste en facilitar, guiar y estimular el aprendizaje, que, en este caso, tiene como
protagonista al participante. El proceso de aprendizaje activo sigue una lógica que va de lo
simple a lo complejo, de lo concreto a lo abstracto y de la observación a la racionalización.
d) El sujeto del aprendizaje:
•
Capacitación grupal.-Se refiere a las modalidades de capacitación en las cuales el sujeto
del aprendizaje es un grupo de participantes, y la enseñanza se imparte en forma colectiva. Las
fortalezas de la capacitación grupal radican en la posibilidad de crear un ambiente de
interacción social estimulante, entre los participantes entre sí y con el instructor. A su vez, el
mayor desafío de la capacitación grupal es reducir las diferencias individuales que pueden
presentarse en cuanto a la capacidad y motivación para aprender de los participantes, de
manera de lograr un aprendizaje homogéneo dentro de los plazos del programa de
capacitación.
16
•
Capacitación individual.-Este tipo de capacitación se adapta a las características
individuales de cada participante, considerando tanto sus potencialidades y limitaciones en
cuanto a conocimientos previos, experiencia, intereses y estilo de aprendizaje. Esta modalidad
de capacitación sitúa a cada individuo en el centro del proceso de capacitación, por lo que
requiere un currículo flexible y sistemas de evaluación del aprendizaje que puedan adaptarse a
las diferencias entre los participantes. Además, exige una atención personalizada del instructor
cuando el grupo meta es heterogéneo. La experiencia demuestra que la eficacia de la
capacitación individualizada puede aumentar considerablemente cuando es complementada
con elementos de aprendizaje activo.
Técnicas de capacitación
Las técnicas de capacitación se refieren a los procedimientos concretos que se pueden aplicar
para impartir la capacitación. “Las técnicas de capacitación son, entonces, las formas concretas de
aplicar los principios metodológicos, según la situación”. (Davis, 2002) Diseñar una técnica de
capacitación implica especificar las condiciones de ambientación del proceso de capacitación, los
medios de comunicación e interacción, el papel del instructor y el papel de los participantes.
El concepto de técnica como un procedimiento estructurado es aplicable especialmente en el
caso de la capacitación fuera del puesto de trabajo, ya que el entrenamiento en el puesto es por lo
general poco estructurado. Teniendo esto presente, a continuación se describen brevemente las
técnicas de capacitación más comunes.
a) Aprendizaje en acción
Es una técnica de capacitación de nivel gerencial que consiste en que los participantes
tienen que realizar el
análisis y dar la posible solución de problemas reales de otros
departamentos o unidades de la empresa. Los participantes se deben reunirse cada cierto
tiempo para analizar el avance de su trabajo y los resultados alcanzados, bajo la asesoría de
uno o más gerentes de nivel superior.
b) Asesoría y reemplazo
Esta técnica es usada para preparar personal de reemplazo, especialmente a nivel de la
gerencia, en donde la persona que va a ser reemplazada tiene que entrenar y asesorar a su
reemplazante. La eficacia de esta técnica depende de la capacidad del ejecutivo como
instructor y asesor, y de la calidad de su relación con el subalterno.
17
c) Aula expositiva
Constituye la técnica de capacitación más común, donde el instructor entrega
información a un grupo de participantes. El papel de los participantes es pasivo,
limitándose a hacer preguntas o pedir aclaraciones al instructor. Las oportunidades de práctica
y actividades de reforzamiento son escasas. Esta técnica es adecuada para impartir
conocimientos bien definidos a grupos numerosos de participantes.
d) Capacitación a distancia
Incluye diversas técnicas de capacitación donde no hay una interacción directa entre los
participantes y el instructor, sino a través de canales de comunicación a distancia como el
correo, la radio, la televisión e internet. La comunicación entre el instructor (llamado, a veces,
tutor) y los participantes tiene por objeto entregar información, atender consultas, y monitorear
el aprendizaje de los participantes. Para ello se pueden usar medios impresos, audiovisuales,
magnéticos o digitales. La capacitación a distancia puede organizarse de manera grupal o
individual, según el control que tenga el instructor y el participante en el proceso. Por ejemplo,
una variante moderna de la técnica de capacitación a distancia es la videoconferencia, donde el
relator interactúa en forma remota con los participantes a través de internet.
e) Comisiones
Un grupo numeroso de participantes se divide en grupos menores (llamados Comisiones)
para estudiar y discutir aspectos específicos de un tema o problema mayores, y presentar sus
conclusiones y propuestas al plenario donde son discutidas entre todos. Esta técnica es
especialmente apropiada para estudiar en profundidad un tema difícil o un problema complejo.
La organización del trabajo de las comisiones implica designar al director de la asamblea, los
jefes de las comisiones y los relatores de las comisiones. Una variante es la técnica Phillips
66donde los grupos discuten brevemente (hasta 10 minutos) en torno a una pregunta específica
planteada por el conductor, luego sus respuestas son sometidas a la discusión general. Todo el
proceso no demora más de un par de horas.
f) Conferencia
Consiste en la presentación sistemática de un tema monográfico a cargo de uno o varios
expositores altamente calificados, que actúan ante un auditorio pasivo. Esta técnica es
apropiada cuando se trata de temas que pueden ser desarrollados en una o pocas sesiones.
Generalmente, el programa de la conferencia incluye las siguientes etapas: introducción del
tema, desarrollo del contenido, síntesis de los expuesto y presentación de conclusiones.
18
g) Debate dirigido
Es una técnica que implica guiar a un grupo pequeño de personas (no más de 15) para
analizar y discutir un tema específico con el propósito de llegar a una conclusión. El grupo
actúa bajo la conducción de un especialista conforme a una pauta de preguntas que éste
plantea. Una variante de esta técnica son los diálogos simultáneos; en este caso los
participantes se organizan en parejas para analizar y discutir un tema, y responder preguntas
específicas planteadas por el conductor.
h) Debate público
Consiste en el análisis de un tema monográfico a través de un diálogo informal de corta
duración (una o dos horas) entre un grupo pequeño de especialistas que pueden tener visiones
diferentes sobre la materia, todo ello ante un auditorio facultado para formular preguntas a los
expositores al final del debate. La finalidad es confrontar las opiniones de los especialistas
para que los participantes saquen sus propias conclusiones.
i)
Dramatización (role playing)
En la dramatización los participantes deben representar papeles en la escenificación de una
situación artificial, creada para mostrar un problema que, por lo general, tiene que ver con
relaciones interpersonales. Los participantes reciben un guión de la situación que deben
representar y sus respectivos papeles, siendo guiados durante el proceso por un instructor. La
dramatización es una técnica indicada para desarrollar habilidades con ingredientes
emocionales y valóricos importantes, como es el caso en el entrenamiento de gerentes,
supervisores y vendedores. La eficacia de esta técnica depende del interés y seriedad con que
los participantes actúen en sus papeles.
j) E-Learning
El E-Learning es una forma de enseñanza-aprendizaje que puede usar como plataforma de
interacción internet, intranet u otros medios electrónicos de comunicación a distancia entre
docentes y participantes, así como también entre los propios participantes, permitiendo el
intercambio de información remota de textos, imágenes y sonidos, de manera sincrónica (en
línea) o asincrónica (diferida).
k) Entrenamiento de asimilación
Es una técnica que se utiliza para facilitar la adaptación al cargo de los nuevos gerentes
que provienen de fuera de la empresa o son transferidos desde otras sedes de la empresa. Para
facilitar la transición y adaptación de estas personas a sus nuevos cargos se recurre a
ejecutivos-consultores, generalmente externos, con vasta experiencia en el área y la realidad
19
local, quienes asesoran al participante en el proceso de familiarización con el ambiente y los
desafíos del trabajo, siguiendo un programa semi-estructurado (flexible) de entrenamiento.
l)
Entrenamiento por simuladores
Los participantes reciben entrenamiento práctico en equipos reales o simulados fuera del
puesto de trabajo, junto con instrucción teórica de apoyo. Es una técnica apropiada cuando se
trata de desarrollar habilidades sicomotoras para manejar equipos de alto costos (por ejemplo,
entrenamiento de operadores de maquinaria de construcción) o riesgos (por ejemplo,
entrenamiento de pilotos de aviones). En el mercado existe una amplia oferta de equipos
simuladores para desarrollar diferentes clases de habilidades sicomotoras, desde la simple
coordinación de movimientos manuales hasta el manejo de equipos de alta complejidad.
m) Entrevista pública
Uno o más especialistas en un tema responden preguntas que son planteadas por un
conductor ante un auditorio de participantes pasivos. El conductor presenta el tema, formula
las preguntas a los especialistas y hace una síntesis final de la entrevista, conforme a los
objetivos de aprendizaje que se persiguen. Por lo general, las preguntas han sido
preseleccionadas conjuntamente por el conductor y los especialistas.
n) Estudio de caso
Esta técnica se basa en el supuesto de que las habilidades gerenciales pueden ser
desarrolladas mejor a través del análisis y la discusión de casos reales concretos. Los
participantes, en forma individual o en grupos pequeños, deben estudiar un informe donde se
describe un problema real de una empresa (llamado “caso”) y proponer una solución; además,
deben proponer un camino para implementar la solución. Finalmente, el grupo discute frente a
un moderador las soluciones propuestas, que deben estar fundamentadas en principios
científicos o técnicos sólidos. Generalmente no existe una sola solución única para un “caso”.
o) Estudio dirigido
Los participantes, en forma individual o grupal, estudian e investigan un tema a partir de
determinadas preguntas planteadas por un conductor. El proceso de estudio puede ser continuo
o discontinuo, y su duración es variable según la complejidad del tema. Al final, cada
participante o grupo presenta un informe, fundamentando sus respuestas, las que son
discutidas colectivamente. El papel del conductor consiste en seleccionar los textos de estudio,
introducir el tema, presentar y explicar las preguntas, asesorar a los participantes en su estudio
e investigación del tema, y actuar como moderador en la fase final de discusión de las
respuestas.
20
p) Foro
Consiste en la discusión informal de un tema entre un grupo numeroso de personas,
mediante intervenciones personales libres, guiados por un moderador. El papel del moderador
consiste en introducir el tema de discusión, ordenar la discusión (controlando el orden, los
contenidos y la duración de las intervenciones) y exponer las conclusiones.
La eficacia de esta técnica depende de la medida en que se logre la intervención de todos (o
la mayoría) de los participantes.
q) Instrucción programada
Es una técnica de instrucción en la cual el proceso de aprendizaje es controlado por el
propio participante. La información o el material de enseñanza están divididos en pequeñas
unidades de dificultad creciente. Los participantes avanzan a su propio ritmo y al término de
cada unidad debe probar su aprendizaje respondiendo preguntas predeterminadas. Al
participante se le señala la respuesta correcta y se le entrega información adicional si no
respondió correctamente. Computadores y otros equipos de apoyo didáctico pueden ser usados
para presentar la información de manera interactiva, pudiendo usarse también textos impresos.
r) Introducción de grupos
Es una técnica en la cual el expositor organiza el proceso de enseñanza-aprendizaje en
cuatro fases: introducción del tema; desarrollo del contenido; recapitulación, en base a
preguntas a los participantes, y evaluación final para medir la calidad del expositor y el grado
de asimilación de los contenidos por los participantes. La administración del tiempo es crucial
en la introducción de grupos ya que todo el proceso dura no más de una hora, por lo general.
Por esta razón esta técnica suele usar intensivamente recursos didácticos de apoyo como
rotafolio, transparencias o "data show".
s) Juegos de estrategia
Los juegos de estrategia constituyen una técnica poderosa para desarrollar habilidades
relacionadas con el análisis de información y la toma de decisiones a nivel gerencial. Los
juegos de estrategia generalmente están construidos sobre la plataforma de un modelo
matemático que simula las relaciones causa-efecto entre las decisiones que toman los
participantes, en base a la información que reciben, y las consecuencias de dichas decisiones.
Por lo general, los juegos de gerencia son iterativos, esto es, el proceso se repite durante una
serie de ciclos en los cuales los jugadores toman decisiones que producen resultados y éstos, a
su vez, alimentan las decisiones de los jugadores en el ciclo siguiente. Al instructor
("administrador del juego") le corresponde explicar a los participantes (“jugadores”) los
21
parámetros (“escenarios”) de cada ciclo del juego, procesar las respuestas (decisiones) de los
participantes y comunicar a los participantes los resultados de sus decisiones.
t) Lectura comentada
Consiste en la lectura, el análisis y el comentario de un texto por un grupo de participantes
bajo la asesoría de un especialista. Es especialmente indicado para el estudio de textos legales,
informes de actividades y resultados de investigaciones.
u) Logia
La técnica de la logia consiste en plantear a los participantes problemas relacionados con
un tema de estudio, que deben ser resueltos en un tiempo determinado (por ejemplo, una hora).
Durante el proceso, los participantes pueden consultar entre ellos y con el coordinador, así
como también buscar información en textos u otras fuentes (por ejemplo, Internet). Es una
técnica eficaz para desarrollar habilidades de investigación, búsqueda y análisis de
información, y solución de problemas, bajo presiones de tiempo.
v) Mesa redonda
En la técnica de la mesa redonda varios especialistas hacen exposiciones sucesivas, con
planteamientos divergentes sobre el tema en estudio, bajo la dirección de un moderador y
frente a un grupo de participantes que pueden pedir aclaraciones o hacer comentarios al
término de las exposiciones. Es una técnica especialmente indicada para tratar temas
controversiales y desarrollar habilidades críticas (evaluativas) de los participantes.
w) Modelo de comportamiento
Consiste en presentar películas, videos o audio a los participantes que muestran modelos
de comportamiento deseado frente a situaciones de conflicto determinadas. Luego se asignan a
los participantes papeles que deberán interpretar en situaciones similares, lo que les permite
practicar y ensayar los comportamientos deseados. Estas simulaciones son monitoreadas por
un especialista que corrige y anima a los participantes. Finalmente, el especialista asesora a los
participantes en la aplicación de sus nuevas habilidades en el puesto de trabajo. Es una técnica
especialmente indicada para desarrollar habilidades de relación interpersonal.
x) Panel
Es una técnica para desarrollar un tema de aprendizaje a través del diálogo más o menos
libre entre varios especialistas, quienes pueden tener planteamientos complementarios o
22
divergentes sobre la materia, bajo la conducción de un moderador y frente a un auditorio que
puede pedir aclaraciones o hacer comentarios al término del diálogo.
y) Rotación de puestos
Consiste en trasladar temporalmente a los participantes a otros puestos en otras unidades
de la empresa, con el propósito de ampliar su conocimiento de todas las fases del negocio y los
distintos intereses en juego entre los diferentes departamentos. Es una técnica indicada para
entrenar nuevo personal de nivel gerencial, especialmente en áreas poco especializadas. El
participante actúa como observador y trabaja como asistente en los diferentes puestos a los que
es destinado, debiendo presentar informes periódicos de avance a su superior inmediato.
z) Seminario
Es una técnica que se utiliza para estudiar en grupo un tema determinado, a través de una
serie de sesiones de trabajo planificadas, bajo la conducción de un coordinador. En el
seminario los participantes pueden usar toda clase de fuentes de información y, al final, deben
elaborar un informe con sus hallazgos y conclusiones. Es una técnica que favorece la
creatividad y desarrolla el sentido de responsabilidad de los participantes.
aa) Simposio
Consiste en el desarrollo de una materia a través de exposiciones sucesivas a cargo de
especialistas que tratan aspectos diferentes, aunque complementarios, del tema, bajo la
conducción de un moderador y ante un auditorio que puede hacer comentarios o pedir
aclaraciones al final de las exposiciones. Es una técnica útil para el aprendizaje de temas
multidisciplinarios.
bb) Visita técnica o pasantía
Consiste en una visita de observación programada de los participantes a una empresa o a
departamentos determinados de una empresa externa, para conocer los problemas de una
actividad real por observación directa e interacción con el personal encargado.
Generalmente, los participantes deben seguir una pauta de los temas a indagar, y preparar
un informe final de sus hallazgos y conclusiones. La visita técnica es especialmente indicada
cuando se requiere: (i) el conocimiento presencial de diversas realidades; (ii) desarrollar
capacidad de observación crítica de los participantes; (iii) contrastar conocimientos teóricos
con experiencias prácticas diversas, y (iv) facilitar la transferencia informal de conocimientos
de diversa procedencia.
23
cc) Formulación de preguntas
Es un procedimiento didáctico utilizado por el instructor para estimular y guiar la
capacidad de reflexión de los participantes, orientándolos en la búsqueda individual del
conocimiento. La formulación de preguntas a los participantes permite: (i) despertar la
motivación al inicio de una actividad de aprendizaje; (ii) recuperar la atención de los
participantes cuando su interés y concentración en el tema decae; (iii) sondear los intereses y
las capacidades de los participantes, para atender sus diferencias individuales; (iv) comprobar
el aprendizaje para adoptar medidas correctivas frente a las deficiencias detectadas; (v)
fomentar la reflexión de los participantes frente a una cuestión determinada; (vi) dar a los
participantes la oportunidad de expresar sus ideas y experiencias, y (vii) fomentar el
aprendizaje colectivo a través del diálogo entre el instructor y los participantes.
dd) Observación
La observación del comportamiento de los participantes por parte del instructor es una
técnica que se aplica de manera sistemática para constatar hechos, organizar la información
captada y extraer conclusiones, a partir de la conducta de los participantes, con un
determinado propósito didáctico. La observación sistemática permite: (i) captar todos los
matices del comportamiento individual y grupal de los participantes; (ii) registrar la
información en el momento en que se produce, y (iii) detectar conductas imprevistas para
tomar medidas correctivas inmediatas. No se necesita la cooperación activa de quienes son
objeto de la observación.
ee) Experimentación
La experimentación consiste en la aplicación práctica de los conocimientos en una
situación real o simulada. Así, los participantes pueden probar sus conocimientos y desarrollar
sus habilidades frente a problemas concretos. La experimentación contribuye a: (i) reforzar los
conocimientos adquiridos en forma teórica; (ii) facilitar al participante la detección de
deficiencias en su aprendizaje, y (iii) despertar el interés del participante, que puede entender
la utilidad práctica de su aprendizaje.
ff) Investigación
La investigación implica involucrar a los participantes en experimentos u observaciones
que tienen por objeto permitirles extraer enseñanzas o descubrir explicaciones de
determinados hechos o situaciones, a partir de una pauta de trabajo donde se fijan los
objetivos, los procedimientos y los plazos de la investigación. Las fortalezas de este recurso
didáctico tienen que ver principalmente con: (i) estimular el interés de los participantes en la
búsqueda personal del conocimiento; (ii) despertar la confianza del individuo en su capacidad
24
de aprendizaje; (iii) desarrollar las capacidades de análisis, síntesis y evaluación, siguiendo el
método científico; (iv) permitir el aprendizaje con una participación mínima de un instructor.
(Martínez E & Martínez A, Capacitación por Competencias, 2002)
1.7. Diagrama de las fases del programa de capacitación integrado con el proceso de
capacitación
1.7.1.
Fase 1: ¿Entender qué son las necesidades de capacitación?
El concepto de necesidades de capacitación es bastante simple, claro e intuitivo. De hecho, alude a
dos conceptos clave, fáciles de asimilar. Primero, las necesidades de capacitación son carencias o
fallas, actuales o potenciales, que presenta un individuo en cuanto a su competencia o voluntad
para realizar un trabajo; y segundo, se trata de carencias que pueden ser corregidas a través de un
proceso de enseñanza-aprendizaje sistemático con objetivos definidos y evaluables. Las carencias a
las que se refiere el concepto de necesidades de capacitación tienen que ver con las siguientes áreas
de la competencia laboral:
 Los conocimientos. Se refieren a la capacidad del individuo para identificar, reconocer,
describir y relacionar objetos -concretos o abstractos- en el ámbito de su trabajo. Dicho
conocimiento está construido a partir del bagaje de conceptos e imágenes que ha
acumulado la memoria de la persona.
 Las habilidades intelectuales. Se refieren a la capacidad del individuo para aplicar los
conocimientos y el juicio en la ejecución de sus funciones y la solución de los problemas
del trabajo. Las habilidades intelectuales se refieren al saber hacer, en otras palabras, son el
conocimiento en acción.
 Las habilidades sicomotoras. Se refieren a la capacidad del individuo para realizar
movimientos rápidos, seguros y precisos en el trabajo, mediante una acción combinada de
facultades físicas, sensoriales y mentales. Las habilidades sicomotoras se refieren a las
destrezas operativas del trabajador.
 Las habilidades interpersonales. Se refieren a la capacidad del individuo para interactuar
con otras personas en el trabajo, a fin de comunicarse, persuadir, entretener, supervisar,
enseñar, negociar o aconsejar. Estas habilidades suponen características de personalidad y
el dominio de técnicas de comunicación que pueden ser desarrolladas y aprendidas a través
de la capacitación.
25

La disposición anímica en el trabajo. Tiene que ver con los factores que influyen en el
estado de ánimo y la voluntad de los trabajadores; incluyen principalmente las actitudes,
creencias, percepciones, valores y la motivación relacionada con las recompensas y
exigencias del trabajo.
Por cierto, la importancia relativa de las distintas áreas de la competencia laboral varía según la
naturaleza del trabajo; por ejemplo, para un operario que ensambla las piezas de un televisor las
destrezas sicomotoras pueden ser los atributos más importantes en su trabajo; en cambio, los
mismos atributos pueden tener poco o ningún valor en el caso de un gerente. Lo contrario sucede
con los conocimientos y las habilidades intelectuales. De otro lado, las competencias sociales y la
disposición anímica en el trabajo suelen tener una importancia relativa similar en todos los puestos
de una organización.
Algunos especialistas también incluyen las "aptitudes naturales" entre de las áreas de
competencia laboral que pueden ser desarrolladas a través de la capacitación”. (Castanyer, 199)
Este planteamiento es materia de controversia. En efecto, si por aptitud natural se entiende una
capacidad innata para desempeñarse con eficiencia en un área de actividad específica
(por
ejemplo, algún deporte), el perfeccionamiento de esa aptitud no implica crear una competencia de
la persona sino fortalecer algún talento natural que ésta posee, lo que se hace mediante, por
ejemplo, rutinas de ejercicios. En este caso se trata de programas de entrenamiento personalizados,
sólo para individuos con alto potencial en alguna aptitud.
Por otra parte, hay que tener presente que las aptitudes naturales sólo se pueden mejorar dentro
de ciertos límites, lo que no se aviene del todo con los principios de la capacitación permanente.
Por las razones anteriores, en este texto no se incluyen las aptitudes innatas de las personas entre
las áreas de enseñanza-aprendizaje, aunque se reconoce que las aptitudes de los participantes
pueden ser un requisito importante para cualquier acción de capacitación. Tampoco se incluyen
aquí las competencias asociadas a la “personalidad” de los individuos, ya que los caracteres de
personalidad relevantes para el trabajo no son fácilmente modificables por la capacitación.
Como ya se ha señalado, el objetivo primordial de la capacitación en las organizaciones
mejorar las competencias técnicas, las competencias sociales y la disposición anímica de los
trabajadores, para reducir la brecha entre su desempeño efectivo y el desempeño deseado. Este es
un desafío permanente de las empresas con relación a la gestión de su personal, desafío que puede
tener su origen en diferentes situaciones, todas ellas propias de la dinámica natural de cualquier
organización, como:
26
•
El ingreso de nuevos trabajadores, para llenar las vacantes que se producen como
consecuencia del crecimiento de la planta, las salidas de personal y los movimientos
internos de personal.
•
El desajuste de las competencias de los trabajadores en servicio con respecto a las
exigencias de su puesto actual.
•
Los movimientos internos de personal, como los traslados y ascensos. En este caso, las
necesidades de capacitación surgen porque las personas cambian de puesto.
•
Los cambios tecnológicos y organizacionales dentro de la empresa. En este caso, las
necesidades surgen porque los puestos cambian de contenido.
La figura siguiente modela la dinámica de los recursos humanos en las organizaciones y en el
mercado de trabajo en general, mostrando cómo los flujos de las personas y los cambios en el
contenido de los puestos generan las necesidades de capacitación permanente. (Martínez E &
Martínez A, Capacitación por Competencias: El Diccionario, 2002)
1.7.2.
Fase 2: Determinación de Necesidades de Capacitación
Una de las preguntas que aparecen de manera constante por parte de los empleadores que
tienen la preocupación de hacer más productivo el trabajo de su organización es: ¿en qué debo
capacitar a mis empleados o colaboradores? (www.monografías.com, 2012)
La primera premisa y quizá, la más importante es poder detectar, evaluar y separar las
necesidades de capacitación de aquellas que no lo son. Este punto es de gran importancia ya que,
establecer problemáticas que pueden ser resueltas con capacitación, y que esto no coincida con la
realidad, implica un mal diagnóstico y partir de un punto equivocado. Si esta situación no se
corrige y se realiza un plan de capacitación basado en un diagnóstico erróneo, tendrá como
resultado: el reclamo de la organización, la frustración de los participantes y el descrédito del área
de capacitación. Teniendo en cuenta estas posibles consecuencias se hace sumamente importante
evaluar qué problemáticas "no se solucionan con capacitación".
El comienzo del análisis debe orientarse, no solo por la descripción de cuáles son las
necesidades existentes, que puedan brindar quienes solicitan la evaluación, sino que es necesario un
meticuloso y pormenorizado trabajo de campo con quienes están involucrados en el proceso.
27
Esta será la primera gran división del diagnóstico, donde se deberán dejar sentadas qué
problemas aparecieron cuya solución no depende de la implementación de programas de
capacitación y sí, deberán ser motivo de estudio del análisis organizacional. Es necesario establecer
si esa cultura previa permite que se perciban y se manifiesten problemas de capacitación o si
acostumbran a relacionar sus problemas con otros factores. El propósito del paso de evaluación de
la situación es determinar las necesidades de la capacitación, a esto también se le llama análisis de
desempeño que a su vez verifica la existencia de una deficiencia importante en el rendimiento para
posteriormente determinar si se debe rectificar la falla mediante una capacitación o algún otro
medio (cambio o transferencia).La búsqueda de necesidades de capacitación no es mucho más que
la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. La
determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de
staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas
provocados por la carencia de capacitación. (www.gestiopolis.com, 2012)
Medios para la determinación de necesidades de capacitación
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:
a) Evaluación de desempeño
Es un proceso mediante el cual se puede medir e evaluar
las competencias de un
empleado, así como su desenvolvimiento en el trabajo, para de esta manera tener una visión
medible de cuan productiva es la persona y buscar métodos para mejorar su rendimiento.
Mediante la evaluación de desempeño es posible darnos cuenta no sólo a los empleados que
realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de
la empresa necesitan de una atención inmediata de los responsables de capacitación.
b) Observación
Verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo,
atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, número acentuado de
problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.
c) Cuestionarios
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (checklist) que pongan en
evidencia las necesidades de entrenamiento.
d) Solicitud de supervisores y gerentes
Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y
supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal.
28
e)
Entrevistas con supervisores y gerentes
Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas
solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los
responsables de diversos sectores.
f) Reuniones ínter departamentales
Discusiones ínter departamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos
empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.
g) Examen de empleados
Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones
o tareas.
h) Modificación de trabajo
Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se
hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos y procesos de
trabajo.
i)
Entrevista de salida
Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento más apropiado para
conocer no solo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razones que
motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización,
susceptibles de correcciones.
j) Análisis de cargos
El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y
capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar
la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes
de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.
1.7.3.
Fase 3: Diseño del Programa de Capacitación
Es recomendable que el diseño de capacitación se enfoque
al menos en 4 cuestiones
relacionadas
a) Objetivos de capacitación: Resultados deseados de un programa de entrenamiento.
29
b) Disposición y motivación de la persona: Dos condiciones previas para que el aprendizaje
influya en el éxito de las personas que lo recibirán. La buena disposición se refiere a los factores
de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. Para que se
tenga un aprendizaje óptimo, los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o
habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación.
Las siguientes 6 estrategias pueden ser esenciales:
•
Utilizar el refuerzo positivo
•
Eliminar amenazas y castigos
•
Ser flexible
•
Hacer que los participantes establezcan metas personales
•
Diseñar una instrucción interesante
•
Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje.
•
Principios pedagógicos de aprendizaje
c) Los Principios de aprendizaje o pedagógicos: Constituyen las guías de los procesos por
los que las personas aprenden de manera más efectiva.
Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de
que la capacitación resulte efectiva. Estos principios son los de Participación, Repetición,
Relevancia, Transferencia, Retroalimentación.
 Participación.- El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando
quien aprende puede participar en forma activa. La participación alienta al aprendiz y
posiblemente permite que participen más de sus sentidos, lo cual refuerza el proceso.
Como resultado de la participación aprendemos de manera más rápida y podemos recordar
lo aprendido durante más tiempo. Por ejemplo, la mayor parte de las personas siempre
recuerda cómo montar en bicicleta, porque participan activamente en el proceso.
 Repetición.- Aunque no sea considerada muy entretenida, es posible que la repetición deje
trazos más o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para un examen, por ejemplo
se repiten las ideas clave, para que se puedan recordar durante el examen. La mayor parte
de las personas aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante técnicas de
repetición.
30
 Relevancia.- El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene
sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación. Por ejemplo, los
capacitadores usualmente explican el propósito general de una labor o tarea, o de todo un
puesto. Esta explicación permite que el empleado advierta la relevancia de cada tarea y la
relevancia de seguir los procedimientos correctos.
 Transferencia.- A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas
del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas
que conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo,
porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un avión real y las
características operativas de una aeronave. Las similitudes entre el avión y el simulador
permiten a la persona en capacitación transferir rápidamente su aprendizaje en su trabajo
cotidiano.

Retroalimentación.- La retroalimentación proporciona a las personas que aprendan
información sobre su progreso. Contando con retroalimentación, los aprendices bien
motivados pueden ajustar su conducta, de manera que puedan lograr la curva de
aprendizaje más rápida posible. Sin retroalimentación, el aprendiz no puede evaluar su
progreso, y es posible que pierda interés.
Existen más principios de aprendizaje según diversos autores, aunque en realidad parten de los
principales o fundamentales antes mencionados.
d) Características de los instructores:
•
Conocimiento del tema
•
Adaptabilidad
•
Sinceridad
•
Sentido del humor
•
Interés
•
Cátedras claras
•
Asistencia individual
•
Entusiasmo
Al diseñar un programa de capacitación, los gerentes deben tomar en cuenta dos condiciones
previas para el aprendizaje: disposición y motivación. Además, es preciso considerar los principios
de aprendizaje a fin de crear un entorno que conduzca al aprendizaje. Estos principios incluyen el
31
establecimiento de metas, la plenitud del significado, el modelado, las diferencias entre las
personas, la práctica activa, el aprendizaje desmenuzado frente al global, el aprendizaje distribuido,
la retroalimentación y las recompensas y refuerzo.
1.7.4.
Fase 4: Implementar el Programa de Capacitación
Existe una amplia variedad de métodos o técnicas para capacitar al personal que ocupa puestos
no ejecutivos. Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método depende de:
•
La efectividad respecto al costo.
•
El contenido deseado del programa.
•
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
•
Las preferencias y la capacidad de las personas.
•
Las preferencias y capacidad del capacitador.
•
Los principios de aprendizaje a emplear.
Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el trabajo, porque
proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una
relación con el superior y el subordinado. La capacitación de aprendices y los programas de
internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de éste. Otros
métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitación en el aula, la
instrucción programada, la capacitación por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados
de televisión, la capacitación a distancia y los discos interactivos de video.
Todos estos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación de un costo
relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es posible acomodar. (Martínez
E & Martínez A, Capacitación por Competencias, 2002)
Métodos o Técnicas de Aprendizaje:
En el puesto
a.
Relación Experto-Aprendiz. (Empleados). Técnica que utiliza una relación entre un
maestro y un aprendiz. Se desarrolla en el lugar de trabajo bajo la guía de un trabajador
experto, un supervisor o un formador.
32
b.
Rotación de Puestos. (Empleados). Es una técnica en la que los empleados cambian de
un puesto a otro (dentro de su área) para aumentar su experiencia.
Ayudan a los empleados a entender los diversos puestos y sus interrelaciones.
c.
Rotación de Puestos. (Gerentes) Está encaminada a familiarizar a los gerentes con los
problemas de cada departamento. Los gerentes rotan de un departamento a otro con el
fin de aprender las funciones que se ejecutan en los mismos.
d.
Método de Reemplazo. (Gerentes). El empleado en capacitación trabaja directamente
con la persona a la que va a reemplazar y esta a su vez es responsable del asesoramiento
de la persona en capacitación.
e.
Panel de Gerentes en Entrenamiento. (Gerentes). Tienen como objetivo proporcionar
experiencia a los gerentes para el análisis de los problemas generales de la compañía.
Varios gerentes participan en un panel de directores donde hacen recomendaciones a la
compañía y analizan los problemas presentes en la misma. (10 a 12 participantes, no es
a tiempo completo y no posee moderador).
f.
Aprendizaje Acción. (Gerentes). Las personas en capacitación gerencial trabajan
tiempo completo en el análisis y solución de problemas de otros departamentos. Esto
problemas se concentran en proyectos. Se les da el tiempo libre para trabajar horario
completo a diferencia del panel. (4 a 5 participantes, sin moderador).
Fuera del Puesto
a.
Conferencias (Empleados y Gerentes). Medio de comunicación de una sola vía en que
un instructor presenta información verbal a un grupo de oyentes.
b.
Videoconferencias (Empleados y Gerentes). Es la comunicación simultánea
bidireccional de audio y vídeo, permitiendo mantener reuniones con grupos de personas
situadas en lugares alejados entre sí.
c.
Videos, películas y audiovisuales (Empleados y Gerentes). Son recursos que se
utilizan para ampliar visualmente la información que se quiere brindar a la persona en
capacitación.
33
d.
Simulación (Empleados y Gerentes). Se ejecutan tareas o actividades que
habitualmente se encuentran en el puesto de trabajo haciendo uso de instrumentos que
reproducen dichas tareas lejos del mismo.
e.
Dramatización o sociodrama (Empleados y Gerentes). Esta técnica consiste en
reproducir una situación o problema real. Los participantes deberán representar varios
papeles siguiendo instrucciones precisas en un determinado tiempo.
f.
Representación de Papeles (Role Playing) Gerentes. Consiste en asumir las
actitudes y comportamientos de otras personas (desempeñar un papel), con el fin de
que cada quien pueda ver reflejado su desempeño en otras personas.
g.
Estudio de Casos (Empleados). Se espera que los individuos estudien información
proporcionada en el caso y tomen decisiones basadas en éste de manera grupal.
h.
Método de Estudio de Casos (Gerentes). Comprende la presentación de una
descripción por escrito de un problema organizacional, la persona analiza el caso en
privado, diagnostica el problema y presenta sus resultados y soluciones en un análisis
con otros que se encuentren en capacitación.
i.
En Laboratorio (Gerentes y Empleados). Son sesiones de terapias grupales donde
los participantes expresan emociones, sentimientos, etc. Aumenta la conciencia de sí
mismo en los participantes y de los procesos de grupo. También representa la
oportunidad para mejorar las habilidades en relaciones humanas haciendo que los
gerentes o supervisores se entiendan mejor a ellos mismos y a los demás. Se hace
obligatoria la presencia de un psicólogo que modere las sesiones.
j.
Aprendizaje Programado (Gerentes y Empleados). Supone el uso de material
impreso o computadoras para presentar el material de estudio al empleado.
Después de dar al individuo un pequeño segmento de información para que la estudie,
se le pide que responda una pregunta (o varias) ya sea por escrito o en la pantalla del
computador. Si la respuesta es correcta se le indica al participante que puede pasar a la
siguiente parte del material de estudio, sino se le da una respuesta explicativa de su
error y se le pide que lo intente nuevamente.
g.
Aprendizaje Línea (Empleados y Gerentes). Se hace uso de las herramientas que
ofrece Internet. El conocimiento está disponible en cualquier momento, en cualquier
34
parte del mundo y en diferentes idiomas. Las personas no están limitadas por la
necesidad de estar en un lugar y tiempo específicos. (Uso de páginas web, chats, video
llamadas, foros, etc.).
h.
Juegos gerenciales o de negocios. (Gerentes). Son juegos computarizados o no,
donde las personas son divididas en compañías de cinco a seis personas, las cuales
deben competir con las otras en un mercado simulado. Cada compañía establece una
meta y se da la instrucción para que tome varias decisiones. No se pueden ver las
decisiones que toman los demás aunque puedan afectar a nuestra compañía.
i.
Modelo de Comportamiento. (Gerentes). Utiliza videos y dramatización para
ilustrar habilidades interpersonales y muestra cómo deben actuar los gerentes en
diversas situaciones. Se utiliza, por ejemplo, para capacitación en tareas como
retroalimentaciones de evaluación del desempeño, corrección del desempeño
inaceptable, delegación de funciones, manejo de quejas, etc.
j.
Caja de Trabajo (in-basket) (Gerentes). Es una simulación en la que se le pide al
participante establecer prioridades y después manejar diversos documentos de
negocios, mensajes de correo electrónico, mensajes telefónicos, y otras tareas que
comúnmente ejecutaría un gerente. Al participante se le pide actuar con base en la
información presentada en cada documento o tarea. El participante asigna una
prioridad a cada situación particular antes de tomar cualquier decisión.
(gestiónrrhh.wikispace.com, 2012)
Métodos de Capacitación para Empleados Operativos
a) Capacitación de Aprendices.- Combina la instrucción en aulas con la capacitación en el
trabajo.
b) Capacitación en el Puesto.- Es un enfoque informal en la capacitación que permite que un
empleado aprenda las tareas en su puesto al desarrollarlas realmente.
c) Simuladores.- Son dispositivos de capacitación de diversos grados de complejidad que
modelan el mundo real.
d) Capacitación Vestibular.- Tiene lugar fuera de área de producción con equipos que se
parecen a los reales. Se busca habilidades y/o destreza.
35
1.7.5.
Fase 5: Evaluación del Programa de Capacitación
Existen 4 criterios básicos para evaluar la capacitación:
Criterio 1. Reacción: Los participantes felices tienen más probabilidades de enfocarse en los
principios de capacitación y utilizar la información en su trabajo.
Criterio 2. Aprendizaje: Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de
capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que pueden medirse de
nuevo después de la capacitación para determinar la mejora.
Criterio 3. Comportamiento: El comportamiento de los participantes no cambia una vez que
regresan al puesto. La transferencia de la capacitación es una implantación efectiva de principios
aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios
enfoques:
•
Presentar elementos idénticos.
•
Enfocarse en los principios generales.
•
Establecer un clima para la transferencia.
Criterio 4. Resultados: Con relación a los criterios de resultados, se piensa en términos de la
utilidad de los programas de capacitación. Tal es el caso del modelo Benchmarking, que es un
procedimiento para evaluar las prácticas y los servicios de la propia organización, comparándolos
con los de los líderes reconocidos, a fin de identificar las áreas que requieren mejoras.
Dicho proceso propone a los gerentes:
•
Planear
•
Hacer
•
Comprobar
•
Actuar
(Martinez E. & Martinez A., 2002)
1.8. Indicadores de capacitación
Además de los medios mencionados, existen algunos indicadores de necesidades de
capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades
de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya
existentes (indicadores a posteriori).
36
a) Indicadores a priori
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación
fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
b)
•
Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
•
Reducción del número de empleado.
•
Cambio de métodos y procesos de trabajo.
•
Sustituciones o movimiento de personal.
•
Faltas, licencias y vacaciones del personal.
•
Expansión de los servicios.
•
Modernización de maquinarias y equipos.
•
Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
Indicadores a posteriori
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. Estos
problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven
como diagnóstico de capacitación.
Problemas de producción:
-
Calidad inadecuada de la producción.
-
Baja productividad.
-
Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
-
Comunicaciones defectuosas.
-
Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
-
Gastos excesivos en el mantenimiento de máquinas y equipos.
-
Exceso de errores y desperdicios.
-
Elevado número de accidentes.
·
Problemas de personal:
-
Relaciones deficientes entre el personal.
-
Número excesivo de quejas.
-
Poco o ningún interés por el trabajo.
-
Falta de cooperación.
-
Faltas y sustituciones en demasía.
-
Errores en la ejecución de órdenes.
-
Dificultades en la obtención de buenos elementos.
37
Este análisis efectuado mostrará a quienes presentan necesidades de capacitación por falta de
conocimientos, es decir si el problema se identifica como un no puedo, a causa de empleados que
no conocen como desarrollar su trabajo sus normas, obstáculos en el sistema como falta de sistemas
y suministros, esto se refleja en la mala selección y posterior contratación de personal que no posee
aptitudes y la capacitación adecuada. Pero, también surgirán, quienes, estando en condiciones de
hacerlo (contando con los conocimientos habilidades y actitudes) no lo hacen, es decir si el
problema se identifica como un no quiero se debe ver que el trabajo seria bien realizado tan solo
con el deseo del trabajador de hacerlo así, aquí se puede aplicar el cambio de sistema de
recompensa (incentivos).
Adentrándonos más en el análisis, podríamos establecer quiénes son los que se deben dar
cuenta de que realmente existe una necesidad de capacitación.
Según Gabriela Buenaventura, en su artículo “Necesidades de Capacitación” podríamos ubicar
en primer lugar al capacitador (si es que la capacitación está a cargo de terceros), ya que por ser un
profesional con autonomía e independencia dentro de la empresa, es quien primero las verá, por no
estar condicionado por la cultura de la misma. Asimismo los jefes o supervisores directos de los
involucrados tienen que comprender ese "algo" que la organización necesita y no se puede llevar a
cabo, tiene un por qué relacionado con la falta de alguna aptitud para realizarlo. Por último, es
fundamental que la propia persona perciba la necesidad de modificar o incorporar conocimientos,
habilidades o actitudes que permitan llevar a la práctica lo que la organización le requiere y no
puede hacer por desconocimiento. (www.oocities.org, 2012)
1.9. ¿Por qué capacitar los recursos humanos?
1.9.1.
Los factores del éxito en una empresa
En una economía de mercado, la empresa es una comunidad de trabajo organizada para
producir bienes o servicios destinados a satisfacer necesidades de la sociedad a través del mercado,
usando recursos que son escasos y tienen usos alternativos. Esta definición contiene las tres
dimensiones principales a través de las cuales se puede juzgar el éxito de una empresa moderna:
como entidad económica, como comunidad de trabajo y como célula social. El éxito de una
empresa depende, entonces, de su desempeño en cada una de esas dimensiones, lo que implica usar
enfoques diferentes para medir sus aportes: como entidad económica interesa su eficiencia; como
comunidad de trabajo, importa su cohesión y estabilidad, y como célula social, su aporte al
bienestar de la sociedad.
38
Desde la perspectiva económica, los objetivos específicos que persigue una organización de
negocios son diversos y tienen que ver, entre otras cosas, con los bienes o servicios que produce,
los recursos que ocupa, los mercados que atiende, las fuentes de su abastecimiento y sus
mecanismos de financiación; pero todos apuntan a maximizar la rentabilidad de la inversión a largo
plazo.
En una economía global, volátil y de fuerte competencia, como la actual, el logro de dicho
objetivo depende no sólo de lo que sucede en su interior, sino también de condiciones externas
sobre las que la empresa tiene poca o nula influencia. Desde esta perspectiva, conviene desglosar
los factores de éxito de una empresa en las siguientes categorías:
•
Factores internos. Son las condiciones de operación y gestión de la empresa que
determinan la eficiencia productiva, la estabilidad financiera y la cohesión organizacional.
Esta última depende en gran medida de la calidad del clima y la cultura organizacional. El
clima organizacional se refiere a las percepciones de los trabajadores acerca de las
estructuras y procesos que existen en su medio laboral. A su vez, la cultura organizacional
tiene que ver con las formas de pensar y sentir compartidas por los trabajadores acerca de
las pautas de comportamiento que rigen la organización. El clima y la cultura
organizacional afectan la disposición anímica de los trabajadores, uno de los componentes
clave de su desempeño laboral.
•
Factores de mercado. Son los precios de los bienes o servicios que produce la empresa y
el costo de los insumos que ocupa. La acción conjunta de los factores de mercado y la
eficiencia productiva determina la productividad de la empresa. En este caso, la
productividad se expresa en el costo por unidad de producto a nivel de la empresa. En
general, en una economía de mercado una empresa en particular puede influir poco en
dichos precios de sus productos o insumos, salvo las empresas monopólicas u oligopólicas.
•
Factores institucionales, referidos a la estructura de los mercados, por una parte, y a las
políticas y regulaciones económicas que enmarcan el accionar de las empresas, en especial
aquellas relacionadas con materias tributarias, arancelarias, cambiarias, comerciales y
laborales, por otra. La productividad y los factores institucionales son los que determinan,
en último término, “la competitividad de las empresas, Por ejemplo, las empresas del sector
agrícola de un país pueden ser genuinamente competitivas a nivel internacional, en virtud
de su productividad o de los efectos sinérgicos de las redes productivas en que están
insertas, o pueden falsamente competitivas gracias a subsidios o tasas de cambio
artificiales.
39
(Martínez E & Martínez A, Capacitación por Competencias: El Diccionario, 2002)
1.9.2.
El costo de no capacitar
Las consecuencias de la falta de capacitación
No basta saber a quienes capacitar, en qué y para qué, porque los recursos de las empresas son
limitados y, por lo general, no alcanzan para atender todas las necesidades de capacitación; además,
dichas necesidades no son igualmente urgentes o importantes.
Por ejemplo, no da lo mismo para los intereses estratégicos de una empresa capacitar a un/a
recepcionista que atiende una central telefónica que capacitar a un/a ingeniero/a de mantenimiento
de una planta eléctrica. La diferencia son las consecuencias que tendría para la empresa no
capacitar en uno u otro caso, en términos de eficiencia productiva o clima organizacional.
Identificar y evaluar dichas consecuencias implica comparar las situaciones “sin” y “con”
capacitación, lo que debe hacerse de la manera más objetiva posible. Por cierto, no siempre es
factible o práctico evaluar las consecuencias de la falta de capacitación en términos de dinero u otro
indicador objetivo; sin embargo, la mayoría de las veces es posible lograr una buena estimación de
los intereses en juego con un poco de esfuerzo e imaginación, y eso puede marcar la diferencia a la
hora de pedir el apoyo de la gerencia de la empresa a las propuestas de capacitación del personal.
En la mayoría de los casos, son los supervisores o los propios trabajadores los principales
responsables de detectar las necesidades de capacitación y, luego de analizar el tema entre ellos,
presentar propuestas de capacitación debidamente fundamentadas a los mandos superiores. Esto,
porque normalmente a un gerente o supervisor no le basta saber que un trabajador necesita
capacitarse si no se puede evaluar (ojala en términos económicos) la importancia del problema(s)
que se pretende resolver o prevenir con la capacitación. Para este fin, las propuestas de
capacitación no sólo deben especificar las competencias que los trabajadores necesitan desarrollar,
sino también los problemas de eficiencia productiva o clima organizacional que serán resueltos o
evitados mediante la capacitación así como el costo de no hacerlo.
Las consecuencias de la falta de capacitación significan costos que se pueden manifestar en
pérdidas efectivas de tiempo, dinero, recursos y productos, o en oportunidades de beneficio no
aprovechadas (costos de oportunidad). De tal manera que corresponde a los supervisores hacer el
primer esfuerzo para identificar los efectos de las acciones de capacitación propuestas. Esto no
significa que los supervisores tengan que calcular los costos de la falta de capacitación, pero sí les
corresponde preparar los antecedentes para hacerlo con la ayuda de los analistas contables.
40
La claridad del análisis de las consecuencias de la falta de capacitación es importante para
medir después el impacto efectivo de la capacitación, descontando el efecto de otros factores en
dichos resultados. Por ejemplo, si el problema es un exceso de rechazos en el control de calidad de
los productos, el costo de la falta de capacitación estará dado por el valor de los productos
rechazados; si el problema es un conflicto entre el personal, el costo estará relacionado con el
tiempo laboral que se pierde en el conflicto mismo y su solución; si el problema es un exceso de
quejas de los clientes, el costo corresponde al tiempo del personal necesario para atender las quejas
y el costo de las ventas anuladas y la pérdida eventual de los clientes. (www.gestiopolis.com, 2012)
1.10.
Evaluación de la capacitación
La capacitación, considerada como la operacionalización de estrategias de formación y
desarrollo del capital humano, tiene las características propias de un sistema, por lo que cuando se
nos plantean preguntas como: ¿Fue buena la capacitación?, ¿Qué efectos tuvo la capacitación?, ¿Se
logró recuperar lo invertido?, debiéramos responder con otras preguntas: ¿Qué se esperaba de la
capacitación?, ¿Qué necesidades particulares se buscaba satisfacer?, ¿Las necesidades estaban
asociadas directamente con indicadores de gestión o de resultados?
Con esto quiero precisar que hablar de "Evaluación de la Capacitación", o más aún, de
"Evaluación de Impacto de la Capacitación", no es algo simple, que se pueda tratar livianamente y
que pueda emerger como un requerimiento en cualquier momento, ya que es un proceso que
involucra a todo el sistema de gestión de la capacitación, con sus políticas, objetivos, estrategias,
planes, programas, resultados, etc. Para introducirnos en el tema, considero pertinente indicar que
este proceso de evaluación puede diferenciarse, en lo general, según sus fines:
•
Determinar la efectividad de las acciones de capacitación, para determinar si éstas han sido
beneficiosas para la organización
•
Determinar la eficiencia de las acciones de capacitación, para establecer si la inversión
realizada es social y financieramente rentable.
En mi práctica profesional y desarrollo académico, he podido comprobar que la frase "del
dicho al hecho hay mucho trecho" es plenamente aplicable en este tema. Esto, que podría resultar
chocante para algunos, creo que no lo es tanto para quienes estamos insertos en el mundo de la
capacitación. En no pocas oportunidades es posible observar que cuando se intenta evaluar el
resultado de la capacitación, nos encontramos con que, o faltan elementos o información relevante,
o la acción formativa no responde a necesidades y objetivos determinados, o simplemente se desea
saber si lo hecho tiene algún grado de calidad y/o de efectividad (ex post facto). En otras,
41
simplemente evaluamos por medio de la cuantificación de cursos realizados y personas
capacitadas, asociado tal vez, al porcentaje de utilización de la franquicia tributaria o presupuesto
asignado.
Primero, podemos diferenciar dos grandes tipos u orientaciones metodológicas aplicables en la
evaluación de la capacitación (existen otras): experimental y operacional.
La orientación experimental.-Busca establecer la relación causa–efecto (capacitación–resultados),
considerando un grupo experimental (al que se le aplica la capacitación), y un grupo control (al que
no se le aplica dicha variable). Esta orientación permite determinar en qué medida la capacitación
mejoró (o empeoró) el desempeño, los resultados financieros, la gestión u otro indicador definido
previamente, y de esta forma se aísla en gran medida el efecto de otras variables en los resultados,
y que son ajenas a la capacitación.
Para realizar una evaluación con esta orientación, se han de considerar una serie de aspectos en
su implementación:
•
Seleccionar indicadores de resultado o impacto.
•
Incorporar la dimensión temporal.
•
Seleccionar los grupos de control y experimental.
•
Recolectar información previa a la capacitación, asociada a los indicadores.
Después de realizada la capacitación, se deben considerar los siguientes aspectos:
•
Recolectar información de resultados posterior a la capacitación.
•
Efectuar análisis estadístico, según tipos de indicadores y variables asociadas.
•
Determinar resultados
Quizás el principal inconveniente de esta orientación metodológica está dado por la necesidad
de separar a las personas en dos grupos, lo que puede demorar la aplicación de una estrategia global
de capacitación; otro inconveniente deriva del desconocimiento o baja aceptación de modelos de
investigación al interior de las empresas. Con todo, es una metodología aplicable y cuyos
resultados poseen un alto grado de validez y confiabilidad.
La orientación operacional.- Considera aspectos propios de la gestión organizacional, en lo referido
a un sistema, en que se determinan los niveles de logro según los diferentes aspectos considerados
en él. Un modelo que está bastante difundido y que se asocia con esta orientación es el de
Kirkpatrick, en que se consideran cuatro niveles de evaluación, cada uno relacionado con ciertos
elementos del proceso integral de la capacitación, a saber:
42
1. NIVEL I, de Reacción o satisfacción, que da respuesta a la pregunta: "¿Le gustó la
actividad a los participantes?", y que busca determinar en qué medida los participantes
valoraron la acción capacitadora.
2. NIVEL II, Aprendizaje, que da respuesta a la pregunta: "¿Desarrollaron los objetivos los
participantes en la acción de capacitación?", siendo su propósito el determinar el grado en
que los participantes han logrado los objetivos de aprendizaje establecidos para la acción
de capacitación.
3. NIVEL III, Aplicación o transferencia, que da respuesta a la pregunta: "¿Están los
participantes utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas?", cuya finalidad es
determinar si los participantes han transferido a su trabajo las habilidades y el
conocimiento adquirido en una actividad de capacitación, identificando además, aquellas
variables que pudiesen haber afectado el resultado.
4. NIVEL IV, Resultados, que da respuesta a la pregunta: "¿Cuál es el impacto operacional?",
cuyo propósito es determinar el impacto operacional que ha producido una acción de
capacitación; si el impacto puede expresarse en pesos, se puede identificar el retorno sobre
la inversión (ROI).
Finalmente y a modo de conclusión, si su organización quiere determinar si es necesario realizar
la evaluación de impacto de capacitación y orientar efectivamente su aplicación, sería importante
resolver las siguientes interrogantes:
Preguntas Estratégicas:
•
¿Qué necesidad(es) de la empresa o de desempeño está(n) vinculada(s) a la capacitación?
•
¿Quién es el cliente de esta capacitación? (quién tiene la necesidad)
•
¿Existe una definición operacional de indicadores de gestión y/o de resultados asociados a
las necesidades?
•
¿Qué condiciones del ambiente de trabajo dificultarán la transferencia de habilidades,
desde la capacitación hacia el trabajo?
•
¿Cuáles son los costos y beneficios de evaluar la capacitación?
Preguntas Metodológicas:
•
¿Cuáles son los objetivos de la evaluación?
•
¿Cuáles son los resultados esperados de la capacitación?
•
¿Qué fuentes de información se prefieren y/o están disponibles?
43
•
¿Qué métodos de recolección de datos debieran utilizarse?
•
¿Cuánto tiempo se ha de esperar antes de medir los resultados?
•
¿Qué diseño sería el más efectivo?
(www.asimetcapacitacion.cl, 2012)
1.10.1. Evaluación de la rentabilidad de la capacitación
La evaluación de la rentabilidad de la capacitación tiene por objeto determinar en qué medida
los resultados de ésta, en cuanto a mejoras de la eficiencia o productividad en el trabajo o del clima
organizacional en la empresa, compensaron sus costos. Se trata, pues, de una evaluación de
beneficios y costos realizada desde la perspectiva de la gerencia de la empresa. Aunque el
enunciado es simple, la evaluación de la rentabilidad de la capacitación en la empresa es
generalmente una de las áreas más débiles de la gestión de la capacitación. Y esto se debe no tanto
a dificultades metodológicas -que no son excesivas- como a falta de claridad sobre lo que debe
entenderse por beneficios de la capacitación, así como a las dificultades para estimar el valor
económico de algunos beneficios de naturaleza intangible, como son las mejoras del clima
organizacional.
1.10.2. La evaluación del impacto de la capacitación en el desempeño laboral
Apunta a averiguar si el comportamiento en el trabajo de los participantes mejoró, conforme a
lo previsto, después de la capacitación. En otras palabras, se trata de comprobar si lo aprendido en
el proceso de capacitación se refleja efectivamente en el trabajo.
1.11.
Los costos de la capacitación
El costo es el valor económico de los recursos que se ocupan en una actividad. Pero cabe
advertir que aun cuando la definición anterior es correcta, su simplicidad puede resultar engañosa
cuando se trata de programas de capacitación; esto, porque el concepto de costo tiene matices que
se pasan por alto al diseñar y evaluar esta clase de actividades.
En primer lugar, sólo se deben tomar en cuenta los costos pertinentes de la acción de
capacitación; es decir, aquellos que pueden ser atribuidos única y exclusivamente a la actividad de
capacitación que se está considerando. Para identificarlos los encargados de preparar y evaluar un
proyecto de capacitación deben distinguir los costos que ocurren con y sin el proyecto.
En segundo lugar, hay que distinguir los costos contables de los costos económicos.
44
Los primeros son gastos que pueden registrarse como tales de acuerdo con las normas contables
estándar. Se trata de gastos que miden pérdidas de efectivo (desembolsos corrientes) o costos en
especie (por ejemplo, la depreciación de los activos físicos). En cambio, los costos económicos (o
“costos de oportunidad”) se refieren a las oportunidades de ganancia sacrificadas por no aprovechar
los recursos en su mejor uso alternativo. Por ejemplo, el valor del trabajo del dueño de la empresa
no suele registrarse contablemente, aunque tiene un costo económico que equivale a lo que la
persona podría ganar en un trabajo alternativo.
En tercer lugar, así como no todos los desembolsos corresponden a costos, no todos los costos
implican desembolsos. Existen los llamados costos imputados que no generan egresos dinero pero
representan un sacrificio real de recursos como la depreciación del capital- o la pérdida de
oportunidades de ganancia.
De otra parte, los costos de una actividad no se comportan de la misma manera a lo largo del
tiempo, y desde este punto de vista conviene agruparlos en categorías relativamente homogéneas.
Así, es posible distinguir, en primer lugar, entre costos corrientes y costos de capital. Los
primeros son costos recurrentes derivados del uso de bienes y servicios fungibles, que se repiten en
cada ciclo del negocio (por ejemplo, las remuneraciones del personal). Los segundos son costos
ocasionales relacionados con el uso y desgaste de bienes o servicios durables (por ejemplo, una
máquina).
Otra distinción importante surge del efecto del nivel de actividad en los costos; desde esta
perspectiva se pueden distinguir los costos variables y los costos fijos. Los primeros dependen del
nivel de actividad (por ejemplo, el costo de la materia prima). Los segundos son aquellos que se
mantienen más o menos constantes, independiente del nivel de actividad (por ejemplo, el arriendo
del local).
Finalmente, conviene distinguir en costos directos y costos indirectos. Los primeros se pueden
asignar clara y fácilmente a un determinado producto, una actividad o proceso (por ejemplo, el
costo de los materiales de consumo para un curso de capacitación). Los segundos, en cambio, no
son fácilmente asignables a un determinado producto, actividad o proceso (por ejemplo, los gastos
de administración de la capacitación en la empresa); a menudo estas categorías se corresponden
con los conceptos de costos variables y fijos, respectivamente.
El costo de una acción de capacitación incluye, entonces, el costo de todos los recursos
utilizados en las diferentes fases de su realización, como: diseño, preparación, ejecución,
45
evaluación y gestión. Dada la variedad de recursos involucrados, conviene agruparlos en categorías
homogéneas para efectos de estimar los costos. En el caso del costo directo de una acción de
capacitación (esto es, el costo de ejecutar o producir el servicio), una clasificación útil de los
recursos es la siguiente:
a) Instructor
Se refiere al tiempo del instructor. Incluye el tiempo destinado a: docencia directa;
programación del curso; preparación del material didáctico; tutoría de los participantes;
evaluación de aprendizajes, y otras tareas relacionadas directamente con el curso.
El costo de este recurso depende de la duración del curso, expresada en Horas o Días.
b) Recursos de instrucción
Se refiere a toda clase de elementos auxiliares, durables, que utiliza el instructor como
medios de apoyo para impartir la enseñanza y presentar la información a los participantes.
Se pueden incluir en esta categoría, entre otros: pizarrones, rotafolio, equipos visuales,
equipos de sonido, equipos audiovisuales; proyectores digitales y equipos didácticos de
comunicación a distancia.
El costo de estos recursos depende generalmente de la duración del curso, expresada en
Horas o Días.
c) Material didáctico
Se refiere a toda clase de material impreso, de audio, audiovisual o digital con
información de estudio o consulta para los participantes y el instructor. Esta categoría
incluye, entre otros elementos: textos, manuales y guías producidos en cualquier medio.
Normalmente, el costo de estos recursos depende de la duración del curso y el número
de participantes. En este caso, la unidad más común de medida es la Hora-Participante o el
Día-Participante.
d) Insumos corrientes
Se refiere a los materiales y servicios fungibles que se gastan directamente en el proceso
de enseñanza-aprendizaje. Se pueden incluir en esta categoría, entre otros: artículos de
escritorio (lápices, borradores, plumones, tiza); papelería; materiales para práctica de los
participantes e instructores; combustible; energía, y cualquier otro insumo de la actividad.
46
Normalmente, el costo de estos recursos depende de la duración del curso y el número
de participantes. Las unidades de medida más comunes son la Hora o Día de Instrucción, la
Hora-Participante o el Día-Participante
e) Recursos de aprendizaje
Son elementos durables destinados específicamente a fines de capacitación, que usan los
participantes para el aprendizaje teórico o práctico de los contenidos curriculares. Están
incluidos en esta categoría, entre otros: equipos e instrumentos de taller y laboratorio,
simuladores y equipo/software computacional.
Normalmente, el costo de estos recursos depende de la duración de los cursos y el
número de participantes. La unidad más común de medida es la Hora-Participante o el DíaParticipante.
f) Infraestructura
Son los locales y las instalaciones donde se realiza el proceso de enseñanza-aprendizaje.
Esta categoría incluye: aulas, áreas de trabajo, talleres de producción, muebles, terrenos,
vehículos, y cualquier otro elemento de locación del proceso formativo.
Normalmente, el costo de estos recursos depende de la duración del curso, expresado en
Horas o Días.
g) Costos contingentes
Son gastos eventuales asociados a una actividad de capacitación. Se pueden incluir en
esta categoría los siguientes: movilización de instructores y participantes, alimentación y
hospedaje de instructores y participantes; habilitación de locales; acondicionamiento de
equipos, y transporte y almacenamiento de equipos y materiales.
h) Organización y Gestión
Se refiere al costo de las actividades indirectas de apoyo a la ejecución de la actividad
de capacitación. Se pueden incluir en esta categoría, entre otras, las siguientes partidas:
publicidad; estudios de diagnóstico; programación de operaciones; logística; supervisión;
administración; comunicaciones; servicios generales; seguros; imprevistos y excedentes.
1.11.1. El costo de organizar una actividad interna de capacitación
Una forma práctica para calcular el costo de una actividad de capacitación organizada por la
empresa tiene los siguientes pasos:
47
•
Identificar las etapas de desarrollo del proyecto, considerando el diseño del curso, las
actividades preparatorias (por ejemplo, publicidad, producción de material didáctico,
entrenamiento de instructores), ejecución y evaluación.
•
Determinar los recursos involucrados en cada etapa, incluyendo los recursos indirectos. Se
trata de especificar las cantidades y las características de los recursos requeridos.
•
Calcular el costo unitario de cada recurso (por ejemplo, el costo del material de consumo
por participante y el costo de la hora-instructor). En este punto se recomienda atenerse a los
principios básicos para determinar el costo de la capacitación, antes señalados.
•
Calcular las tasas de prorrateo del costo de los recursos indirectos, como los servicios
administrativos de apoyo.
•
Calcular el costo total de cada etapa y el costo total de la actividad, multiplicando los
costos unitarios de los recursos por las cantidades requeridas.
Conocido el costo total, se pueden calcular los costos unitarios de la capacitación: el costo por
participante, el costo por hora de capacitación y el costo por hora-participante. Los costos unitarios
son útiles para comparar proyectos alternativos de capacitación.
Calcular el costo de una actividad de capacitación no es más difícil que preparar cualquier
presupuesto de la empresa: requiere operaciones aritméticas simples y buen criterio para estimar
aquellos costos que no se deducen directamente de los registros contables de la empresa. (Martínez
E & Martínez A, Capacitación por Competencias: El Diccionario, 2002)
48
CAPITULO II
2.
Las competencias
2.1. Qué son competencias
La palabra competencia tiene varias acepciones. Las más conocidas son las acepciones
utilizadas en el mundo de los negocios, en el mundo legal y en el mundo laboral.
En este documento no nos preocuparemos de la competencia establecida entre los países y las
empresas para mejorar sus niveles de desarrollo ni nos referiremos tampoco a lo que en el ámbito
judicial se llama la competencia de un determinado juez o de un juzgado para una determinada
acción. Trataremos, en cambio, el concepto de competencias que se está generalizando cada vez
más en el campo de la educación y del trabajo en el marco de la investigación-acción, que rescata
la visión del profesional (trabajador, por extensión) como “un agente reflexivo frente al cambio”
(Schon, 1992).
Las competencias” como “las características personales (conocimientos, habilidades y actitudes)
que llevan a desempeños adaptativos en ambientes significativos”” (citado en Boekaerts, 199l).
Otros autores han llegado a llamarlas el conocimiento indefinible”, porque están formadas por los
conocimientos y experiencia del individuo y sus capacidades personales de interrelacionarse, de
plantear y encaramar los problemas, de ser proactivo para enfrentar el trabajo cotidiano y el
cambio. Una persona competente en su trabajo debe, por lo tanto, adquirir conocimientos y
desarrollar habilidades variadas, necesitando al mismo tiempo desarrollar actitudes y habilidades
para la toma de decisiones, el relacionamiento humano, el liderazgo situacional, la resolución de
problemas y de conflictos y la negociación.
Monique Boekaerts agrega que a las competencias objetivas debe sumársele el desarrollo de las
competencias subjetivas. Distingue, entonces, entre dos tipos de competencias: objetivas y
subjetivas, definiendo estas últimas como “la apreciación subjetiva que tiene el individuo de sus
competencias”” (Boekaerts, 1991).
Por cierto, hay mayor certeza cuando se prueba la competencia de una persona en base a su
comportamiento, pero ello implica identificar previamente cuales son los comportamientos
importantes en un trabajo, lo que puede ser más difícil que identificar los factores que auguran un
desempeño laboral exitoso. En efecto, en un caso determinado los comportamientos deseados
suelen ser bastante numerosos y no siempre es fácil probarlos en condiciones reales o simuladas de
49
trabajo. Por el contrario, la prueba de la competencia en base a los presencia de los factores que
determinan el comportamiento deseado suele ser relativamente más fácil y rápida, aunque menos
segura, ya que no siempre existe correlación entre lo que la persona “hace” y lo que “quiere y
puede” hacer. A menudo, la combinación de ambos enfoques –prueba directa de comportamientos
y evaluación de los factores de competencia-permiten lograr un buen equilibrio entre el costo y la
eficacia de los procesos para evaluar la competencia de las personas. Así mismo, el término
“competencias” se suele usar para referirse indistintamente a los comportamientos deseados o a los
factores que determinan dichos comportamientos. Es importante señalar que los comportamientos
son visibles pero no medibles, al contrario de los factores del comportamiento que no son visibles
pero son susceptibles de medición.
(Ministerio de Salud, 2012)
2.2. Clasificación de las competencias a partir del comportamiento
A fines de los años noventa, los Departamentos (Ministerios) de Trabajo y de Educación de los
Estados Unidos de América crearon una comisión especial para estudiar las clases de competencias
y habilidades que serían necesarias para desempeñarse exitosamente en el mercado de trabajo
actual. El resultado de esta iniciativa conjunta, que significó encuestar empresas, trabajadores,
profesores y directivos de escuelas y universidades, fue la publicación de un informe titulado “Lo
que el trabajo exige de las escuelas: informe SCANS para América 20003.
El informe SCANS se ha convertido en un referente importante para la revisión de los sistemas
de educación en numerosos países, así como también para la gestión de los recursos humanos a
nivel de empresas. Por cierto, la clasificación de las competencias que usa SCANS no es la única
(de hecho, existen numerosas, de diferentes autores), pero la tipología SCANS tiene el mérito de
haber sido construida integrando de una forma muy racional las dimensiones sicológicas y técnicas
implícitas en la categorización de las competencias. El informe SCANS identifica cinco áreas clave
de competencia laboral, y tres áreas de habilidad personal. Las definiciones de dichas áreas son
necesariamente genéricas, lo que permite su aplicación en cualquier situación de trabajo. Desde
esta perspectiva, las áreas de competencia que define SCANS deben considerarse como un punto
de partida para el análisis y las definiciones más específicas que se deben usar para un trabajo en
particular. Dichas áreas son las siguientes:
a) Gestión de recursos
Esta área se refiere a las conductas relacionadas con la gestión eficiente del tiempo, el
dinero, los recursos materiales y de infraestructura y los recursos humanos.
50
•
Tiempo: asigna tiempos a actividades; prioriza/jerarquiza actividades; define
metas; programa actividades, y controla ejecución de programas.
•
Dinero: hace proyecciones; prepara y administra presupuestos; mantiene registros
y datos financieros.
•
Materiales: adquiere, almacena, asigna, y usa materiales y espacios.
•
Recursos humanos: evalúa habilidades de los trabajadores y asigna trabajos como
corresponde; evalúa el desempeño del personal y actúa en consecuencia.
b) Relacionamiento interpersonal
Esta área se refiere a las conductas que implican la interacción eficaz del individuo con
otras personas con ocasión del trabajo. Incluye conductas como:
•
Participa de manera constructiva en equipos de trabajo
•
Enseña, capacita o entrena a otros trabajadores
•
Atiende clientes, público o proveedores satisfaciendo sus expectativas, en cuanto a
trato, asistencia y entrega de información
•
Ejerce liderazgo sobre otros trabajadores, comunicando sus ideas de manera
convincente y responsable, y motivando conductas positivas en el trabajo.
•
Negocia con terceros (clientes/colegas/autoridades) para realizar transacciones y
resolver discrepancias o conflictos.
•
Trabaja en ambientes diversos, culturales, sociales o de género.
c) Uso de la información
Esta área se refiere a las conductas relacionadas con el manejo de la información como
insumo del proceso de decisiones. Incluye conductas como:
•
Busca, adquiere, obtiene o recupera información
•
Interpreta y evalúa la información
•
Organiza y mantiene actualizada la información
•
Comunica información
•
Usa instrumentos tecnológicos para procesar información (por ej., computador)
d) Comprensión de sistemas
Esta área se refiere a las conductas relacionadas con la comprensión de la estructura y el
funcionamiento de sistemas complejos. Incluye conductas como:
•
Comprende la estructura y el funcionamiento de sistemas organizacionales,
sociales o tecnológicos, y actúa en/sobre ellos.
51
•
Monitorea y corrige el funcionamiento del sistema. Hace diagnósticos, identifica y
evalúa tendencias, mide y proyecta efectos, y corrige desviaciones.
•
Diseña y mejora el diseño del sistema, para alcanzar objetivos organizacionales o
mejorar la eficiencia o eficacia del sistema.
e) Uso de tecnología
Esta área se refiere a las conductas relacionadas con el trabajo con diversas tecnologías.
Incluye conductas como:
•
Selecciona tecnología. Determina los procedimientos, herramientas, instrumentos y
equipos apropiados para realizar un trabajo.
•
Aplica la tecnología. Aplica métodos adecuados para el montaje, la preparación y
la operación de herramientas, instrumentos y equipos.
•
Mantiene aparatos y soluciona de problemas tecnológicos. Previene, diagnostica y
corrige problemas relacionados con el uso y la operación de herramientas,
instrumentos y equipos.
2.3. Clasificación de las competencias según los factores del comportamiento
Como alternativa, la competencia de una persona puede ser analizada en base a los factores
que la determinan. Desde esta perspectiva, una clasificación bastante útil de dichos factores
llamados comúnmente “competencias”- considera los siguientes:
•
Los conocimientos. Se refieren a la capacidad del individuo para identificar, reconocer,
describir y relacionar objetos -concretos o abstractos- en el ámbito de su trabajo. Dicho
conocimiento está construido a partir del bagaje de conceptos e imágenes que ha
acumulado la persona en su memoria.
•
Las habilidades intelectuales. Se refieren a la capacidad del individuo para aplicar los
conocimientos y el juicio en la ejecución de sus funciones y la solución de los problemas
del trabajo. Las Habilidades intelectuales se refieren al saber hacer.
•
Las habilidades sicomotoras. Se refieren a la capacidad del individuo para realizar
movimientos rápidos, seguros y precisos en el trabajo, mediante una acción combinada de
facultades físicas, sensoriales y mentales. Las habilidades sicomotoras se refieren a las
destrezas operativas del trabajador.
52
•
Las habilidades interpersonales. Se refieren a la capacidad del individuo para interactuar
con otras personas en el trabajo, a fin de comunicarse, persuadir, entretener, supervisar,
enseñar, negociar o aconsejar. Estas habilidades suponen atributos de personalidad
favorables y el dominio de técnicas de comunicación que pueden ser desarrolladas y
aprendidas a través de la capacitación. También se las suele llamar competencias sociales.
•
La disposición anímica. Tiene que ver con los factores que influyen en el estado afectivo
y la voluntad de trabajo de las personas; entre estos se incluyen las actitudes, las creencias,
la percepción de equidad, los valores y la motivación con relación a las condiciones del
trabajo. Cuando las personas enfrentan exigencias en el trabajo que colisionan fuertemente
con los factores de su disposición anímica se generan reacciones psicológicas propias de
los estados de estrés laboral que, no sólo erosionan su disposición en el trabajo, sino que
pueden tener efectos fisiológicos y psicológicos graves en el individuo. No está demás
resumir diciendo que la disposición anímica es la raíz emocional de la conducta del
trabajador en la empresa.
•
Los rasgos de personalidad relevantes. El concepto de personalidad ha sido objeto de
múltiples definiciones a lo largo de la historia; según las definiciones más modernas, se
entiende que la personalidad “es un conjunto dinámico y organizado de características
neuropsicologías que posee un individuo y que influyen de manera única en sus
cogniciones, sentimientos y comportamientos” (Richard M.199). Así, puede decirse que la
personalidad determina patrones de sentimiento y comportamiento que son característicos
de cada individuo, los que permiten predecir una cierta regularidad en su forma de sentir y
actuar ante determinadas situaciones. La personalidad está determinada por condiciones
neuropsicologías complejas, profundamente arraigadas y fuertemente estables en cada
individuo, por lo que el poder de la capacitación para modificarla es limitado o nulo. Los
rasgos de personalidad no son positivos o negativos en sí, sino que su importancia como
factores de competencia laboral debe ser evaluada en función del trabajo que deba realizar
la persona; por ejemplo, una personalidad que expresa un alto sentido crítico puede ser
positiva para un editor de libros, pero negativa para una persona que ocupa una posición de
liderazgo. La personalidad tiene diversas dimensiones (o rasgos), dentro de las cuales se
inscriben comportamientos humanos típicos; por ejemplo, la dimensión Expresividad
Emocional incluye conductas, opuestas, como (a) Atento a la Gente vs (b) Alejado,
Indiferente.
Por cierto, la importancia relativa de las distintas áreas de competencia laboral varía
según la naturaleza del trabajo; por ejemplo, para un operario que ensambla las piezas de
53
un televisor en un taller las destrezas sicomotoras pueden ser los atributos más importantes
en su trabajo; en cambio, esos mismos atributos pueden tener poco o ningún valor en el
caso de un gerente. Lo contrario sucede con los conocimientos y las habilidades
intelectuales. De otra parte, las competencias psicosociales -como las habilidades
interpersonales y la disposición afectiva en el trabajo-suelen tener una importancia relativa
parecida en todos los puestos de una organización.
Evidentemente, no todas las competencias pueden ser desarrolladas a través de la
capacitación, y no todas las competencias presentan el mismo grado de dificultad para ser
identificadas. Claramente, los conocimientos y las habilidades pueden ser objeto de la
capacitación y son relativamente fáciles de medir; no así los rasgos de personalidad
relevantes, los cuales tienen un carácter innato y permanente y su identificación requiere, a
menudo, el uso de técnicas psicométricas especiales. En un nivel intermedio se están las
competencias relacionadas con la disposición anímica en el trabajo; éstas pueden ser
modificadas hasta cierto punto mediante la capacitación o a través de intervenciones en
otros ámbitos de la gestión de los recursos humanos como, por ejemplo, las políticas de
compensaciones e incentivos.
•
Conocimientos y habilidades
 Factores modificables. Susceptibles de desarrollo mediante la capacitación
 Disposición anímica en el trabajo
 Factores relativamente estables. Limitada posibilidad de modificar mediante la
capacitación Rasgos de personalidad relevantes
 Factores fuertemente estables. Poco modificables mediante la capacitación
(Martínez E & Martínez A, Capacitación por Competencias: El Diccionario,
2002)
2.4. Tipos de competencias laborales
Sobre este aspecto, muchos autores han planteado formas de clasificar a las competencias e incluso
se han realizado estudios donde han quedado conformadas las competencias para directivos o
también llamadas competencias universales, que aseguren las capacidades de liderazgo de los
mismos, las que le permitan desempeñarse exitosamente en un mercado sumamente complejo y
globalizado.
Según el autor Leonard Mertens (1997), las competencias se pueden clasificar en:
54
•
Competencias básicas: describen los comportamientos elementales que deberán mostrar
los trabajadores, y que están asociados a conocimientos de índole formativa, así como
habilidades para la lectura y escritura, comunicación oral, cálculo, entre otras.
•
Competencias genéricas: se relacionan con los comportamientos asociados con
desempeños comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva, como son la
capacidad de trabajar en equipo, de planear, programar, negociar y entrenar, que son
comunes a una gran cantidad de ocupaciones.
•
Competencias específicas: se identifican con los aspectos técnicos directamente
relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos
laborales como: la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyectos de
infraestructura, etc.). (Monografías.com, 2012)
2.5. El enfoque de competencia en la gestión de los recursos humanos
La gestión de los recursos humanos por competencia se refiere a la aplicación del enfoque de
la competencia en algunos procesos clave de la administración de personal en las organizaciones,
como los siguientes:
a) Reclutamiento y selección del personal
El Reclutamiento y Selección de Personal, es la técnica de escoger o elegir entre un
conjunto de candidatos o postulantes a las personas más adecuadas, para ocupar los puestos
existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor
número de personas disponibles, que reúnan los requisitos de los puestos o cargos a
cubrirse en la organización.
Como proceso, el reclutamiento y selección de personal implica, por un lado, una sucesión
definida de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda, selección e incorporación de personal
idóneo para cubrir las necesidades de la empresa de acuerdo a los requerimientos y
especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la organización.
Toda institución requiere de personal con especialidades, capacidades y perspectivas que estén
en coherencia con lo que se quiere lograr.
55
Por ello, es conveniente establecer programas de planificación de personal para prever necesidades
futuras, búsqueda de candidatos que se sientan atraídos por la organización, evaluación y selección
posterior para su integración en la empresa. (www.elprisma.com, 2012)
b) Evaluación del desempeño
Incluye el diseño y la aplicación de los procedimientos y los instrumentos para
comparar el desempeño efectivo del trabajador con el desempeño deseado, lo que implica
cotejar las conductas reales con las conductas esperadas, a fin de medir el grado en que la
persona alcanza o ha alcanzado los estándares de competencia establecidos para su trabajo.
Por lo general, si el resultado de esta clase de comparación es negativo dentro de márgenes
aceptables, la organización puede tomar medidas correctivas como la capacitación del
trabajador, el rediseño del puesto o el cambio de puesto.
c) Carreras profesionales e itinerarios internos
Se refiere el diseño de los caminos de promoción del personal en la organización y los
requisitos desarrollo profesional asociados a los caminos de promoción. El diseño de los
caminos de promoción y los itinerarios internos exige no sólo el conocimiento del
contenido de los puestos sino también de la estructura general de la organización.
d) Capacitación
El conocimiento del contenido del trabajo en términos de las competencias requeridas
sirve de referencia para identificar las necesidades de capacitación, diseñar programas de
capacitación, y evaluar los resultados de la capacitación.
e) Compensación
El análisis del contenido de los puestos (y las competencias asociadas) permite
identificar los factores a considerar para diseñar las categorías y escalas de remuneraciones
de la organización, como los aportes esperados de los trabajadores y las exigencias físicas,
sicomotoras, intelectuales, emocionales o de riesgos a que están sometidos.
f) Incentivos
Los incentivos son compensaciones variables que otorga voluntariamente la empresa,
en dinero o especie, para premiar un esfuerzo extraordinario, ligado a un logro específico,
realizado por un trabajador o grupo de trabajadores. La eficacia de los incentivos depende
fundamentalmente de la percepción de los trabajadores respecto a la validez de los
estándares con los que se juzga el desempeño y el carácter excepcional de los premios.
(Martínez E & Martínez A, Capacitación por Competencias: El Diccionario, 2002)
56
2.6. El análisis de los puestos para fines de capacitación
Cuando se trata de la detección de necesidades de capacitación y el diseño de programas
formativos, el análisis del trabajo está dirigido a identificar los comportamientos deseados de un
trabajador y/o especificar las competencias que éste debe poseer para realizar correctamente su
trabajo, entendiendo por competencias aquellas capacidades laborales que pueden ser adquiridas o
mejoradas mediante la educación, la capacitación y la práctica laboral, como ser: los
conocimientos, las habilidades y la disposición anímica en el trabajo. Dichas competencias
constituyen los parámetros contra los cuales habrá de juzgarse la competencia real de los
trabajadores.
2.7. Describiendo los puestos en base a competencias
Las competencias, en cuanto a formas de comportamiento laboral deseadas, son uno de los
principales elementos descriptores para puestos de trabajo. La elaboración de dichos descriptores
implica identificar y jerarquizar los comportamientos deseados en cada uno de los puestos que
están siendo analizados, lo que puede no ser una tarea fácil. Para hacerlo se recomienda partir de lo
general a lo particular; esto es, identificar primero las competencias comunes a los puestos
analizados y luego las competencias específicas de los diferentes puestos. Así mismo, es
conveniente elegir las competencias en función de su importancia para el correcto desempeño del
puesto. En la mayoría de los casos, es suficiente incluir cuatro o cinco competencias genéricas en la
descripción de un puesto de trabajo, las que luego se pueden desglosar en los comportamientos
clave que se crean necesarios.
Una buena referencia para identificar y jerarquizar las competencias clave de los puestos son
los Diccionarios de Competencias, en los cuales se puede hallar una amplia gama de descriptores
de comportamientos aplicables en la mayoría de las organizaciones. Existen varios diccionarios de
esta clase (se pueden encontrar en Internet y en librerías técnicas), que difieren un poco en los
términos que contienen según el tipo de organización y ámbito profesional a que se dirigen.
2.8. Modalidades de capacitación en las empresas
Las empresas suelen aplicar diferentes tipos de programas de capacitación según la clase de
necesidades que atienden. Los más comunes son los siguientes:
a) Programas de inducción o introducción. Tienen por objeto facilitar la adaptación de un
nuevo trabajador a la empresa y al entorno físico y social de su trabajo. Generalmente, la
57
inducción es un proceso estructurado, diferente de la orientación, en el que participan el jefe
inmediato, los compañeros de trabajo y, a veces, instructores especializados; el proceso se
lleva a cabo conforme a una pauta de actividades de corta duración: 10 a 20 horas,
generalmente. En cuanto al contenido, los programas de inducción deben explicar al nuevo
empleado las tareas y responsabilidades de su trabajo; las características de la empresa; su
organización y objetivos; los productos y servicios que elabora, los mercados que atiende;
las normas y los procedimientos internos; los términos del contrato de trabajo; los
itinerarios de carrera del personal, y los sistemas de prestaciones y beneficios del personal.
Algunos temas frecuentes en los programa de inducción aparecen en el cuadro siguiente:
La Organización
 Historia de la organización
 Estructura de la organización
 Nombres y funciones de los principales ejecutivos
 Locales e Instalaciones
 Líneas de productos o servicios
 Descripción del proceso productivo
 Políticas y normas generales
Contrato y Beneficios
 Términos del contrato
 Período de prueba
 Normas de seguridad
 Política salarial e incentivos
 Vacaciones y feriados
 Capacitación y desarrollo
 Carrera interna
 Asesoría
 Seguros individuales o colectivos
 Programas de jubilación
 Servicio médico
 Servicio de cafetería y restaurant
Presentaciones
 Al supervisor
 A los capacitadores
 A los compañeros de trabajo
58
 A los subordinados
Deberes del cargo
 Ubicación del puesto de trabajo
 Labores a cargo del empleado
 Normas específicas de seguridad
 Descripción del cargo
 Objetivo del cargo
 Relación con otros cargos
b) Programas de entrenamiento inicial, tienen por objetivo familiarizar al empleado con los
equipos, instrumentos, materiales, métodos y condiciones de trabajo en un nuevo puesto de
trabajo. El entrenamiento inicial es una actividad formal de corta duración que está a cargo,
generalmente, del jefe inmediato, y está dirigida a los nuevos empleados o a los empleados
antiguos que son transferidos a puestos nuevos.
c) Programas de complementación, destinados a suplir las carencias de conocimientos o
habilidades de trabajadores que han adquirido sus competencias en forma empírica y no
alcanzan el nivel de desempeño deseado en algunas tareas. Por lo general, se trata de
programas de corta duración: 30 a 100 horas, que son impartidos en centros o en la misma
empresa, por instructores especializados. Atienden necesidades que pueden presentarse en
todos los niveles de una organización: desde operarios hasta gerentes.
d) Programas de especialización, para trabajadores técnicos o profesionales que requieren
profundizar sus conocimientos o habilidades con relación a una técnica, un proceso o una
tarea específica de su trabajo. A menudo la especialización tiene que ver con intereses
particulares de cada empresa, por lo que estos programas tienden a ser diseñados e
impartidos dentro de la propia empresa. La duración de la capacitación es variable, aunque
rara vez excede de 100 horas.
e) Programas de actualización, que tienen por objetivo poner al día los conocimientos y las
habilidades de los trabajadores frente a los nuevos instrumentos, equipos, materiales,
productos, métodos, técnicas o normas relacionadas con su trabajo. Los programas de
actualización son, por lo general, de corta duración: menos de 50 horas, y pueden estar
dirigidos a trabajadores de cualquier nivel en la organización.
59
f) Programas de perfeccionamiento y desarrollo, tienen por objeto preparar el avance de los
trabajadores en su carrera profesional interna, de manera que puedan desempeñarse en
puestos de nivel superior en su área de trabajo. Estos programas tienen una duración
variable: 50 a 100 horas, según la complejidad de las competencias requeridas en el puesto
superior.
g) Programas de desarrollo personal, destinados a mejorar las habilidades interpersonales de
los trabajadores, dentro o fuera de la empresa, y promover una disposición anímica del
trabajador en línea con los intereses de la organización. Estos programas han alcanzado gran
popularidad actualmente, aunque su condición es debatible; hay quienes sostienen que en
rigor no son programas de capacitación ya que generalmente carecen de objetivos definidos
y medibles de aprendizaje, y emplean técnicas de manipulación psicológica más que
didácticas.
h) Programas de capacitación transversales. Actualmente, las empresas deben lidiar con
problemas que comprometen la eficiencia y estabilidad de toda la organización. Muchas
veces son problemas externos con los que la empresa debe lidiar internamente; por ejemplo,
la seguridad, la drogadicción, el alcoholismo y el SIDA. Otras veces se trata de cambios
tecnológicos que comprometen toda la organización; por ejemplo, la instalación un software
computacional nuevo. También hay problemas que se generan dentro de la empresa y que
requieren un tratamiento colectivo; por ejemplo el manejo del estrés laboral, la igualdad de
género y el acoso sexual. Por último, puede haber problemas de relación con los clientes,
los proveedores, el gobierno y la comunidad, que comprometen la imagen de la empresa y
que exigen cambios en las pautas de conducta de todo el personal. En todos estos casos, la
capacitación está enfocada a necesidades colectivas de la organización más que a
necesidades particulares de una persona, un grupo de trabajadores o una unidad de la
empresa. (Martínez E & Martínez A, Capacitación por Competencias: El Diccionario,
2002)
60
CAPITULO III
3.
Evaluación al desempeño
3.1. Concepto
La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para
evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren objetivos del sistema
administrativo. Existen seis preguntas fundamentales en la evaluación de desempeño:
1. ¿Por qué se debe evaluar el desempeño?
2. ¿Qué desempeño se debe evaluar?
3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?
4. ¿Quién debe evaluar el desempeño?
5. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación de desempeño?
El desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional y varía de una persona a otra,
y de situación en situación, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen
bastantes. Cada persona evalúa la relación costo-beneficio para saber cuánto vale la pena de hacer
determinado esfuerzo. A su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de
la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar.
(Chiavenato, 1995)
3.2. Importancia de la evaluación de desempeño
Las evaluaciones de desempeño proporcionan información valiosa sobre el rendimiento de los
trabajadores que permite:
•
Vinculación de la persona al cargo.
•
Entrenamiento.
•
Promociones.
•
Incentivos por el buen desempeño.
•
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
•
Auto perfeccionamiento del empleado.
•
Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.
•
Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
•
Estímulo a la mayor productividad.
61
•
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.
•
Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.
•
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
Cuando un trabajador es calificado como deficiente, a través de la evaluación puede descubrir
aspectos inadvertidos que le permita su superación.
3.3. Objetivos de la evaluación de desempeño
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son los siguientes:
•
Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena
aplicación.
•
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la
organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo,
por supuesto, de la forma de administración.
•
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos
los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos
organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
•
Proporcionar una descripción exacta y confiable de la
manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.
(monografías.com, 2012)
3.4. Porque se debe evaluar el desempeño
Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su desempeño, para saber cómo marcha en
el trabajo. Sin esta retroalimentación, las personas caminan a ciegas. Principales razones para que
las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeño de sus empleados son:
a. Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales, promociones,
transferencias y, en muchas ocasiones, despido de empleados.
b. Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar en el
comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos.
c. Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluación es
utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de
su desempeño.
62
d. La evaluación de desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las
personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta las siguientes líneas básicas.
e) La evaluación debe abarcar no solo el desempeño en el cargo ocupado, sino también el
alcance de metas y objetivos.
f) La evaluación debe hacer énfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresión
respecto de los hábitos personales observados en el trabajo. La evaluación se debe
concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en la apreciación subjetiva de hábitos
personales. Empeño y desempeño son cosas distintas.
g) La evaluación debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. Ambos deben
estar de acuerdo en que la evaluación debe traer algún beneficio para la organización y para
el empleado.
h) La evaluación de desempeño se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en
la organización, equipándolo mejor para producir con eficacia y eficiencia. (Chiavenato,
1995)
3.5. Método de evaluación al desempeño
3.5.1.
Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de hablar
sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica
en la imposibilidad de cambiar.
Estos Métodos son:
 Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
 Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione
oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el
evaluador suele ser el supervisor Inmediato.
 Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva
del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.
 Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una
bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el
evaluado.
63
 Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del
empleado con determinados parámetros conductuales específicos.
 Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la
puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del
departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al
supervisor inmediato.
 Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse
en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación
entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.
 Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de
mejor a peor.
 Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones.
 Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado
contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.
3.5.2
Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o
el establecimiento de objetivos de desempeño.
Estos Métodos son:

Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede
constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.

Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado
establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.

Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su
función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.
64

Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la evaluación
de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.
3.5.3

Métodos para la Evaluación del Desempeño
Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe a sus
subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del
subordinado, así como su rendimiento.

Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempeño
en la organización. Los empleados que participan en éste proceso de evaluación, puede
que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos.

Evaluación por parte de los iguales: éste tipo de evaluación, es la que se realiza entre
personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.

Evaluación por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a sus jefes,
ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los
subordinados.

Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los clientes al titular
del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.

Evaluación 360º: éste método compendia todos los anteriores y si bien su administración
es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexión con la filosofía de la
gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados.

Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido y aparentemente objetivo,
ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y utilización de
los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad
del empleado. (monografías.com, 2012)
65
MARCO METODOLÓGICO
Hipótesis
Definición Conceptual
Capacitación basada en Competencias
La Capacitación Basada en Competencias (CBC), la unidad de avance es la competencia
expresada en la forma de una realización laboral concreta, observable y evaluable y está
esencialmente centrada en el participante.
Su propósito central es formar individuos con conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
relevantes y pertinentes a las necesidades cambiantes del desempeño laboral.
Competencia
Capacidad de articular y movilizar condiciones intelectuales y emocionales en términos de
conocimientos, habilidades, actitudes y prácticas necesarias para el desempeño de una determinada
función o actividad, de manera eficiente, eficaz y creativa, conforme a la naturaleza del trabajo.
(prodemsa.net, 2012)
Evaluación al Desempeño
“La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para
evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren objetivos del sistema
administrativo”.
El desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional y varía de una persona a otra,
y de situación en situación, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen
bastantes. Cada persona evalúa la relación costo-beneficio para saber cuánto vale la pena de hacer
determinado esfuerzo. A su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de
la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar. (Chiavenato, 1995)
Definición operacional
El Proyecto de Investigación plantea una hipótesis correlacional, pues existe una relación entre dos
variables.
66
Matriz de Variables
V. INDEPENDIENTE
INDICADOR
MEDIDA
INSTRUMENTO
Excelente
Capacitación por
competencias
V. DEPENDIENTE
Conocimientos
Muy bueno
Programa de
Destrezas
Bueno
Capacitación por
Habilidades
Regular
competencias
Valores
Deficiente
INDICADOR
MEDIDA
Cumplimiento de
Elevar el rendimiento del
Formulario de
metas
Siempre
personal administrativo de Ausentismo
la Gerencia de Recursos
Trabajo en equipo
Humanos de la Empresa
Iniciativa
TAME E.P.
Colaboración
INSTRUMENTO
Frecuentemente
A veces
Nunca
Creatividad
Evaluación al
Desempeño del
Ministerio de
Relaciones
Laborales (EVAL01)
Tipo de Investigación
La investigación que llevaré a cabo es Correlacional porque abordare la relación entre dos
variables al utilizar un Programa de Capacitación por Competencias para poder mejorar el
rendimiento de los funcionarios de la Gerencia de Recursos Humanos de TAME E.P.
Diseño de la Investigación
En mi Proyecto de Investigación aplicará un diseño cuantitativo, pues trabajaré con datos
estadísticos en lo que se refiere a las evaluaciones al desempeño de los servidores de la Gerencia de
Recursos Humanos de TAME E.P, y datos comparativos al finalizar mi Capacitación por
Competencias, que me permitirán verificar si el desempeño de los funcionarios se elevó.
Población y muestra
La población sobre la cual se llevo a cabo la investigación, fue el personal administrativo de la
Gerencia de Recursos Humanos del Edificio Matriz de la Empresa TAME E.P, cuyas edades
oscilan entre los 20 a 60 años de edad, de género masculino y femenino de nivel económico medio
y alto.
67
Diseño de la muestra
El diseño de mi muestra fue No Probabilística, porque elegí al total de funcionarios de la
Gerencia de Recursos Humanos de la Empresa TAME E.P, siendo un total de 17 servidores
conformados por 11 mujeres y 6 hombres que laboran en el departamento Administrativo, Técnico,
de Capacitación, Archivo general, y Médico de la mencionada Gerencia, quienes tienen relación
directa tanto con el cliente interno como externo de la Empresa.
Procedimiento Metodológico
En la ejecución de mi Proyecto de Investigación se realizaron algunas actividades para poder
alcanzar el objetivo planteado, las mismas que describo a continuación:
•
PASO 1. Se realizó el levantamiento de perfil por competencias al personal de la
Gerencia de Recursos Humanos de Tame E.P., en base al “MPC” (Modelo de Perfiles de
Competencias) del autor Jaime Moreno Villegas, para de esta manera identificar las
competencias especificas de cada puesto de trabajo y de acuerdo a las actividades que
cada uno realiza.
68
Las escalas que se presentan a continuación sirven para valorar actividades e identificar las
esenciales de puestos; procesos y grupos ocupacionales, etc. donde
F = frecuencia
CE = consecuencia de no aplicación de la actividad o ejecución errada
CM = complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la actividad
TABLA 1. FACTORES PARA DEFINIR LAS ACTIVIDADES ESCENCIALES
Para aplicar esta escala hágase la siguiente
Factores / definición
pregunta
• Frecuencia: cuál es la frecuencia con la que se
realiza la actividad.
¿Con qué frecuencia se ejecuta esta actividad? Si
la frecuencia es variable pregúntese: ¿cuál es la
frecuencia típica de ejecución de esta actividad?
• Consecuencia de no aplicación de la actividad o
ejecución errada: qué tan graves son las
consecuencias por no ejecutar la actividad o un
¿Qué tan graves son las consecuencias por no
ejecutar la
actividad
o
un incorrecto
desempeño?
incorrecto desempeño.
• Complejidad o grado de dificultad en la
ejecución de la actividad: se refiere al grado de
esfuerzo intelectual y/o físico; y, al nivel de
conocimientos y destrezas requeridas para
desempeñar la actividad.
Elaborado por: Jaime Moreno Villegas
¿Qué tanto esfuerzo supone desempeñar la
actividad? o, alternativamente: ¿Requiere el
desempeño de esta actividad un elevado grado de
conocimientos y destrezas?
Fuente: “MPC” (Modelo de Perfiles de Competencias)
69
Grado
5
4
3
2
1
TABLA 2. GRADACIÓN DE LOS FACTORES
Consecuencia de no
Complejidad o grado de
Frecuencia (F)
aplicación de la actividad o dificultad en la ejecución de la
ejecución errada (CE)
actividad (CM)
Consecuencias muy graves:
Máxima complejidad: la
Pueden afectar a toda la
actividad demanda el mayor
organización en múltiples
grado de esfuerzo /
aspectos
conocimientos / habilidades
Consecuencias graves: pueden
Alta complejidad: la
Al menos una vez por
afectar resultados, procesos o
actividad demanda un
semana
áreas funcionales de la
considerable nivel de esfuerzo
organización
/ conocimientos / habilidades
Consecuencias considerables:
Complejidad moderada: la
Al menos una vez cada
repercuten negativamente en
actividad requiere un grado
quince días
los resultados o trabajos de
medio de esfuerzo /
otros
conocimientos / habilidades
Consecuencias menores:
Baja complejidad: la actividad
cierta incidencia en resultados
requiere un bajo nivel de
o actividades que pertenecen
esfuerzo / conocimientos /
al mismo puesto
habilidades
Todos los días
Una vez al mes
Otro
Consecuencias mínimas: poca
(Bimensual, trimestral,
o ninguna incidencia en
semestral, etc.)
actividades o resultados
Elaborado por: Jaime Moreno Villegas
Mínima complejidad: la
actividad requiere un mínimo
nivel de esfuerzo /
conocimientos / habilidades
Fuente: “MPC” (Modelo de Perfiles de Competencias)
70
TABLA 3. EJEMPLO DE LEVANTAMIENTO DE ACTIVIDADES ESCENCIALES
Cargo: Asistente de Selección
Valoración de las
actividades para
establecer las esenciales
DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO
F
CE CM Total
1.
Elaborar reportes de evaluación de pruebas y entrevistas.
3
3
5
18
2.
Aplicar las pruebas de evaluación a los candidatos.
4
4
3
16
3.
Entrevistar a los candidatos en la fase preliminar.
4
3
4
16
4.
Indagar referencias de trabajo.
3
4
3
15
5.
Colaborar en la selección de métodos de evaluación.
3
3
3
12
6.
Solicitar datos faltantes de las hojas de vida.
3
4
2
11
7.
Administrar el archivo de selección
5
3
2
11
8.
Llamar a agencias de empleo y consultoras.
3
3
2
9
9.
Difundir anuncios de reclutamiento interno.
2
3
2
8
10.
Atender las solicitudes de contratación de personal.
2
3
2
8
11.
Convocar a los candidatos a entrevista.
3
4
1
7
Formula para valorar las actividades y establecer las esenciales
Total = F + (CE * CM)
Total = Frecuencia + (Consecuencia de no aplicación de la actividad o ejecución errada x
Complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la actividad)
Cómo identificar las actividades esenciales:
1. El número máximo de actividades esenciales será 4.
2. Las 3 ó 4 actividades con las puntuaciones totales más altas son las esenciales.
Qué significa una actividad esencial:
1. Tiene el mayor impacto para la organización porque genera resultados que agregan valor.
2. Demanda las principales competencias del ocupante (conocimientos, destrezas, aptitudes, etc.).
•
PASO 2. Luego se llevo a cabo la primera Evaluación al Desempeño, al personal de la
Gerencia de Recursos Humanos de TAME E.P, para la cual se utilizó el formulario
MRL-EVAL-01 del Ministerio de Relaciones Laborales, sin embargo en esta evaluación
no estaban definidas las competencias específicas para cada puesto de trabajo, sino que
sólo existían las universales de la Gerencia, así es que se integraron las competencias
obtenidas en el levantamiento de los perfiles.
71
Los resultados totales de las evaluaciones fueron buenos, debido a que el 60%
constituye las metas alcanzadas en el período en el que se lleva a cabo dicha evaluación,
es decir si una Asistente de Capacitación tenía como meta ingresar al sistema 315 cursos
realizados desde enero hasta septiembre y eso fue cumplido, el porcentaje en la parte de
las actividades será alta, sin embargo en la sección en donde se incluyó las competencias
del puesto, no fueron tan altos, porque los servidores no las tenían desarrolladas, incluso
no conocían cuales eran las que ellos debían poseer para realizar correctamente sus
funciones de acuerdo al puesto que ocupaban.
•
PASO 3. Se ejecutó el Programa de Capacitación por Competencias, en el cual participó
todo el personal administrativo de la Gerencia de Recursos Humanos, el cual se llevó a
cabo durante dos días y tuvo una duración de cuatro horas, este programa fue impartido
por el Doctor Néstor Tamayo, instructor reconocido y que ha brindado capacitación a
empresas muy importantes del país, en este programa se dio una introducción de lo que
son las competencias y porque su importancia en la actualidad para los subsistemas de
recursos humanos, además mediante ejercicios se logro que cada servidor identifique
cuales son las competencias de su cargo y la manera de potencializarlas, para que lleve a
cabo con éxito sus funciones, ya que la idea no es únicamente alcanzar la meta, sino
también realizar con eficacia y eficiencia cada una de las tareas a ellos encomendadas.
•
PASO 4. Una vez que el personal de la Gerencia de Recursos Humanos participó del
Programa de Capacitación por Competencias, se espero un tiempo prudente, y
posteriormente se avaluó nuevamente, utilizando el mismo formulario que en la primera
oportunidad. Los resultados de esta segunda evaluación no variaron mucho en la sección
del cumplimiento de actividades y las competencias universales de la Gerencia, pues se
mantuvieron, pero si hubo una mejora en la parte que corresponde a las competencias
específicas del puesto, pues los funcionarios ya sabían cuales competencias tenían que
desarrollar para ejecutar correctamente sus actividades diarias, de acuerdo al puesto de
trabajo.
Técnicas e instrumentos
Métodos
•
Deductivo: Este método será de mucha ayuda pues me permitirá dar una explicación
general de la capacitación por competencias para posteriormente basarme en cada una de
las competencias que potencializaré en cada uno de los servidores de Tame.
72
También utilizaré este método al momento de dar la explicación, pues lo haré con todo
el personal administrativo de la Gerencia de Recursos Humanos de TAME E.P, para luego
supervisar a cada uno de los servidores individualmente.
•
Inductivo: A través de este método podré analizar uno por uno a los funcionarios para
determinar sus conocimientos, para luego tener una visión general de todo el personal
administrativo de Tame E.P.
•
Estadístico: Mediante este método podré tener una comparación estadística de los
resultados de las antiguas evaluaciones de desempeño aplicadas antes de la Capacitación
por competencias y las aplicadas después, es decir en que porcentaje hubo un
mejoramiento en el rendimiento del personal administrativo.
Técnicas
•
Observación: Por medio de esta técnica podré darme cuenta del desempeño del personal
administrativo, observando al momento de ellos llevar a cabo sus funciones, y de que
manera lo realizan, y cuáles son sus principales falencias.
•
Talleres.- Esta técnica que se utilizará al momento de exponer el tema acerca de la
Capacitación por competencias, para una fácil comprensión y asimilación del
conocimiento, en el cual exista tanto la participación del instructor, como de los
participantes.
•
Torbellinos de Ideas: Es de mucha ayuda pues estimula a la participación de los
participantes mediante la exposición de ideas que serán espontáneas y que permitirán
desarrollar la imaginación y la creatividad, además de sacar ideas que nacen de los mismos
funcionarios.
Instrumentos
•
Cuestionario de Evaluación al Desempeño
•
Programa de Capacitación por Competencias
73
Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos
El formato de Levantamientos de Perfiles por Competencias utilizado en mi Proyecto de
Investigación, es el “MPC” (Modelo de Perfiles de Competencias) del autor Jaime Moreno
Villegas, quien impulsó este modelo desde el año 1992 con la finalidad de generar una cultura
organizacional favorable que tenga un alto rendimiento, el mismo que ha sido estandarizado a nivel
internacional, obteniendo resultados muy positivos en las Organizaciones aplicadas.
Los cuestionarios empleados para la Evaluación al Desempeño de mi población, es decir a los
servidores de la Gerencia de Recursos Humanos de la Empresa TAME E.P, constituye el formato
establecido por el Ministerio de Relaciones Laborales publicada en el Registro Oficial, el 27 de
Marzo del 2008.
Mientras que el Programa de Capacitación por Competencias fue elaborado por el Doctor
Ernesto Tamayo, quien ha sido Coach gerencial en importantes empresas Multinacionales como
Nestlé y Nacionales como Grupo Vallejo Araujo, y cuyo Programa ha sido aplicado a diferentes
instituciones como el Banco central del Ecuador, General Motors de Ecuador, Nestlé Ecuador, etc.,
obteniendo excelentes resultados.
74
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Presentación (gráficos y tablas)
LUEGO DE LA APLICACIÓN DE LAS EVALUACIONES AL DESEMPEÑO A LOS
SERVIDORES DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA TAME E.P
TABLA 4. RESULTADOS DE LA PRIMERA EVALUACION AL DESEMPEÑO
PRIMERA EVALUACION
SUJETO PORCENJATE RANGO
DESCRIPCION
1
90,0%
Muy Bueno
Desempeño mejor a lo esperado
2
91,3%
Excelente
Desempeño alto
3
89,1%
Muy Bueno
Desempeño mejor a lo esperado
4
92,5%
Excelente
Desempeño alto
5
90,1%
Muy Bueno
Desempeño mejor a lo esperado
6
94,4%
Muy Bueno
Desempeño mejor a lo esperado
7
92,3%
Excelente
Desempeño alto
8
93,4%
Excelente
Desempeño alto
9
90,0%
Muy Bueno
Desempeño mejor a lo esperado
10
93,3%
Muy Bueno
Desempeño mejor a lo esperado
11
94,2%
Excelente
Desempeño alto
12
95,8%
Excelente
Desempeño alto
13
93,9%
Excelente
Desempeño alto
14
89,1%
Muy Bueno
Desempeño mejor a lo esperado
15
91,3%
Excelente
Desempeño alto
16
95,0%
Excelente
Desempeño alto
17
92,3%
Excelente
Desempeño alto
Fuente: Empresa Pública TAME E.P
Elaborado por: Srta. Carolina Flores Ayala
75
TABLA 5. PORCENTAJES TOTALES DE LA PRIMERA EVALUACIÓN AL
DESEMPEÑO
CATEGORIAS PORCENTAJES Nro. PERSONAS
Excelente
58,82
10
Muy Bueno
41,18
7
Satisfactorio
0,00
0
Deficiente
0,00
0
Inaceptable
0,00
0
Fuente: Empresa Pública TAME E.P
Elaborado por: Srta. Carolina Flores Ayala
GRÁFICO 1. RESULTADO DE LA PRIMERA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO
RESULTADOS PRIMERA EVALUACION AL DESEMPEÑO
41%
59%
Excelente
Muy Bueno
Fuente: Empresa Pública TAME E.P
Elaborado por: Srta. Carolina Flores Ayala
INTERPRETACIÓN
Luego de la aplicación de la Primera Evaluación al Desempeño al personal de la Gerencia de
Recursos Humanos de la Empresa TAME E.P, podemos observar que un 41% de los servidores se
ubican en la escala de muy bueno, mientras que el 59 % se ubicó en la escala de excelente, lo que
significa que la mayoría de los funcionarios tienen un buen rendimiento laboral.
76
TABLA 6. RESULTADOS DE LA SEGUNDA EVALUACION AL DESEMPEÑO
SEGUNDA EVALUACION
SUJETO
PORCENJATE
RANGO
DESCRIPCION
1
91,6%
Excelente
Desempeño Alto
2
91,8%
Excelente
Desempeño Alto
3
90,5%
Excelente
Desempeño Alto
4
92,9%
Excelente
Desempeño Alto
5
92,0%
Excelente
Desempeño Alto
6
96,0%
Excelente
Desempeño Alto
7
92,8%
Excelente
Desempeño Alto
8
93,8%
Excelente
Desempeño Alto
9
91,9%
Excelente
Desempeño Alto
10
95,2%
Excelente
Desempeño Alto
11
95,0%
Excelente
Desempeño Alto
12
96,1%
Excelente
Desempeño Alto
13
94,2%
Excelente
Desempeño Alto
14
91,0%
Excelente
Desempeño Alto
15
93,3%
Excelente
Desempeño Alto
16
96,1%
Excelente
Desempeño Alto
17
93,0%
Excelente
Desempeño Alto
Fuente: Empresa Pública TAME E.P
Elaborado por: Srta. Carolina Flores Ayala
77
TABLA 7. PORCENTAJES TOTALES DE LA PRIMERA EVALUACIÓN AL
DESEMPEÑO
RANGOS
PORCENTAJES Nro. PERSONAS
Excelente
100,00
17
Muy Bueno
0,00
0
Satisfactorio
0,00
0
Deficiente
0,00
0
Inaceptable
0,00
0
Fuente: Empresa Pública TAME E.P
Elaborado por: Srta. Carolina Flores Ayala
GRÁFICO 2. RESULTADO DE LA PRIMERA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO
RESULTADOS DE LA SEGUNDA EVALUACION AL
DESEMPEÑO
0%
Excelente
Muy Bueno
100%
Fuente: Empresa Pública TAME E.P
Elaborado por: Srta. Carolina Flores Ayala
INTERPRETACIÓN
A l aplicar la Segunda Evaluación al Desempeño al personal de la Gerencia de Recursos
Humanos de la Empresa TAME E.P, podemos observar que el 100% de los servidores se ubican en
la escala de excelente, lo que significa que hubo un mejoramiento del rendimiento de personal en
un 41%.
78
Análisis y discusión de resultados
Comprobación de la hipótesis
Hipótesis: “La aplicación de un Programa de Capacitación por Competencias elevará el
rendimiento del personal administrativo de Tame E.P.”
Al aplicar la primera evaluación del desempeño en el periodo comprendido entre enero a
septiembre del 2012, y luego de realizar las tabulaciones correspondientes, los resultados fueron los
siguientes:
Se aplicó la evaluación a 17 servidores de la Gerencia de Recursos Humanos de la empresa
TAME E.P.
De los 17 servidores, 10 de ellos que corresponden al 58,82 % obtuvieron una calificación mayor
al 90,5% que los ubica en la escala de excelentes, con un desempeño alto.
El 41,18 % que corresponde a los 7 servidores restantes, obtuvieron una calificación
comprendida entre 80,5% a 90,4%, ubicándose en la escala de muy bueno, con un desempeño
mejor a lo esperado.
Luego se realizó la capacitación por competencias en la segunda semana del mes de octubre del
2012, elaborada luego del levantamiento de los perfiles de los servidores, la cual contiene
información como: Identificación general del puesto, descripción general del puesto, competencias
del puesto y perfil de contratación.
Por último se realiza en la primera semana del mes de diciembre del 2012 la segunda evaluación
al desempeño al mismo personal, con la cual se obtuvieron los siguientes resultados:
De los 17 servidores de la Gerencia de Recursos Humanos de la empresa TAME E.P, los 17
que corresponden al 100% obtuvieron una calificación mayor al 90,5% que los ubica en la escala
de excelentes, con un desempeño alto, lo cual significa que hubo una mejora del 41,18%, con
respecto a la primera evaluación realizada.
De acuerdo a estos resultados la hipótesis ha sido comprobada.
1.- Planteamiento
Hi: El Programa de Capacitación por Competencias mejorará el Rendimiento Laboral del Personal
Administrativo de la Empresa TAME E.P.
79
Ho: El Programa de Capacitación por Competencias no mejorará el Rendimiento Laboral del
Personal Administrativo de la Empresa TAME E.P.
2.- Nivel de Significación
Se trabajara con un 5% de error admitido.
3.- Criterio
Con el 5% de error el valor de Zt = 1.96, donde si el valor de Zt es mayor a -1.96 y menor a 1.96,
la hipótesis planteada en la Investigación se aprueba, caso contrario se aprobara la hipótesis nula.
4.- Cálculos
TABLA 8. CALCULOS DE LA PRIMERA EVALUACION AL DESEMPEÑO
PRIMERA EVALUACION
Sujeto
Evaluación 1
xi-med.arit
1
0,90
0,000499654
2
0,91
8,74775
3
0,89
0,000983007
4
0,93
7,00692
5
0,90
0,000455948
6
0,94
0,000468595
7
0,92
4,18685
8
0,93
0,000135654
9
0,90
0,000499654
10
0,93
0,00011336
11
0,94
0,000386007
12
0,96
0,001270713
13
0,94
0,000277125
14
0,89
0,000983007
15
0,91
8,74775E-05
16
0,95
0,00076436
17
0,92
4,18685
Totales
15,68
0,007019882
Fuente: Empresa Pública TAME E.P
Elaborado por: Srta. Carolina Flores Ayala
80
Media Aritmética = 0,92235294
Varianza
= 0,00041293
TABLA 9. CALCULOS DE LA SEGUNDA EVALUACION AL DESEMPEÑO
SEGUNDA EVALUACION
Sujeto
Evaluación 2
1
0,92
0,00031142
2
0,92
0,00024483
3
0,91
0,00082065
4
0,93
2,1595
5
0,92
0,00018624
6
0,96
0,00069448
7
0,93
3,1889
8
0,94
1,8948
9
0,92
0,00021454
10
0,95
0,00033683
11
0,95
0,00026742
12
0,96
0,00074818
13
0,94
6,9772
14
0,91
0,00055918
15
0,93
4,1869
16
0,96
0,00074818
17
0,93
1,3301
Totales
15,87
0,00528788
Fuente: Empresa Pública TAME E.P
Elaborado por: Srta. Carolina Flores Ayala
Media Aritmética = 0,93364706
Varianza
= 0,00031105
FORMULA
Zt
Xd - Xa
δ2
n1
xi-med.arit
δ2
n2
81
Zt
0,93364706 - 0,92235294
0,00031105
17
0,00041293
17
Zt = 1,73
X2c= 1.73
- 1,96
+ 1,96
Conclusión
Como el valor de Zt es igual a 1,73 el mismo que se encuentra entre los valores de – 1,96 hasta
1,96 queda aprobada la Hipótesis de Investigación que es:
“Desarrollar un Programa de Capacitación por Competencias con la finalidad de mejorar el
Rendimiento del Personal Administrativo de la Empresa Tame E.P”
82
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
•
Los resultados del trabajo permiten concluir que la Capacitación basada en el sistema
de Competencias respondiendo directamente a las necesidades de cada puesto de trabajo,
tuvo un impacto muy positivo en el desempeño laboral de los servidores públicos de la
Gerencia de Recursos Humanos de la Empresa TAME E.P., logrando elevar el rendimiento
laboral en un 41,18%, pues con la primera evaluación el porcentaje de servidores que se
encontraban en el rango de excelente fue del 58,82%, luego de que se llevo a cado el
Programa de Capacitación por Competencias, y aplicada la segunda evaluación al
desempeño, todos los servidores se ubicaron en el rango de excelente.
•
Gracias al Programa de Capacitación por Competencias, se pudo levantar los perfiles de
cargo del personal de la Gerencia de Recursos Humanos de la empresa TAME E.P, y de
esta manera conocer las competencias específicas de cada puesto de trabajo, permitiendo
actualizar el Manual de Funciones basados en los perfiles de cargo.
•
El Programa de Capacitación por Competencias tuvo gran aceptación por parte de las
autoridades de la Gerencia de Recursos Humanos, y la posibilidad de la integración de
dichas competencias en todos los subsistemas de Recursos Humanos.
Recomendaciones
•
Llevar a cabo capacitaciones basadas es las competencias específicas de cada puesto, al
menos una vez por año, para de esa manera fortalecer las capacidades y habilidades de
cada funcionario de la Empresa TAME E.P.
•
Realizar el levantamiento del perfil por competencias de todos los cargos de la empresa
TAME E.P, para de esa manera tener conocimiento de las competencias que debemos
fortalecer mediante las capacitaciones pertinentes y de esta manera actualizar el Manual de
Funciones.
•
Integrar las competencias en todos los subsistemas de Recursos Humanos, para de esa
manera conocer las capacidades y cualidades específicas.
83
C. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Tangibles
•
Chiavenato, I. (1995). Administración de Recursos Humanos. Santa Fé de Bogota:
McGraw Hill Interamericana.
•
ALLES, Martha; Dirección Estratégica De Recursos Humanos. Gestión Por
Competencias: El Diccionario. Editorial Granica, 2002 Buenos Aires. Argentina.
•
Martínez E, Eduardo., & Martínez A, Francisca. (2002). Capacitación por Competencias.
Buenos Aires: Gracine.
•
Castanyer, F. (199). La Capacitación Permanente en la Empresa. México: Alfaomega.
•
Davis, W. B. (2002). Administración de Recursos Humanos. MC, Graw Hill.
Virtuales
•
Desler, Aquino y Chiavenato(2012). wikilearning.com. Recuperado el 11 de Enero de
2012, de wikilearning.com:
http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personal/1992 1-1
•
gestiónrrhh.wikispace.com. (2012). Recuperado el 08 de 03 de 2012, de
http://gestionrrhh2.wikispaces.com/file/view/T%C3%A9cnicas+de+Capacitaci%C3%B3n.
pdf
•
Ministerio de Salud. (2012). www.minsa.gob.pe. Recuperado el 13 de 04 de 2012, de
http://www.minsa.gob.pe/publicaciones/pdf/capacitacion.pdf
•
monografías.com. (2012). Recuperado el 20 de 04 de 2012, de
http://www.monografias.com/trabajos89/sistemas-evaluacion-desempeno/sistemasevaluacion-desempeno.shtml
•
Monografías.com. (2012). Recuperado el 14 de 04 de 2012, de
http://www.monografias.com/trabajos82/administracion-competencias/administracioncompetencias2.shtml
84
•
www.asimetcapacitacion.cl. (2012). Recuperado el 15 de 03 de 2012, de
http://www.asimetcapacitacion.cl/capacitacion_evaluacion_%20impacto.htm
•
www.buenastareas.com. (2012). Recuperado el 02 de 02 de 2012, de
http://www.buenastareas.com/ensayos/Administracion-Del-Talento-Humano-Capacitaciony/3334953.html
•
www.elprisma.com. (02 de 10 de 2012). Recuperado el 20 de 12 de 2012, de
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccionpers
onal/
•
www.gestiopolis.com. (2012). Recuperado el 25 de 02 de 2012, de
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/23/evgabi.htm
•
www.monografías.com. (2012). Recuperado el 15 de 01 de 2012, de
http://www.monografias.com/trabajos89/capacitacion-al-personal/capacitacion-alpersonal.shtml
•
www.oocities.org. (2012). Recuperado el 15 de 01 de 2012, de
http://www.oocities.org/es/avrrinf/grh/trabajo3/trabajo3.htm
85
ANEXOS
Anexos A. Plan de Investigación Aprobado
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUDOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS
CARRERA: Psicología Industria
LINEA DE INVESTIGACIÓN: Impacto de los nuevos modelos de gestión administrativa y
manejo del talento humano.
NOMBRE DEL ESTUDIANTE: Carolina Flores
NOMBRE DEL SUPERVISOR: Doc. Jorge Herrán
AÑO 2011-2012
86
1.
TÍTULO:
DESARROLLAR
UN
PROGRAMA
DE
CAPACITACIÓN
POR
COMPETENCIAS CON LA FINALIDAD DE MEJORAR EL RENDIMIENTO DEL
PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA TAME E.P
2.
JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Si el ser humano, es el recurso más importante con que cuenta una Empresa no podemos
ignorar que su desarrollo depende del crecimiento de su personal.
El Mundo de las empresas ha experimentado un profundo cambio. La globalización
significa que si una empresa no está rindiendo como se requiere, alguien, en alguna parte
del mundo la va a reemplazar. Además el trabajador de antes está siendo desplazado, por
un nuevo tipo de empleado, que es más educado, más independiente y más exigente.
En este nuevo entorno de negocios, que presenta desafíos sin precedentes para las
empresas, debemos empezar a considerar el capital humano como el recurso más
importante para conseguir el crecimiento y desarrollo de nuestra organización. Es en la
persona donde radica la posibilidad de acumular el conocimiento, de dar saltos en la
innovación y de movilizar las voluntades de las personas que componen una organización.
El programa de capacitación por competencias pretende elevar el rendimiento del personal
administrativo de la empresa Tame, mediante un aprendizaje profundo y personalizado a
cada uno de los empleados, donde todos los actos o eventos formativos estén relacionados
directa o indirectamente con el mejoramiento del desempeño en el trabajo y/o con el
desarrollo profesional de la persona centrándose en el acto mismo de la formación, creando
primero un ambiente de aprendizaje en la organización.
En esta capacitación ira a la par la mejora y el desarrollo personal como también de lograr
un cambio en la cultura de la organización.
La principal característica de la capacitación por competencias es su orientación a la
práctica, por una parte, y la posibilidad de una inserción casi natural y continúa en la vida
productiva de la persona.
El hecho de que la competencia signifique resolver un problema o alcanzar un resultado,
convierte al currículo en una enseñanza integral, al mezclarse en el problema los
conocimientos generales, los conocimientos profesionales y la experiencia en el trabajo,
áreas que tradicionalmente estaban separadas.
87
Mi proyecto cuenta con el apoyo del Jefe de Capacitación así como la del Gerente de
Recursos Humano, quienes me proveerán del tiempo necesario para la ejecución de cada
una de las actividades que llevare a cabo dentro de la empresa, además de contar también
con los recursos materiales y financieros necesarios para llevar a cabo mi investigación.
3.
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
3.1 Formulación del problema
Al desarrollar un Programa de Capacitación por Competencias se podrá mejorar el
rendimiento del personal Administrativo de la Empresa TAME E.P
3.2 Preguntas
•
¿Será que el personal administrativo de la empresa TAME EP, desee participar de
la capacitación por competencias?
•
¿El programa de capacitación por competencias tendrá una aceptación positiva por
parte del personal administrativo de la empresa TAME E.P?
•
¿Si se logrará aplicar el programa de capacitación por competencias permitirá
elevar el rendimiento del personal administrativo de la empresa TAME EP?
•
¿El programa de capacitación por competencias lograra satisfacer las expectativas
de la Gerencia de la empresa TAME E.P?
3.3. Objetivos
 Objetivo General
•
Elevar el rendimiento laboral del personal administrativo de la Empresa
TAME E.P, mediante el desarrollo de un programa de capacitación por
competencias.
 Objetivos Específicos
• Identificar cuidadosamente las competencias a ser tomadas en cuenta en
nuestro plan de capacitación para que estén acorde a las actividades que el
personal administrativo realiza continuamente.
• Acoplar al personal administrativo sus atributos y capacidades personales
con las necesidades de formación., para lograr una integración total, tanto
profesional como personal.
88
• Lograr en el personal un conocimiento profundo y directo al aplicar una
instrucción individualizada.
3.4. Delimitación espacio temporal
Mi Proyecto de Investigación lo llevaré en la Empresa TAME E.P desde el 01
de
octubre del 2011 hasta el 30 de septiembre del 2012.
4.
MARCO TEÓRICO
4.1. Posicionamiento teórico:
Mi proyecto de Investigación se basa en la Teoría de dos autores muy importantes que son el
Economista Eduardo Martínez y la Psicóloga Organizacional Francisca Martínez que hablan
acerca de la importancia de la capacitación teniendo en cuenta las competencias, los mismos
que afirman que “Las normas de competencias especifican el desempeño deseable a nivel de
unidades de competencia y elementos de competencia, estableciendo los criterios de
evaluación y medios de prueba correspondiente. A partir del análisis de las normas de
competencia es posible deducir los conocimientos, las habilidades y la disposición anímica
necesarias para el correcto desempeño de un cargo, antecedentes importantes para fines de
selección de personal, evaluación al desempeño, capacitación laboral (detección de
necesidades),planes de compensación y carrera profesional”.
4.2. Plan analítico:
Títulos y Subtítulos
CAPITULO I
CAPACITACIÓN
1.1.- Introducción
1.2.- Concepto de Capacitación
1.3.- Objetivos de Capacitación
1.4.- Importancia de la Capacitación
a. Productividad
b. Calidad
c. Planeación de los Recursos Humanos
d. Salud y seguridad
e. Dimensión psicológica
f. Desarrollo personal
89
g. Prevención de la obsolescencia
h. Supervivencia
1.5.- El proceso básico de la capacitación
a) Análisis de tareas
b) Desarrollo de desempeño
1.7.- Determinación de necesidades de capacitación
1.7.1) Medios para la determinación de necesidades de capacitación
a. Evaluación de desempeño
b. Observación
c. Cuestionarios
d. Solicitud de supervisores y gerentes
e. Entrevistas con supervisores y gerentes
f.
Reuniones ínter departamentales
g. Examen de empleados
h. Modificación de trabajo
i.
Entrevista de salida
j.
Análisis de cargos
1.7.2) Indicadores de Capacitación
a. Indicadores a priori
b. Indicadores a posteriori
CAPITULO II
EL CONCEPTO DE COMPETENCIA EN LA GESTION DE LOS RECURSOS
HUMANOS
2.1.- Que son competencias
2.2.- Clasificación de las competencias a partir del comportamiento
a.
Gestión de recursos
b.
Relacionamiento interpersonal
c.
Uso de la información
d.
Comprensión de sistemas
e.
Uso de tecnología
2.3.- Clasificación de las competencias según los factores del comportamiento
2.4.- El enfoque de competencia en la gestión de los recursos
a.
Reclutamiento y selección del personal
90
humanos
b.
Evaluación del desempeño
c.
Capacitación
d.
Compensación
e.
Incentivos
4.3. Referencias bibliográficas del Marco Teórico
•
MARTINEZ E, Eduardo; MARTINEZ A, Francisca. Capacitación por Competencias
Principios y Métodos. Primera Edición. Santiago de Chile. 2009. p 2-12. ISBN:
179.050
•
http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personal/199211
•
5.
http://www.rrhh-web.com/capacitacion.html
ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
Mi tema de Investigación tiene un enfoque mixto porque va a medir variables como son las
competencias de los funcionarios de Tame, pero también va a englobar los problemas de
rendimiento.
6.
TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación que llevaré a cabo es Correlacional porque abordare la relación entre dos
variables al utilizar un Programa de Capacitación por Competencias para poder mejorar el
rendimiento de los funcionarios de Tame E.P.
7.
FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
Se podrá elevar el rendimiento del personal administrativo de TAME E.P mediante la aplicación de
una Capacitación por Competencias.
91
V. INDEPENDIENTE
INDICADOR
MEDIDA
INSTRUMENTO
Elevar el rendimiento del
Cumplimiento de
Siempre
Encuestas
personal administrativo de metas
Frecuentemente
TAME E.P
Ausentismo
A veces
Trabajo en equipo
Nunca
Iniciativa
Colaboración
Creatividad
V. DEPENDIENTE
INDICADOR
MEDIDA
INSTRUMENTO
Capacitación por
Conocimientos
Excelente
Encuestas
competencias
Destrezas
Muy bueno
Entrevistas
Habilidades
Bueno
Valores
Regular
Deficiente
8.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
8.1 Diseño Cuantitativo: El diseño de mi Investigación será cuantitativo pues trabajaré con
datos estadísticos en lo que se refiere a las evaluaciones al desempeño de los servidores
de la Gerencia de Recursos Humanos de TAME E.P, y datos comparativos al finalizar
mi Capacitación por Competencias, que me permitirán verificar si el desempeño de los
funcionarios se elevó.
9.
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
9.1 Población y muestra
9.1.1
Características de la población o muestra
Toda mi muestra es:
•
Servidores del área administrativa de la Empresa Tame E.P.
•
Pertenecen al departamento de Recursos Humanos de Tame E.P.
•
Oscilan en edades entre 24 y 50 años de edad.
•
Deben mantener relaciones con el cliente externo.
•
Tienen a su cargo personal.
92
9.1.2
Diseño de la muestra
El diseño de mi muestra será No Probabilística porque elegiré a un grupo de 25
funcionarios del área administrativa del departamento de Recursos Humanos
de Tame E.P.
9.1.3
Tamaño de la muestra
Cuento con una población de 550 funcionarios del área administrativa de la
Empresa Tame E.P, pero trabajare con una muestra de 25 funcionarios del
Departamento de RR.HH, a los cuales impartiré una Capacitación por
competencias.
10. METODOS, TECNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR
Métodos
Deductivo: Este método será de mucha ayuda pues me permitirá dar una explicación
general de la capacitación por competencias para posteriormente basarme en cada una de
las competencias que potencializaré en los servidores de Tame.
También utilizaré este método al momento de dar la explicación, pues lo haré con todo el
personal administrativo de Tame, para luego supervisar a cada uno de los servidores
individualmente.
Inductivo: A través de este método podré analizar uno por uno a los funcionarios para
determinar sus conocimientos, para luego tener una visión general de todo el personal
administrativo de Tame E.P.
Estadístico: Mediante este método podré tener una comparación estadística de los
resultados de las antiguas evaluaciones de desempeño aplicadas antes de la Capacitación
por competencias y las aplicadas después, es decir en que porcentaje hubo un
mejoramiento en el rendimiento del personal administrativo.
Técnicas
Observación: Por medio de esta técnica podré darme cuenta del desempeño del personal
administrativo, observando al momento de ellos llevar a cabo sus funciones, y de que
manera lo realizan, y cuales son sus principales falencias.
93
Talleres.-
Esta técnica la utilizaré al momento de exponer el tema acerca de la
Capacitación por competencias, para una fácil comprensión y asimilación del
conocimiento, en el cual exista tanto la participación del instructor, como de los
participantes.
Torbellinos de Ideas: Es de mucha ayuda pues estimula a la participación de los
participantes mediante la exposición de ideas que serán espontáneas y que permitirán
desarrollar la imaginación y la creatividad, además de sacar ideas que nacen de los mismos
funcionarios.
11. FASES DE LA INVESTIGACIÓN
•
Análisis de cargos
•
Analizar las evaluaciones de desempeño actuales del personal administrativo.
•
Levantar Competencias
•
Elaborar el programa de Capacitación por competencias.
•
Llevar a cabo el programa de Capacitación por Competencias.
•
Aplicar de los resultados de la Evaluación de Desempeño en los procesos de Capacitación.
•
Impacto de el programa de Capacitación por competencias en el rendimiento de los
servidores del área administrativa de la Empresa Pública TAME E.P.
•
Realizar nuevas evaluaciones de Desempeño.
Verificar si luego de la aplicación de la capacitación por competencias, mejoro el
rendimiento del personal administrativo de Tame
12. PLAN DE ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Lo que espero al final de mi Proyecto de Investigación es comprobar si luego de la aplicación
de una capacitación basada en las competencias específicas y acorde a los puestos de trabajo,
se podrá mejorar el desempeño laboral del personal administrativo del departamento de
Recursos Humanos de la Empresa Tame E.P, de manera que puedan desempeñar de manera
efectiva y eficaz cada una de las funciones hacia ellos encomendados.
13. RESPONSABLES
Alumno: Carolina Flores
Supervisor de Investigación: Doc. Jorge Herrán
94
14. RECURSOS
14.1. Recursos Materiales
•
Libros
•
Papel bon
•
Esferos
•
Corrector
•
Borrador
•
Lápices
•
Marcadores
•
Clips
•
Carpetas
•
Hojas de papel universitario
14.2 Recursos Económicos
•
Libros ………………………. .............20
•
Papel bon……………………………10
•
Esferos ………………………..............5
•
Corrector……………………………….2
•
Borrador………………………………..2
•
Lápices………………………................4
•
Marcadores……………………………10
•
Clips…………………………………….5
•
Carpetas………………………………10
•
Hojas de papel universitario………..15
•
Movilización…………………………..20
•
Internet………………………………...30
•
Copias…………………………………30
14.3 Recursos Tecnológicos
•
Computadora …………………………50
•
Impresora …………………………….100
•
Reproductor de Audio y Sonido ……50
•
Flash Memory……………………........20
•
Cámara fotográfica………………........30
•
Internet………………………………….50
95
14.4 Recursos Humanos
•
Investigador: Carolina Flores
•
Tutor: Jorge Herrán
•
Supervisor: Cecilia Vargas
•
25 funcionarios del área administrativa del área de RR.HH, de TAME EP.
Presupuesto Básico: 468
96
CRONOGRAMA
FECHA
ACTIVIDAD
Elaboración
y
aprobación
del
X
proyecto
de
investigación.
Desarrollo del marco
teórico.
Análisis de cargos.
Analizar
las
evaluaciones
de
desempeño actuales
del
personal
administrativo.
Levantar
Competencias
Elaborar
el
programa
de
Capacitación
por
competencias.
Llevar a cabo el
programa
de
Capacitación
por
Competencias.
Aplicar
de
los
resultados
de
la
Evaluación
de
Desempeño en los
procesos
de
Capacitación.
Impacto
de
el
programa
de
Capacitación
por
competencias en el
rendimiento de los
servidores del área
administrativa de la
Empresa
Pública
TAME E.P.
Realizar
nuevas
evaluaciones
de
Desempeño.
Verificar si luego de
la aplicación de la
capacitación
por
competencias,
mejoro
el
rendimiento
del
personal
administrativo
de
Tame.
Elaborar el informe
final.
OCTUBRE
X
X
NOVIENBRE DICIEMBRE
X
X X X X X X X
ENERO
FEBRERO
ABRIL
MARZO
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
X
X
X X
X
X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X
X
X
X X
X
97
X
X
X
X X
X
X X
X
X X
15. BIBLIOFRAFIA
• GRADOS ESPINOSA, Jaime A. Capacitación y Desarrollo del Personal. Cuarta
Edición. (México, D.F.): Editorial Trillas, Marzo de 2009.p 354. ISBN:
9786071701237
•
MARTINEZ E, Eduardo; MARTINEZ A, Francisca. Capacitación por Competencias
Principios y Métodos. Primera Edición. Santiago de Chile. 2009. p 2-12. ISBN:
179.050
•
http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personal/199211
•
http://www.rrhh-web.com/capacitacion.html
16. ANEXOS (OPCIONAL)
98
Anexo B. Glosario técnico
A
Aclimataje
Cambios adaptativos que se producen en una persona en respuesta a cambios en su medio ambiente de
trabajo.
Aptitudes naturales
Término usado en Filosofía y Sociología para indicar la orientación selectiva del hombre en relación
con una situación o problema cualquiera. El pragmatismo de Juan Dewey fue su introductor, como
sinónima de hábito. La fenomenología de Edmundo Husserl también habla de una actitud natural
consistente en aceptar como existente el mundo en el que vivimos. Es una crítica a la duda radical,
consistente en suspender esa actitud natural.
Aleatoria
Todo proceso cuyo resultado no es previsible más que en razón de la intervención del azar. El resultado
de todo suceso aleatorio no puede determinarse en ningún caso antes de que este se produzca.
B
Bagaje
Conjunto de conocimientos o noticias que posee una persona.
C
Checklist
Es una lista de comprobación que una creación de criterios de comprobación en forma de una lista,
cuya observación garantiza, que nada salga mal en u proceso ya sea industrial o de cualquier otro tipo.
Lo mejor es elaborar la lista de comprobación siguiendo el método paso - a - paso. Tachar por medio
de una cruz o incluir los diversos puntos garantiza que ningún detalle importante se quede en el tintero.
Colisionan
Conflicto entre ideas, intereses o sentimientos opuestos, o entre las personas que los tienen.
D
Descrédito
Disminución o pérdida de la buena fama o reputación.
E
99
Empleabilidad
Capacidad de una persona de acceder a un puesto de trabajo, mantenerse en él y reubicarse en
otro caso de pérdida del primero.
F
Fascículos de instrucción programada
Los fascículos de instrucción programada consisten en folletos con una serie de preguntas y respuestas.
H
Holguras
Las holguras proporcionan información sobre el tiempo de holgura disponible para las operaciones
individuales. Por ejemplo, las holguras calculadas durante la programación se pueden utilizar en el
ajuste de capacidades para desplazar las operaciones entre las fechas más tempranas y las más tardías o
para ampliar las duraciones.
Homogéneo
Que está formado por elementos con una serie de características comunes referidas a su clase o
naturaleza que permiten establecer entre ellos una relación de semejanza
Heterogéneo.
La heterogeneidad se refiere a objetos o colecciones de objetos que no tienen relación o similitud entre
sí.
I
Imperativo
El modo imperativo es uno de los modos verbales utilizados para expresar órdenes, mandatos, o
deseos.
M
Meticuloso
Se aplica a la persona que hace las cosas con gran cuidado, detalle y atención, empleando tiempo y
paciencia para que salgan bien.
Monopólicas
Derecho legal concedido a un individuo o a una empresa para explotar en exclusiva un negocio o para
vender un determinado producto.
100
O
Obsolescencia
Este adjetivo, que procede del latín obsolescens, hace mención a algo que se está volviendo obsoleto,
antiguo o arcaico y que, por lo tanto, cae en desuso. Cuya causa principal puede ser el desarrollo de
nueva información o tecnología más avanzada.
Oligopólicas
Un oligopolio (del griego oligo=pocos, polio=vendedor) es un mercado dominado por un pequeño
número de vendedores o prestadores de servicio (oligopólicos-oligopolistas). Debido a que hay pocos
participantes en este tipo de mercado, cada oligopólico está al tanto de las acciones de los otros. Las
decisiones de una empresa afectan o causan influencias en las decisiones de las otras. Por medio de su
posición ejercen un poder de mercado provocando que los precios sean más altos y la producción sea
inferior.
P
Planificación coyuntural
Se ocupa de las acciones de capacitación para resolver y prevenir problemas operativos o de clima
organizacional de la empresa, tales como cambios de tecnología para lo cual el personal debe estar
preparado.
Planificación estratégica
Es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La
planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia
militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección
general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear
estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada
en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y
juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma
genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas.
Pormenorizado
Describir, enumerar o representar algo con todos los detalles.
S
Sistemático
Que sigue o se ajusta a un sistema o conjunto de elementos ordenados.
101
Staff
Conjunto de personas que, en torno y bajo el mando del director de una empresa o institución, coordina
su actividad o le asesora en la dirección.
T
Tema Monográfico
Es un documento que trata un tema en particular porque está dedicada a utilizar diversas fuentes
compiladas y procesadas por uno o por varios autores.
Tipología
La tipología, literalmente el estudio de tipos o clases, se encarga, en diversos campos de estudio, de
realizar una clasificación de diferentes elementos. El término también se puede referir a los "tipos" de
letra, utilizados en cualquier soporte escrito.
102
Anexo C. Matriz para levantamientos de perfiles por competencias
MATRIZ DE ACTIVIDADES ESCENCIALES PARA DEFINIR EL PERFIL DE COMPETENCIAS
DEL PUESTO
UNIDAD:
NOMBRE DEL CARGO:
FECHA:
EXPERTOS:
VALORACION DE LAS ACTIVIDADES PARA
No.
DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES
ESTABLECER LAS ESCENCIALES
DEL PUESTO
F
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
103
CE
CM
TOTAL
MATRIZ DE ACTIVIDADES ESCENCIALES PARA DEFINIR EL PERFIL DE COMPETENCIAS
DEL PUESTO
UNIDAD:
NOMBRE DEL CARGO:
FECHA:
EXPERTOS:
TRANSCRIBA LAS
ACTIVIDADES
ESCENCIALES DEL
CONOCIMIENTOS
PUESTO
104
PCD
DESTREZAS
VALORES Y
REQUERIDAS
PRINCIPIOS
MATRIZ DE ACTIVIDADES ESCENCIALES PARA DEFINIR EL PERFIL DE COMPETENCIAS
DEL PUESTO
UNIDAD:
NOMBRE DEL CARGO:
FECHA:
EXPERTOS:
TRANSCRIBA LAS ACTIVIDADES
ESCENCIALES DEL PUESTO
CONOCIMIENTOS
105
PCD
DESTREZAS
REQUERIDAS
MATRIZ DE ACTIVIDADES ESCENCIALES PARA DEFINIR EL PERFIL DE
COMPETENCIAS DEL PUESTO
UNIDAD:
NOMBRE DEL CARGO:
FECHA:
EXPERTOS:
TRANSCRIBA LAS ACTIVIDADES
CONOCIMIENTOS
ESCENCIALES DEL PUESTO
106
MATRIZ DE ACTIVIDADES ESCENCIALES PARA DEFINIR EL PERFIL DE COMPETENCIAS
DEL PUESTO
UNIDAD:
NOMBRE DEL CARGO:
FECHA:
EXPERTOS:
TRANSCRIBA LAS ACTIVIDADES ESCENCIALES
CONOCIMIENTOS
DEL PUESTO
107
PCD
Destrezas especificas ¿Aplica?
Especifique
Requerimientos
Internos:
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1.- Manejar
programas
informáticos
Externos:
Idioma:
2.- Usar otros
Bajo
idiomas
Alto Medio
Hablado:
Escrito:
Leído:
Idioma:
Bajo Alto Medio
Hablado:
Escrito:
Leído:
1
3.- Opera Equipos de
oficina:
108
2
3
4.- Opera equipos
1
2
3
1
2
3
y/o herramientas
especiales:
5.- Otras destrezas
especificas:
Transcriba los conocimientos
Señale
Transcriba las destrezas generales
Señale
1
2
3 1.
1
2
3
1
2
3 2.
1
2
3
3.
1
2
3 3.
1
2
3
4.
1
2
3 4.
1
2
3
5.
1
2
3 5.
1
2
3
6.
1
2
3 6.
1
2
3
7.
1
2
3 7.
1
2
3
8.
1
2
3 8.
1
2
3
9.
1
2
3 9.
1
2
3
1
2
3 10.
1
2
3
1.
2.
10.
109
Nivel de Educación Formal
Años de
estudio
Titulo
Área Académica de
Especialización
Secundaria Completa
Carrera Universitaria incompleta
Carrera Técnica
Carrera Universitaria Completa
Post grados
Diplomado/especialización
Maestría:
Doctorado:
CAPACITACION ADICIONAL
MATERIA/TEMA
NUMERO DE HORAS
110
EXPERIENCIA
Experiencia en instituciones similares
Experiencia en puestos similares
Experiencia interna en otras posiciones
Menos de un año
Entre cinco y siete años
Entre uno y dos años
Entre ocho y diez años
Entre dos y cuatro años
Más de quince años
……………………………………
……………………………………..
JEFE DEPARTAMENTAL
TITULAR DEL CARGO
111
Anexo D. Matriz del manual funcional de puestos
IDENTIFICACION GENERAL DEL PUESTO
1.1. AREA:
1.2. NOMBRE DEL PUESTO:
1.3. PUESTO DEL QUE DEPENDE:
1.4. PUESTO QUE SUPERVISA:
II.- DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO
2.1. MISIÓN DEL PUESTO:
2.2. TAREAS O FUNCIONES DEL PUESTO:
a) ……………………………………………………………………………
b) ……………………………………………………………………………
c) ……………………………………………………………………………
d) ……………………………………………………………………………
e) ……………………………………………………………………………
f) ……………………………………………………………………………
g) ……………………………………………………………………………
112
III.- COMPETENCIAS DEL PUESTO
a) ……………………………….
b) ……………………………….
c) ……………………………….
d) ……………………………….
e) ……………………………….
IV.- PERFIL DE CONTRATACIÓN
4.1. EDUCACION FORMAL:
4.2. EDUCACIÓN INFORMAL:
4.3. EXPERIENCIA LABORAL:
113
Anexo E. Programa de capacitación por competencias
PROGRAMA DE CAPACITACION POR COMPETENCIAS
INTRODUCCIÓN
Es de conocimiento común que los recursos materiales y financieros de una empresa no son los
causantes de la excelencia de la misma, sino está dada por su grado de competitividad, la cual está
formada por un conjunto de Competencias las cuales proveen de las herramientas indispensables, que
permite el desarrollo y el acceso a nuevos mercados. Al ser las Competencias de vital importancia para
la ejecución optima de las funciones de cada uno de los puestos, debido a que por una parte están
orientadas a la práctica, y además permiten la inserción casi natural y continua en la vida productiva de
la persona, y al no encontrarse TAME familiarizada con el tema, pienso que es conveniente la
implementación de una Capacitación por Competencias para el personal de la Gerencia de Recursos
Humanos, pues es este quien debe empaparse del tema, para posteriormente ponerlo en práctica, y
finalmente pueda expandirse al resto del personal tanto administrativo, como operativo de la Empresa.
TAME cuenta con un Plan Anual de Capacitación, además de un Mes Base, así como un cronograma
de capacitación, sin embrago todos estos están dirigidos en su mayoría al personal operativo, y muy
poco le dan importancia al personal administrativo de la empresa, es por ello que mi Plan va enfocado
a ellos.
La preocupación y desarrollo de las competencias depende exclusivamente de la organización, así
como
potenciar al máximo el recurso más importante de la organización, como es el Capital
Intelectual presente en todo ser Humano.
MISIÓN
Proporcionar transporte aerocomercial nacional e internacional con aviones modernos, garantizando a
sus clientes altos estándares de calidad, a fin de obtener rentabilidad social y financiera.
VISIÓN
Mantener el liderazgo nacional, ser preferida por la calidad de su servicio y proyectarse
internacionalmente.
114
VALORES
Servicio
Refleja el amor, la vocación y la satisfacción propia por la asistencia a los demás. Es el afecto, la
cordialidad, el respeto y la amabilidad en el trato con nuestros clientes, viajeros, socios comerciales y
compañeros.
Integridad
Somos colaboradores confiables, honestos y leales con nuestros clientes y nuestra organización, y con
alto sentido de la responsabilidad, en todos nuestros actos
Compromiso
Exigencia asumida por voluntad propia, empleando nuestras mejores capacidades para el cumplimiento
de lo encomendado y el logro de los objetivos de nuestra organización.
115
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
AUDITORIA
GENERAL
ASESORÍA JURIDICA
RELACIONES
PÚBLICAS
ASESORIA DE
PLANIFICACION
ASESORIA GESTION
INTEGRADA
GERENCIA DE
TALENTO
HUMANO
GERENCIA DE
LOGISTICA
GERENCIA
DE FINAZAS
GERENCIA DE
INFORMATICA
116
GERENCIA
COMERCIAL
GERENCIA DE
MANTENIMIE
NTO
GERENCIA DE
OPERACIONES
UNIDADES
DE NEGOCIO
ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS
JEFATURA DPTO
ADMINISTRATIVO
JEFATURA DPTO
TECNICO
JEFATURA DPTO
CAPACITACION
ANALISTA DE
RECURSOS
HUMANOS 1
MEDICO
ANALISTA DE
RECURSOS
HUMANOS 2
ASISTENTE DE
CAPACITACION
SUPERVISOR DE
ARCHIVO
ENFERMERA
ANALISTA DE
RECURSOS
HUMANOS 2
ASISTENTE DE
CAPACITACION
TECNICO DE
ARCHIVO
ASISTENTE DE
RECURSOS
HUMANOS
ASISTENTE DE
CAPACITACION
TRABAJADORA
SOCIAL
SECRETARIA
EJECUTIVA 2
ASISTENTE DE
RECURSOS
HUMANOS
SECRETARIA
EJECUTIVA 1
SECRETARIA
EJECUTIVA 1
AUXILIAR VARIOS
SERVICIOS
117
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN
 Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.
 Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales
sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
 Lograr la ayuda de cada uno de los trabajadores de la empresa al alcance de la misión y
objetivos de la misma.
 Proporcionar a cada uno de nuestros empleados nuevos o actuales conocimientos, las
habilidades necesarias para realizar con énfasis su trabajo y así llegar a altos niveles de
productividad.
OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPAC ITACIÓN
OBJETIVO GENERAL
Mejorar el desempeño de los servidores de la Gerencia de Recursos Humanos de Tame, definiendo y
sistematizando las competencias relacionados directamente con su puesto de trabajo, incluidos
conocimientos, habilidades, actitudes y conductas, y potenciarlas al máximo, alineadas con los
objetivos y estrategias de la empresa.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
•
Dar a conocer a la Gerencia de Recursos Humanos la importancia de la implementación de la
gestión por competencias en la empresa.
•
Lograr que cada servidor identifique cuales son las competencias que deberían adquirir para
mejorar su desempeño en su puesto de trabajo.
•
Conseguir que los servidores pongan en práctica cada una de las competencias identificadas
para su puesto de trabajo.
•
Demostrar al departamento de Capacitación la importancia de capacitar al personal
administrativo de la empresa.
118
POLÍTICAS DE LA CAPACITACIÓN
1. Se llevará a cabo dos eventos de capacitación, donde participarán 9 servidores en cada uno,
con el objetivo de no dejar sin personal a ningún Departamento de la Gerencia de Recursos
Humanos.
2. Es mandatorio que todos los servidores convocados a los eventos de capacitación asistan de
manera obligatoria.
3. La capacitación de TAME E.P. debe estar orientada a complementar y perfeccionar las
competencias de cada uno de los trabajadores acorde con el nivel de exigencia y
responsabilidad del cargo, siempre orientados a generar cambios y mejoras continuas en la
calidad.
ALCANCE
El presente plan de capacitación por competencias es de aplicación para el personal administrativo de
la Gerencia de Recursos Humanos que trabajan en la empresa TAME E.P.
RESPONSABLES
En TAME E.P. son responsables del cumplimiento del plan de capacitación:
•
Departamento de Capacitación
•
Srta. Carolina Flores Ayala
PRESUPUESTO
El presupuesto aproximado para la capacitación es de 500 dólares americanos, para la Gerencia de
Recursos Humanos.
119
EVENTO
OBJETIVO
CONTENIDO
DURACI
DEL
FECHA
ÓN
PRESUPUE RESPONSA
STO
BLE
PARTICIPA
METODOLO
LUGA
NTES
GÍA
R
Charla
Quito
EVENTO
Dirigir a los Referentes
asistentes
para
conceptuales
que
puedan
aplicar
una
15
Que
son
de competencias
15
y Tipos
práctica
la competencias
de
15
gestión Modelo
de
competencias
actividades
competencias
DE
diarias.
Que
el
de
Charla
2
Srta.
10 de
Carolina
9
Charla
Flores Ayala
20
10 de
9
Charla
20
10 de
9
Charla
9
Charla
9
Charla
minutos octubre/1
2
implica
se gestión
busca brindar competencias
conceptuales,
9
2
DESARROLLO
elementos
E.P
10 de
minutos octubre/1
en cada uno Que incluye
de
sus modelo
los
de TAME
2
competencias
S LABORALES
Capacitación
minutos octubre/1
Metodología
COMPETENCIA Además
octubre/12
9
minutos octubre/1
manera
por
Dpto. de
minutos
sencilla
de
10 de
la 20 minutos 10 de
por
Las competencias
en 10 respuestas.
$ 500
octubre/1
2
15
10 de
minutos octubre/1
2
120
procedimenta
les
Perfil de cargos por
y competencias
15
Charla
del TAME
proceso
de Talleres
11 de
9
Taller
minutos octubre/1
competencias
exitosa
trabajo,
30
la nuestras
realización
9
2
Descubriendo
para
de
minutos octubre/1
actitudinales,
necesarios
11
en
2
1 hora
individuales y de
11
de
9
Taller
9
Charla
octubre/1
aplicando el equipo
2
enfoque
de Conclusiones
competencias
.
15
11 de
minutos octubre/1
2
$ 500
TOTAL
121
INFORMACION SOBRE EL INSTRUCTOR
Néstor Tamayo D.Administrador de empresas de La Universidad Javeriana de Cali,
Máster en Gerencia de Mercadeo Estratégico de La Universidad Javeriana de Cali.
Máster en Bussiness Managment de La Universidad Austral de Buenos Aires (Argentina).
Experiencia profesional:
Gerente de Producto de Suzuki Motor de Colombia.
Gerente de Mercadeo de Consumo de Schering Plough de Colombia.
Gerente de mercadeo de BDF Nívea Colombia y Ecuador.
Vicepresidente de mercadeo de Diners Club.
Gerente de División Plough y Key en Schering Plough de Ecuador.
Gerente de mercadeo de Italhealth del Ecuador.
Gerente de Mercadeo de Consumo de MERCK C.A.
Experiencia Académica
Catedrático de Mercadeo, Ventas y Servicio en:
Universidad Javeriana de Colombia.
Universidad Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario en Colombia.
Universidad Católica de Quito.
Universidad Internacional SEK de Quito.
Universidad de las Américas en Quito.
ESPOL de Guayaquil.
Asesor en programas de mercadeo y servicio al cliente en importantes empresas de Colombia y
Ecuador.
Coach gerencial en importantes empresas Multinacionales como Nestlé y Nacionales como Grupo
Vallejo Araujo.
EMPRESAS QUE HAN RECIBIDO NUESTRAS CAPACITACIONES:
Banco central del Ecuador, Almacenes Sukasa, Emetel, Cuenca, Holanda Ecuador,
Locuras Hallmark, Pycca, TAME, Challenge Air Cargo, Importadora Bohórquez
Schering Ecuatoriana, Guaisa Sun Rite Flowers, Papeles del Pacifico, General Motors de Ecuador,
Pharmacia & Upjohn, Merck Ecuador C.A, Merck Venezuela, Farmacias Metropolitanas, Fybeca,
Pharmacys, Farmacias Cruz azul, Farmaenlace.
Nestlé Ecuador, Henkel Ecuador, Purina, Avon, Policía Militar, Ejercito del Ecuador, Brigada
Patria, AEADE (Bosh, Autec, Vallemotors, Equinorte, Record motors, Citroen Mavesa, Quito
Motors, Lavca, Ecuamotors, Autobahn VW, Automotores Carlos Larrea, Ambacar ) Pinturas
Cóndor, Grupo Vallejo Araujo, Elens Ecualentes, Marcseal, Florasyntesis, Automotores Andina,
Coneca, Hyundai, Transtelco Telconet, Nipro Medical, Panavial, Hotel Hacienda San Agustin del
callo, Fundación Loor, Indualca. Alumina, Cartonera Pichincha, Ponce Yepez, Ideplast, Panaderias
Baguette, Auto Delta.
Credicentro, Indualca, Prolife, Ponce Yepez, Cybercell (Movistar), Jardines del Valle, Frutasa,
Fupel, Autodelta, Cía. Ecuatoriana del Té, Credicentro, Secretaria Nacional de Hidrocarburos.
Emaap, ATU, Provefrut, Nintanga, Semayari Motors (Toyota), Pronaca, Tanasa, Servientrega, Key
Factor, Automotores y anexos.
Anexo F. Evaluación al desempeño
Anexo G. Fotografías
TABLA DE CUADROS
TABLA 1. FACTORES PARA DEFINIR LAS ACTIVIDADES ESCENCIALES.......................69
TABLA 2. GRADACIÓN DE LOS FACTORES .........................................................................70
TABLA 3. EJEMPLO DE LEVANTAMIENTO DE ACTIVIDADES ESCENCIALES ............... 71
TABLA 4. RESULTADOS DE LA PRIMERA EVALUACION AL DESEMPEÑO ....................75
TABLA 5. PORCENTAJES TOTALES DE LA PRIMERA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO. 76
TABLA 6. RESULTADOS DE LA SEGUNDA EVALUACION AL DESEMPEÑO................... 77
TABLA 7. PORCENTAJES TOTALES DE LA PRIMERA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO. 78
TABLA 8. CALCULOS DE LA PRIMERA EVALUACION AL DESEMPEÑO ........................ 80
TABLA 9. CALCULOS DE LA SEGUNDA EVALUACION AL DESEMPEÑO ....................... 81
TABLA DE GRAFICOS
GRÁFICO 1. RESULTADO DE LA PRIMERA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO ..................76
GRÁFICO 2. RESULTADO DE LA PRIMERA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO .................. 78