Plan estratégico de desarrollo institucional 2015 - 2019

Con formato: Encabezado de primera página diferente Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), Español (España - alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), Español (España - alfab. tradicional) Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), Español (España - alfab. tradicional) Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), Español (España - alfab. tradicional) Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), Español (España - alfab. tradicional) Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), Español (España - alfab. tradicional) PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2015 2019 Con formato: Centrado Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), Español (España - alfab. tradicional) Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), Español (España - alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 Contenido Con formato: Español (España alfab. tradicional) Introducción ........................................................................................................................................ 4 Información referencial....................................................................................................................... 6 Marco Legal ..................................................................................................................................... 6 Historia de la UEES .......................................................................................................................... 9 Oferta Educativa............................................................................................................................ 15 Antecedentes al Plan de Estratégico de Desarrollo Institucional ............................................. 19 Análisis situacional ............................................................................................................................ 20 Análisis de entorno PESTLE (Político, Económico, Social, Tecnológico y Legal) ............................ 28 El entorno político de la educación superior ............................................................................ 29 El entorno económico de la educación superior.- .................................................................... 32 El entorno social en la educación superior ............................................................................... 34 El entorno tecnológico en la educación superior.- ................................................................... 37 Entorno legal de la educación superior..................................................................................... 40 Análisis Interno.............................................................................................................................. 43 Fortalezas de la UEES.- .............................................................................................................. 43 Debilidades de la UEES.- ............................................................................................................ 46 Análisis prospectivo del Entorno de la Educación Superior .......................................................... 49 Análisis matricial de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas .................................. 57 Elementos Orientadores ................................................................................................................... 62 Credo UEES .................................................................................................................................... 62 Misión ............................................................................................................................................ 65 Visión ............................................................................................................................................. 65 Relación de la misión y la visión con las áreas operativas de la universidad ............................... 65 Objetivos Estratégicos Institucionales .............................................................................................. 70 Objetivos estratégicos Institucionales .......................................................................................... 72 Políticas y Metas vinculadas a los objetivos estratégicos institucionales. .................................... 75 1 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Objetivo estratégico Institucional 1.- ............................................................................................ 75 Objetivo estratégico Institucional 2 .......................................................................................... 79 Objetivo Estratégico Institucional 3- ......................................................................................... 82 Objetivo Estratégico Institucional 4.- ........................................................................................ 84 Objetivo Estratégico Institucional 5.- ........................................................................................ 88 Objetivo Estratégico Institucional 6. ......................................................................................... 91 Estrategias Operativas....................................................................................................................... 93 Asuntos Clave a Medir....................................................................................................................... 99 Consonancia con el Plan Nacional del Buen Vivir.- ......................................................................... 106 Anexo 1: Objetivos y Políticas del Plan Nacional del Buen Vivir a tomar en cuenta en planificación departamental................................................................................................................................. 112 Bibliografía ...................................................................................................................................... 118 Introducción.................................................................................................................................................................... 3 Información referencial ............................................................................................................................................. 4 Marco Legal ................................................................................................................................................................ 4 Historia de la UEES .................................................................................................................................................. 7 Oferta Educativa ............................................................................................................................................... 13 Antecedentes al Plan de Estratégico de Desarrollo Institucional ................................................ 15 Análisis situacional.................................................................................................................................................... 16 Análisis prospectivo del Entorno de la Educación Superior ............................................................... 16 Análisis de entorno PESTLE (Político, Económico, Social, Tencnológico y Lgal) ....................... 23 El entorno político de la educación superior ........................................................................................ 23 El entorno económico de la educación superior.- .............................................................................. 26 El entorno social en la educación superior............................................................................................ 29 El entorno tecnológico en la educación superior.- ............................................................................. 31 Entorno legal de la educación superior .................................................................................................. 34 Análisis Interno...................................................................................................................................................... 36 Fortalezas de la UEES.-................................................................................................................................... 36 2 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Debilidades de la UEES.- ................................................................................................................................ 39 Análisis matricial de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas ............................ 43 Elementos Orientadores ......................................................................................................................................... 48 Credo UEES .............................................................................................................................................................. 48 Misión ........................................................................................................................................................................ 51 Visión ......................................................................................................................................................................... 51 Relación de la misión y la visión con las áreas operativas de la universidad .............................. 51 Objetivos Estratégicos Institucionales .............................................................................................................. 56 Objetivos estratégicos Institucionales ......................................................................................................... 58 Políticas y Metas vinculadas a los objetivos estratégicos institucionales. .................................... 58 Objetivo estratégico Institucional 1.- ....................................................................................................... 59 Objetivo estratégico Institucional 2.......................................................................................................... 61 Objetivo Estratégico Institucional 3-........................................................................................................ 63 Objetivo Estratégico Institucional 4.-....................................................................................................... 64 Objetivo Estratégico Institucional 5.-....................................................................................................... 65 Objetivo Estratégico Institucional 6. ........................................................................................................ 66 Estrategias Operativas ............................................................................................................................................. 68 Asuntos Clave a Medir ............................................................................................................................................. 71 Consonancia con el Plan Nacional del Buen Vivir.- ................................................................................. 76 Anexo 1: Objetivos y Políticas del Plan Nacional del Buen Vivir a tomar en cuenta en planificación departamental. .................................................................................................................................................. 81 Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) 3 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Con formato: Fuente: 14 pto, Negrita Introducción El presente Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) representa un análisis del estado actual de la Universidad Particular de Especialidades Espíritu Santo (UEES), la proyección de la educación superior en un horizonte de cinco años, así como la determinación de las grandes líneas estratégicas que permitirán a la universidad cumplir con su propósito. Luego de un análisis detallado del entorno y la observación interna de la universidad, se estableció la necesidad de reenfocar el alineamiento estratégico de la misma. Con fines de abarcar la creciente complejidad de la institución se procedió a la redacción de una nueva misión y visión, que recogen las aspiraciones presentes y futuras de la comunidad universitaria. Este documento está compuesto por seis secciones: a) Información referencial, b) Análisis Situacional, c) Elementos Orientadores, d) Objetivos Estratégicos Institucionales, e) Estrategias operativas, f) Asuntos Clave a Medir. La información referencial se refiere al marco legal que regula el funcionamiento de la institución, una breve re- seña histórica y los antecedentes para la elaboración de este documento. En el Análisis Situacional se realiza en primer lugar un análisis prospectivo del entorno laboral y social que tendrán que enfrentar nuestros graduados en el año 2020, es decir las primeras cohortes educadas bajo este plan. Se procede luego a un análisis del entorno, finalizando por un análisis interno que termina relacionando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con las los objetivos estratégicos institucionales. Luego el texto hace una pausa, y adquiere un carácter más reflexivo. En la sección Elementos Orientadores se explica la razón de ser del Credo UEES, documento que recoge los valores de la universidad. ; Luego se procede a presentary se presenta la 4 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 nueva misión y visión y con el el respectivo análisis de su pertinencia al respecto del accionar cotidiano de la universidad. En la segunda sección del documento se encuentran los objetivos estratégicos institucionales, las estrategias operativas y los asuntos claves a medir. El documento culmina con un breve recorrido por los doce puntos del Plan Nacional del Buen vivir Vivir (PNB) y su consonancia con los objetivos trazados por la UEES. Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), Español (España - alfab. tradicional) 5 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Con formato: Fuente: 14 pto, Negrita Información referencial Esta sección contiene información general sobre el marco legal de la universidad, su historia, la oferta académica y los antecedentes que llevan a la realización de este plan. Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Pretende ser un breve recorrido que permita situarsitúe al lector en la historia de la UEES y el camino recorrido hasta aquí. el momento. Marco Legal Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita La Universidad de Especialidades Espíritu Santo (UEES), fue creada mediante la expe- Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. dición de la ley 43 por parte del Pleno de las Comisiones Legislativas del entonces Congreso Nacional, y sancionada por el Presidente de la República Arq. Sixto Durán Ballén, el 18 de noviembre de 1993. El Consejo Nacional de Universidades y Escuelas Politécnicas (CONUEP) emitió el informe favorable de acuerdo al artículo 7 de la Ley de Universidades y Escuelas Politécnicas vigente en ese momento. A raíz de la Constitución de Montecristi, el marco legal que regula el funcionamiento de las instituciones de educación superior (IES) en el país, fue sometido a un proceso de reforma completa. Como era de esperar, la nueva Nueva constitución Constitución implicaba profundos cambios en la institucionalidad. En las próximas líneas se revisa- rá el marco legal actual en el que la UEES deberá desempeñarse en los próximos cinco años. Los organismos encargados de la rectoría del sistema han ido generando los nuevos marcos necesarios para la operación de las universidades bajo el nuevo paradigma. Se trata de un proceso que está lejos de estar completo, y en el camino serán necesarias evaluaciones y la reflexión crítica sobre los resultados de la aplicación de las nuevas políticas públicas; así como los respectivos ajustes, si fueran necesarios. Los cuerpos legales que definen el funcionamiento de la UEES el día de hoy tienen su origen en la constitución de Montecristi; la misma que en sus disposiciones transito6 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 rias estableció los plazos para los cumplimientos de los diferentes hitos en el proceso de reforma de la educación superior. Estos hitos, en grandes rasgos están relacionados con: a) Una evaluación diagnóstica del estado general de la educación superior en el Ecuador; por medio del informe sobre el Mandato 14. Este informe representa el punto de partida para el proceso de reforma de la educación superior en el Ecuador, y señalaba importantes brechas en el desempeño de las universidades ecuatorianas. El mismo fue ejecutado por el Consejo Nacional de Educación Superior (CONESUP), que realizó un análisis de la situación académica y jurídica de todas las IES del país; y por el Consejo Nacional de Evalua- ción y Acreditación (CONEA) que elaboró un informe técnico sobre el nivel de desempeño institucional de los establecimientos educativos. b) La expedición de una nueva Ley Orgánica de Educación Superior (LOES), que luego de un nutrido debate estableció los fines de la educación superior y los lineamientos para la conformación de los organismos de regulación y control del sistema. La LOES fue publicada en el registro oficial el 12 de Octubre de 2010, en ella se disponía… I. El reordenamiento de los organismos de regulación y control del sistema, con la respectiva división de funciones y la creación de las organizaciones pertinentes. Las organizaciones creadas son: El Consejo de Educación Superior (CES), La Secretaría Nacional de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación (SENESCYT), y el Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior. , (CEAACES) 7 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 II. La evaluación, acreditación y categorización de Universidades y sus programas; llevada a cabo por el CEAACES, durante los años 2012 y 2013. En la cual la UEES fue acreditada como una universidad que III. forma parte del Sistema de Educación Superior del Ecuador. La reglamentación de las actividades de las IES en consonancia con la LOES y la Constitución de la República. Los reglamentos en men- ción han ido generándose por parte de los organismos de regulación y control, entre los que destacan por parte del CES: a) El Reglamento de Régimen Académico, b) El Reglamento de Carrera y Escalafón del Profesor e Investigador del Sistema de Educación Superior, c) El Reglamento de presentación y aprobación de carreras y programas de las instituciones de educación superior y d) El reglamento de Armonización de la Nomenclatura de Títulos Profesionales y Grados Académicos; y por parte del CEAACES: 1) Reglamento de evaluación, acreditación y categori- zación de las carreras de las IES; 2) El reglamento de autoevaluación de las IES, carreras y programas, 3) El reglamento para la evaluación externa de las IES y 4) El reglamento de habilitación para el ejercicio proIV. fesional; entre otros. La expedición de nuevos estatutos para las universidades que garanticen su funcionamiento de acuerdo a las leyes y políticas vigentes. b) Los organismos encargados de la rectoría del sistema han ido generando los nuevos marcosparámetros necesarios para la operación de las universidades bajo el nuevo paradigma. Se trata de un proceso que está lejos de estar completo, y en el camino serán necesarias evaluaciones y la reflexión crítica sobre los resultados de la aplicación de las nuevas políticas públicas; así como los respectivos ajustes, si fueran necesarios. 8 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Fuente: Sin Negrita, Español (España - alfab. tradicional) Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), 12 pto, Español (España alfab. tradicional) Con formato: Fuente: 12 pto, Español (España - alfab. tradicional) Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), 12 pto, Español (España alfab. tradicional) Con formato: Normal, Sin viñetas ni numeración Con formato: Fuente: 12 pto, Español (España - alfab. tradicional) Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), 12 pto, Español (España alfab. tradicional) Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria) Plan Estratégico 2015 – 2019 I. Cada uno de los reglamentos aludidos contiene una serie de disposiciones generales y transitorias que orientan el régimen de transición para la implementación de las mismas. Este es el marco legal en el que deberá desempeñarse la UEES a lo largo de la implementación del plan. Se trata de un proceso nacional de reforma de las instituciones, por lo tanto se esperan turbulencias Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) que implicarán ajustes y revisiones constantes al accionar de la universidad. Con formato: Español (España alfab. tradicional) La UEES inició sus operaciones actividades en la última década del siglo XX; y desde el Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita Con formato: Fuente: Sin Negrita, Español (España - alfab. tradicional) Historia de la UEES principio se concibió como una universidad del siglo XXI. El contexto universitario de Ecuador en los años noventa difería notablemente del presente; las universidades pú- blicas, salvo excepciones admirables, no pasaban por su mejor momento histórico. Atrás habían quedado los ideales de la reforma universitaria de Córdoba y las luchas por la reivindicación del derecho a la enseñanza universal de la segunda mitad del siglo XX. El modelo universitario latinoamericano se encontraba agotado; enfocado en la formación profesional a través de la transmisión de conocimientos por parte de reconocidos funcionarios públicos o privados en el mejor de los casos, o secuestrado por luchas por un poder político anacrónico en otros. En este contexto desde las universidades privadas -y desde algunas públicas que tuvieron a bien entrenar a sus mandos directivos en universidades del primer mundo- comienza a plantearse un modelo diferente de universidad. Una universidad moderna, ágil, de cara al mundo; que aspiraba a la constitución de un verdadero claustro universitario de profesores a tiempo completo. Flexible en su accionar y orientada a llenar las brechas entre las necesidades del sector público y privado de mano de obra calificada y competente, así como investigación científica en ciencias básicas y aplicadas. Con recursos muy limitados en sus inicios, y en búsqueda un modelo de universidad diferente, la UEES se planteó como una alternativa para los jóvenes Guayaquileños 9 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 guayaquileños y del resto del país. Desde sus inicios tuvo una orientación hacia lo in- Con formato: Español (España alfab. tradicional) para el desarrollo académico y profesional. En su corta historia, la UEES se ha caracte- Con formato: Español (España alfab. tradicional) ternacional, reconociendo la enseñanza de idiomas extranjeros como una herramienta rizado por ser una universidad innovadora, en sintonía con las grandes tendencias mundiales, y que ha marcado el camino en la adopción de técnicas y modalidades que luego se volvieron estándares en la educación superior ecuatoriana, tales como el uso del sistema de créditos y la enseñanza obligatoria del idioma inglés. Sin embargo, el proceso de desarrollo de la universidad está lejos de estar completo; el acelerado crecimiento institucional ha planteado desafíos desde la administración y la gestión académica. En el camino para la fortificación patrimonial, vital en la etapa inicial de una organización sin fines de lucro que no recibe recursos del estadoEstado, se dejó de lado otros aspectos que ahora es importante asumir con la dedicación y voluntad que exige la responsabilidad adquirida con los jóvenes estudiantes y el país. 10 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 En las próximas líneas, un recuento de los principales hitos en la historia de la universidad, que ayudan a explicar la coyuntura en la cual se basa el presente plan estratégico. Cronología de principales sucesos 1993 • La UEES recibe aprobación del Consejo Nacional de Universidades y Escuelas Politécnicas (15 de enero de 1993). • Se expide el Decreto de Ley #43 por parte del Congreso Nacional (8 de noviembre de 1993), constituyendo la Universidad Particular de Especialidades Espíritu Santo • Sanción legal de parte del Presidente de la República, el 18 de Noviembre de 1993 y la promulgación en el Registro Oficial No. 319 del día 18 del mismo mes y año. 1994 • Inauguración oficial de la UEES con la presencia del Primer Mandatario del país, Arq. Sixto Durán-Ballén, y de las principales autoridades civiles, militares y eclesiásticas (7 de Julio). •Inició sus actividades académicas con la Facultad de Ciencias Empresariales y sus respectivas Escuelas de: Comercio Exterior, Gestión Empresarial, Finanzas-Banca y Mercadotecnia (octubre). 1995 • Se matricula el primer grupo de bachilleres en la modalidad presencial, algunos de ellos becarios del Plan Talento (abril). • Inicio de actividades del Centro de Investigaciones (julio). 1997 11 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Fuente: 13 pto, Español (España - alfab. tradicional) Con formato: Título 2, Izquierda, Interlineado: sencillo Plan Estratégico 2015 – 2019 • Apertura de la Facultad de Derecho, Política y Desarrollo. • Inauguración del "International Degree Program", dependencia de la Facultad de Economía y Ciencias Empresariales, donde se dictan todas las materias en inglés para studiantes con interés de cursar uno o dos años de sus estudios en universidades de Canadá, Inglaterra o Estados Unidos, realizar sus estudios de postgrado en el exterior en este idioma, o profundizar sus conocimientos de inglés para acceder a amplias alternativas profesionales y personales. • Inician las labores de la Escuela de Postgrado y Educación Continua. 1998 • Se crea el Instituto de Desarrollo, Equidad y La Paz en la Facultad de Derecho, Política y Desarrollo. (marzo) • Inicio de actividades de la Facultad de Comunicación y la Facultad de Artes Liberales y Ciencias de la educación. (abril) 1999 • Inauguración del programa de Universidad de Fin de Semana, “Weekend College”, como una respuesta a la necesidad de muchas personas que no pudieron terminar su carrera universitaria o que no pueden iniciarla debido a que los horarios disponibles son los tradicionales, se inauguró el programa de la Universidad de Fin de Semana, “Weekend College”. 2000 •En Septiembre, se crea la Unidad de Desarrollo del Espíritu Empresarial UDEM, destinada a promover y crear oportunidades de desarrollo profesional para nuestros estudiantes. 2001 12 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 •La UEES se trasladó al campus propio situado en el kilómetro 2.5 de la vía a Samborondón. 2002 • En Abril, abrieron sus puertas las Facultades de Arquitectura y Diseño y la Facultad de Sistemas Telecomunicaciones y Electrónica. •Se integra la Escuela de Arte como parte de la Facultad de Artes Liberales 2003 •Se crea la Escuela de Educación y la Escuela de Turismo y Hotelería se convierte en Facultad de Turismo y Hotelería. 2004 •Se crea la Facultad de Estudios Internacionales (antes International College), con sus diferentes Programas: Traducción e Interpretación, Educación Bilingüe y Bicultural, Inglés y la enseñanza de Inglés como Idioma Extranjero. •La Facultad consta de cuatro unidades: La Escuela de Idiomas y Lingüística Aplicada, International Carreers Programs, El Centro de Educación Internacional, y La Escuela de Traducción e Interpretación. •Se crea la Escuela de Ciencias Gastronómicas. •Se edita el primer número de la revista PODIUM que incluye artículos de Ciencias Sociales. 2005 •Se crea la Facultad de Postgrado. 2006 13 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 •Se crea el Departamento de Estudios Asia-Pacífico como parte de la Facultad de Artes Liberales y Ciencias de la Educación. •Se crea la Carrera de Nutrición y Dietética •Se crea la carrera de Administración Hotelera con concentración en Alimentos y Bebidas como parte de la oferta académica de la Facultad de Turismo y Hotelería. 2007 •Inauguración del Consultorio Jurídico adscrito a la Facultad de Derecho, Política y Desarrollo. •Creación de la Escuela de Ingeniería Civil como parte de la Facultad de Arquitectura. •Inauguración el complejo deportivo como espacio de bienestar para la comunidad universitaria. 2008 •Se crea la Facultad de Ciencias Médica Dr. Enrique Ortega Moreira. •Se crea la División On Line para iniciar con la oferta de carreras de grado. •Se obtiene la certificación de calidad ISO 9000 •Se supera exitosamente el proceso de acreditación del CONEA 2009 •La UEES desarrolla el primer laboratorio de biología molecular capaz de detectar el virus de la influenza AH1N1 en Ecuador. 2010 14 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 •Se edita el primer número de la revista INVESTIGATIO que abarca las áreas de tecnología, ambiente, ingeniería y medicina. Es un espacio en el que se publican los mejores trabajos de nuestros estudiantes y resultados de proyectos de investigación. Con formato: Fuente: 13 pto, Español (España - alfab. tradicional) 2012 •La revista PODIUM es indexada en el catálogo de LATINDEX •La revista INVESTIGATIO es indexada en el directorio de LATINDEX Se inicia construcción de nuevo edificio de postgrado Se adquieren terrenos para construcción de hospital docente Con formato: Fuente: 13 pto, Español (España - alfab. tradicional) 2013 UEES logra acreditación Institucional por parte de CEAACES Aprobación de nuevo reglamento de régimen académico Con formato: Fuente: 13 pto, Español (España - alfab. tradicional) 2014 Celebración de 20 años de vida institucional Cambio de autoridades, asume Rectorado Dr. Joaquín Hernández, Vicerrectora Académica Ing. Marlena León, Vicerrector Administrativo Ing. Juan Pablo Ortega. Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita, Español (España - alfab. Oferta Educativa La oferta educativa de la UEES 1S está clasificada de acuerdo al nivel y modalidad de estudios. En cuanto al nivel, se ofrece formación de grado y de postgrado; en cuanto a modalidad, la universidad ofrece carreras y postgrados en modalidad presencial, semi 1 Debido a lo dinámico del proceso de aprobación y reforma de la oferta académica dispuesta por el RRA, consultar la oferta académica vigente en la web de la universidad. www.uees.edu.ec 15 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Fuente: 11 pto Con formato: Fuente: 11 pto Con formato: Interlineado: sencillo Plan Estratégico 2015 – 2019 presencial y a distancia con apoyo de las TIC (On-line) y distancia, y programas de postgrado en modalidad presencial, semi-presencial y distancia. Facultad de Arquitectura e Ingeniería Civil • • Ingeniería Civil Arquitectura Facultad de Artes Liberales • • • • • • • • Artes Plásticas Danza Música Sonido y Producción Musical Digital Gestión Ambiental Educación Especial Bilingüe Psicología Clínica Psicología Organizacional Facultad de Ciencias de la Comunicación • • • • Comunicación Corporativa (presencial y a distanciaon-line) Diseño Gráfico y Comunicación Visual Marketing y Publicidad Periodismo Internacional Facultad de Ciencias Médicas • Medicina 16 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Fuente: Cursiva, Español (España - alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 • Nutrición y Dietética (presencial y a distanciaon-line) Facultad de Derecho, Política y Desarrollo • Derecho Facultad de Economía y Ciencias Empresariales • • • Ciencias Empresariales (presencial y a distancia)on-line) Contabilidad y Auditoría Economía (presencial y on-linea distancia) Facultad de Sistemas y Telecomunicaciones • • • Sistemas Telecomunicaciones Sistemas de información gerencial (on-linea distancia) Facultad de Turismo y Hotelería • • Ciencias Gastronómicas Gestión Turística y Hotelera Facultad de Postgrado • • • • • • Maestría en Administración de Empresas (presencial y a distancia) Con formato: Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Maestría en Contabilidad y Finanzas (presencial y a distancia) Maestría en Dirección de Proyectos (presencial y a distancia) Maestría en Dirección del Talento Humano (presencial y a distancia) Maestría en Derecho Constitucional (semipresencial) Maestría en Auditoría de Tecnologías de la Información (presencial y a distancia) 17 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 • • • • • Maestría en Marketing (presencial y a distancia) Especialización en Cirugía Plástica Reconstructiva y Estética (presencial) Especialización en Medicina Crítica (presencial) Especialización en Cirugía General (presencial) Especialización en Coloproctología (presencial) 18 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Con formato: Sin subrayado • Maestría en Administración de Empresas – MAE • Maestría en Contabilidad y Finanzas • Maestría en Dirección de Proyectos • Maestría En Dirección del Talento Humano • Maestría en Derecho Constitucional • Especialización en Cirugía Plástica Reconstructiva y Estética • Especialización en Medicina Crítica • Especialización en Cirugía General • Especialización en Coloproctología Con formato: Título 3, Izquierda, Interlineado: sencillo Con formato: Título 3, Espacio Después: 0 pto, Interlineado: sencillo, Sin viñetas ni numeración, Control de líneas viudas y huérfanas, Ajustar espacio entre texto latino y asiático, Ajustar espacio entre texto asiático y números Antecedentes al Plan de Estratégico de Desarrollo Institucional Tomando en cuenta lo dinámico de los escenarios actuales en la educación superior ecuatoriana, la UEES en uso de su autonomía responsable, está reformulando su mi- Con formato: Fuente: Negrita Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Español (España alfab. tradicional) sión y visión, y generando un nuevo Plan Estratégico de Desarrollo Institucional para los años 2015 – 2019. Este plan ha sidofue concebido con la participación de distintos estamentos en la etapa de diagnóstico del entorno e institucional, en la cual se contó con la participación de un grupo notable de directivos y funcionarios de la universidad. ; Queque, utilizan- Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) do el método Delphi, generaron un análisis que luego de múltiples revisiones terminó por generar el presente documento. Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), Español (España - alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) 19 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Con formato: Fuente: 14 pto Análisis situacional El análisis situacional consta de tres grandes elementos.: a) El análisis del entorno de la educación superior en el Ecuador, del cual se desprenden oportunidades y amenazas, b) El análisis interno de la UEES, en el que se identifican fortalezas y debilidades, y c) Un análisis prospectivo del Entorno de la Educación Superior, que toma en cuenta las principales tendencias de la globalización y su probable impacto en los requerimientos de formación de nuestros estudiantes. El análisis del entorno e interno fueron realizados en base a la información obtenida en los talleres realizados durante la elaboración de este plan; y el análisis prospectivo corresponde a una revisión bibliográfica del estado del arte realizado por la Dirección de Desarrollo de la universidad. 20 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Fuente: 14 pto, Español (Ecuador) Con formato: Normal, Justificado Plan Estratégico 2015 – 2019 Análisis prospectivo del Entorno de la Educación Superior Con formato: Fuente: 13 pto Es generalmente aceptado que la formación universitaria debe preparar a los estudiantes para los futuros desafíos que enfrentarán en distintas dimensiones de su vida. La función tradicional de la educación superior tiene que ver con la preparación en competencias profesionales, sin embargo una formación universitaria de excelencia contribuye al desarrollo integral del ser humano. La UEES busca brindar una educación integral que forme ciudadanos capaces de contribuir a la búsqueda de soluciones de los problemas del país. Por lo tanto, un análisis prospectivo de los desafíos que enfrentarán sus estudiantes en los años por venir se hace necesario. Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita Con formato: Fuente: 13 pto Con formato: Título 2, Izquierda, Interlineado: sencillo Los procesos de globalización ejercen una gran presión sobre todos los países del mundo. Salvo ciertas poblaciones indígenas en remotos lugares, todos los miembros de las sociedades tienen múltiples relaciones económicas, culturales e incluso personales con personas en lugares lejanos del planeta. Por lo tanto los desafíos enfrentados adquieren una doble dimensión: por un lado está la necesidad de afrontar de una manera competitiva a las fuerzas de la globalización y por otra parte el apremio por conservar y desarrollar la cultura local. Entendiendo el importante papel que juega la universidad en los procesos de desarrollo de capacidades de la población; basados en el trabajo de Harris (2014), es importante vislumbrar seis grandes impulsores de cambios en el entorno laboral para las próximas décadas. Con formato: Título 2, Izquierda, Sangría: Primera línea: 0 cm, Interlineado: sencillo 21 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 En primer lugar está el aumento esperado en la longevidad de las personas. El progreso en los servicios de salud y la tecnología permite que las personas tengan vidas más largas y lleguen en mejores condiciones a ser adultos mayores. Se estima que en el año 2025 el número de personas de más de 60 años de edad se habrá duplicado, ejerciendo importantes presiones en los sistemas de seguridad social y cambiando los esquemas familiares y sociales para el cuidado y mantenimiento de actividades de adultos mayores. 1. Con formato: Fuente: 13 pto, Sin Cursiva Con formato: Título 2, Izquierda, Espacio Después: 0 pto, Interlineado: sencillo, Sin viñetas ni numeración Con formato: Fuente: 13 pto Con formato: Título 2, Izquierda, Interlineado: sencillo Las máquinas y sistemas cada vez serán más “inteligentes”. Los procesos de automatización de tareas sobrepasarán las fronteras de lo industrial y cada vez más trabajadores de cuello blanco verán amenazados sus trabajos por los procesos de automatización que se están dando en las oficinas administrativas y en los balcones de servicio al cliente. Así como las herramientas y las máquinas expandieron las capacidades de los músculos humanos casi hasta el punto de eliminar el trabajo físico, el desarrollo de computadoras permite multiplicar nuestras capacidades de almacenamiento, procesamiento y manejo de información. 2. Con formato: Título 2, Izquierda, Espacio Después: 0 pto, Interlineado: sencillo, Sin viñetas ni numeración Con formato: Título 2, Izquierda, Interlineado: sencillo Estos avances tecnológicos nos llevarán a lo que los expertos denominan “un mundo computarizado”. Este nuevo entorno está marcado por el aumento en la cantidad y calidad de sensores que pueden conectarse a computadoras. De esta manera, además de tener una capacidad de procesamiento que aumenta exponencialmente, las computadoras en casi todos nuestros artefactos cuentan con sensores que recopilan variedad de información sobre el mundo y lo vuelven un entorno programable. De esta manera las máquinas adquieren cada vez más información sobre el entorno, lo que cambia nuestra percepción del mundo en una escala nunca antes vista. 3. 22 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Título 2, Izquierda, Espacio Después: 0 pto, Interlineado: sencillo, Sin viñetas ni numeración Plan Estratégico 2015 – 2019 Con formato: Título 2, Izquierda, Interlineado: sencillo Se configura una Nueva Ecología Mediática, en la cual los medios audiovisuales se vuelven la norma común. Los estudiantes deberán estar preparados con herramientas para navegar en la nueva jungla de información. Las nuevas herramientas de comunicación requerirán una nueva aproximación al concepto de alfabetismo, que supera la capacidad de gestionar textos escritos. Estos nuevos “alfabetismos” se refieren a la capacidad de gestionar tecnología, información y nuevos medios audiovisuales. 4. Con formato: Fuente: 13 pto, Sin Cursiva Con formato: Título 2, Izquierda, Espacio Después: 0 pto, Interlineado: sencillo, Sin viñetas ni numeración Con formato: Fuente: 13 pto Con formato: Título 2, Izquierda, Interlineado: sencillo Estas condiciones son propicias para el surgimiento de organizaciones súper estructuradas. Las capacidades de gestión de información y los sistemas complejos permiten el crecimiento de corporaciones transnacionales con operaciones en varios continentes. El tamaño y capacidad de gestión de estas mega organizaciones permiten trabajar a escalas extremas en un mundo globalmente conectado. 5. Con formato: Título 2, Izquierda, Espacio Después: 0 pto, Interlineado: sencillo, Sin viñetas ni numeración Con formato: Título 2, Izquierda, Interlineado: sencillo En el ámbito educativo se presenta una paradoja en el futuro de las universidades; por un lado aparecen requisitos de titulación, credencialización y certificación para realizar actividades profesionales, y por otro lado surgen iniciativas masivas de cursos on-line gratuitos producidos por universidades de clase mundial como Harvard y MIT. Además, grandes corporaciones han entrado en el mercado de entregar certificaciones de competencias en el uso de sus productos, como Cisco y Microsoft. Por lo tanto, monopolio de las universidades como proveedores de capacitación profesional podría verse minado en el ámbito corporativo. 6. Con formato: Título 2, Izquierda, Espacio Después: 0 pto, Interlineado: sencillo, Sin viñetas ni numeración Con formato: Título 2, Izquierda, Interlineado: sencillo 23 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Finalmente, en este entorno cambiante las personas deberán adquirir capacidades de adaptación para lidiar con la diversidad cultural que estamos viviendo en un mundo globalmente conectado. Los poderes post coloniales que surgieron en la segunda mitad del siglo XX, Estados Unidos y Europa, ya no mantienen el liderazgo en la creación de empleos, innovación o poder político. 7. Estas tendencias globales tienen un impacto en el Ecuador del Presente, y continuarán aumentando su influencia en el Ecuador del Futuro. Para enfrentar este entorno, los estudiantes requerirán una serie de competencias para poder enfrentar cada una de las tendencias mencionadas anteriormente. En el entorno local, el Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017, representa un importante documento orientador sobre los objetivos y políticas públicas que serán promovidos por el estado ecuatoriano, los mismos que serán discutidos más adelante en este documento. Partiendo de la premisa de que la universidad debe potenciar el desarrollo integral de las personas, el desarrollo de la inteligencia social es uno de los puntos que tomarán mayor relevancia. Entre máquinas inteligentes y un mundo globalmente conectado, la habilidad para encontrar sentido a los hechos y las realidades cotidianas se vuelve relevante en el desarrollo integral de las personas. 24 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Título 2, Izquierda, Espacio Después: 0 pto, Interlineado: sencillo, Sin viñetas ni numeración Con formato: Título 2, Izquierda, Interlineado: sencillo Plan Estratégico 2015 – 2019 Los niveles de complejidad con los que tendrán que lidiar nuestros estudiantes requerirán de un pensamiento adaptable e innovador; es decir, la capacidad para generar un pensamiento que genere respuestas más allá de lo generalmente aceptado o los paradigmas presentes. Las competencias interculturales ocupan un eje central; los ciudadanos competentes del siglo XXI deberán desempeñarse en diferentes escenarios culturales al formar parte de organizaciones súper estructuradas en un mundo globalmente conectado. Esta interculturalidad debe ser expresada en dos vías, hacia el exterior y hacia el interior del país. Siendo el Ecuador un país que se distingue por su riqueza étnica y cultural, la noción de multiculturalidad y pensamiento cosmopolita deberá tener una contraparte de respeto y diálogo con los saberes ancestrales. Las interacciones que se generarán en estas organizaciones requerirán del desarrollo de un pensamiento computacional. En términos generales se trata de la habilidad para traducir grandes cantidades de datos en conceptos abstractos que puedan ser utilizados para generar teorías que permitan gestionar la realidad. Esto requiere de la configuración de un estilo de pensamiento basado en información. Las computadoras procesan la información de un modo diferente al que promueven los sistemas educativos tradicionales. Mientras la educación tradicional del siglo XX propone el desarrollo de un pensamiento basado en narrativas, las demandas de complejidad del siglo XXI requerirán de un pensamiento capaz de combinar información presentada en matrices con narraciones. Las competencias de pensamiento computacional permiten traducir las problemáticas cotidianas en arreglos de información que puedan ser procesados por computadores, así como la capacidad de interpretar los datos procesados por las máquinas para la solución de problemas concretos de la cotidianidad. 25 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Estas capacidades de interpretación configuran la necesidad de trabajar en nuevos alfabetismos. Entendiendo alfabetismo como el conjunto de competencias necesarias para dominar algún tipo de lenguaje, podemos indicar que los nuevos medios de comunicación y la información generada por sistemas informáticos determinan la necesidad de educar a nuestros estudiantes en Alfabetismo en Nuevo Medios y Alfabetismo en Información. El primero se refiere específicamente a evaluar críticamente y desarrollar contenidos que utilicen estos nuevos formatos mediáticos, y el aprovechamiento de estos medios para generar una comunicación persuasiva. El segundo hace referencia a la capacidad para determinar las necesidades de información para la solución de un problema; poder identificar fuentes de información valorando su confiabilidad, y poder utilizar esa información para la resolución del problema. En el entorno que se plantea, cada vez será más necesario adquirir los conocimientos y habilidades para comprender conceptos correspondientes a múltiples disciplinas. La Transdisciplinariedad será una competencia necesaria para poder asumir los desafíos que generará la mayor longevidad, y el mundo conectado globalmente. Personas con una edad productiva más larga tendrán que re entrenarse más de una vez a lo largo de la vida para poder asumir las modificaciones que las innovaciones tecnológicas y de procesos que sufrirán sus profesiones; incluso muchos deberán cambiar de profesión. Una sólida base transdisciplinar permitirá hacer estas transiciones de manera expedita, y que nuestros estudiantes se vuelvan Aprendedores a lo Largo de la Vida. 26 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Los profesionales que estamos educando deberán desarrollar competencias para el manejo de la carga cognitiva; esto implica la habilidad para discriminar grandes cantidades de información de acuerdo a su relevancia para los problemas planteados, así como comprender como maximizar sus propias funciones cognitivas para no resultar abrumados por la sobre carga de información. El desarrollo de una nueva ecología de medios, la presencia de contenidos provenientes de múltiples entornos culturales y organizaciones súper estructuradas genera una cantidad tal de información irrelevante que esconde en su interior datos clave para la resolución de problemas. La capacidad de encontrar estas agujas en el pajar, será lo que determine una educación de excelencia. Finalmente, los procesos de colaboración entre personas procedentes de distintos entornos requerirán de habilidades especiales de colaboración. Los entornos de trabajo virtuales en las organizaciones complejas constituyen un estándar con el que se tendrá que lidiar con frecuencia. Las habilidades para trabajar productivamente, generar compromisos y ejercer liderazgo como miembros de equipos virtuales serán competencias altamente necesarias en nuestros estudiantes. 27 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 El Plan Nacional del Buen Vivir identifica varias de estas tendencias y determina múltiples lineamientos que orientan la política pública al respecto. Como es natural, el Objetivo 4: Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía es el que adquiere un mayor traslape con el presente plan institucional. Sin embargo, en cada uno de los otros objetivos del plan se encuentran políticas y lineamientos que deben ser considerados como responsabilidades u oportunidades para la gestión de la universidad en el futuro inmediato. En cada uno de los objetivos del plan existen lineamientos que requieren de una participación activa de la comunidad universitaria, ya sea como actores directos; investigadores sobre los fenómenos y condiciones que afectan a los sujetos y objetos del plan; así como la generación de espacios para el debate de las políticas públicas que se implementen para lograr estos objetivos. En la parte final del presente documento se encuentra una relación general de los 12 objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir con el accionar de la UEES, y en los anexos un detalle de políticas a tomar en cuenta en la planificación operativa de cada unidad. Con formato: Fuente: 13 pto, Sin Cursiva Con formato: Fuente: 13 pto En conclusión, en los años por venir, los procesos de globalización catalizados por el desarrollo tecnológico presentan escenarios que requerirán del desarrollo de nuevas competencias genéricas para todos los profesionales. Más que referirnos a profesiones del futuro influenciadas por estos aspectos, deberemos referirnos a profesionales del futuro, que cuenten con las herramientas, habilidades y valores necesarios para manejar la complejidad que plantea la sociedad del futuro cercano. Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita Análisis de entorno PESTLE (Político, Económico, Social, TencnológicoTecnológico y Legal) Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Para este fin se utilizó la metodología Delphi para la recopilación de información y el logro de un consenso en la información por parte de los diferentes actores de la universidad. La metodología consiste en la aplicación de un cuestionario a un grupo de expertos universitarios y la recopilación de sus ideas al respecto de los factores que 28 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita, Español (Ecuador) Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 influenciarán a la universidad en los próximos años. Esta información es recopilada y codificada por un moderador. El moderador, quién devuelve la información a los participantes incorporando los aportes de las distintas partes, de tal manera que cada participante puede volver a hacer sus observaciones. El proceso se repite dos o tres veces hasta lograr un consenso razonable. El proceso de análisis institucional comprende el análisis del entorno externo para la universidad. Uno de los análisis que resultan necesarios, es la determinación del entorno político, económico, social, tecnológico y legal. El entorno político de la educación superior La histórica volatilidad del entorno político ecuatoriano está pasando un periodo en el que los triunfos electorales de la Revolución Ciudadana han la hegemonía de la Revolución Ciudadana ha permitido un tiempo de relativa estabilidad y la posibilidad de plantear objetivos y políticas públicas a largo plazo. En tiempos de reforma, el entorno político continuará siendo decisivo en la gestión de las universidades particulares au- to financiadas. Si bien es cierto que los procesos de aplicación de la LOES y sus reglamentos han sido aceptados con mayor o menor agrado por las instituciones universitarias, la naturaleza cíclica de la educación superior exige tiempos de espera que se miden en años para poder determinar el éxito o nde una manera precisa los efectoso de la aplicación de las nuevas políticas públicas. El proceso de rediseño de las carreras de acuerdo a lo estipulado por el nuevo reglamento de Régimen Académico (RRA) está en marcha; sin embargo, dentro de cinco años (el horizonte temporal de este plan) recién se estarán graduando las primeras cohortes de estudiantes educados enteramente bajo este nuevo régimen. Tomando en cuenta que los procesos de educación universitaria tienen efectos de mediano y largo plazo en la vida personal y profesional de los estudiantes, entonces será todavía muy pronto para tener una evaluación objetiva global de los resultados. Las mediciones 29 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Fuente: Negrita Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 que estarán disponibles corresponderán a resultados parciales, más ligados a logros de aprendizaje estipulados en el currículo e indicadores institucionales, que a resultados concretos sobre el desempeño de los profesionales educados en la nueva reforma. Sin embargo, los resultados de los componentes de corto plazo de esta reforma, expresados en los procesos de acreditación y categorización de carreras, así como los procesos de re-categorización universitaria a los que será sometida la UEES, tendrán efectos determinantes en su reputación y capacidad para mantenerse como una opción deseable de estudios para los públicos a los que sirve. Desde una perspectiva externa, los ajustes de política pública que se pueden prever en el proceso estarán relacionados con la dinámica de las tensiones coyunturales y estructurales entre los distintos actores del sistema de educación superior del Ecuador, así como con los procesos internos de adaptación de las IES al nuevo régimen. La estabilidad política del país, marcada por la inminencia de un año electoral en 2017 para el cual el panorama sigue sin estar completamente claro, tendrá una gran incidencia en la capacidad del gobierno para mantener el rumbo de las reformas planteadas. La educación ocupa un eje central en la comunicación política del Gobierno, y la repotenciación de la educación superior ecuatoriana es una pieza clave en la implementación del cambio en la matriz productiva que se plantea como uno de los grandes objetivos del Estado Ecuatoriano la revolución ciudadana. La aplicación de la doctrina de “autonomía responsable” expresada en la LOES, somete a las universidades a rígidos controles por parte del Estado, a través de sus distintos organismos de control. La capacidad del Estado para radicalizar los controles será confirmada en base a los resultados electorales que se den en 2017. Existe un compromiso que se traduce en acciones por parte del Estado para devolver la centralidad a la educación superior en el panorama social ecuatoriano. La ideología 30 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 predominante busca potenciar la educación superior pública manteniendo la existencia de la educación privada; eso sí, sometiéndola a estrictos controles que sobrepasan supervisión de los resultados de la gestión y comprenden áreas sensibles como la gobernanza y el financiamiento. En este entorno, se configuran las siguientes Oportunidades y Amenazas: Amenazas: • • • Posibles excesos en la aplicación de la autonomía responsable que lleve a los organismos de control a rebasar límites e intervenir en la universidad. Políticas públicas imponen controles de precios a la educación particular. Políticas públicas miran a todo el espectro de universidades bajo el lente de un modelo único, generando problemas en la gestión de la universidad particular, • y generando necesidad de ajustes de fondo en el modelo académico. Políticas públicas pueden tener resultados no deseados para universidades particulares. Oportunidades: • • • • • • • Aplicación de reglamentos pueden fortalecer gestión universitaria. Disponibilidad de Becas para desarrollo docente. Estabilidad política. Exigencias del estado pueden mejorar experiencia académica. Políticas públicas favorables a la educación superior. Políticas regionales de movilidad. Tono del discurso aumenta niveles de confrontación entre facciones opuestas. 31 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 El entorno económico de la educación superior.En términos generales la región y el país han mantenido un crecimiento sostenido a lo largo de los últimos años. Si bien es cierto que el desarrollo está sufriendo una desace- leración, no existe consenso en la comunidad económica para avizorar problemas graves en el mediano plazo. El modelo económico planteado por la constitución vigente y los planes a mediano plazo y largo plazo del estado Estado están basados en una fuerte inversión pública para satisfacer las necesidades de la población. El financiamiento de esta fuerte inversión estatal está amparado en una mayor eficiencia en las recaudaciones fiscales así como en la extracción de los recursos naturales del país; por el momento con una alta participación petrolera, pero con un horizonte de expandir la explotación minera en el mediano plazo, y diversificar la matriz productiva en el Ecuador en el largo plazo. El proceso de cambio en la matriz productiva implica una inversión en nuevas tecnologías y el desarrollo de nuevas industrias a nivel local. Las necesidades de capital humano y científico para poder soportar estos procesos de transición deberán ser suplidas por el sistema de educación superior. Como sector, la educación superior ha recibido en los últimos años unos niveles de atención históricos. Importantes inversiones en la creación de nuevas universidades públicas dedicadas a nichos específicos de desarrollo es una importante variable a ser considerada. El proyecto Yachay -de ser implementado de acuerdo a su planificación- cambiaría completamente el espectro de la investigación y docencia en el ámbito tecnológico. La Universidad de las Artes en Guayaquil, una vez funcionando en todo su potencial representará un importante polo académico que significará una importante competencia para la Escuela de Arte de la UEES. La Universidad de Educación en Azo- gues, al implementarse en toda su magnitud marcará el paso en aspectos relativos a educación. 32 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Fuente: Negrita Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 El incremento de fondos para el estudio en universidades del exterior para bachilleres de alto rendimiento representa una importante alternativa para jóvenes talentosos que consigan ser admitidos en universidades de élite. Así mismo, el fortalecimiento de la imagen de la UEES como institución que prepara a los estudiantes para experiencias educativas internacionales representa una importante utilidadventaja. Al continuar los procesos de mejora en las universidades públicas, las remuneraciones ofrecidas por las mismas se vuelven cada vez más atractivas para académicos talentosos y altamente credencializados. La UEES y todas las universidades privadas deberán entrar a competir en remuneraciones y otras prestaciones para lograr mantener el mejor personal académico. Desde la perspectiva de las familias, las políticas públicas de redistribución de la riqueza así como la inversión del estado Estado en múltiples aspectos de la sociedad están generando un importante crecimiento en la clase media, y se observa una evolución de un sector específico de empresarios que brindan productos y servicios al sector público. El crecimiento económico de este sector específico puede ser capitalizado por la UEES, que al constituirse en una oferta académica de calidad que brinda status y diferenciación, se vuelve atractiva para sectores en una etapa de ascenso social. La disponibilidad de créditos educativos a través de la banca privada y en control del estadopública constituye una importante oportunidad para la captación de estos estudiantes. De todos modos, el fantasma de una potencial crisis económica generada por políticas productivas o monetarias que generen resultados no deseados deberá ser tomado en cuenta. En tiempos de crisis, podrían existir otros proveedores de educación superior que -sin contar con las características distintivas de la UEES- ofrezcan alternativas sustitutas en caso de una contracción económica. Es importante anotar que la aplica33 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 ción del nuevo Reglamento de Régimen Académico facilitará la movilidad entre instituciones de educación superior, por lo tanto las barreras de salida de la universidad para estudiantes cuyas familias enfrenten dificultades económicas para solventar sus estudios serán cada vez menores. Las amenazas provenientes del entorno económico se configuran de la siguiente manera: • • • Fantasma de una potencial crisis económica Ofertas de otros proveedores de educación superior Potenciales Procesos procesos inflacionarios por cambios en la política mone- taria que afecten a la clase media Las oportunidades: • • • Disponibilidad de créditos educativos Capacidad de gasto de las familias • Crecimiento Expansión de la clase media • productos de las universidades • Desarrollo de áreas estratégicas (Cambio en la Matriz Productiva) requerirá de Estabilidad Económica Fondos para Investigación (Aunque con restricciones de acceso para universidades privadasparticulares) El entorno social en la educación superior El entorno social, en términos generales es muy favorable para las instituciones de educación superior. Las nuevas generaciones aceptan con mayor facilidad que la educación constituye un elemento importante para el progreso social de los individuos. El 34 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Fuente: Negrita Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 crecimiento continuo de la clase media en los últimos años y la cantidad de personas que salen de la pobreza representa un importante contingente para el desarrollo de las instituciones de educación superior en los años por venir. Cada vez más, existe una consciencia en la población de que la educación superior representa una interesante inversión para el futuro de los jóvenes. Tanto en el sector público como empresarial existen cada vez más presiones para credencializar y profesionalizar al capital humano; generando estímulos para que cada vez más personas opten por continuar una educación superior. El desarrollo de una tecnocracia gobernante envía un claro mensaje acerca de que la educación formal y el conocimiento asociado a la misma son un importante factor para el desarrollo integral y económico de las personas. Del mismo modo, cerca de un tercio de los estudiantes de la UEES provienen de otras ciudades del país, que no cuentan con una oferta universitaria que les satisfaga (UEES, 2014). En ese sentido la UEES ha logrado capitalizar ese interés en estudiar en una ciudad importante como Guayaquil. A pesar del aumento de demanda por una educación superior, las concepciones tradicionales sobre las mismas a nivel de familias pueden generar problemas para la aceptación de las nuevas nomenclaturas de carreras. El grado de ingeniero ha sido considerado tradicionalmente en la cultura ecuatoriana como de mayor rango que una licenciatura, que es exigido para la mayor cantidad de profesiones de acuerdo al nuevo reglamento de régimen académico. Otro aspecto que afecta el entorno social, es La la crisis en la institución de la familia tradicional; como institución lo que ha producido un incremento en el número de adultos jóvenes con una alta conflictividad y niveles de madurez inferiores a los que corresponderían a su edad; dificultando el trabajo del personal docente. Los altos costos de la educación y la tendencia a tener cada vez más estudiantes a tiempo completo 35 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 coloca a los jóvenes en una situación de adolescencia extendida. La demora en la realización de los procesos de autonomía de los estudiantes hanha producido una generación de padres sobreprotectores que cada vez más buscan una injerencia en los asuntos universitarios de sus vástagos. (Evans, Forney, & Guido-DiBrito, 1998) Las políticas sociales del estado apuntan a facilitar el acceso a la educación superior a todos los estratos de la sociedad. Desde la perspectiva de las universidades particulares auto financiadas esto implica un mayor control en las políticas de becas y ayudas financieras, así como la aplicación de políticas de acción afirmativa. El control de aranceles, y la rendición de cuentas sobre aspectos administrativo financieros constituyen parte del nuevo panorama. Los procesos de categorización y rankeo de universidades por parte del CEAACES representan un nuevo elemento en la percepción que tiene la sociedad sobre las universidades. La actual categoría C de la universidad representa una mancha en el prestigio institucional que tiene una influencia negativa en la percepción de potenciales estudiantes. Las principales amenazadas y oportunidades se listan a continuación: Amenazas • • • • Deterioro del entorno familiar Crecimiento de oferta de calidad en universidades públicas Discurso oficial no es favorable a universidades privadasparticulares • Discurso oficial contribuye a polarización de opiniones • por la sociedad. Perfil generalista propuesto por RRA puede levantar barreras al ser recibido Potencial crecimiento de una oferta de educación pública de calidad 36 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 • Potencial deterioro de imagen por categorización C Con formato: Español (España alfab. tradicional) Oportunidades • • • • Inserción laboral de la mujer Alto desarrollo urbanístico en zona de influencia del campus Mayor interés en educación superior en provincias • Mayor valoración de la educación en general por parte de las familias • rrículo de carreras Reforma curricular presenta oportunidades para integrar temas sociales en cuRequisitos de credencialización para acceder a posiciones o practicar profesiones El entorno tecnológico en la educación superior.Muchos autores coinciden en que eEl modelo tradicional de universidad diseñado en el siglo IXX, y que llegó a su apogeo en la segunda mitad del siglo XX, resulta obsoleto para el siglo XXI. (SENESCYT, 2012) En términos generales, el desarrollo de múltiples tecnologías ha transformado la manera en que las sociedades gestionan la información de un modo más rápido que el que las universidades le han seguido el paso. En la UEES consideramos que el rol de la universidad como institución en la vida de las sociedades continuará siendo central en el siglo XXI; sin embargo los medios para generar experiencias de aprendizaje que enriquezcan las capacidades de los ciudadanos que se aquí se forman ameritan una importante transformación. Desde la perspectiva de la docencia, las transformaciones que destacan tienen que ver con la manera en la que los estudiantes acceden a la información. Atrás quedaron los tiempos en que 37 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Fuente: Negrita Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 el profesor era el que tenía la información y la transmitía a través de charlas magistra- les. E, este modo de enseñanza era efectivo en tiempos en que el acceso a libros de texto y otros recursos informativos era limitado. Actualmente los estudiantes tienen el mismo potencial que sus docentes para acceder a información sobre los diferentes objetos de estudio. Por lo tanto el papel del docente deberá evolucionar de ser una fuente de información para los estudiantes a convertirse en un facilitador de procesos de aprendizaje autónomo. por parte de sus pupilos. Por otro lado, todas las profesiones están siendo modificadas por la irrupción de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación en cada una de ellas. Competencias genéricas en la gestión de estas tecnologías y el desarrollo de nuevos alfabetismos serán necesarias para la formación de profesionales competentes. Así mismo, los entornos de aprendizaje deberán tecnificarse para dar acceso a prácticas y simulaciones en las aulas en las cuales los estudiantes tengan a su disposición equipamiento similar al que utilizarán en sus entornos de trabajo. (Ortega, Estrada, Febles, & Leon , 2013) La rápida obsolescencia de los dispositivos tecnológicos forzará a la revisión de las políticas de reposición de equipamientos de la universidad. La misma que al crecer en tamaño y alcance de las carreras ofrecidas requiere de una mayor inversión en equipamiento. En el ámbito externo, existe una oferta cada vez más amplia de cursos on-line gratuitos ofrecidos por prestigiosas universidades a nivel global; a pesar de las restricciones establecidas por la actual normativa ecuatoriana, eventualmente la competencia por captar estudiantes será global. Las universidades se verán forzadas a complementar sus servicios con experiencias educativas y no educativas memorables para logar mantener su competitividad. 38 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), 12 pto, No revisar la ortografía ni la gramática Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 El acceso a la tecnología tiene un efecto igualador entre las distintas organizaciones, por lo tanto las ventajas percibidas entre una y otra organización dependerán más de la capacidad para generar valor para sus usuarios a través de procesos y experiencias educativas mediadas por los docentes; que por el mero acumulamiento de dispositivos tecnológicos en los laboratorios. A continuación un listado de las principales amenazas y oportunidades detectadas en el ámbito tecnológico. Amenazas • Altas inversiones necesarias para mantener equipamiento tecnológico de van- • guardia • por uso de economías de escala • vulnerable Competencias de cursos on line en cualquier lugar del mundo con alta calidad Democratización de la tecnología hace que el equipamiento sea una ventaja • Disparidad en competencias para el manejo de tecnologías en personal • lógico Edad de la universidad obliga a la renovación integral de equipamiento tecnoSistema tradicional de clases basadas en charlas se ve amenazado. Oportunidades • • • Conectividad facilita el acceso a la información Información de calidad disponible a menor precio en idioma inglés Oportunidad para desarrollar aspectos académicos por el uso de nuevas tecno- logías 39 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 • • • • Oportunidades de actualización tecnológica Políticas públicas vinculan acceso a información con desarrollo social Potencial para mejora de procesos internas utilizando tecnologías Virtualización de la educación abre nuevos mercados Entorno legal de la educación superior Los procesos de cambio propuestos por la reforma universitaria desde las políticas públicas suponen también importantes variaciones en el entorno legal de las universidades. Desde la expedición de una nueva LOES y sus respectivos reglamentos, la universidad debe ajustar toda su normativa interna, partiendo desde sus estatutos, para poder cumplir con las nuevas exigencias del entorno legal. Los principales cuerpos legales que regulan el funcionamiento de las universidades son : La Ley Orgánica de Educación Superior (LOES), El Reglamento de Carrera y Escalafón del Profesor e Investigador del Sistema de Educación Superior, El Reglamento de Régimen Académico del Sistema Nacional de Educación Superior, El Reglamento de Armonización de la Nomenclatura de Títulos Profesionales y Grados Académicos, Reglamento de Presentación y Aprobación de Proyectos de Carreras y Programas de Grado y Postgrado, Reglamento de Sanciones, Reglamento de Evaluación, Acreditación y Categorización de Carreras, Reglamento de Auto-evaluación de las IES, entre otros. Existen además otra serie de cambios en el entorno legal que afecta la operación de las IES, pero que no son exclusivos para ellas entre las que podemos mencionar: Políticas Fiscales, Políticas Laborales, Políticas se Seguridad Social, entre otras. El proceso de ajuste de todo el sistema a las nuevas legislaciones está en marcha; y las universidades se encuentran en un régimen de transición. Este régimen; esto supone una gran presión para las instituciones puesto que muchas de las viejas prácticas son 40 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Fuente: Negrita Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 incompatibles con los procesos y requisitos actuales. Por lo tanto, se requiere de un importante cambio de mentalidad en los directivos y mandos operativos de las instituciones. 41 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Con formato: Español (España alfab. tradicional) Las Amenazas y oportunidades detectadas se listan a continuación: Amenazas • • • • • • Control de aranceles en marco legal Control de precios Universidades Particulares Entorno legal no fomenta el crecimiento del sector particular en educación Impuesto a la Plusvalía (Afecta patrimonio de Universidad) Mayor regulación dilata realización de proyectos Resultados no deseados de políticas públicas pueden ocasionar resultados ad- versos Oportunidades • • Aplicación de nuevas regulaciones encaminadas a mejorar la calidad académica • Credencialización necesaria para acceder a profesiones y cargos • (Mayor demanda de servicios) • nueva legislación Exigencias de credencialización para la práctica profesional y contratación Oportunidades para generar nuevos proyectos educativos en el marco de la Políticas de acción afirmativa contribuyen a diversidad En resumen, el Ecuador no se encuentra aislado de tendencias globales o regionales, las mismas que continuarán ejerciendo presión sobre los sistemas nacionales y las instituciones. Los procesos de transformación del país fruto de la nueva Constitución de Montecristi continúan en marcha, y el estado actual puede definirse como de tran- sición. La universidad tendrá que capear las turbulencias que implican los procesos de 42 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 cambio social, las mismas que se estima continuarán estando presentes por toda la duración de la implementación del presente plan. Es aceptado generalmente que la políticas públicas tienen resultados deseados y resultados no deseados; así como hay resultados que pueden preverse y aquellos que no. En este contexto de incertidumbre, será necesario mantener una constante observación del entorno y la disposición a realizar ajustes en los objetivos y procesos de acuerdo a lo que indiquen las circunstancias. Análisis Interno Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita Para la construcción del análisis interno se contó con la participación de representan- Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. tes de los diferentes estamentos de la universidad que participaron en sesiones de información utilizando el método Delphi. La metodología consistió en la socialización Con formato: Español (España alfab. tradicional) de cuestionarios en los cuales se interrogó a los representantes de los diferentes estamentos de la universidad, quienes –en su calidad de expertos- respondieron un cuestionario semi-estructurado que los interrogaba sobre las fortalezas y debilidades institucionales desde su perspectiva de gestión. Las respuestas fueron recopiladas y organizadas por la Dirección de Desarrollo que actuó como moderadora del proceso y permitió identificar lo siguiente:. Fortalezas de la UEES.La UEES cuenta con una amplia oferta de carreras, que permiten satisfacer las aspiraciones de los estudiantes que acuden a ella en busca de una educación de excelencia. Esta diversidad de carreras facilita la aplicación de un modelo educativo interdisciplinario, en el cual estudiantes de diferentes carreras convergen en las aulas de materias específicas. La presencia de estudiantes con distintos marcos referenciales enriquece la discusión y prepara a los estudiantes para entornos laborales diversos. La universidad ha demostrado estar muy preocupada por el desarrollo académico de sus docentes. Existen programas de capacitación docente en marcha que incluyen te43 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Fuente: Negrita Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 mas como Andragogía, Habilidades Docentes, Investigación y Escritura Académica entre otros. Para el desarrollo de habilidades específicas en su área de docencia, existe un importante programa de apoyo para la realización de estudios doctorales en reconocidas universidades de Europa, Estados Unidos, Sudamérica y el Caribe. La formación en idiomas extranjeros, principalmente el inglés es una fortaleza del modelo educativo de la universidad que pone a los graduados de la UEES en una posición ventajosa para el aprendizaje a lo largo de la vida. Es indudable que el idioma inglés se ha configurado como el lenguaje hegemónico en la academia y los negocios. Una vez completados los cursos obligatorios de inglés en la universidad, los estudiantes alcanzan el nivel B2 en el marco común europeo, un nivel de dominio que les permite acceder a estudios de postgrado en el idioma inglés sin mayores dificultades. Así mismo, el acceso a los múltiples recursos on-line publicados en este idioma les permite tener acceso a información actualizada muy completa. La integración en el currículo con espacios para la práctica pre-profesional que son los laboratorios en las distintas facultades proporciona espacios de experimentación segura para los estudiantes. Un ejemplo de esto son los entornos de simulación de la Facultad de MedicinaCiencias Médicas, el Centro de Producción Audiovisual de la Facultad de Comunicación, los Estrados de Derecho, los Laboratorios laboratorios espe- cializados CISCO, y los Laboratorios laboratorios de Ingeniería Civil son sólo algunos de los ejemplos de los entornos experimentales y de simulación que están a la disposi- ción de los estudiantes. Estos entornos permiten el contacto con tecnologías de punta en sus ámbitos profesionales que otorgarán una mayor seguridad y conocimientos al enfrentar situaciones de la vida real. La universidad cuenta con un amplio staff de profesores a tiempo completo que tienen a cargo –entre sus funciones- la consejería académica a los estudiantes. De esta mane- 44 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 ra cada estudiante tiene asignado un tutor que lo guiará en su recorrido por la universidad. Al momento de realizar este análisis la universidad se encuentra inmersa en el proceso de reformar sus mallas curriculares para ajustarse a las exigencias del nuevo Régimen Académico así como a la Nomenclatura de Titulaciones. Una reestructura- ción académica que busca actualizar la oferta académica de acuerdo a las necesidades que plantean los nuevos escenarios laborales y sociales que tendrán que enfrentar los estudiantes. Desde una perspectiva administrativa, la universidad cuenta con una sólida gobernanza fruto del apropiado ambiente institucional y los valores compartidos por los distintos estamentos que la conforman. Existe predisposición para la colaboración entre los diferentes departamentos para el cumplimiento de los objetivos institucionales. Del mismo modo, hasta el momento la administración financiera de la universidad le ha permitido mantener un importante grado de crecimiento a través de los años, lo que se ve reflejado en el desarrollo de la infraestructura y equipamiento del campus. Los servicios a los que tiene acceso la comunidad universitaria son de primera calidad, entre ellos se incluye el servicio de transporte subsidiado, estacionamientos gratuitos, dispensario médico, complejo deportivo, salas de estudio, biblioteca, entre otros. Los espacios de aprendizaje apropiados constituyen otra de las fortalezas de la UEES. Con la inauguración del nuevo edificio de postgrado, los problemas de espacio para aulas están resueltos de acuerdo al tamaño deseado de la universidad. Todas las aulas se encuentran climatizadas y cuentan con proyectores multimediacuentan con equipamiento tecnológico y conectividad apropiada, los puestos de trabajo cuentan con las facilidades respectivas. Los espacios para oficinas de profesores a tiempo completo son apropiados en su mayoría salvo algunas oficinas que serán remodeladas en el corto plazo. 45 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Los espacios para laboratorios son apropiados en su mayoría para satisfacer las necesidades de formación en la mayor parte de carreras ofrecidas. , El el equipamiento es de primera generaciónapropiado y se renueva al volverse obsoleto. El campus tiene un alto estándar de mantenimiento. D, dado el tiempo que tienen las edificaciones surgen ocasionalmente problemas de deterioro por el uso habitual de las mismas, los que suelen ser resueltos con celeridad. En cuanto a la atención a los estudiantes, la UEES declara tener una política de puertas abiertas que se cumple en la mayor parte de los casos. En términos generales la disposición del personal es favorable y crea un ambiente agradable de trabajo y de estudios. Gran cantidad de procesos se encuentran automatizados y suelen ejecutarse con celeridad. Además, la UEES cuenta con una importante oferta de servicios estudiantiles, como son el Campus Deportivo, Parqueos, Sistema de Seguridad Integrado y Actividades Extracurriculares. Debilidades de la UEES.La característica de la UEES de contar con una amplia oferta académica, que es considerada como una fortaleza, también implica aspectos que generan problemas en la gestión académica de la misma. Desde una perspectiva de la organización académica, Con formato: Fuente: Negrita Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Español (España alfab. tradicional) la gran cantidad de materias únicas existentes en los distintos pensumspensum que Con formato: Español (España alfab. tradicional) cia en el uso de recursos. . Es decir, la amplitud de las materias ofrecidas por la uni- Con formato: Español (España alfab. tradicional) reciben estudiantes para las carreras activas genera problemas logísticos y de eficienversidad, comparada con el número de estudiantes complica la tarea de asignar profesores dentro de los parámetros exigidos por la ley. Por otro lado, pese a los recientes ajustes en la distribución de tareas de los profesores, los procesos de consejería académica están en proceso de consolidarse comple46 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 tamente como instrumentos para la orientación de los estudiantes, tanto en el cumplimento de las materias de su currículo, como en la exploración y desarrollo de sus intereses académicos y profesionales. Así mismo, la necesidad de ajustar las labores docentes a las exigencias del nuevo entorno han generado una importante rotación de profesores; la misma que se espera disminuya en el corto plazo una vez estabilizados los procesos y que el personal comprenda el grado de compromiso y dedicación que el nuevo entorno requiere. Los procesos de cambio en la legislación que rige el sistema de educación superior, también ha generado la necesidad de ajustar los procesos internos de la universidad, creando diferentes “regímenes de transición” para estudiantes que se encuentran en distintas etapas de avance de sus carreras. Debido a esto, algunos procesos se han complejizado y la comunicación al respecto no ha fluido de una manera eficaz. Siendo la UEES una organización compleja, la comunicación entre departamentos en muchas ocasiones enfrenta dificultades. Las mismas están causadas ya sea por la naturaleza de las tareas, problemas en los procedimientos, o visiones profesionales en conflicto. De cualquier modo, a pesar de la buena disposición del personal, se requieren de procesos de capacitación de mandos medios y operativos en técnicas de comunicación oral y escrita. La flexibilidad en la estructura, que ha permitido el crecimiento acelerado de la orga- nización, al alcanzar los niveles de complejidad actuales comienza a transmutarse en una debilidad; debido a la ambigüedad en la definición de funciones y procesos. Del mismo modo, existe la sensación en varios departamentos de la universidad que el personal administrativo/académico no se ha incrementado en una proporción apropiada al aumento de la complejidad de las tareas y procesos. 47 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 En casos puntuales existe un desbalance entre la cantidad de personal y recursos asignados en diferentes áreas de la universidad, lo que ocasiona también brechas en el desempeño de diferentes unidades. Así mismo, existen también brechas considerables en los niveles de experticia en el manejo de ofimática entre los distintos colaboradores de la universidad. Los procesos administrativos y el sistema de información de la universidad son considerados áreas en las que existe un importante espacio para mejoras. Si bien es cierto que el actual sistema informático de la universidad fue implementado en el año 2005 y ha ido mutando de acuerdo a las necesidades de la institución, los procesos de acreditación y rendición de cuentas en los que ha estado inmersa la UEES en los últimos dos años han superado la capacidad actual del sistema para generar los reportes que se requieren. De este modo, existe una percepción de sobre burocratización de los procesos de la universidad en gran parte de los actores académicos y administrativos. Estos aspectos generan un impacto en la percepción sobre la calidad de servicio brin- dada por la universidad. Las fechas pico, como matriculación y periodos de pago generan inconvenientes por la cantidad de estudiantes que requieren servicios de la universidad en un momento determinado. Por otro lado, los niveles de calidad y calidez de servicio no son consistentes a lo largo del campus. Mientras que los niveles de satisfacción de algunas áreas son muy elevados, otras áreas muestran grandes oportunidades de mejora. Esto evidencia la ausencia de un estándar de calidad de servicio que se cumpla. En cuanto a la estructura, al cumplir 14 años en el campus actual, algunos equipos y equipamiento resienten el paso de los años. La UEES tiene un estándar muy alto en cuanto a la calidad de sus instalaciones, el mismo que se vuelve más exigente con cada construcción o nuevo desarrollo en el campus. Este proceso de mejora de la infraes48 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 tructura ha generado desniveles en los estándares de las construcciones más nuevas comparadas con las más antiguas. Al respecto del soporte técnico para laboratorios y equipo de computación, con el crecimiento de la universidad, el mismo se ha vuelto insuficiente, por lo que se requiere una ampliación del equipo técnico. Existen debilidades en la implementación de procesos en la universidad. A pesar de que los procesos han sido delimitados y existen manuales al respecto, muchas veces la información sobre cambios o modificaciones no llega a las personas que deben ejecutar las tareas. Esto enlentece los procesos y trámites que deben realizar los estudiantes. Del mismo modo, en ciertas unidades y en fechas críticas, el trabajo administrativo compite con el servicio a los estudiantes. Es común encontrar personas que tienen más de una función asignada, lo cual dificulta que se pueda cumplir cabalmente con ellas. Entre el personal operativo existen falencias en el uso de herramientas ofimáticas que impiden obtener una máxima productividad; lo que eventualmente afecta la calidad de la atención y ocasiona retrasos en los trámites. A pesar de que existen iniciativas para la capacitación del personal, las mismas no terminan de ser acogidas por todas las personas que las requieren. Desde la perspectiva de los docentes, existe una carga considerable de tareas, que en un principio resultó complejo poder cumplir. Los procesos de adaptación de los docentes a las nuevas exigencias académicas, de vinculación es un proceso en el que está inmersa la universidad y que tomará más tiempo y recursos en consolidarse. Análisis prospectivo del Entorno de la Educación Superior Es generalmente aceptado que la formación universitaria debe preparar a los estudiantes para los futuros desafíos que enfrentarán en distintos escenarios de su vida. 49 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita, Español (Ecuador) Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Plan Estratégico 2015 – 2019 La función tradicional de la educación superior tiene que ver con la preparación en competencias profesionales, sin embargo una formación universitaria de excelencia contribuye al desarrollo integral del ser humano. (Evans, Forney, & Guido-DiBrito, 1998) La UEES busca brindar una educación integral que forme ciudadanos capaces de contribuir a la búsqueda de soluciones de los problemas del país. Por lo tanto, un análisis prospectivo de los desafíos que enfrentarán sus estudiantes en los años por venir se hace necesario. Los procesos de globalización ejercen una gran presión sobre todos los países del mundo. Salvo ciertas poblaciones indígenas en remotos lugares, todos los miembros de las sociedades tienen múltiples relaciones económicas, culturales e incluso personales con personas en lugares lejanos del planeta. (Trowler, 2003) Por lo tanto los desafíos enfrentados adquieren una doble dimensión: por un lado está la necesidad de afrontar de una manera competitiva a las fuerzas de la globalización y por otra parte el apremio por conservar y desarrollar la cultura local. Entendiendo el importante papel que juega la universidad en los procesos de desarrollo de capacidades de la po- blación; basados en el trabajo de Harris (2014), es importante vislumbrar siete grandes impulsores de cambios en el entorno laboral para las próximas décadas. 1. Aumento esperado en la longevidad de las personas. El progreso en los servicios de salud y la tecnología permite que las personas tengan vidas más largas y lleguen en mejores condiciones a ser adultos mayores. Se estima que en el año 2025 el número de personas de más de 60 años de edad se habrá duplicado (Mitchell, 2003), ejerciendo importantes presiones en los sistemas de seguridad social y cambiando los esquemas familiares y sociales para el cuidado y mantenimiento de actividades de adultos mayores. 50 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 2. Las máquinas y sistemas cada vez serán más “inteligentes”. Los procesos de au- tomatización de tareas sobrepasarán las fronteras de lo industrial y cada vez más trabajadores de “cuello blanco” verán amenazados sus trabajos por los procesos de automatización que se están dando en las oficinas administrativas. Así como las herramientas y las máquinas expandieron las capacidades de los músculos humanos casi hasta el punto de eliminar el trabajo físico, el desarrollo de computadoras permite multiplicar nuestras capacidades de almacenamiento, procesamiento y manejo de información. 3. Estos avances tecnológicos nos llevarán a lo que los expertos denominan “un mundo computarizado”. Este nuevo entorno está marcado por el aumento en la cantidad y calidad de sensores que pueden conectarse a computadoras. De esta manera, además de tener una capacidad de procesamiento que aumenta exponencialmente, las computadoras en casi todos nuestros artefactos cuentan con sensores que recopilan variedad de información sobre el mundo y lo vuelven un entorno programable. De esta manera las máquinas adquieren cada vez más información sobre el entorno, lo que cambia nuestra percepción del mundo en una escala nunca antes vista. 4. Se configura una Nueva Ecología Mediática, en la cual los medios audiovisuales se vuelven la norma común. Los estudiantes deberán estar preparados con herramientas para navegar en la “nueva jungla” de información. Las nuevas herramientas de comunicación requerirán una nueva aproximación al concepto de alfabetismo, que supera la capacidad de gestionar textos escritos. Estos nuevos “alfabetismos” se refieren a la capacidad de gestionar tecnología, información y nuevos medios audiovisuales. (Olssen, Codd, & O´Neil, 2004) 51 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 5. Estas condiciones son propicias para el surgimiento de organizaciones súper estructuradas. Las capacidades de gestión de información y los sistemas complejos permiten el crecimiento de corporaciones transnacionales con operaciones en varios continentes. El tamaño y capacidad de gestión de estas mega organizaciones permiten trabajar a escalas extremas en un mundo globalmente conectado. 6. En el ámbito educativo se presenta una paradoja en el futuro de las universidades; por un lado aparecen requisitos de titulación, credencialización y certificación para realizar actividades profesionales, y por otro lado surgen iniciativas masivas de cursos on-line gratuitos producidos por universidades de clase mundial como Harvard y El Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT). Además, grandes corporaciones han entrado en el mercado de entregar certificaciones de competencias en el uso de sus productos, como Cisco y Microsoft. Por lo tanto, monopolio de las universidades como proveedores de capacitación profesional podría verse minado en el ámbito corporativo. 7. Finalmente, en este entorno cambiante las personas deberán adquirir capacidades de adaptación para lidiar con la diversidad cultural que estamos viviendo en un mundo globalmente conectado. Los poderes post coloniales que surgieron en la segunda mitad del siglo XX, Estados Unidos y Europa, ya no mantienen el liderazgo en la creación de empleos, innovación o poder político. Estas tendencias globales tienen un impacto en el Ecuador del Presente, y continuarán aumentando su influencia en el Ecuador del Futuro. Para enfrentar este entorno, los 52 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 estudiantes requerirán una serie de competencias para poder enfrentar cada una de las tendencias mencionadas anteriormente. En el entorno local, el Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017, representa un importante documento orientador sobre los objetivos y políticas públicas que serán promovidos por el estado ecuatoriano, los mismos que serán discutidos más adelante en este documento. Partiendo de la premisa de que la universidad debe potenciar el desarrollo integral de las personas, el desarrollo de la inteligencia social es uno de los puntos que tomarán mayor relevancia. Entre máquinas inteligentes y un mundo globalmente conectado, la habilidad para encontrar sentido a los hechos y las realidades cotidianas se vuelve relevante en el desarrollo integral de las personas. Los niveles de complejidad con los que tendrán que lidiar nuestros estudiantes requerirán de un pensamiento adaptable e innovador; es decir, la capacidad para generar un pensamiento que produzca respuestas más allá de lo generalmente aceptado o los paradigmas presentes. Las competencias interculturales ocupan un eje central; los ciudadanos competentes del siglo XXI deberán desempeñarse en diferentes escenarios culturales al formar parte de organizaciones súper estructuradas en un mundo globalmente conectado. Esta interculturalidad debe ser expresada en dos vías, hacia el exterior y hacia el interior del país. Siendo el Ecuador un país que se distingue por su riqueza étnica y cultural, la noción de multiculturalidad y pensamiento cosmopolita deberá tener una contraparte de respeto y diálogo con los saberes ancestrales. Las interacciones que se generarán en estas organizaciones requerirán del desarrollo de un pensamiento computacional. En términos generales se trata de la habilidad para traducir grandes cantidades de datos en conceptos abstractos que puedan ser utilizados para generar teorías que permitan gestionar la realidad. Esto requiere de la confi- guración de un estilo de pensamiento basado en información. Las computadoras 53 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 procesan la información de un modo diferente al que promueven los sistemas educativos tradicionales. Mientras la educación tradicional del siglo XX propone el desarrollo de un pensamiento basado en narrativas, las demandas de complejidad del siglo XXI requerirán de un pensamiento capaz de combinar información presentada en matrices con narraciones. Las competencias de pensamiento computacional permiten traducir las problemáticas cotidianas en arreglos de información que puedan ser procesados por computadores, así como la capacidad de interpretar los datos procesados por las máquinas para la solución de problemas concretos de la cotidianidad. Estas capacidades de interpretación configuran la necesidad de trabajar en nuevos alfabetismos. Entendiendo alfabetismo como el conjunto de competencias necesarias para dominar algún tipo de lenguaje, es posible indicar que los nuevos medios de comunicación y la información generada por sistemas informáticos determinan la necesidad de educar a nuestros estudiantes en Alfabetismo en Nuevo Medios y Alfabetismo en Información. El primero se refiere específicamente a evaluar críticamente y desarrollar contenidos que utilicen estos nuevos formatos mediáticos, y el aprovechamiento de estos medios para generar una comunicación persuasiva. El segundo hace referencia a la capacidad para determinar las necesidades de información para la so- lución de un problema; poder identificar fuentes de información valorando su confiabilidad, y poder utilizar esa información para la resolución del problema. (Ortega, Estrada, Febles, & Leon , 2013) En el entorno que se plantea, cada vez será más necesario adquirir los conocimientos y habilidades para comprender conceptos correspondientes a múltiples disciplinas. La Transdisciplinariedad será una competencia necesaria para asumir los desafíos que generará la mayor longevidad, y el mundo conectado globalmente. Personas con una edad productiva más larga tendrán que re entrenarse más de una vez a lo largo de la vida para asumir las modificaciones que las innovaciones tecnológicas y de procesos 54 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 que sufrirán sus profesiones; incluso muchos deberán cambiar de profesión. Una sóli- da base transdisciplinar permitirá hacer estas transiciones de manera expedita, y que nuestros estudiantes se vuelvan Aprendedores a lo Largo de la Vida. (Henninger & McNeil, 2006) Los profesionales que estamos educando desarrollarán competencias para el manejo de la carga cognitiva; esto implica la habilidad para discriminar grandes cantidades de información de acuerdo a su relevancia para los problemas planteados, así como comprender como maximizar sus propias funciones cognitivas para no resultar abrumados por la sobre carga de información. El desarrollo de una nueva ecología de medios, la presencia de contenidos provenientes de múltiples entornos culturales y organizaciones súper estructuradas genera una cantidad tal de información irrelevante que esconde en su interior datos clave para la resolución de problemas. La capacidad de encontrar estas “agujas en el pajar”, será lo que determine una educación de excelencia. Finalmente, los procesos de colaboración entre personas procedentes de distintos entornos requerirán de habilidades especiales de colaboración. (Leon, Ortega, & Llerena, 2014) Los entornos de trabajo virtuales en las organizaciones complejas constituyen un estándar con el que se tendrá que lidiar con frecuencia. (The Hofstede Center, 2010) Las habilidades para trabajar productivamente, generar compromisos y ejercer liderazgo como miembros de equipos virtuales serán competencias altamente necesarias en nuestros estudiantes. El Plan Nacional del Buen Vivir identifica varias de estas tendencias y determina múltiples lineamientos que orientan la política pública al respecto. Como es natural, el Objetivo 4: Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía es el que adquiere un mayor traslape con el presente plan institucional. Sin embargo, en cada uno 55 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 de los otros objetivos del plan se encuentran políticas y lineamientos que deben ser considerados como responsabilidades u oportunidades para la gestión de la universidad en el futuro inmediato. En cada uno de los objetivos del plan existen lineamientos que requieren de una participación activa de la comunidad universitaria, ya sea como actores directos; investigadores sobre los fenómenos y condiciones que afectan a los sujetos y objetos del plan; así como la generación de espacios para el debate de las políticas públicas que se implementen para lograr estos objetivos. (Murrieta, 2011)En la parte final del presente documento se encuentra una relación general de los 12 objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir con el accionar de la UEES, y en los anexos un detalle de políticas a tomar en cuenta en la planificación operativa de cada unidad. En conclusión, en los años por venir, los procesos de globalización catalizados por el desarrollo tecnológico y las nuevas formas de pensamiento que implican la evolución del pensamiento analítico al pensamiento complejo, presentan escenarios que requerirán del desarrollo de nuevas competencias genéricas para todos los profesionales. Más que referirnos a profesiones del futuro influenciadas por estos aspectos, deberemos hablar sobre profesionales del futuro, que cuenten con las herramientas, habilidades y valores necesarios para manejar los escenarios complejos que plantea la sociedad del futuro cercano. Con formato: Español (España alfab. tradicional) 56 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Análisis matricial de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita Con formato: Español (España alfab. tradicional) Oportunidades O1. Políticas públicas favorables a educación superior O2. Estabilidad política O3. Disponibilidad de Becas para docentes y estudiantes O4. Crecimiento de clase media O5. Desarrollo de nuevas áreas estratégicas O6. Crecimiento urbano en zona campus O7. Mayor interés en familias por educación superior O8. Requisitos de credencialización en profesiones O9. Acceso a información facilitado O10. Políticas públicas vinculan acceso a información con desarrollo local O11. Virtualización de educación permite acceder a personas distantes O12. Demanda de credencialización para práctica profesional y empleo Bajo X Impacto Medio X Con formato: Español (España alfab. tradicional) Alto Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) X Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) X X X Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) X Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) X Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) X X Con formato: Español (España alfab. tradicional) X Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) X Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Tabla 1.- Oportunidades. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) 57 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Amenazas: A1. Efectos no deseados / no previstos de políticas públicas A2. Fantasma de crisis financiera A3. Oferta de otros proveedores de Bajo X educación superior A4. Perfil generalista propuesto por RRA A5.Deterioro de entorno familiar a nivel social A6 Categorización Institucional Alto Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) X Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) X X X ción pública de calidad A8. Altos costos de mantener campus Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) X Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) X tecnológicamente actualizado A9. Democratización de tecnología la Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) X vuelve ventaja vulnerable A10. Potencial competencia on line Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) X de otros países A11. Control de aranceles por parte A12. Reglamento de sanciones Medio X A7.Potencial crecimiento de educa- del estado Impacto X Con formato: Español (España alfab. tradicional) X Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Tabla 2. Amenazas 58 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Fortalezas: F1. Amplia oferta de carreras F2. Preocupación por desarrollo aca- Bajo Impacto Medio x Alto démico de docentes x ros x ca pre profesional en el currículo x F3. Formación en idiomas extranjeF4. Integración de espacios de práctiF5. Sólida Gobernanza x F7. Espacios de docencia apropiados x F6. Buena administración financiera F8. Laboratorios y equipamiento generalmente apropiado F9. Investigación en proceso de consolidación Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) x Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) x Con formato: Español (España alfab. tradicional) x Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Tabla 3. Fortalezas Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) 59 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Debilidades: D1. Oferta académica dispersa Bajo Impacto Medio D2. Procesos académicos por conso- x D3. Problemas con comunicación x lidarse interna D4. Desproporción en asignación de personal entre distintos departa- x D5. Sistema informático requiere D6. Crecimiento de campus y complejidad de gestión requiere más persona más capacitado D7. Categorización CEAACES D8. Incipientes actividades de vinculación Con formato: Español (España alfab. tradicional) x Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) x mentos renovación Alto Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) x Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) x Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) x Con formato: Español (España alfab. tradicional) x Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Tabla 4. Debilidades Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) 60 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Fortalezas: F1. Amplia oferta de carreras F2. Preocupación por desarrollo académico de docentes F3. Formación en idiomas extranjeros F4. Integración de espacios de práctica pre profesional en el currículo F5. Sólida Gobernanza F6. Buena administración financiera F7. Espacios de docencia apropiados F8. Laboratorios y equipamiento generalmente apropiado F9. Investigación en proceso de consolidación Debilidades: D1. Oferta académica dispersa D2. Procesos académicos por consolidarse D3. Problemas con comunicación interna D4. Desproporción en asignación de persona entre distintos departamentos D5. Sistema informático requiere renovación D6. Crecimiento de campus y complejidad de gestión requiere más persona más capacitado D7. Categorización CEAACES D8. Incipientes actividades de vinculación Oportunidades: O1. Políticas públicas favorables a educación superior O2. Estabilidad política O3. Disponibilidad de Becas para docentes y estudiantes O4. Crecimiento de clase media O5. Desarrollo de nuevas áreas estratégicas O6. Crecimiento urbano en zona campus O7. Mayor interés en familias por educación superior O8. Requisitos de credencialización en profesiones O9. Acceso a información facilitado O10. Políticas públicas vinculan acceso a información con desarrollo local O11. Virtualización de educación permite acceder a personas distantes O12. Demanda de credencialización para práctica profesional y empleo Amenazas: A1. Efectos no deseados / no previstos de políticas públicas A2. Fantasma de crisis financiera A3. Oferta de otros proveedores de educación superior A4. Perfil generalista propuesto por RRA A5.Deterioro de entorno familiar a nivel social A6 Categorización Institucional A7.Potencial crecimiento de educación pública de calidad A8. Altos costos de mantener campus tecnológicamente actualizado A9. Democratización de tecnología la vuelve ventaja vulnerable A10. Potencial competencia on line de otros países A11. Control de aranceles por parte del estado A12. Reglamento de sanciones Generar nuevos entornos físicos y virtuales en los que se producirán las interacciones entre los distintos actores de la comunidad universitaria. (F1, F2, F6, O1,O4, O8, O11, O12, A4, A7) Garantizar la prevalenciaperdurabilidad en el tiempo de la institución, asegurando su capacidad para cumplir su misión científica, educativa y de vinculación (A1, A2,A6, D3, D7) Lograr una administración óptima de recursos para el cumplimiento de los propósitos educativos, científicos, de vinculación y de desarrollo de la universidad (F5, D4, D5, O2, O5, O7,O9, O10 A11, A12) Establecer las condiciones propicias para el desarrollo de un entorno educativo y científico adecuado para la formación integral de los estudiantes de la UEES. (F4, F7 D1,D2, D6, A3 A4, A7, A10, O2, O5, O7,O9, O10) Lograr reconocimiento internacional por las contribuciones al desarrollo y difusión de conocimiento que contribuya al avance de las ciencias y la resolución de los problemas relevantes para el país y la región. (F3,F8,F9, O3, O5, O9, A9) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Vincular el accionar de la comunidad universitaria con la respuesta a necesidades de la sociedad. O6, A5, D8 Tabla 5. Estrategias Institucionales y su relación con análisis FODA. Con formato: Español (España alfab. tradicional) 61 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 Con formato: Fuente: 14 pto, Negrita Elementos Orientadores Una vez establecida una breve síntesis de la historia de la universidad y un análisis de la universidad hasta el momento, es necesario hacer una reflexión sobre los elementos Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Español (España alfab. tradicional) orientadores para el accionar de la universidad. Estos elementos son el Credo UEES, la Misión y la Visión de la Universidad. Es importante destacar que de estos tres elementos, la Misión y la Visión de la Univer- sidad han sido modificadas en esta edición del plan estratégico organizacional institucional como fruto de una profunda reflexión institucional de la organización sobre los resultados de los análisis internos y externos, los propósitos y las metas planteadas para los siguientes años, tomando en cuenta las particuladirades particularidades del entorno en la presenta coyuntura, en el contexto de una reforma integral del sistema de educación superior ecuatoriano, un proceso de acreditación y categorización de la universidad y un cambio en la administración de la universidad. Por su lado, el Credo permanece constante. Para la familia UEES, este representa los valores defendidos por la organización, los mismos que permanecense mantienen , procurando, eso sí, una profunda sintonía con el pulso de los tiempos. Credo UEES Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita Desde su fundación, la UEES fue concebida como una institución humanista, guiada Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. por una serie de principios que están destinados a prevalecer en el tiempo y que reflejan los valores de la institución. Es reconocido que los rituales tienen una importante función en la formación de culturas nacionales y organizacionales. La UEES como una institución joven en un proceso de consolidacion consolidación institucional ha mantenido desde sus orígenes una serie de protocolos diseñados expresamente para comunicar a los miembros de la comunidad sus valores y creencias. 62 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 De esta manera, el Credo de la UEES es leidoleído de una manera comunitaria por distintos actores al iniciar las reuniones de los organismos colegiados de la universidad, como una muestra de nuestro compromiso con los valores allí declarados. Credo I. Con formato: Español (España alfab. tradicional) fortaleza y sabiduría divinas que ética y servicio en pro de la formación de profesionales humanistas Con formato: Español (España alfab. tradicional) Valores defendidos: Creemos en el Espíritu Santo, en su nos impulsan a conjugar ciencia, Con formato: Español (España alfab. tradicional) Fe, Fortaleza, Servicio que edifiquen el país. II. Creemos en el Ecuador, espacio geográfico privilegiado por la naturaleza, ámbito propicio para las realizaciones comunitarias y personales. III. Nacionalismo Informado, Solidaridad, Cuidado de la naturaleza Creemos en la UEES, madre nutricia de profesionales productivos y solidarios, centro de investigación, fuente de soluciones de los problemas del País. IV. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Trascendencia de la Organización, Propósito Educativo, Trabajo y Productividad, Sentido Crítico Creemos que "NON PROGREDI so y mejoramiento personal e insti- Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) REGREDI EST" es un imperativo permanente que impulsa el progre- Con formato: Español (España alfab. tradicional) Perseverancia, trabajo, sacrificio tucional Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), Español (España - alfab. tradicional) 63 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 V. Creemos en la necesidad de los cambios oportunos e inteligentes, fieles a la dinamia de las ciencias, el cambio del tejido social y la innovación de los campos laborales. VI. Creemos en nuestros estudiantes, semilla en eclosión; en nuestros colaboradores y docentes, savia vital de todo crecimiento; en la sociedad, principio y destino de nuestro quehacer. VII. Creemos en la convivencia interde- Con formato: Español (España alfab. tradicional) Flexibilidad, reflexión, auto crítica, (El pasado como elemento orientador del futuro) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Los estudiantes como razón de ser, Docentes entendidos como factores de cambio, La la transformación de los individuos como camino a la transformación de la sociedad. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) pendiente a la vez que mutuamente productiva de los pueblos, en un mundo globalizado respetuoso de las culturas autóctonas y de su Con formato: Español (España alfab. tradicional) Respeto a creencias ajenas, Universalismo (Visión cosmopolita.) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) idiosincrasia. VII. Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), 12 pto, Español (España alfab. tradicional) Con formato: Encabezado, Numerado + Nivel: 1 + Estilo de numeración: I, II, III, … + Iniciar en: 1 + Alineación: Derecha + Alineación: 0,63 cm + Sangría: 1,27 cm Con formato: Español (España alfab. tradicional) 64 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Estos valores constituyen la base sobre la cual se edifican la misión y la visión de la universidadUniversidad. L, las mismas que fueron construidas en un proceso colaborativo de la comunidad universitaria. Luego de varias revisiones, la misión y visión Con formato: Español (España alfab. tradicional) fueron aprobadas en el Consejo Superior Universitario. La redacción de la misión y la visión entiende a la universidad como un entorno, ya sea físico o virtual, en el que convergen diferentes actores; y bajo el amparo de normativas y elementos orientadores establecen relaciones de aprendizaje. Estas relaciones de aprendizaje están mediadas por las funciones de la universidad: La docencia, la investigación y la vinculación. Se visualiza que los resultados de estas interacciones resulten en aportes de alternativas para el desarrollo del país. Misión Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita “Servir a la sociedad mediante la generación de entornos de aprendizaje Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. para la formación integral de personas que, Con formato: Español (España alfab. tradicional) a través de la docencia, investigación y vinculación, contribuyan al desarrollo del país”. Visión Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita “La UEES se visualiza como un centro de docencia, investigación y orientación Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. que aporta alternativas para el desarrollo del País.” Con formato: Español (España alfab. tradicional) Relación de la misión y la visión con las áreas operativas de la universidad Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita La misión de la UEES puede ser dividida en tres grandes componentes: La generación de entornos de aprendizaje, la formación integral de personas, y la participación en la resolucIón resolución de los problemas del país. Este último componente se traslapa con la visión de la universidad haciéndo énfasis en la vocación de servicio de la comunidad universitaria. 65 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 Las creencias que resplandan el credo de la universidad están basadas en una profunda vocación de servicio, la cual está expresada en primer enunciado de la Misión: servir a la sociedad. Tal como se indicó anteriormente, la generación de entornos de aprendizaje implica que los mismos son tanto físicos como virtuales. En estos se incluye el campus, laboratorios y otra infraestructura. Los espacios virtuales como las plataformas de aula virtual Blackboard y otras aplicaciones de TICs son consideradas como entornos y recursos de aprendizaje. Estos entornos tienen como fin, servir de punto de encuentro entre los distintos actores de la comunidad educativa; quienes generarán relaciones de aprendizaje que están mediadas por elementos orientadores y normativas. Figura 6. Desglose de Misión 66 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 Las creencias que soportan la misión y la visión constituyen el núcleo del accionar de la universidad; y las normas internas de funcionamiento y convivencia buscan concretizarlas dentro del marco impuesto por la LOES y sus reglamentos; en concordancia con la característica de bien público que tiene la educación superior. El segundo componente del texto “formación integral de personas” hace referencia a los procesos de transformación en los individuos que se espera surgan de las relaciones de aprendizaje que se dan en la Universidad. Para que estas interacciones sean posibles es necesaria la existencia de una oferta educativa; la misma que puede presentarse tanto en modalidad presencial como on line, de tal manera que el espacio o las dificultades de desplazamiento no sean un impedimento para acceder a la universidad. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Figura 7. Desglose de Misión 67 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 La oferta educativa de la UEES está configurada por la convicción de que el aprendizaje es un proceso que dura toda la vida. En virtud de esto está dividida en tres grandes escenarios: La educación de grado, está orientada a la formación profesional y científica básica; la educación de Postgrado postgrado busca una especialización profesional o un desarrollo científico avanzado; y la Educación educación Contínua continua tiene como propósito brindar oportunidades de aprendizaje orientado a la adquisición y/o certificación de competencias o habilidades específicas tanto desde una orientación de mejorar la empleabilidad o el desarrollo integral de la persona. Las funciones universitarias tradicionales: docencia, investigación y vinculación son incluidas en la misión de la UEES y constituyen los medios por los cuales se dan las relaciones de aprendizaje. En el caso de la docencia, los estudiantes se relacionan con sus profesores a través de un currículo;. Este currículo que contiene las actividades necesarias para generar aprendizajes, así como las consideraciones para evaluar los logros de aprendizaje; en el marco legal establecido para este fin. La investigación, presenta un ámbito más amplio; la universidad contará con una planificación de la mismas que asegure su pertinencia y resultados que contribuyan a la solución de problemas concretos del país o la región; o a la expansión de las fronteras de la ciencia. La Vinculación por su lado, tiene un doble objetivo. : En en primer lugar devolver a comunidades servicios y proyectos que contribuyan a la resolución de problemas específicos, y en segundo lugar como escenarios para el aprendizaje en el servicio; en el cual los estudiantes pondrán a disposición de segmentos menos favorecidos de la sociedad sus conocimientos y habilidadades. Todas las actividades descritas anteriormente estarán enmarcadas en un modelo educativo y académico. Este modelo, respetando las características propias de cada profesión y disciplina, generará parámetros orientadores para el accionar de los distintos miembros de la comunidad educativa. El modelo académico hará énfasis en 68 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 que los resultados de aprendizaje sean pertinentes a los perfiles de salida de los profesionales o postgradistas. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Figura 8. Desglose de la Misión La contribución al desarrollo del país traslapa los enunciados de la misión y la visión; y sirve como un conector entre lo que la UEES hace, y lo que la UEES quiere ser. El principal indicador del desempeño de una institución educativa es el legado de sus exalumnos. Siendo una joven universidad, entre los exalumnos se encuentran empresarios, funcionarios públicos de alto rango y representantes de elección popular en diversas regiones del país. Sin embargo, es importante continuar observando el desarrollo e impacto de estos jóvenes en el desarrollo del país. La investigación es otra de las funciones de la universidad que ha tenido un importante desarrollo en el último período. Forma parte de este plan el continuar 69 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 formando una masa crítica de investigadores debidamente capacitados que realicen trabajos que contribuyan a la solución de problemas reales. Con formato: Fuente: 14 pto, Negrita Objetivos Estratégicos Institucionales Los objetivos estratégicos Institucionales proveen una orientación sobre las áreas a las que la universidad deberá prestar especial atención en los próximos cinco años. Tomando en cuenta los resultados de los análisis de las Fortalezas, Debilidades, Opor- tunidades y Amenazas, estos objetivos han sido definidos en función de las dimensiones operacionales de la institución. Es decir, cuáles son los objetivos que deben lograrse en cada una de las grandes áreas de la universidad, para garantizar el cumplimiento de nuestra misión y la realización de la visión. De esta manera, las grandes dimensiones sobre las que se basa este plan son: 1) Lo académico.- Se refiere a lo relativo al cumplimiento de la misión educativa y formativa de la universidad. T, tiene que ver con los grandes actores: profesores y estudiantes. Así mismo, el currículo, que constituye la “receta” para las interacciones que tienen como resultado los logros de aprendizaje esperados en nuestra comunidad educativa. 1)2) La investigación.- Está ligada a las acciones tomadas para generar nuevo conocimiento. Este nuevo conocimiento estará relacionado con las ciencias o las profesiones relevantes para el accionar de la universidad. La investigación procurará su pertinencia en función de la planificación nacional, regional e institucional. 3) Lo institucional.- Se refiere a la capacidad de la UEES para prevalecer en el tiempo. Es la dimensión que vela por la proyección hacia el futuro de la universidad, su reputación, los métodos de gobernanza. Es decir, la mediación entre 70 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 los diferentes actores para el cumplimiento de la misión y la visión de la universidad. 4) La infraestructura.- Tanto física como virtual, constituye los espacios en los que ocurren las interacciones de aprendizaje, investigación y vinculación. La ido- neidad de los entornos áulicos, laboratorios, espacios especiales de aprendizaje y otras áreas de servicio tiene una directa influencia en los resultados logrados 2) por la comunidad. 3) Con formato: Español (España alfab. tradicional) 4)5) Lo administrativo.- Regula la apropiada provisión de recursos para que cada uno de los actores de la comunidad pueda desempeñar sus tareas. Lo administrativo establece los procesos, normas de convivencia y procesos logísticos que permiten el funcionamiento cotidiano de la universidad. Requiere de procesos de planificación para asegurar el correcto flujo y provisión de recursos. 5) La infraestructura.- Tanto física como virtual, constituye los espacios en los que ocurren las interacciones de aprendizaje, investigación y vinculación. La ido- neidad de los entornos áulicos, laboratorios, espacios especiales de aprendizaje y otras áreas de servicio tiene una directa influencia en los resultados logrados por la comunidad. 6) Lo institucional.- Se refiere a la capacidad de la UEES para prevalecer en el tiempo. Es la dimensión que vela por la proyección hacia el futuro de la universidad, su reputación, los métodos de gobernanza. Es decir, la mediación entre 71 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 los diferentes actores para el cumplimiento de la misión y la visión de la universidad. 7) La investigación.- Está ligada a las acciones tomadas para generar nuevo conocimiento. Este nuevo conocimiento estará relacionado con las ciencias o las profesiones relevantes para el accionar de la universidad. La investigación procurará su pertinencia en función de la planificación nacional, regional e institucional. 8)6) La vinculación.- Es el eslabón final que une los procesos de docencia e investigación con la realidad de las comunidades a las que sirve la UEES. Es a través de la vinculación que se expresa el cumplimiento o no de la misión de la universidad. En este ámbito se determinar el impacto en la sociedad que tienen los graduados y las capacidades generadas en los procesos universitarios para resolver problemas reales de la sociedad. De esta manera, para cada una de las dimensiones del accionar de la UEES se han generado Seis Objetivos Estratégicos Institucionales que corresponden cada una de las dimensiones del accionar de la UEES. Estos objetivos estratégicos institucionales surgen del análisis FODA, y las relaciones con las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas pueden ser observadas en la Tabla 5 del presente documento. Los mismos se indican a continuación: Con formato: Español (España alfab. tradicional) Objetivos estratégicos Institucionales Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita 1. Hasta el año 2019, establecer las condiciones propicias para el desarrollo de un entorno educativo y científico adecuado para la formación integral de los estudiantes de la UEES. 72 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 1.2. Hasta el año 2019 lograr reconocimiento internacional por las contribuciones al desarrollo y difusión de conocimiento que contribuya al avance de las ciencias y la resolución de los problemas relevantes para el país y la región. 3. Garantizar la perdurabilidad en el tiempo de la institución, asegurando su capacidad para cumplir su misión científica, educativa y de vinculación. 2.4. Hasta el año 2019, generar nuevos entornos físicos y virtuales en los que se producirán las interacciones entre los dis- 3. tintos actores de la comunidad universitaria. 4.5. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Hasta el año 2019, lograr una administra- ción óptima de recursos para el cumplimiento de los propósitos educativos, científicos, de vinculación y de desarrollo de la universidad. 5. Hasta el año 2019, generar nuevos entornos físicos y virtuales en los que se producirán las interacciones entre los distintos actores de la comunidad universitaria. 6. Garantizar la prevalencia en el tiempo de la institución, asegurando su capacidad para cumplir su misión científica, educativa y de vinculación. 7. Hasta el año 2019 lograr reconocimiento internacional por las contribuciones al desarrollo y difusión de conocimiento que contribuya al avance de las ciencias y la resolución de los problemas relevantes para el país y la región. 6. Hasta el año 2019, vincular el accionar de la comunidad universitaria con la respuesta a necesidades de la sociedad. 73 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 8. Con formato: Sin viñetas ni numeración Con formato: Español (España alfab. tradicional) 74 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Políticas y Metas vinculadas a los objetivos estratégicos institucionales. Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita Para cada Objetivo Estratégico Institucional se han configurado una serie de políticas, Con formato: Interlineado: Múltiple 1,15 lín. que deberán ser asumidas por los diferentes estamentos de la universidad, para garantizar el logro de los objetivos. De la misma manera, se han establecido metas espe- Con formato: Español (España alfab. tradicional) radas en relación con las políticas y los objetivos. De esta manera, la ejecución de los planes operativos generados por las diversas unidades de la universidad, deberá incluir programas y procesos con actividades orientadas al cumplimiento de las políti- cas y sus respectivas metas. Del mismo modo, a manera de anexo, se incluye una tabla de asociación con los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir, que proporcionará una referencia valiosa para la elaboración de los planes operativos. Objetivo estratégico Institucional 1.- Hasta el año 2019, establecer las condiciones propicias para el desarrollo de un entorno educativo, científico y cultural y científico adecuado para la formación integral de los estudiantes de la UEES Políticas.• Se mantendrá un cuerpo docente idóneo para cubrir las necesidades de la uni- • versidad • sus docentes • rales • éxito académico de los futuros estudiantes Con formato: Fuente: 13 pto, Negrita, Español (España - alfab. tradicional) Con formato: Título 2, Interlineado: sencillo Con formato: Fuente: 13 pto, Español (España - alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Se Mantendrá mantendrá apoyos e incentivos para la capacitación continua de Se continuará ofreciendo apoyo/subsidio para la realización de estudios doctoSe realizará procesos de admisión rigurosos que identifiquen el potencial de Se mantendrá fomentarán políticas de becas y ayudas financieras para estudiantes con alto potencial 75 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 • Se realizarán acciones de acompañamiento a los estudiantes durante los distin- • tos hitos de su estancia en la universidaditinerario académico • ciencias, las profesiones y las necesidades del país • tinuar su desarrollo profesional a lo largo de la vida • tudio de la universidad Se mantendrá contará con una oferta académica alineada con los avances de las Se procurará que los programas de grado preparen a los estudiantes para conSe incorporarán competencias en nuevos alfabetismos en los programas de es- • Se procurará dar formación especializada profesional a nivel de postgrado • ficos • autónoma en el futuro • tudiantes • a necesidades específicas del entorno laboral y el desarrollo cultural Se fomentará la conformación de maestrías de investigación en campos especíLa educación de grado preparará profesionales capaces de aprender de manera La educación de grado procurará establecer una visión cosmopolita en los esLa UEES mantendrá una oferta de cursos de educación continua que respondan Se procurará la ejecución de una agenda cultural que contribuya a la promo- ción del pensamiento, el arte y la reflexión en el contexto de una educación in• tegral. La oferta de educación continua de la UEES buscará alianzas con instituciones líderes para la entrega de certificados de competencia en productos determi• Con formato: Español (España alfab. tradicional) nados La UEES generará actividades de investigación formativa en la educación de grado 76 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 • La UEES desarrollará capacidades de investigación científica en profesionales de postgrado 77 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Metas.• • 3020% del cuerpo docente cuenta con grado doctoral • centes • Con formato: Español (España alfab. tradicional) Incrementar en un 2015% el número de actividades de capacitación para doMantener los niveles de gasto en apoyos de estudios doctorales de docentes • Incrementar en un 3020% el número de estudiantes admitidos en grado • ras • menos 2 veces al año • da con los avances de las ciencias, las profesiones y las necesidades del país. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Sobrepasar el 105% exigido por la ley en la entrega de becas y ayudas financie- Con formato: Español (España alfab. tradicional) Todos los estudiantes se reúnen formalmente con sus consejeros académicos al Informes de auto evaluación de carreras demuestran oferta académica alinea- • Opinión favorable en un 80% o más en encuesta de salida estudiantes de grado • general en todos los pensum de grado • Con formato: Español (España alfab. tradicional) Contenidos relativos a nuevos alfabetismos constan en materias de educación Opinión favorable en un 80% o más en encuesta de salida de postgrado • Se abre oferta de maestrías de investigación en la UEES • ran a graduados para el aprendizaje autónomo • cional al terminar su carrera • tinua Evaluación de perfil de salida demuestra que los logros de aprendizaje prepaAl menos el 2015% de los graduados tuvo experiencia de educación interna- Con formato: Español (España alfab. tradicional) Incrementar en un 3015% el número de asistentes a cursos de educación con- Con formato: Español (España alfab. tradicional) Lograr alianza con 3 organizaciones y ejecutar cursos de certificación profesional 78 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 • Estudiantes de grado cumplen con competencias de investigación del perfil de • egreso al graduarse • ca del perfil de egreso al graduarse Estudiantes de postgrado cumplen con competencias de investigación científi- Objetivo estratégico Institucional 2 Hasta el año 2019 lograr reconocimiento internacional por las contribuciones al desarrollo y difusión de conocimiento que contribuya al avance de las ciencias y la resolución de los problemas relevantes para el país y la región. Políticas.• • La UEES tomará en cuenta las potencialidades de su personal docente en los procesos de planificación de la investigación. • La UEES revisará periódicamente sus líneas de investigación. • para gestionar proyectos de investigación. • ponencias referentes a sus proyectos de investigación más relevantes. • acuerdo a la normativa vigente. • equipamiento apropiados para los programas de investigación que emprenda. La UEES buscará vincularse en redes de investigación locales e internacionales La UEES incrementará su presencia en congresos internacionales, a través de La UEES financiará proyectos de investigación de docentes y estudiantes, de La Universidad procurará asignaciones presupuestarias para infraestructura y La UEES proporcionará incentivos a sus docentes por la publicación de artícu- los científicos de acuerdo a la normativa interna vigente. Metas.• Adhesión a al menos 8 redes. 6 Nacionales, 2 Internacionales 79 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Encabezado, Justificado, Interlineado: 1,5 líneas, Con viñetas + Nivel: 1 + Alineación: 0,63 cm + Sangría: 1,27 cm Con formato: Fuente: Negrita Con formato: Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Plan Estratégico 2015 – 2019 • • Participación anual de al menos 5 docentes con exposiciones en congresos internacionales • Asignar y ejecutar el presupuesto de investigación anual en un 100% • tura y equipamiento Ejecución del 100% del presupuesto de investigación destinado a infraestrucIncremento de un 10% en el número de docentes que recibe incentivos por publicación 80 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Con formato: Fuente: 14 pto Con formato: Título 3, Interlineado: sencillo Hasta el año 2019, lograr una administración óptima de recursos para el cumplimiento de los propósitos educativos, científicos, de vinculación y de desarrollo de la universidad. Políticas.- Con formato: Título 3, Izquierda, Interlineado: sencillo, Sin viñetas ni numeración La UEES procurará mantener una estructura administrativa ágil y ligera • La UEES adoptará sistemas tecnológicos que permitan una óptima administración de los asuntos universitarios • La UEES revisará periódicamente sus procesos, identificando oportunidades de mejora • La UEES mantendrá un programa de comunicación interna para facilitar la difusión de las disposiciones • • La UEES mantendrá un programa de mejora de clima laboral La UEES procurará obtener una certificación externa de la calidad de sus procesos • La universidad se mantendrá atenta los desarrollos de técnicas de gestión que mejoren su eficacia administrativa • Con formato: Título 3, Interlineado: sencillo Metas.Evaluación favorable de estructura administrativa por parte de usuarios, superior al 80% • • Sistema de Business Intelligence Implementado • Al menos tres proyectos de mejora de procesos implementados 81 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Título 3, Izquierda, Interlineado: sencillo, Sin viñetas ni numeración Plan Estratégico 2015 – 2019 Programa de comunicación interna en marcha, informe de evaluación del programa • Programa de mejora de clima laboral en marcha, informe de evaluación del programa • Lograr certificación ISO o equivalente para sistema de gesitión de calidad de la UEES • Al menos tres proyectos de mejora para área administrativa presentados • Con formato: Fuente: 14 pto, Negrita Objetivo Estratégico Institucional 3- Con formato: Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Garantizar la perdurabilidad en el tiempo de la institución, asegurando su capacidad Con formato: Fuente: 14 pto para cumplir su misión científica, educativa y de vinculación. Con formato: Fuente: 14 pto, Español (Ecuador) Políticas.• La UEES mantendrá prácticas de gobernanza que le permitan cumplir con sus • propósitos en un ambiente de armonía y colaboración • de la universidad en los organismos de cogobierno • lores • gue siendo pertinente en un entorno cambiante • La UEES asegurará una apropiada representación de los diferentes estamentos La UEES mantendrá una normativa interna consistente con sus principios y vaLa UEES revisará periódicamente su normativa interna para asegurar que siLa Universidad gestionará su imagen institucional como una prioridad La universidad mantendrá la captación de estudiantes entre sus prioridades Metas.• Mantener ambiente de armonía y colaboración en gobernanza 82 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 • • • • • Mantener la participación de los diferentes actores en la gobernanza de la insti- tución Normativas actualizadas son ejecutadas y conocidas por todos los actores Normativas actualizadas son ejecutadas y conocidas por todos los actores Incrementar menciones positivas en medios de comunicación en un 5% Incrementar capacitación de estudiantes en un 15% Con formato: Fuente: 11 pto, Español (España - alfab. tradicional) Hasta el año 2019, generar nuevos entornos físicos y virtuales en los que se produci- rán las interacciones entre los distintos actores de la comunidad universitaria. • Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), Español (España - alfab. tradicional) La universidad mantendrá instalaciones áulicas de calidad superior Con formato: Normal Con formato: Español (España alfab. tradicional) La UEES mantendrá un número suficiente de aulas para satisfacer las necesi- Con formato: Normal, Izquierda, Sin viñetas ni numeración dades de las distintas unidades académicas • La UEES mantendrá laboratorios y otros espacios de aprendizaje equipados con tecnología de punta • La UEES procurará que en la medida de lo posible cada estudiante cuente con un espacio individual de trabajo en los laboratorios • La Universidad procurará mantener su plataforma virtual de aprendizaje actualizada con los últimos desarrollos e innovaciones disponibles • La UEES mantendrá su biblioteca actualizada con los programas de estudio de las distintas carreras y programas 83 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Izquierda Políticas.• Con formato: Normal, Interlineado: sencillo Plan Estratégico 2015 – 2019 • La universidad mantendrá bases de datos actualizadas y disponibles para sus estudiantes • La Universidad realizará gestiones para ofrecer acceso remoto a sus estudiantes a las bases de datos Metas.• • • Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), Español (España - alfab. tradicional) Más del 80% de valoración positiva de espacios áulicos por parte de usuarios Con formato: Normal Con formato: Español (España alfab. tradicional) Mejora del 10% en índices de asignación de aulas Resultados de auto-evaluación de carreras, de muestra que laboratorios y otros Con formato: Normal, Izquierda, Sin viñetas ni numeración espacios especiales de aprendizaje cuentan con tecnología de punta apropiada • • Índice de ocupación de laboratorios / espacios =<1 Informe de auto-evaluación de los programas a distancia refleja uso de plataforma Blackboard • Informe de auto evaluación de carrera, muestra que al menos el 90% de las obras de la bibliografía de planes de estudio se encuentra en biblioteca • • Incremento en un 20% la base de datos de alumni Informe de accesos remotos a base de datos UEES, por parte de estudiantes y profesores Objetivo Estratégico Institucional 4.Hasta el año 2019, generar nuevos entornos físicos y virtuales en los que se producirán las interacciones entre los distintos actores de la comunidad universitaria. 84 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Fuente: Negrita Con formato: Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Fuente: Negrita, Español (Ecuador) Plan Estratégico 2015 – 2019 Políticas.• • La universidad mantendrá instalaciones áulicas de calidad superior • dades de las distintas unidades académicas • con tecnología de punta • un espacio individual de trabajo en los laboratorios • tualizada con los últimos desarrollos e innovaciones disponibles • las distintas carreras y programas • pre-profesionales y profesionales de sus estudiantes y alumni. • estudiantes La UEES mantendrá un número suficiente de aulas para satisfacer las necesiLa UEES mantendrá laboratorios y otros espacios de aprendizaje equipados La UEES procurará que en la medida de lo posible cada estudiante cuente con La Universidad procurará mantener su plataforma virtual de aprendizaje acLa UEES mantendrá su biblioteca actualizada con los programas de estudio de La UEES desarrollará espacios extra-campus para fortalecer las experiencias La universidad mantendrá bases de datos actualizadas y disponibles para sus La Universidad realizará gestiones para ofrecer acceso remoto a sus estudiantes a las bases de datos Metas.• • Más del 80% de valoración positiva de espacios áulicos por parte de usuarios • Mejora del 10% en índices de asignación de aulas • espacios especiales de aprendizaje cuentan con tecnología de punta apropiada Resultados de auto-evaluación de carreras, de muestra que laboratorios y otros Índice de ocupación de laboratorios / espacios =<1 85 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 • Informe de auto-evaluación de los programas a distancia refleja uso de plata- • forma Blackboard • obras de la bibliografía de planes de estudio se encuentra en biblioteca • Informe de auto evaluación de carrera, muestra que al menos el 90% de las Incremento en un 20% la base de datos de alumni Informe de accesos remotos a base de datos UEES, por parte de estudiantes y profesores Con formato: Fuente: 11 pto, Negrita, Español (España - alfab. tradicional) Con formato: Normal, Interlineado: sencillo 86 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Garantizar la prevalencia en el tiempo de la institución, asegurando su capacidad para cumplir su misión científica, educativa y de vinculación. Política.• La UEES mantendrá prácticas de gobernanza que le permitan cumplir con sus propósitos en un ambiente de armonía y colaboración Con formato: Título 3, Izquierda, Interlineado: sencillo, Sin viñetas ni numeración • La UEES asegurará una apropiada representación de los diferentes estamentos de la universidad en los organismos de cogobierno • La UEES mantendrá una normativa interna consistente con sus principios y valores • La UEES revisará periódicamente su normativa interna para asegurar que sigue siendo pertinente en un entorno cambiante • La Universidad gestionará su imagen institucional como una prioridad • La universidad mantendrá la captación de estudiantes entre sus prioridades Con formato: Título 3, Interlineado: sencillo Metas.• Con formato: Título 3, Izquierda, Interlineado: sencillo, Sin viñetas ni numeración Mantener ambiente de armonía y colaboración en gobernanza • Mantener la participación de los diferentes actores en la gobernanza de la institución • Normativas actualizadas son ejecutadas y conocidas por todos los actores • Normativas actualizadas son ejecutadas y conocidas por todos los actores • Incrementar menciones positivas en medios de comunicación en un 5% • Incrementar capacitación de estudiantes en un 30% 87 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Objetivo Estratégico Institucional 5.Hasta el año 2019, lograr una administración óptima de recursos para el cumplimiento de los propósitos educativos, científicos, de vinculación y de desarrollo de la universidad. Políticas.• • La UEES procurará mantener una estructura administrativa ágil y ligera • ción de los asuntos universitarios • mejora • fusión de las disposiciones La UEES adoptará sistemas tecnológicos que permitan una óptima administraLa UEES revisará periódicamente sus procesos, identificando oportunidades de La UEES mantendrá un programa de comunicación interna para facilitar la di- • La UEES mantendrá un programa de mejora de clima laboral • cesos La UEES procurará obtener una certificación externa de la calidad de sus proLa universidad se mantendrá atenta los desarrollos de técnicas de gestión que mejoren su eficacia administrativa Metas.• Evaluación favorable de estructura administrativa por parte de usuarios, supe- • rior al 80% • siones y mejora continua • Sistema de Business Intelligence Implementad para el apoyo en la toma de deciAl menos tres proyectos de mejora de procesos implementados Programa de comunicación interna en marcha, informe de evaluación del programa 88 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Fuente: Negrita Con formato: Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Fuente: Negrita, Español (Ecuador) Plan Estratégico 2015 – 2019 • Programa de mejora de clima laboral en marcha, informe de evaluación del • programa • UEES Lograr certificación ISO o equivalente para sistema de gestión de calidad de la Al menos tres proyectos de mejora para área administrativa presentados Con formato: Fuente: 11 pto, Negrita, Español (España - alfab. Con formato: Normal, Interlineado: sencillo 89 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Hasta el año 2019 lograr reconocimiento internacional por las contribuciones al desarrollo y difusión de conocimiento que contribuya al avance de las ciencias y la resolución de los problemas relevantes para el país y la región. Con formato: Fuente: Sin Negrita Con formato: Título 3, Izquierda, Interlineado: sencillo Con formato: Título 3, Interlineado: sencillo Políticas.• La UEES tomará en cuenta las potencialidades de su personal docente en los procesos de planificación de la investigación. • Con formato: Título 3, Izquierda, Interlineado: sencillo, Sin viñetas ni numeración La UEES revisará periódicamente sus líneas de investigación. • La UEES buscará vincularse en redes de investigación locales e internacionales para gestionar proyectos de investigación. • La UEES procurará participar en ponencias internacionales con sus proyectos de investigación más relevantes. • La UEES financiará proyectos de investigación de docentes y estudiantes, de acuerdo a la normativa vigente. • La Universidad procurará asignaciones presupuestarias para infraestructura y equipamiento apropiados para los programas de investigación que emprenda. • La UEES proporcionará incentivos a sus docentes por la publicación de artículos científicos de acuerdo a la normativa interna vigente. Con formato: Título 3, Interlineado: sencillo Metas.• Con formato: Título 3, Izquierda, Interlineado: sencillo, Sin viñetas ni numeración Adhesión a al menos 10 redes. 7 Nacionales, 3 Internacionales • Participación anual de 5 docentes con exposiciones en congresos internacionales • Asignar y ejecutar el presupuesto de investigación anual en un 100% • Ejecución del 100% del presupuesto de investigación destinado a infraestructura y equipamiento 90 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 • Incremento de un 10% en el número de docentes que recibe incentivos por publicación Objetivo Estratégico Institucional 6. Hasta el año 2019, vincular el accionar de la comunidad universitaria con la respuesta a necesidades de la sociedad Política.• La Universidad incorporará en sus programas de estudio experiencias de aprendizaje en el servicio • La UEES mantendrá convenios de colaboración con organizaciones interesadas en bienestar de la sociedad para ejecutar proyectos de vinculación • La Universidad buscará instancias de colaboración para la aplicación del conocimiento generado en su claustro en beneficio de la colectividad • La Universidad elegirá proyectos de investigación que tengan potencial para ser aplicados en beneficio de la comunidad • La Universidad mantendrá un sistema de seguimiento a graduados que registre desempeños destacados • La UEES generará actividades para mantener una activa comunidad de exalumnos • La universidad mantendrá un programa de intercambios estudiantiles • La Universidad propiciará colaboraciones científicas a nivel internacional Metas.• Todos los programas de grado cuentan con un componente de aprendizaje en el servicio • Todos los programas de aprendizaje en el servicio están amparado por un convenio de cooperación inter-institucional, memorando de entendimiento o equivalente • Se generarán al menos dos convenios de colaboración para la aplicación de conocimiento generado en la universidad • Al menos dos programas de vinculación se desprenden de proyectos de investigación • Sistema de seguimiento a graduados resitra registra base de datos de actividades destacadas de alumni UEES 91 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Fuente: Negrita Con formato: Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 • • • La UEES organizará al menos un evento al año exclusivo para exalumnosalumni Se incrementará en un 53% anual el número de estudiantes de intercambio Se generará al menos un nuevo proyecto de investigación científica en colaboración inter institucional Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) 92 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Con formato: Fuente: 14 pto, Negrita Estrategias Operativas Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Objetivo estratégico Institucional 1.- Hasta el año 2018, establecer las condiciones propicias para el desarrollo de un entorno educativo y científico adecuado para la formación integral de los estudiantes de la UEESHasta el año 2019, establecer las condiciones propicias para el desarrollo de un entorno educativo, científico y cultural adecuado para la formación integral de los estudiantes de la UEES Estrategias operativas: Mantener un equipo docente idóneo para la ejecución de los propósitos educativos, científicos y de vinculación universitarios Generar condiciones para la admisión de estudiantes que cumplan con los perfiles de ingreso de las diferentes carreras, programas y cursos Gestionar una oferta académica de excelencia en todos los niveles y modalidades ofrecidas; acorde con los desarrollos de las ciencias y las profesiones. Brindar una educación de grado que prepare a los estudiantes con los conocimientos científicos, conocimientos prácticos y actitudes requeridas por su profesión o carrera. Asegurar el acceso a eventos culturales para los estudiantes de grado y postgrado que contribuyan a su formación integral. Brindar una educación de postgrado que prepare a los profesionalees con contenidos avanzados y capacidades de investigación en sus respectivos ámbitos. Mantener un programa de educación permanente que responda a las necesidades de capacitación y certificación de competencias específicas de individuos y 93 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 organizaciones; así como el aprendizaje continuo con fines de desarrollo personal. Mantener planes de estudio de grado que incluyan logros de aprendizaje relacionados con actividades de investigación formativa Mantener programas de postgrado que incluyan entre sus logros de aprendizaje competencias de investigación científica aplicada. Objetivo estratégico Institucional 2 Hasta el año 2019 lograr reconocimiento internacional por las contribuciones al desarrollo y difusión de conocimiento que contribuya al avance de las ciencias y la resolución de los problemas relevantes para el país y la región. Estrategias operativas: • • Generar una planificación de la investigación que sea pertinente al Plan Nacio- nal del Buen Vivir y los propósitos y capacidades institucionales • Generar 3 “Think Tanks”, que sirvan como observatorios de políticas públicas. • de investigación pertinentes a la planificación de la Universidad. • garantice una apropiada Infraestructura y Equipamiento Mantener procesos para la aprobación y ejecución de proyectos y programas Asegurar una ejecución presupuestaria de los proyectos de investigación que Mantener políticas de incentivos diferenciados de acuerdo al prestigio de las revistas en que se publiquen las contribuciones de los docentes Hasta el año 2018, lograr una administración óptima de recursos para el cumplimien- to de los propósitos educativos, científicos, de vinculación y de desarrollo de la universidad. 94 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Sangría: Izquierda: 1,27 cm, Sin viñetas ni numeración Plan Estratégico 2015 – 2019 Estrategias operativas: Implementar un programa de mejora administrativa que incluya una revisión de procesos, funciones y herramientas tecnológicas Con formato: Español (España alfab. tradicional) Certificar el sistema de gestión de calidad de la UEES en ISO o similar Objetivo Estratégico Institucional 3- Hasta el año 2018, generar nuevos entornos físi- cos y virtuales en los que se producirán las interacciones entre los distintos actores de la comunidad universitaria. Estrategias operativas: • • Mantener una infraestructura aúlica de primer nivel, de acuerdo a los requerimientos de la institución. Gestionar laboratorios y otros espacios de aprendizaje de primera calidad, para el desarrollo de actividades de docencia e investigación pertinentes a las carre• ras ofrecidas en la UEES. Evaluar periódicamente los Espacios Virtuales de Aprendizaje con los que Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) cuenta la universidad, y realizar innovaciones que nos permitan permanecer • en la vanguardia. • ponible para los estudiantes Asegurar que la bibliografía de los programas de estudio se encuentre en dis- Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Mejorar los índices de utilización de bases de datos virtuales por parte de la comunidad universitaria Objetivo Estratégico Institucional 43.- Garantizar la prevalenciaperdurabilidad en el tiempo de la institución, asegurando su capacidad para cumplir su misión científica, educativa y de vinculación. 95 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Estrategias operativas: • Mantener prácticas de gobernanza que propendan al diálogo y la armonía de Con formato: Español (España alfab. tradicional) Mantener un programa de revisión de normativa interna que asegure la ido- Con formato: Español (España alfab. tradicional) • los diferentes estamentos de la universidad • neidad y actualización de la misma Mantener una estrategia de comunicación que transmita los valores institucionales, dedé a conocer los aportes de la UEES en sus ámbitos de acción, y pro• mueva la captación de nuevos estudiantes Mantener una estrategia de gestión de la información que permita obtener in- formación pertinente y oportuna sobre el desempeño de los indicadores aca• démicos, financieros y administrativos de la Institución. • para promover la admisión de nuevos estudiantes Generar actividades coordinadas entre los estamentos pertinentes de la UEES Búsqueda de fuentes alternativas a las colegiaturas para financiamiento de las Objetivo Estratégico Institucional 4- Hasta el año 2019, generar nuevos entornos físi- cos y virtuales en los que se producirán las interacciones entre los distintos actores de la comunidad universitaria. Estrategias operativas: • Mantener una infraestructura aúlica de primer nivel, de acuerdo a los requerimientos de la institución. Gestionar laboratorios y otros espacios de aprendizaje de primera calidad, para el desarrollo de actividades de docencia e investigación pertinentes a las carreras ofrecidas en la UEES. 96 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) actividades de la Universidad como unidades de consultoría, entre otros. • Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 • Evaluar periódicamente los Espacios Virtuales de Aprendizaje con los que cuenta la universidad, y realizar innovaciones que permitan permanecer en la • vanguardia. • ponible para los estudiantes Asegurar que la bibliografía de los programas de estudio se encuentre en disMejorar los índices de utilización de bases de datos virtuales por parte de la comunidad universitaria Objetivo Estratégico Institucional 5.- Hasta el año 2019, lograr una administración óptima de recursos para el cumplimiento de los propósitos educativos, científicos, de vinculación y de desarrollo de la universidad. Estrategias operativas: Implementar un programa de mejora administrativa que incluya una revisión de procesos, funciones y herramientas tecnológicas Certificar el sistema de gestión de calidad de la UEES en ISO o similar Hasta el año 2018 lograr reconocimiento internacional por las contribuciones al desarrollo y difusión de conocimiento que contribuya al avance de las ciencias y la resolución de los problemas relevantes para el país y la región. Estrategias operativas: • Generar una planificación de la investigación que sea pertinente al Plan Nacio- nal del Buen Vivir y los propósitos y capacidades institucionales • • Generar 3 “Think Tanks”, que sirvan como observatorios de políticas públicas. Mantener procesos para la aprobación y ejecución de proyectos y programas de investigación pertinentes a la planificación de la Universidad. 97 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Normal, Sin viñetas ni numeración Plan Estratégico 2015 – 2019 • Asegurar una ejecución presupuestaria de los proyectos de investigación que garantice una apropiada Infraestructura y Equipamiento • Mantener políticas de incentivos diferenciados de acuerdo al prestigio de las revistas en que se publiquen las contribuciones de los docentes Con formato: Normal, Punto de tabulación: 7,79 cm, Centrado Objetivo Estratégico Institucional 6. Hasta el año 20182019, vincular el accionar de la comunidad universitaria con la respuesta a necesidades de la sociedadIncorporarsociedad Incorporar y ejecutar componentes de Aprendizaje en el Servicio en los currículos de grado • • Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Vincular resultados de proyectos de investigación con actividades en beneficio de la comunidad, cuando sea pertinente • Difusión de la investigación • dades de seguimiento y colaboración • Con formato: Normal, Sin viñetas ni numeración, Punto de tabulación: 7,79 cm, Centrado Mantener un sistema de relación con graduados, que incluya actividaesactiviMejorar el programa de intercambios estudiantiles de la UEES Generar un programa de apoyo a las colaboraciones científicas internacionales 98 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Sangría: Izquierda: 0 cm Plan Estratégico 2015 – 2019 Con formato: Fuente: 14 pto, Negrita Asuntos Clave a Medir Con formato: Izquierda, Interlineado: Múltiple 1,15 lín. Objetivo estratégico Institucional 1.- Hasta el año 2019, establecer las condiciones propicias para el desarrollo de un entorno educativo, científico y cultural adecuado para la formación integral de los estudiantes de la UEES.- Hasta el año 2018, establecer las condiciones propicias para el desarrollo de un entorno educativo y científico adecuado para la formación integral de los estudiantes de la UEES • • • • • Eficiencia Terminal en Estudiantes Nivel de aceptación por parte de la comunidad estudiantil Nivel de pertinencia de las carreras Tasa de retención en estudiantes • Aprobación y ejecución de nuevas Carreras y Programas en el área de Salud • rrollo del país. • • Con formato: Español (España alfab. tradicional) Aprobación y ejecución de programas en otras áreas que contribuyan al desaVariación en oferta de capacitación de la Escuela de Educación Continua Evaluación de aspectos formativos de la Escuela de Educación Continua • Aplicación de modelo de mejores prácticas en educación superior en pregrado. • mejores prácticas en educación superior • cas en Educación Superior • modelo de mejores prácticas • • • Auto Percepción Docente sobre comportamientos consistentes con modelo de Percepción de pares sobre el ajuste de sus colegas al Modelo de Mejores PráctiPercepción de estudiantes sobre comportamientos docentes consistentes con Aprobación de carreras en el marco de la reforma del régimen académico % de paralelos que aplican el programa UEEScribe % de paralelos que aplican la metodología de evaluación RubricsRúbrics Con formato: Español (España alfab. tradicional) Proporción de docentes TC - TP 99 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 • • • Porcentaje de Docentes que cuentan con maestría o PhD. Aplicación de escalafón • Número de profesores titulares • ción docente • • Nivel de coincidencia entre temáticas de capacitación y resultados de evaluaNúmero de horas de capacitación dictadas Monto invertido en capacitaciones doctorales • Número de docentes que reciben auspicios doctorales • de estudios doctorales en las lista de Senescyt • gencia para culminar sus estudios • Número Universidades en la lista de Senescyt con convenios para la realización Porcentaje de estudiantes rezagados que se registran en los planes de continNúmero de estudiantes Graduados Número de actividades culturales realizadas para contribuir a la formación integral de los estudiantes de la UEES, y la comunidad. Objetivo estratégico Institucional 2.- Hasta el año 2019 lograr reconocimiento internacional por las contribuciones al desarrollo y difusión de conocimiento que contribuya al avance de las ciencias y la resolución de los problemas relevantes para el país y la región. • • • • • Con formato: Español (España alfab. tradicional) Nivel de cumplimiento de ejecución de la Planificación de Investigación Número de proyectos de investigación en colaboración inter institucional Convenios / Acciones realizadas Número de publicaciones realizadas como fruto de proyectos de investigación Monto y cantidad de incentivos otorgados por producción académica 100 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 • Montos de financiamientos logrados por grants provenientes del exterior Hasta el año 2018, lograr una administración óptima de recursos para el cumplimiento de los propósitos educativos, científicos, de vinculación y de desarrollo de la universidad. • • • • • • • • • Tiempo mínimo para procesos administrativos Con formato: Español (España alfab. tradicional) Índices de uso de aulas Tiempo tipo para los procesos administrativos Tiempos máximos para procesos administrativos Resultados de encuesta de clima laboral Proporción de gasto académico vs. administrativo % de ejecución presupuestaria Grado de satisfacción de estudiantes con servicios administrativos Resultados de auditorías de procesos Objetivo Estratégico Institucional 3.- Garantizar la perdurabilidad en el tiempo de la institución, asegurando su capacidad para cumplir su misión científica, educativa y de vinculación. • • • • • Cumplimiento de plazos para etapas de acreditación Valoración de Cobertura Mediática de Eventos Número de asistentes a los eventos Número de Eventos realizados Valoración de cobertura mediática de participación de voceros UEES en las discusiones sobre asuntos nacionales en medios masivos 101 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 • • • Existencia, ejecución y resultados de una Estrategia Integral de Gestión de In- formación. Monto de los proyectos realizados por la Unidad de Consultoría Número de proyectos realizados por la Unidad de Consultoría Hasta el año 2018, generar nuevos entornos físicos y virtuales en los que se producirán las interacciones entre los distintos actores de la comunidad universitaria. • • Grado de avance en proyecto de Hospital Docente Universitario • Índices financieros de operación de Clínica del Día. • Hospital Docente Universitario • • • • Con formato: Español (España alfab. tradicional) Contribuciones de instituciones internacionales que participen en proyecto de Informes de solicitudes de libros por facultades Número de libros en biblioteca por estudiante Numero de libros adquiridos al año Número de libros solicitados al año Inversión anual en equipamiento Objetivo Estratégico Institucional 4.- Hasta el año 2019, generar nuevos entornos físi- cos y virtuales en los que se producirán las interacciones entre los distintos actores de la comunidad universitaria. • • • • Grado de avance en proyectos de desarrollo de infraestructura Informes de solicitudes de libros por facultades Número de libros en biblioteca por estudiante Numero de libros adquiridos al año 102 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 • • Número de libros solicitados al año Inversión anual en equipamiento Garantizar la prevalencia en el tiempo de la institución, asegurando su capacidad para cumplir su misión científica, educativa y de vinculación. • Cumplimiento de plazos para etapas de acreditación • Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Normal, Sin viñetas ni numeración Valoración de Cobertura Mediática de Eventos • Número de asistentes a los eventos • Número de Eventos realizados • Valoración de cobertura mediática de participación de voceros UEES en las discusiones sobre asuntos nacionales en medios masivos • Monto de los proyectos realizados por la Unidad de Consultoría • Número de proyectos realizados por la Unidad de Consultoría Objetivo Estratégico Institucional 5.- Hasta el año 2019, lograr una administración óptima de recursos para el cumplimiento de los propósitos educativos, científicos, de vinculación y de desarrollo de la universidad. • • • • • • Tiempo mínimo para procesos administrativos Índices de uso de aulas Tiempo tipo para los procesos administrativos Tiempos máximos para procesos administrativos Resultados de encuesta de clima laboral Proporción de gasto académico vs. administrativo BORRADOR DE TRABAJO 103 Plan Estratégico 2015 – 2019 • • • % de ejecución presupuestaria Grado de satisfacción de estudiantes con servicios administrativos Resultados de auditorías de procesos Hasta el año 2018 lograr reconocimiento internacional por las contribuciones al desarrollo y difusión de conocimiento que contribuya al avance de las ciencias y la resolución de los problemas relevantes para el país y la región. • Nivel de cumplimiento de ejecución de la Planificación de Investigación • Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Normal, Sin viñetas ni numeración Número de proyectos de investigación en colaboración inter institucional • Convenios / Acciones realizadas • Número de publicaciones realizadas como fruto de proyectos de investigación • Monto y cantidad de incentivos otorgados por producción académica Montos de financiamientos logrados por grants provenientes del exterior • Con formato: Sangría: Izquierda: 1,27 cm, Sin viñetas ni numeración Objetivo Estratégico Institucional 6.- Hasta el año 20182019, vincular el accionar de la comunidad universitaria con la respuesta a necesidades de la sociedadIncorporarsociedad Incorporar y ejecutar componentes de Aprendizaje en el Servicio en los currículos de grado. • • Reporte de Actividades de vinculación • Número de proyectos y programas de vinculación realizados • zados Número de estudiantes colocados en nuevos trabajos por el centro de coloca- BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Número de beneficiarios por los programas y proyectos de investigación reali- ción laboral Con formato: Español (España alfab. tradicional) 104 Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 • • • • Informe sobre actividades realizadas con Empresas y Estado para fomentar la colocación laboral de estudiantes. Informe sobre nuevos convenios de intercambio estudiantil suscritos Número de Participantes en programas Inbound Número de Participantes en programas Outbound Con formato: Fuente: 14 pto, Español (España - alfab. tradicional) Con formato: Título 1, Interlineado: sencillo 105 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Con formato: Fuente: 14 pto, Negrita, Español (España - alfab. tradicional) Consonancia con el Plan Nacional del Buen Vivir.La UEES, como parte del Sistema de Educación Superior Ecuatoriano tiene el compromiso de contribuir al logro de los objetivos nacionales. En el plan Nacional del Buen Vivir 2013 -2017, se identifican doce objetivos nacionales, los mismos que cuentan con políticas y lineamientos. Al realizar un análisis de los mismos, se encuentra que la UEES es un actor altamente vinculado con las políticas referentes a los siguientes objetivos: Objetivo 1: Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular: La universidad como entorno de aprendizaje es un espacio importante para la difu- sión y discusión de proyectos de políticas públicas, fomentando la participación ciudadana en la configuración del marco legal ecuatoriano. En este ámbito participa en el fortalecimiento de la educación formal y programas de educación continua; en los que se hace énfasis en la transmisión de información sobre valores y definiciones de co- rrupción y las obligaciones y derechos de los ciudadanos. De esta manera se afianzaría los valores referentes a la participación ciudadana por parte de los estudiantes y exalumnos de la universidad Objetivo 2: Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad social y territorial, en la diversidad: El modelo educativo de la UEES propende al desarrollo integral de los estudiantes, incluyendo en el currículo experiencias que van más allá de la mera adquisición de competencias profesionales. Los programas de vinculación con la sociedad se apalancan en la metodología del aprendizaje en el servicio; en la cual los estudiantes y docentes se vinculan con comunidades para contribuir al desarrollo de las capacidades de las mismas, desde su orientación profesional. Los currículos de las carreras perti106 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Fuente: 11 pto, Negrita, Español (España - alfab. tradicional) Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 nentes- en este caso las relacionadas con educación, salud y derecho- tienen importantes componentes que fomentan la inclusión y cohesión social, así como una cultura de paz. Objetivo 3: Mejorar la calidad de vida de la población. La contribución de la UEES a la mejora de la calidad de vida de la población se da de manera indirecta y directa. De manera indirecta por el accionar de sus graduados, quienes representan un importante aporte al fortalecimiento del capital humano de la región, con los beneficios sociales que esto implica. De manera directa a través de sus programas de investigación vinculación en áreas de interés público. En este sentido se busca incrementar la formación en disciplinas de interés social con la incorporación de nuevas carreras y programas. El plan nacional busca promover el mejoramiento en calidad y cobertura de los servicios de salud y legales; al respecto la UEES tiene importantes proyectos tanto curriculares como de infraestructura que serán tratados en el apartado correspondiente. Objetivo 4: Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía. El presente objetivo representa la razón de ser de la universidad, tal como lo plantea la misión y la visión institucional. Teniendo claro que son las personas las que constituyen el mayor recurso de una nación, las actividades relacionadas con la educación a lo largo de la vida adquieren un importante significado. En su calidad de universidad particular auto financiada, la UEES apoya a la sociedad mediante la formación de ciudadanos y profesionales con un alto estándar; sin comprometer fondos públicos. En el frente interno, los programas de capacitación docente, tanto a nivel de educación formal como doctorados en reconocidas universidades del mundo, así como la capacitación continua, contribuyen a potenciar rol de los docentes como multiplicadores en la construcción del Buen Vivir. 107 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 De esta manera, todos los objetivos presentados en el presente Plan Estratégico están orientados a contribuir al fortalecimiento de las capacidades y potencialidades de la ciudadanía, ya sea de modo directo o indirecto. Objetivo 5: Construir espacios de encuentro común y fortalecer la identidad nacional, las identidades diversas, la plurinacionalidad y la interculturalidad. Entre los valores declarados de la UEES se encuentra el Nacionalismo Informado; es decir la valoración informada de la cultura local y nacional. A través de la Escuela de Arte se generan actividades que representan lo ancestral y contemporáneo. Por otro lado el Museo de los Presidentes es un espacio abierto a la comunidad de Samboron- dón, en donde reposan artefactos que son testimonio de la historia política reciente del país. Objetivo 6: Consolidar la transformación de la justicia y fortalecer la seguridad integral, en estricto respeto a los derechos humanos. La Facultad y la carrera de derecho actúan de una manera directa a la formación de profesionales que, desde su accionar contribuyan al logro de este objetivo. La UEES cuenta con su Consultorio Jurídico que actúa de manera coordinada con la función judicial; adicionalmente la UEES contribuye al descongestionamiento de las instancias de justicia ordinaria por medio de su Centro de Mediación y Arbitraje, adscrito a la Facultad de Derecho. Objetivo 7: Garantizar los derechos de la naturales y promover la sostenibilidad ambiental territorial y global. El currículo general de la universidad incluye la materia ecología, la misma que tiene como objetivo el conocimiento del impacto de las actividades humanas en el planeta, así como mecanismos para mitigación y remediación de estos efectos. Los graduados 108 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 de las carreras de Ciencias Ambientales tienen una formación especializada que contribuirá de manera directa al logro de este objetivo. Objetivo 8: Consolidar el sistema económico social y solidario, de forma sostenible Dentro de las prácticas comunes de la universidad está la realización de foros acadé- micos para la discusión de asuntos coyunturales, en los que se discuten alternativas para el desarrollo del país. Además, en el currículo de las carreras de negocios se hace énfasis especial a la Responsabilidad Social Corporativa como un eje transversal de formación. Objetivo 9: Garantizar el trabajo digno en todas sus formas En el ámbito directo, la universidad capacita a sus estudiantes con estándares académicos y profesionales que permiten su inserción laboral de una manera eficiente. Los currículos de las carreras correspondientes tratan el tema de manera completa y buscan la formación de emprendedores solidarios y responsables socialmente. Del mismo modo, las instalaciones de la universidad sirven como entorno para la discusión de políticas públicas y temas coyunturales en lo laboral. Objetivo 10: Impulsar la transformación de la matriz productiva Cada una de las carreras y programas de la universidad, desde su ámbito profesional o académico, deberá evidenciar la contribución de los perfiles de salida respectivos a la transformación de la matriz productiva; en lo que sea pertinente. La formación de ciudadanos emprendedores que contribuyan al desarrollo del país es uno de los propósi- tos de la universidad, y se han realizado actividades destinadas a informar las oportunidades que la transformación brindará a los futuros profesionales. 109 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Objetivo 11: Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica. Desde los currículos de las carreras correspondientes, así como proyectos de investigación, foros y debates académicos se propenderá a analizar las iniciativas de industrialización, democratización de servicios públicos, gestión de recursos hídricos y desarrollo de industrias estratégicas para contribuir con soluciones eficientes para los problemas planteados. Objetivo 12: Garantizar la soberanía y la paz, profundizar la inserción estratégica en el mundo y la integración latinoamericana En este sentido el programa de intercambios de la universidad presenta una gran oportunidad para que los futuros líderes que se forman en la UEES tengan experien110 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 cias de convivencia en otros entornos culturales alrededor del mundo. El desarrollo de un espíritu cosmopolita en nuestros estudiantes es uno de los principales logros de aprendizaje y característica distintiva que se espera de ellos. 111 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Anexo 1: Objetivos y Políticas del Plan Nacional del Buen Vivir a tomar en cuenta en planificación departamental. Objetivo 1: Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular. 1,12 Fomentar la auto organización social, la vida asociativa y la construcción de una ciudadanía activa que valore el bien común 1,13 Fortalecer los mecanismos de control social, la transparencia de la administración pública y la prevención y la lucha contra la corrupción 1,5 Afianzar una gestión pública inclusiva, oportuna, eficiente, eficaz y de excelencia 1,7 Fortalecer el Sistema Nacional Descentralizado de Planificación Participativa, con un enfoque de derechos 1,8 Construir el Estado plurinacional e intercultural para el Buen Vivir 1,9 Consolidar la participación ciudadana en los procesos de elaboración de políticas públicas y en el relacionamiento Estado-sociedad Objetivo 2: Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad social y territorial, en la diversidad. 2,1 Generar condiciones y capacidades para la inclusión económica, la promoción social y la erradicación progresiva de la pobreza 2,4 Democratizar los medios de producción, generar condiciones y oportunidades equitativas y fomentar la cohesión territorial 112 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 2,5 Fomentar la inclusión y cohesión social, la convivencia pacífica y la cultura de paz, erradicando toda forma de discriminación y violencia 2,9 Garantizar el desarrollo integral de la primera infancia, a niños y niñas menores de 5 años Objetivo 3: Mejorar la calidad de vida de la población. 3,1 Promover el mejoramiento de la calidad en la prestación de servicios de atención que componen el Sistema Nacional de Inclusión y Equidad Social Con formato: Español (España alfab. tradicional) 3,3 Garantizar la prestación universal y gratuita de los servicios de atención integral de salud 3,4 Fortalecer y consolidar la salud intercultural, incorporando la medicina ancestral y alternativa al Sistema Nacional de Salud 3.2 Ampliar los servicios de prevención y promoción de la salud para mejorar las condiciones y los hábitos de vida de las personas Objetivo 4: Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía. 4,10 Fortalecer la formación profesional de artistas y deportistas de alto nivel competitivo 4,3 Promover espacios no formales y de educación permanente para el intercambio de conocimientos y saberes para la sociedad aprendiente 4,4 Mejorar la calidad de la educación en todos sus niveles y modalidades, para la generación de conocimiento y la formación integral de personas creativas, solidarias, responsables, críticas, participativas y productivas, bajo los principios de igualdad, equidad social y territorialidad BORRADOR DE TRABAJO 113 Plan Estratégico 2015 – 2019 4,5 Potenciar el rol de docentes y otros profesionales de la educación como actores clave en la construcción del Buen Vivir 4,6 Promover la interacción recíproca entre la educación, el sector productivo y la investigación científica y tecnológica, para la transformación de la matriz productiva y la satisfacción de necesidades 4,8 Impulsar el diálogo intercultural como eje articulador del modelo pedagógico y del uso del espacio educativo 4,9 Impulsar la formación en áreas de conocimiento no tradicionales que aportan a la construcción del Buen Vivir Objetivo 5: Construir espacios de encuentro común y fortalecer la identidad nacional, las identidades diversas, la plurinacionalidad y la interculturalidad. 5,1 Promover la democratización del disfrute del tiempo y del espacio público para la construcción de relaciones sociales solidarias entre diversos 5,2 Preservar, valorar, fomentar y resignificar las diversas memorias colectivas e individuales y democratizar su acceso y difusión 5,6 Promover la integración intercultural en los procesos contrahegemónicoscontra hegemónicos de integración regional Objetivo 6: Consolidar la transformación de la justicia y fortalecer la seguridad integral, en estricto respeto a los derechos humanos. 6,1 Promover el acceso óptimo a la justicia, bajo el principio de igualdad y no discriminación, eliminando las barreras económicas, geográficas y culturales 114 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Español (España alfab. tradicional) Plan Estratégico 2015 – 2019 Objetivo 7: Garantizar los derechos de la naturaleza y promover la sostenibilidad ambiental territorial y global. 7,10 Implementar medidas de mitigación y adaptación al cambio climático para reducir la vulnerabilidad económica y ambiental con énfasis en grupos de atención prioritaria 7,2 Conocer, valorar, conservar y manejar sustentablemente el patrimonio natural y su biodiversidad terrestre, acuática continental, marina y costera, con el acceso justo y equitativo a sus beneficios 7,4 Impulsar la generación de bioconocimiento como alternativa a la producción primario-exportadora 7,5 Garantizar la bioseguridad precautelando la salud de las personas, de otros seres vivos y de la naturaleza 7,8 Prevenir, controlar y mitigar la contaminación ambiental en los procesos de extracción, producción, consumo y posconsumo Objetivo 8: Consolidar el sistema económico social y solidario, de forma sostenible 8,1 Invertir los recursos públicos para generar crecimiento económico sostenido y transformaciones estructurales Objetivo 9: Garantizar el trabajo digno en todas sus formas. 9,1 Impulsar actividades económicas que permitan generar y conservar trabajos dignos, y contribuir a la consecución del pleno empleo priorizando a los grupos históricamente excluidos 115 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 9,2 Promover el trabajo juvenil en condiciones dignas y emancipadoras que potencie sus capacidades y conocimientos 9,5 Fortalecer los esquemas de formación ocupacional y capacitación articulados a las necesidades del sistema de trabajo y al aumento de la productividad laboral Objetivo 10: Impulsar la transformación de la matriz productiva. 10,1 Diversificar y generar mayor valor agregado en la producción nacional 10,2 Promover la intensidad tecnológica en la producción primaria, de bienes intermedios y finales 10,3 Diversificar y generar mayor valor agregado en los sectores prioritarios que proveen servicios 10,5 Fortalecer la economía popular y solidaria –EPS–, y las micro, pequeñas y medianas empresas –Mipymes– en la estructura productiva Objetivo 11: Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica. 11,1 Reestructurar la matriz energética bajo criterios de transformación de la matriz productiva, inclusión, calidad, soberanía energética y sustentabilidad, con incremento de la participación de energía renovable 11,3 Democratizar la prestación de servicios públicos de telecomunicaciones y de tecnologías de información y comunicación (TIC), incluyendo radiodifusión, televisión y espectro radioeléctrico, y profundizar su uso y acceso universal 116 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 11,5 Impulsar la industria química, farmacéutica y alimentaria, a través del uso soberano, estratégico y sustentable de la biodiversidad 117 BORRADOR DE TRABAJO Plan Estratégico 2015 – 2019 Bibliografía Evans, N. J., Forney, D. S., & Guido-DiBrito, F. (1998). Student Development in College: Theory, Research and Practice. San Francisco: Jossey-Bass. Henninger, E. A., & McNeil, J. (2006). Using The Seven Principles for Good Practice in Undergraduate Education: A Framework for Teching Cultural Diversity in a Management Course. Journal of Business & Finance Librarianship, 12(2), 3-15. Leon, M., Ortega, J., & Llerena, C. (2014). Strategic alliances in higher education in Ecuador. the challenge of knowledge transfer and its effects on the learning curve. Suma de Negocios, 5(2). Mitchell, S. (2003). American Generations: Who They Are, How They Live, What They Think. Los Angeles, CA: New Strategist Publications. Murrieta, M. (2011). Conflictos y fuerzas modeladoras de la niversidad contemporánea en Ecuador. Podium, 20(1), 17-23. Olssen, M., Codd, J., & O´Neil, A.-M. (2004). Education Policy: Globalization, Citizenship and Democracy. London: SAGE Publications Ltd. Ortega, C., Estrada, V., Febles, J., & Leon , M. (2013). La implementación de un modelo educativo para la utilizacion de tabletas digitales. Un estudio de caso. UCE Ciencia - Revista de Postgrado, 2(3). SENESCYT. (August de 2012). Hacia la construcción de la agenda de transformación de la educación superior ecuatoriana. Recuperado el 10 de January de 2013, de Consejo de Educación Superior del Ecuador: http://www.ces.gob.ec/regimenacademico/category/152-presentacion-introductoria-problemas-y-desafiosdel-regimen-academico The Hofstede Center. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind. Revised and Expanded 3rd Edition. New York: McGraw-Hill. Trowler, P. (2003). Education Policy. London: Routledge. UEES. (2014). Informe de Admisión. 118 BORRADOR DE TRABAJO Con formato: Fuente: +Títulos (Cambria), 12 pto Plan Estratégico 2015 – 2019 Con formato: Español (España alfab. tradicional) 119 BORRADOR DE TRABAJO

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