diagnóstico de procesos principales del departamento de

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
DIAGNÓSTICO DE PROCESOS PRINCIPALES DEL
DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN
Por:
Marién Carolina Di Marco Maroñas
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Marzo de 2009
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
DIAGNÓSTICO DE PROCESOS PRINCIPALES DEL
DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN
Por:
Marién Carolina Di Marco Maroñas
Realizado con la asesoría de:
Tutor Académico: Alfonso Alonso
Tutor Industrial: Sonia de Prisco
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Marzo de 2009
ii
iii
Diagnósticos de los Procesos Principales del Departamento de
Planificación
Realizado por:
Marién Carolina Di Marco Maroñas
RESUMEN
El presente trabajo es un proyecto de pasantía larga que consiste en realizar
un diagnóstico o evaluación de los procesos que se llevan a cabo dentro de la
planificación de la producción de la empresa Avon Cosmetics de Venezuela,
principalmente los procesos de Planificación de Requerimiento de Materiales y
Gestión de Inventario.
En los últimos años, la compañía ha presentado ciertas dificultades en los
procesos referentes a la planificación de la producción y esto ha tenido gran impacto
en los indicadores de desempeño y el nivel de servicio que se reporta. Por esta
razón, surge la necesidad de realizar un levantamiento de información de las
actividades involucradas, para conocer la situación actual de la organización.
Mediante la implementación de una metodología propia, ceñida a los
principios y fundamentos de la metodología DMAIC, se llevó a cabo la investigación
completando cada una de las fases que permitieron conocer a profundidad el
problema presente, recolectar la información necesaria, analizar la situación, y por
último, identificar las posibles mejoras de cada proceso.
Una vez obtenidos los resultados arrojados por la investigación, se hicieron
algunas recomendaciones y se propusieron posibles soluciones que seguramente
podrán enriquecer considerablemente el proceso de planificación, y por ende, el nivel
de satisfacción de los clientes internos y externos de la empresa.
iv
AGRADECIMIENTOS
En el marco de la culminación de este proyecto, extiendo mis agradecimientos,
en primer lugar, a mis familiares, que me brindaron el apoyo necesario para lograrlo
y a mis compañeros de estudio, que hicieron de mi profesión una carrera divertida.
A todo el staff de profesores del Colegio Integral El Ávila, que me brindaron la
base de los conocimientos y los principios que hicieron de mí un bachiller de sueños y
grandes metas.
A la empresa Avon Cosmetics de Venezuela, por darme la oportunidad de
desarrollar el proyecto de pasantía larga, así como también a mi equipo de trabajo,
en especial a mi tutor industrial Sonia de Prisco.
Y por último, pero no menos importante, a mi Universidad y a su talentoso e
inigualable grupo de profesores que me acompañaron a lo largo de estos cinco años.
A ellos, quienes me brindaron todo el conocimiento y la experiencia, y con ello
construyeron un profesional. Especial mención a mi tutor académico, el Profesor
Alfonso Alonso, por su incondicional ayuda.
v
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL
VI
INTRODUCCIÓN
6
Descripción del proyecto
7
Justificación del proyecto
7
Objetivos Generales
8
Objetivos Específicos
8
Descripción del Empresa
9
10
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO
1.1
Estimación del Demanda
11
1.2
Plan Maestro de Producción
12
1.3
Planificación de Requerimiento de Materiales
14
1.4
Gestión de Inventario
26
CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO
35
CAPÍTULO 3: RESULTADOS Y DISCUSIÓN
41
3.1
Definición del Problema
41
3.2
Recolección de Información
42
3.3
Análisis de la Situación Actual
56
3.4
Evaluación de Posibles Mejoras
68
CAPÍTULO 4: ACTIVIDADES FUERA DEL ALCANCE DEL PROYECTO
77
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
85
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
89
ANEXOS
90
A
Gráficos de los indicadores de desempeño y nivel
de servicio
90
B
Flujogramas del proceso de MRP
93
C
Archivo de EXCELL resultante del Análisis ABC
96
D
Reporte de Cobertura
97
E
Esquema explicativo de Metodología DMAIC
98
vi
6
INTRODUCCIÓN
El Proyecto de Pasantía Larga se desarrolló en la organización Avon
Cosmetics de Venezuela, C.A., empresa manufacturera de origen norteamericano
que tiene más de 55 años en Venezuela suministrando productos de belleza de gran
calidad a través del sistema de venta directa.
Ante la creciente demanda de los mercados nacionales e internacionales en los
productos cosméticos y de belleza, Avon Cosmetics de Venezuela, está interesado en
poder satisfacer las necesidades de sus representantes, y motivado a los actuales
niveles de servicio de la empresa en cuanto al cumplimiento de las cantidades
establecidas en los pedidos y los tiempos de entrega de los mismos, la Gerencia de
Planificación se ha cuestionado el buen funcionamiento de las actividades
relacionadas a la Planificación de la Producción.
El mercado actual es tan dinámico y agresivo, que cada vez exige mayor
esfuerzo y asertividad en todas las actividades que se llevan a cabo. Es de vital
importancia lograr tener el producto disponible en la cantidad precisa y al momento
oportuno en que es demandado; ya que de lo contrario la competencia aprovechará
esa situación.
Por tal motivo, se plantea la necesidad de analizar y evaluar la Planificación
del Requerimiento de Material, a fin de determinar posibles oportunidades de
mejora a estos niveles de servicio, que permitan captar nuevos talentos de
representantes de ventas, mantener la fidelidad de las ya existentes y lograr mayor
participación del mercado con respecto a la competencia.
7
De esta manera, el desarrollo de este proyecto pretende analizar el
funcionamiento de dicha planificación abarcando las áreas de Planificación de
Requerimiento de Materiales, Plan Maestro de Producción e Inventario.
Descripción del Proyecto
Este proyecto consiste en realizar un diagnóstico de los procesos actuales
contenidos en las principales actividades del Departamento de Planificación,
especialmente el proceso de Planificación de Requerimiento de Materiales (conocido
por sus siglas en inglés MRP, Material Requirement Planning). La obtención de
dicho requerimiento y su posterior análisis, permite la correcta disponibilidad de
materiales para llevar a cabo el producto terminado, el cual debe ser producido
oportunamente, para poder satisfacer las necesidades de las representantes de
ventas, y por ende, del consumidor final.
Además de este proceso medular (MRP), el proyecto también contemplaba el
diagnóstico de actividades y procesos relacionados a la gestión de inventario, con la
finalidad de conocer a profundidad su situación actual, lo cual representa una
variable de gran importancia para el MRP.
Justificación del Proyecto
Actualmente Avon Cosmetics de Venezuela está presentando algunas
dificultades en los procesos de planificación de la producción, los cuales repercuten
directamente en los niveles de servicio de la empresa. A través de los indicadores de
desempeño implementados, se evidencia una gran cantidad de pedidos de compras
que no logran ser entregados con todos los productos que se demandaron, lo cual se
traduce en ingresos perdidos y clientes insatisfechos.
8
Por esta razón, se hace necesaria una evaluación o diagnóstico de todos
aquellos procesos involucrados en estas actividades, a fin de poder identificar las
fallas principales para poder atacarlas y buscar una mejora sustancial que aporte
mejores resultados.
Objetivos Generales
Realizar el diagnóstico y el levantamiento de información de los procesos
contenidos dentro del Departamento de Planificación, principalmente el de
Planificación de Requerimiento de Materiales y Gestión de Inventarios.
Objetivos Específicos
ƒ
Revisar y evaluar los procesos y procedimientos relacionados al MRP.
ƒ
Participar en el diseño y construcción de listados y/o reportes necesarios.
ƒ
Estudiar las limitaciones de los procesos a estudiar.
ƒ
Elaborar presentaciones en PowerPoint, gráficas y tablas de Excel.
ƒ
Emitir requisiciones de materiales, órdenes de compra y documentos
asociados a la gestión.
ƒ
Revisar y analizar los resultados diarios.
ƒ
Realizar análisis de Pareto.
ƒ
Modificar los parámetros del sistema MRP.
ƒ
Emitir políticas de Inventario y Sistema ABC.
Descripción de la Empresa
Avon
Cosmetics
C.A.
surge
cuando
David
McConnell
se
inicia
profesionalmente vendiendo libros a domicilio, con la gran idea de regalar pequeñas
muestras de perfume a todas aquellas amas de casa que mostraran interés en sus
9
libros. Tiempo después, esta gran idea se convirtió en una oportunidad de negocio
sumamente exitosa que posteriormente dio origen a la creación de Avon Cosmetics
C.A.
Con el pasar del tiempo, Avon fue desarrollando su negocio y abarcando gran
cantidad de países, logrando alcanzar un merecido prestigio como uno de los
mayores fabricantes de productos de belleza y llegando a ser líder mundial del
sistema de ventas directas.
En la actualidad, Avon Cosmetics posee representación en 143 países
alrededor del mundo, más de 4 millones de representantes de ventas, y su
facturación anual global oscila alrededor de los 6.2 mil millones de dólares.
En el entorno nacional, Avon Venezuela cuenta con más de 1400 empleados y
180 mil representantes de venta, y es líder del mercado de belleza venezolano. Su
amplia gama de artículos se divide en 9 líneas de productos: Maquillaje, Cuidado de
la Piel, Cuidado Personal, Cuidado del Cabello, Fragancias, Niños, Fashion,
Bienestar y Joyería.
Avon Cosmetics alrededor del mundo se agrupa por países a través de la
figura de un Cluster, perteneciendo Venezuela al Cluster Andino, cuyos integrantes
restantes son Colombia, Perú y Ecuador. Casa matriz se encuentra radicada en
Nueva York, Estados Unidos.
Avon Venezuela cuenta con su propia planta de
producción ubicada en Guatire, Edo. Miranda, la cual abastece únicamente al
mercado nacional.
Día a día Avon Cosmetics de Venezuela trabaja y enfoca sus esfuerzos en pro
de su sólida visión, que consiste en “ser la empresa que mejor entienda y satisfaga
las necesidades de producto, servicio y realización personal de la mujer,
globalmente”.
10
CAPITULO 1
MARCO TEÓRICO
El dinamismo actual que experimentan las empresas manufactureras a nivel
mundial, viene dado por la difícil tarea de satisfacer al cliente de manera oportuna y
adecuada.
El mercado actual cada vez es más exigente y competitivo, y se ha
originado la necesidad de integrar de manera minuciosa todas las actividades que se
llevan a acabo en el proceso de convertir materia prima en un producto terminado, a
fin de obtener mayor eficiencia y mejores resultados.
La integración de la cual se habla, fue denominada dirección de la cadena de
suministro, que no es otra cosa que sincronizar las actividades involucradas en el
proceso manufacturero para reducir gastos y maximizar el valor que percibe el
cliente final.
Las actividades que se dirigen para conformar la cadena de suministros, varía
entre empresas según las estructura organizacional de cada una, la administración
de lo relacionado a su negocio, y de la importancia de las actividades individuales
para sus operaciones.
Algunas de las actividades comprendidas pueden ser
estimación de la demanda, planeación de producción, procura, relaciones entre
proveedores y distribuidores, transporte, programación de información, servicio al
cliente, gestión de inventarios, entre otras.
De acuerdo a la actividad manufacturera que se lleva a cabo en Avon, a su
estructura y administración organizacional, y al alcance del proyecto, sólo se
enfocará el estudio de una parte específica de la cadena de suministro, que
contempla cuatro actividades medulares que realmente agregan valor al proceso:
11
Estimación de la demanda, Plan Maestro de Producción, Planificación de
Requerimiento de Materiales y Gestión de Inventarios.
1.1 Estimación de la Demanda
Toda organización empresarial a la hora de tomar decisiones de gestión
importantes, requiere información relevante para establecer las premisas a partir de
las cuales se tomará la decisión y se elaborará los planes y controles necesarios.
Para los autores Hanke y Reitsch (1996), los pronósticos son predicciones de lo
que puede suceder o esperarse, son premisas o suposiciones básicas en que se basan
la planeación y la toma de decisiones.
Es una necesidad común en las empresas el conocimiento parcial de una
situación específica por adelantado, y es aquí donde se aplican los distintos métodos
de estimación, ya sea de ventas, calidad de materiales, ingresos, gastos, tiempos de
procesos, etc.
En todas las distintas áreas que conforman una empresa, se utilizan
pronósticos o estimaciones de alguna actividad particular.
El personal de
producción y operaciones utiliza pronósticos para tomar decisiones periódicas con
respecto a la selección de procesos, a la planificación de la capacidad, a la
distribución en planta, a la planificación de la producción, a la programación de
actividades y al inventario.
Sin embargo, existe una estimación que sugiere una tendencia a partir de la
cual se regirán todos los demás pronósticos; el comportamiento del mercado o lo que
denominaremos estimación de la demanda.
12
A partir del conocimiento de cuantas unidades demandará el mercado de
algún producto específico, es que se derivan la mayoría de las actividades medulares
o principales de las áreas de operaciones de la empresa.
De acuerdo a la importancia de la estimación de las futuras tendencias
económicas y de ventas, y según la data que esté disponible para realizar el
pronóstico, existen dos métodos fundamentales que pueden ser aplicados: estimación
cualitativa y estimación cuantitativa.
La estimación cualitativa se emplea cuando los datos disponibles son escasos
y no son confiables, por lo que se requiere de juicios subjetivos, generalidades,
premisas o paradigmas, que suelen ser transformados posteriormente en una
estimación cuantitativa un poco más tangible. Un ejemplo de la utilidad de este
método, es cuando se introduce un producto nuevo al mercado, completamente
innovador, del cual no se conoce ningún registro de venta o de aceptación en el
mercado.
Por otra parte, la estimación cuantitativa se pone en práctica cuando se
cuenta con suficientes datos estadísticos y confiables para especificar las relaciones
existentes entre las variables principales.
Esta estimación se lleva a cabo a través
de una extrapolación del pasado que recurre a las tendencias pasadas o presentes a
fin de proyectar posibles acontecimientos futuros. De esta manera, los registros de
ventas de los últimos años, sirven para estimar las ventas del próximo año.
Cualquier de estos métodos puede ser aplicado, sólo dependerá la elección de
los datos y de la información disponible, y si se desea especificar el pronóstico
numéricamente. La importancia de la decisión sugerirá también el esfuerzo que
debe dedicarse a la estimación, y una vez realizada se proporcionará la información
precisa para tomar mejores decisiones, lo cual enfatiza el objetivo de la estimación
de la demanda según Sipper y Bulfin (1998).
13
1.2 Plan Maestro de Producción
Luego de llevarse a cabo la estimación de la demanda, se genera un Plan de
Producción que establece qué se va a producir a nivel global, tomando en cuenta
variables financieras, demanda del mercado, fluctuaciones de inventario, entre
otras.
Pero este plan resulta muy poco específico, ya que se define en términos muy
amplios, y generalmente se requiere de un plan que se defina en función de
productos específicos, y es allí cuando se deriva el Plan Maestro de Producción, como
lo sugieren Heizer y Render (2001).
El Plan Maestro de Producción (conocido por sus siglas en inglés MPS, Master
Planning Scheduling) constituye un plan para fabricar una cantidad específica de
productos y en un momento específico del tiempo, considerando el inventario
existente, la disponibilidad de los materiales, el tiempo de producción y las
restricciones de capacidad.
Analizando las variables mencionadas, y luego de realizar los cálculos
respectivos, el MPS arroja la planificación de la producción de la planta, ya que
sugiere una cantidad específica del producto a fabricar, cuándo exactamente se va a
producir, la capacidad de planta que va a consumir y los requerimientos de material
que se necesitan para la elaboración.
Es importante destacar, que esta planificación se lleva a cabo según períodos
de tiempo definidos, es decir, se planifica para un horizonte de tiempo determinado.
La mayoría de los autores coinciden en que este horizonte puede ser variable y que
dependiendo del tipo de producto, del volumen de producción y de los plazos de
tiempo de entrega, este puede ir desde unas horas hasta varias semanas y meses,
pero habitualmente se propuso el empleo de la semana laboral como unidad de
tiempo de planificación.
14
Chase y Aquilano [1995] sugieren que es de suma importancia dividir el
horizonte a fin de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS. En
primer lugar, existe un horizonte Fijo que es el período durante el cual no se puede
realizar modificaciones al MPS. Luego un horizonte Medio Fijo, en el que se pueden
hacer cambios a ciertos productos, y por último un horizonte Flexible, que es un
lapso de tiempo alejado que permite realizar cualquier modificación.
Esta discretización del horizonte se hace necesaria, ya que del MPS se derivan
varias actividades medulares, que no pueden ser alteradas o modificadas con
frecuencia, como es el caso de la Planificación del Requerimiento de Material.
1.3 Planificación de Requerimiento de Materiales
Cuando el Plan Maestro de Producción está completamente diseñado, y ya se
ha originado necesidades de materiales, se requiere de una herramienta que
permita planificar detalladamente la fabricación de piezas, componentes y productos
terminados en base a los materiales que los conforman; herramienta bautizada con
el nombre de Planificación de Requerimiento de Materiales, por Joseph Orlicky
(1960).
Este conocido autor, definió tres funciones principales para el plan, que son
ordenar la parte correcta, ordenarla en la cantidad correcta y ordenarla a tiempo.
Es allí donde se evidencia la relación entre este plan y el Plan Maestro de
Producción, ya que el MRP determina los planes período a período para todas las
piezas, componentes y materias primas que se necesitan para producir todo lo que
establece el MPS justo en el momento en que este lo indica.
A partir de estas consideraciones, el objetivo del MRP es entonces,
proporcionar la pieza correcta en el momento correcto para satisfacer los programas
de producto terminado.
15
Para lograr esto resulta indispensable separar la demanda dependiente de la
independiente, es decir, planear la producción de la demanda dependiente sólo en la
medida en que ésta se ligue con la satisfacción de la demanda independiente. Por
demanda independiente se entiende la originada fuera del sistema, cuya
variabilidad no puede ser controlada, y por demanda dependiente la de aquellos
componentes que ensamblan el producto terminado.
Al separar ambas variables, la cantidad de datos que se deben manejar y la
gran complejidad de la interrelación entre los distintos componentes, generó la
necesidad de automatizar a través de un software el cálculo y el diseño del MRP, que
actualmente realiza cinco funciones principales:
ƒ
Cálculo de requerimientos netos: considera los requerimientos brutos
obtenidos del MPS, los niveles de inventarios, el inventario de seguridad y las
órdenes de producción que estén en proceso, y de allí calcula los
requerimientos netos que satisfagan la demanda en el tiempo requerido.
ƒ
Definición de tamaño de lote: agrupa los requerimientos netos en lotes
económicamente eficientes para la planta o el proveedor, ya sea lote por lote,
lotes fijos, entre otros.
ƒ
Desfase en el tiempo: desfasa los requerimientos partiendo de su fecha de
entrega, utilizando los plazos de entrega de los materiales, y determina una
fecha de pedido.
ƒ
Explosión de materiales: liga la demanda dependiente con la independiente, a
través de la lista de materiales de cada producto, y se genera los
requerimientos brutos para cada componente.
ƒ
Iteración: repite los cuatro primeros pasos hasta obtener los requerimientos
de cada artículo y de cada componente que conforman el producto terminado.
16
Todas estas funciones son realizadas por el software que se haya elegido para
elaborar el MRP, y para esto se debe proporcionar la información necesaria, que son
cinco variables fundamentales: Plan Maestro de Producción, Lista de Materiales,
Registros Precisos de Inventario, Órdenes de Compras pendientes o Asignaciones y
Plazos de Entrega.
1. Plan Maestro de Producción
Esta variable fundamental para el MRP fue explicado en apartados
anteriores, pero en esta sección se puede observar una visión un poco más específica
que relaciona ambos planes, MPS y MRP.
Del MPS se obtiene cuántos productos finales serán producidos y en qué
períodos de tiempo, pero debe contener las necesidades netas, es decir la cantidad
definitiva luego de descontar productos ya fabricados o en proceso de fabricación.
La cantidad de productos, luego de hacer correctamente la explosión de
materiales, dictaminará las cantidades de componentes y materiales que deben ser
ordenados, y el período de tiempo en el cual será fabricado el producto, determinará,
luego de hacer el cálculo según el tiempo de entrega que en este caso es el tiempo de
fabricación, cuándo hacer el pedido de los materiales para que esté disponible al
momento de su fabricación o ensamblaje.
De igual modo, el MPS como variable de entrada del MRP, debe abarcar un
horizonte de planificación extenso, siempre y cuando sea factible, para que el MRP
pueda tener una visión igual de extensa y poder así planificar los pedidos con
suficiente anticipación, y lo más importante, según lotes de compra óptimos.
Generalmente, las cantidades de compras específicas de los materiales no
coinciden con el mínimo de compra tanto de la empresa como del proveedor, y por
esta razón se necesitan agrupar varias órdenes para lograr esta cantidad ideal. Si el
17
MRP posee un mayor horizonte, se facilita agrupar los requerimientos y comprar
bajo un lote óptimo, lo cual en algunos casos puede generar reducción de costos.
2. Lista de Materiales
Como ya se expuso, una de las funciones del MRP es hacer la explosión de
materiales, pero esto sólo se puede llevar a cabo si se cuenta con una correcta Lista
de Materiales, que no es más que la especificación ordenada de la estructura que
conforma un producto terminado.
La Lista de Materiales aporta una descripción clara y precisa del producto, ya
que muestra los componentes que lo integran, las cantidades necesarias de cada uno
de ellos y la secuencia en la que se combinan para obtener el producto final.
La forma más clara y común en las que se presentan las Listas de Materiales,
es una estructura en forma de árbol que asigna un código a cada componente y los
clasifica según un nivel de fabricación o montaje. Luego de codificada la pieza o el
componente, se racionaliza por niveles, es decir, que a cada elemento le corresponde
un nivel dentro de la estructura de fabricación asignado de manera descendente.
El nivel (0) es asignado al producto terminado, y es el nivel más complejo del
proceso de fabricación. Luego el nivel (I) es asignado a los componentes unidos
directamente al elemento del nivel cero, y por último el nivel (i) que se le asigna a
todos aquellos componentes que se relacionan con el nivel (i-1) hasta llegar a las
materias primas o partes compradas.
Es importante destacar que es fundamental tener una única Lista de
Materiales para cada producto, y que esta lista sea la representación final de la
forma en la cual el producto se obtiene. Igualmente, es indispensable que esta lista
18
se encuentre constantemente actualizada a fin de conocer con exactitud la
estructura al momento que sea necesario.
3. Registros Precisos de Inventarios
Otra de las variables fundamentales del MRP es el conocimiento exacto de las
existencias de los materiales o de productos terminados con los que se cuenta para la
fabricación. Este conocimiento exacto y preciso resulta de la correcta gestión del
inventario.
Este tema, Gestión de Inventario, será tratado a mayor profundidad en un
próximo apartado, pero a fin de presentar la relación existente entre esta variable y
el MRP, se puede adelantar que resulta imprescindible conocer con exactitud los
niveles de inventario de la empresa, tanto para los distintos planes (MRP y MPS)
como para la adecuada administración de los recursos y parte del conocimiento de la
situación financiera de la misma.
Sabiendo con precisión qué materiales hay en el almacén y en qué cantidad,
se puede tener mayor precisión a la hora de originarse el requerimiento neto de
material, ya que este cálculo toma en cuenta los componente o el producto terminado
que ya se encuentran disponibles.
Cuando no se tiene conocimiento de los niveles de inventario y de las
existencias, el MRP recibe una entrada de una variable imprecisa que puede generar
requerimientos de material en exceso o en defecto. Si se requieren más materiales
de los que realmente se necesitaban, se incurrirá en un exceso de inventario que se
traducirá en aumentos de costos, y si por el contrario se requieren menos materiales
de los que se necesitaban, el plan de producción no se llevará a cabo en su totalidad,
y a parte de incrementar los costos, se presentarán insatisfacciones en el cliente por
no haber podido ofrecer el producto en el momento preciso que fue demandado.
19
Como aseguran Heizer y Render (2001), si la empresa no ha alcanzado al
menos el 99% de precisión en los registros, lo más probable es que la planificación
del requerimiento de material no funcione.
4. Órdenes de Compra Pendientes o Asignaciones
Para elaborar buenos planes de producción y hacer funcionar de forma eficaz
el MRP, es muy importante conocer los registros de las órdenes de compra que ya
fueron realizadas y están pendientes por entregar.
Al haber una orden de compra pendiente, hay una cantidad de material con la
que ya se cuenta pero no está disponible y debe ser incluida en el cálculo de los
requerimientos netos, porque a fin de la contabilidad de las necesidades, una orden
de compra realizada es casi como si esos materiales ya formaran parte del
inventario, y deben ser rebajados del requerimiento bruto.
Si no se tiene el registro perfectamente actualizado de las órdenes de compra
que no se han recepcionado, para el MRP estos materiales no existen, y se creará un
requerimiento doble del mismo material, que posteriormente se convertirá en otra
orden de compra, creando así excesos de inventario nuevamente.
Por otra parte, sucede algo similar con las asignaciones, que de manera
contraria, no son materiales con los que ya se cuenta sino son materiales que ya
fueron asignados para algún otro proceso de fabricación, y esto debe ser tomado en
cuenta igualmente en el cálculo del requerimiento.
Puede ocurrir que se esté contando con cierta cantidad de material, que no
esté físicamente en el inventario, y esto genera inmediatamente un requerimiento
insuficiente al momento de la producción. Debe tenerse el mismo cuidado que con
20
las órdenes de compra pendientes, y realizar las actualizaciones correspondientes
constantemente.
5. Plazos de Entrega:
Todas las variables anteriores son relevantes en el resultado del MRP
referente a cuánto pedir, pero al momento de conocer cuándo pedir, que suele ser la
salida más importante, se debe contar con otra variable que es el Plazo de Entrega.
Luego de saber para cuándo se necesitan los productos, hay que determinar
cuándo deben ser adquiridos, y el tiempo necesario desde que se compra hasta que
se recibe es lo que se conoce como Plazo de Entrega.
El Plazo de Entrega de un producto manufacturado comprende el tiempo que
se necesita para transportar, preparar y montar o procesar cada componente. Para
un producto comprado, el Plazo de Entrega es el tiempo que transcurre desde que es
pedido hasta que está disponible para la producción; usualmente este tiempo es
proporcionado por el proveedor.
Una vez planificada la fecha en la que se necesita el material para la
producción, se le agrega el Plazo de Entrega de cada componente y se obtiene una
nueva fecha de necesidad para realizar el pedido.
De ser correcta la variable
introducida al MRP, la compra o el pedido del material se hará al momento
adecuado y la producción estará ceñida al plan diseñado en primera instancia. De lo
contrario, la producción fallaría y habría nuevas insatisfacciones en el mercado.
Ahora bien, estas cinco variables que conforman las entradas del MRP se
conjugan para dar origen al Plan de Materiales y a los Informes de Acción, que
constituyen principalmente las salidas del sistema.
21
Esta primera salida, Plan de Materiales, responde a la pregunta ¿Cuánto
comprar?, ya que son las necesidades netas de cada uno de los materiales o
componentes que se requieren para cumplir el Plan de Producción, especificando el
código de la parte y el número de unidades que se requieren.
Por otra parte la segunda salida principal, los Informes de Acción, responden
a la pregunta ¿Cuándo comprar?, ya que estos indican para cada componente cuando
debe ser emitida la orden de compra.
El proceso de dar origen al MRP comienza con la salida del MPS, que son las
necesidades brutas de los productos que se requieren para cumplir con la demanda
estimada. Una vez calculado el número de productos terminados que se requieren,
se procede a verificar si en inventario hay existencia de dicho producto, y de ser así
estos son descontados de las necesidades brutas. De igual modo, se verifica si hay
órdenes de manufactura (asignaciones) abiertas del producto terminado en cuestión,
para también descontar dicha cantidad, y así poder obtener las necesidades netas
para su fabricación.
Posteriormente, con la Lista de Materiales, se procede a realizar la explosión
de materiales, es decir, calcular según la cantidad de producto terminado que se
requiere, la cantidad de componentes que se deben tener disponibles. Por ejemplo si
una mesa consta de una tabla y cuatro patas, al requerirse 20 mesas, la explosión de
material dará como resultado 20 tablas y 80 patas.
Una vez hecho el cálculo de las necesidades brutas de cada componente, se
procede a restar las existencias en inventario de cada pieza, luego se suman las
unidades de dicha pieza que estén en órdenes de compra pendientes por recepcionar
y por último se descuentan las unidades que se encuentren alojadas en órdenes de
manufactura, es decir, asignaciones.
22
Luego de realizar cada una de las actividades anteriores, se obtiene el Plan de
Materiales, lo cual da a conocer como se dijo anteriormente, cuánto pedir.
Sin
embargo, para completar la otra salida, se debe realizar una actividad más, la cual
consiste en tomar la fecha para la cual se requiere cada componente, y restar el
Plazo de Entrega del Proveedor, generando así los Informes de Acción para cada uno
de ellos, es decir, cuándo pedir.
Al obtener estos dos resultados, se puede afirmar que el MRP cumplió su
función principal, sin embargo pueden existir muchas más salidas del sistema que
también aporten información importante para la empresa, que son conocidas como
salidas secundarias, como por ejemplo informe de análisis ABC en función de la
planificación, informe de material en exceso, estatus de los compromisos de compras,
análisis de proveedores, y muchas otros resultados que dependerán del software que
se utilice para generar el MRP.
Es muy común que las necesidades de materiales se alteren a medida que se
producen cambios en los diseños de los productos y en el Plan de Producción, por lo
que es frecuente al igual que el MRP deba ser recalculado para ajustarse a los
nuevos requerimientos. Esto resulta ser bastante factible, ya que el MRP posee
gran capacidad de nueva planificación, sin embargo el tener que hacer cambios
frecuentes en el sistema, pueden producir graves consecuencias tanto en la
planificación de la producción como en los departamentos de abastecimiento. Esto
se conoce como nerviosismo en el sistema, según Heizer y render (2001).
Para reducir dicho nerviosismo, se ha establecido el uso de intervalos de
tiempo que permiten que una parte importante del MPS sea considerado como no
reprogramable, evitando así los cambios de requerimientos a última hora que son
tan difíciles de responder.
Se ha estipulado que el recálculo del MRP debe ser semanal, ya que este es un
tiempo considerable para tomar en cuenta algún cambio que deba modificar la
23
planificación. Suele pasar que las salidas de los MRP de dos semanas contiguas
varíen en gran proporción y esto también afecta tanto a la producción como a las
actividades de aprovisionamiento.
Otra de las decisiones que debe ser tomada para contribuir con la precisión de
los resultados del MRP, es la Decisión sobre la Dimensión del Lote, cuya función es
agrupar los requerimientos netos en lotes de pedidos económicamente eficientes
tanto para la empresa como para su proveedor.
Algunas de las técnicas más utilizadas para tomar dicha decisión, son las
siguientes, definidas por Heizer y Render (2001):
ƒ
Lote por Lote: es la técnica más simple y consiste en que el lote sea el
requerimiento neto de cada período, es decir pedir exactamente lo que se
necesita.
ƒ
Período Constante: consiste en fijar un intervalo entre períodos de forma
intuitiva o empírica, y el lote será la suma de las necesidades de dicho período
elegido.
ƒ
Cantidad del Pedido Económico: técnica que se utiliza cuando la demanda es
constante, ya que se basa en la estadística de la demanda histórica.
Se
calcula el lote tomando en cuenta los costos de preparación y de
mantenimiento, y se lleva a cabo a través de una fórmula.
ƒ
Equilibrio de Unidades entre Períodos: técnica que consiste en igualar al
máximo el costo de preparación y el de almacenamiento, utilizando las
unidades – período, es decir, el producto del número de unidades por el
período en que permanecen en el almacén. Y para el costo de preparación
toma en cuenta las necesidades del siguiente lote futuro.
ƒ
Algoritmo de Warner-Within: consiste en seleccionar un conjunto de costos
que aseguran la minimización de los costos totales de gestión, durante un
horizonte temporal finito, más allá del cual no existen necesidades netas
adicionales, lo cual añade un gran nivel de complejidad.
24
Tomar la decisión acerca de implementar una técnica específica suele ser muy
complicado, ya que no existe una mejor técnica general, en teoría cada vez que se
necesita recalcular un lote, se deben considerar todas las técnicas mencionada
anteriormente, puesto que estos métodos sirven para determinadas condiciones y se
debe implementar el que mejor se ajuste a la nueva situación.
En la práctica, los cambios que se producen en el tamaño del lote, provocan
inestabilidad y nerviosismo en el sistema, como bien lo aseguran Heizer y Render
(2001). Ellos afirman que el método Lote por Lote es la técnica ideal, ya que los
lotes pueden ser modificados constantemente y permiten tener mayor capacidad de
respuesta. Sin embargo, cuando los costos de preparación son significativos y la
demanda es constante, los métodos mencionados restantes podrían aportar mejores
resultados.
Este fenómeno de nerviosismo en el sistema, representa una limitación
importante dentro del MRP, ya que todo aquello que implique cambios en la
planificación, trae consigo consecuencias negativas que generalmente afectan la
eficiencia del sistema y el Plan de Producción.
Igualmente esta variabilidad constante, hace necesaria la utilización de
sistemas computacionales complejos que permitan hacer los recálculos mencionados
con mayor facilidad, y el costo del software a emplear y la capacitación del personal
que lo manipulará, representa otra limitación importante para el MRP.
Existen otras restricciones del MRP que no se vinculan directamente con los
cambios que se generan en la planificación, sino que son limitaciones propias del
diseño del plan, que son importantes mencionar.
La mayor desventaja de este sistema de planificación, es el hecho de que
supone una capacidad de producción infinita, lo cual representa un gran
inconveniente a la hora de ponerlo en práctica.
El MRP no cuenta con las
25
restricciones de capacidad que son muy comunes, por lo que el sistema no responde
ante los contratiempos de manufactura, es decir, tener la capacidad de adelantar o
retrasar un pedido de acuerdo a la capacidad o al congestionamiento de la línea de
producción.
Otra de las limitaciones del MRP son las discrepancias entre los Plazos de
Entrega reales y los planificados.
Generalmente se asumen Plazo de Entrega
constantes, y esto no es cierto, estos plazos son variables y pueden ser estimados a
través de una media y una varianza, pero el MRP no está diseñado para trabajar con
este tipo de variables. Por tal razón, se planifican tiempos de entrega más largos
para “cubrir” cualquier retraso o inconveniente, y esto ocasiona grandes incrementos
en el inventario, ya que una de las reglas básicas de la manufactura es que a mayor
Plazo de Entrega, mayor Inventario de Seguridad, y esto no resulta beneficioso para
la empresa.
Sin embargo, este Inventario de Seguridad se contrarresta con el control y
reducción del inventario de excesos que aporta el sistema, ya que a través del cálculo
de las necesidades netas se controla la compra innecesaria o de exceso.
Como se observa, si bien es cierto que el sistema posee ciertas limitaciones y
desventajas, también es cierto que posee grandes ventajas y aporta muchos
beneficios.
El mayor beneficio que aporta el MRP es permitir dar respuesta a una
planificación completamente dinámica, que requiere cambiar constantemente y
mantener la habilidad de evaluar la factibilidad y los requerimientos de distintos
planes de producción.
De igual modo, el MRP da excelentes resultados en cuanto a la identificación
de faltantes y excedentes actuales y futuros, y esto repercute directamente en la
satisfacción de la demanda del mercado y el servicio que percibe el cliente.
26
Otra ventaja es la implementación del tamaño del lote, que resulta muy
conveniente tanto para la empresa como para el proveedor, y esto facilita la
interacción de todas las partes involucradas de la cadena de suministro, haciéndola
más eficiente, lo cual se traduce en mejor servicio y reducción de costos.
1.4 Gestión de Inventario
Debido a la gran competitividad que existe actualmente en los mercados, las
empresas han sentido la necesidad de ser cada vez más productivos para poder
sobrevivir y prosperar en su negocio.
Cuando los mercados son estables, las
empresas pueden malgastar o subutilizar recursos y las consecuencias no suelen ser
tan graves, mientras que en un mercado inestable y en constante crecimiento, las
empresas necesitan aumentar productividad, disminuir costos y elevar el nivel de
servicio.
Una decisión clave para alcanzar los niveles de estos tres factores, es la
Gestión de Inventario. Se ha constatado que los altos niveles de inventario generan
tal costo, que usualmente originan graves problemas de liquidez en la empresa, ya
que se inmovilizan recursos que podrían ser utilizados en funciones más
productivas, sin embargo el inventario es necesario para mantener una capacidad de
respuesta ante las fluctuaciones del mercado, que permitan satisfacer las
necesidades del cliente.
El inventario es la cantidad de productos, bienes o activos que se mantienen
en existencia en un determinado momento, y por Gestión de Inventario se entiende
todo lo relacionado al control y al manejo de estas existencias, que hacen que estas
tenencias sean rentables y productivas.
La Gestión de Inventario contempla tres actividades principales: la
determinación de las existencias; que se refiere al conocimiento detallado de las
27
existencias físicas, el análisis del inventario; referente a calcular si las existencias
que se tienen son las que se deberían tener, y por último, el control de la producción;
que es la evaluación de los procesos de manufactura que involucran transformación
de materia prima en producto terminado.
Para llevar a cabo estas actividades es necesario conocer los tipos de
inventario que se emplean, clasificándose generalmente de acuerdo a las
características físicas de los objetos a contar y de acuerdo a la concepción logística
del mismo.
Dentro de la primera clasificación, características físicas de las tenencias,
existen:
ƒ
Inventario de Materia Prima: materiales que ya fueron adquiridos, pero que
no han sido modificados por algún proceso de fabricación.
ƒ
Inventario de Productos en Curso: productos sin terminar, que están siendo
modificados por algún proceso, y no forman parte ni de la materia prima ni
del producto terminado.
ƒ
Inventario de Producto Terminado: artículos listos para la venta y cuenta aún
como activos en los libros de la empresa.
ƒ
Inventario de Materiales de Mantenimiento, Reparación y Operación:
materiales necesarios para mantener la maquinaria y el proceso productivo de
la empresa.
Dentro de la segunda clasificación, concepción logística, se tiene:
ƒ
Inventario Cíclico o de Lote: se generan al acumular cierta cantidad
conformando un lote, y no de manera continua.
ƒ
Inventario Estacional: productos cuya venta depende de alguna estación o
período de tiempo específico.
28
ƒ
Inventario de Seguridad: se generan para amortiguar variaciones en la
demanda o para cubrir errores de estimación.
ƒ
Inventario Especulativo: se generan cuando se cree posible un aumento de
precios que supera el costo de almacenamiento.
Las funciones principales de la Gestión de Inventario que se mencionaron
anteriormente implican, como lo aseguran Heizer y Render (2001), dos acciones
fundamentales: en cuanto al análisis del inventario, el Análisis ABC, y en cuanto a
la determinación de las existencias, el Recuento Cíclico.
1. Análisis ABC:
El análisis ABC, también conocido como Curva ABC, es una herramienta que
permite determinar la importancia que tienen los materiales o los productos
terminados dentro del inventario total.
Este análisis sirve para clasificar los
artículos del inventario disponible en tres grupos A, B y C, dependiendo de su costo
de almacenamiento, su cantidad de venta, su valor de consumo, su volumen anual
en dólares, etc.
El Análisis ABC es una de las innumerables aplicaciones del conocido
Principio de Pareto, donde el 20% de los artículos del inventario, representan el 80%
del volumen anual de consumo en dólares. Identificar estos productos que son tan
relevantes, permiten concentrar los esfuerzos justamente en ellos y no es otros
artículos que no tienen ese nivel de importancia para la empresa.
Cuando un alto nivel del volumen anual en dólares está centrado en un bajo
porcentaje de artículos, se esté en presencia de un fenómeno de concentración, ya
que sólo controlando una baja cantidad de artículos, se logra controlar un gran nivel
de volumen. Por el contrario, cuando controlando un alto porcentaje de artículos, se
29
controla un bajo nivel de volumen, se está en presencia de un fenómeno de
dispersión.
Para realizar el Análisis ABC, es necesario contar con el listado de los
artículos del inventario, el precio unitario de cada ítem, el período estipulado dentro
del cual se hará el análisis y el porcentaje acumulado que se incluirá en cada
clasificación, es decir, qué porcentaje abarcarán los productos A, qué porcentaje los
B y qué porcentaje los C.
Una vez disponibles esta información se procede a realizar el análisis. En
primer lugar se debe determinar el período que se va a abarcar, para así poder
calcular la demanda total de cada producto en ese período determinado de tiempo.
Luego se procede a hallar la demanda valorizada, es decir, a multiplicar las
unidades demandas de cada producto por su precio de venta, y se halla una
demanda valorizada acumulada o total.
Posteriormente se determinan los
porcentajes de cada artículo respecto a la demanda valorizada total, y por último se
asigna una clase, ya sea A, B o C, dependiente del rango de porcentaje que fue
estipulado para cada tipo de clasificación.
Generalmente, los artículos de clase A son aquellos que tiene un volumen
anual en dólares muy alto, representan el 15% del total de productos, pero un 70 u
80% del consumo total en dólares. Los artículos de la clasificación B tienen un
volumen anual medio, representan el 30% del total de productos y entre un 15 y 25%
del consumo total. Por último, los artículos de la clasificación C, representan el 55%
del total de productos y sólo un 5% del consumo en dólares.
El volumen anual en dólares se utilizó en este caso en particular, pero se
pueden utilizar gran cantidad de factores como volumen anual en unidades, por
costo unitario, por costo sólo de almacenamiento, etc.
30
Una vez completado el Análisis ABC, se pueden tomar decisiones acerca de
las acciones que va a requerir cada artículo según su clasificación. Como sugieren
Heizer y Render (2001), estos son los resultados más comunes:
ƒ
El esfuerzo enfocado a la selección de proveedores deben ser muy superior en
el caso de los artículos A que en el de los C.
ƒ
Los artículos de la clase A deben estar sometidos a controles físicos de
inventario muchos más estrictos que los B y los C.
ƒ
La previsión de artículos de la clase A deben requerir mayor cuidado y
atención que los demás.
Con la implementación de estos criterios y poniendo en práctica estas
acciones, se puede mejorar notablemente el control físico del inventario y se puede
reducir en gran magnitud tanto el inventario de seguridad como el de excesos.
2. Recuento Cíclico:
Conocer con exactitud los registros de inventario es de vital importancia para
la empresa en general, tanto para la unidad de producción como para las unidades
de administración y finanzas. Por esta razón, es indispensable realizar revisiones
continuas del inventario, lo cual se denomina Recuentos Cíclicos.
Normalmente las empresas solían hacer inventarios físicos anuales, y esto
implicaba cerrar las instalaciones y las actividades comerciales de la empresa para
poder hacer el conteo. Con esta nueva herramienta, se recuentan los artículos, se
comprueban los registros y se documentan periódicamente las diferencias
encontradas. Es una actividad que se lleva a cabo de manera continua para evitar
la acumulación de trabajo de realizar el conteo físico del inventario de un año
completo.
31
El Recuento Cíclico se basa en el Análisis ABC de inventario, es una
herramienta que se aplica en conjunto con este análisis. Los artículos de la clase A
se recuentan frecuentemente, por lo menos una vez al mes; los artículos B se
cuentan con menos frecuencia, una vez cada trimestre; y los artículos C se recuentan
una vez cada semestre.
De esta manera, se evita el cierre y la interrupción de la actividad de la
empresa, ya que el Recuento Cíclico permite trabajar simultáneamente debido a su
sencilla práctica.
Esta técnica permite tener un conocimiento exacto del inventario cada vez que
se desee, ya que mantiene un fiel registro que es actualizado con mayor frecuencia
que el inventario físico anual. Además elimina los ajustes de inventario que son tan
complejos y laboriosos.
Igualmente, otra de las ventajas del Recuento Cíclico es que permite
identificar fallas o errores de manera continua, por lo que el control es mucho más
estricto y se puede responder a estos inconvenientes de forma correctiva y en
algunos casos, hasta preventiva.
El Análisis ABC y el Recuento Cíclico son herramientas muy útiles para la
Gestión de Inventario, y es importante conocer que estas técnicas generalmente se
implementan sobre modelos de inventarios ya definidos.
El objetivo de la mayoría de los modelos de inventario es reducir al mínimo los
costos totales generados, y estos se componen principalmente de los costos de
preparación y los de mantenimiento.
Por costos de preparación se entiende los
costos correspondientes a preparar una máquina o un proceso para elaborar un
pedido; y por costos de mantenimiento se entiende los correspondientes a mantener
el inventario a lo largo del tiempo.
32
El objetivo de reducción de costos se cumple sólo al minimizar la suma de los
costos de preparación y mantenimiento a través de una cantidad óptima de pedido.
A medida que aumenta la cantidad de pedido, el número total de pedidos disminuye
y el costo de preparación disminuye también.
Pero al aumentar la cantidad de
pedido, el costo de mantenimiento aumenta, por lo que el punto de equilibrio donde
ambos costos son mínimos, será la cantidad óptima del pedido.
En la Gestión de Inventario también es de suma importancia conocer cuánto
pedir y cuándo pedir, y existen tres modelos básicos de inventario que logran
resolver estas incógnitas.
ƒ
Modelo Básico de la Cantidad de Pedido Económico:
La Cantidad de Pedido Económico resulta ser el modelo más antiguo y de
mayor frecuencia de implementación. Según Heizer y Render (2001) esta es una
técnica fácil de usar y que aporta buenos resultados, pero toma en cuenta los
siguientes supuestos:
-
La demanda es conocida, constante e independiente.
-
El Plazo de Entrega es conocido y constante.
-
La recepción del inventario es instantánea y completa.
-
No hay descuento por volumen.
-
Los únicos costos variables son los de preparación y mantenimiento.
-
Se puede evitar completamente el agotamiento del inventario.
Al ser constante la demanda a lo largo del tiempo, el inventario disminuye
uniformemente, y lo que sugiere el modelo es que cuando el inventario llegue a cero,
se emita un pedido inmediato, cuya recepción sea instantánea y se vuelva a llevar el
nivel del inventario a la cantidad de demanda conocida.
33
Conocer la demanda permite responder cuánto pedir, y para la otra incógnita
de cuándo hacerlo sólo es necesario conocer el Plazo de Entrega, el tiempo que esta
actividad consuma, será igual al tiempo en el que debe hacerse el pedido, ya que
como se asumió la entrega es instantánea y completa, y por esta misma razón no
puede ocurrir el agotamiento.
ƒ
Modelo de Cantidad de Pedido de Producción:
Puede ocurrir que de forma contrario al modelo anterior, la recepción del
inventario no sea instantánea ni completa, sino que se reciba a lo largo de un
período determinado. En este caso es aplicable el modelo de Cantidad de Pedido de
Producción, para el cual deben cumplirse dos situaciones específicas:
-
El inventario se recibe a lo largo de un período de tiempo.
-
Las unidades se producen y se venden de forma simultánea.
Bajo estas premisas, es necesario tomar en cuenta las cantidades de demanda
diaria y la capacidad de producción diaria, ya que eso determinará el tiempo en el
que se deba emitir el pedido.
Este modelo copia algunas suposiciones del modelo anterior, y se deduce
igualando los costos de preparación y mantenimiento y agregando las demás
variables, lo cual arrojará el resultado de la cantidad óptima del pedido.
El hecho de que las unidades se produzcan y se vendan, facilita el cálculo ya
que no se posee inventario en exceso; cuando esto ocurre el modelo puede tornarse
un poco más complejo.
34
ƒ
Modelo de Descuento por Volumen de Pedido:
Existe gran cantidad de empresas que a fin de promover sus ventas, ofrecen
precios más bajos en función del tamaño del pedido, es decir, que disminuyen el
precio del artículo si este es comprado en grandes cantidades; esto se conoce como
descuento por volumen.
Esta situación es un tanto difícil de manejar, puesto que siempre parecerá
conveniente comprar el tamaño del pedido que contemple el menor precio, pero
tomar esta decisión acarrea el incremento del costo total de inventario. A medida
que el descuento del proveedor sea mayor, menor será el costo del producto, pero los
costos del almacenamiento y mantenimiento aumentarán significativamente por el
aumento de las cantidades recibidas.
Este modelo tiene por objetivo, al igual que los anteriores, minimizar los
costos totales, y para ello debe encontrar el punto de equilibrio donde se obtenga el
mayor descuento del precio y el mínimo costo de mantenimiento; este punto de
equilibrio será la cantidad óptima del pedido.
Es importante resaltar que el mejor Modelo de Inventario que se puede
adoptar, es aquel que se ajuste a las distintas condiciones que se presenten, ya que
cada modelo responde a premisas y supuestos distintos.
Es probable que se puedan o de deban adoptar dos o más modelos para el
mismo inventario, en períodos de tiempo diferentes. El inventario de una empresa
suele estar sometido a circunstancias muy variables, y la decisión de la
implementación de un modelo es completamente dinámica, ya que se necesitará una
respuesta distinta para cada nueva incógnita que se presente.
35
CAPITULO 2
MARCO METODOLÓGICO
El proyecto a realizar consta de la elaboración de un diagnóstico de las
principales actividades que se llevan a cabo dentro del Departamento de
Planificación de Avon Cosmetics de Venezuela, y como cualquier otra investigación
deben plantearse ciertos lineamientos a fin de cumplir cada objetivo propuesto.
Existen muchas metodologías de trabajo para realizar investigaciones de
diagnósticos, ya que se cuentan con metodologías externas que se han diseñado de
manera genérica y con metodologías internas de cada empresa, que han sido
diseñadas acorde a los recursos y a los requerimientos específicos del contexto.
Es importante destacar, que Avon Cosmetics de Venezuela no posee una
metodología claramente estructurada para evaluar o describir los procesos que
comprende sus actividades de producción y de administración.
Por esta razón, la investigación ha sido adaptada a una metodología externa
conocida por sus siglas en inglés como DMAIC, que significan Definir, Medir,
Analizar, Mejorar (Improve) y Controlar (ver anexos).
Esta metodología fue diseñada específicamente para mejorar procesos o
procedimientos
bajo
la
filosofía
de
mejora
continua.
Generalmente
la
implementación de DMAIC, va en conjunto con las iniciativas de la filosofía Seis
Sigma, y ambas se direccionan en el mismo sentido de evaluar y mejorar los
procesos continuamente.
36
Seis sigma es una estrategia de gerencia de negocios, que intenta identificar y
eliminar los errores en los procesos manufactureros y de negocios en general. Esto
lo lleva a cabo a través de métodos de gerencia de calidad y métodos estadísticos que
permiten disminuir al máximo los costos e incrementar los beneficios. Sus orígenes
datan del trabajo de los grandes pensadores y pioneros del control de calidad como lo
son Deming, Juran, Ishikawa y Taguchi, sin embargo la filosofía como se conoce
actualmente fue formulada por Bill Smith en 1986, y ha llegado a ser la metodología
más implementada a nivel mundial.
Seis Sigma se implementa bajo los resultados que arroja la metodología
DMAIC, ya que es aquí donde se identifican todos aquellos problemas o defectos que
se presentan.
Esto es precisamente lo que se quiere obtener realizando el
diagnóstico, por lo que se tomará como referencia sólo la metodología DMAIC, pues
Seis Sigma sobrepasa el alcance del proyecto.
Cabe resaltar que no se implementará con exactitud esta metodología, sino
que sólo se usará el principio de realizar las cinco fases, pero ajustándolas al
contexto que se presenta en Avon Cosmetics de Venezuela y a las limitaciones del
proyecto.
DMAIC sólo será una guía para realizar el diagnóstico bajo una
metodología propia.
La primera fase de la investigación responde a la definición del problema que
presenta la empresa, tomando en cuenta la estrategia que rige las actividades de la
organización y los objetivos que esta se ha propuesto. En esta etapa se da a conocer
la razón por la cual se ha decidido hacer un diagnóstico en el Departamento de
Planificación de la empresa.
De igual modo, en esta misma fase, se definen las metas que se desean
alcanzar en el proceso que se está sometiendo a evaluación, ya que es de vital
importancia que el diagnóstico comprenda la situación actual que se observa y la
situación ideal que se desea.
37
La segunda etapa consiste en recolectar y recopilar toda la información
relevante acerca de los procesos, subprocesos o actividades que comprende la
evaluación. Análogamente, esta etapa corresponde a la fase de medición de DMAIC.
Es menester conocer a profundidad cómo se definen los procesos macros del
departamento, y cómo se realizan las actividades de cada área. En este apartado, se
hace un estudio a profundidad de las responsabilidades de cada integrante del
departamento y de la metodología que emplea para realizar sus labores. Para su
fácil representación y comprensión, esta información suele ser plasmada en
flujogramas de procesos y diagramas de Gantt de las actividades.
De igual modo, es necesario conocer la documentación de las actividades que
se describen, es decir, revisar detalladamente todos aquellos informes o reportes
existentes que reflejan información relevante. Corresponde también examinar si los
reportes que se elaboran son adecuados y suficientes, o si estos deben ser
rediseñados o se deben agregar nuevos.
Por otra parte, en esta fase es crucial conocer ampliamente los sistemas de
información o la tecnología que se utiliza para realizar todas las actividades del
Departamento. Todas las entradas de los procesos que se llevan a cabo, se hallan y
se reflejan en los sistemas de información de la empresa, por lo que resulta
indispensable estudiar exhaustivamente su funcionamiento y su desempeño.
Se
debe inspeccionar la credibilidad del sistema a través de la veracidad de los datos
que este arroje.
En esta etapa de recolección, también se requiere reunir toda la información
existente acerca de los indicadores de desempeño de la empresa o cualquier otro
indicador de resultados que haya sido utilizado a modo de evaluación. Se deben
recoger todos los datos históricos que relacionen en cierto grado los objetivos que se
han propuesto con los que se han cumplido, y la manera en que esto ha sido posible.
38
Una vez culminada la recolección de data, se da inicio a la tercera etapa
constituida por el análisis de la información. Esta resulta ser la fase de mayor
importancia, puesto que es aquí donde se realiza el análisis de la situación actual de
la empresa, que no es otra cosa que la identificación de los problemas que se
presentan.
En esta fase se inspeccionan los procesos y las actividades realizadas para
poder así puntualizar las fallas o los problemas, y posteriormente hallar la relación
causa-efecto de cada uno de ellos.
Se verifica también que todos los factores
relevantes de cada actividad estén siendo considerados, para poder asegurar una
visión holística del proceso sometido al estudio.
Corresponde a la etapa de análisis realizar una comparación entre la
situación actual que se presenta y la situación ideal a la que se quiere llegar.
Generalmente existe una brecha considerable entre estos dos escenarios, y resulta
de suma importancia conocer qué tan grande o pequeña es la diferencia y qué
capacidad tiene la empresa de reducirla.
Presentar este análisis, es presentar también los resultados del proyecto, ya
que estos eran los objetivos que se debían cumplir en la investigación. Se debía
elaborar un diagnóstico y esto es lo que se hace cuando se plasman los resultados del
análisis de la información levantada.
Esta fase contempla el razonamiento y la opinión de quien realiza la
evaluación, pues como en todo proyecto, los resultados además se ser presentados,
son discutidos, y es en esta etapa donde se toman en cuentan estos juicios.
Posteriormente se inicia la cuarta y última etapa de la metodología, la cual
consiste en evaluar las posibles mejoras de los procesos estudiados. Una vez hecho
el análisis de cómo está la empresa y de cómo quisiera estar, se deben identificar los
39
problemas críticos que deben ser atacados, y en cada uno de ellos, evaluar la
posibilidad de mejora.
Esta fase además de identificar mejoras, implica también plantear las
posibles soluciones para cada problema hallado. Es en esta etapa de la investigación
donde se diseñan o se idean acciones que eliminen o aminoren las fallas de los
procesos.
De igual modo, resulta de gran utilidad realizar aquellas recomendaciones
que sirvan para mejorar o, en el mejor de los casos, optimizar los procesos o
procedimientos que fueron evaluados.
Análogamente, esta etapa es la fase de
mejorar en la metodología guía DMAIC.
Como se observa, la metodología propia a utilizar sólo consta de cuatro fases
principales:
ƒ
Definición del problema
ƒ
Recolección de información
ƒ
Análisis de la situación actual
ƒ
Evaluación de posibles mejoras
Básicamente estas son las fases que sugiere DMAIC: definir, medir, analizar,
mejorar (término en inglés improve) y controlar.
Sin embargo, se observa
claramente que la fase de control no se presentó en la metodología propia.
El alcance del proyecto es únicamente realizar el diagnóstico de los procesos
del Departamento de Planificación, lo cual implica solamente plantear cuál es la
situación actual de la empresa.
La metodología a utilizar también involucra la
evaluación de las posibles mejoras y las recomendaciones, pero la etapa de
implementar todas las propuestas y de controlar los resultados de las mismas, se
escapa del alcance del proyecto.
40
Controlar las mejoras que pueden ser hechas, forma parte en este caso de una
posible
recomendación,
pues
existen
grandes
limitantes
de
tiempo
y
es
imprescindible cumplir todos los objetivos que se plantearon a priori.
Realizar el diagnóstico bajo este marco metodológico, permite implantar
filosofías de mejora continua. Como se mencionó anteriormente, DMAIC es una
metodología cuya finalidad es ese mismo pensamiento de concebir la situación actual
de la empresa como algo dinámico, que requiere de constante revisión y control, para
poder ajustarlo constantemente a los distintos escenarios que se presenten.
Como DMAIC fue la metodología base modificada para obtener la metodología
propia, la filosofía de mejora continua también está presente en la investigación. El
hecho de que el tiempo representara una gran limitación, y que por esa razón la fase
de control no pudo ser ejecutada, no implica que no sea concebida como una fase
fundamental del diagnóstico.
41
CAPITULO 3
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La metodología que se describió en el capítulo anterior, se llevó a cabo fase por
fase, y corresponde ahora presentar los resultados que se obtuvieron en cada una de
ellas.
3.1 Definición del problema
Avon Cosmetics de Venezuela es una empresa manufacturera de productos de
belleza y estética, con gran participación tanto en el mercado nacional como
internacional. Avon Venezuela forma parte de la agrupación andina y cuenta con
una planta de producción ubicada en Guatire, Edo. Miranda, que abastece a todo el
mercado nacional que es una de los más grandes del mundo.
La empresa utiliza el sistema de venta directa, convirtiéndola en una
organización mucho más acreedora de méritos sólo por cumplir la difícil labor de
ofrecer un producto a través de un folleto, y posteriormente hacerlo llegar
oportunamente y con la calidad prometida.
En los últimos meses, los resultados de Avon en cuanto a la satisfacción del
cliente, se ha visto un poco afectado. La demanda de los productos ha tenido un
comportamiento normal, con tendencia al crecimiento, pero la empresa no ha podido
cubrir completamente todas las unidades que se demandan.
A fin de medir constantemente los resultados de la empresa, se cuentan con
indicadores de desempeño que se basan principalmente en el nivel de servicio que se
42
está prestando, y es en ellos donde se ha observado la desmejora notable que se ha
presentado en los últimos años.
Estos indicadores de desempeño representan fundamentalmente el porcentaje
de órdenes y de productos que al menos tuvieron una unidad faltante, y la cantidad
de productos que fueron demandados, mas no despachados, es decir que agotaron.
Los resultados obtenidos, sugieren un gran porcentaje de órdenes incompletas
y una gran cantidad de productos agotados, lo cual se resume en un nivel de servicio
no muy favorable. Dicho escenario puede ser observado en los gráficos construidos
con la información actual, que son representados en los anexos del proyecto.
La empresa, en especial el Departamento de Planificación, está consciente del
problema que se está suscitando, y para afrontarlo se están concentrando grandes
esfuerzos para obtener un nivel de servicio mucho mayor, que pueda incrementar
considerablemente la satisfacción de los clientes internos y externos.
3.2 Recolección de información
Avon Cosmetics de Venezuela ofrece una amplia gama de productos que se
comercializan a través de un folleto de venta, donde se muestra la fotografía de cada
uno de los productos, una pequeña descripción y su precio.
La planificación de las ventas de la empresa se divide por campañas, siendo
un total de 19 campañas por año, y cada una de estas implica la oferta de distintos
productos en diferentes folletos, es decir, cada campaña se presenta en un folleto
diferente. Las campañas tienen alrededor de 13 días hábiles de duración y ofrecen
aproximadamente 400 productos.
43
El tiempo que durará el producto en venta, es decir, el número de campañas y
en qué campañas se ofrecerá (flujo del producto), lo determina la unidad de
Mercadeo de la empresa, y de ello dependerá la planificación de la producción de
cada artículo.
Luego que Mercadeo dictamina los productos que serán lanzados en una
campaña determinada, se procede a realizar el folleto de la misma.
Una vez
montado e impreso, se reparte a todas las representantes de ventas, que son las
encargadas de mostrar el folleto personalmente y persuadir al cliente de que compre
el producto.
Cuando el cliente decide comprar algún artículo, está confiando en que lo que
observa en el folleto, es lo que recibirá exactamente, y este es el gran reto del
sistema de venta directa. La empresa se compromete a mostrar un artículo en el
folleto, y a despacharlo de la forma exacta en la que fue presentado.
Avon Cosmetics de Venezuela además de tener participación en el mercado de
cosméticos y belleza, ofrece productos de otras categorías como artículos de moda y
del hogar. Existe una separación entre estas dos clasificaciones que se presentan
como dos negocios separados: Cosméticos y Moda & Casa.
Los productos que pertenecen al negocio Cosméticos son fabricados en la
planta y se presentan en un único folleto, mientras que los productos del negocio
Moda & Casa son importados o adquiridos en proveedores externos.
productos
Cosméticos
se
ofrecen
lociones
para
el
cuerpo,
Entre los
shampoo
y
acondicionadores, crema para el cabello, polvos y compactos, desodorantes, colonias,
esmaltes, entre otros. En el negocio Moda & Casa se pueden encontrar artículos
como ropa, lencería, artefactos eléctricos, juguetes, etc.
44
Es importante destacar que el proyecto de pasantía se desarrolló dentro del
negocio Cosméticos, ya que esta es la categoría que está presentando problemas en
su nivel de servicio.
Desde que un artículo es demandado hasta que logra ser despachado, ocurren
un sin fin de actividades que resultan muy interesantes, pero para ajustar la
investigación al alcance del proyecto, sólo se han destacado aquellos procesos o
actividades medulares dentro de esta operación, es decir, Estimación de la
Demanda, Plan Maestro de Producción, Planificación de Requerimiento de
Materiales y Gestión de Inventario.
La realización de un producto Avon comienza con la estimación o la
proyección de las cantidades que demandará el mercado, pues de esta manera se
conoce qué cantidad de unidades deben ser producidas. Seguidamente, se elabora el
Plan Maestro de Producción que determina las cantidades y los tiempos en los que
cada producto del folleto se debe producir, y realizar el seguimiento para que las
demás actividades permitan llevar a cabo dicha planificación.
Posteriormente al MPS, el área de Planificación elabora la Planificación de
Requerimiento de Materiales, con las necesidades netas que se arrojaron
anteriormente. De ser eficiente el MRP, la fabricación del producto logra hacerse
como se planificó en un principio, y luego la actividad que resta es despachar el
producto a la representante de venta o almacenarlo, generando actividades
referentes a la Gestión de Inventario.
Para conocer este proceso macro con mayor detenimiento, se explicará a
continuación la información recopilada en cada uno de estos 4 subprocesos
medulares:
45
ƒ
Estimación de la Demanda:
Dentro de la cadena de suministro, hay un área que se dedica exclusivamente
a estimar la demanda que deberá enfrentar la empresa. Esta actividad consiste en
hacer una proyección de la demanda por campaña de cada producto a fin de tener
mayor certeza al momento de decidir cuánto se va a fabricar.
Conocer la demanda de un artículo determinado es indispensable para todas
las unidades involucradas en la fabricación del producto. Si se tiene una proyección
de las unidades que se van a vender, se pueden optimizar todos los recursos con los
que se cuentan para producir un artículo, ya sea materiales, mano de obra, tiempo,
maquinaria, etc.
En Avon Cosmetics de Venezuela, esta actividad la realiza el Departamento
de Estimados, que trabaja en conjunto con el Departamento de Mercado, ya que este
último es el responsable de la elaboración del folleto, y dependiendo del diseño del
folleto, los estimados de un producto varían.
Se ha demostrado que la posición del producto en el folleto, así como los
colores empleados, el tamaño de la imagen, y algunos otros aspectos, influyen en la
intención de compra del cliente. Un ejemplo de ello, es que los productos que se
posicionan en la página derecha del folleto, generan más ventas que los de la página
izquierda. Por esta razón, Mercadeo está en la obligación de tener contacto frecuente
con Estimados, para notificar estos aspectos claves que influirán en la proyección de
la demanda.
Para realizar los cálculos de la estimación, la empresa pone en práctica dos
métodos de pronóstico, el primero consiste en proyectar las ventas de campañas
futuras en base a los registros históricos de las ventas, y el segundo consiste en
simular órdenes de compra ficticias para obtener una tendencia.
46
Para el primer método se toman los registros de ventas de todas las campañas
anteriores donde se ofreció el producto y junto a un análisis del contexto actual de la
campaña, es decir, temporadas, fechas importantes, situación país, etc, se determina
la proyección de dicha campaña.
Los registros históricos de venta son de gran utilidad para que la cantidad que
se pronostica sea lo más cierta posible, el problema se presenta cuando el producto
se está lanzando al mercado por primera vez, y no posee estos registros que se
comentan. Cuando el producto es nuevo, la estimación de la demanda resulta un
poco más cualitativa y acertar la cantidad de la venta se convierte en algo muy
difícil de lograr.
Para el segundo método se elige un tamaño de muestra pequeño de
representantes de venta de alguna zona específica y se les sugiere realizar órdenes
de compra ficticias que se asemejen lo más posibles a las órdenes de compra reales
que entregarán.
Esto se hace con la intención de conocer una tendencia de las
ventas provenientes del mercado directamente, ya que las representantes de ventas
son quienes tienen mayor conocimiento acerca de la aceptación de los productos del
folleto a la hora de mostrarlos al cliente final.
Luego de proyectar el histórico y procesar las órdenes ficticias, Estimados
proporciona tres estimaciones puntuales. Mucho tiempo antes de la campaña se da
un primer número aproximado de ventas que se denomina Lista Líder, que es la
proyección base.
Luego dos semanas antes de la campaña donde se ofrece el
producto se emite una nueva estimación, llamado avance, que por la gran cercanía a
la campaña, debería ser un número de venta mucho más ajustado a lo que va a
ocurrir en la realidad. Y por último, el segundo día de la campaña, ya con el registro
de facturación de dos días, se emite la última estimación que resulta la definitiva,
llamada tendencia de facturación, la cual debería aportar un número sumamente
aproximado al número real.
47
Estas tres estimaciones son cargadas al sistema MAC PAC al que tienen
acceso todos los planificadores y los programadores de la producción.
Una vez
conocido el primer número, se procede a idear la planificación superficial del
producto y a medida que se acerca la campaña se va ajustando la planificación.
Luego con el avance se hacen las modificaciones finales, y con la tendencia de
facturación se observa si la planificación podrá cubrir o no el estimado final.
ƒ
Plan Maestro de Producción:
La planificación de Avon Cosmetics de Venezuela está a cargo del
Departamento de Planificación, el cual tiene la responsabilidad de planear y
coordinar la fabricación de los productos a fin de que estos estén disponibles en las
cantidades y en el momento adecuado para cubrir las ventas que ya fueron
estimadas.
Dentro de dicho Departamento, existe un área de MPS conformada por cuatro
planificadores y un supervisor, cuya actividad principal es elaborar los planes de
producción semanales para cada artículo.
De acuerdo a la clasificación de los
productos, a cada planificador se le asigna una categoría y este es responsable de la
fabricación de dichos productos.
Para llevar a cabo las actividades referentes al MPS se revisa el inventario de
producto terminado, de materias primas, de componentes, las órdenes de
manufactura pendientes, la lista de materiales y las estimaciones de venta y
proceden a decidir qué productos se fabricarán, en qué cantidades y en qué período
de tiempo.
Los cálculos de los requerimientos se realizan en un programa llamado
MANUGISTIC, que posee una interfaz con MAC PAC y toma en cuenta todas las
48
variables que se mencionaron anteriormente y sugiere una planificación de
producción para cada ítem.
Luego de cumplirse la planificación, la producción que se obtiene diariamente
se registra en el sistema con su orden de manufactura y el total de unidades que se
fabricaron. Según esta cantidad, las partes utilizadas en la fabricación se restan del
inventario de materia prima y componentes de manera instantánea para eliminar la
posibilidad de abrir órdenes bajo inventarios ficticios.
Posteriormente, los productos terminados pueden tener un período de
cuarentena antes de ser aprobados, por lo que luego del proceso de fabricación, el
artículo estará en un período de transición hasta que es aprobado por calidad y
finalmente recepcionado en el almacén. Es aquí donde formalmente se agregan las
unidades producidas al inventario de producto terminado.
Durante el proceso de planificación, es común afrontar situaciones donde
alguna materia prima o algún componente no está disponible y esto no permite
seguir el curso del plan, por lo que el planificador rápidamente identifica el
limitante y lo notifica a la unidad de Planificación de Requerimiento de Materiales
para tener la disponibilidad del mismo lo antes posible.
Estas acciones pueden
involucrar hacer la compra del limitante o liberar la pieza o la materia prima en
caso de estar en cuarenta.
De igual modo, si por cualquier inconveniente en la producción, la orden de
manufactura no se puede llevar a cabo,
se debe notificar inmediatamente a
mercadeo para encontrar algún producto que pueda sustituir al principal.
El área de MPS tiene la responsabilidad también de realizar el Análisis ABC
de los productos. Los criterios que se toman en cuenta son el precio del producto y
las unidades que faltan por producir del mismo, y de acuerdo a esto se realiza la
49
clasificación en A, B y C. No se toma en cuenta el estimado de la demanda completa
ni el costo de almacenar el producto.
Luego de haber realizado el Análisis ABC de cada producto terminado, se
procede a cargar la información en el sistema, y según la clasificación que haya
obtenido el artículo, el programa MANUGISTIC sugerirá una determinada
planificación de producción. El programa posee varios parámetros que varían según
el tipo de producto, como por ejemplo los días de cobertura, de inventario, etc.
La clasificación obtenida determina el enfoque de los esfuerzos que se deben
direccionar para tener la disponibilidad del producto. La clasificación A sugiere
mayor importancia que la B, y por esta razón los productos A tienen mayor
supervisión y seguimiento que los demás.
Como se hizo referencia en el capítulo del Marco Teórico, el MPS representa
una variable de entrada para la Planificación de Requerimiento de Materiales, que
es el proceso de estudio donde se centra la investigación. Con el MPS elaborado y la
información cargada en el sistema, corresponde al MRP darle seguimiento a la
planificación de la producción.
ƒ
Planificación de Requerimiento de Materiales
Como se ha mencionado anteriormente, una de las entradas fundamentales,
por no decir la más importante, de la Planeación del Requerimiento de Material, es
el Plan Maestro de Producción. Luego de que este es diseñado, se procede a correr el
MRP para la adquisición o procura de los materiales que se requieren.
En Avon Cosmetics de Venezuela, esta actividad de MRP se lleva a cabo
semanalmente, por cumplir con la secuencia lógica y estipulada de realizarlo luego
de que esté hecho el MPS, se ha designado los días miércoles para su ejecución, ya
50
que para este día de la semana, el Plan Maestro de Producción ya se encuentra
diseñado.
Antes de explicar paso a paso como se corre o ejecuta el MRP, es importante
conocer la manera en que son introducidas las variables de entrada al sistema. El
Plan Maestro de Producción se diseña en el programa MANUGISTIC y gracias a su
interfaz con MAC PAC, se observa en este sistema los requerimientos y las órdenes
de manufactura abiertas y planeadas. El mismo caso se repite para las órdenes de
manufactura pendientes, es decir, las asignaciones.
El sistema tomando en cuenta los requerimientos netos y la lista de
materiales, realiza el cálculo de cada pieza que conforma el producto terminado y lo
mantiene en el sistema como artículos alojados para manufactura, y ya con eso se
sabe que es inventario con el que no se puede contar sino para la orden para la cual
se encuentra alojado.
En cuanto al inventario, como ya se mencionó, la información de las
existencias se carga en el mismo sistema MAC PAC y a través de este se monitorea
las cantidades disponibles de cada artículo y de cada componente o materia prima.
Las variables de entrada restantes, Lista de Materiales y Plazos de Entrega
se cargan al sistema MAC PAC manualmente en el área que se encarga de codificar
los productos y de su creación en el sistema. Igualmente, existen otras variables que
no resultan fundamentales, pero que igual tienen cierta importancia, que es el lote
óptimo de compra de cada pieza y las políticas de incremento de cada proveedor;
ambas se cargan al sistema de forma manual.
Estas variables de entrada son los parámetros por lo cuales se rige la corrida o
ejecución del MRP. Una vez introducidos los parámetros, se crea una interfaz de
información entre el sistema MAC PAC y el programa EXCEL, y en este último es
donde se obtiene la salida del MRP.
51
En el programa EXCEL la empresa creó una macro, es decir, un programa
realizado específicamente para el MRP, el cual consiste en tomar los requerimientos
netos, restar el inventario de producto terminado, hacer la explosión de material,
restar el inventario de componente y materia prima, restar o sumar asignaciones u
órdenes de compra pendientes y emitir los requerimientos netos que deben ser
adquiridos externamente, es decir, emitir las órdenes de compra necesarias.
Inmediatamente después de saber la cantidad, la macro toma el Plazo de Entrega
cargado al sistema y realiza el cálculo para arrojar cuándo se debe emitir el pedido.
Esta actividad la realiza cada planificador de forma independiente todos los
miércoles y de allí parte la programación cíclica de la semana. Luego de este primer
paso, la salida del MRP se genera en un archivo de EXCEL que será el documento
de consulta del planificador.
Ahora bien, la planeación resultante comprende todos los materiales en
general, es decir, todos los tipos de componentes y todas las clases de materia prima,
y el Departamento de Producción se divide principalmente en planificación de
componente y planificación de materia prima, y luego se vuelve a dividir por
componentes de vidrio, de cartón, de plástico, por ejemplo y en materias primas
nacionales, importadas o de un tercero. Por esta razón, luego de correr la macro del
MRP y tener el archivo en EXCEL, cada planificador debe clasificar sus productos
dentro del documento y agruparlos según el proveedor, ya que lo ideal es generar
una misma orden de compra con varios productos.
Posteriormente a esta actividad, el planificador suele hacer un análisis
detallado de los requerimientos netos, de los plazos de entrega, del mínimo de
compra y de las fecha del requerimiento, a fin de comprobar los resultados que
arrojó el MRP. La razón por la cual los planificadores realizan nuevamente esta
actividad ya hecha, es porque existe cierta desconfianza en las salidas del MRP, y
hacerlo de nuevo manualmente es la manera que han adquirido para comprobar los
resultados de la macro.
52
Teniendo ya la seguridad de los requerimientos que se presentan, los
planificadores proceden a colocar la requisición en el sistema y a abrir la orden de
compra en el mismo.
La orden de compra debe ser aprobada tanto por la
Supervisora de MRP, como por la Gerencia del Departamento, dependiendo esta fase
del monto de la orden.
Si el componente o la materia prima que se requiere, es adquirida de un
proveedor internacional, prosigue una fase de aprobación tanto por parte de la
Comisión de Administración de Divisas (CADIVI) como del Ministerio del Poder
Popular para las Industrias Ligeras y el Comercio (MILCO), para poder obtener
divisas y poder importar la mercancía. Este lapso de tiempo para las aprobaciones
externas suelen ser considerables, y son demoras representativas en el proceso, de
las cuales no se tienen ningún tipo de control.
Es importante destacar que para abrir la orden de compra, debe estar cargada
en el sistema la cotización del producto, es decir, el precio al cual se va a adquirir el
producto.
Dentro del proceso, esta actividad representa una dificultad para la
fluidez del mismo, ya que es frecuente que la negociación del producto y su
cotización no se hayan procesado en el sistema a la hora de abrir la orden, y esto
retrasa la actividad del planificador.
Cuando se aprueba la orden de compra, se envía al proveedor para su
procesamiento y se espera por la respuesta del mismo en cuanto al despacho de la
mercancía, ya que sólo de esta forma se conoce cuándo habrá que recibirla.
Conocida la fecha de despacho, se genera la Instrucción de Despacho,
información de suma relevancia para el Departamento de Logística, ya que es este
quien se encarga de buscar o recibir la mercancía, y de nacionalizarla en caso de ser
necesario. En esta fase de culminación del MRP también se evidenciaron algunas
fallas o pérdidas de tiempo que suelen tener gran impacto dentro del proceso. Sin
embargo, en estas actividades ya el Departamento de Planificación no posee control
53
por ser responsabilidad directa de Logística. La única actividad que resta por parte
del planificador, es hacerle el seguimiento a la mercancía hasta que llegue a la
empresa.
El reporte de las unidades fabricadas se realiza semanalmente y en él se
incluyen las unidades que no pudieron ser procesadas por algún componente que no
estuviese disponible, es decir, por algún limitante. Cuando una unidad no se fabrica
por cierto limitante, esto es responsabilidad directa del planificador del componente.
Este reporte se denomina Porcentaje de Adherencia de Materiales, y es un
mecanismo que implementa el Departamento como indicador de desempeño de cada
planificador.
Este reporte de limitantes es generado por los planificadores del MPS, y es
transmitido tres semanas antes de la fecha en la que está planificada la fabricación
del producto, para poder así tener cierto tiempo de respuesta por parte de los
planificadores MRP. En estos casos donde urge la disponibilidad del limitante, los
planificadores tienen ciertas alternativas de respuesta, como puede ser transportar
la mercancía de forma aérea y ahorrar el tiempo de transportarla de forma
marítima.
Otra de las actividades relacionadas al área de MRP, que es fundamental
para la eficiencia del proceso, es la adecuada relación que debe tener cada
planificador con su proveedor. El proveedor es un factor clave dentro de la gestión
de la cadena de suministro, pues de él depende que el despacho sea justo en
cantidades y oportuno en tiempo.
A medida de que el proveedor se siente parte de la empresa, los resultados de
la relación comercial van mejorando notablemente.
Para lograr esto, los
planificadores realizan actividades diarias de seguimiento y status de los productos
cuyo destino es compartir la información con los proveedores. De esta forma, el
54
proveedor tiene mayor conocimiento y mayor capacidad de respuesta, lo cual es muy
conveniente para la empresa.
ƒ
Gestión de Inventario
Las actividades relacionadas a la Gestión de Inventario se realizan dentro del
Departamento de Planificación, donde se lleva el control administrativo de las
existencias, y en el Almacén, donde se lleva el control físico de las mismas.
Tanto para la planificación de la producción como para el control de las
finanzas de la empresa, es de suma importancia conocer los niveles de inventario en
momentos precisos, tanto en unidades del producto como en su traducción a
unidades monetarias, en este caso dólares.
Los niveles de inventario de la empresa se reportan a través del sistema de
información MAC PAC, que indica cuántas unidades están totalmente disponibles,
cuántas están en cuarentena o por aprobar, y cuántas se encuentran desaparecidas,
en caso de que esto aplique.
Como se ha mencionado anteriormente, el inventario resulta una variable de
entrada imprescindible para llevar a cabo las actividades referentes al Plan Maestro
de Producción y a la Planificación de Requerimiento de Materiales. Basándose en la
correcta información que arroja el inventario, es que se planifica la producción y se
toman las decisiones más relevantes para cumplir los estimados de ventas.
Cuando la información del inventario no es oportuna ni veraz, la planificación
se dificulta y se consiguen resultados no deseados, como puede ser una orden de
compra en exceso o un limitante importante que no permita la fabricación. Los
planificadores MPS están en constante revisión del inventario, y en repetidas
55
oportunidades existe desconfianza en lo que reporta el sistema, generando así
reprocesos al tener que certificar los valores que allí se arrojan.
Avon Cosmetics de Venezuela cuenta con varios almacenes tanto de materias
primas, como de componentes y de producto terminado, y es importante destacar
que la situación del almacenamiento es sumamente crítica actualmente.
Se realizaron varias visitas a las instalaciones de los almacenes de la empresa
y se observó la grave situación de espacio físico por la que se está atravesando. Las
existencias superaron toda la capacidad del almacén y no hay espacio disponible
para las nuevas recepciones. Los almacenes están operando a una capacidad un
tanto superior a la que poseen, y esto dificulta el control de los productos
almacenados.
En los últimos meses las nuevas recepciones se han destinado a ocupar
espacios que no poseen las condiciones necesarias para poder proteger y albergar de
manera adecuada los productos. Puede ocurrir también que la mercancía no pueda
ser recepcionada, y esto dificulta considerablemente la gestión del planificador del
MRP.
Es importante destacar que no se evidenció la implementación de políticas de
inventario ni de almacenamiento. Debido a la situación crítica actual, no se tiene el
control de la ubicación de la mercancía, y esto no permite la utilización de un
sistema PEPS (primero en entrar primero en salir) ni de ninguna otra política de
Gestión de Inventario.
Lo que se hace es almacenar la mercancía de la mejor forma posible, y al
momento en que la planta solicita alguna pieza, simplemente se despacha el lote que
se consiga, pudiendo ser este el que menos tiempo tenga almacenado.
56
De igual modo, se han presentado varios casos de pérdidas de mercancía
dentro del almacén.
Ha ocurrido que el sistema arroja cierta cantidad de un
componente disponible, y cuando se va a preparar la mezcla, el componente no existe
físicamente, o que el sistema arroja directamente que la mercancía que se solicita
está perdida, lo cual se cataloga como mercancía en saldo T.
Otra de las evidencias encontradas fue gran cantidad de mercancía, tanto
materias primas como productos terminados, que tienen fechas de años anteriores,
es decir, que tienen gran cantidad de tiempo almacenados, y el producto que
contiene el ingrediente está descontinuado, o la materia prima está vencida o ya no
se utiliza.
Hay mucho inventario en exceso que ya no se utiliza o que ya está
vencido, pero no se desecha; ocupa un espacio muy importante que podría ser
utilizado por un componente que se vaya a fabricar en la actualidad.
La situación de la Gestión de Inventario resulta bastante compleja, y genera
gran preocupación a la empresa, ya que gracias a esta es que se puede llevar a cabo
la planificación de la producción de una manera adecuada.
3.3 Análisis de la situación actual
De acuerdo a como se llevó a cabo la recolección de información, se presenta el
análisis de la situación en la que se desenvuelven todos los procesos del
Departamento de Planificación.
En la definición del problema se explicó con claridad la razón por la cual se
decidió hacer un diagnóstico de las actividades que ya se han estudiado.
Los
resultados de la planificación no se presentan muy satisfactorios y luego de
investigar a profundidad cada actividad y cada proceso, ya se pueden identificar
algunos problemas que repercuten directamente en la situación actual y que deben
ser atacados en pro de alcanzar la situación ideal.
57
En cuanto al comienzo del proceso macro que se está evaluando, la Estimación
de la Demanda, se pueden identificar varios problemas que se relacionan
directamente con el correcto desempeño de la planificación de la producción.
En primer lugar, existe un problema de gran magnitud referente a la
variación que se presenta en las tres cantidades de ventas que se estiman. Entre la
Lista Líder, el Avance y la Tendencia de Facturación, existe un alto porcentaje de
diferencia en el número de ventas que se proyecta. Como se explicó anteriormente,
la planificación se basa principalmente en la Lista Líder, y luego se modifica con el
Avance, pero el problema se presenta cuando se reporta la Tendencia de Facturación
que suele ser muy distinta a los dos números anteriores.
Cuando este fenómeno ocurre, la planificación puede ser insuficiente o de
exceso, y como la Tendencia de Facturación se conoce al segundo día de la campaña,
no hay tiempo suficiente para poder reaccionar ante la sobreventa o la bajoventa que
presentará el producto. En la mayoría de los casos en que se produce esta diferencia
tan marcada, el producto suele agotar o crear exceso de inventario según sea el caso.
De generar excesos, el inconveniente y las consecuencias son menos desfavorables
que en el caso de agotar el producto, ya que en este caso, a parte de dejar de percibir
ingresos, el cliente queda insatisfecho y se deteriora la fidelidad de la representante
de venta.
Cuando los planificadores tanto de MPS como de MRP, analizan la Tendencia
de Facturación, generalmente ya no tienen oportunidad de modificar las órdenes de
manufactura o las órdenes de compra, y sólo resta esperar que ocurra el mejor
escenario posible.
La causa raíz de este problema es obviamente, el cálculo que se realiza para
hallar la predicción, y esto representa otro de los problemas o fallas que se
identifican en la elaboración de las actividades. A pesar de que estimar o proyectar
58
la demanda no resulta una actividad fácil de realizar, se cree posible poder mejorar
un poco dicho cálculo.
Otro de los problemas identificados en este proceso, es la desactualización de
las técnicas que se implementan para conocer la demanda, ya que no se evidencian
ajustes en los cálculos ni nuevos métodos que ayuden a precisar un poco más el valor
final. No existe presencia definida de estudios de mercado ni trabajos de campo
como encuestas a los clientes que puedan aportar mayor conocimiento del producto y
de su recepción en el mercado.
De igual modo, la actividad de realizar una simulación de venta con órdenes
ficticias, no se ajusta a la realidad del mercado. Se suelen tomar muestras poco
representativas en cantidad y en localidad, ya que se escogen todas las
representantes de ventas de una misma zona de venta.
Es de imaginar que el
resultado que arroje dicha simulación no podrá ser significativo para la estimación
de la demanda de millones de habitantes a lo largo de todo el país.
Otra falla que se presenta en este proceso, pero con mucha menos frecuencia,
es la carga de los estimados en el sistema de manera incorrecta. Existen grandes
diferencias entre la demanda que se reporta en el sistema MAC PAC y la demanda
que reportan las hojas del perfil del producto, que también son de gran importancia
tanto para Mercadeo como para Planificación. Estas incongruencias de información
acarrean consecuencias negativas en la planificación tanto del MPS, como del MRP.
En cuanto al proceso de diseñar el Plan Maestro de Producción, también hay
varios problemas identificados que son críticos por ser una variable de entrada
fundamental del MRP.
Uno de los principales problemas por los que atraviesa el área de MPS, es el
hecho de no poder planificar la producción con gran anticipación y poder llevarla a
cabo de esa manera.
Generalmente el MPS se genera, se abren las órdenes de
59
manufactura, se corre el MRP, la mercancía se recibe y se lleva a cabo la fabricación
planificada, pero en Avon Cosmetics de Venezuela se hace un proceso similar más no
idéntico, ya que las órdenes de manufactura no se pueden abrir hasta que los
materiales estén disponibles en la planta, por lo que en este caso se genera el MPS,
sólo se planean las órdenes mas no se abren, se corre el MRP, llegan los materiales a
la planta, se abren la órdenes y luego se fabrican las unidades. Como se puede
observar, esta situación obstaculiza la fluidez del proceso y se generan grandes
retrabajos.
En este mismo sentido, otro de los problemas que se presentan, son los
resultados de las unidades que son fabricadas, que se reportan en porcentaje con
respecto a las unidades que debieron ser fabricadas. Dicho valor se presenta un
poco por debajo del porcentaje ideal, es decir, se están fabricando menos unidades de
las que se deberían fabricar, y esto no se debe a un problema de capacidad, ya que
esta es tomada en cuenta, sino a un problema de planificación y de la gestión de la
planta.
En
este
problema
de
disminución
de
productividad,
tiene
mucha
responsabilidad el área de MRP del Departamento, ya que hay gran cantidad de
unidades que no pueden ser fabricadas por algún limitante, es decir, que no
pudieron producirse porque algún componente o alguna materia prima no llegó a
tiempo según la planificación.
Es importante mencionar, que en la situación que se presenta, también hay
gran responsabilidad por parte de la planificación del MPS, puesto que en
determinadas ocasiones los planificadores no toman un horizonte de tiempo
adecuada para llevar a cabo la planificación. Generalmente el período que toman
para diseñar el MPS resulta ser muy corto, y a medida que este sea más extenso, la
planificación será más flexible.
Por otra parte, se notaron ciertas irregularidades en el programa
MANUGISTIC utilizado para la elaboración del Plan Maestro de Producción. Dicho
60
sistema posee ciertos parámetros a través de los cuales se realizan los cálculos de los
requerimientos netos, para poder sugerir algunas órdenes de manufacturas. Pero
estos parámetros no se encuentran actualizados ni ajustados a la situación actual de
la planta y la capacidad de producción con la que se cuenta, lo cual dificulta el
razonamiento del planificador.
Otro de los problemas principales que se presentan en el diseño del Plan
Maestro de Producción, es la adecuada distribución de las materias primas comunes
en varios productos.
Cuando el planificador planifica o firma una orden de
manufactura, previamente debe simular las cantidades que se van a fabricar y los
componentes y materias primas que ellas necesitan. Si uno de estos componentes o
materias primas son comunes con cualquier otro producto, puede ocurrir que se
firmen dos órdenes de manufactura de distintos productos con el componente común,
cuyo cálculo se esté basando en simulaciones por separado.
Para explicar un poco este problema se ejemplificará de la siguiente manera:
se debe planificar una loción humectante para la piel y un desodorante
antitranspirante para caballeros, ambos contienen una materia prima común cuyo
código es 1508. Cuando el planificador de lociones simula la producción de diez mil
unidades de la crema, observa que de la materia prima 1508 hay disponibilidad de
tres kilos y sólo necesita dos kilos y medio; como es suficiente material procede a
firmar la orden.
Sin embargo, al otro lado del área el planificador de los desodorantes simuló
la materia prima 1508 para fabricar cinco mil unidades y observó que necesitaba dos
kilos y que había disponible los mismos tres kilos, por lo que también firmó la orden
de manufactura.
Como se observa, ambos planificadores firmaron una orden
basados en una cantidad disponible que debe ser distribuida en ambos productos.
Se tiene disponibilidad de tres kilos y realmente se necesitan dos kilos y medio para
la crema y dos kilos más para el desodorante, es decir, cuatro kilos y medio en total,
por lo que alguna de esas dos órdenes no se debió firmar.
61
Otra de las fallas evidenciadas, es la carga del inventario en el sistema, de
forma incorrecta, pues suele ocurrir con frecuencia que MAC PAC muestra
disponibilidad de un producto, y en la realidad este producto no se posee en físico.
Hay grandes desajustes de inventario que dificultan la labor de los planificadores, y
cuando ellos realizan el cálculo de los requerimientos, confían en lo que refleja el
sistema y resulta que la planificación se hace insuficiente por contar con una
cantidad de producto que realmente no existía.
Existe un problema de gran importancia también, referente al Análisis ABC
ya que se está elaborando según el criterio de unidades demandas, el precio y las
unidades que faltan por producir, y usando estos factores se obtiene una
clasificación ABC poco ajustada a la realidad.
Cuando se toma en cuenta
únicamente las unidades que faltan por producir puede que se clasifique un
producto como C porque ya está casi completa su demanda, siendo este un producto
A de suma importancia. O puede ocurrir lo contrario, que falte muchas unidades por
producir de un producto A que no tenga importancia, cuando realmente debería ser
C.
Para el Análisis ABC se debe tomar en cuenta la demanda total del producto,
su precio y su costo de almacenamiento, para poder así enfocar los esfuerzos en
reducir los costos y en tener un inventario con la adecuada rotación y el volumen de
productos según una correcta clasificación.
En cuanto a la Planificación de Requerimiento de Materiales, el análisis de su
situación actual también refleja varios problemas importantes que dificultan su
buen desempeño. Como ya se mencionó, el Plan Maestro de Producción no se está
llevando a cabo con la exactitud con la que es diseñado, y una de las causas raíz de
este problema es responsabilidad directa del MRP y su labor de no permitir
limitantes dentro de la planificación.
62
Luego de recolectar y recopilar la información acerca del MRP, y realizar su
respectivo análisis, se pueden destacar varios aspectos críticos del proceso. Uno de
los problemas principales del MRP, que fue evidenciado claramente en los
flujogramas levantados de las actividades de cada planificador (ver sección de
anexos), es el hecho de que cada uno de ellos tiene una forma diferente de planificar
y siguen procedimientos distintos para hacer la misma actividad.
Son doce
planificadores MRP dentro del Departamento, y todos deberían tener la misma
estructura de trabajo, pero por el contrario, cada uno de ellos posee una manera
distinta de trabajar.
Al implantar una metodología general de planificación, se obtienen mejores
resultados en cuanto a la evaluación y a la medición del proceso. Además de esta
forma, se facilita considerablemente hallar los procedimientos que aporten mayores
beneficios y hacerle el seguimiento a los mismos. Si los planificadores operan con la
misma metodología, es más factible consolidar la disponibilidad de todos los
materiales que se requieren.
Igualmente luego del análisis, se evidenciaron graves problemas con respeto a
la actualización de los parámetros ya conocidos del MRP.
Tanto los Plazos de
Entrega, como el Mínimo y el Incremento de Compra, no se encuentran actualizados,
y esto demora cuantiosamente la planificación de los materiales. Antes de abrir una
requisición o una orden de compra en el sistema, el planificador debe comprobar que
el Plazo de Entrega cargado al sistema sea el correcto, y en determinadas ocasiones
debe contactar al proveedor para lograr conseguir un tiempo de entrega menor.
Estos parámetros deben ser ajustados periódicamente para evitar los reprocesos.
En este mismo sentido, el Mínimo de Compra es cargado por el Departamento
de Sourcing de la empresa, que es el encargado de hacer las negociaciones
pertinentes con el proveedor para cada producto, entre las cuales está este
parámetro, el precio del producto, el lote óptimo de despacho, la forma de pago, etc.
Ocurre con cierta frecuencia que la negociación del Mínimo de Compra resulta muy
63
elevada con respecto a la demanda del producto, y si esta variable no se actualiza y
se ajusta a las necesidades de la empresa, se generan grandes excesos en el
inventario.
Otro de los problemas más relevantes del proceso, es que se demostró por
parte de los planificadores cierto disgusto con el método utilizado para generar el
MRP, es decir, con el archivo que se genera donde se muestran los requerimiento
netos. Este documento suele ser muy engorroso para el planificador, ya que en este
se observan los requerimientos para todos los componentes y todas las materias
primas, y se debe invertir mucho tiempo en la clasificación de los productos de cada
planificador.
Todos los testimonios de las entrevistas realizadas a los planificadores,
convergen en la idea de que el documento resultante del MRP, podría aportar
muchos más beneficios al planificador, ya que podría emitirse con cierta clasificación
previa y podría contener mayor información que evite hacer cálculos extras.
Esta última afirmación proviene de otra de las fallas principales del proceso
del MRP, el cual consiste en que no se toma en cuenta la fecha de recepción de las
órdenes de compra pendientes. Si bien es cierto que para realizar el cálculo de los
requerimientos netos, el sistema agrega las órdenes de compra pendiente, también
es cierto que no se toma en cuenta la fecha de llegada de la mercancía, variable de
gran importancia para la planificación. De acuerdo a la salida del MRP se sabe que
hay cierta cantidad de unidades de un componente determinado cuya entrega está
por efectuarse, pero no se conoce el momento en el cual se va a realizar. Para el
planificador es importante esta información porque así puede conocer si el
componente llegará a tiempo para la planificación del MPS o si va a tener que
realizar alguna acción para que se tenga la disponibilidad del mismo.
Para ejemplificar este inconveniente se supone el caso de la planificación de
las etiquetas de una colonia determinada. Su MRP arroja que los requerimientos
64
netos son cinco mil unidades para el primer día del mes de febrero, y se tienen una
orden de compra pendiente de siete mil unidades. El planificador no observa en el
documento generado en EXCEL la fecha de llegada de esta mercancía, por lo que no
tiene conocimiento de si podrá cubrir el requerimiento o si las etiquetas de la colonia
llegarán después de la fecha del requerimiento.
Puede ocurrir que la orden de
despacho de las siete mil etiquetas esté pautada para los días medios del mes de
febrero, por lo que sería un limitante para la producción ya que no se podría fabricar
el producto.
Para evitar estos inconvenientes, el planificador debe buscar la orden de
compra del componente y verificar la fecha de despacho. Pero realizar esta actividad
para cada componente que se planifica, resulta sumamente tedioso y se generan
pérdidas de tiempo considerables, si se toma en cuenta que el sistema podría incluir
esta variable y arrojar un resultado mucho más beneficioso.
Por otra parte, se evidenció la ausencia de políticas de inventario definidas
que se deben tener presentes a la hora de emitir una orden de compra.
El
planificador no tiene forma de saber los niveles máximos o mínimos de inventario
con los que cuenta para realizar la compra de un artículo. Debido a esta falta de
información, el planificador suele tomar decisiones que a veces resultan no muy
convenientes.
Usualmente el planificador se encuentra en una situación difícil para tomar
decisiones, puesto que a veces debe decidir si comprar un producto, generando
exceso de inventario, o dejarlo de comprar, generando agotados. Si se cuenta con la
información de las políticas de los mínimos y máximos de inventario, esta decisión se
facilita un poco, y probablemente se obtengan mejores resultados en cuanto a los
niveles de inventario de excesos, ya que entre esos dos escenarios, el planificador
decide comprar con tal y no generar limitantes en la producción; como ya se explicó
ese es un indicador de desempeño personal.
65
En el análisis de la situación actual bajo la que se desarrolla el MRP, se dio a
conocer la actuación de otro factor que aporta variabilidad a las actividades del
proceso. Este problema identificado se refiere al cambio que experimentan algunos
productos en cuanto a su Lista de Materiales y a su fórmula de fabricación.
Los productos de Avon Cosmetics son igualmente fabricados en todos los
países donde la empresa posee representación, y por esta razón existe un
Departamento de Asuntos Regulatorios que se encarga de velar por las
actualizaciones de la fórmula de los productos que se generan en Nueva York, y que
deben ser aplicados aquí en Venezuela.
Sin embargo, existen ciertos inconvenientes en el flujo de información de este
Departamento hacia el de Planificación. Suele ser común para los planificadores
recibir una reformulación de algún producto determinado, cuando ya está diseñada
la planificación del mismo. En otras palabras, la información del cambio que se ideó
en el producto, llega tarde a los planificadores, y generalmente para este momento
ya se han abierto las órdenes de compra de los materiales de la formulación anterior.
Este fenómeno ha sido causante de grandes registros de agotados, por no
haber permitido responder a la reformulación, tanto en el MRP como en el MPS, por
no haber recibido la información a tiempo.
Otro de los problemas que se presentan en la Planificación del Requerimiento
de Materiales, es lo que se conoce como el porcentaje de desperdicio. Cuando se
fabrica un producto, siempre existen unidades defectuosas o que por alguna razón
no son aceptadas en las pruebas de calidad, y el porcentaje de piezas con esta
característica tiende a repetirse en cada lote de producción.
Luego de que este porcentaje de piezas defectuosas ya está estimado por cada
lote de producción, se procede a agregar una cantidad extra de fabricación para
66
cubrir con esas piezas que no podrán ser comercializadas, y esa cantidad es el
porcentaje de desperdicio estipulado.
Para explicar un poco más este fenómeno, se puede ejemplificar suponiendo
una producción de esmaltes para la uñas, donde se conoce que de cada cien pinturas,
dos resultan defectuosas por que la tapa no se enrosca adecuadamente.
El
porcentaje de desperdicio se incluye a la fabricación, aumentando las cantidades
producidas para cubrir las defectuosas.
En este caso particular, si se desean
fabricar doscientos esmaltes de uñas, la orden de manufactura se emitirá por
doscientas seis unidades, ya que de seguro seis de ellas se tendrán que eliminar.
El problema que se presenta, es que dichos porcentajes de desperdicio ya
vienen estipulados por la casa matriz, y no se posee ningún tipo de control sobre
ellos.
Esto influye en la simulación de la producción, ya que a veces estos
porcentajes no están ajustados a la realidad de cada país y en determinada
ocasiones se dificulta responder ante estas cantidades ficticias.
Cada país posee una maquinaria distinta, y unos niveles de productividad
diferente, por lo que no resulta muy lógico que el porcentaje de desperdicio sea
calculado para todas las plantas a nivel mundial.
Puede ocurrir que para los
esmaltes de uñas, en Venezuela el porcentaje sea de dos por ciento y en Brasil sea de
uno por ciento, o viceversa. Esto genera excesos en los procesos donde el porcentaje
de desperdicio estipulado no coincide con el porcentaje de desperdicio real.
En cuanto al análisis de la situación actual del inventario, ya se han
identificado algunos problemas haciendo referencia a procesos ya estudiados. En el
apartado del análisis del MPS y del MRP se observaron claramente los problemas
que se presentan con respecto al inventario y a su posible incorrecta información
dentro del sistema.
67
Sin embargo, para llegar un poco más allá de las actividades referentes a
estos dos procesos, se analizó el contexto en el que esta funcionando los almacenes
de la empresa, y también se pudieron identificar algunas fallas.
Uno de los mayores inconvenientes es la inadecuada gestión de inventario en
cuanto a los excesos que se almacenan, no hay presencia de políticas bien definidas
con respecto a que se debe almacenar y que se debe destruir.
La situación crítica por la que atraviesan los almacenes de Avon Cosmetics de
Venezuela, se produjo por la falta de prioridades que se deben fijar al momento de
decidir qué almacenar en caso de que el espacio físico sea limitado.
Un claro ejemplo de ello, es el almacenamiento de etiquetas.
En cierta
oportunidad se determinó que todas las etiquetas se debían almacenar ya que el
espacio que ellas consumían no sería significativo dentro del almacén. Algún tiempo
después, los encargados de esta área notaron que ya se había construido, de forma
improvisada, el tercer piso de estantes para seguir guardando etiquetas que ya
estaban obsoletas o descontinuadas.
Los almacenes de la empresa no cuentan con políticas claras que eviten estos
inconvenientes de almacenamiento innecesario.
Se debe poner en práctica el
concepto de destruir aquella mercancía que ya no se utiliza, pero que ocupa un
espacio importante y necesario dentro del almacén.
De igual modo, tampoco existen políticas de rotación de productos, como puede
ser que el primero que entre, debe ser el primero en salir, y por esta razón se está
almacenando productos que ya han caducado, que están descontinuados, o que ya no
se utilizan. Y hay tantas cantidades de mercancía con esta característica, que se
perdió el control de las existencias, y esto repercute en todas las actividades que
poseen los valores de inventario como una variable de entrada.
68
Obviamente no hay evidencias de la implementación de Recuentos Cíclicos o
de algún otro método para llevar el control de la mercancía almacenada, por lo que
se hace necesario una revisión detallada del inventario que probablemente requiera
cerrar las instalaciones y suspender las actividades del almacén.
Igualmente, tampoco hay evidencia del Análisis ABC de los productos, y ello
dificulta formidablemente asignar espacios a los productos de acuerdo a su rotación.
Dentro del almacén no se conoce a ciencia cierta, qué productos tienen mayor
rotación y qué productos tienen mayor volumen de almacenamiento.
Esto no
permite posicionar los productos de la mejor forma posible para facilitar el manejo
de los materiales.
3.4 Evaluación de Posibles Mejoras
Para llevar a cabo una investigación con cierto grado de profundidad, se debe
abarcar un proceso macro que involucre al área que se desea estudiar a mayor
detenimiento, y a las demás áreas con las que ella se relacione.
Es vital para
realizar un diagnóstico de un situación o de un proceso, tener una visión holística
del mismo, y es por esta razón que en todos los apartados anteriores la información
fue separada por cada área involucrada en el proceso macro.
Sin embargo, por ser todas imprescindibles para la Planeación del
Requerimiento de Material, se evaluaron las mejoras a nivel macro igualmente.
Mejorar el proceso de MRP, no sólo involucra las actividades estrictas de esa área,
involucra todas aquellas que de una u otra forma se interrelacionan. A medida que
se evalúe y se mejore el proceso macro, también mejorará el área de MRP de forma
individual.
De forma general, se puede afirmar que un aspecto clave para la mejora del
proceso de MRP, es disminuir la variabilidad de sus entradas y de las actividades
69
que se requieren para llevarlo a cabo. A medida que el contexto donde se desarrolle
el MRP sea más constante y presente menos imprevistos, el resultado del proceso
experimentará grandes progresos.
El procedimiento que aporta mayor variabilidad al proceso, es el de
Estimación de la Demanda, como ya fue explicado. En este importante eslabón se
evaluaron posibles soluciones que pueden ofrecer una proyección de las ventas
mucho más exacta que la que se reporta actualmente.
A fin de que el número de ventas estimado sea más aproximado a la realidad,
se deben mejorar considerablemente las técnicas que se utilizan para la proyección.
Se podría incluir dentro de las actividades del proceso, la realización de estudios de
mercado realmente enfocados al conocimiento de la aceptación de los productos Avon
ante los consumidores.
Esta nueva idea podría contribuir notablemente a la
predicción de cuantos clientes desearán comprar el producto.
De igual modo, la actividad de hacer una simulación de venta a través de
órdenes ficticias, podría arrojar mejores resultados si se rediseña el procedimiento,
es decir, que se calcule detalladamente el tamaño de la muestra que debe ser
tomada para que sea un porcentaje de representantes de ventas representativo ante
su universo, y que se distribuya dicha muestra a lo largo de la población del país,
pues las preferencias de las mujeres que viven en Caracas, puede variar con respecto
a las mujeres que habitan en Maracaibo.
Es importante resaltar dentro de esta posible mejora, que es fundamental que
la representante de venta que participa en la simulación de órdenes de compra
ficticias, entienda e internalice la relevancia de esta actividad para la empresa. Es
vital para esta actividad, que la representante de venta haga su mejor y mayor
esfuerzo para que la orden de compra ficticia sea lo más asertiva posible.
El
Departamento involucrado en la actividad, debería tomar la responsabilidad de
70
capacitar al personal para alcanzar los objetivos que proporcionen mejores
beneficios.
Por otra parte, existen algunas fallas en las que se dificulta identificar una
posible solución que no sea la supervisión y la ejecución más eficiente de las labores
de cada Departamento, como es el caso del problema de la carga incorrecta de los
estimados dentro del sistema de información. Este es un problema que no necesita
ningún tipo de creatividad para hallar una mejora factible, ya que sólo es cuestión
de hacer las actividades de forma correcta.
Al tener una estimación mucho más aproximada a la demanda real, y al
minimizar los errores de carga en el sistema, las posibilidades de que el proceso de
MRP mejore, incrementan.
En cuanto al Plan Maestro de Producción y su influencia en el MRP, la
evaluación de posibles mejoras se traduce en ideas un poco más complejas. Una de
las principales acciones que se deberían tomar en cuenta para obtener mejores
resultados del diseño del MPS, es hacer una revisión estricta de los parámetros del
programa MANUGISTIC, ya que de este surgen las órdenes de manufactura
sugeridas que suele ser una guía por donde se rige el razonamiento del planificador.
Algunos de estos parámetros son los días de cobertura en inventario, los días
de cobertura en planificación, la clasificación ABC de los productos, el tiempo
congelado en el cual no se puede hacer ninguna modificación en el plan, etc. El
ajuste exacto de todas estas variables del programa es fundamental para el diseño
del plan, ya que además de sugerir las órdenes de manufactura, a través del cálculo
de los requerimientos se controlan los niveles de inventario y se determina el
horizonte de tiempo de planificación que será contemplado.
Para un producto A los días de cobertura de planificación y los días de
cobertura del inventario, son catorce para ambos parámetros.
Con dicha
71
información el programa MANUGISTIC realiza el cálculo de los requerimientos
netos tomando en cuenta que el producto terminado debe cubrir esa cantidad de días
dentro del inventario y dentro de la planificación, por lo que emitirá un orden
sugerida que permita tener la disponibilidad del producto cubriendo todas las
necesidades, y por supuesto, la demanda del mercado. Al estar desajustados estos
parámetros, el MPS probablemente no cumpla con todos estos requisitos.
En este mismo sentido de revisión y modificaciones en sistemas de
información, se identificó una posible mejora con gran repercusión dentro del
proceso de diseñar el Plan Maestro Producción, que consiste en agregar la opción de
simulación acumulada dentro del sistema MAC PAC.
Esto representa una
alternativa de gran factibilidad que puede darle solución al problema de la
simulación paralela de los ingredientes o de las materias primas comunes en dos o
más productos.
Al sistema poder acumular las simulaciones que realiza cada planificador, se
elimina la posibilidad de abrir órdenes de manufactura basadas en existencias que
ya fueron alojadas para alguna otra orden que fue simulada con anterioridad. Al
enriquecer el sistema con esta nueva opción, las fallas de producción por limitantes
comunes se reduciría considerablemente.
Para profundizar en esta posible solución, es necesario recurrir al
Departamento de Sistemas de la empresa, pues realizar la modificación del sistema
MAC PAC requiere gran conocimiento y experticia que al Departamento de
Planificación se le dificultaría enfrentar por sí solo.
Cabe destacar que esta posible mejora se presenta dentro de los resultados de
la investigación, debido a que su factibilidad ya fue evaluada, y tiene grandes
posibilidades de convertirse en un proyecto a realizar.
72
En cuanto a las actividades manuales dentro del área de MPS, también se
encontraron posibles ideas que puedan superar el desempeño general de este
proceso, y por ende, del proceso de MRP. Esta introducción a la idea, se refiere a la
evidente necesidad de evaluar y rediseñar la elaboración del Análisis ABC.
Como se estudió en capítulos anteriores, los criterios que se utilizan para
clasificar los productos en A, B o C, deben ser muy significativos y de gran
relevancia dentro de la actividad de la empresa.
Los criterios que se están
utilizando, como ya se conoce, son las unidades que faltan por producir de cada
producto y su precio, lo cual no reporta una clasificación muy confiable.
Como posible alternativa para contar con una clasificación ABC mucho más
ajustada a la realidad, se debe rediseñar el análisis basándose ahora en la demanda
total del producto, lo que ya se produjo y lo que falta por producir, y su costo de
almacenamiento. Se debe clasificar en cada criterio por separado, luego mezclar
ambos resultados y obtener una clasificación final, como se observa en los anexos del
proyecto.
De igual modo, se debe estipular un período de tiempo definido para realizar
el análisis, es decir, cada cuánto tiempo se va a realizar, para tomar la estimación de
la demanda comprendida en el mismo. Este tiempo fijado para la ejecución de la
actividad, tiene que someterse a evaluación constante, a fin de encontrar el período
de tiempo idea que arroje la clasificación más confiable.
En cuanto a las mejoras que pueden identificarse para aumentar la eficiencia
del proceso de MRP específicamente, debe incluirse esta solución sugerida del
rediseño del Análisis ABC para el área de MPS. Resulta de gran importancia para
el área de la Planeación del Requerimiento de Material, conocer la clasificación ABC
que se le otorga a cada producto.
73
Elaborar este análisis aporta mucha información para todos los procesos
involucrados en la producción de la empresa, y por esta razón el Análisis ABC debe
ser una actividad cuyo resultado sea compartido con todas las áreas y unidades que
lo requieran.
Para el área de MRP es de suma relevancia conocer la importancia y el
impacto que posee cada producto para la empresa, ya que de esta forma el
planificador MRP puede designar prioridades con respecto a la criticidad de cada
producto terminado, y por ende, de sus componentes y materias primas. También
aporta información beneficiosa referente a los niveles de inventario que se deben
mantener para cada artículo.
Otro problema que podría ser superado es el del distinto modo de
planificación de cada integrante del Departamento.
Se requiere uniformizar
criterios o diseñar una metodología estándar de planificación e implantarla como
metodología formal de trabajo.
De esta manera, las actividades de cada área
podrían ser más fáciles de controlar y de someter a evaluación constantemente.
Es probable que la metodología deba clasificarse dentro de la misma área
MRP en componentes de distintos tipos y en materias primas, porque se debe
concebir la idea de que el tipo de producto influye en la planificación, pero se podrían
crear bases generales y luego especificar los procedimientos para cada clasificación.
Otra posible mejora identificada dentro del proceso, luego del análisis de la
situación actual del MRP, es la actualización de los parámetros del proceso, es decir,
de los Plazos de Entrega, del Mínimo de Compra, del Incremento, de las
Cotizaciones, y demás variables de entrada del mismo. Posee carácter de urgencia
destinar una jornada laboral para que cada planificador contacte a sus proveedores
y fije los parámetros reales de cada uno de ellos.
74
Llevando a cabo esta actividad, se sincerizan las entradas del proceso y luego
de hacer la respectiva corrida del sistema, se obtendrán resultados más ajustados a
la realidad, y por ende, mayores niveles de eficiencia.
En este mismo sentido, existe una gran oportunidad de mejorar la salida que
arroja el MRP en cuanto al archivo que manipulan los planificadores para saber los
requerimientos netos de cada producto. Es factible enriquecer dicho archivo con sólo
manejar la opción de poder depurarlo y que cada planificador obtenga un archivo con
sus productos y sus proveedores.
Poniendo en práctica esta posible mejora, se reduciría notablemente la carga
de trabajo del planificador que en este caso no agrega ningún valor al proceso,
simplemente es trabajo engorroso que obstaculiza la fluidez del mismo.
Otra de las acciones que se pueden poner en práctica para obtener mejores
resultados, es la creación de un reporte de cobertura que se comparta en las áreas de
MRP y MPS, que permita monitorear el status de los inventarios, las órdenes de
producción abiertas en el sistema, la demanda vs su pronóstico y la cobertura
aproximada del inventario respecto al estimado de ventas (ver anexos).
Esto
ayudará a tomar decisiones respecto a los inventarios de acuerdo a las coberturas y
establecer prioridades de producción o cancelación de órdenes de producción.
Otro de los problemas que se identificaron en el área MRP, fue el de las
reformulaciones de los productos que suelen desordenar y complicar las
planificaciones que están en curso, y para aminorar las consecuencias de dichas
modificaciones de fórmulas, se pensaba idear reuniones periódicas con el
Departamento de Asuntos Regulatorios, para así poder monitorear este proceso y
que los planificadores estén al tanto de ello, pero antes de culminar el proyecto de
investigación, la empresa puso en práctica la idea y actualmente se hace una
reunión mensual entre los Departamentos. Sólo faltaría evaluar los resultados que
arroje la reunión, es decir, si luego de hacerla se presentan menos productos sin
75
fabricar por esta causa.
En cuanto a las posibles mejoras de la Gestión de Inventario, existen
numerosas acciones que se pueden poner en práctica para detener la situación
crítica por la que se atraviesa. Es necesario tomar acciones y decisiones inmediatas
para encontrar una pronta solución al problema, y posteriormente mejorar el
desempeño del almacén a través de la implementación de técnicas de gestión
apropiadas para la actividad de la empresa.
En primer lugar, se debería realizar un conteo físico general del inventario,
producto a producto, hasta tener contabilizada la totalidad de las existencias dentro
del inventario.
Probablemente para esta actividad se necesite cerrar las
instalaciones del almacén, pero la situación lo amerita y posee carácter de urgencia.
En este mismo proceso de depuración, se cree pertinente hacer una revisión
exhaustiva de la fecha de caducidad de toda la mercancía, así como también si el
producto al que pertenece el componente está activo o descontinuado, para de esta
forma evaluar la posibilidad de destruir esta mercancía en exceso.
Al eliminar las existencias que ya no se utilicen, surgirán espacios físicos
libres que deben ser destinados para reorganizar la mercancía y a través de la
clasificación ABC, asignar la localidad de cada producto según su rotación, volumen
almacenado y su fecha de recepción.
Luego de tener el control total del almacén y de los productos, se debe
proceder a los ajustes de inventario con respecto al control administrativo, y de igual
modo, hacer las actualizaciones pertinentes en el sistema para que se reporten los
valores reales, que representan variables indispensables dentro del proceso de
planificación.
76
Estas son mejoras que pueden ser implementadas a corto plazo, y que además
así lo requiere la situación.
Se necesita una solución urgente para lograr un
escenario normal, para posteriormente evaluar mejoras más complejas que
comprendan modelos de inventario y técnicas de gestión, pero antes de esto, la crisis
actual debe ser superada.
Todas las posibles mejoras que han sido presentadas, a pesar de que están
seccionadas por unidad, influyen directamente en la planificación de la producción,
específicamente en la Planeación de Requerimiento del Material. Y a fines de lograr
el objetivo del proyecto para la empresa, el hecho de obtener mayor eficiencia en este
proceso, implica directamente mayor capacidad de seguir el Plan Maestro de
Producción y cubrir la demanda estimada, lo que se traduce en incrementar los
niveles de servicio al cliente.
De igual modo, cabe destacar que la identificación de posibles mejoras es un
proceso completamente dinámico que aplica para la situación específica en la que se
desarrolló la investigación. Como bien afirma Eliyahu Goldrrat creador de la Teoría
de Restricciones y autor del libro “La Meta”, no existe una única restricción ni un
único problema, a medida que se implementan mejoras van surgiendo otros
problemas o restricciones, por lo que la evaluación del proceso debe ser constante.
De allí se obtiene una metodología de mejora continua donde no se permite que la
inercia se convierta en la restricción del proceso.
77
CAPITULO 4
ACTIVIDADES PARALELAS FUERA DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Durante el tiempo en el que se desarrolló el proyecto, se presentaron varias
oportunidades de realizar actividades paralelas a las previstas en el plan de trabajo
inicial y con un alcance que excede los objetivos planteados inicialmente.
Frente al escenario propuesto, se tomó la decisión de llevarlas a cabo a fin de
obtener el mayor conocimiento posible tanto de la empresa, como del Departamento
de Planificación específicamente.
La primera actividad que se realizó al ingresar a la empresa, tenía el objetivo
principal de familiarizar al pasante con los procesos y procedimientos que se llevan a
cabo dentro de cada área, y la actividad consistía en conocer todos los indicadores de
medición
implantados
para
monitorear
constantemente
los
resultados
del
desempeño del Departamento.
Los tres indicadores de desempeño que fueron estudiados son los siguientes:
•
Order Fill Rate (Tarifa de Orden Completada): porcentaje del total de órdenes
de compra en una campaña, que fueron despachadas con la totalidad de los
productos demandados. Al haber uno o más productos faltantes dentro de la
orden, ya esta no califica como orden completa.
•
Piece Fill Rate (Tarifa de Pieza Completada): porcentaje del total de unidades
despachadas de un producto en una campaña, con respecto al total de
productos pedidos.
78
•
Short (Agotado): porcentaje de los productos que no pudieron ser despachados
por falta de disponibilidad, con respecto a la demanda total. Este indicador
generalmente se traduce a dólares o la moneda local.
El indicador Order Fill Rate (OFR) es reportado diariamente en forma
acumulativa en un sistema propio llamado AIRS 400, y el valor que arroja debe ser
archivado diariamente, ya que a final de cada campaña o de cada mes, el resultado
total es transmitido a toda la empresa e incluso a los supervisores globales.
El Piece Fill Rate (PFR) y el Short se hallan dentro del Departamento de
Planificación, con la información de la facturación de cada día. Ambos valores se
reportan diariamente a través del llamado Reporte de Agotados diario.
Diariamente la información de los tres indicadores es recolectada y
consolidada para ser transmitida como se comentó anteriormente. Los resultados se
guardan en un archivo general y en cada cierre de mes o de campaña, se transmiten
los valores que se han reportado y se incluyen en un gráfico que muestra el
comportamiento del indicador durante el año en curso.
De igual modo, luego de construir los gráficos de cada uno, se procede a
colocarlos en la cartelera del Departamento, a fin de que todos los integrantes que
allí laboran puedan observar fácilmente los resultados de la eficiencia de sus
trabajos.
A través de estos reportes, se lleva el control de los indicadores de desempeño,
y el hecho de que sea una actividad diaria, permite conocer exactamente la situación
de la empresa de forma instantánea, sólo basta con consultar el archivo y se sabe el
valor que se reporta ese mismo día.
Dentro de esta actividad realizada, se incluye también la elaboración mensual
de un reporte regional conocido como Global Perfect Order (Perfección Global de
79
Órdenes), el cual consiste en introducir a través de Internet los valores de los
indicadores en unas categorías específicas, para que Avon Regional consolide la
información de todos los países.
En cierta oportunidad, la empresa cuestionó la veracidad de lo que el sistema
estaba reportando referente al indicador OFR, y surgió la posibilidad de participar
en dicha comprobación. Esta actividad se llevó a cabo en el almacén de despacho de
la planta, y consistió en tomar una muestra física de las cajas donde se trasporta la
orden, y contar cuantas de ellas tenían todos los artículos pedidos por la
representante.
Luego de analizar todas las cajas que serían despachadas, se calculó el
indicador de forma manual, y el valor coincidió perfectamente con el que reportaba
el sistema, por lo que se constató el correcto funcionamiento del mismo.
Otra de las actividades realizadas simultáneamente al desarrollo del proyecto,
fue la elaboración de la presentación de una Metodología de Planificación de Ventas
y Operaciones (conocida por sus siglas en inglés S&OP, Sales and Operational
Planning), que se comenzó a implantar durante el período de pasantía.
Esta metodología desarrollada por Wallace y Bennett en 1994, “se centra en
un proceso de revisión estructurado que facilita el direccionamiento de la
organización a un plan común, logrando el balance entre la demanda y el
suministro; e identificando los posibles riesgos y mejorando las decisiones tomadas”.
(Wallace, 2002)
La implementación de este proceso da como resultado grandes mejoras a nivel
tecnológico, de planificación, de relación cliente-proveedor, de inventarios, ya que
aporta grande beneficios como:
80
•
Balance de la demanda y el suministro
•
Producción y distribución acertadas y rápidas
•
Minimización de fallas por cada producto
•
Minimización del inventario en exceso
•
Optimización de la compra de materiales e insumos
•
Minimización de costos
Para lograr estas metas, se decidió dividir la metodología en cinco fases
consecutivas, que implican planificación, revisión y toma de decisiones para, a
través del consenso, llegar a un plan de ejecución único.
La primera fase se basa en un análisis de la planificación de la demanda, que
considera la revisión del comportamiento histórico del producto y sus planes
promocionales a futuro. De allí resulta un Plan de Demanda, validado por Mercadeo
y Ventas.
La segunda fase se basa en la planificación y revisión del suministro, donde se
analiza la factibilidad y el cumplimiento de la demanda estimada en cuanto a la
disponibilidad de materiales, las compras futuras, capacidad, plazo de entrega y
servicio al cliente. Igualmente, se hace una revisión de las causas de las variaciones
de los resultados en comparación a la planificación original y se proponen soluciones
a desviaciones futuras.
De allí resulta un Plan de Suministro, validado por
Mercadeo, Ventas, Finanzas, Producción, Planificación, Compras y Despacho.
La tercera fase se denomina pre-proceso de planificación de ventas y
operaciones, y en ella se revisan los principales sistemas e indicadores de
desempeño, lo cual permite realizar comparaciones de la situación de Avon
Cosmetics con respecto a otras compañías y actualizar la visión general de la
demanda, el suministro y el plan de negocios.
81
La cuarta fase es la actualización ejecutiva de la planificación de ventas y
operaciones, donde se realiza cualquier modificación necesaria del plan que surgió
de la fase anterior, de donde se origina un Plan de Ejecución Final.
Por último, la quinta fase es la de ejecución, que es donde todo el personal
participante de las reuniones lleva a cabo el Plan de Ejecución, para posteriormente
ser evaluado, y poder asignar el nuevo ciclo.
Ahora bien, la puesta en práctica de esta metodología, comprendía una fuerte
labor de recolección de data y generación de reportes, lo cual representaba la
oportunidad del pasante a formar parte del proceso.
Las actividades realizadas consistieron en construir la presentación en Power
Point que sería expuesta en las reuniones de cada ciclo, por parte de la Cadena de
Suministro de la empresa.
Se recolectó la data de todos los departamentos
involucrados, como el de Logística, Producción, Calidad, Despacho, Planificación,
entre otros y se procedió a construir gráficos y tablas donde se presentaban los
resultados de cada punto a tratar dentro de la reunión.
Se tuvo la gran oportunidad de prestar el apoyo desde el comienzo de la
implementación de la metodología, y de acompañar el desarrollo del proceso gracias
a las modificaciones que se han requerido de acuerdo a las nuevas necesidades de
cada ciclo. Para cada uno de ellos, se construyó una presentación particular, puesto
que la información cambia respondiendo al dinamismo de la situación de los
problemas de la empresa.
Es importante destacar, que la adopción de la metodología y su constante
implementación, surgió por la necesidad de encontrar soluciones o posibles mejoras
a la situación preocupante en cuanto a los productos agotados que se ofrecen. Desde
el comienzo de las reuniones S&OP hasta la actualidad, los esfuerzos de la Alta
Gerencia se concentran en disminuir el indicador de desempeño SHORT, y es a
82
través de esta metodología donde se dan a conocer todas las acciones que se están
poniendo en práctica.
Se aprovechó la oportunidad de que la metodología se estaba comenzando a
implementar durante el tiempo de pasantía, y se prestó el apoyo necesario para
todos los ciclos que se han llevado a cabo.
Otra gran oportunidad que se presentó, fue la oferta de trabajo de un cargo de
Planificador MPS dentro de esta misma área. En capítulos y apartados anteriores
se dieron a conocer los fundamentos teóricos del MPS, así como también las
principales actividades que se deben desempeñar.
Entre las distintas responsabilidades del puesto Planificador MPS está la de
diseñar el Plan Maestro de Producción de una categoría de productos específica, sin
embargo se contó con la posibilidad de conocer y planificar un poco de cada
categoría.
Es importante destacar, que no se diseñó un Plan Maestro desde su origen, ya
que estos suelen hacerse con gran anticipación, sino que se hicieron todas las
modificaciones necesarias que surgen del seguimiento continuo del plan. Todas las
semanas se revisa el MPS y se hacen los ajustes requeridos de acuerdo a la
disponibilidad de materiales.
De igual modo, otra de las responsabilidades asumidas es la elaboración de los
reportes de Porcentaje de Adherencias de la producción de cada semana, que
consiste en destacar la cantidad de unidades que fueron fabricadas y la cantidad de
unidades que no pudieron ser fabricadas. Esto se realiza para cada categoría y
luego se consolida un archivo con el Porcentaje de Adherencia Total.
Este reporte se genera tanto para el Departamento de Empaque (planta) como
para el de Planificación, ya que para la planta se reportan las unidades producidas y
83
no producidas por razones de capacidad y programación, y para el de Planificación
se reportan las unidades producidas y no producidas por concepto de limitantes o no
disponibilidad de materiales.
Los limitantes de la producción son identificados tres semanas antes de la
fecha en la que se firmó la orden de manufactura, y se transmite la información a los
planificadores MRP, a fin de que estos puedan reaccionar y convertir el limitante en
un material disponible.
Si para cuando se requiera el componente o la materia prima, este no se
encuentra disponible, al planificador MRP se le agregan las cantidades no
producidas a su indicador personal, actividad que también forma parte de las
responsabilidades del cargo.
Esto se hace para cada planificador y luego se
construye un gráfico donde se observa el porcentaje de limitante que representa
cada uno de ellos.
En los resultados del proyecto, en cuanto a la identificación de posibles
mejoras, se planteó la alternativa de enriquecer el MPS a través del rediseño del
Análisis ABC. Esta idea se llevó a cabo bajo la labor de Planificador MPS. Se tomó
en cuenta el criterio de demanda total y del costo de almacenamiento, se clasificaron
los productos según los dos criterios y luego se halló una clasificación final.
Un resultado y aprendizaje importante, fue que para el primer diseño se tomó
un período de tiempo de tres campañas, para calcular la demanda total, pero luego
de que se obtuvo la clasificación ABC, se observó que el período elegido resultó muy
corto, por lo que se realizó nuevamente el Análisis ABC pero con un horizonte de
tiempo de seis campañas, y se lograron mejores resultados.
Todas estas actividades fueron de gran utilidad para el aprendizaje logrado en
el desarrollo de la investigación. El hecho de realizar el proyecto en el área de MRP
y simultáneamente ocupar el cargo de MPS, permitió tener una visión bastante
84
completa y holística del proceso macro de la planificación de la producción, que
comprende Estimación de la Demanda, MPS, MRP y Gestión de Inventario.
85
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El presente proyecto de pasantía larga se desarrolló en su totalidad y se
cumplieron exitosamente cada uno de los objetivos planteados inicialmente. Luego
de obtenidos los resultados de la investigación, se concluye:
ƒ
Al realizar el diagnóstico de los procesos principales de planificación de la
producción, resulta necesario contemplar todo el escenario y las variables
involucradas dentro del proceso macro, para poder tener una visión amplia y
holística de la situación que afronta la empresa.
ƒ
Existen ciertas debilidades en los procesos de estimación de demanda, por no
tener técnicas actualizadas acerca de pronósticos de ventas y estudios de
mercado que aseguren tendencias o estimaciones confiables.
ƒ
Los sistemas de información utilizados para llevar a cabo los procesos de
planificación, posee datos incorrectos o no poseen los datos necesarios para
realizar las actividades de cálculos de requerimientos.
ƒ
Los parámetros de los sistemas que ejecutan tanto el MPS como el MRP,
se
encuentran desactualizados, y ello genera gran desconfianza por parte de los
planificadores en los resultados que se obtienen.
De igual modo, dicha
desactualización genera grandes retrabados que dificultan la fluidez de los
procesos.
ƒ
No existe una metodología uniforme de trabajo para la Planificación de
Requerimiento
de
Materiales;
cada
planificador
posee
conceptos
y
procedimientos distintos para llevar a cabo el aprovisionamiento del material.
86
ƒ
Existe gran cantidad de materiales limitantes dentro de la planificación de la
producción, y esto no permite tener amplios horizontes de planificación, lo
cual dificulta la flexibilidad de respuesta ante cambios provenientes de la
demanda del mercado.
ƒ
El archivo de requerimientos netos que resulta de ejecutar la macro del MRP,
no aporta grandes beneficios ni agrega valor al proceso.
Existe gran
insatisfacción por parte de los planificadores con esta herramienta de trabajo,
ya que contempla todos los artículos y proveedores y esto resulta engorroso.
De igual modo, el archivo no toma en cuenta la fecha de las órdenes de
compra pendiente, lo cual es crucial para el cálculo.
ƒ
No existen políticas de compra ni de inventario que estén bien definidas para
facilitar la toma de decisiones del planificador. No se conocen los mínimos y
máximos de dichas políticas, y esto genera grandes excesos de inventario.
ƒ
No se posee control preciso de los registros de inventario ni de las existencias
físicas que se encuentran en los almacenes de la empresa. De igual modo, se
ha excedido la capacidad del espacio físico de los almacenes y esto repercute
directamente en la planificación de la producción, por no tener la adecuada
disponibilidad de los materiales y por no poder contar con la recepción de
órdenes de compra pendientes.
Sin embargo, para atacar los problemas que están influyendo en el nivel de
servicio de la organización, se plantean las siguientes recomendaciones:
ƒ
Diseñar una metodología de evaluación que se ajuste a las actividades y
procesos que se llevan a cabo dentro del Departamento, que permita
monitorear constantemente y hacerle seguimiento al desempeño de los
planificadores y al resultado de sus labores. Dentro de esta recomendación, se
87
hace la sugerencia de introducir conceptos y principios de mejora continua, a
fin de poder implementar metodologías como Seis Sigma que se basan en
filosofías de cero defectos.
ƒ
Enriquecer los sistemas de información que se utilizan en los procesos de
MPS y MRP, a fin de agregar valor a la elaboración de los cálculos de
requerimientos y a las respuestas de cuándo y cuánto pedir.
En esta
sugerencia se debe destacar principalmente la posibilidad de simulación
acumulada para el MPS y el refuerzo del archivo resultante de EXCEL para
el MRP, así como la inclusión de otras variables que puedan percibirse dentro
de las salidas de dicho proceso.
ƒ
Realizar la actualización de todos los parámetros que definen y determinan
los procesos de MPS y MRP como Plazos de Entrega, Inventario, Mínimos de
Compra, Días de Cobertura, Días de Planificación, etc.
Esto sugiere una
revisión exhaustiva tanto de la información que ya se encuentra cargada en el
sistema como de la que no ha sido cargada aún, como por ejemplo la demanda
de productos nuevos.
ƒ
Incluir en los procesos de Estimación de Demanda nuevas técnicas de
pronóstico de ventas, estudios de mercado, investigación y desarrollo de
nuevos productos, a fin de poder contar con proyecciones de venta mucho más
aproximadas a la realidad y ser más asertivos en las cantidades de productos
fabricados.
ƒ
Estandarizar
las
actividades
y
los
procedimientos
que
requiere
la
Planificación de Requerimiento de Materiales, para implementar una única
metodología de trabajo que facilite la evaluación del desempeño de cada
planificador, así como también el control y seguimiento de sus funciones.
88
ƒ
Diseñar todos los formatos y reportes necesarios de cada área del
Departamento que permita mantener un correcto flujo de información, que
sea oportuno y veraz al momento de conocer el estatus de algún producto que
se va a fabricar o de algún componente que haya sido comprado mas no
recibido.
ƒ
Ampliar, en la medida de lo posible, el horizonte de planificación de la
producción por parte del MPS, con la finalidad de tener mayor flexibilidad
ante cualquier imprevisto de la planta o de la disponibilidad de los materiales.
De igual modo, se recomienda rediseñar el Análisis ABC para conocer el
impacto del producto para la empresa, y saber cómo actuar en base a su
clasificación.
ƒ
Realizar el inventario físico de todas las existencias del almacén, a pesar de
que ello implique interrumpir su funcionamiento. Se recomienda hacer el
inventario manualmente y luego proceder a cargar la información en el
sistema.
ƒ
Continuar con la elaboración y cumplimiento de la metodología de revisión de
ventas y operaciones S&OP, a modo de evaluación macro de las gestiones de
la empresa, e incentivar la frecuencia de sus ciclos y la participación de todos
los Departamentos de la organización y sus asociados.
89
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ƒ
HEIZER J, RENDER B. (2001). Dirección de la producción: decisiones
tácticas. (Sexta Edición), España: Prentice Hall.
ƒ
AQUILANO N., CHASE R. (1995). Dirección y Administración de la
Producción y de las Operaciones. (Sexta Edición), México: McGraw-Hill.
ƒ
SIPPER D., BULFIN R. (1998). Planeación y Control de la Producción.
(Pimera Edición), México: McGraw-Hill.
ƒ
HANKE J., REITSCH A. (1996). Pronósticos en los Negocios. México: Prentice
Hall.
ƒ
Información Institucional de Avon Cosmetics, Referencia Electrónica:
www.avon.com.ve, revisada en octubre 2008.
ƒ
Planeación de Requerimientos de Materiales. Referencia Electrónica:
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mrpnociones/,
revisado en octubre 2008.
90
ANEXOS
A. Gráficos de los indicadores de desempeño y nivel de servicio (elaboración propia)
% OFR TOTAL
Percentage
50
40
30
20
10
ENE
FEB
MAR ABR MAY
JUN
JUL
AGO SEPT OCT
NOV
DIC
AGO SEPT OCT NOV
DIC
Month
2007
2008
Figura A.1. Order Fill Rate
% PFR TOTAL
Percentage
100
95
90
85
80
ENE FEB
MAR ABR MAY
JUN
JUL
Month
2007
2008
Figura A.2. Piece Fill Rate
91
Short and Demand Total Company
25
80
70
MM Bs.F.
50
15
40
10
30
20
Percentage
20
60
5
10
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Campaign
Short Bs.F
Demand Bs.F
Short %
Figura A.3. Short Total
% Short Total Company
30
2007
P e r c e n ta g e
25
2008
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Campaign
Figura A.4. Short Negocio Cosméticos
17
18
19
92
Inventory Evolution
86
84
MM USD
82
80
78
76
74
72
70
Ene-08
Feb-08
M ar-08
A br-08
M ay-08
Jun-08
Jul-08
A go -08
Sep-08
Oct-08
No v-08
Dic-08
Months
NET INV
FCST 2
Figura A.5. Nivel de Inventario (MM dólares)
Inventory Days
230
220
FCST3 DIC08
(190 days)
Days
210
200
190
180
170
160
Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08
Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08
Months
I N V D AYS
FCST 2
Figura A.6. Nivel de Inventario (días)
Excess Evolution
50
45
40
MM USD
35
30
25
20
15
10
5
0
Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07
Dic-07
Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08
Jul-08
Ago-08 Sep-08 Oct-08
Months
CFT
BCFT
TOTAL
Figura A.7. Nivel de Inventario de Exceso (MM dólares)
93
B.
Flujogramas del proceso de Planificación de Requerimiento de Material.
Elaboración propia.
Flujograma planificación MRP – Audrey de Amicis
INICIO
TRANSFERENCIA
DE DATA
(MRP DE RI)
GENERACIÓN DE
ARCHIVO EXCEL
PARA CORRER
FÓRMULA*
CLASIFICACIÓN DE
MATERIAS PRIMAS
POR PLANNER
CHEQUEO DE
NECESIDADES
(CANTIDADES Y
FECHA)
ANÁLISIS DEL LT,
MÍN DE COMPRA
Y FECHA REQ.
EN CASA
COLOCACIÓN DE
REQUISICIÓN EN
EL SISTEMA
APERTURA DE
ORDEN DE
COMPRA EN
EL SISTEMA
ESPERA POR
APROBACIÓN DE
ORDEN DE
COMPRA
ENVÍO DE ORDEN
DE COMPRA AL
PROVEEDOR
SEGUIMIENTO DE
DESPACHO Y
RECEPCIÓN DE
MERCANCÍA
FIN
*FORMULA: macro creada por Ruben Ramirez y Elias Cassale para la obtención de un reporte más
conveniente para cada planner.
2
Figura B.1. Flujograma MRP (Planificador Audrey de Amicis)
Distribución de tiempo por actividad
DÍAS
1
2
3
4
5
TRANSFERENCIA DATA
GENERACIÓN ARCHIVO
CLASIFICACIÓN RI´s
CHEQUEO NECESIDADES
ANÁLISIS PARAMETROS
COLOCACIÓN REQUISICIÓN
APERTURA O/C
ESPERA APROBACIÓN
ENVÍO O/C
SEGUIMIENTO
3
Figura B.2. Diagrama de Gantt
94
Flujograma planificación MRP – Johana Navas
INICIO
TRANSFERENCIA
DE DATA
(MRP DE RI)
GENERACIÓN DE
ARCHIVO EXCEL
PARA CORRER
FÓRMULA*
CLASIFICACIÓN DE
MATERIAS PRIMAS
POR PLANNER
AGRUPACIÓN DE RI
POR PROVEEDOR
Y REVISIÓN DE
CRÍTICOS
ANÁLISIS DEL LT,
MÍN DE COMPRA
Y FECHA REQ.
EN CASA
COLOCACIÓN DE
REQUISICIÓN EN
EL SISTEMA
APERTURA DE
ORDEN DE
COMPRA EN
EL SISTEMA
SOLICITUD DE
AUTORIZACIÓN
EN SEICO
ESPERA POR
APROBACIÓN DE
CADIVI
RECEPCIÓN DE
STATUS DE
DESPACHO DEL
PROVEEDOR
GENERACIÓN DE
SHIPPING
INSTRUCTION
ESPERA POR
DESIGNACIÓN DE
MODO DE
TRANSPORTE
CHEQUEO DE
NECESIDADES
(CANTIDADES Y
FECHA)
ENVÍO DE ORDEN
DE COMPRA AL
PROVEEDOR
SEGUIMIENTO DE
DESPACHO Y
RECEPCIÓN DE
MERCANCÍA
FIN
*FORMULA: macro creada por Ruben Ramirez y Elias Cassale para la obtención de un reporte más
conveniente para cada planner.
5
Figura B.3. Flujograma MRP (Planificador Johana Navas)
Distribución de tiempo por actividad
DÍAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
TRANSFERENCIA DATA
GENERACIÓN ARCHIVO
CLASIFICACIÓN RI´s
CHEQUEO NECESIDADES
ANÁLISIS PARAMETROS
COLOCACIÓN REQUISICIÓN
APERTURA O/C
ESPERA APROBACIÓN SEICO
ENVÍO O/C A PROVEEDOR
ESPERA POR CADIVI
INSTRUCCIÓN DE EMBARQUE
SEGUIMIENTO
6
Figura B.4. Diagrama de Gantt
95
Flujograma planificación MRP – Esther González
INICIO
CHEQUEO DE
NECESIDADES
(CANTIDADES Y
FECHA)
TRANSFERENCIA
DE DATA
(MRP DE CT Y PT)
GENERACIÓN DE
ARCHIVO EXCEL
CLASIFICACIÓN
DE CT Y PT
POR PLANNER
AGRUPACIÓN DE
CT Y PT POR
PROVEEDOR
ANÁLISIS DEL LT,
MÍN DE COMPRA,
INV Y FECHA REQ.
EN CASA
COLOCACIÓN DE
REQUISICIÓN EN
EL SISTEMA
APERTURA DE
ORDEN DE
COMPRA EN
EL SISTEMA
SOLICITUD DE
AUTORIZACIÓN
EN SEICO
ENVÍO DE ORDEN
DE COMPRA AL
PROVEEDOR
ESPERA POR
APROBACIÓN DE
CADIVI
RECEPCIÓN DE
STATUS DE
DESPACHO DEL
PROVEEDOR
GENERACIÓN DE
SHIPPING
INSTRUCTION
SEGUIMIENTO DE
DESPACHO Y
RECEPCIÓN DE
MERCANCÍA
FIN
8
Figura B.5. Flujograma MRP (Planificador Esther González)
Distribución de tiempo por actividad
DÍAS
1
2
3
4
5
6
7
8
TRANSFERENCIA DATA
GENERACIÓN ARCHIVO
CLASIFICACIÓN CT´s o PT´s
CHEQUEO NECESIDADES
ANÁLISIS PARAMETROS
COLOCACIÓN REQUISICIÓN
APERTURA O/C
ESPERA APROBACIÓN SEICO
ENVÍO O/C A PROVEEDOR
ESPERA POR CADIVI
INSTRUCCIÓN DE EMBARQUE
SEGUIMIENTO
9
Figura B.6. Diagrama de Gantt
CODIG O
26450
71831
26462
71468
71486
26076
26419
26335
17367
17546
71530
26418
26072
26417
71465
71697
71571
26248
17808
71467
26339
71130
26043
26531
71150
35264
26294
26266
26062
26144
26455
26607
71696
DESCRIPCION
EST TOTAL
H DAILY RESULTS D ADV T
250513
$H AVON MILK NAVIDAD 1 L
178512
G COL MUSK SOFT SPRY 50ML
154866
G FG BLACK SUEDE T SPRAY
111502
G ATTITUDE LATIN RED71486
101746
G ROLL ON WILD COUNTRY 50
641090
G ROLL ON SWEET HONESTY
525664
G ROLL ON MESMERIZE
504320
H MASC UP LIFT WATERP BLA
188738
G BOX GIF X-MAS
295616
29440
$G SUMMER BEACH BRONZ EV
G COL MESMERIZE CAB 10570
57211
G COL SKY SIDE 50ML 26072
66627
G COL WILD COUNTRY 120ML
71740
G U BY UNGARO FOR HER
28150
G BOND GIRL 50 ML
35375
$H AT EXTRA STRENGTH DRY
69250
126791
H CREM FAC NAT ROSE/CAMEE
36700
H LOCION NATURALS PEACH&G
G U BY UNGARO FOR HIM
33989
G ROLL ON FAR AWAY 50ML
306342
H NATURALS MASK OIL HAIR
167188
G COL FARAWAY EAU 26043
37475
$H POLVO COMP V C/T MEDIO
93360
G TOALL FACIAL CLEARSKIN
106101
G COL BLACK SUEDE 100ML
49680
G ROLL ON COOL CONFID BAB
255336
G COL PASION DANCE 100ML
34558
H LOC BODY FARAWAY 150ML
92201
$H LOC AV/MILK VIT 26144
66840
78471
$H POLV COMP TRANSLUC2645
H A STL POLV COMP BEIGE
31935
G ROLL ON BLACK SUEDE 50
165049
% EST
1,7
1,2
1,0
0,7
0,7
4,2
3,5
3,3
1,2
2,0
0,2
0,4
0,4
0,5
0,2
0,2
0,5
0,8
0,2
0,2
2,0
1,1
0,2
0,6
0,7
0,3
1,7
0,2
0,6
0,4
0,5
0,2
1,1
CLASI EST
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
COST/UNI
3,61213
4,97556
4,30403
5,21905
5,59146
0,84969
0,96281
0,96771
2,50866
1,54
14,16006
7,25694
5,65908
4,69999
11,6709
8,97385
4,41839
2,34067
7,73141
8,31722
0,89468
1,58579
6,98131
2,77601
2,32831
4,91039
0,85228
6,25932
2,34525
3,18164
2,70889
6,64422
1,23877
COSTO
904885,52
888197,17
666547,91
581934,51
568908,69
544727,76
506114,56
488035,51
473479,47
455248,64
416872,17
415176,79
377047,52
337177,28
328535,84
317449,94
305973,51
296775,89
283742,75
282693,99
274078,06
265125,06
261624,59
259168,29
247036,02
243948,18
217617,77
216309,58
216234,4
212660,82
212569,31
212183,17
204457,75
%COST
2,66
2,61
1,96
1,71
1,67
1,60
1,49
1,43
1,39
1,34
1,22
1,22
1,11
0,99
0,96
0,93
0,90
0,87
0,83
0,83
0,80
0,78
0,77
0,76
0,73
0,72
0,64
0,64
0,63
0,62
0,62
0,62
0,60
CLAS COST
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
CLAS FINAL
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
96
C. Archivo de EXCELL resultante del Análisis ABC
Figura C.1. Archivo Análisis ABC
97
D. Reporte de Cobertura diseñado
REPORTE DE SEGUIMIENTO DE DISPONIBILIDAD Y COBERTURA DE PRODUCTO TERMINADO
Código 54312
54313
Descripción Inventario Inicial Platos
Caja de Pizza
10000
50000
Recepcion Ordenes de Producción
Ordenes de Producción Colocadas
Inventario al día
0
0
2000
0
3000
47000
Inventario al Cob inv al Cob con Ordenes Demanda Pronóstico de la Demanda Vs Variación día + Ordenes dia según Produccion según actumulada demanda del Pronóstico de Demanda Vs pronostico mes
la demanda Pronóstico
de Producción pronostico
al día
5000
47000
0,67
11,75
1,11
11,75
7000
3000
4500
4000
156%
75%
56%
‐25%
• Código: Referencia con la cual se identifica internamente el Producto
Terminado.
• Descripción: Detalle de las características del Producto Terminado.
• Inventario Inicial: Inventario para el primer día del mes al cual se está
obteniendo el reporte en cada uno de los productos terminados.
• Recepción Ordenes de Producción: Cantidad de producto terminado recibido
en el lapso de tiempo desde el primer día del mes hasta la fecha de emisión
del reporte.
• Ordenes de Producción Colocadas: Cantidad de unidades colocadas en
ordenes de producción pendientes por producir.
• Inventario al Día: Inventario de producto terminado disponible para la fecha
de emisión del reporte.
• Inventario al Día + Ordenes de Producción: Inventario de producto terminado
disponible para la fecha de emisión del reporte más lo colocada en ordenes de
producción pendientes por producir.
• Cobertura Inventario al día según pronóstico: Representa lo disponible en
inventario al día versus lo que se pronosticó va a ser la demanda total del
mes. Es importante destacar que en este punto si la cobertura es mayor a uno
para determinar la misma se deben tomar en cuenta los estimados de los
meses futuros.
• Cobertura con órdenes de producción según pronóstico: Relación entre el
inventario disponible más lo colocado en ordenes de producción versus lo que
se pronosticó va a ser la demanda total del mes. Es importante destacar que
en este punto si la cobertura es mayor a uno para determinar la misma se
deben tomar en cuenta los estimados de los meses futuros.
98
• Demanda acumulada al día: Corresponde a la cantidad de unidades
demandas desde el primer día del mes hasta el momento en que fue generado
el reporte.
• Pronóstico de la demanda del mes: Número de unidades pronosticadas serán
la demanda total del mes.
• Demanda vs. Pronóstico de la Demanda: Representa lo demandado desde el
primer día del mes hasta el momento en que fue generado el reporte versus lo
que se pronosticó va a ser la demanda total del mes.
• Variación Demanda vs. Pronóstico: Crecimiento o decrecimiento porcentual
de lo demandado desde el primer día del mes hasta el momento en que fue
generado el reporte versus lo que se pronosticó va a ser la demanda total del
mes.
99
E. Esquema explicativo de Metodología DMAIC
Figura E.1. Esquema de Concepto