bienvenidos - HostelTUR.com

BIENVENIDOS
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TWITTER: jaimechicheri
COMUNIDAD HOSTELTUR: pitufari
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¿CÓMO DESARROLLAMOS UNA ESTRATEGIA COMBINANDO
E-COMMERCE, REVENUE MANAGEMENT Y MARKETING?
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¿CÓMO DESARROLLAMOS UNA ESTRATEGIA COMBINANDO
COMERCIALIZACIÓN, REVENUE MANAGEMENT Y MARKETING?
OFFLINE
TTOO
+
AAVV
+
CORP
+
…
HOTEL
DIRECTO
WEB
+
BLOG
+
COMUNIDAD
ONLINE
INDIRECTO
REDES
SOCIALES
+
E-MAIL MKT
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BUZZ MKT
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MKT DE
GUERRILLA
+
REPUTACIÓN
ONLINE
OTAs
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CRS
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CLIENTE
CONCEPTOS BÁSICOS DEL REVENUE MANAGEMENT
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¿PUEDO USAR YO EL REVENUE MANAGEMENT PARA
MEJORAR MI BENEFICIO?
¡SI TU NEGOCIO REÚNE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS PUEDES!
• COSTES VARIABLES BAJOS Y COSTES FIJOS ALTOS.
• CAPACIDAD RELATIVAMENTE FIJA.
• INVENTARIO PERECEDERO.
• DEMANDA VARIABLE PREVISIBLE.
• CLIENTES SEGMENTABLES
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C ONTROL ADA
NOCONTROLADA
DURAC I ON
¿PARA QUIÉN?
P R E CI O S
POCOS
MUCHOS
CUADRANTE 1
CUADRANTE 2
TEATROS
HOTELES
CONGRESOS
LINEAS AEREAS
CINES
ALQUILER DE COCHES
SPA
CRUCEROS
CUADRANTE 3
RESTAURANTES
CAMPOS DE GOLF
CYBERCAFES
CUADRANTE 4
HOSPITALES
¡QUIERO PERTENECER AL SEGUNDO CUADRANTE!
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“ARGOT”
CONCEPTOS PREVIOS
REVPAST (REVENUE PER AVAILABLE SPACE TIME UNIT/ CONTRIBUCION POR ESPACIO
Y UNIDAD DE TIEMPO DISPONIBLE)
Todos los índices que veremos a continuación tienen los siguientes componentes:
•
REVENUE/ GOP: Marca la unidad de medida de nuestro índice (en unidades monetarias).
Utilizaremos Revenue cuando estemos analizando ingresos y GOP cuando estemos analizando
beneficio.
•
SPACE/ ESPACIO Y TIME (TIEMPO):
Los índices en Revenue Management se miden en base a
• espacio (en un restaurante, habitaciones, salones…)
• tiempo (días, horas, minutos…)
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“ARGOT”
REV/GOP-PAR (REVENUE/ GROSS OPREATION PROFIT - PER AVAILABLE ROOM /
INGRESOS/ Bº BRUTO - POR HABITACIÓN DISPONIBLE)
REVPAR
REVPAR =
INGRESOS
HABITACION ES .DISPONIBLE S
GOPPAR
GOPPAR =
BENEFICIO.BRUTO
HABITACION ES .DISPONIBLE S
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“ARGOT”
REV/GOP-PAR (REVENUE/ GROSS OPREATION PROFIT - PER AVAILABLE ROOM /
INGRESOS/ Bº BRUTO - POR HABITACIÓN DISPONIBLE)
EJERCICIO PRÁCTICO
•
Nuestro establecimiento dispone de 100 habitaciones disponibles
•
Nos quedan 5.000 € para alcanzar nuestro presupuesto
•
Estamos vendiendo a una tarifa media de 50 €
Si seguimos vendiendo a 50 € tendremos que alcanzar una ocupación del 100%
% OCUPACION
ADR
REVPAR
ROOM REVENUE
100,00%
50,00 €
50,00 €
5.000,00 €
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“ARGOT”
REV/GOP-PAR (REVENUE/ GROSS OPREATION PROFIT - PER AVAILABLE ROOM / INGRESOS/ Bº BRUTO – POR
HABITACIÓN DISPONIBLE)
ANÁLISIS EN TÉRMINOS DE REVPAR
% OCUPACION
ADR
REVPAR
ROOM REVENUE
100,00%
50,00 €
50,00 €
5.000,00 €
ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
50,00%
70,00%
100,00 €
73,00 €
50,00 €
51,10 €
5.000,00 €
5.110,00 €
ANÁLISIS EN TÉRMINOS DE GOPPAR
% OCUPACION
ADR
REVPAR
ROOM REVENUE
COSTES FIJOS
COSTES VARIABLES
GOPPAR PER DAY
100,00%
50,00 €
50,00 €
5.000,00 €
1.000,00 €
1.000,00 €
3.000,00 €
ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
50,00%
70,00%
100,00 €
73,00 €
50,00 €
51,10 €
5.000,00 €
5.110,00 €
1.000,00 €
1.000,00 €
500,00 €
700,00 €
3.500,00 €
3.410,00 €
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“ARGOT”
OTROS ÍNDICES
FUTURO: REVPAG (REVENUE PER AVAILABLE GUEST/ INGRESOS POR CLIENTE)
RESTAURANTES: REVPASH (REVENUE PER AVAILABLE SEAT HOUR/ INGRESOS POR SITIO DISPONIBLE POR HORA)
INGRESOS
PLAZA / HORA
CAMPOS DE GOLF: REVPATT (REVENUE PER AVAILABLE TEE-TIME/ INGRESOS POR HORA DE SALIDA)
REVPASH =
REVPATT =
INGRESOS
HORAS .DE.SALIDA
SPA: REVPATH (REVENUE PER AVAILABLE TREATMENT HOUR/ INGRESOS POR HORA DE TRATAMIENTO)
INGRESOS
HORADETRAT AMIENTO
REVPATH =
SALONES: CONPASM (CONTRIBUTION PER AVAILABLE SQUARE METER/ CONTRIBUCION POR METRO CUADRADO)
CONPASM =
CONTRIBUCI ÓN
METROS .CUADRADOS .DISPONIBLE S
GRUPOS: TREVPAR (TOTAL REVENUE PER AVALIABLE ROOM/ INGRESOS TOTALS POR HABITACIÓN DISPONIBLE)
TREVPAR =
INGRESOS .TOTALES .GRUPO
HABITACION ES .DISPONIBLE S
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¿Y PARA QUE SIRVE EL REVENUE
MANAGEMENT?
•
Conocer como se comporta nuestro cliente y adaptarnos a las necesidades de cada
uno
•
Conocer a nuestros distribuidores / clientes / cuentas más rentables
•
Conseguir la mayor eficiencia de nuestro coste de distribución
•
Saber cómo y cúando aplicar descuentos
•
Controlar nuestro PVP (la famosa paridad tarifaria)
•
Saber cuando aceptar / rechazar una reserva
•
Obtener el máximo beneficio de cada unidad de negocio cada día
•
Tomar decisiones en base a conocimiento y no a sensaciones
•
Vender más mediante técnicas de:
• Up-selling: Motivar al cliente para adquirir un servicio que aporte mayor renta bilidad
• Cross-selling: motivar al cliente a que contrate otros servicios que ofrezcamos
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NUESTRO OBJETIVO FINAL ES…
VENDER…
• EL PRODUCTO CORRECTA
– DIFERENCIAS SUSTANCIALES ENTRE ELLOS
•
AL CLIENTE CORRECTO
– DIFERENTE SENSIBILIDAD AL PRECIO
•
A UN PRECIO CORRECTO
– EN BASE A LAS ANTERIORES
•
EN EL MOMENTO CORRECTO
–
•
ANTELACIÓN DE RESERVA
PARA LA FECHA CORRECTA
– NO TODOS LOS CLIENTES NOS INTERESAN EN TODAS LAS FECHAS
•
A TRAVÉS DEL CANAL CORRECTO
– ESTRATEGIAS DIFERENTES PARA CANALES DIFERENTES
¡NUEVO! BUSCANDO LA RENTABILIDAD A LARGO PLAZO
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¿LARGO PLAZO?
“Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuada puede
dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting)
Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de su set competitivo tienen un RevPAR más bajo y
no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se mantienen obtienen un
RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en ocupación no se ve afectada en gran
medida.” - Universidad de Cornell “Pricing for Revenue Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels:
A study of Relative Pricing Strategies February 2008
“una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellos que
perdure. Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener a lo largo del
tiempo” Michael Porter, “What is strategy” (Harvard Business Review, 1996)
En las últimas crisis hemos tardado entre 5 y 6 años para recuperar los precios previos a estas –
Informe PWC
“Fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente” Gabriele Burgio presidente de NH
Hotels “
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¿¡Y COMO LO CONSEGUIMOS!?
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¡ESTRATEGIA, ESTRATEGIA,
ESTRATEGIA !
SIEMPRE SEGUIR LOS PASOS SIGUIENTES
• ANALIZAR LA SITUACIÓN
–
–
–
–
–
•
DATOS HISTÓRICOS (PASADO)
COMPETENCIA (PASADO, PRESENTE Y FUTURO)
MERCADO (PASADO, PRESENTE Y FUTURO)
CLIENTE (PASADO, PRESENTE Y FUTURO)
PRODUCTO (PASADO, PRESENTE Y FUTURO)
ENTENDER LAS CAUSAS QUE HACEN QUE NO ESTEMOS ALCANZANDO
NUESTRO POTENCIAL DE RENTABILIDAD
– CONTROLABLES
– NO CONTROLABLES
•
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA E IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS
EMPRESA ORIENTADA AL REVENUE MANAGEMENT: SOFTWARE / PERSONAL / PROCEDIMIENTOS
•
CONTROLAR
– MEJORAS
– DESVIACIONES
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ALGUNAS HERRAMIENTAS
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ANALÍTICA:
VS. COMPETENCIA
VS NOSOTROS MISMOS
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ANALÍTICA
BENCHMARKING:
NO SOLO COMPARATIVA EN TÉRMINOS ECONÓMICOS Y CENTRÁNDOSE ÚNICAMENTE
EN LAS HABITACIONES SINO TAMBIÉN…
•
•
•
Comparar datos económicos en “otros servicios”
Comparar el índice de calidad percibida por los usuarios (valoración de opiniones en redes
sociales)
Comparar que canales online trabaja nuestra competencia
DEFINIR BIEN NUESTRO SET O SETS COMPETITIVOS EN BASE A:
•
•
•
•
•
•
Categoría
Localización
publico objetivo
producto
tamaño
¿otros?.
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ANALÍTICA
KEY PERFORMANCE INDEX (KPI):
Average Rate Index (ARI)
ARI =
PRECIO .MEDIO .HOTEL
PRECIO .MEDIO .COMPETENCI A
Para comparar nuestras tarifas de alojamiento con las de la competencia.
Market Penetration Index (MPI)
Para comparar nuestra ocupación de alojamiento con la de la competencia.
Para calcular este índice debemos tener en cuenta primero:
Market Share (Room nights), es decir nuestra cuota de mercado en base a ocupación
N º ROOM .NIGHTS . NUESTRAS
X 100
N º ROOM . NIGHTS .SET .COMPETITIV O
MS =
Fair Share, es decir nuestra cuota de mercado en base a número de habitaciones
FS =
N º HABITACION ES .NUESTRAS
X 100
N º HABITACION ES .SET .COMPETITIV O
Relacionando ambos resultados obtenemos que el Market Penetration Index se calcula de la siguiente
manera:
MPI =
MS ( RN )
FS
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ANALÍTICA
KEY PERFORMANCE INDEX (KPI):
Revenue Generation Index (RGI)
Para calcular este índice debemos tener en cuenta primero:
Market Share (ingresos), es decir nuestra cuota de mercado en base a ingresos
MS =
INGRESOS . NUESTR 0 S
X 100
INGRESOS .SET .COMPETITIV O
Fair Share, es decir nuestra cuota de mercado en base a número de habitaciones (ya
calculado para obtener el MPI)
FS =
N º HABITACION ES . NUESTRAS
X 100
N º HABITACION ES .SET .COMPETITIV O
Relacionando ambos resultados obtenemos que el Market Penetration Index el cual
se calcula de la siguiente manera:
RGI =
MS ( INGRESOS )
FS
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ANALÍTICA
ÍNDICE DE YIELD
Para comparar nuestros ingresos por habitación
disponible (RevPAR) con los de la competencia.
ÍNDICE .DE .YIELD .VSCOMPETEN CIA. =
Re vPAR .PROPIO
Re vPAR .SETCOMPETI TIVO
Para comparar nuestros ingresos reales con los
Potenciales
ÍNDICE .DE.YIELD .( REAL.VS .POTENCIAL ). =
INGRESOS .REALES
INGRESOS .POTENCIALE S
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ANÁLISIS DE TEMPERATURA (HOTWARM-COLD)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
PREVISION ABRIL
50%
65
46%
60
38%
49
38%
50
65%
85
70%
91
26%
34
59%
77
52%
67
46%
60
45%
58
68%
89
72%
93
22%
29
45%
59
38%
50
40%
52
79%
103
65%
85
70%
91
26%
34
59%
77
52%
67
46%
60
45%
58
68%
89
72%
93
22%
29
45%
59
38%
50
< 70%
COLD
ENTRE 70 Y 30 % WARM
> 30 %
HOT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
PREVISION ABRIL
50% WARM
65
46% WARM
60
38% WARM
49
38% WARM
50
65% WARM
85
70% HOT
91
26% WARM
34
59% WARM
77
52% WARM
67
46% WARM
60
45% WARM
58
68% WARM
89
72% HOT
93
22% COLD
29
45% WARM
59
38% WARM
50
40% WARM
52
79% HOT
103
65% WARM
85
70% HOT
91
26% COLD
34
59% WARM
77
52% WARM
67
46% WARM
60
45% WARM
58
68% WARM
89
72% HOT
93
22% COLD
29
45% WARM
59
38% WARM
50
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CALENDARIO DE DEMANDA
HERRAMIENTA MÁS IMPORTANTE DEL REVENUE MANAGER
ABRIL
INFORMACIÓN:
ANTELACIÓN: 14 DÍAS
•
•
•
ÚTIL
FIABLE
COMPARABLE
En base a
Mercado/cliente/entorno/anal.
Interno/competencia etc.
Situación real
Datos históricos
Herramienta de control
ANALIZAR POR:
•
•
•
POR CANALES
POR SEGMENTOS
POR TIPO DE NEGOCIO
PREVISION
TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
1963
65
60
49
50
85
91
34
77
67
60
58
89
93
29
59
50
52
103
85
91
34
77
67
60
58
89
93
29
59
50
PICK UP
ROH HISTÓRICO DESVIACIÓN HABS DESVIACIÓN %
ESPERADO
1653
310
1526
437
49%
10
18%
60
5
55
20
50%
50
10
40
24
96%
45
4
25
23
85%
44
6
27
5
6%
80
5
80
14
18%
85
6
77
-28
-45%
30
4
62
61
381%
53
24
16
12
22%
45
22
55
7
13%
44
16
53
16
38%
46
12
42
9
11%
87
2
80
9
11%
90
3
84
-23
-44%
25
4
52
26
79%
55
4
33
18
56%
43
7
32
18
53%
46
6
34
41
62
151%
42
61
5
6%
80
5
80
7
8%
85
6
84
-18
-35%
30
4
52
44
133%
53
24
33
35
109%
45
22
32
26
76%
44
16
34
-22
-28%
46
12
80
12
16%
87
2
77
31
50%
90
3
62
13
81%
25
4
16
4
7%
55
4
55
17
52%
43
7
33
%
OCC
50%
46%
38%
38%
65%
70%
26%
59%
52%
46%
45%
68%
72%
22%
45%
38%
40%
79%
65%
70%
26%
59%
52%
46%
45%
68%
72%
22%
45%
38%
OBSERVACIONES
WARM
WARM
WARM
WARM
WARM
HOT
WARM
WARM
WARM
WARM
WARM
WARM
HOT
COLD
WARM
WARM
WARM
HOT
WARM
HOT
COLD
WARM
WARM
WARM
WARM
WARM
HOT
COLD
WARM
WARM
FERIA XXXX
EVENTO XXXX
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MATRIZ DE PRECIOS BASADA EN
FLOATING BAR (TARIFA FLUCTUANTE)
UNA VEZ ANAIZADOS LOS DATOS TODA LA ESTRATEGIA SE REFLEJA
EN ESTA TABLA QUE SE BASA EN DIFERENCIAR PRECIOS EN BASE A…
• BARRERAS FÍSICAS
• BARRERAS NO FÍSICAS O DE COMPORTAMIENTO
La fórmula más común de desarrollar una matriz basada en la Floating
BAR consiste en asignar descuentos sobre nuestra mejor
tarifa disponible
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PREVISIONES (PICK UP, ROH Y CURVA
DE RESERVAS)
PREVISION= ROH + PICK UP
•
ROH / OTB / CRISTALIZADAS / EFECTIVAS …
Son las reservas cristalizadas, es decir, aquellas que ya tenemos
contabilizadas en nuestro Booking real.
•
PICK UP
Este concepto se traduce literalmente como “levantar”, es decir:
– aquellas reservas que esperamos conseguir si lo analizamos con
anterioridad a la fecha de reserva
– reservas que hemos conseguido si lo analizamos con posterioridad a
dicha fecha.
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PREVISIONES (PICK UP, ROH Y CURVA
DE RESERVAS)
EJERCICIO PRÁCTICO
FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio
ANTELACIÓN
14 días
ROH
61 reservas
DBA
-1 7
18-jun
20-may
27-may
03-jun
10-jun
17-jun
PROMEDIO
41
47
32
50
42
42,4
42
42
40
44
43
42
14
61
21
19
18
20
24
20,4
HISTORICO
JUEVES
JUEVES
JUEVES
JUEVES
JUEVES
PICK UP (DBA14-DBA "-1")
PREVISION JUEVES =
20-may
27-may
03-jun
10-jun
17-jun
ANTELACIÓN
-1
7
41
42
47
42
32
40
50
44
42
43
14
21
19
18
20
24
22
61
ROH
+
22
(PICK UP)
ANALIZAR POR:
•POR CANALES
•POR SEGMENTOS
•POR TIPO DE NEGOCIO
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=
83
CONTROL DE NO SHOWS: OBJETIVO
OVERBOOKING (≠ OVERSELLING)
EJERCICIO PRÁCTICO
180,00 €
6
15,00 €
195,00 €
ADR
Nº HABS
CV
CD
DIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
RESERVAS
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
CHV
CD
ROB =
CD + CHV
NO SHOWS HABS VACIAS RESULTADO (€)
2
2
720,00 €
1
1
900,00 €
1
1
900,00 €
0
0
1.080,00 €
0
0
1.080,00 €
0
0
1.080,00 €
1
1
900,00 €
1
1
900,00 €
1
1
900,00 €
0
0
1.080,00 €
NO SHOWS OCCURRENCIAS RATIOS
4
0,40
0
165,00 €
ROB
NO SHOWS OCCURRENCIAS
4
0
5
1
1
2
0
3
0
4
10
RATIO
%
0,54 54%
NO SHOWS OCCURRENCIAS RATIOS
4
0,40
0
5
0,50
1
1
0,10
2
0
0,00
3
0
0,00
4
10
% Acumulado
% Acumulado
40% 40+50+10+0+0 100% de posibilidad de 0 o + no shows
1
5
0,50
50% 50+10+0+0
60% de posibilidad de 1 o + no shows
2
3
4
1
0
0
10
0,10
0,00
0,00
10% 10+0+0
0% 0+0
0% 0
10% de posibilidad de 2 o + no shows
0% de posibilidad de 3 o + no shows
0% de posibilidad de 4 o + no shows
vs. %OB= 54%
%
40%
50%
10%
0%
0%
ANALIZAR POR:
•POR CANALES
•POR SEGMENTOS
•POR TIPO DE
NEGOCIO
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ANÁLISIS DE GRUPOS
CONCEPTOS A TENER EN CUENTA
• Coste de oportunidad (demanda desplazada)
• TRevPAR (analizando también los ingresos en
otros
servicios
donde
hablaremos
de
contribución y no de ingresos)
• Wash de grupos (diferencia entre el número de
habitaciones solicitadas inicialmente y las que
finalmente se reservan)
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ANÁLISIS DE GRUPOS
EJERCICIO PRÁCTICO
TAMAÑO HOTEL
ADR
CV/HAB
ROOM CONTRIBUTION
GRUPO
HABS 50
3
DIAS
180 habitaciones
80 €
10 €
70 €
DEPARTAMENTO REVENUE
4.000,00 €
F&B
2.000,00 €
AUDIO VISUALS
PREVISION INDIVIDUALES
120 habitaciones
DIA 1
160 habitaciones
DIA 2
170 habitaciones
DIA 3
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ANÁLISIS DE GRUPOS
1.- Analizar las habitaciones desplazadas por el grupo
HABITACIONES HABITACIONES HABITACIONES
PREVISTAS
GRUPO
DESPLAZADAS
120
50
-10
1
160
50
30
2
170
50
40
3
TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS
70
FECHAS
* Hay que tener especial cuidado en este punto de no contabilizar las habitaciones desplazadas con
Valor negativo puesto que esto no genera ningún desplazamiento.
2.- Analizar la contribución del grupo en “otros servicios”·
DEPARTAMENTO
F&B
AUDIO VISUALS
TOTAL
REVENUE MARGEN
CONTRIBUCION
4.000,00 €
30%
1.200,00 €
2.000,00 €
50%
1.000,00 €
2.200,00 €
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ANÁLISIS DE GRUPOS
3.- Una vez disponemos de los datos necesarios procederemos a
calcular la contribución necesaria
HABITACIONES
HABITACIONES DESPLAZADAS
CONTRIBUCION POR HABITACION
CONTRIBUCION DESPLAZADA
70
70,00 €
4.900,00 €
OTROS SERVICIOS
GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS"
2.200,00 €
TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS)
2.700,00 €
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ANÁLISIS DE GRUPOS
4.- Hallaremos la contribución mínima necesaria por cada habitación
dividiendo el total de contribución necesaria en habitaciones y
otros servicios (2.700 €) entre el número de habitaciones solicitadas
por el grupo (150)
CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN
18,00 €
5.- Por último sumaremos el coste variable por habitación (10 €) a la
contribución mínima por habitación (18 €)
TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN
28,00 €
Basándonos en esta referencia buscamos cual de las tarifas disponibles
nos interesa.
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