formación sanitaria y de gestión en el hospital de touba (senegal)

Memòria cooperació 2009
FORMACIÓN SANITARIA Y DE GESTIÓN
EN EL HOSPITAL DE TOUBA (SENEGAL)
Enero de 2010
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ÍNDICE
Páginas
1. NOMBRE DEL PROYECTO.
4
2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN.
5
3. CONTEXTO GENERAL.
6
3.1. El Senegal.
6
3.2. La región del Diourbel.
6
3.3. El Hospital de Touba.
7
4. METODOLOGÍA.
9
4.1. El Marco Lógico.
9
4.2. Elaboración del proyecto.
9
5. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO.
10
5.1. Análisis de la participación.
10
5.2. Análisis de los problemas.
15
5.3. Análisis de los objetivos.
16
5.4. Análisis de las alternativas.
17
6. OBJETIVOS.
18
6.1. Objetivo general.
18
6.2. Objetivos específicos.
18
7. RESULTADOS.
19
7.1. Resultados esperados.
19
7.2. Ámbito de actuación.
19
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8. ACTIVIDADES.
21
8.1. Fases de ejecución.
21
8.2. Cronograma de ejecución.
24
9. INDICADORES.
26
10. FUENTES DE VERIFICACIÓN.
28
11. HIPÓTESIS O FACTORES EXTERNOS.
29
12. CONDICIONES PREVIAS.
30
13. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS, Y PRESUPUESTO.
31
14. MATRIZ RESUMEN DEL PROYECTO.
32
15. ANÁLISIS DE VIABILIDAD.
33
16. BIBLIOGRAFÍA.
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1. NOMBRE DEL PROYECTO.
Formación sanitaria en el Hospital de Touba (Senegal).
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2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN.
En la década de los años 90 se inició la construcción del Hospital de Touba, en Senegal,
a partir de las donaciones de senegaleses expatriados con el fin de mejorar la salud de la
población de una de las áreas más desfavorecidas del país. Se trata de un proyecto de
codesarrollo que ha conseguido el apoyo institucional necesario como para convertir al
hospital en centro de referencia para una población superior al millón de personas.
Las relaciones entre el Hospital Joan XXIII y el Hospital de Touba se inician a raíz del
interés de una enfermera de Tarragona que viaja al Senegal en 2002 y descubre que se
ha construido un hospital en Touba, y que, sin embargo, no podido comenzar a funcionar,
a falta de equipamientos y de personal. Por ese motivo, en 2003 vuelve en viaje de
reconocimiento, después de reunirse con los responsables de la ONG Matlaboul
Fawzaïni, para coordinar el envío de material sanitario, coincidiendo con un proceso de
renovación del Hospital Juan XXIII.
En torno al 2004 se inician los envíos de donaciones, lo cual facilita la inauguración del
Hospital de Touba en 2005. A partir de entonces se realizan sucesivas acciones de
colaboración, entre las que se incluyen más envíos de material en los años 2005, 2007 y
2009, y un proyecto de informatización del Hospital de Touba llevado a cabo por los
ingenieros informáticos del Hospital Juan XXIII en 2008. Además, y a raíz del interés de la
gerencia del Hospital Juan XXIII en estrechar la colaboración con el Hospital de Touba, se
realiza un viaje de reconocimiento de las necesidades del centro por parte de una
delegación en febrero del 2008.
Con el tiempo y las acciones realizadas se pone de manifiesto la necesidad de
profundizar en los lazos de solidaridad y amistad entre los dos hospitales de manera
institucional. En el futuro, la línea es trabajar para establecer un marco de cooperación
estable de intercambio de conocimientos y otras líneas de colaboración entre los
profesionales de ambos hospitales. El primer paso, en el que ya se está trabajando es la
firma de un hermanamiento que articule el marco de colaboración directo entre ambos
centros u que permita la participación de otras entidades, tanto públicas como privadas.
Además, con la finalidad de iniciar una línea de colaboración estable a nivel formativo y
docente, se elabora el presente proyecto.
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3. CONTEXTO GENERAL.
3.1. El Senegal.
Senegal se sitúa en el África occidental, con un área de 196,700 km² y una población de
alrededor de 12 millones de habitantes. Se trata de un país pobre (con una pobreza
estimada del 57%), lo que lo sitúa en la clasificación del Informe Mundial sobre el
Desarrollo Humano en el puesto 157 de un total de 177 países.
Se trata de un país políticamente estable, con un sistema electoral plural presidencial.
Aunque Senegal es uno de los países menos desarrollados del mundo, los principales
indicadores macroeconómicos apuntan a una economía en general saludable. Los
esfuerzos del gobierno para reducir la pobreza están relacionados con una estrategia más
amplia de crecimiento, encaminadas a lograr una tasa de crecimiento anual de al menos
el 7%.
Administrativamente se divide en 14 gestionadas, cada una de ellas, por un Consejo
Regional elegido según el peso de la población a nivel de Distrito. El país se subdivide,
además, en 34 departamentos y 103 distritos (ninguno de los cuales tienen una función
administrativa) y por las colectividades locales (las 14 regiones, 110 municipios y 320
comunidades rurales), que eligen oficial administrativo (Wikipedia, 2009).
Con una tasa de crecimiento anual de la población del 2,2% y una tasa de natalidad del
42%, la población de Senegal se estima, en el año 2009, de 12.534.000 de personas. La
población senegalesa es de mayoría musulmana (94%). La tasa de alfabetización se
estima en 45% entre los hombres y el 19% entre las mujeres, y la tasa de escolarización
es del 55,7%. La esperanza de vida al nacer es de 47 años en hombres y 49 en mujeres
(Department of Economic and Social Affairs Population Division, 2009).
3.2. La región del Diourbel.
Touba es una ciudad de más de 500.000 habitantes situada en el Departamento de
Mbacké que pertenece a la región de Diourbel, una de las 14 Regiones que componen
Senegal y que se caracteriza por su gran tasa de crecimiento anual y alta densidad de
población. La región se corresponde aproximadamente con el reino precolonial de Bawol
y aún se la conoce por ese nombre. Los habitantes de la región están llamados BawolBawol (Wikipedia, 2009).
La Región del Diourbel tiene una población total de 1.183.095 habitantes. Esta Región
esta formada por 3 departamentos: Bambey (252.532 hab.), Diourbel (220.221 hab.) y
Mbacké (710.342 hab.). La ciudad de Touba se encuentra en este último Departamento
(la población de la ciudad de Touba es de 529.176 personas).
En la Región de Diourbel la tasa de crecimiento anual es del 3,9%, una de las más altas
del Senegal. La densidad regional supera los 200 habitantes/km², es la más alta del país
excepto Dakar. La población regional es extremadamente joven, más del 56% de la
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población tiene menos de 20 años, y el rango entre 20 y 59 años es de 37,9% contra
5,3% de los mayores de 60 años.
La distribución de su pirámide de población, con una base ancha y un pico afilado en las
edades avanzadas, es indicativa de un país joven pobre, caracterizado por una alta
fertilidad (5,5% niños por mujer en edad fértil) debido a matrimonios precoces (la edad
media al primer matrimonio es de 16 años), combinado con una baja prevalencia de
anticonceptivos (3,9% en 2000), y condiciones de vida precaria y un bajo desarrollo del
sistema sanitario (escaso acceso a agua potable, cobertura vacunal insuficiente,
malnutrición infantil, etc.) (World Health Organization, 2009).
En el ámbito de la salud, la infraestructura es insuficiente y está mal distribuida. Así,
debido a la gran dispersión, solo un 37,8% de los hogares tiene acceso a un centro de
salud a menos de 30 minutos y solo el 25,5% tienen acceso a un puesto de salud a
menos de un kilómetro, lo que contrasta con el 50,4% a nivel nacional.
En cuanto a las principales patologías e indicadores de salud y su distribución
(comparada con la situación a nivel nacional) encontramos que la malaria es la principal
causa de morbilidad, con 34% de los motivos de consulta (25% a nivel nacional), la
prevalencia del VIH/SIDA es del 0,1% en 2005, la tasa de cobertura de vacunación es del
67% en 2003, la proporción de partos asistidos es 87,3%, la tasa de prevalencia de
insuficiencia ponderal entre los niños de 0-36 meses fue de 19,8% en 2005 (EDS IV), la
mortalidad de niños menores de 5 años es muy intensa: mortalidad infantil estimada en
76% (70,1% nacional), y mortalidad infanto-juvenil del 172,7 por mil (145,3 en Senegal)
(Agencia Regional de Desarrollo de la Región de Diourbel, 2009).
Touba es una ciudad santa con autonomía desde el punto de vista administrativo, con una
doble dependencia compartida entre las autoridades estatales y la orden Mouride. Es un
enclave estratégico dentro de la región de Diourbel como centro de peregrinaje y principal
foco de migración. La vida en Touba está dominada por la práctica musulmana y la
erudición islámica. Una peregrinación anual importante, llamada la Gran Magal, atrae a
entre uno y dos millones de personas de todo Senegal.
Para los mourides, Touba es un lugar sagrado. El orden de Mouride mantiene un control
absoluto sobre su “capital”, aparte de la habitual del Estado en la gestión de servicios
civiles y administrativos. La ciudad constituye una zona administrativamente autónoma,
con personalidad jurídica especial en Senegal. Cada aspecto de la vida de su ciudad y su
crecimiento es dirigido por el orden independiente del Estado, incluida la educación,
salud, abastecimiento de agua potable, obras públicas, la administración de los mercados,
tenencia de la tierra y el desarrollo de bienes raíces (Wikipedia, 2009).
3.3. El Hospital de Touba.
El Hospital de Touba es de referencia para la población del Departamento de Mbacké,
con 710.342 habitantes, incluyendo la ciudad de Touba. También atiende las necesidades
sanitarias de la población del Diourbel, en particular, y de las regiones limítrofes, en
general, así como la de la población flotante que pasa por esta ciudad como
consecuencia de las peregrinaciones y migraciones anteriormente comentadas.
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Su construcción se inició en 1994 a iniciativa de la ONG Matlaboul Fawzaïni, asociación
de inmigrantes senegaleses con presencia en Cataluña y en todo el Estado español,
además de otros países. La construcción del hospital se financió exclusivamente a través
de las contribuciones de sus miembros, caso ejemplar del esfuerzo de la población
inmigrada para contribuir al bienestar de sus propios países y actuar como verdadero
agente de desarrollo (codesarrollo).
La ONG Matlaboul Fawzaïni, que en árabe significa "la búsqueda de dos felicidades", se
creó en 1990 en torno al proyecto de construcción del gran hospital de Touba por
iniciativa de Dame Ndiaye, un senegalés regularizado en nuestro país en 1985. En el año
1994 se decidió, en una gran reunión en Touba, la creación de una estructura con
representantes locales y delegados de Francia, Italia, España y Estados Unidos. El
sistema de financiación se hizo a través de una única cuenta bancaria donde se enviaban
todas las contribuciones de los emigrantes senegaleses.
La razón de ser de este proyecto fue la de contribuir al bienestar de los habitantes de
Touba a través de la mejora de la sanidad. Hoy en día esta ONG, reconocida por el
gobierno senegalés, ha ampliado sus proyectos a la educación, el agua, el
medioambiente, entre otros. Estamos ante un claro ejemplo de codesarrollo, es decir, la
implicación activa de los emigrantes en su función de agentes de desarrollo (Moreno,
200?).
Inaugurado institucionalmente el año 2005, el Hospital de Touba tiene un estatus de
institución privada no lucrativa, con un sistema de cooperación con el Estado y sus
organismos de manera que se integra en el sistema sanitario institucional. El Estado tiene
a su cargo parte del personal, del equipamiento y funcionamiento y la ONG participa en su
gestión a través de un Consejo de Administración formado por miembros de la ONG y del
Estado.
Actualmente es considerado un Hospital Nacional de acuerdo con su nivel técnico, por
encima de los hospitales regionales y departamentales, por lo tanto es un referente para
todo el territorio senegalés. Su capacidad es de 200 camas de hospitalización y 330
profesionales, entre los cuales 20 son médicos. El 60% del salario de este personal está
cubierto por el Gobierno senegalés, y el resto por el propio hospital. El actual director, el
Dr. Mamadou Sow, ha sido nombrado por el Gobierno.
Su cartera de servicios se compone de las siguientes especialidades: Medicina Interna,
Cardiología, Pediatría, Cirugía General, Traumatología y Ortopedia, Ginecología y
Obstetricia, Odontología y Estomatología, Anestesia y Reanimación, Dermatología,
Laboratorio, Banco de Sangre, Farmacia, Oftalmología, Urología y Urgencias.
Actualmente, y según los propios profesionales del Hospital, sus principales necesidades
son las siguientes: formación médica, debido a que los servicios los encabezan médicos
generalistas jóvenes con necesidad de especialización; formación del personal de
enfermería y otros profesionales; equipamiento médico, material sanitario en general y
productos farmacéuticos, entre otros.
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4. METODOLOGÍA.
4.1. El Marco Lógico.
Se utiliza, para la elaboración de este documento, el método de análisis del Marco Lógico.
Se trata de un método analítico para la planificación y la gestión de proyectos de
cooperación para el desarrollo orientada por objetivos. Es una técnica de planificación de
proyectos, una herramienta analítica que facilita la identificación y formulación, y que da
pautas para la ejecución y su posterior evaluación (Garlaschi et al., 2008).
Es un instrumento desarrollado en los años 70 y utilizado desde entonces por diferentes
organismos de cooperación internacional. Este método implica la estructuración de los
resultados de un análisis que permite presentar de forma sistemática y lógica los objetivos
de un proyecto o programa. Este ejercicio debe reflejar las relaciones de causalidad entre
los diferentes niveles de objetivos, indicar cómo se puede verificar si se han alcanzado los
objetivos y definir las hipótesis fuera del control del proyecto que pueden influir en su
éxito. Los principales resultados de este proceso se resumen en una matriz que describe
de forma lógica los aspectos más importantes de un proyecto (Comisión Europea, 2001).
4.2. Elaboración del proyecto.
Mediante la metodología del Marco lógico se procede a desarrollar la fase de
identificación de la necesidad, a través de los documentos elaborados sobre el terreno por
la delegación de reconocimiento del Hospital Juan XXIII en febrero de 2008, y los
informes de necesidades enviados por correo electrónico por los profesionales del
Hospital de Touba. Una vez revisados estos datos se realiza el análisis de participantes,
problemas, objetivos y posibles alternativas.
Posteriormente, se formaliza el proyecto de colaboración por un equipo multidisciplinar,
responsable de determinar el objetivo general que se pretende alcanzar, así como los
objetivos específicos, resultados esperados, actividades necesarias, consideraciones
previas y factores de éxito, sistema de evaluación y seguimiento, cronograma, recursos,
presupuesto, así como su presentación sintética en forma de matriz del proyecto.
Finalmente, se realiza el análisis detallado de viabilidad como condición previa al cierre
del Marco Lógico y su presentación a las organizaciones cofinanciadoras de este tipo de
proyectos a fin de implementarlo en el futuro.
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5. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO.
5.1. Análisis de la participación.
Se han identificado los grupos, personas e instituciones participantes y no participantes en
el proyecto, y analizados sus intereses, problemas y necesidades. Se ha optado por los
siguientes grupos específicos, objeto de nuestra intervención.
•
Tabla de categorías de los participantes en el proyecto.
•
Análisis de los participantes por categorías.
BENEFICIARIOS DIRECTOS
Los beneficiarios directos son aquellos cuyas necesidades y problemas dan lugar a este
proyecto: los profesionales del Hospital del Touba, principalmente.
Profesionales del Hospital de Touba.
Posicionamiento: favorable, beneficiario directo. Se ha colaborado antes con ellos para
dotar el hospital, se ha realizado ya una primera visita de toma de contacto y han
mostrado interés por el proyecto.
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Papel: se trata del principal motor del Hospital de Touba. Profesionales jóvenes que
disponen de una dotación de medios excelente pero que, en cualquiera de los ámbitos
(clínico y directivo) no son suficientes, ni tienen el grado de especialización suficiente para
realizar todas las actividades que se les encomiendan; tienen necesidad de formación y
especialización en sus áreas de competencia (especialidades médicas, técnicas e
enfermería y herramientas de gestión).
Su situación como responsables de la actividad diaria del centro les confiere el papel de
protagonistas, ya que de su capacidad para aprovecharlo depende en gran medida el
éxito del proyecto.
BENEFICIARIOS INDIRECTOS
Los beneficiarios indirectos, la población de referencia del Hospital de Touba, son
aquellos cuya situación mejorará y recibirán efectos positivos como consecuencia del
desarrollo del proyecto, pero sin ser el objetivo directo de este.
Población de referencia del Hospital de Touba.
Posicionamiento: favorable, beneficiario indirecto. Su posicionamiento será muy
dependiente del posicionamiento del Marabú.
Papel: población de referencia del Hospital de Touba, con 710.342 habitantes, la mayoría
campesinos pobres. Destacan dos colectivos:
1) Niños y jóvenes menores de 20 años: 412 mil personas (58% de la población de
referencia), 22% de malnutrición detectada a nivel nacional, la mortalidad infantil se
estima en 76%, la mortalidad infanto-juvenil es del 172%.
2) Mujeres embarazadas: 370 mil son mujeres en total (el 52% de la población), la mayor
parte en edad fértil. Los datos de asistencia del pasado año muestran 350 partos al mes
en el hospital. Se trata de mujeres que habitualmente no acuden a las visitas de control
prenatal y que presentan en el momento del parto situaciones de riesgo por HTA no
controlado previamente.
Profesionales del Hospital Juan XXIII.
Posicionamiento: favorable, beneficiario indirecto. A día de hoy ya se ha realizado un
primer viaje de reconocimiento y una labor de colaboración de manera particular.
Papel: se trata de una plantilla de profesionales muy involucrados y con una larga
tradición en el mundo de la cooperación internacional. Por medio de iniciativas personales
han participado en multitud de proyectos de colaboración con países tan diferentes como
Nicaragua, Sahara, India, Mozambique, Etiopía o Senegal.
Su papel en este proyecto es contribuir de manera directa aportando su tiempo y sus
conocimientos. Reconocen ellos mismos que participar en el proyecto les beneficia mucho
a nivel personal, y también a nivel profesional al poder ampliar su conocimiento respecto a
enfermedades tropicales e importadas.
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Equipo directivo del Hospital de Touba.
Posicionamiento: favorable, beneficiario indirecto. Se ha colaborado antes con ellos para
dotar el hospital, se ha realizado ya una primera visita de toma de contacto y han
mostrado interés por el proyecto.
Papel: se trata del principal órgano de control ejecutivo del Hospital, encabezado por un
gerente y que es responsable de aprobar todas las acciones de gestión necesarias para el
desempeño de la asistencia sanitaria diaria.
Asimismo, son los responsables de la planificación del funcionamiento futuro del centro,
así como del seguimiento del cumplimiento presupuestario. Su papel en el proyecto es
fundamental ya que es con ellos con quien se debe diseñar y acordar las principales
acciones a acometer
ONG Mathlaboul Fawzaïni.
Posicionamiento: favorable, beneficiario indirecto. Además de esta propuesta existe una
larga tradición de colaboración con esta ONG para dotar el hospital (envíos de material
sanitario y sistemas informáticos, etc.).
Papel: ONG creada en España en 1990 con el único objetivo de construir el Hospital de
Touba con las contribuciones de los emigrantes senegaleses de Europa y Estados
Unidos. Gestiona el Hospital de Touba a través de un Consejo de Administración formado
por sus miembros.
Se trata e un gran ejemplo de iniciativa de codesarrollo por parte de expatriados para la
mejora de las condiciones de vida de sus compatriotas (muchos de ellos familiares
directos que aún siguen viviendo en Senegal).
Su papel como principales gestores del hospital de Touba es facilitar al máximo todas las
iniciativas encaminadas a sacar el máximo partido de los recursos actualmente existentes
en el centro (que son muchos en comparación con la cantidad y capacitación de los
profesionales del mismo).
Ministerio de Salud de Senegal.
Posicionamiento: favorable, beneficiario indirecto. Como integrante del Consejo de
Administración del Hospital se ha mostrado interesado en el proyecto.
Papel: en la Región del Diuorbel, actúa bajo la influencia de la Orden de los Mourides a la
hora de ejecutar políticas de salud.
Codirige el Hospital de Touba conjuntamente con la ONG Mathlaboul Fawzaïni. El
Consejo de Administración compuesto por miembros de la ONG es el encargado de su
gestión. Un Comité de Seguimiento nombrado por el Estado solo tiene poder consultivo.
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Su papel en el proyecto es doble, ya que, por un lado, debe autorizar cualquier acción que
se proponga dentro del hospital y, por otro lado, puede dotar de valor oficial cualquier
iniciativa que se proponga.
Califa General de los Mouride.
Posicionamiento: favorable, beneficiario indirecto. Ya se han mantenido contactos con el
Marabú quien ha manifestado su postura a favor de este proyecto.
Papel: en la Región del Diuorbel, la Orden de los Mourides dirige cada aspecto de la vida
de la ciudad de Touba, independientemente del Estado, incluida la educación, salud,
abastecimiento de agua potable, obras públicas, la administración de los mercados,
tenencia de la tierra y el desarrollo de bienes raíces.
Esencial agente de desarrollo capaz de movilizar y canalizar de forma directa y efectiva al
colectivo de emigrantes senegaleses de Europa y Estados Unidos para contribuir al
desarrollo de su país (Moreno, 200?).
Para que el proyecto tenga éxito es necesaria la participación de los líderes religiosos
para difundir los mensajes y conseguir la movilización de la comunidad alrededor del
proyecto. Con este enfoque, el proyecto registra altas tasas de asistencia en todas sus
actividades.
NEUTRALES
Los participantes neutrales son aquellos que en principio no serán afectados ni positiva ni
negativamente por el proyecto. En este proyecto encontramos:
Coordinadora General de la Agencia Española de Cooperación Internacional y de
Desarrollo (AECID) en Dakar.
Posicionamiento: neutro. Actualmente la Región de Dourtbel no está en las prioridades del
país pero han mostrado buena disposición.
Papel: es una Entidad de Derecho Público adscrita al Ministerio de Asuntos Exteriores y
de Cooperación a través de la Secretaría de Estado de Cooperación Internacional (SECI).
Es el órgano de gestión de la política española de cooperación internacional para el
desarrollo. Su objeto es el fomento, la gestión y la ejecución de las políticas públicas de
cooperación internacional para el desarrollo, dirigidas a la lucha contra la pobreza y la
consecución de un desarrollo humano sostenible en los países en desarrollo,
particularmente los recogidos en el Plan Director en vigor cada cuatro años. La lucha
contra la pobreza es el objetivo final de la política española de cooperación internacional
para el desarrollo.
Su papel en este tipo de proyectos es el de facilitar financiación a aquellos proyectos que
fomentan actividades que estén dentro de sus prioridades.
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Director del distrito de sanidad de Touba.
Posicionamiento: neutro. Actualmente no está clara su participación directa en el proyecto
pero ha mostrado interés.
Papel: responsable de los Centros de salud (3 en total y que funcionan como hospitales
de distrito), Puestos de salud (16 en total) y Casas de salud.
Podría ser participante en el caso de que se decida también colaborar con los Centros de
Salud, muy necesitados también (medios muy básicos, no disponen de transporte
sanitario para evacuaciones, falta de formación matronas, etc.).
Su papel en el proyecto está aún por determinar, en función de si se cuenta con los
centros de salud para realizar la formación o no.
OPONENTES / PERJUDICADOS
Los participantes oponentes o perjudicados son aquellos que pueden recibir efectos
negativos de nuestro proyecto y en algunos casos pueden oponerse al desarrollo del
mismo. No se detectan participantes oponentes a la iniciativa.
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5.2. Análisis de los problemas.
Partiendo de la información analizada anteriormente, y una vez conocidos los diferentes
grupos que forman la comunidad, se identifican los problemas más importantes que
afectan a las diferentes categorías de participantes. Se visualizan las principales
relaciones causa-efecto que existen, a través de un árbol de problemas, el cual establece
cuáles son las causas de la vulnerabilidad de nuestra comunidad.
•
Árbol de problemas.
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5.3. Análisis de los objetivos.
Seguidamente, se analizan los problemas encontrados y se transforman en objetivos, es
decir, en situaciones positivas a alcanzar necesarias para mejorar la situación de la
comunidad. Se pretende, con ello, proporcionar un panorama general de las "cosas que
hay que conseguir hacer" para mejorar la situación problemática que se había
diagnosticado previamente con el análisis de los problemas.
•
Árbol de objetivos.
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5.4. Análisis de las alternativas.
Una vez identificados los objetivos y extraídas las diferentes alternativas posibles, se
procede a valorar las posibilidades de llevar adecuadamente a la práctica cada una de las
soluciones que aparecen en el árbol de objetivos, identificar posibles oposiciones a cada
una de ellas, y acordar una estrategia de proyecto.
La capacitación sanitaria y mejora de los circuitos es la alternativa que recibe más
puntuación a través de los criterios establecidos como genéricos en la metodología del
Marco Lógico, y que se traducirá en el objetivo general de nuestro proyecto.
•
Tabla de análisis de alternativas.
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6. OBJETIVOS.
6.1. Objetivo general.
Mejorar las condiciones de salud general de la población de la región de Diourbel
(área de referencia del Hospital de Touba).
6.2. Objetivos específicos.
Producto del objetivo general son los siguientes objetivos concretos:
1. Adecuar la calidad de la atención sanitaria a la población a través de la mejora
de los programas de capacitación sanitaria, formación especializada y cualificación
del personal sanitario y no sanitario del Hospital regional de Touba y centros de
salud de la región del Diourbel, Senegal.
2. Adecuar los circuitos de funcionamiento del Hospital de Touba, tanto de
funcionamiento interno, como en su relación con los centros de salud, con el fin de
optimizar al máximo los recursos disponibles teniendo en cuenta la mejora de la
capacitación de sus profesionales.
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7. RESULTADOS.
7.1. Resultados esperados.
Los resultados que esperamos lograr una vez ejecutadas las actividades son:
1. Lanzar el proyecto.
Se ajustará el documento a las posibilidades reales para garantizar el máximo
aprovechamiento del proyecto: cronograma definitivo, definición de responsables y toma
de requerimientos para ajustar los temarios e inventariar los recursos materiales
disponibles.
2. Formación general de los especialistas sanitarios y de gestión de las áreas
seleccionadas.
Para ello, se realizará la formación general de los profesionales mediante seminarios
teóricos y prácticas reales “in situ” durante un mes en el Hospital de Touba y los Centros
de Salud que sean seleccionados destinados a llegar a la mayor parte de profesionales
sanitarios posible de los servicios previamente seleccionados.
3. Formación especializada de unos cuantos profesionales seleccionados
(rotación para la formación de formadores) por áreas de actuación.
Concretamente, se realizará una formación especializada de los profesionales mediante
una rotación en el Hospital Juan XXIII de tres meses de duración de aquellos
profesionales que resulten seleccionados tras la fase de formación general para
capacitarles, no solo en las habilidades especificas del servicio al que pertenezcan, sino
también en su capacidad para transmitirlos a otros profesionales (formación de
formadores).
4. Reanalisis de los procesos que se vean afectados por las mejoras que se
espera conseguir.
Se elaborará un documento de reanalisis de procesos de funcionamiento interno del
hospital que puedan verse mejorados como consecuencia de la mayor capacitación de
sus profesionales, así como, de aquellos procesos interniveles (hospital con sus centros
de salud) encaminados a conseguir una mayor continuidad asistencial y una prestación de
la asistencia en el nivel asistencial mías adecuado.
7.2. Ámbito de actuación.
El ámbito de desarrollo del proyecto abarca las áreas de mayor impacto, por el volumen
de pacientes que atienden o por su capacidad de influir positivamente en el desarrollo de
otras áreas dentro del hospital de Touba.
El alcance inicial del proyecto es, por tanto, abarcar cinco áreas:
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1. Medicina interna y urgencias.
2. Pediatría.
3. Ginecología y obstetricia.
4. Anestesia.
5. Traumatología.
Cada área de actuación se presenta de forma modular para que sea posible su revisión y
realización de forma independiente en el caso de que la realidad económica o de
situación del centro así lo aconseje.
Se trata de actuar sobre las áreas que puedan suponer un mayor beneficio para el
funcionamiento general del hospital, ya sea porque:
- Se trate de áreas clave por su importancia sobre el colectivo de población al que
atiende: Medicina y enfermería general, Pediatría y enfermería pediátrica y
Ginecología y obstetricia y matronas.
- Se trate de áreas clave por su impacto para el desarrollo de otras áreas del
centro: Anestesia, Urgencias y enfermería especializada.
- Se trate de áreas de gestión que permitan mejorar el aprovechamiento de
recursos.
La selección concreta de áreas esta sujeta a dos aspectos: en primer lugar, al resultado
de la reunión de lanzamiento, en el que se priorizará, conjuntamente con los beneficiarios
del Hospital de Touba, las áreas en función de las necesidades concretas en el momento
del inicio del proyecto.
En segundo lugar, se tendrá en cuenta la realidad económica, en función de la
disponibilidad real de presupuesto. Por ello, cada una de las áreas se presenta en el
documento de forma modular, de modo que si se dispone de 100% del presupuesto se
puedan acometer todas las áreas, pero si no es así, es posible seleccionar únicamente las
más prioritarias y desarrollarlas individualmente.
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8. ACTIVIDADES.
8.1. Fases de ejecución.
Las actividades necesarias para lograr cada uno de los resultados anteriormente definidos
son las que aparecen esquematizadas a continuación esquematizadas en 6 fases:
Fase 1: Actividad 1.1. Lanzamiento del proyecto.
Fase 2: Actividad 2.1. Preparación de la formación general.
Fase 3: Actividad 2.2. Formación general “in situ”.
Fase 4: Actividad 3.1. Preparación de la formación especializada.
Fase 5: Actividad 3.2. Formación de formadores especializada.
Fase 6: Actividad 4.1. Evaluación de los resultados.
Fase 1. Lanzamiento del proyecto.
Esta primera fase tiene el objetivo de consensuar con la directiva del centro los detalles
del proyecto. Para ello se llevarán a cabo las siguientes actividades:
•
Elaborar el proyecto.
•
Formalizar el hermanamiento entre el Hospital Juan XXIII y el Hospital de Touba.
•
Nombrar responsables para cada una de las principales tareas propuestas, así como
actualizar sus datos de contacto.
Adecuar los programas de formación que el Hospital Juan XXIII ya ha impartido en
otros proyectos de colaboración a las necesidades concretas del Hospital de Touba
sobre la base de un sistema de formación en dos partes:
•
Primera parte: Formación “in situ” para todos los profesionales del área
seleccionada, que tendrá lugar en Touba (hospital o centro de salud según sea el
caso).
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Memòria cooperació 2009
Segunda parte: “Rotación” para formación de formadores para una serie de
profesionales seleccionados, que tendrá lugar en España (Hospital Juan XXIII y
Universidad Rovira i Virgili de Tarragona).
•
Realizar un inventario de necesidades de material clínico necesario para poder
impartir la fase de formación general “in situ”.
•
Validar el cronograma definitivo del proyecto y los órganos de gestión.
Fase 2. Preparación de la formación general.
La descripción de las actividades previas a este segundo viaje para garantizar el
cumplimiento de objetivos son:
•
Ajustar temario y fechas, teniendo en cuenta la ausencia de los profesionales de su
puesto de asistencia habitual los días que sean necesarios. La idea es impartir el
mayor número de horas posibles prácticas en el puesto de trabajo habitual de los
profesionales.
•
Preparar los recursos materiales clínicos necesarios para asegurar la prestación
sanitaria mínima sobre la que va a dar la formación en Touba.
•
Enviar recursos materiales clínicos necesarios.
•
Seleccionar los recursos humanos y materiales para realizar la formación:
Espacio y material docente.
Listado de beneficiarios del Hospital de Touba y los Centros de Salud.
Fase 3. Formación general “in situ”.
Se prevé esta primera formación para todos los profesionales del área seleccionada, que
tendrá lugar en Touba (hospital o centro de salud según sea el caso), con una duración
aproximada de un mes.
El objetivo de esta formación es conseguir que la mayor parte de profesionales puedan
acceder a unos niveles de especialización básicos pero homogéneos y se compone de:
•
•
Impartir los cursos de capacitación.
Evaluar y seleccionar al personal susceptible de recibir la formación de
formadores en Tarragona.
Fase 4. Preparación de la formación especializada.
Las descripción de las actividades previas a este segundo viaje para garantizar el
cumplimiento de objetivos son:
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Memòria cooperació 2009
•
Ajustar temario y fechas, teniendo en cuenta la ausencia de los profesionales de su
puesto de asistencia habitual los días que sean necesarios. La idea es impartir el
mayor número de horas posibles prácticas en el puesto de trabajo habitual de los
profesionales.
•
Acreditación de la formación, mediante el Convenio con la Universidad de
Tarragona.
Fase 5. Formación de formadores especializada.
Destinado a una serie de profesionales seleccionados, esta sesión tendrá lugar mediante
una rotación en el Hospital Juan XXIII, con una duración aproximada de tres meses.
El objetivo de esta formación será la de conseguir un mayor grado de especialización de
unos pocos profesionales, así como la capacidad y los medios básicos para que puedan
trasmitirlo al resto de profesionales una vez de vuelta en su centro de origen y que se
compone de:
•
Impartir los cursos a los futuros formadores.
•
Evaluar los resultados.
•
Entrega de acreditación y material necesario para la formación del resto de
profesionales en Touba.
Fase 6. Evaluación del proyecto.
Esta fase consistirá en analizar el grado de consecución de los objetivos del proyecto a
través del cumplimiento de los indicadores propuestos y para ello será necesario esperar
al cierre del ejercicio y a disponer de las fuentes de información actualizadas.
El hecho de requerir la actualización de las fuentes (algunas de ellas informes
internacionales) hace recomendable escalonar esta fase en:
•
Revisión de indicadores hospitalarios. Esta parte es la primera de la que se
dispondrá (cortes mensuales y memoria de cierre de ejercicio con un retardo de
semanas) y se compone de:
o
o
•
Indicadores directos del proyecto de formación (participación y personas
acreditadas en cada una de las fases).
Indicadores directos como consecuencia de la formación y observables en el
propio centro en relación con la cantidad y calidad del trabajo realizado en las
distintas áreas propuestas.
Revisión de indicadores dependientes de informes internacionales. Esta parte
puede demorarse y queda fuera del control del responsable del proyecto y en ella se
trata de observar la evolución de indicadores indirectos de salud general como
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Memòria cooperació 2009
consecuencia de la mayor capacitación del profesional sanitario y el rediseño de
procesos.
•
Redacción del informe final de proyecto con el resumen de objetivos conseguidos y
los próximos pasos posibles por parte de un observador independiente.
8.2. Cronograma de ejecución.
El proyecto tiene una duración aproximada de 7 meses (unas 27 semanas) hasta la
finalización de la última fase e formación. Posteriormente será necesario un periodo de 2
semanas más con el fin de elaborar el informe final del mismo.
En el cronograma gráfico se presenta el resumen esquemático de tareas, plazos, así
como los principales hitos o documentos esperados como consecuencia de la realización
de cada una de las fases.
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1.
LANZAMIENTO DEL PROYCTO
1.1
1.2
1.3
Presentación de Lanazamiento
Ampliación de toma de requerimientos
Cierre de cronograma definitivo
2.
3.
4.
4.1
4.2.
5.
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5.1.
5.2
5.3.
6.
6.1
6.2
6.3.
A
B
C
PREPARACIÓN FORMACIÓN GENERAL
2.1. Elaboración de temario y relación de materiales clínicos necesarios
2.2. Adquisición material clínico
2.3. Envío material clínico
2.4. Seleccionar recursos materiales y humanos
3.1.
3.2.
D
FORMACIÓN GENERAL
Sesiones de formación
Evaluación
E
PREPARACIÓN FORMACIÓN ESPECÍFICA
Elaboración de temario
Acreditación de la formación
F
FORMACIÓN ESPECÍFICA
Sesiones de formación
Evaluación
Entraga acreditaciones
G
EVALUACIÓN
Revisión indicadores Hospitalarios
Revisión indicadores salud locales y regionales
Elaboración informe de resultados
RESUMEN DE ENTREGABLES
A
B
C
D
E
F
G
H
sem sem
n n+1
Listado de contactos actualizado
Documento de requerimientos para ajustar temarios e inventario de necesidades de material clínico
Cronograma definitivo del proyecto
Temario definitivo del programa de formación general
Evaluación del personal formado y selección del formador de formadores
Temario definitivo del programa de formación específica
Títulos acreditativos de formación
Informe fin de proyecto
H
Memòria cooperació 2009
sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem
sem 1 2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
Memòria cooperació 2009
9. INDICADORES.
Los indicadores objetivamente verificables aquí detallados expresaran, a lo largo del
proyecto, el nivel de logro esperado para cada uno de los objetivos, resultados y
actividades del proyecto:
•
•
Indicadores del objetivo general:
-
OG 1. Aumento de la esperanza de vida.
-
OG 2. Disminución de la mortalidad infantil y aproximación a media nacional.
-
OG 3. Disminución de la mortalidad materna y aproximación a media nacional.
Indicadores
actuación:
-
-
-
-
los
objetivos
específicos
según
las
áreas
de
A. Medicina general y urgencias:
A1. Aumento de la actividad de endoscopias y ecografías sobre año
previo.
A2. Disminución de las complicaciones endoscópicas sobre año previo.
B. Ginecología y obstetricia:
B1. Aumento del número de coloscopías y de ecografías (ginecológicas
y obstétricas) sobre año previo.
B2. Aumento del % mujeres con seguimiento del embarazo sobre año
previo.
C. Pediatría y urgencias de pediatría:
-
de
C1. Aumento de la actividad en técnicas de exploración (endoscopias,
ecografías, oftalmológicas, etc.) sobre año previo.
D. Traumatología:
D1. Aumento de la variedad de procedimientos quirúrgicos realizados
sobre año previo.
D2. Disminución de las complicaciones quirúrgicas sobre año previo.
E. Anestesia y reanimación:
E1. Aumento del número de técnicas anestésicas utilizadas sobre año
previo.
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Memòria cooperació 2009
•
E2. Disminución de la mortalidad quirúrgica sobre año previo.
Indicadores de los resultados:
-
R1. Nº de profesionales que han recibido formación general por área (al menos
50% servicio).
-
R2. Nº de profesionales que han recibido formación específica por área (al
menos 1 por servicio).
-
R3. Nº de circuitos revisados (al menos uno por área).
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Memòria cooperació 2009
10. FUENTES DE VERIFICACIÓN.
Las fuentes de verificación nos indicarán dónde y en qué forma se pueden encontrar las
informaciones para saber en qué grado se han cumplido los indicadores objetivamente
verificables del objetivo general, el objetivo específico y de los resultados.
•
•
•
Fuentes de verificación de indicadores de objetivo general:
Informe de la Organización Mundial de la Salud (para indicador 1)
Agencia nacional del Desarrollo de la Región de Dourbel (para indicadores
2, 3 y objetivo específico B2)
Fuentes de verificación de indicadores de los objetivos específicos:
Estadísticas propias del Hospital de Touba (resumidos en la memoria anual
del Hospital ya existente) para los indicadores cuantitativos de actividad
(para indicadores A1, B1, C1, D1, y E1).
Estadísticas específicas de cada servicio (memoria final de proyecto) para
los indicadores cualitativos (para indicadores A2, D2 y E2).
Fuentes de verificación de los resultados esperados:
Memoria final de proyecto, a realizar por los responsables del proyecto y
los encargados de la formación (para indicadores R1, R2 y R3).
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Memòria cooperació 2009
11. HIPÓTESIS O FACTORES EXTERNOS.
Las condiciones, acontecimientos o decisiones que tienen que cumplirse para que la
intervención tenga éxito, pero que están fuera del control de la gestión del proyecto, se
centran en el contexto en el que va a desarrollarse la intervención, y son los siguientes:
•
•
•
•
Hipótesis del objetivo general:
Estabilidad política a nivel nacional y mantenimiento de relaciones diplomáticas
actuales.
Condiciones de seguridad aceptables para los cooperantes expatriados.
Hipótesis de los objetivos específicos:
Estabilidad política a nivel regional.
Aceptación del proyecto por las autoridades sanitarias regionales y nacionales.
Aceptación del proyecto por la orden mouraidí.
Buenas relaciones entre niveles asistenciales en Diourbel para coordinar
acciones entre Hospital y Centros de Salud.
Capacidad de la gerencia para que el personal capacitado permanecerá en el
Hospital de Touba.
El interés del personal del Hospital Juan XXIII en el proyecto se mantendrá a
pesar de los cambios directivos a nivel político.
Hipótesis de los resultados:
Estabilidad política a nivel local.
Baja rotación del personal cualificado (tanto el sanitario como el de gestión).
Liderazgo equipo directivo del Hospital de Touba para aplicar los cambios.
Hipótesis de las actividades:
Estabilidad de los equipos directivos de Hospitales.
Disponibilidad de tiempo de los profesionales de ambos hospitales para
impartir y recibir la formación.
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Memòria cooperació 2009
12. CONDICIONES PREVIAS.
Es necesario que se cumplan unos supuestos esenciales para el éxito del proyecto y para
la continuidad de sus efectos que deben encontrarse garantizadas antes del inicio de la
fase de ejecución. Éstos son los siguientes:
•
Asunción por las partes de las condiciones del proyecto en la primera fase de
implementación.
•
Convenio con Universidad para desarrollar este tipo de iniciativas conjuntamente.
•
Disponibilidad de profesionales con experiencia para formación. Acuerdo con el
Centro Corporativo del Institut Català de la Salut (ICS) para que se otorguen
permisos con o sin sueldo a los profesionales seleccionados para el proyecto,
previa justificación.
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Estancia
Dietas
Imprevistos
1 semana
1d
5d
1d
Lugar
Touba
H. Touba
H. Touba
H. Touba
RRHH
R. Materiales
7
21
7
Vuelo ida y vuelta pp
Alquiler (1 coche 1 sem)
Hotel (75€ pp noche)
Comidas (55€ día pp)
2
2
Parcial
280 €
840 €
280 €
1.000 €
375 €
275 €
Total
1 persona por 1 resp. H
1 persona
PREPARACIÓN FORMACIÓN GENERAL
área
Touba
transporte
Elaboración de temario y relación de materiales
2.1. clínicos necesarios
5
2.2. Adquisición material clínico
2.3. Envío material clínico
1
2.4. Seleccionar recursos materiales y humanos
Total
1 persona por Clínicos del H.
3. FORMACIÓN GENERAL
área
Touba
3.1. Sesiones de formación
5 Clínicos
3.2. Evaluación
5 Clínicos
Desplazamoiento
5
2.
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Estancia
Dietas
Imprevistos
6 semanas
1
1 sem
2 sem
3 sem
1 sem
4 semanas
4 sem
1d
H. Juan XXIII
España
España
Touba
Touba
Touba
Touba
35
3000€ por área
7
1.400 €
3.000 €
280 €
147
7
Vuelo ida y vuelta pp
Alquiler (1 coche 1 mes)
Hotel (75€ pp noche)
Comidas (55€ día pp)
Otros
5.880 €
280 €
1.000 €
2.100 €
1.210 €
Total
TOTAL PROYECTO
560 €
1.680 €
560 €
2.000 €
400 €
750 €
550 €
600 €
7.100 €
2.000 €
400 €
750 €
550 €
600 €
4.300 €
Ambos
5
5
1 persona por
1 persona
4. PREPARACIÓN FORMACIÓN ESPECÍFICA
área
Universidad 4 semanaes
4.1
Elaboración de temario
5
1 sem
4.2. Acreditación de la formación
1 3 sem
Total
1 persona por 1 persona por 1 persona
5. FORMACIÓN ESPECÍFICA
área
área
Universidad 12 semanas
5.1. Sesiones de formación
5
5
11 sem
5.2
Evaluación
5
5
1 sem
5.3. Entraga acreditaciones
1 1d
Desplazamoiento
5
5
Estancia
5
Dietas
5
Total
1 observador
6. EVALUACIÓN
1 persona
independeinte 2 semanaes
6.1
Revisión indicadores Hospitalarios
1
4 días
6.2
Revisión indicadores salud locales y regionales
1
1
1 3 días
6.3. Elaboración informe de resultados
1
1 3 días
Total
Presupuesto
Total
Subbención
España
H. Juan XXIII
Universidad
España
H. Juan XXIII
H. Juan XXIII
Universidad
7
45
280 €
1.800 €
385
35
7
Vuelo ida y vuelta pp
Transporte (50€ mes pp)
Residencia (75€ días pp)
Comidas (55€ día pp)
Ambos
Touba
Ambos
España
28
21
21
7.000 €
15.000 €
6.000 €
280 €
28.280 €
21.000 €
29.400 €
1.400 €
5.000 €
1.000 €
10.500 €
6.050 €
1.500 €
54.850 €
5.000 €
1.000 €
10.500 €
6.050 €
1.500 €
24.050 €
1.400 €
1.800 €
3.200 €
-€
15.000 €
6.000 €
15.400 €
1.400 €
280 €
1.000 €
150 €
2.100 €
1.210 €
77.000 €
7.000 €
280 €
5.000 €
750 €
10.500 €
6.050 €
106.580 €
3.025 €
8.775 €
1.120 €
840 €
840 €
1.120 €
1.680 €
840 €
3.640 €
1.680 €
840 €
2.520 €
203.650 €
60.645 €
5.000 €
750 €
Memòria cooperació 2009
1. LANZAMIENTO DEL PROYCTO
1.1
Presentación de Lanazamiento
1.2
Ampliación de toma de requerimientos
1.3
Cierre de cronograma definitivo
Desplazamoiento
Duración
13. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS, Y PRESUPUESTO.
Participantes
Contraparte
Otros
Equipo
2 personas
Directivo
2 ED
2 ED
2 ED
2
ONG
Actividad
Fuentes de verificación
Hipótesis / Factores externos
Mejorar las condiciones de salud
general de la población de la
región de Diourbel.
• Aumento de la esperanza de vida.
• Disminución de la mortalidad infantil (especialmente en los tramos más prematuros de la vida).
• Disminución de la mortalidad materna.
• Estadísticas nacionales
oficiales.
• Informes de
organismos
internacionales.
• Estabilidad política a nivel nacional
y mantenimiento de relaciones
diplomáticas actuales.
• Condiciones de seguridad para
cooperantes aceptables.
Mejorar la calidad de la atención
sanitaria (primaria y
especializada) mediante:
* Medicina
general y
urgencias
* Ginecología y
obstetricia
* Pediatría y
urgencias de
pediatría
•Trauma-tología
* Anestesia y
reanimación
• Mejora de la capacitación del
personal clínico y de gestión de las
áreas seleccionadas.
• Aumento de
la actividad de
endoscopias y
ecografías.
• Disminución
de las
complicaciones
endoscópicas.
• Aumento del
número de
coloscopias y de
ecografías
(ginecológicas y
obstétricas).
• Aumento del
% mujeres con
seguimiento del
embarazo.
• Aumento de
la actividad en
técnicas de
exploración
(endoscopias,
ecografías,
oftalmológicas,
etc.).
• Aumento de
la variedad de
procedimiento
s quirúrgicos
realizados.
• Disminución
de las
complicacione
s quirúrgicas.
• Aumento del
número de
técnicas
anestésicas
utilizadas.
• Disminución
de la
mortalidad
quirúrgica.
• Registros y
estadísticas del Hospital
de Touba (resumidos en
la memoria anual del
Hospital ya existente)
para los indicadores
cuantitativos de
actividad.
• Registros y
estadísticas específicos
de cada servicio
(memoria final de
proyecto) para los
indicadores
cualitativos).
• Estabilidad política a nivel regional.
• Aceptación del proyecto por las
autoridades sanitarias regionales y
nacionales.
• Aceptación del proyecto por la
orden mouraidí.
• Buenas relaciones entre niveles
asistenciales en Diourbel para
coordinar acciones entre Hospital y
Centros de Salud.
• El personal capacitado
permanecerá en el Hospital.
• El interés del personal del Hospital
Juan XXIII en el proyecto se
mantendrá a pesar de los cambios
directivos a nivel político.
• Nº de profesionales que han recibido formación general por área (al menos 50% servicio).
• Nº de profesionales que han recibido formación específica por área (al menos 1 por servicio).
• Nº de circuitos revisados (al menos uno por área).
• Memoria final de
proyecto (a realizar por
encargados de
formación)
• Estabilidad política a nivel local.
• Baja rotación del personal
cualificado (tanto el sanitario como
el de gestión).
• Liderazgo del equipo directivo del
Hospital de Touba para aplicar los
cambios.
Recursos
Costes
1.1. Horas de profesionales, vuelo a Touba, alquiler de coche, alojamiento, dietas
2.1. Horas de profesionales, adquisición material clínico, envío de material
2.2. Horas de profesionales, vuelo a Touba, alquiler de coche, alojamiento, dietas
3.1. Horas profesionales
3.2. Horas de profesionales, vuelo a Tarragona, transporte, alojamiento, dietas
4.1. Horas profesionales (consultor independiente).
•7.100 / 4.300 €
•28.280 / 21.000 €
•54.850 / 24.050 €
•3.200 / 0 €
•106.500 / 14.025 €
•3.640 / 2.520 €
• Estabilidad de equipos directivos.
• Disponibilidad de tiempo de los
profesionales de ambos hospitales
para impartir y recibir la formación.
• Adecuación de la prestación de
la asistencia para optimizar los
recursos ya existentes en el
Hospital de Touba.
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Resultados
1.
2.
3.
4.
Actividades
Elaborado y puesto en
marcha el proyecto.
Mejorada la formación
general de los especialistas
sanitarios y de gestión de las
áreas seleccionadas.
Efectuada la formación
especializada de unos cuantos
profesionales seleccionados
(rotación para la formación
de formadores) por áreas de
actuación.
Realizado un trabajo de
reanalisis de los procesos que
se vean afectados por las
mejoras que se espera
conseguir.
1.1. Lanzamiento del proyecto.
2.1. Preparación de la formación
general.
2.2. Impartición de la formación
general “in situ”.
3.1. Preparación de la formación
especializada.
3.2. Impartición de la formación de
formadores especializada.
4.1. Evaluación del proyecto.
TOTAL
203.650 / 65.895 €
Condiciones previas
• Asunción por parte de las partes de
las condiciones del proyecto.
• Convenio con Universidad.
• Disponibilidad de profesionales con
experiencia para formación.
Memòria cooperació 2009
Objetivos
específicos
Indicadores objetivamente verificables
14. MATRIZ RESUMEN DEL PROYECTO.
Objetivos
generales
Lógica de la intervención
Memòria cooperació 2009
15. ANÁLISIS DE VIABILIDAD.
El análisis de la viabilidad del presente proyecto nos dará las claves de su capacidad de
perdurar en el tiempo una vez terminada la intervención. Para ello analizaremos varios
factores o aspectos de especial importancia para determinar la viabilidad de un proyecto:
aspectos socioculturales, políticas de apoyo, capacidad institucional, aspectos
tecnológicos, factores económicos y financieros, enfoque de género y factores
medioambientales.
Aspectos socioculturales.
El impacto futuro que el proyecto tendrá sobre los distintos grupos que integran la
comunidad se puede prever como positivo por diversas razones: los beneficiarios directos,
los profesionales del hospital, han participado activamente en el diseño del proyecto al
expresar sus necesidades, y están dispuestos a colaborar y mantenerlo en el futuro, tal y
como demostraron en las reuniones con ellos durante el viaje de identificación en febrero
de 2008. El proyecto favorece en cada momento la participación activa de los diferentes
grupos en la ejecución del proyecto y en la toma de decisiones, aspecto que nos
proporciona amplias posibilidades de éxito.
Además, en el diseño del proyecto se tienen en cuenta las normas y valores
socioculturales del entorno religioso. En el viaje de identificación se realizaron entrevistas
con los líderes espirituales de la Orden de los Mourides. Cabe recordar que esta orden
dirige cada uno de los aspectos de la vida de la ciudad de Touba y de sus habitantes,
independientemente del Estado, incluida la salud. Por tanto, para que el proyecto tenga
éxito será necesario promover, durante todo el proceso de implementación del proyecto,
la participación de los líderes religiosos para difundir los mensajes y conseguir la
movilización de la comunidad a su alrededor.
El proyecto, sin embargo, al aplicar el enfoque de género, el cual supone escoger entre
los profesionales beneficiarios del Hospital de Touba un 50% de mujeres, podría suponer
actuar en contra de los valores socioculturales del entorno religioso, que mantiene a las
mujeres en un plano secundario. Para evitar la pérdida de apoyos de los participantes
debido a este aspecto se pondrán en marcha talleres de inclusión y participación en el
momento de escoger los profesionales beneficiarios de la formación.
Políticas de apoyo.
La iniciativa del proyecto, al provenir de los propios profesionales del Hospital de Touba,
se prevé viable a largo plazo. A nivel institucional, tanto los representantes
gubernamentales como los líderes religiosos se mostraron favorables al proyecto en las
entrevistas que se realizaron en el viaje de identificación en el 2008. Sin embargo, hay
que tener en cuenta de que en la entrevista con la Coordinadora General de la Agencia
Española de Cooperación Internacional y de Desarrollo (AECID) en Dakar, ésta expresó
que la Región del Dioubel no entra en las prioridades del Programa País, a pesar de su
buena predisposición en su apoyo del proyecto.
Por otro lado, y con el fin de establecer un marco más estable de colaboración con el
Hospital de Touba se prevé la firma de un documento de hermanamiento con el Hospital
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Memòria cooperació 2009
Juan XXIII. Se prevé, con esto, solicitar del Instituto Catalán de la Salut su compromiso a
apoyar la iniciativa a través de permisos con o sin sueldo, según los casos, a nivel
institucional para que los profesionales del Hospital Juan XXIII puedan desplazarse a
trabajar como expatriados en el proyecto en Touba.
Capacidad institucional.
Se considera que, tanto el Hospital de Touba como el Hospital Juan XXIII, poseen
suficiente capacidad organizativa para ejecutar el proyecto conjuntamente. Es por ello que
se ha elegido este hospital como contraparte, ya que ambos se pueden equiparar tanto a
niveles asistenciales como de gestión, y su población de referencia es similar. Por tanto,
la idea es que con este proyecto, dentro del marco del hermanamiento, se contribuya a
fortalecer al Hospital de Touba, mejorando sus capacidades a través de la formación de
sus gestores y su personal sanitario.
Aspectos tecnológicos.
La tecnología utilizada en el proyecto se refiere a la formación, y se considera que en esta
primera fase de implementación de un proyecto a largo plazo, es suficiente con la
tecnología ya existente.
Factores económicos y financieros.
La estructura modular del proyecto con áreas independientes que pueden ser acometidas
a la vez, o en distintos momentos en el tiempo en función de la capacidad de financiación
de cada momento permite una gestión flexible del proyecto en función de la realidad
económica de cada momento y las posibilidades de financiación.
Además, se trata de un proyecto capaz de generar mucho valor como se desprende del
porcentaje de financiación externa necesario para acometerlo inferior a un tercio del valor
total del mismo (60.000€ de un total de 200.000€) y a su continuidad en el tiempo gracias
al papel de los formadores de formadores una vez de vuelta al Hospital como vehiculo
para mejorar la formación de sus propios compañeros.
Enfoque de género.
El proyecto aplica el enfoque de género en la formación, lo cual supone escoger entre los
profesionales beneficiarios del Hospital de Touba no menos del 40% de mujeres, y el
mismo porcentaje en los participantes del Hospital Juan XXIII. Esto podría significar actuar
en contra de los valores socioculturales del entorno religioso de Touba, que mantiene a
las mujeres en un plano secundario. Para evitar la pérdida de apoyos de los participantes
debido a este aspecto se pondrán en marcha talleres de inclusión y de promoción de la
igualdad en la toma de decisiones en el momento de escoger a los profesionales
beneficiarios de la formación.
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Memòria cooperació 2009
16. BIBLIOGRAFÍA.
Metodología del Marco Lógico:
-
CAMACHO, H., CÁMARA, L., CASCANTE, R. & SAINZ H. (2001): “El enfoque del
marco lógico: 10 casos prácticos”. CIDEAL-ADC, Madrid.
-
COMISIÓN EUROPEA, (2001): “Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto”, EuropeAid
Oficina de Cooperación, Asuntos Generales, Bruselas.
-
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Contexto general, identificación y formulación del proyecto:
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Moreno Maestro, Susana (200?): “La cofradía mouride en la emigración senegalesa:
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Memòria cooperació 2009
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Plan Director de la Cooperación Española 2009-2012. Aprobado por el Consejo De
Ministros el 13 de febrero de 2009 referente a los Servicios sociales básicos de Salud.
[Ver página 121 y siguientes:
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http://www.maec.es/es/MenuPpal/CooperacionInternacional/Publicacionesydocumenta
cion/Documents/Plan%20Director%202009-2012.pdf ]
-
Objetivos estratégicos de la cooperación con el Senegal de la Unión Europea de
acuerdo con el “Documento estratégico país y programa indicativo nacional para el
periodo 2008-2013, República del Senegal – Comunidad Europea” [Ver todo el
documento:
http://ec.europa.eu/development/icenter/repository/scanned_sn_csp10_fr.pdf ]
-
Informes elaborados por el personal del Hospital de Touba y enviado por correo
electrónico a la responsable del área de cooperación internacional del Hospital Juan
XXIII de Tarragona.
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