propuesta de mejora de puestos de trabajo para procesos de

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
PROPUESTA DE MEJORA DE PUESTOS DE TRABAJO PARA PROCESOS DE
PRODUCCIÓN MANUAL EN EMPRESA DE SERVICIOS
Por:
Andrés Ricardo Rodríguez Rojas
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, noviembre de 2009
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
PROPUESTA DE MEJORA DE PUESTOS DE TRABAJO PARA PROCESOS DE
PRODUCCIÓN MANUAL EN EMPRESA DE SERVICIOS
Por:
Andrés Ricardo Rodríguez Rojas
Realizado con la asesoría de:
Tutor Académico: Profesor Manuel Rodríguez
Tutores Industriales: Eduardo D´Antonio
Gustavo Zapata
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, noviembre de 2009
PROPUESTA DE MEJORA DE PUESTOS DE TRABAJO PARA PROCESOS DE
PRODUCCIÓN MANUAL EN EMPRESA DE SERVICIOS
Realizado por: Andrés Ricardo Rodríguez Rojas
RESUMEN
El objetivo principal de este trabajo, es el diseño e implementación de un proyecto de Ingeniería de
Métodos en el área de Producción de una empresa de servicios, que permita disminuir los riesgos
laborales en procesos de producción manual a través de la ergonomía y que, simultáneamente, mejore
la eficiencia de los trabajadores. El diseño de nuevos puestos de trabajo y una nueva organización
espacial, están apoyados por una adaptación de la metodología Seis Sigma DMAIC, cuyas fases son:
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los
mejores resultados para minimizar la posibilidad de error. En la etapa de Definir, se estudió el proceso
productivo efectuado por los operarios del área de producción de la empresa Cestaticket. Para ello, se
observó el desempeño diario de estas labores, comparándolo con los procedimientos y políticas
conceptualizados por la empresa. En la etapa de Medir, se determinaron las dimensiones de los
materiales, suministros y herramientas que componen el puesto de trabajo. Al Analizar, se
determinaron también aquellas actividades que agregaban valor al cliente interno y externo y a la
empresa, sobre las cuales se iba a rediseñar el puesto de trabajo, aplicando los principios de economía
de movimiento. Posteriormente, se involucró al personal obrero en la validación de la información
recogida, propiciando dinámicas que les permitieran
cuestionar
los procedimientos que habían
seguido hasta ese momento o que estaban habituados a realizar. Para la etapa de Mejorar, se realizó el
diseño del puesto de trabajo y se construyó el modelo a escala real con materiales desechables para la
evaluación de éste por parte de los operarios. Finalmente, una vez rediseñados los puestos de trabajo y
considerando el flujo de material, se presentó una propuesta de distribución física para el nuevo
mobiliario de trabajo. Por razones de presupuesto, durante la realización del proyecto no se pudo
concretar la etapa de Controlar, ya que la empresa Cestaticket no había previsto para este año 2009, la
asignación de recursos para cambios en los puestos de trabajo. Por tal razón, se presentaron
recomendaciones para la implementación de la propuesta contenida en el presente proyecto.
Los objetivos del proyecto fueron alcanzados, toda vez que la propuesta de rediseño de puestos de
trabajo y su distribución física, fue aceptada ampliamente tanto por la Dirección de Logística, como
por los operarios del área de producción.
Palabras Clave: Ingeniería de Métodos, Riesgos Laborales, Ergonomía, Puesto de Trabajo,
Micromovimientos, Metodología Seis Sigma, Distribución Física.
iii
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN.……………………………………………………………………..
1
Antecedentes……………………………………………………………………….........
1
Justificación....…………………………………………………………………………..
1
Planteamiento del Problema…………………………………………………………….
2
Objetivo General………………………………………………………………………...
3
Objetivos Específicos……………………………………………………………………
3
CAPÍTULO I. LA EMPRESA……………………………………………………….....
4
1.1 Antecedentes históricos de Cestaticket Accor Services C.A………………………..
4
1.2 Descripción de la Empresa…………………………………………………….........
4
1.3 Misión……………………………………………………………………………….
5
1.4 Visión………………………………………………………………………………..
5
1.5 Funcionamiento de la Empresa. Estructura Organizativa……………………..........
5
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO…….………………………………………….......
9
2.1 Ingeniería de Métodos……………………………………………………………...
9
2.2 Riesgos Laborales……………………………………………………………...........
10
2.3 Distribución Física…………………………………………………………………..
12
2.4 Ergonomía, antropometría y diseño………................................................................
14
2.5 Estudio de Movimientos………………………………………………………….....
15
2.6 Principios de Economía de movimientos……………………………………………
15
2.7 Diagrama Bimanual………………………………………………………………....
15
2.8 Diagrama de Flujo…………………………………………………………………...
18
2.9 Tormenta de Ideas…………………………………………………………………...
19
CAPÍTULO III.
METODOLOGÍA…………………………………………………...
20
3.1 Definir……………………………………………………………………………….
20
3.2 Medir………………………………………………………………………………...
22
3.3 Análizar……………………………………………………………………………...
23
3.4 Mejorar………………………………………………………………………………
24
3.5 Controlar…………………………………………………………………………….
25
CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN……………………..…………….....
26
4.1 Definición…………………………………………………………………………...
26
4.1.1 Ticket Alimentación……………………………………………………………….
26
4.1.2 TAE (Ticket de Alimentación Electrónico)……………………………………….
30
4.2 Medición…………………………………………………………………………….
31
iv
4.2.1 Descripción del Área de Trabajo (Diagramas de Área de Trabajo)…………….....
31
4.2.2 Mediciones de las Superficies de Trabajo…………………………………………
34
4.3 Análisis………………………………………………………………………………
38
4.3.1 Micromovimientos en los Puestos de Trabajo (Diagramas Bimanuales)…………
38
4.3.2 Validación de la Información (Tormenta de Ideas)……………………………….
43
4.4. Mejoras……………………………………………………………………………...
46
4.4.1 Propuestas para el Rediseño de los Puestos de Trabajo…………………………...
46
4.4.2 Modelaje Uno a Uno del Mobiliario para el Puesto de Trabajo…………………..
49
4.4.3 Disposición Física de la Planta……………………………………………………
51
CONCLUSIONES………………………………………………………………………
54
RECOMENDACIONES……………………………………….......................................
56
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………..
58
ANEXOS……….………………………………………………………………………..
60
v
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 Therbligs Efectivos…………………………………………………………...
16
Tabla 2.2 Therbligs No Efectivos……………………………………………………….
17
Tabla 4.1 Mediciones de la Altura de los Operarios………………………………........
34
Tabla 4.2 Medición de Materiales para Control de Calidad…………………………….
35
Tabla 4.3 Medidas Propuestas para Superficie de Trabajo……………………………...
35
Tabla 4.4 Medidas Propuestas para la Superficie Total del Área Trabajo………………
36
Tabla 4.5 Medidas de Materiales Sobre Puesto de Trabajo en Etiquetado……………...
36
Tabla 4.6 Medidas de Materiales Sobre Puesto de Trabajo en Preempacado…...………
37
Tabla 4.7 Espacio Libre Por Actividad………………………………………………….
37
Tabla 4.8 Resultados de la Tormenta de Ideas………………………………………….
44
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Esquema de Funcionamiento Empresa Cestaticket…………………………
6
Figura 1.2 Procesos Principales de la Empresa Cestaticket……………………………
7
Figura 1.3 Estructura Organizativa de la Empresa……………………………………..
8
Figura 1.4 Estructura Organizativa del Área donde se Desarrolló el Proyecto…………
8
Figura 2.1 Símbolos en un Diagrama de Flujo…………………………………………
18
Figura 3.1 Representación de los Pasos de la Metodología DMAIC……………………
20
Figura 3.2 Formato Mapa de Valor……...………………………………………………
21
Figura 3.3 Formato para Registro y Clasificación de Micromovimientos………………
23
Figura 3.4 Formato para el diagrama Bimanual………………………………………...
23
Figura 3.5 Leyenda para el diagrama Bimanual…...……………………………………
24
Figura 4.1 Mapa de Valor Para el Auxiliar de Control de Calidad…..………………….
27
Figura 4.2 Diagrama de Flujo para el Auxiliar de Control de Calidad…………………
28
Figura 4.3 Diagrama de Flujo para el Auxiliar de Control de Calidad (Continuación)...
29
Figura 4.4 Diagrama de Flujo para el Auxiliar de Control de Calidad (Continuación)...
30
Figura 4.5 Diagrama del Área de Trabajo Para el Auxiliar de Control de Calidad……..
32
Figura 4.6 Diagrama Bimanual para el Auxiliar Control de Calidad…………………..
39
Figura 4.7 Diagrama Bimanual Detallado para el Auxiliar Control de Calidad………..
40
Figura 4.8 Diagrama Bimanual Detallado para el Auxiliar Control de Calidad
(Continuación)……………………………………………………………………............. 41
Figura 4.9 Axonometría Explotada de Puesto de Trabajo para Preempaque…………….
47
Figura 4.10 Axonometría Explotada de Puesto de Trabajo para Embalaje/TAE………..
49
Figura 4.11 Modelaje uno a uno del Mobiliario para el Puesto de Trabajo Preempaque...
50
Figura 4.12 Modelaje uno a uno del Mobiliario para el Puesto de Trabajo Preempaque
(Continuación)……………………………………………………………………………
50
Figura 4.13 Modelaje uno a uno del Mobiliario para el Puesto de Trabajo Preempaque
(Continuación)……………………………………………………………………………. 51
Figura 4.14 Distribución Física de los Puestos de Trabajo……………………………….
vii
53
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes
La alimentación como un beneficio laboral, comienza a aparecer en Venezuela a mediados
de los años 90, estableciéndose como beneficio legal. En 1997, con la reforma parcial de la
Ley Orgánica del Trabajo, al contemplar como beneficios sociales de carácter no
remunerativo, entre otros, los servicios de comedores y la provisión de comidas y alimentos.
Con posterioridad, en 1998, se promulga la Ley Programa de Alimentación para los
Trabajadores, que establece que el otorgamiento del beneficio de alimentación podrá
cumplirse a través de diversas modalidades: la instalación de
comedores propios en la
empresa, mediante la contratación del servicio de comida elaborada por empresas
especializadas en el ramo, o mediante la provisión o entrega al trabajador de cupones o
tarjetas con los que podrá obtener comidas o alimentos en restaurantes o establecimientos
similares. En el 2004, con la promulgación de la Ley de Alimentación para los Trabajadores,
se suma una nueva modalidad de otorgamiento del beneficio: la tarjeta electrónica de
alimentación.
En 1990, se funda Cestaticket Accor Services C.A., empresa pionera en servicios de tickets
y tarjetas de alimentación de Venezuela. La empresa ofrece diversos productos, entre los que
se encuentran el Ticket Alimentación y la Tarjeta TAE (Ticket Alimentación Electrónico),
que son, además, el resultado de los procesos manuales que se ejecutan dentro de la empresa.
Justificación e importancia del Trabajo
Con el establecimiento de la alimentación como un derecho laboral legal, se generó un
incremento en la demanda de los productos ofrecidos por las compañías dedicadas a este
rubro, toda vez que las empresas debían cumplir obligatoriamente con el conjunto de leyes
promulgadas. Frente a esta realidad, Cestaticket decide incrementar la capacidad productiva
de talonarios y tarjetas electrónicas de su planta, trasladándose a una nueva sede.
El cambio a la nueva sede con un espacio físico mayor para el área de producción,
permitió el incremento del número de maquinarias para el proceso de impresión y corte y la
ubicación de los operarios de los procesos de producción manual, en esta misma área. Estos
2
operarios utilizan escritorios desincorporados del área administrativa como puestos de trabajo
y su reubicación, se realizó sin ninguna planificación o estudio previo.
Cuando se habla de procesos productivos intensivos en mano de obra, como los que se
realizan en la empresa Cestaticket Accor Services, C.A. es importante para ésta, que los
operarios que desarrollen estas actividades posean las condiciones de trabajo necesarias para
la mejor ejecución de tales procesos, minimizando así los posibles riesgos ocupacionales que
estas tareas puedan conllevar.
Un puesto de trabajo acorde a las necesidades y actividades que debe realizar el operario,
además de reflejar la preocupación de la empresa por el cumplimiento de las normas de
seguridad e higiene aplicables a las condiciones en que laboran sus trabajadores, permite que
éstos desarrollen sus actividades de manera más productiva.
Así, para que un puesto de trabajo reúna los elementos indispensables que lo conviertan en
un recurso productivo, es menester estudiar los procedimientos que se realizan en dicho
puesto y, específicamente, identificar las actividades que agregan valor para facilitar su
ejecución y minimizar, en lo posible, aquellas que no agregan valor al cliente o a la empresa.
Planteamiento del problema
Actualmente, los trabajadores que participan en el proceso de elaboración de los talonarios
que contienen los Ticket Alimentación y de las Tarjetas Alimentación, realizan esta operación
con un mobiliario poco adecuado respecto al espacio disponible y a la actividad a desarrollar,
situación contraria a los valores corporativos de Cestaticket, entre los que se encuentra el
proporcionar el mejor y más seguro ambiente de trabajo para su personal.
Por tal razón, ante las quejas presentadas por algunos operarios del área de producción
manual, respecto a las incomodidades que deben enfrentar en el desempeño de sus actividades
en los puestos de trabajo, la gerencia decidió proponer la realización de un proyecto para el
diseño de nuevos puestos de trabajo, adecuados a las actividades que se realizan en esa área
en estos momentos.
Considerando además, que se proyecta que
el TAE (Ticket
Alimentación Electrónico) sea el producto principal de la empresa y que cualquier
modificación en los diseños del mobiliario actual, deba servir a estos fines.
3
Objetivo General
Diseñar una propuesta de puestos de trabajo y una nueva distribución física, en el área de
producción de la empresa Cestaticket, que permita disminuir los riesgos laborales en procesos
de producción manual a través de la ergonomía y que mejore, a su vez, la eficiencia de los
trabajadores.
Objetivos Específicos
Diagnosticar
la situación del área ocupacional responsable de los procesos de
producción manual de la empresa y de sus procedimientos.
Diseñar mobiliario que contribuya a mejorar la eficiencia de la producción manual.
Hacer recomendaciones para la introducción de un nuevo mobiliario y su
organización espacial.
CAPÍTULO I
LA EMPRESA
1.1 Antecedentes históricos de Cestaticket Accor Services C.A.
De acuerdo con la reseña histórica contenida en el Manual de la Calidad de la empresa, la
idea del Ticket Restaurante, surge en el Reino Unido, cuando, en 1954, el inglés John Hack
observó durante un almuerzo en un restaurante, que algunas personas pagaban sus comidas
con notas de papel. Al indagar sobre esa situación, le explicaron que varias compañías de la
zona tenían arreglos con el restaurante para que sus empleados almorzaran allí y pagaran con
las notas, que posteriormente se reembolsaban al establecimiento. Con este concepto, poco
tiempo después, Hack funda Luncheon Vouchers Ltd, la primera empresa de tickets
restaurante.
En 1967, gracias al auge que tomó el sistema de pago en varios países de Europa, el
gobierno de Francia estableció el Ticket Restaurante como un beneficio social contemplado
en sus normas.
En 1976, esta fórmula llega a América Latina, siendo Brasil el primer país en adoptarla.
Posteriormente, Ticket Restaurante toma el mercado mexicano, creando además, en 1983, el
Ticket Alimentación, modalidad que permitía a las familias obtener productos alimenticios en
los comercios afiliados. En 1982, el Grupo Accor adquiere la empresa Luncheon Vouchers.
En 1990, se funda en Venezuela Cestaticket Accor Services C.A.
1.2 Descripción de la Empresa
Cestaticket Accor Services C.A. es una empresa pionera en servicios de tickets y tarjetas de
alimentación. Su nombre comercial es Cestaticket y su sede principal se encuentra ubicada en
Chacao, Caracas. Posee una cartera de siete (7) tipos de productos para satisfacer diferentes
necesidades, entre ellos el Ticket Alimentación en sus dos (2) versiones: papel y tarjeta. Para
5
el año 2.007, contaba con más de doce mil (12.000) empresas clientes y más de cincuenta y
cinco mil (55.000) establecimientos afiliados en todo el país. Posee dos certificados de
calidad: ISO 9001:2000 (solicitando actualmente la certificación IS0 9001:2008) para sus
productos en papel y tarjeta, así como el premio “Great Place to Work”.
1.3 Misión
De acuerdo con los manuales internos, en especial el Manual de la Calidad, la Misión de la
organización es:
“Ofrecer soluciones a las empresas y organizaciones para mejorar su gestión y
contribuir con el bienestar y la productividad de su recurso humano”.
1.4 Visión
Y su Visión:
“Consolidarnos como el líder y la referencia del mercado por:

Ser el mejor lugar para trabajar.

Ofrecer un estilo único de servicio que construya relaciones duraderas con nuestros
clientes y afiliados.

Desarrollar productos y servicios innovadores.

Ser una empresa socialmente responsable.

Generar los resultados esperados.
Tanto la Misión como la Visión, orientan el funcionamiento de la empresa, de manera que
todas las normas y procedimientos que rigen sus actividades, reflejan estos principios.
1.5 Funcionamiento de la empresa:
Para que la empresa Cestaticket inicie su funcionamiento, la empresa cliente realiza un
pedido, Cestaticket produce y entrega los tickets o pedidos de carga, según sea el caso. Esta
relación entre empresas, se canaliza a través de los Departamentos de Ventas y Atención al
Cliente. Posteriormente, la empresa cliente distribuye los tickets o tarjetas a sus empleados
beneficiarios, quienes hacen uso de los mismos en los establecimientos afiliados. Estos
establecimientos, presentan los tickets para su lectura y reembolso. En el caso de las tarjetas,
6
la información se trasmite electrónicamente a Cestaticket. En caso de ser necesario, los
afiliados se comunican con Cestaticket a través de los Departamentos
de Afiliación o
Rembolso. Los empleados beneficiarios, no son clientes directos de Cestaticket.
Estas
actividades, se pueden observar en la siguiente figura:
Cestaticket
Bs.
Bs.
Producto
solicitado
Producto
solicitado
Establecimiento
Afiliado
Producto
solicitado
Empresa
Cliente
Empleado
Beneficiario
Producto
solicitado
Figura 1.1 Esquema de Funcionamiento de la Empresa Cestaticket.
La empresa posee su Sistema de Gestión de la Calidad, que fue diseñado e implementado
para formalizar, controlar y mejorar los procesos y su estructura se desarrolló para asegurar la
satisfacción de los clientes interno y externos, así como para cumplir con los objetivos de
calidad y los requerimientos de la norma ISO 9001:2000.
Los dos (2) procesos principales de la empresa son:

El proceso Cliente, que incluye la contratación del cliente, el tratamiento de su
pedido, la producción, el pago y la distribución de los tickets y tarjetas.
7

El proceso afiliado, que incluye la contratación de los establecimientos
afiliados, la recepción y el proceso de reembolso de sus tickets y transacciones
electrónicas. Estos procesos se ven representados en la siguiente figura:
Cuentas por
pagar y
pago
Figura 1.2 Procesos Principales de la Empresa Cestaticket
A continuación se muestra la estructura organizativa de la empresa y del área en que se
desarrolló el proyecto:
8
Figura 1.3 Estructura Organizativa de la Empresa.
Director de Logística
Gerente de Operaciones
Jefe de Producción
Supervisor de Producción
Responsable de Impresión
Responsable de
Responsable de Control de Calidad
Responsable de TAE
Corte
Auxiliar de Impresión
Auxiliares de Corte
Auxiliar de Control de Calidad
Auxiliares de TAE
Figura 1.4 Estructura Organizativa del Área en que se Desarrolló el Proyecto.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Ingeniería de Métodos
Según los autores Niebel y Freivalds, (2004), la ingeniería de métodos incluye diseñar, crear y
seleccionar los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos y habilidades de manufactura
para fabricar un producto basado en planos y especificaciones desarrollados en la sección de
ingeniería del producto. Cuando el mejor método interactúa con las mejores habilidades
disponibles, surge una relación máquina-trabajador eficiente.
De igual forma, señalan que la ingeniería de métodos implica el análisis en dos momentos
diferentes de la historia de un producto. Primero, el ingeniero de métodos es responsable de
diseñar y desarrollar los diversos centros de trabajo en donde se fabricará el producto. Segundo,
ese ingeniero debe estudiar de manera continua los centros de trabajo para encontrar una mejor
manera de fabricar el producto y aumentar su calidad.
Afirman, que los ingenieros de métodos usan un procedimiento sistemático para desarrollar un
centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un servicio, que contempla los siguientes
pasos:
1. Seleccionar el proyecto. Estos proyectos representan ya nuevos productos o productos
existentes que tienen un alto costo de manufactura y pocas ganancias. También, los
productos que experimentan dificultades para mantener su calidad y que tienen problemas
de competitividad son proyectos lógicos para la ingeniería de métodos.
2. Obtener y presentar los datos. Se reúnen todos los hechos importantes relacionados con el
producto o servicio. Éstos incluyen dibujos y especificaciones, requerimientos de cantidad y
de entrega, y proyecciones de la vida útil prevista del producto o servicio. Una vez
10
obtenida toda la información importante, se registra en forma ordenada para su estudio y
análisis. En este punto, es muy útil el desarrollo de diagramas de proceso.
3. Analizar los datos. Se usan los enfoques básicos del análisis de operaciones para decidir qué
alternativa dará como resultado el mejor producto o servicio. Estos enfoques básicos
incluyen propósito de la operación, diseño de la parte, tolerancias y especificaciones,
materiales, proceso de manufactura, preparación y herramientas, condiciones de trabajo,
manejo de materiales, distribución de planta y diseño del trabajo.
4. Desarrollar el método ideal. Se selecciona el mejor procedimiento para cada operación,
inspección o transporte tomando en cuenta las restricciones asociadas con cada alternativa,
se incluyen las implicaciones de productividad, ergonomía y seguridad e higiene.
5. Presentar y establecer el método. Debe explicarse con detalle el propósito del método a los
responsables de su operación y mantenimiento. Se consideran todos los detalles del centro
de trabajo para asegurar que el método propuesto proporcione los resultados previstos.
6. Desarrollar un análisis del trabajo. Se realiza un análisis del método establecido para
asegurar que los operarios se seleccionaron bien, se capacitaron y se les remunera como
corresponde.
7. Establecer tiempo estándar. Se establece un estándar justo para el método implantado.
8. Dar seguimiento al método. De manera periódica, se audita el método instalado para
determinar si la productividad y la calidad prevista son las obtenidas, si la proyección de los
costos fue correcta y si se pueden hacer nuevas mejoras.
A su decir, la ingeniería de métodos es un escrutinio minucioso y sistemático de todas las
operaciones directas o indirectas, para encontrar mejoras que faciliten la realización del trabajo
en términos de la seguridad y salud del trabajador, y permitir que se lleve a cabo en menos
tiempo, con menor inversión por unidad. (Niebel y Freivalds, 2004),
2.2 Riesgos Laborales
La empresa consultora Medicina Laboral de Venezuela C.A., organización especializada en
proveer servicios relacionados con la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) en las áreas de la salud y derecho laboral para empresas
públicas y privadas a nivel nacional, define riesgo como la probabilidad de obtener un resultado
desfavorable como consecuencia de la exposición a un evento que puede ser casual, fortuito o
11
inseguro. Afirman, que el riesgo es la posibilidad de ocurrencia de un siniestro, el cual puede ser
causado o no, directo o indirecto de una acción, sea este efecto de una imprudencia, impericia o
negligencia de quien la realiza.
De tal manera, que se denominaría riesgo laboral a todo aquel aspecto del trabajo que tiene la
potencialidad de causar un daño. Estos riesgos, entre otros, se pueden clasificar como:
Físicos: sordera, mutagénesis (producción de mutaciones sobre el ADN), teratogénesis
(malformaciones anatómicas macroscópicas, defectos estructurales en el feto), estrés
térmico, disbarismos (fenómenos fisiopatológicos que puede sufrir el organismo humano
por presión barométrica).
Químicos: asfixiantes, irritantes, dermatitis, cáncer, neumoconióticos.
Biológicos: infecciones, envenenamiento por mordeduras y picaduras de animales e
insectos, enfermedades respiratorias, enfermedades zoonóticas, dermatitis de contacto,
hemorragias, SIDA y otros.
Disergonómicos: agotamiento o cansancio, desórdenes o molestias músculo esqueléticas,
problemas circulatorios.
Psicosociales: apatía, frustración, estrés laboral, acoso laboral, condición postraumática.
Es importante conocer este concepto, ya que la exposición de los trabajadores a cualquiera de
esos elementos, sin la protección necesaria o de manera indiscriminada, podría devenir en una
enfermedad ocupacional, laboral, de trabajo o profesional.
En Venezuela, la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo en
su artículo 70 establece que: Se entiende por enfermedad ocupacional, los estados patológicos
contraídos o agravados con ocasión del trabajo o exposición al medio en el que el trabajador o la
trabajadora se encuentra obligado a trabajar, tales como los imputables a la acción de agentes
físicos y mecánicos, condiciones disergonómicas, meteorológicas, agentes químicos, biológicos,
factores psicosociales y emocionales, que se manifiesten por una lesión orgánica, trastornos
enzimáticos o bioquímicos, trastornos funcionales o desequilibrio mental, temporales o
permanentes.
12
Se presumirá el carácter ocupacional de aquellos estados patológicos incluidos en la lista de
enfermedades ocupacionales establecidas en las normas técnicas de la presente Ley, y las que en
lo sucesivo se añadieren en revisiones periódicas realizadas por el ministerio con competencia en
materia de seguridad y salud en el trabajo conjuntamente con el ministerio con competencia en
materia de salud.
2.3 Distribución Física
Según el autor Richard Muther (1981), la distribución física consiste en determinar la posición,
en cierta porción del espacio, de los diversos elementos que integran el proceso productivo. Esta
ordenación,
incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento de los materiales,
almacenamiento, trabajos indirectos y todas las otras actividades o servicios, así como el equipo
de trabajo y el personal de taller.
Asimismo, señala que la naturaleza de los problemas de distribución de planta puede ser de
cuatro clases:
Proyecto de una planta completamente nueva.
Expansión o traslado a una planta ya existente.
Reordenación de una distribución ya existente.
Ajustes menores en distribuciones ya existentes.
De igual forma, considera que una adecuada distribución de planta, tiene dos intereses claros
que son:
Interés Económico, con el que persigue:
Minimizar los costos de manipulación de materiales.
Utilizar la mano de obra y el espacio eficientemente.
Eliminar los cuellos de botella.
Eliminar los movimientos inútiles o redundantes.
Facilitar la entrada, salida y ubicación de los materiales, productos o personas.
Promover las actividades de mantenimiento necesarias.
Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades.
Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones cambiantes.
13
Interés Social: con el que persigue:
Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.
Elevación de la moral y satisfacción del obrero.
Facilitar la comunicación y la interacción entre los propios trabajadores, con los
supervisores y con los clientes.
Reducir la duración del ciclo de fabricación o del tiempo de servicio al cliente.
Afirma además que una buena distribución en planta debe cumplir con los seis principios que
se mencionan a continuación:
Principio de la satisfacción y de la seguridad:
A igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo
más satisfactorio y seguro para los trabajadores.
Principio de la integración de conjunto.
La mejor distribución es la que integra a los hombres, materiales, maquinaria, actividades
auxiliares y cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas
estas partes.
Principio de la mínima distancia recorrida.
A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a
recorrer por el material sea la menor posible.
Principio de la circulación o flujo de materiales.
En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo
de modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se
transformen, tratan o montan los materiales.
Principio del espacio cúbico.
La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto
en horizontal como en vertical.
Principio de la flexibilidad.
A igualdad de condiciones será siempre más efectiva la distribución que pueda ser
ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
14
La importancia de la distribución física radica en que ésta puede afectar significativamente la
eficiencia con la que los operarios desempeñan sus tareas, la velocidad a la que se pueden
elaborar los productos, la dificultad de automatizar el sistema y la capacidad de respuesta del
sistema productivo ante los cambios en el diseño de los productos, en la gama de productos
elaborada o en el volumen de la demanda.
2.4 Ergonomía, Antropometría y Diseño:
De acuerdo con los autores Niebel y Freivalds, (2004), Ergonomía es el diseño del lugar de
trabajo, las herramientas, el equipo y el entorno de manera que se ajusten al operario humano. El
diseño del lugar de trabajo debe buscar que se adapte a la mayoría de los individuos, en cuanto al
tamaño estructural del cuerpo humano. Una forma de hacerlo es el diseño para el promedio y
aunque no existe un individuo con todas las dimensiones, la mayoría de la población no tendrá
inconvenientes serios para funcionar en ese lugar de trabajo.
Dar una adecuada consideración a las variables antropométricas de la población con la cual se
trabaja garantiza: adecuado ajuste con los usuarios, compatibilidad, operabilidad y facilidad en la
mantención. Los aspectos antropométricos son críticos, pues basta unos pocos centímetros de
más o de menos para poner en riesgo: el rendimiento laboral, la seguridad en el trabajo o los
procesos y la estabilidad del sistema.
Los principios ergonómicos de Diseño del Lugar de Trabajo son:
•
Determinar la altura de la superficie de trabajo según la altura del codo.
•
Ajustar la altura de la superficie de trabajo según la tarea que se realiza.
•
Proporcionar una silla cómoda para el operario sentado.
•
Proporcionar ajuste en el asiento.
•
Alentar la flexibilidad en la postura.
•
Proporcionar tapetes antifatiga para operarios que trabajan a pie.
•
Localizar todas las herramientas y materiales dentro del área normal de trabajo.
•
Localizaciones fijas para todas las herramientas y materiales que permitan la mejor secuencia.
•
Utilizar canaletas por gravedad y entrega dejando caer para reducir los tiempos de alcanzar y
mover.
•
Arreglo de herramientas, controles y otros componentes para minimizar los movimientos.
15
2. 5 Estudio de Movimientos
El estudio de movimientos, según Fred E. Meyers (2000) consiste en analizar detalladamente
los movimientos del cuerpo al realizar una actividad con el objetivo de eliminar aquellos
inefectivos y facilitar la tarea. Este estudio se combina con el estudio de tiempos para obtener
mejores resultados respecto a la eficiencia y la velocidad con que se lleva a cabo la tarea. La
eficacia, es decir, hacer las cosas bien, es la meta en los estudios de tiempo y movimiento.
2.6 Principios de Economía de Movimientos
El autor Fred E. Meyers (2000) define estos principios como lineamientos establecidos para
hacer diseños eficientes y eficaces en estaciones de trabajo. Considera los más relevantes:
•
Movimientos de las manos: las manos deben operar con movimientos de tipo espejo,
deben iniciarse y detenerse simultáneamente, moverse en direcciones opuestas y trabajar
en todo momento.
•
Tipos básicos de movimiento: balísticos: cuando se ponen en movimiento un conjunto de
músculos sin tratar de suspenderlos mediante otros músculos; controlados o restringidos:
son lo opuesto a los balísticos y requieren mayor control, especialmente al final; y por
último, continuos: son curvos y más naturales.
•
Localización de piezas y herramientas: se basa en disponer de un lugar fijo para todas las
piezas y herramientas, ayudando a la formación de hábitos y acelera el proceso de
aprendizaje.
•
Libera las manos tanto como puedas: los aditamentos y dispositivos deben estar diseñados
para sujetar las piezas, de manera que los operadores puedan valerse de ambas manos.
•
Aprovecha la gravedad: es una energía gratuita y hay que aprovecharla.
2.7 Diagrama Bimanual
Los autores Niebel y Freivalds (2004), explican que el diagrama bimanual muestra los
movimientos realizados por ambas manos del operario. El objetivo de este diagrama, es presentar
una operación con suficiente detalle como para poder ser analizada y de esta forma, mejorarla.
Frank y Lilian Gilbreth (2004) denominaron los movimientos de las manos con el nombre de
16
Therbligs, los cuales se dividen en efectivos y no efectivos. Los Therbligs efectivos son los que
implican un avance directo en el progreso del trabajo, pueden acortarse pero no eliminarse;
mientras que los no efectivos son los que no hacen avanzar el progreso del trabajo, estos, de ser
posible, deben eliminarse. A continuación, se muestra la descripción de los Therbligs efectivos y
no efectivos, en la siguiente tabla:
Tabla 2.1 Therbligs Efectivos
Therblig
Símbolo
Descripción
Alcanzar
AL
Movimiento con la mano vacía desde y hacia el objeto; el tiempo
depende de la distancia; en general precede a soltar y va seguido de
tomar.
Mover
M
Movimiento con una mano llena; el tiempo depende de la distancia,
el peso y el tipo de movimiento; en general está precedido tomar y
seguido de soltar y pocisionar.
Tomar
T
Cerrar los dedos alrededor de un objeto; inicia cuando los dedos
hacen contacto con el objeto termina cuando se logra el control;
depende del tipo de tomar; en general está precedido por alcanzar y
seguido por mover.
Soltar
S
Dejar el control de un objeto; por lo común es el Therblig más corto.
Preposicionar
PP
Posicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso
posterior; casi siempre ocurre junto con mover, como al orientar una
pluma para escribir.
Usar
U
Manipular una herramienta al usarla para lo que fue hecha; se
detecta con facilidad.
Ensamblar
E
Unir dos partes que van juntas; se detectan con facilidad en el
avance del trabajo.
Desensamblar
DE
Opuesto al ensamblaje, separación de partes que están juntas; en
general precedido de posicionar o mover; seguido de soltar.
17
Tabla 2.2 Therbligs No Efectivos
Therblig
Símbolo
Descripción
Buscar
B
Ojos o manos que deben encontrar un objeto; inicia cuando los
ojos se mueven para localizar un objeto.
Seleccionar
SE
Posicionar
P
Elegir un artículo entre varios; comúnmente sigue a buscar.
Orientar un objeto durante el trabajo; en general va precedido de
mover y seguido de soltar (en contraste a “durante” para
preposicionar).
Inspeccionar
I
Comparar un objeto con un estándar, casi siempre con la vista,
pero también puede ser con otros sentidos.
Planear
PL
Hacer una pausa para determinar la siguiente acción; en general se
detecta como una duda antes del movimiento.
Retraso
RI
Inevitable
Más allá del control del operario debido a la naturaleza de la
operación; por ejemplo, la mano izquierda espera mientras la
derecha termina un alcance más lejano.
Retraso
R
Sólo el operario es responsable del tiempo ocioso, como al toser.
D
Aparece en forma periódica, no en todos los ciclos; depende de la
Evitable
Descanso para
Contrarrestar
carga de trabajo físico.
la Fatiga
Sostener
SO
Una mano detiene un objeto mientras la otra realiza un trabajo
provechoso.
18
2.8 Diagrama de Flujo
Según la Organización Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ), el
Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para
obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una combinación de
ambos. Posee las siguientes características:
Capacidad de Comunicación: Permite la puesta en común de conocimientos individuales
sobre un proceso, y facilita la mejor comprensión global del mismo.
Claridad: Proporciona información sobre los procesos de forma clara, ordenada y concisa.
Figura 2.1 Símbolos en un Diagrama de Flujo
19
2.9 Tormenta de Ideas
Es una herramienta de generación de ideas para estimular la creatividad y la participación de un
grupo, enfocándolas hacia un objetivo común. El propósito de una sesión de tormenta de ideas es
trabajar como grupo para identificar un problema, y hallar, a través de una intervención
participativa, la mejor decisión de grupo para un plan de acción que lo solucione.
Esta herramienta fue ideada en el año 1941 por Alex Faickney Osborn, cuando su búsqueda de
ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y
mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente,
dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la
capacidad creativa de los participantes. Sus características principales son:
Participación: Favorecen la intervención múltiple de los participantes, enfocándola hacia
un tema específico, de forma estructurada y sistemática.
Creatividad: Las reglas a seguir para su realización favorecen la obtención de ideas
innovadoras. Estas son en general, variaciones, reordenaciones o asociaciones de
conceptos e ideas ya existentes.
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
Para la ejecución del proyecto, se utilizó la metodología DMAIC, que es un componente
básico de la metodología Seis Sigma. La metodología Seis Sigma es ampliamente utilizada en
muchas de las principales empresas en los Estados Unidos y alrededor del mundo.
DMAIC es una estrategia de calidad con un alto componente de medición estadística, que
da mucha importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base
de una mejora. Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados para
minimizar la posibilidad de error.
La metodología DMAIC, fue desarrollada por Mikel Harry. DMAIC es un acrónimo (por
sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze, Improve, Control) de los pasos de la
metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Esta metodología es muy útil
para la mejora de un proceso y reducir defectos. La metodología DMAIC incluye cinco
pasos:
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Figura 3.1 Representación de los Pasos de la Metodología DMAIC
3.1 Definir
Este es el primer paso en el proceso. Lo más importante es establecer objetivos concretos
para el logro de resultados, que sean consistentes con las necesidades y expectativas de los
clientes, una vez entendido el problema. En este paso, se define quién es el cliente, así como
los requisitos de calidad. Además, se determina el alcance del proyecto, que son las fronteras
que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar.
21
Para la identificación del problema, se realizó el estudio de la descripción de las
responsabilidades de cada uno de los puestos de trabajo del proceso de producción manual.
Para ello, se solicitaron a la Supervisora de Calidad copias controladas de las descripciones de
puestos y de los manuales de procedimientos vigentes en la empresa. Con la revisión de estos
documentos, se perseguía entender a cabalidad, como se desarrollaba el proceso productivo
manual de la empresa.
Adicionalmente, se realizó una observación de las macroactividades del área de producción
y se entrevistas a los operarios del área productiva, con base en las siguientes preguntas:

¿Qué procedimiento realizas en tu puesto de trabajo?

¿Qué actividades conforman ese procedimiento?

¿Qué herramientas utilizas para trabajar?

¿Qué materiales entran y de donde vienen esos materiales?

¿Qué materiales salen de tu puesto de trabajo y hacia donde se dirigen esos
materiales?

¿Cómo te aseguras que estás haciendo bien tu trabajo?

¿Tienes alguna idea de cómo mejorar lo que haces?
Para facilitar la lectura y comprensión de estos documentos, así como para procesar la
información recabada de las entrevistas, se elaboran los Mapas de Valor para cada puesto del
área de producción, conforme al siguiente formato:
Grupo: Cestaticket Accor Services, C.A.
Proceso:
Dueño:
Participantes:
Cliente:
Recursos:
Objetivo:
Control:
Actividad
Control
Frecuencia
Medición
Entradas:
Salidas:
-
-
-
-
-
-
Viene de:
-
Va hacia:
-
-
-
-
Figura 3.2 Formato Mapa de Valor
22
Una vez conocidos los procedimientos que se realizan en el área de producción y sus
interacciones, sumado a una observación detallada de la ejecución de las actividades
desarrolladas por los operarios, se elaboraron los diagramas de los flujos de proceso,
específicamente para cada puesto del área de producción manual.
3.2 Medir
A fin de determinar si los defectos se han reducido, se necesita una línea base de medición.
En este paso, las mediciones deben ser realizadas y los datos deben recogerse de manera que
en el futuro, las comparaciones pueden ser medidas para determinar si los defectos se han
reducido. El objetivo de esta etapa, es medir el desempeño actual del proceso que se busca
mejorar. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se identifican las fuentes
de los mismos, se lleva a cabo la recolección de los datos. Por último, se comparan los
resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la
mejora requerida.
Para poder determinar el área rectangular requerida para desarrollar las actividades que se
realizan en el puesto de trabajo, se requiere conocer las dimensiones de los materiales,
suministros y herramientas utilizadas y su disposición sobre la superficie de trabajo.
Se utilizó el Principio de Pareto para determinar los materiales y herramientas considerados
críticos, por estos ocupar la mayor superficie de trabajo. Sus dimensiones se determinaron
utilizando una regla métrica. Con esta información, se elaboró para cada puesto
de
producción manual, un diagrama del área de trabajo.
Para establecer la altura de la superficie de trabajo, se alinearon los operarios en una pared
en la que se había colocado previamente una cartulina, se le pidió al operario que colocara su
espalda contra la cartulina, flexionara el antebrazo y apoyara el codo contra la cartulina y se
hizo una marca para cada operario, que representó la altura del piso al codo. A continuación,
se calculó el promedio aritmético de las mediciones de las alturas y se le restaron cinco (5)
centímetros a ese promedio, según las recomendaciones ergonómicas expuestas por el autor
Karl Wojcikiewics, en su obra Diseño Ergonómico de Puestos de Trabajo (2003), disponible
en la página electrónica BNET.
23
3.3 Analizar
Es muy importante para determinar los factores y relaciones de causalidad. En esta etapa, se
lleva a cabo el análisis de la información recolectada para establecer las causas raíz de los
defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente, se tamizan las oportunidades de mejora,
de acuerdo con su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de
variación.
Para analizar la información recopilada, se realizó un estudio de movimiento utilizando dos
(2) diagramas bimanuales y la observación detallada de los micromovimientos efectuados por
los operarios. El primer diagrama bimanual, tiene como finalidad registrar los micro
De
m
or
a
e
tie
n
So
s
or
te
ac
ió
Tr
an
sp
e
Op
er
n
tie
a
or
m
De
s
So
n
te
or
ió
ac
Mano Izquierda
sp
an
Tr
er
Op
N°
n
movimientos y clasificarlos. Para tal fin, se utilizó este formato:
Mano Derecha
1
2
3
Figura 3.3 Formato para Registro y Clasificación de Micromovimientos.
En el segundo diagrama bimanual, dichos micromovimientos son a su vez clasificados
según los Therbligs. Se utilizó el formato siguiente:
Descripción de
Mano Izquierda
Símbolo
Tiempo
Tiempo
(s)
(s)
Descripción de
Símbolo
Figura 3.4 Formato para el Diagrama Bimanual.
Mano Derecha
24
Therbligs Efectivos
Therbligs No Efectivos
AL
M
T
S
PP
U
E
DE
B
SE
P
I
PL
RI
RE
DE
SO
Alcanzar
Mover
Tomar
Soltar
Preposicionar
Usar
Ensamblar
Desensamblar
Buscar
Seleccionar
Posicionar
Inspeccionar
Planear
Retraso Inevitable
Retraso Evitable
Descanso
Sostener
Figura 3.5 Leyenda para el Diagrama Bimanual
Una vez elaborados los diagramas bimanuales, se pudo determinar qué actividades
desarrolladas por los operarios agregan o no valor. Las que agregan valor, fueron resaltadas
en amarillo. Con esta información, se realizaron reuniones con los operarios de cada puesto de
producción manual, Jefe de Producción, Supervisor de Producción, Gerente de Operaciones y
Director de Logística, utilizando la herramienta tormenta de ideas, para validar la información
recabada y recoger cualquier posibilidad de mejora en cuatro (4) aspectos específicos:
procedimientos, herramientas, materiales y disposición física de la planta.
3.4 Mejorar
Se diseña la solución ideal y la estrategia de implantación que ataque el problema raíz y
lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla y ejecuta el plan
de implementación.
Con la información recabada y validada, se procedió a elaborar la propuesta de diseño de
mobiliario para el puesto de trabajo. En un primer momento, se reproduce en una cartulina la
superficie de trabajo en estudio y se representan, también en cartulina, los materiales y
herramientas que se utilizan en el puesto de trabajo. Posteriormente, se consultó con los
25
operarios, si podían ejecutar sus labores sobre esa representación. Contando con la
aprobación de los operarios, se realizó la propuesta gráfica del puesto de trabajo. Esta
representación grafica, fue sometida a la revisión de la Dirección de Logística de la empresa
para verificar que la misma fuera factible desde el punto de vista económico y si satisfacía sus
expectativas.
El paso siguiente, fue la construcción de un modelo a escala 1:1 de la propuesta de diseño,
con materiales de desecho, que permitiera a los operarios comprobar que la altura de la
superficie de trabajo era suficiente para desarrollar sus actividades laborales cómodamente.
Con estos pasos, concluyó el diseño de la propuesta de mobiliario para cada puesto de trabajo.
Estas propuestas carecen de utilidad si no van acompañadas de un nuevo ordenamiento de
los puestos de trabajo en la planta física disponible. Para ello, en una reunión con la Dirección
de Logística de la empresa, conociendo ya las dimensiones de los puestos y usando un plano a
escala 1:100 de la planta de producción, se procedió a ubicarlos en ella, tomando en cuenta
primordialmente, el flujo de materiales en el área de producción.
3.5 Controlar
Este es el último paso en la metodología DMAIC. Garantiza que las variaciones se
identifican y se corrigen antes de que puedan influir negativamente en un proceso y causar
defectos. Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que
aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea
temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.
El alcance de este proyecto, debido a restricciones de tiempo, y en el caso de la empresa, de
presupuesto, sólo comprendió el diseño de las propuestas de mobiliario para los diferentes
puestos de trabajo y su ordenamiento en la planta física disponible. Sin embargo, a manera de
recomendaciones, se presentaron también los elementos que deberían tomarse en cuenta para
su puesta en práctica, a partir de la formulación de un plan piloto que se base en la
elaboración e implantación de prototipos, donde se mencionen elementos de control.
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1 Definición
A partir de los mapas de valor y los diagramas de flujo de procesos, se identificaron dos
procesos productivos claves que se efectúan en la misma área operativa: el del Ticket de
Alimentación y el del TAE (Ticket de Alimentación Electrónico). El estudio de ambos
procesos permitió delimitar el alcance de este proyecto.
4.1.1 Ticket de Alimentación
Se determinó que este proceso productivo está conformado por las siguientes operaciones:
impresión de los tickets, corte y confección de la ticketeras, preempacado, certificación de
control de calidad, embalaje y entrega a la unidad de Distribución. La descripción detallada de
las actividades que conforman estos procesos se encuentra en el Anexo 1.
Es importante destacar, que de las operaciones incluidas en este proceso productivo, se
pueden identificar como procesos de producción manual las siguientes:
Preempaque, bajo la responsabilidad de las Auxiliares de Control de Calidad.
Certificación de Control de Calidad, realizado por la Responsable de Control de
Calidad.
Embalaje, ejecutado por el Responsable de Embalaje y por los Auxiliares de
Embalaje.
A manera de ejemplo, se presenta el Mapa de Valor y el Diagrama de Flujo para las
actividades del puesto de trabajo del Auxiliar de Control de Calidad.
27
Grupo: Cestaticket Accor Services, C.A.
Proceso: Control de Calidad
Dueño: Supervisor de Control de Calidad
Participantes: Jefe de Producción-Supervisor de Producción-Responsable de Control de Calidad-Auxiliar de Control de Calidad
Cliente: Responsable de Control de Calidad
Recursos: Cajas de Transporte de Ticketeras-Bolígrafo-Portadas-Engrapadora-Mesa-Pinzas-Bolsas de Empaque-Tijera-Selladora-Cajas de Salida-Ligas
Objetivo: Inspección diaria del producto y de su preempaque, de acuerdo a parámetros de calidad.
Control: Procedimiento de Control de Calidad
Entradas:
1) Ticketeras en
cajas blancas
2) Nota de Entrega
3) Bolsas
Etiquetadas
4 ) Insumos
Viene de:
1) Corte
2) Responsable de
Control de
Calidad
3) Responsable de
Control de
Calidad
Actividad
Control
Frecuencia
Control individual de corrida
para Control de Calidad
Reporte de Preparación
Por lote
Revisar contenido de las cajas y
comparar con Nota de Entrega
Firma de operario en la Nota de
Entrega/ Listado de ticketeras
Por lote
Salidas:
1) Tiqueteras
preempaquetadas
2) Cajas vacías
3) Tickets dañados
Colocar etiquetas de
identificación en bolsas de
empaque
Nota de Entrega
Por lote
Inspeccionar características del
producto
Procedimiento de Control de
Calidad
Por lote
Va hacia:
Distribuir las ticketeras en
bolsas según cantidad y tamaño.
Sellar bolsa
Etiqueta en bolsa de empaque
Por lote
1) Responsable de
Control de
Calidad
Ordenar bolsas y engrapar nota
de entrega
Nota de Entrega engrapada a
paquetes
Por lote
Separar tickets dañados para
hacer recuperación
Solicitud de Recuperación
Por lote
4) Reporte de
Preparación
2) Corte
4) Almacén
Figura 4.1 Mapa de Valor para el Auxiliar de Control de Calidad
3) Responsable de
Control de
Calidad/Auditoria
4) Responsable de
Control de
Calidad
28
Ticketeras salidas de corte en
cajas blancas
Ordenar de menor a mayor la
corrida
Sacar ticketeras de las cajas blancas
y organizar frente al operario
Tomar la Nota de Entrega correcta y
abrirla en el listado de ticketeras
Nota de Entrega
Acercar las
ticketeras al operario
Revisar que el número
del primer ticket de la ticketera
corresponda con el número en el
Listado de ticketeras
Corresponde?
No
Nota de Entrega
Apartar ticketera y buscar la ticketera
con número correspondiente
Sí
Validar con un check en el listado
de ticketeras
Nota de Entrega
Se valida todo
El listado de
Ticketeras?
No
Buscar en contenido de próxima caja
hasta completar el pedido del cliente
Sí
Firmar la Nota de Entrega
Nota de Entrega
1
Figura 4.2 Diagrama de Flujo para el Auxiliar de Control de Calidad
29
1
Agrupar las ticketeras de un mismo
cliente, tomar por el lomo y
abriéndolas realizar el control de
calidad de sus características
La impresión es
correcta?
Integridad?
Remover la grapa, entregar
los tickets dañados al supervisor
para hacer la orden de recuperación.
Apartar el resto de los tickets
No
Una vez recuperados los tickets,
se compaginar de nuevo con
la ticketera incompleta
Sí
No
El engrapado es correcto?
Bien compaginada?
Remover la grapa
Si es necesario arreglar el
orden de tickets
Reemplazar las carátulas
Sí
Con una mano sostener en grupos
de máximo 20 ticketeras, con la otra
mano contar 10 y voltear
el lomo
Engrapar
Ligar las ticketeras con dos vueltas
Tomar la bolsa indicada asegurando
que el cliente en la etiqueta
corresponda con la nota de entrega
Corresponde?
No
Buscar la bolsa indicada, o en su
defecto, imprimir la etiqueta
Sí
Introducir las ticketeras ligadas
a la bolsa según su tamaño y
cantidad de ticketeras del pedido
Sellar la bolsa una vez llena
de ticketeras
2
Figura 4.3 Diagrama de Flujo para el Auxiliar de Control de Calidad
(Continuación)
30
2
Agrupar bolsas selladas de un
mismo pedido y engrapar la Nota
de Entrega
Nota de Entrega
Colocar en cestas de salida
Paquetes destinados al supervisor
de control de calidad
Figura 4.4 Diagrama de Flujo para Auxiliar de Control de Calidad
(Continuación)
Los Mapas de Valor y Diagramas de Flujo para los demás puestos de trabajo se presentan
en los Anexos comprendidos entre los números 2 y 5.
4.1.2 TAE (Ticket de Alimentación Electrónico)
Se determinó que este proceso productivo está conformado por las siguientes operaciones:
Recepción de Tarjetas.
Preempaque.
Embalaje.
Es de notar, que el embalaje puede ser realizado por el mismo operario que efectuó el
preempaque o por un operario dedicado exclusivamente a esta actividad, toda vez que las
tarjetas, a diferencia del Ticket Alimentación, no tienen valor monetario, por lo que los
controles de seguridad no tienen que ser tan estrictos. La descripción detallada de las
actividades que conforman estos procesos se encuentra en el Anexo 6.
31
En este proceso, todas las operaciones identificadas pueden ser consideradas como de
producción manual, ejecutadas tanto por el Responsable de TAE, como por los Auxiliares de
TAE.
Los Mapas de Valor y Diagramas de Flujo para estos puestos de trabajo se presentan en los
Anexos 7, 8 y 9.
4.2 MEDICIÓN
Seguidamente se presentan y analizan los resultados de los diagramas y las mediciones
señaladas en el título correspondiente en el CAPÍTULO III de este trabajo.
4.2.1 Descripción del Área de Trabajo (Diagramas de Área de Trabajo)
Del estudio e interpretación de los Diagramas del Área de Trabajo, se determinaron los
materiales y suministros críticos requeridos para cada puesto de trabajo.
4.2.1.1 Auxiliar de Control de Calidad:
Los materiales que se consideran críticos por ocupar relativamente un gran espacio en la
superficie de trabajo son: las cajas blancas vacías y llenas de ticketeras, las bolsas de
preempaque y los materiales promociónales de la empresa. Estos materiales, aunque
importantes en el proceso de producción, deberían ser retirados de la superficie de trabajo,
para que el Auxiliar de Control de Calidad disponga de más espacio para realizar, de manera
más cómoda, las actividades que realmente agregan valor al proceso productivo.
El proceso productivo manual que estas operarias realizan, incluye el sellado de las bolsas
de preempaque, por lo que se ubican en el escritorio del lado en que se encuentra la selladora.
El lado opuesto, se utiliza para almacenar materiales. Además, las cajas blancas y el material
promocional de la empresa, se encuentran fuera del alcance inmediato de las operarias. De lo
anterior se desprende, que la superficie efectiva de trabajo se puede reducir para acomodar
solamente las actividades que agregan valor al proceso.
32
A título ilustrativo, se reproduce el Diagrama del Área de Trabajo para el Auxiliar de
Control de Calidad.
5
15
4
9
2
9
9
Componentes del Puesto
9
9
3
9
12
14
7
6
1
8
10
11
13
1
Notas de Entrega
2
Bolsas
3
Ligas
4
Cajas Llenas
5
Cajas Vacías
6
Selladora
7
Ticketeras por Contar
8
Ticketera Contadas
9
Ticketeras en Espera
10
Engrapadora
11
Pinza
12
Engrapadora Grande
13
Carro de Salida
14
Carátulas de Ticketeras
15
Panfletos
Figura 4.5 Diagrama del Área de Trabajo para el Auxiliar de Control de Calidad
4.2.1.2 Responsable de Control de Calidad:
En este caso, los materiales considerados críticos por el espacio que ocupan son: el
computador y sus componentes y la impresora. El área utilizada para certificar el control de
calidad es relativamente pequeña en comparación a la superficie del escritorio utilizado. Igual
que en el caso anterior, la superficie efectiva de trabajo se puede reducir para ejecutar
solamente las actividades que agregan valor al proceso.
33
Adicionalmente, la ubicación de este puesto y especialmente de los elementos que utilizan
para transportar los paquetes preempacados hacia su embalaje, dificulta considerablemente el
movimiento de los materiales en la planta. También cuenta con un segundo escritorio que se
usa solamente para acumular documentos de baja prioridad y que no debería estar ubicado en
el área productiva.
El Diagrama del Área de Trabajo correspondiente a este puesto, se encuentra en el Anexo
10.
4.2.1.3 Auxiliar de Embalaje y Responsable de Embalaje:
Los materiales considerados críticos por el espacio que ocupan son: el computador y sus
componentes y la pila formada por los paquetes preempacados envueltos en sus valijas. Estos
operarios deben trabajar con productos semiterminados de mayor dimensión que con los que
trabajan los auxiliares en Control de Calidad. Por tal razón, es pertinente considerar que la
superficie de trabajo que se quiere proponer para este puesto de trabajo sea mayor que la
actual.
El Diagrama del Área de Trabajo correspondiente a este puesto, se encuentra en el Anexo
11.
4.2.1.4 Auxiliar de TAE y Responsable de TAE:
Los materiales considerados críticos por el espacio que ocupan son: el computador y sus
componentes y los sobres preempacados envueltos en sus valijas ordenados por pilas. Si bien
es cierto que los materiales con los que trabajan son de menores dimensiones que los
utilizados en los puestos de embalaje, las actividades que realizan son muy similares y por
tanto, la nueva superficie de trabajo que se proponga debe ser igual para ambos puestos.
El Diagrama del Área de Trabajo correspondiente a este puesto, se encuentra en el Anexo
12.
34
4.2.2 Mediciones de las Superficies de Trabajo
Con estas mediciones se pretende determinar las dimensiones necesarias para el rediseño de
los puestos de trabajo.
4.2.2.1 Altura de la Superficie de Trabajo:
Después de la medición de los operarios en el área de Producción, desde el piso hasta el
codo, se obtuvo un promedio aritmético de ciento cuatro con cincuenta y cuatro (104,54)
centímetros y, siguiendo las recomendaciones ergonómicas, se le restaron
cinco (5)
centímetros, por lo que se propone una altura de cien (100) centímetros para la superficie de
trabajo de todos los puestos. A continuación, se presenta la tabla con las mediciones de la
altura de cada uno de los Operarios.
Tabla 4.1 Mediciones de la Altura de los Operarios
Operario
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Promedio
Altura Al Codo (cm)
103
103,5
105
102,5
109,5
101
105
107
120
105,5
109
92,5
107
91
106
95
102
108
106
107
105
108
106
104,5434783
Altura (cm)
159
157,5
160
159,3
165
151
163
163
169
162,5
162,5
156
159
146 (menor)
149
148
169
173,5
179
168
175,5
181 (mayor)
165
162,5619048
35
4.2.2.2 Área de la Superficie de Trabajo para Auxiliar de Control de Calidad:
Una vez realizada la medición de los materiales y suministros ubicados sobre la superficie
de trabajo, se obtuvieron los resultados que se señalan en la siguiente tabla:
Tabla 4.2 Medición de Materiales para Control de Calidad
Objeto
Escritorios
Cajas Blancas
Nota de Entrega
Empaque Grande
Empaque Mediano
Bolsa Pequeña
Selladora
Engrapadora Eléctrica
Panfletos
Tiqueteras
Ancho (cm)
128,5
15
22
40,2
40,2
16,5
8
11
15,5
6,6
Largo (cm)
89
40,5
28
41,6
33,4
30,6
53,5
27,5
21
13
Conocidas las dimensiones de los materiales y suministros, se elaboraron cuatro propuestas
para las medidas posibles de las superficies de trabajo, señaladas en las siguientes tablas.
Tabla 4.3 Medidas Propuestas para la Superficie de Trabajo
Ancho (cm)
Profundidad (cm)
75
80
90
6750
7200
100
7500
8000
36
Tabla 4.4 Medidas Propuestas para Superficie Total del Área de Trabajo
Opción
1
2
3
4
Actual
Ancho (cm)
90
90
100
100
128,5
Profundidad (cm)
75
80
75
80
89
Área Escalón (cm2) Total Superficie (cm2)
3395
10145
3395
10595
3745
11245
3745
11745
0
11436,5
La consulta con los operarios de las cuatro propuestas de área de trabajo, arrojó como
resultado la aceptación de un área de trabajo de setenta y cinco por noventa (75 x 90)
centímetros, que representaba la opción 1.
Para asegurar que las dimensiones de la superficie propuesta resultaran suficientes para
albergar los materiales y suministros, se calculó el espacio que estos ocupan para las
actividades de Etiquetado y Preempacado, respectivamente. Cálculos que se presentan en las
siguientes tablas:
Tabla 4.5 Medidas de Materiales Sobre Puesto de Trabajo en Etiquetado
Objeto
Nota de Entrega
Bolsa Grande
Bolsa Mediana
Bolsa Pequeña
Panfletos
Engrapadora Eléctrica
Total
Cantidad
2
2
1
1
1
1
Espacio Ocupado (cm2)
1254
3511,04
1342,68
504,9
325,5
302,5
7240,62
37
Tabla 4.6 Medidas de Materiales Sobre Puesto de Trabajo en Preempacado
Objeto
Nota de Entrega
Bolsa Grande
Panfletos
Engrapadora Eléctrica
Total
Cantidad
2
1
1
1
2
Espacio Ocupado (cm )
1254
1755,52
325,5
302,5
3637,52
Por último, se comparó la superficie ocupada por los materiales y suministros con las
propuestas formuladas y se determinó el espacio libre para las actividades de Etiquetado y
Preempacado.
Tabla 4.7 Espacio Libre Por Actividad
Opción
1
2
3
4
Espacio Libre Por Actividad (cm2)
Etiquetado
%
Preempacado
2904,38
28,62
6507,48
3354,38
31,66
6957,48
4004,38
35,61
7607,48
4504,38
38,35
8107,48
%
64,14
65,66
67,67
69,02
Para la opción 1, se verificó que el área de trabajo era suficiente para ubicar los materiales
necesarios para realizar las dos actividades básicas: el etiquetado de las bolsas y su
preempacado. De esta manera, se determinó que para el etiquetado, luego de restar el área que
ocupan los materiales, aún se disponía de un 28,68% de espacio libre. Para el caso del
preempacado, se disponía de un 64,14% de espacio libre. Por tanto, el área propuesta en la
opción 1, setenta y cinco por noventa (75 x 90) centímetros, se consideró suficiente para este
puesto.
4.2.2.3 Responsable de Control de Calidad:
Como quiera que las actividades desarrolladas por este puesto son sencillas y ameritan poco
espacio para su ejecución, comparadas con las del Auxiliar de Control de Calidad, el área de
38
trabajo propuesta en la opción 1, satisface con creces los requerimientos de espacio del
puesto.
4.2.2.4 Auxiliar de Embalaje y Responsable de Embalaje:
Para estos operarios, ninguna de las opciones propuestas les parecían convenientes. Tal
como se señaló anteriormente, el material que ocupaba mayor espacio en el área de trabajo,
era el computador y sus componentes. Por ello, se propone retirar el computador de la
superficie de trabajo y mantener la superficie efectiva que mantienen actualmente de ciento
diez por setenta y cinco (110 x 75) centímetros.
4.2.2.5 Auxiliar de TAE y Responsable de TAE:
Como ya se dijo, los materiales con los que trabajan los operarios de estos cargos, son de
menores dimensiones que los utilizados en los puestos de embalaje, si bien las actividades
que realizan son muy similares y por tanto, la superficie de trabajo que se propone, debe ser
igual a la de los operarios de embalaje.
4.3. ANÁLISIS
Corresponde ahora presentar los resultados sobre el estudio de movimientos y la validación
de la información recabada sobre las actividades realizadas por los operarios en el área de
producción.
4.3.1 Micromovimientos en los puestos de trabajo (Diagramas Bimanuales):
A partir del estudio de las actividades que realizan los operarios y de la interpretación de
los diagramas bimanuales, fue posible distinguir cuáles de ellas agregan valor y cuáles son
simplemente de apoyo al proceso productivo. También se observó, cuáles prácticas favorecen
el proceso productivo y cuáles no y, finalmente, cuáles son los aspectos claves que deben
estar presentes en el diseño de la propuesta del puesto de trabajo.
Para ilustrar lo anterior, se presentan los resultados para el caso del Auxiliar de Control de
Calidad.
e
or
a
m
De
ien
st
So
ns
ió
n
Tr
a
e
Op
er
ac
ien
a
or
m
st
r te
po
De
So
ns
n
ió
Mano Izquierda
a
Tr
ac
er
Op
N°
po
r te
39
Mano Derecha
1 Toma caja blanca
Toma caja blanca
2 Espera
Acomoda en pilas
3 Abre Nota de Entrega
Abre Nota de Entrega
4 Espera
Toma Bolígrafo
5 Gira ticketera boca abajo
Aprueba en nota de entrega
6 Espera
Suelta bolígrafo
7 Agrupa un máximo de 20 ticketeras
Agrupa un máximo de 20 ticketeras
8 Sostiene lomo de ticketeras
Abre Ticketera para revisión de calidad
9 Sostiene ticketeras
Cuenta 10 y voltea el lomo
10 Sostiene 20 ticketeras
Busca una liga
11 Sostiene
Da dos vueltas con liga al paquete
12 Retira ticketeras ligadas hacia Izquierda
Retira ticketeras ligadas hacia Izquierda
13 Espera
Busca bolsa
14 Abre bolsa
Abre bolsa
15 Sostiene bolsa abierta
Introduce paquetes
16 Iza bolsa y golpea con mesa
Iza bolsa y golpea con mesa
17 Lleva bolsa a selladora
Lleva bolsa a selladora
18 Acomoda bolsa
Espera
19 Sostiene
Presiona Selladora
20 Agrupa con bolsas del mismo cliente
Agrupa con bolsas de mismo cliente
21 Sostiene bolsas
Nota de entrega a bolsas selladas
22 Sostiene bolsas y Nota de Entrega
Toma engrapadora
23 Sostiene bolsas y Nota de Entrega
Engrapa
24 Sostiene paquete
Suelta engrapadora
25 Lleva paquete a carro de salida
Lleva paquete a carro de salida
Figura 4.6 Diagrama Bimanual para el Auxiliar Control de Calidad
40
Descripción de Mano Izquierda
Toma caja blanca
Acerca caja blanca
Espera
Devuelve caja blanca
Abre Nota de Entrega
Espera
Gira ticketera boca abajo
Espera
Agrupa un máximo de 20 ticketeras
Sostiene lomo de ticketeras
Símbolo
B
AL
T
M
P
S
RI
AL
T
M
P
S
AL
T
P
S
RI
AL
T
P
S
RI
AL
T
PP
SO
Símbolo
B
AL
T
M
P
S
AL
T
M
P
S
AL
T
M
P
S
AL
T
P
S
B
AL
T
PP
U
Descripción de Mano Derecha
Toma caja blanca
M
S
AL
T
PP
I
PP
B
AL
T
I
SE
U
Suelta bolígrafo
Acerca caja blanca
Acomoda en pilas
Devuelve caja blanca
Abre Nota de Entrega
Toma Bolígrafo
Aprueba en nota de entrega
Agrupa un máximo de 20 ticketeras
Abre Ticketera para revisión de calidad
Cuenta 10 y voltea el lomo
Busca una liga
Da dos vueltas con liga al paquete
Figura 4.7 Diagrama Bimanual Detallado para el Auxiliar Control de Calidad
41
Descripción de Mano Izquierda
Símbolo
Retira ticketeras ligadas hacia Izquierda
M
S
Espera
RI
Abre bolsa
Sostiene bolsa abierta
U
SO
Iza bolsa y golpea con mesa
Sostiene bolsas
AL
T
M
P
SO
B
AL
T
M
P
S
SO
Sostiene bolsas y Nota de Entrega
SO
Lleva paquete a carro de salida
AL
M
T
S
Lleva bolsa a selladora
Acomoda bolsa
Sostiene
Agrupa con bolsas del mismo cliente
Símbolo
Descripción de Mano Derecha
M
Retira ticketeras ligadas hacia Izquierda
S
B
Busca bolsa
AL
T
M
S
U
Abre bolsa
AL
Introduce paquetes
T
M
S
AL
Iza bolsa y golpea con mesa
T
M
Lleva bolsa a selladora
RI
Espera
U
Presiona Sellladora
B
Agrupa con bolsas de mismo cliente
AL
T
M
P
S
AL
Nota de entrega a bolsas selladas
T
PP
S
B
Toma engrapadora
AL
T
M
U
Engrapa
M
Suelta engrapadora
S
AL
Lleva paquete a carro de salida
M
T
S
Figura 4.8 Diagrama Bimanual Detallado para el Auxiliar Control de Calidad
(Continuación)
42
A continuación, se presenta la discusión de los Diagramas Bimanuales para el puesto de
trabajo del Auxiliar de Control de Calidad.
Agrega Valor:
•
Confirmar la concordancia entre el listado de ticketeras y el contenido de las cajas
provenientes de corte. Porque así aseguran que el paquete que les llega a los clientes,
que tiene valor monetario, es el producto que realmente adquirieron.
•
Realizar preempacado de ticketeras. Al sellar el paquete con las ticketeras, aseguran
que el contenido certificado no se ha alterado.
•
Colocar etiquetas de identificación en bolsas de preempaque. Mantiene una
trazabilidad del producto para la empresa, que le permite controlar que el pedido esté
listo a tiempo.
No Agrega Valor:
•
Inspeccionar las características físicas del producto. El control de calidad no agrega
valor al producto y, además, es un proceso redundante porque lo realizan previamente
en las estaciones de Impresión y Corte.
•
Ordenar empaques y engrapar Nota de Entrega. Esto lo que facilita es la manipulación
del producto dentro del área de producción, pero es un esfuerzo que se pierde al llegar
al puesto del Responsable del Control de Calidad, quien se encarga de remover la
Nota de Entrega y separar los paquetes.
•
Separar tickets dañados para su recuperación. Esta actividad representa un reproceso.
Si los operarios de Impresión y de Corte, cumplen con sus responsabilidades, no hay
ninguna razón por lo que se deba hacer una recuperación de tickets.
Favorables:
•
Operaciones equitativamente distribuidas entre ambas manos.
•
El área de trabajo no requiere mucho espacio,
principalmente porque para el
desarrollo de las actividades utilizan pocas herramientas y las ticketeras y los
materiales procesados son de pequeñas dimensiones.
•
El tiempo de inspección de características físicas del producto no es significativo, en
comparación con el tiempo de llenado de las bolsas y su preempaque.
43
•
Therbligs no efectivos corresponden básicamente a la búsqueda, posicionamiento y sostén de
materiales, por lo que pueden ser minimizados.
•
El proceso permite compartir las selladoras. Estos operarios realizan su trabajo
primordialmente cerca de las selladoras, por tal razón, pueden trabajar en parejas.
No favorables:
•
El tamaño de los escritorios dificulta el acceso y la ubicación de las herramientas. Las grandes
dimensiones, hacen que los Therbligs asociados a mover y posicionar el material tomen más
tiempo.
•
Acumulación de material sobre y debajo del escritorio. Esta situación entorpece el desarrollo
de las actividades en el puesto de trabajo.
Propuestas:
•
Aprovechamiento del espacio vertical para el puesto de trabajo. Este espacio no está
siendo aprovechado en ninguno de los puestos de trabajo y su aprovechamiento
permitiría a los operarios trabajar tanto de pie como sentados.
•
Apartar cajas, bolsas de preempaque y panfletos del área de trabajo. Es imperativo que
estos materiales se retiren del área de trabajo y se ubiquen aprovechando el espacio
vertical.
•
Aplicar un sistema Kanban de señalización en la superficie de los puestos de trabajo,
para estandarizar su posición y minimizar los Therbligs de búsqueda y alcance de
herramientas.
•
Aprovechar la gravedad para la disposición del producto terminado.
•
Retirar la documentación y el material no utilizado regularmente de los alrededores del puesto
de trabajo.
Los Diagramas Bimanuales y su discusión para los puestos de trabajo de Responsable de Control de
Calidad, Auxiliar de Embalaje y Responsable de Embalaje. Auxiliar de T.A.E. y Responsable de
T.A.E., se encuentran en los Anexos comprendidos entre los números 13 y 20.
4.3.2 Validación de la Información (Tormenta de Ideas):
Durante las tres tormentas de ideas realizadas, una para Control de Calidad, otra para Embalaje y la
tercera para TAE, se presentaron a los operarios las diferentes propuestas para el nuevo diseño de sus
puestos de trabajo. La discusión se resume en la siguiente tabla:
44
Tabla 4.8 Resultados de la Tormenta de Ideas
Puestos de
Trabajo
Mobiliario y
Procedimiento
Cambiar el nombre
a Preempacado.
Control de
Calidad
Responsable
Estandarizar el
llenado de bolsas de
preempaque y su
sellado inmediato.
Sencillo, no requiere
modificación.
Control de
Calidad
Embalaje
Acumulación de
productos en la
salida, dificulta el
flujo de material.
Apilar los productos
semiterminados
sobre la superficie
es un mal necesario.
Considerar
alternativas de
envolver paquetes
con valijas.
TAE
El procedimiento es
muy parecido al de
Embalaje y presenta
los mismos
problemas.
Herramientas
La mayor parte de la
superficie ocupada por
cajas blancas con
ticketeras y bolsas de
preempaque.
Escritorio grande
complica sellado de
bolsas.
La selladora y recipiente
de salida puede ser
compartido por parejas
de operarios.
No necesita una
superficie de trabajo
grande.
Empotrar monitor de
computador en la pared.
Disposición Física
Ubicar los Puestos
de Trabajo en una
misma área.
Cambio de
posición y
dirección del
escritorio para
facilitar la
entrada y salida
de material.
Superficie de trabajo
mayor que la de Control
de Calidad.
Disminución
considerable de
herramientas sobre
Puesto de Trabajo con el
cambio de valija con
adhesivo.
El computador ocupa el
mayor espacio en la
superficie de trabajo.
Muy ventajosa su
ubicación cerca
de la puerta de
salida.
El computador ocupa el
mayor espacio en la
superficie de trabajo.
Darle parte del
espacio ganado
con la
remodelación, ya
que el actual se
considera
insuficiente.
45
4.3.2.1 Auxiliar de Control de Calidad:
En la reunión quedó claro que llamar a este puesto Control de Calidad, no era correcto, ya
que no refleja las labores que realmente agregan valor. Se propuso llamarlo Preempacado. Se
logró consenso hacia la importancia de contar con procedimientos estandarizados de
preempaque, para facilitar el ingreso y el adiestramiento de posibles nuevos operarios. Se
validó que era posible desempañar su trabajo en la superficie que contempla la Opción 1. Con
alguna resistencia inicial, se admitió la posibilidad de trabajar en parejas compartiendo la
selladora y la engrapadora eléctrica.
4.3.2.2 Responsable de Control de Calidad:
Se aceptó que la principal posibilidad de mejora estaba relacionada con la reubicación del
puesto de trabajo y con almacenar los productos semiterminados en un lugar donde no
entorpezcan el movimiento de materiales.
4.3.2.3 Auxiliar de Embalaje y Responsable de Embalaje:
La reunión sirvió para que los operarios explicaran, a la Dirección de Logística de la
Empresa, sus razones para apilar los paquetes envueltos en las valijas sobre la superficie de
trabajo. Es el caso, que prefieren hacer la lectura de todos los paquetes que van a ser
procesados y su valija, antes de embalarlos, porque de esta manera logran mantener un ritmo
de trabajo más rápido. Además, explican que ese ritmo de trabajo sería perturbado si tuvieran
que realizar un cambio de herramientas al dejar de realizar la lectura óptica para poder
embalar. La Dirección de Logística manifestó su desacuerdo con la posibilidad de constituir
una cadena de ensamblaje para este procedimiento, porque al dividir el trabajo hay una mayor
posibilidad de cometer errores y al tratarse de un producto con un valor monetario, se debe
tratar de no diluir la responsabilidad de cada operario.
4.3.2.4 Auxiliar de TAE y Responsable de TAE:
Se acordó que una vez realizada la remodelación de la planta, se le daría más espacio al área del
TAE. También se acordó, que el procedimiento realizado en TAE es muy parecido al de Embalaje y,
por tanto, ambos puestos de trabajo podían compartir el mismo diseño.
46
4.4
Mejoras
Exponemos a continuación, las propuestas para el rediseño de los puestos de trabajo y la
propuesta para la distribución en la planta física.
4.4.1 Propuestas para el Rediseño de los Puestos de Trabajo:
Como ya se ha señalado, se trata del diseño de sólo dos puestos de trabajo, el de
Preempaque, que usarán tanto la Responsable de Control de Calidad como las Auxiliares de
Control de Calidad y el de Embalaje/TAE, que servirá para el Responsable de Embalaje, los
Auxiliares de Embalaje, el Responsable de TAE y los Auxiliares de TAE.
4.4.1.1 Puesto de Trabajo para Preempaque:
Para la superficie de trabajo de este puesto, se escoge la opción 1, es decir, setenta y cinco
por noventa (75 x 90) centímetros. Esta área fue considera por las operarias suficiente para
poder desarrollar todas sus actividades.
Buscando apartar de la superficie de trabajo los materiales que más espacio ocupan, se
incluyó en el diseño un segundo tramo horizontal con un área de tres mil trescientos noventa y
cinco (3.395) centímetros cuadrados, a veinte (20) centímetros de altura sobre la superficie de
trabajo. Esta área adicional, fue calculada para albergar dos columnas de cinco cajas blancas
de altura cada una, las notas de entrega de las ticketeras en proceso y el material divulgativo
de la empresa. La altura sobre la superficie de trabajo a la que fue colocado este tramo
horizontal, fue determinada considerando el alcance de la operaria a los materiales que se
colocarían sobre ella. Si se colocara a una altura mayor, la quinta caja blanca quedaría a más
de sesenta (60) centímetros de la superficie de trabajo.
Para permitir la posibilidad de trabajar en parejas, compartiendo la selladora y la
engrapadora eléctrica, los puestos de trabajo fueron diseñados en dos versiones, siendo una la
imagen en espejo de la otra.
47
Como se señaló anteriormente, la altura del piso a la superficie de trabajo es de un (1) metro
y los soportes están diseñados para permitir acercar lo más posible a la superficie de trabajo
los carros de transporte del producto semi-terminado y, además, que éstos puedan ser usados
por las dos operarias de manera simultánea.
Esta propuesta es la siguiente:
Figura 4.9 Axonometría Explotada de Puesto de Trabajo para Preempaque
48
Las medidas de cada una de las piezas y sus vistas, se detallan en los Anexos 21, 22 y 23.
4.4.1.2 Puesto de Trabajo para Embalaje/TAE:
Para establecer la superficie de trabajo de este puesto, se midió la superficie del puesto de
trabajo actual, sin considerar el área ocupada por el computador, es decir, setenta y cinco
centímetros por ciento diez (75 x 110) centímetros. Como quiera que esta área es igual a la
que actualmente utilizan, los operarios la consideraron suficiente.
A este puesto se le incorporaron tres (3) soportes verticales, dos de ellos ubicados sobre los
bordes laterales de la superficie, midiendo cada uno de ellos, treinta (30) centímetros de ancho
y sesenta (60) centímetros de altura. El tercero, que se une a los dos primeros, siguiendo el
borde posterior de la superficie de trabajo, con ciento diez (110) centímetros de ancho por
sesenta centímetros (60) de altura. Estos soportes se diseñaron con la finalidad de facilitar la
formación de las pilas de la ticketeras envueltas en sus valijas y de los sobres de las tarjetas
envueltas en sus valijas, remplazando así los computadores que cumplían esa función de
manera inadecuada. El ancho de treinta centímetros, se corresponde con el tamaño de la
valija, y la altura, es aproximadamente igual a la de las pilas de sobres y paquetes.
El computador se ubicaría en el piso y el monitor de pantalla plana, iría empotrado en el
soporte posterior de la superficie de trabajo.
También para este mueble, la altura del piso a la superficie de trabajo es de un (1) metro y
las patas permiten acercar a la superficie de trabajo los carros de transporte del producto
semi-terminado.
En este caso, la propuesta es la siguiente:
49
Figura 4.10 Axonometría Explotada de Puesto de Trabajo para Embalaje/TAE
Las medidas de cada una de las piezas y sus vistas, se detallan en los Anexos 24, 25 y 26.
4.4.2 Modelaje Uno a Uno del Mobiliario para el Puesto de Trabajo:
Después de la presentación y aprobación de la propuesta por parte de la Dirección de
Logística y de los operarios, se procedió a elaborar una maqueta a escala 1:1 del diseño
aprobado. Esto permitió que durante un tiempo prudencial, los operarios tuvieran la
oportunidad de verificar las dimensiones reales y características del modelo. Durante ese
50
tiempo, no se realizaron observaciones significativas al diseño, por lo tanto, no se alteró su
diseño inicial. De seguidas, se presentan fotografías del modelo:
Figura 4.11 Modelaje uno a uno del Mobiliario para el Puesto de Trabajo Preempaque.
Figura 4.12 Modelaje uno a uno del Mobiliario para el Puesto de Trabajo Preempaque
(Continuación)
51
Figura 4.13 Modelaje Uno a Uno del Mobiliario para el Puesto de Trabajo Preempaque
(Continuación)
4.4.3 Disposición Física de la Planta:
Los principios que guiaron esta distribución, fueron los de espacio cúbico y circulación o
flujo de materiales. Así, se limitó la cantidad de puestos a colocar en cada área productiva a la
estrictamente necesaria, aprovechando de manera efectiva tanto el espacio horizontal como el
vertical, dándole un orden secuencial de acuerdo con las actividades que conforman cada
proceso, buscando asegurar el mejor flujo posible de materiales en el área de trabajo.
52
Con la remodelación programada del área de producción de la empresa, se dispondría de un
espacio adicional que sería asignado a TAE.
La distribución propuesta, contempla que los puestos de las Auxiliares de Control de
Calidad, que actualmente están ubicados en dos áreas diferentes de la planta, se concentren en
un sólo espacio, lo que facilitará la entrada de los paquetes desde corte y su salida hacia la
Responsable de Control de Calidad.
En el caso del puesto de la Responsable de Control de Calidad, la nueva distribución plantea
el cambio de la orientación de su escritorio, lo que facilitará también la entrada de material
que viene desde las Auxiliares de Control de Calidad y se dispone de un área específica donde
se van a acumular los carros de transporte y otros contenedores que llevan el material hacia
embalaje. También se decide eliminar el segundo escritorio de este puesto, para evitar la
acumulación de documentos no necesarios en el área de producción.
En el área de embalaje, se agrega un puesto más donde se colocará la impresora de Cartaporte y en caso de ser necesario, por una alta demanda, podría servir para reforzar el trabajo
de embalaje. Los puestos de embalaje se ubican un poco más lejos de la puerta, pudiendo
disponer de un área para colocar los carros de transporte de productos terminados hacia
Distribución.
La propuesta de distribución de la planta física es la siguiente:
53
Control de Calidad
Embalaje
TAE
Figura 4.14 Distribución Física de los Puestos de Trabajo
54
CONCLUSIONES
De acuerdo con la experiencia derivada de este proyecto, la mejor forma de analizar un
proceso productivo fue iniciar su estudio desde lo general hasta llegar a lo específico. En
efecto, partiendo del estudio de las macroactividades, se pueden apreciar las relaciones entre
los distintos elementos que conforman el proceso y en el análisis específico, se identifican las
posibilidades de mejora. De igual forma, la metodología DMAIC utilizada en este estudio,
facilitó la identificación de posibilidades de mejoras al proceso productivo y mediante el
estudio de movimientos se determinaron las formas de cómo aprovecharlas.
Como quiera que en un proceso de producción manual, los actores principales son los
operarios, cualquier mejora en sus condiciones de trabajo, no debe verse simplemente, como
un gasto, o como un mecanismo para cumplir con el imperativo de las normas de seguridad
industrial, sino como una inversión de alta rentabilidad a mediano plazo. Así, mejorar las
condiciones de trabajo mantiene la salud física y psicológica del personal, de la misma
manera que el mantenimiento preventivo de una maquinaria, redunda en beneficio para la
empresa.
Según la experiencia de este trabajo de grado, un elemento fundamental para la viabilidad
de cualquier propuesta que busque mejorar las condiciones de los puestos de trabajo, es que
antes de ser aplicada, sea ampliamente consultada y validada por los mismos operarios. Sin
duda, ellos son los expertos en su trabajo y de manera empírica, aplican los principios de
economía de movimiento, por lo que sus opiniones serán de las más relevantes a tomar en
cuenta para el momento de proponer cambios. Por otro lado, si no están convencidos de las
bondades de la propuesta, será muy difícil su aplicación.
De igual forma, para que concreten los cambios necesarios a nivel operativo, es
imprescindible el compromiso y el apoyo real de la Alta Gerencia.
55
Para facilitar que las actividades en un puesto de trabajo sean eficientes, se debe garantizar
que el mobiliario cumpla con los principios ergonómicos de diseño del lugar de trabajo
asociados a los procedimientos realizados en el área productiva. Se apreció durante la
realización de este estudio, que la superficie de trabajo debe ser suficiente y estar libre de
todos los materiales prescindibles para llevar a cabo las tareas de la mejor manera posible.
En el estudio se comprobó la importancia del uso de modelos con dimensiones reales, para
facilitar la discusión y aceptación de las propuestas por parte de los actores involucrados.
Es importante que frente al aumento de las demandas de los clientes o en los procesos de
expansión de la producción de una empresa, en su planificación prevalezca un enfoque
estratégico sobre uno táctico u operativo. Es decir, hay que considerar no solamente los
aspectos operativos, sino especialmente la sostenibilidad que pueden afectar los procesos
productivos como el factor humano, los procedimientos y la disposición física.
Con la implementación del rediseño de los escritorios para los puestos de trabajo y la
propuesta de disposición física, se disminuye en aproximadamente un cuarenta y tres (43) por
ciento el espacio ocupado por los escritorios actualmente. A modo de ejemplo, cinco (5)
escritorios de los rediseñados ocuparían el espacio de cuatro (4) de los utilizados en estos
momentos. El espacio libre, facilitaría el flujo de materiales y el almacenamiento de productos
semiterminados en el área de producción, aprovechando considerablemente el espacio, que es
un recurso valioso en un área productiva.
Se estima que los niveles de eficiencia de los operarios aumentarán de forma significativa
en los próximos años, ya que el nuevo diseño va a reducir los cuellos de botella a través de
las señalizaciones en las estaciones de trabajo.
Se puede afirmar que los objetivos del proyecto se cumplieron de manera exitosa, ya que el
rediseño del mobiliario de los puestos de trabajo y su distribución en la planta física, fueron
aceptados tanto por la Alta Gerencia como por los operarios.
56
RECOMENDACIONES
Implantación del rediseño del mobiliario de los puestos de trabajo.
Para la implantación de los nuevos puestos de trabajo, se recomienda primero desarrollar un
prototipo para cada puesto, que permita a los operarios familiarizarse con la nueva forma de
trabajo y darles así la oportunidad para que puedan hacer todas las observaciones que estimen
pertinentes y proceder, si fuera el caso, a hacer los ajustes correspondientes.
Crear indicadores para cada una de las actividades de entrada, proceso y salida
que se ejecutan en los puestos de producción manual.
A lo largo del proyecto, se observó que no existe ningún indicador de desempeño específico
para cada puesto de trabajo en el área de producción. El único que existe, es el porcentaje de
pedidos entregados a tiempo, que por ser tan general, no permite identificar el puesto donde se
producen las fallas o cuál es su causa. Es importante que este sistema de medición sea
revisado regularmente por la Alta Gerencia, para así conocer si los niveles de producción son
los deseados.
Realización de un estudio de tiempos, para determinar la eficiencia de los
puestos de producción manual y repetirlo con posterioridad en la instalación de
los nuevos puestos de trabajo.
La Gerencia de Logística, unidad responsable de ejecutar el proyecto, no le otorgó
importancia a la estandarización del tiempo que invierten los operarios en realizar sus
actividades, toda vez que consideran que están sobre capacitados para responder a las
demandas de productos, actuales y futuras, específicamente en las áreas de producción
manual, por esta razón, en este trabajo no se presenta un estudio de tiempo. Sin embargo, para
asegurar que los nuevos puestos de trabajo contribuyan con la productividad de los operarios,
este estudio se debe realizar antes de implantar el nuevo mobiliario, para conocer el nivel de
desempeño actual y compararlo con el nivel de desempeño de estos operarios, una vez
implantados los nuevos puestos.
57
Estandarizar los nuevos procedimientos asociados a producción.
Con la ejecución de este proyecto, se realizó un estudio de movimientos para cada uno de
los puestos de producción manual, siendo éste, normalmente, el primer paso de
estandarización de los procedimientos. Convendría entonces, avanzar un paso más y
formalizar los nuevos procedimientos e instaurar un programa de inducción para nuevos
operarios, garantizando así la calidad del producto y servicio.
Se sugiere considerar la implantación del método organizacional y de limpieza
japonés 5 S.
Esta metodología tiene como principio liberar la mayor cantidad de espacio en el área
productiva, con pasos muy sencillos enfocados en la limpieza, y aprovechar este espacio
estrictamente para la producción. Lo que complementaría idealmente un proceso de
reordenación de la distribución física.
Se recomienda el cambio de nombre del proceso de Control de Calidad a
Preempacado.
Se pretende que la denominación de un cargo en un proceso productivo describa la actividad
que éste desarrolla y, comúnmente es aquella que mayor valor agrega a dicho proceso, ya que
el operario enfatiza esta actividad sobre todas las que realiza. En este caso, la actividad de
control de calidad efectuada por estas operarias no agrega valor directo al producto, a
diferencia del preempacado, que garantiza que el producto que le llega al cliente es aquél por
el que se pagó.
Realizar auditorías internas a los nuevos procedimientos.
Con ello, se busca asegurar que los nuevos procedimientos cumplan con los lineamientos
establecidos en la Norma ISO 9001, para estar preparados al momento en que se auditen estos
procedimientos por organismos de certificación.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Libros de Texto
NIEBEL, Benjamín W. y FREIVALDS, Andris. 2004. Ingeniería Industrial Métodos,
Estándares y Diseño del Trabajo. 11ª Edición. Alfaomega. México, D.F.
HEIZAER, Jay y RENDER, Barry .2001, Dirección de la Producción, Decisiones
Tácticas. 6 ª Edición. Pearson Educación. Madrid, España.
MEYERS, Fred E. 2000. Estudios de Tiempos y Movimientos. 2ª Edición. Pearson
Educación. Madrid, España.
Muther, Richard. 1981. Distribución en Planta. 4 ª Edición. Hispano Europea. Barcelona.
España.
Bibliografía Electrónica
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para la Gestión de la Calidad. “Diagrama de Flujo”.
Disponible en Internet:
http://www.fundibeq.org/metodologias/herramientas/diagrama_de_flujo.pdf, consultado
el 29 de abril de 2009.
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Internet: http://www.estrucplan.com.ar/producciones/entrega.asp?identrega=1052,
consultado el 30 de abril de 2009.
Estrucplan, “Ergonomía: Conformación del Medio Laboral”. Disponible en Internet:
http://www.estrucplan.com.ar/producciones/entrega.asp?identrega=362, consultado el 27
de julio de 2009.
59
BNET,
“Ergonomic
Workstation
Desing”,
Disponible
en
Internet:
http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3618/is_200307/ai_n9251325/, consultado el 27
de julio de 2009.
Organización Internacional del Trabajo “Introducción al Estudio de Métodos y Selección
del Trabajo”. Disponible en Internet:
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones/lecturas/Estudi
oProcesos/estudiometodos.pdf, consultado el 04 de mayo de 2009.
Análisis
de
Movimientos,
“Diagrama
Bimanual”.
Disponible
en
Internet:
http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2SEIS.htm, consultado el
04 de mayo de 2009.
Medicina Laboral de Venezuela, “Riesgos Laborales”. Disponible en Internet:
http://www.medicinalaboraldevenezuela.com.ve/riesgos%20laborales.html, consultado el
17 de octubre de 2009.
Normas
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(LOPCYMAT), publicada en Gaceta Oficial número 3.850 de fecha 18 de julio de 1986
Ley Orgánica del Trabajo (LOT), publicada en Gaceta Oficial número 5.152 de fecha 19
junio de 1997.
ANEXOS
Anexo 1. Descripción Detallada de los Procesos en Ticket Alimentación:
La impresión de los tickets, se inicia cuando los Auxiliares de Producción alimentan las
impresoras con el papel base preimpreso con el formato establecido por la empresa
Cestaticket. El Supervisor de Producción, en ese momento, en coordinación con la Dirección
de Administración y Finanzas, determina los parámetros de impresión del pedido. Mientras se
desarrolla la operación de impresión, los auxiliares de producción verifican que el producto se
corresponda con los parámetros de calidad física establecidos para los tickets. Una corrida de
impresión puede incluir varios pedidos. Se imprimen doce (12) tickets en cada hoja de papel
base (un tiro). Finalmente, los tiros son apilados sobre bancos frente a la impresora a la espera
de la próxima operación.
El Auxiliar de Corte toma las pilas de papel impreso y las traslada a la máquina cortadora.
Una vez allí, el mismo operario alimenta la cortadora con el papel y las carátulas con el
formato correspondiente al mes. A partir de este momento, la máquina cortadora se encarga
de cortar y armar automáticamente la ticketeras. El mismo Auxiliar de Corte, revisa que el
corte se haya realizado de acuerdo con los parámetros previamente establecidos y las ordena
en las cajas blancas, que se almacenan en frente de las máquinas cortadoras.
Las Auxiliares de Control de Calidad, que son las encargadas del preempacado, les solicitan
a los Auxiliares de Corte, debido al peso de las cajas blancas, que trasladen el material a sus
Puestos de Trabajo, para proceder a desarrollar su actividad. A continuación, las Auxiliares de
Control de Calidad revisan que las ticketeras y tickets se correspondan con las cantidades y
descripción establecida en la Nota de Entrega suministrada por la Responsable de Control de
Calidad, que contiene la información del pedido solicitado por el cliente. Una vez confirmado
que el pedido está correcto, las operarias deben firmar la nota de entrega. Se verifica
nuevamente la integridad física de las ticketeras y se introducen en bolsas de preempaque,
previamente etiquetadas con la identificación del cliente y su respectivo código de barras. Las
bolsas son selladas con calor y las correspondientes al pedido de un cliente, son engrapadas
entre si, junto a la nota de entrega. Los diferentes pedidos son almacenados en cajas plásticas,
para su posterior transporte hasta el puesto del Responsable de Control de Calidad.
63
La Responsable de Control de Calidad, toma los pedidos de la caja de plástico y realiza la
lectura del código de barras, de las etiquetas de cada una de las bolsas, cambiando así el
estatus del pedido de “Impresión” a “Control de Calidad”. Además revisa la integridad de las
bolsas y de su sellado. A continuación, clasifica los pedidos según cliente y destino y,
dependiendo de la cantidad, los coloca en cajas o carros para el transporte, lo que facilita el
trabajo de los Auxiliares de Embalaje.
Los Auxiliares de Embalaje, trasladan el material a su puesto de trabajo, realizan la lectura
del código de barra de los paquetes o bolsas, cambiando el estatus del pedido de Control de
Calidad a Embalaje. Leen el código de barra de la valija y lo asocian a los códigos de barras
de los paquetes que van a ser colocados dentro de esa valija. Una vez que los paquetes están
dentro de las valijas, las sellan con precintos de seguridad. En los Carta-porte, que
previamente han impreso los operarios de Embalaje con todos los datos del pedido, se escribe
el número del precinto de seguridad y se firma por el operario. Finalmente, las valijas se
colocan en los carros para el transporte y se trasladan fuera del área de producción, hacia el
área de Distribución.
Programa de impresión
Reporte de Producción
Orden de Producción/Firma de
Fin de Pila.
Carpeta de registro de
mantenimiento
Entrada y Salida de Consumo de
Toner/ Orden de Producción
Orden de Producción
Solicitud de recuperación
Iniciar Operación de
Impresión
Verificar proceso de
impresión
Llevar producto a máquina
de Corte.
Hacer mantenimiento
Preventivo
Abastecer máquina de
consumibles
Solicitar a seguridad el papel
Recuperación de tickets
dañados
3) Papel de
Impresión
4) Insumos de
impresión
5) Solicitud de
Recuperación
Viene de:
1) Depto. De
Atención al
Cliente
5) Responsable de
Control de
Calidad
4) Proveedores
3) Bóveda
2) Supervisor de
producción
Reporte de Producción
Guía de Impresora
Alimentar papel a la
Máquina
Reportar consumo
Orden de Producción
Seleccionar papel
2) Orden de
Producción
1) Liberación de
pedido
Orden de Producción
Seleccionar corrida según
Prioridad
Control
T.R.I.
Actividad
Emitir Orden de Producción
y documentación.
Entradas:
Control: Procedimiento de Impresión
Diario
Depende de
existencia
Por lote
Por lote/diario
Diario/20 h.
Por lote
Continuo
Por lote
Por lote
Por lote
Por lote
Por lote
Frecuencia
Objetivo: Ejecutar impresión de tickets según necesidades de cliente y plan de producción.
Medición
6) Auditoría
5) Control de
calidad
4) Control de
calidad
3) Supervisor de
Producción
2) Supervisor de
Producción
1) Cortadora
Va hacia:
6) Merma
5) Detalle de la nota
4) Nota de entrega
3) Reporte de
Producción
2) Orden de
producción
firmada
1) Papel Impreso
Salidas:
Recursos: Impresora Xeikon q7000-Papel de Impresión-Toner-Mesa-Hojilla-Bolígrafo-Herramientas de mantenimiento-Tirro-Marcador-Lupa-Lector
Láser
Cliente: Corte
Participantes: Jefe de Producción-Supervisor de Producción-Auxiliar de Producción
Dueño: Supervisor de Producción
Proceso: Impresión
Grupo: Cestaticket Accor Services, C.A.
Anexo 2. Mapa de Valor Proceso de Impresión
64
Numeración de
ticketeras/Orden de
producción
Carpeta de Registro de
Mantenimiento
Ordenar ticketeras para
Control de Calidad
Limpieza general y
mantenimiento
preventivo
3) Almacen
5) Control de
Calidad
4) Almacén
Muestreo de Ticketeras
Tablero de Control
Guía de Cortadora
Orden de Producción
Tablero de Control
Control
Ajustar tickets en caso
de fallas
Verificar encendido y
funcionamiento de
engrapadoras
Alimentar las
cortadoras con
producto impreso y
portadas
Revisar producción en
curso vs. Orden de
Producción
Verificar
funcionamiento de
máquinas
Actividad
2) Impresión
1) Impresión
Viene de:
5) Cajas de
ticketeras
4) Alambre/
Insumos
3) Portadas
2) Orden de
producción
1) Producto
impreso
Entradas:
Control: Programa de Corte
Objetivo: Supervisar y ejecutar el proceso de corte del producto impreso.
Por turno
Por lote
Por lote
Continuo
Por lote
Por lote
Continuo
Frecuencia
Medición
4) Responsable
de Corte
3) Auditoria
2) Control de
Calidad
1) Control de
Calidad
Va hacia:
4) Reporte de Corte
3) Merma
2) Cajas ordenadas
con ticketeras
1) Ticketeras Listas
Salidas:
Recursos: Cortadora Bowe-Cajas de Transporte de Ticketeras-Alambre de Engrapado-Bolígrafo-Herramientas de Mantenimiento-Papel Impreso-Portadas
Cliente: Control de Calidad
Participantes: Jefe de Producción-Supervisor de Producción-Responsable de Corte-Operador de Bowe
Dueño: Supervisor de Producción
Proceso: Corte
Grupo: Cestaticket Accor Services, C.A.
Anexo 3. Mapa de Valor Proceso de Corte
65
Actividad
4) Almacén
3) Responsable de
Control de
Calidad
2) Responsable de
Control de
Calidad
1) Corte
Viene de:
4 ) Insumos
Reporte de
Preparación/Indicadores de Desempeño
Reporte de Producción
Documentar consumo de
insumos
Procedimiento de
Control de Calidad
Solicitud de
Recuperación/ T.R.I.
Diario
Diario/ Mensual
Por lote
Según existencia
Por lote
Por lote
Procedimiento de
Control de Calidad
T.R.I./ Nota de Entrega
Continuo
Frecuencia
T.R.I./ Reporte de
Preparación de Corrida
Control
Elaborar Reporte del
Desempeño de sus
subordinados
Validar en sistema proceso
de control de calidad.
Hacer la solicitud para
recuperación de tickets
dañados, y hacer el
seguimiento de los tickets a
ser reimpresos.
Compaginar una vez listos
Imprimir etiquetas de
identificación, y en caso de
modificación de datos,
reimprimir nota de entrega
y etiquetas
Distribuir según corrida y
1) Ticketeras
preempacadas fecha de entrega, el trabajo
entre los operarios de C.C.
2) Nota de Entrega
Supervisar calidad producto
que sale de corte y el
preempacado de C.C.
3) Tickets dañados
Entradas:
Control: Procedimiento de Control de Calidad
Objetivo: Dar conformidad final del estado del producto y de su preempaque.
Medición
Recursos: Bolígrafo-Computador-Impresora-Lector Láser-Mesa-Bolsas de Empaque-Contenedores de salida-Cajas de entrada
Cliente: Embalaje
Participantes: Jefe de Producción-Supervisor de Producción-Responsable de Control de Calidad
Dueño: Supervisor de Producción
Proceso: Responsable de Control de Calidad
Grupo: Cestaticket Accor Services, C.A.
Anexo 4. Mapa de Valor Proceso de Responsable de Control de Calidad
Embalaje
4) Supervisor de
Producción
3) Impresión
2) Embalaje
1)
Va hacia:
4) Reporte de
Desempeño
3) Solicitud de
Recuperación
2) Carros de Transporte
1) Tiqueteras
preempaquetadas/
Notas de Entrega
Salidas:
66
Entregar paquete a Responsable de
Control de Calidad
Resolver problema de calidad
Devolver a Auxiliar de Calidad
4
3
Sí
Conforme con
estándares?
1
Agrupar los paquetes según cliente
en pilas sobre el escritorio, doblando
la parte sellada con la etiqueta hacia
arriba para facilitar su lectura
Nota de Entrega/ T.R.I.
No
Verificar la calidad del preempaque,
especialmente la selladura,
integridad de la bolsa y etiqueta
Sacar los paquetes de las
contenedores de C.C.
Preparar suficientes contenedores
para dividir corrida según clientes,
corrida y fecha de entrega
Nota de Entrega
Acercar contenedores con paquetes
a puesto de trabajo
Ticketeras preempacadas de C.C.
Anexo 5. Diagrama de Flujo Proceso Responsable Control de Calidad
6
No
2
T.R.I.
Paquetes con C.C. certificado
dirigidos a Embalaje
Colocar en contenedores de salida
con nota de entrega
Nota de Entrega
Sí
Según sistema,
Completo el
Pedido?
Leer código de barras de etiqueta del
paquete para introducirlo en el sistema
1
67
Acercar los contenedores con los
paquetes validados al puesto
de trabajo
Sí
No
Verificar los datos y el transportista
para cada paquete
Posicionar paquetes sobre escritorio
2
Según tamaño de orden de punto de
entrega y transportista, elegir
el tamaño y el formato de su valija
Carta-porte/
Nota de Entrega
5
Tienen la nota de
Entrega?
Verificar si tienen Nota de Entrega
Paquetes validados por Responsable
de Control de Calidad
1
Anexo 5. Responsable Control de Calidad (Continuación)
3
Retirar carta-porte
Desenvolver paquete y apartar los
documentos
Acercar los paquetes envueltos
al operario
Crear torres de paquetes
envueltos con valijas para su
posterior embalaje
Envolver los paquetes
con las valijas
Leer código de barras todos los
paquetes en el contenedor contra el
de su respectiva valija
2
68
4) Almacén
3) Almacén
2) Responsable de
Control de
Calidad
1) Responsable de
Control de
Calidad
Viene de:
4 ) Insumos
3) Bolsas Transportistas
2) Nota de Entrega
1) Ticketeras
Preempaquetadas
Entradas:
Conteo de personal de
seguridad
Reporte de Envío/
T.R.I.
Emitir por sistema el
reporte de envío del
producto al área de
distribución
Cataporte con número
de precinto y firmado
Colocar precinto de
seguridad, indicar
número en el Cataporte
y firmarlo
Colocar valija en carro
para su distribución
Nota de Entrega/
Detalle de Ticketeras/
Factura/
Comunicado/
Cataporte
Nota de Entrega/
Cataporte/ Etiqueta
T.R.I.
Control
Colocar dentro de bolsa
de valija: Ticketeras
Preempacadas, Nota
de Entrega, Detalle de
ticketeras, Factura,
Comunicados,
Cataporte
Verificar datos del
Cataporte contra Nota
de Entrega y etiqueta
Leer código de barras
de etiqueta de
identificación del
paquete
Actividad
Control: Procedimiento de Embalaje
Objetivo: Realizar embalaje del producto según normas y estándares de calidad.
Por lote
Por lote
Por lote
Por lote
Por lote
Por lote
Frecuencia
Medición
2) Responsable
de
Embalaje
1) Seguridad
Va hacia:
2) Reporte de Envío
1) Valijas con
producto
terminado
Salidas:
Recursos: Bolsas de Transportistas-Bolígrafo-Computador-Lector Láser-Precintos de Seguridad-Selladora de precinto-Tijera-Cajas de Salida
Cliente: Seguridad
Participantes: Jefe de Producción-Supervisor de Producción-Responsable de Embalaje-Auxiliar de Embalaje
Dueño: Responsable de Embalaje
Proceso: Embalaje
Grupo: Cestaticket Accor Services, C.A.
Anexo 6. Mapa de Valor Proceso de Embalaje
69
Acercar los contenedores con los
paquetes validados al puesto
de trabajo
Sí
No
Verificar los datos y el transportista
para cada paquete
Posicionar paquetes sobre escritorio
2
Según tamaño de orden de punto de
entrega y transportista, elegir
el tamaño y el formato de su valija
Carta-porte/
Nota de Entrega
5
Tienen la nota de
Entrega?
Verificar si tienen Nota de Entrega
Paquetes validados por Responsable
de Control de Calidad
Anexo 5. Diagrama de Flujo Proceso Embalaje
1
3
Retirar carta-porte
Desenvolver paquete y apartar los
documentos
Acercar los paquetes envueltos
al operario
Crear torres de paquetes
envueltos con valijas para su
posterior embalaje
Envolver los paquetes
con las valijas
Leer código de barras todos los
paquetes en el contenedor contra el
de su respectiva valija
2
70
4
Cerrar físicamente la valija con
un precinto de seguridad
Sí
Punto de entrega
completo?
No
Introducir los paquetes en las valijas
con los documentos doblados
Abrir la valija
Doblar la envoltura del paquete
procurando dejar visible la
etiqueta de identificación
Abrir huecos con bolígrafo a la
envoltura del paquete para sacar
el aire
Doblar los documentos para
facilitar su embalaje
3
Completar pedido
Buscar paquetes faltantes
Anexo 5. Diagrama de Flujo Proceso Embalaje (Continuación)
Carta-porte
Carta-porte
Valijas listas para distribución
Presionar “Cerrar Bolsa”
en computador
Colocar valijas selladas en
contenedores para distribución
Engrapar carta-porte a la valija
Firmar carta-porte y colocar fecha
Copiar número de precinto de
seguridad en carta-porte
4
6
71
72
Anexo 5. Diagrama de Flujo Proceso Embalaje (Continuación)
1
Tiene Tickets en
recuperación?
No
Buscar paquetes faltantes
Sí
Leer paquetes y las valijas en las
que se coloca
Cerrar físicamente las valijas
completas y anotar número
de precinto en libreta
Carta-porte
Dejar los últimos paquetes en una
caja junto con los paquetes
pendientes de recuperación
Colocar las bolsas cerradas en
la zona de pedidos embalados
Cuando se libere el pedido de
recuperación, se procesa la última
valija y se cierra el punto de
entrega completo colocando datos
faltantes en el carta-porte
6
Completar pedido
5
73
Anexo 6. Descripción Detallada de los Procesos en Ticket Alimentación
Se inicia el proceso cuando el responsable del TAE recibe del Banco Emisor una valija
contentiva de los sobres con las tarjetas, en ese momento, verifica que el número del precinto
de seguridad de la valija sea el mismo que aparece en la nota de entrega del Banco. Si ambos
coinciden, firma la orden de recepción del Banco Emisor, y lleva la valija hasta el área de
producción. Cada valija contiene grupos de sobres unidos con ligas elásticas. Cada grupo va
acompañado de una lista, que posee un número de identificación y la numeración de cada una
de las tarjetas. Cada sobre contiene una tarjeta. Una vez en su puesto de trabajo, el operario
rompe el precinto de seguridad y coloca sobre el puesto los grupos de sobres. Identifica el
número del grupo de sobres y lo escribe más grande en la misma lista, con marcador negro, y
ordena los grupos de acuerdo a su numeración, en forma decreciente. Luego coloca los grupos
de sobres ya ordenados en cajas, para ser entregados a los operarios.
Antes de recibir las cajas con los grupos de sobres, cada operario debe tener impresos para
cada pedido: Notas de Entregas, Lista de Tarjetas, Facturas a los clientes y Carta-portes. Una
vez que cada operario recibe su caja con los grupos de sobres, comienza el trabajo de
preempaque. Coloca sobre el puesto de trabajo la pila de sobres de tarjetas, remueve la liga
elástica y lee el código de barra de cada uno de los sobres. Finalizada la lectura, verifica con
la información del computador, que el pedido esté completo, seguidamente lee el código de
barra que está en la etiqueta de una bolsa de preempaque y lo vincula a los códigos de barra
de los sobre que conforman el pedido, introduce los sobres y los documentos descritos
debidamente doblados, a excepción del Carta-porte que debe ir engrapado en la parte externa
de la bolsa de preempaque. Una vez terminado este paso, aparta la bolsa hacia los extremos
del puesto de trabajo.
Finalmente, los operarios del TAE toman los paquetes preempacados, leen el código de
barra de la etiqueta, leen el código de barra de una valija, los asocian, separan el carta-porte
del paquete y le escriben el número de precinto de seguridad de la valija. En la valija escriben
la ciudad de destino y el número del carta-porte. Introducen el paquete dentro de la valija,
retiran el protector del precinto adhesivo y lo sellan. Cumplido este paso, separan las copias
del carta-porte y la de color blanco, es engrapada a la valija y la verde, se coloca en el
compartimiento correspondiente en el reverso de la valija.
Papel de
impresión
Bolsas de
preempaque
Valijas de
transportistas
Nota de
Entrega y
listado de
tarjetas
Insumos
2)
3)
4)
5)
6)
Banco Emisor
Almacén
Almacén
Almacén
Banco Emisor
Almacén
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Viene de:
Sobres con
tarjetas
1)
Entradas:
T.R.I. T.A.E.
Leer en el sistema el código de
barras de los sobres de las tarjetas
y preempacar
Asegurar la existencia de insumos
y reportar su consumo
Transferir pedidos al área de
seguridad comparando la cantidad
física contra el Reporte de Envío
Colocar precinto de seguridad
(valijas de pedidos mayores), o
cerrar con cierre (pedidos de
tamaños menores)
Reporte de Consumo
Reporte de Envío
Número de precinto y firma
del operario en Guía de
Despacho
Guía de Despacho firmada
Nota de Entrega, Listado de
Tarjetas, Listado de Carga
Generar documentación de
respaldo
Colocar los paquetes con los
sobres de tarjetas, junto con
documentación en bolsas de
embalaje de la empresa de
encomiendas según cantidad
T.R.I. T.A.E.
Emitir por sistema la factura del
pedido
Nota de Entrega del Banco
Clasificar tarjetas por corridas,
llevar orden correlativo y verificar
que estén confirmadas por el
banco
Control
Nota de Entrega y Listado de
Tarjetas del Banco
Recibir del banco emisor el lote de
tarjetas
Actividad
Control: Preparación de Pedidos T.A.E.
Diario/ Mensual
Por lote
Por lote
Por lote
Por lote
Por lote
Por lote
Por lote
Por lote
Frecuencia
Medición
Objetivo: Realizar procesos de recepción, lectura, carga y entrega de las tarjetas T.A.E. según normas y estándares de calidad.
Reporte de Envío
2)
2)
1)
Seguridad y
distribución
Seguridad y
distribución
Va hacia:
Valijas con tarjetas
y documentación
1)
Salidas:
Recursos: Valijas de Transportistas-Bolígrafo-Computador-Impresora-Lector Láser-Precintos de Seguridad-Selladora de Precinto-Tijera-Cajas de SalidaPapel de Impresión-Etiquetas-Bolsas de Preempaque-Marcador-Engrapadora
Cliente: Seguridad
Participantes: Jefe de Producción-Supervisor de Producción-Responsable de T.A.E.
Dueño: Responsable de T.A.E.
Proceso: T.A.E. (Ticket de alimentación electrónico)
Grupo: Cestaticket Accor Services, C.A.
Anexo 7. Mapa Valor Proceso Ticket de Alimentación Electrónico (TAE)
74
No
1
Acercar cajas con sobres de tarjetas
al puesto de trabajo
Dividir contenido de valija entre la
Cantidad de operarios en el turno.
Colocar en suficientes cajas según
sea necesario de menor a mayor
Acomodar sobre puesto de trabajo
y ordenar según número de página
en Listado de Tarjetas del Banco
Orden de Recepción
Firmar orden de recepción y
llevar a área de trabajo
Sí
Concuerdan?
Verificar número de precinto contra
Nota de Entrega del Banco
Nota de Entrega del
Banco
Valijas con sobres de tarjetas
del Banco emisor
Notificar a Jefe de Producción
Anexo 8. Diagrama de Flujo Proceso TAE Preempaque
No
2
Si el contenido del preempaque es
grande, voltear el lomo
de los sobres en la mitad de la pila
Leer la etiquete de la bolsa
respectiva
Sí
Completo?
Verificar que el contenido de la bolsa
esta completo según sistema
Leer código de barras en sobre
de tarjetas
Posicionar sobres de tarjetas sobre
escritorio y remover liga
1
Completar contenido
Buscar sobres faltantes
75
76
Anexo 8. Diagrama de Flujo Proceso TAE Preempaque (Continuación)
2
Introducir sobres en la bolsa
correspondiente
Nota de Entrega/
Factura/
Listado de Tarjetas
Doblar la Nota de Entrega junto
con el Listado de Tarjeta y la
Factura por la mitad
Introducir los documentos en la bolsa
Engrapar el tope del paquete
para sellarlo
Carta-porte
Engrapar Carta-porte
respectivo a la bolsa
Tarjetas preempacadas
listas para embalaje
1
Introducir paquete en la valija
Retirar Carta-porte del paquete
Colocar ciudad de destino y número de
comprobante en la valija
Completar número de precinto y
firma en el Carta-porte
Leer etiqueta de la valija
Leer etiqueta del paquete
Sobres de tarjetas preempacadas
Carta-porte
Carta-porte
Anexo 9. Diagrama de Flujo Proceso TAE Embalaje
Tarjetas listas para distribuición
Llevar valija a contenedor de salida
Introducir copia verde del Carta-porte
en el compartimiento de la valija
Engrapar copias blancas del
Carta-porte a la valija
Sellar valija
1
Carta-porte
Carta-porte
77
7
9
2
1
8
6
4
10
5
9
Anexo 10. Diagrama de Área de Trabajo del Responsable de Control de Calidad
3
Paquetes por leer
Mouse
Grapas
Cajas de prod. Entrada
Carros de salida
5
6
7
8
9
con recuperación
Almacén de paquetes
Lector Láser
10
Impresora
4
Teclado
2
3
Computador
1
Componentes del Puesto
78
Etiquetas
Reporte de preparación
3
4
Tickets dañados/
6
Corridas pequeñas
Teléfono
5
de corrida
Bolsas etiquetadas
tickets en recuperación
Notas de entrega con
Componentes del Puesto
2
1
1
3
2
4
Anexo 10. Diagrama de Área de Trabajo del Responsable de Control de Calidad (Segundo escritorio, continuación)
6
5
79
14
5
10
15
3
12 4
11
6
2
1
Anexo 11. Diagrama del Área de Trabajo de Auxiliar y Responsable de Embalaje
13
9
8
7
Paquetes Leídos
Mouse
Caja con material
Paral de Lector
5
6
7
8
Contenedores de Salida
Bolígrafo
Engrapadora
Valijas
Paquetes por leer
Precintadora
10
11
12
13
14
15
Precintos
Lector Láser
9
Tijera
4
Teclado
2
3
Computador
1
Componentes del Puesto
80
14
3
8
10
6
5
9
13
12
4
5
11
7
7
14
1
2
16
15
15
4
Anexo 12 Diagrama del Área de de Trabajo de Auxiliar y Responsable de TAE
Bolsas con tarjetas sin sellar
17
Teléfono
11
Caja de Salida
Etiquetas
10
16
Nota de Entrega y Listado
9
Tarjetas Empacadas
Facturas y Carta-portes
8
Valijas Etiquetadas
Cajas de Salida
7
15
Impresora
6
14
Lector Láser
5
Bolígrafo
Mouse
4
Engrapadora
Impresora Carta-porte
3
13
Teclado
2
12
Computadora
Componentes del Puesto
1
81
1
2
82
De
mo
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n
So
s
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Tr
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Mano Izquierda
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an
Tr
er
Op
N°
n
Anexo 13. Diagramas Bimanuales del Responsable de Control de Calidad
Mano Derecha
1 Acerca contenedor de ticketeras preempaquetadas
Acerca contenedor de ticketeras preempaquetadas
2 Toma paquete de ticketeras de un mismo cliente
Toma paquete de ticketeras de un mismo cliente
3 Acomoda en pilas sobre escritorio
Acomoda en pilas sobre escritorio
4 Espera
Busca lector láser
5 Aparta nota de entrega de etiquetas
Espera
6 Sostiene etiqueta del paquete
Realiza lectura de etiqueta
7 Si es más de un paquete, aparta el tope de bolsa leída
Espera
8 Sostiene etiqueta del paquete
Realiza lectura de etiqueta
9 Espera
Suelta lector láser
10 Lleva paquetes leídos a contenedor de salida
Lleva paquetes leídos a contenedor de salida
Descripción de Mano Izquierda
Acerca contenedor de ticketeras
preempaquetadas
Acerca contenedor
Toma paquetes de ticketeras de un
mismo cliente
Certifica estándares de preempacado
Acomoda en pilas sobre escritorio
Espera
Aparta nota de entrega de etiquetas
Sostiene etiqueta del paquete
Si es más de un paquete, aparta el
tope de bolsa leída
Sostiene etiqueta del paquete
Espera
Lleva paquetes leídos a contenedor
de salida con nota de entrega
Símbolo Tiempo (s)
B
AL
T
M
P
S
B
AL
T
I
M
P
S
RI
AL
T
M
P
S
SO
AL
T
M
P
S
SO
RI
AL
T
M
S
Tiempo (s) Símbolo
B
AL
T
M
P
S
B
AL
T
I
M
P
S
AL
T
PP
RI
Descripción de Mano Derecha
Busca contenedor de ticketeras
preempaquetadas
Acerca contenedor
Toma paquetes de ticketeras de un
mismo cliente
Certifica estándares de preempacado
Acomoda en pilas sobre escritorio
Toma lector láser
Espera
U
RI
Realiza lectura de etiqueta
Espera
U
M
S
AL
T
M
S
Realiza lectura de etiqueta
Suelta lector láser
Lleva paquetes leídos a contenedor
de salida con nota de entrega
83
a
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O
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So
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Mano Izquierda
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N°
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So
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D
em
or
a
Anexo 14. Diagrama Bimanual de Auxiliar y Responsable de Embalaje
Mano Derecha
1 Sacar paquetes de contenedor
Sacar paquetes de contenedor
2 Colocar sobre escritorio
Colocar sobre escritorio
3 Tomar valija
Tomar lector
4 Sostener paquete
Leer código de barras de paquete
5 Sostener valija
Leer código de barras de valija
6 Esperar
Soltar el lector
7 Envolver paquetes y documentación con valija
Envolver paquetes y documentación con valija
8 Apilar paquetes envueltos en torres
Apilar paquetes envueltos en torres
9 Esperar
Acercar paquete envuelto al operario
10 Desenvolver el paquete
Desenvolver el paquete
11 Separar paquete de documentación
Sostener paquete
12 Apartar documentos hacia la izquierda
Esperar
13 Abrir documentación
Abrir documentación
14 Separar demás documentación del Carta-porte
Sostener Carta-porte
15 Doblar documentación
Doblar documentación
16 Colocar documentación doblada sobre valija
Colocar documentación doblada sobre valija
17 Esperar
Colocar paquete sobre documentación doblada
18 Esperar
Tomar bolígrafo
19 Sostener paquete
Abrir agujeros a envoltura para sacar aire
20 Sostener paquete
Soltar Bolígrafo
21 Doblar envoltura del paquete
Doblar envoltura del paquete
22 Colocar paquete sobre documentación
Colocar paquete sobre documentación
23 Esperar
Tomar paquete y documentación
24 Abrir valija
Abrir valija
25 Sostener valija abierta
Introducir paquete y documentación en valija
26 Levantar valija
Levantar valija
27 Sostener tope de valija
Girar parte inferior de valija
28 Sostener tope de valija
Tomar precinto de seguridad
29 Sostener tope de valija
Dar dos vueltas al precinto sobre tope de valija
30 Sostener precinto de seguridad
Tomar precintadora
31 Sostener precinto de seguridad
Sellar precinto
32 Sostener precinto de seguridad
Soltar precintadora
33 Sostener precinto de seguridad
Tomar tijera
34 Sostener precinto de seguridad
Cortar sobrante de precinto de seguridad
35 Esperar
Soltar tijera
36 Sostener precinto de seguridad
Acercar Carta-porte
37 Sostener precinto de seguridad
Tomar Bolígrafo
38 Sostener precinto de seguridad
Copiar número de precinto y firmar carta-porte
39 Sostener valija
Colocar cartaporte sobre tope de valija
40 Sostenee valija y Carta-porte
Tomar engrapadora
41 Sostenee valija y Carta-porte
Engrapar Corta-porte al tope de la valija
42 Esperar
Soltar engrapadora
43 Colocar valija en contenedor de salida
Colocar valija en contenedor de salida
44 Esperar
Tomar mouse
45 Esperar
Presionar "Cerrar Bolsa" en el computador
46 Esperar
Soltar mouse
84
Anexo 15. Diagrama Bimanual Detallado de Auxiliar y Responsable de Embalaje
Descripción de Mano Izquierda
Sacar paquetes de contenedor
Colocar paquetes sobre escritorio
Tomar valija
Sostener paquete
Sostener valija
Esperar
Colocar valija sobre área de trabajo
Colocar paquete sobre valija
Envolver paquete con valija
Apilar paquetes envueltos en torres
Esperar
Desenvolver el paquete
Separar paquete de documentación
Símbolo Tiempo (s)
B
AL
T
M
P
S
AL
T
M
P
S
AL
T
SO
S
AL
T
SO
S
RI
AL
T
P
S
AL
T
M
P
S
P
AL
T
M
P
S
RI
AL
T
P
S
AL
T
M
P
S
Tiempo (s) Símbolo
B
AL
T
M
P
S
AL
T
PP
Descripción de Mano Derecha
Sacar paquetes de contenedor
Colocar paquetes sobre escritorio
Tomar lector
U
Leer código de barras de paquete
U
Leer código de barras de valija
M
P
S
RI
Soltar el lector
AL
T
M
P
S
P
AL
T
M
P
S
AL
T
M
P
S
AL
T
P
S
SO
Colocar paquetes sobre valija
Esperar
Envolver paquete con valija
Apilar paquetes envueltos en torres
Acercar paquete envuelto al operario
Desenvolver el paquete
Sostener paquete
85
Anexo 15. Diagrama Bimanual Detallado Auxiliar y Responsable de Embalaje
(Continuación)
Descripción de Mano Izquierda
Apartar documentos hacia la izquierda
Abrir documentación
Separar demás documentación del
Carta-porte
Doblar documentación
Colocar documentación doblada
sobre valija
Esperar
Sostener paquete
Doblar envoltura del paquete
Colocar paquete sobre documentación
Esperar
Símbolo Tiempo (s)
AL
T
M
P
S
AL
P
AL
T
M
P
S
AL
T
P
S
AL
T
M
P
S
RI
AL
T
SO
AL
T
P
S
AL
T
M
P
S
RI
Abrir valija
AL
T
P
Sostener valija abierta
SO
Levantar valija
AL
T
M
P
S
Tiempo (s) Símbolo
RI
AL
P
AL
T
SO
AL
T
P
S
AL
T
M
P
S
AL
T
M
P
S
AL
T
PP
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T
P
S
AL
T
M
P
S
AL
T
AL
T
P
S
M
P
S
AL
T
M
P
S
Descripción de Mano Derecha
Esperar
Abrir documentación
Sostener Carta-porte
Doblar documentación
Colocar documentación doblada
sobre valija
Colocar paquete sobre documentación
doblada
Tomar bolígrafo
Abrir agujeros a envoltura para sacar aire
Soltar Bolígrafo
Doblar envoltura del paquete
Colocar paquete sobre documentación
Tomar paquete y documentación
Abrir valija
Introducir paquete y documentación
en valija
Levantar valija
86
Anexo 15. Diagrama Bimanual Detallado de Auxiliar y Responsable de Embalaje
(Continuación)
Descripción de Mano Izquierda
Sostener tope de valija
Símbolo Tiempo (s)
AL
T
SO
Sostener precinto de seguridad
SO
Tomar mango de precintadora
AL
T
U
S
AL
T
SO
Sellar precinto
Sostener precinto de seguridad
Esperar
RI
Sostener valija
SO
Sostenee valija y Carta-porte
SO
Esperar
RI
Colocar valija en contenedor de salida
AL
T
M
S
RI
Esperar
Tiempo (s) Símbolo
Descripción de Mano Derecha
AL
Girar parte inferior de valija
M
P
AL
Tomar precinto de seguridad
T
M
PP
U
Dar dos vueltas al precinto sobre tope de valija
AL
Tomar precintadora
T
PP
U
Sellar precinto
M
S
AL
T
PP
U
M
S
AL
T
M
P
S
AL
T
PP
U
M
S
AL
T
M
P
S
AL
T
PP
U
M
S
AL
T
M
S
AL
T
U
S
Soltar precintadora
Tomar tijera
Cortar sobrante de precinto
Soltar tijera
Acercar Carta-porte
Tomar Bolígrafo
Copiar número de precinto y firmar Carta-porte
Soltar bolígrafo
Colocar cartaporte sobre tope de valija
Tomar engrapadora
Engrapar Corta-porte al tope de la valija
Soltar engrapadora
Colocar valija en contenedor de salida
Tomar mouse
Presionar "Cerrar Bolsa" en el computador
Soltar mouse
87
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Mano Izquierda
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N°
n
Anexo 16. Diagrama Bimanual Auxiliar y Responsable de TAE para Preempaque
Mano Derecha
1 Tomar corrida de tarjetas de caja y coloca sobre escritorio
Esperar
2 Sostener corrida
Remuever la liga
3 Colocar sobre escritorio
Colocar sobre escritorio
4 Esperar
Tomar lector
5 Aparta sobre de tarjeta leído
Realizar lectura de sobres de tarjetas
6 Esperar
Realizar lectura de etiqueta de paquetes respectivos
7 Abrir bolsa
Soltar lector
8 Sotener bolsa abierta
Tomar sobres de tarjetas leidos
9 Sotener bolsa abierta
Introducir sobres de tarjetas leídas dentro de bolsa
10 Apartar paquete hacia la izquierda
Apartar paquete hacia la izquierda
11 Tomar Nota de Entrega
Esperar
12 Doblar Nota de Entrega
Doblar Nota de Entrega
13 Tomar paquete
Sostener Nota de Entrega
14 Voltar paquete y colocar sobre escritorio
Sostener Nota de Entrega
15 Abrir paquete
Introducir Nota de Entrega
16 Soltar paquete
Aplanar con puño Nota de Entrega
17 Esperar
Tomar Carta-porte y colocar sobre paquete
18 Tomar paquete y Carta-porte
Tomar engrapadora
19 Sostener paquete y Carta-porte
Engrapar tres veces Carta-porte a paquete
20 Sostener paquete y Carta-porte
Soltar engrapadora
21 Apartar paquete preempacado al borde del escritorio
Esperar
88
Anexo 17. Diagrama Bimanual Detallado de Auxiliar y Responsable de TAE para
Preempaque
Descripción de Mano Izquierda
Tomar pila de sobres de tarjetas de caja y
colocar sobre escritorio
Sostener pila de sobres de tarjetas
Símbolo Tiempo (s)
B
AL
T
M
SO
Colocar sobre escritorio
M
P
S
Esperar
RI
Aparta sobre de tarjeta leído
AL
T
M
P
S
RI
Esperar
Abrir bolsa
AL
T
P
Sotener bolsa abierta
SO
Tiempo (s) Símbolo
RI
AL
T
M
S
AL
T
M
P
S
B
AL
T
PP
U
PP
U
M
P
S
B
AL
T
SO
AL
T
P
S
M
P
S
Descripción de Mano Derecha
Esperar
Remover la liga
Colocar sobre escritorio
Tomar lector
Realizar lectura de sobres de tarjetas
Realizar lectura de etiqueta de
paquetes respectivos
Soltar lector
Tomar sobres de tarjetas leidos
Abrir bolsa
Introducir sobres de tarjetas leídas
dentro de bolsa
89
Anexo 17. Diagrama Bimanual Auxiliar y Responsable de TAE Preempaque
(continuación)
Descripción de Mano Izquierda
Apartar paquete hacia la izquierda
Tomar Nota de Entrega
Doblar Nota de Entrega
Tomar paquete
Símbolo Tiempo (s)
B
AL
T
M
P
S
B
AL
T
M
P
S
Sostener paquete abierto
B
AL
T
M
P
S
AL
T
P
SO
Soltar Paquete
S
Esperar
RI
Voltear paquete y colocar sobre escritorio
Abrir paquete
Tomar paquete y Carta-porte
AL
T
Sostener paquete y Carta-porte
SO
Apartar paquete preempacado al
borde del escritorio
M
S
Tiempo (s) Símbolo
B
AL
T
M
P
S
RI
AL
T
P
S
SO
M
P
S
AL
M
B
AL
T
M
P
S
B
AL
T
PP
U
M
S
RI
Descripción de Mano Derecha
Apartar paquete hacia la izquierda
Esperar
Doblar Nota de Entrega
Sostener Nota de Entrega
Introducir Nota de Entrega
Aplanar con puño Nota de Entrega
Tomar Carta-porte
Colocar sobre paquete
Tomar engrapadora
Engrapar tres veces Carta-porte a paquete
Soltar engrapadora
Esperar
90
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Mano Izquierda
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Anexo 18. Diagrama Bimanual de Auxiliar y Responsable de TAE para Embalaje
Mano Derecha
1 Acercar tarjetas preempacadas al operario
Esperar
2 Tomar paquete de tajetas
Tomar lector láser
3 Colocar paquete sobre valija
Leer etiqueta de paquete
4 Sostener paquete
Leer etiqueta de valija
5 Colocar paquete sobre parte superior de valija
Soltar lector
6 Doblar parte inferior de valija sobre paquete
Esperar
7 Apartar paquetes y valijas
Apartar paquetes y valijas
8 Acercar los paquetes envueltos en valijas
Esperar
9 Desdoblar la valija
Tomar el boligrafo
10 Tomar valija y colocar frente al operario
Esperar
11 Tomar paquete y colocarlo sobre valija
Esperar
12 Sostener paquete
Completar los datos en Carta-porte y valija
13 Esperar
Soltar bolígrafo
14 Envolver paquetes con valija
Envolver paquetes con valija
15 Apartar paquetes y valijas
Apartar paquetes y valijas
16 Acercar paquetes y valijas al operario
Esperar
17 Desenvolver los paquetes de la valija
Desenvolver los paquetes de la valija
18 Tomar paquete
Esperar
19 Sostener paquete
Arrancar el Carta-porte
20 Sostener paquete
Apartar el Cartaporte
21 Soltar el paquete
Tomar paquete
22 Abrir la valija
Introducir el paquete en la valija
23 Sostener valija
Remover cobertura de adhesivo
24 Doblar pestaña y sellar valija
Doblar pestaña y sellar valija
25 Esperar
Tomar Carta-porte
26 Separar copias blancas del Carta-porte
Sostener copia verde del Carta-porte
27 Colocar copias blancas del Carta-porte sobre valija
Apartar copia verde del Carta-porte
28 Sostener copias blancas del Carta-porte sobre valija
Tomar engrapadora
29 Sostener copias blancas del Carta-porte sobre valija
Engrapar copias blancas del Carta-pote a la valija
30 Esperar
Soltar engrapadora
31 Abrir compartimiento de la valija
Tomar copia verde del Carta-porte
32 Sostener el compartimiento de la valija abierto
Introducir copia verde del Carta-porte en el compartimiento de la valija
33 Apartar valija sellada del área de trabajo
Esperar
91
Anexo 19. Diagrama Bimanual Destallado de Auxiliar y Responsable de TAE para
Embalaje
Descripción de Mano Izquierda
Acercar tarjetas preempacadas al operario
Tomar paquete de tajetas
Colocar paquete sobre valija
Sostener paquete
Colocar paquete sobre parte superior de valija
volteando y dejando el Carta-porte hacia arriba
Doblar parte inferior de valija sobre paquete
Apartar paquetes y valijas
Acercar los paquetes envueltos en valijas
Desdoblar la valija y voltear dejando la valija
encima de los paquetes de tarjetas
Tomar valija y colocar frente al operario
Tomar paquete y colocarlo sobre valija
Símbolo Tiempo (s)
B
AL
T
M
P
S
B
AL
T
M
P
SO
M
P
S
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M
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T
M
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S
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T
M
P
S
AL
T
M
P
S
AL
T
M
P
Tiempo (s) Símbolo
RI
Descripción de Mano Derecha
Esperar
B
AL
T
PP
Tomar lector láser
U
PP
U
M
P
S
RI
Leer etiqueta de paquete
Leer etiqueta de valija
AL
T
M
P
S
AL
T
M
P
S
B
AL
T
PP
Apartar paquetes y valijas
RI
Soltar lector
Esperar
Acercar los paquetes envueltos en valijas
Tomar el boligrafo
Esperar
92
Anexo 19. Diagrama Bimanual Detallado de Auxiliar y Responsable de TAE para
Embalaje (Continuación)
Descripción de Mano Izquierda
Sostener paquete
Esperar
Envolver paquetes con valija
Apartar paquetes y valijas
Acercar paquetes y valijas al operario
Desenvolver los paquetes de la valija
Tomar paquete
Sostener paquete
Soltar el paquete
Abrir la valija
Sostener valija abierta
Sostener valija
Símbolo Tiempo (s)
SO
RI
AL
T
M
P
S
AL
T
M
P
S
B
AL
T
M
P
S
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P
S
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SO
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P
SO
S
AL
T
SO
S
Tiempo (s) Símbolo
U
M
P
S
AL
T
M
P
S
AL
T
M
P
S
RI
Descripción de Mano Derecha
Completar los datos en Carta-porte y valija
Soltar bolígrafo
Envolver paquetes con valija
Apartar paquetes y valijas
Esperar
AL
T
P
S
RI
Desenvolver los paquetes de la valija
AL
T
M
M
P
S
AL
T
Arrancar el Carta-porte
M
P
S
AL
T
M
S
Introducir el paquete en la valija
Esperar
Apartar el Cartaporte
Tomar paquete
Remover cobertura de adhesivo
93
Anexo 20. Discusión de Diagramas Bimanuales para los Puestos de Trabajo
Responsable de Control de Calidad
Agrega Valor:
•
Validar / certificar en el sistema de información de la empresa (TRI) el proceso
de Control de Calidad. Le permite a la empresa y al cliente tener la certeza de
que se cumplió con el preempaque.
•
Administrar el recurso humano y distribuir el trabajo entre los mismos. De esta
forma, se procura que el producto llegue a tiempo al cliente.
No Agrega Valor:
•
Supervisar la calidad del producto preempacado que sale de Control de Calidad.
Si los operarios cumplen con sus responsabilidades, no hay necesidad de
efectuar una nueva revisión del producto.
•
Hacer solicitud de tickets dañados y su posterior proceso de compaginación.
Esto no se requeriría si los operarios de Impresión y Corte cumplen a cabalidad
con sus responsabilidades.
•
Elaborar reporte de desempeño de su subordinado.
•
Documentar consumo de insumos.
Favorables:
•
Las actividades desarrolladas son más sencillas de realizar, comparadas con las
actividades que ejecutan los demás puestos de producción manual.
•
Por la sencillez del proceso, no representa ningún cuello de botella en el proceso
de producción.
•
Los movimientos realizados por los operarios son en su mayoría balísticos.
No favorables:
•
Los operarios están acostumbrados a mantener tantas cajas y carros de transporte
como puntos de entrega se estén validando, lo que produce una gran
acumulación de material a la salida, dificultando el paso.
94
•
Los operarios utilizan dos escritorios y uno de ellos se usa para almacenar
documentación que ocupa un espacio importante en el área de producción, que
podría ser utilizada para otros fines cónsonos con el proceso productivo.
•
La acción de acercar los paquetes para validación a su puesto de trabajo, implica
que el operario debe arrastrar una carga pesada.
•
La naturaleza del trabajo y la disposición de la planta física, hacen que el
operario deba estar parado la mayor parte de su jornada y deba inclinarse para
realizar la validación del producto.
Propuestas:
•
Cambio de posición del escritorio donde se trabaja, para facilitar la entrada de
material.
•
Aplicar Kanban a los contenedores y su destino, para facilitar el manejo de la
salida del producto.
•
Dotación de computadoras menos voluminosas para mejorar el espacio de
trabajo disponible.
•
Ordenar el puesto de trabajo para liberarlo de documentos y herramientas
innecesarias.
•
Implementar dispositivos de movimiento para facilitar el transporte del producto
desde el Auxiliar de Control de Calidad hasta el puesto de trabajo.
•
Aumentar la altura de los contenedores del producto para disminuir el esfuerzo
del operario al levantar la carga.
Auxiliar de Embalaje y Responsable de Embalaje
Agrega Valor:
•
Introducir al sistema de embalado, paquetes y su respectiva valija (lectura del
código de barra). De esta manera, se documenta que se realizó el embalaje del
producto.
•
Introducir paquetes y documentación en la valija y sellarla. Así se asegura que la
valija que le llega al cliente contiene lo que éste solicitó.
•
Verificar los datos del Carta-porte contra los datos de la Nota de Entrega. De
esta manera, se asegura que la valija va al destino correcto.
95
•
Validar / certificar
el proceso de embalaje. Para el cliente interno es un
mecanismo de trazabilidad que le permite conocer si la entrega al cliente externo
se realizará a tiempo.
No Agrega Valor:
•
Apilar paquetes en valijas sobre puestos de trabajo. Cualquier almacenaje de
material sobre el puesto de trabajo no representa ningún valor agregado. Es un
esfuerzo que luego se pierde por que para embalar es necesario deshacer las
pilas de paquetes envueltos en valijas.
Favorables:
•
Procedimiento prácticamente uniforme entre los operarios. Se ha alcanzado una
economía de movimiento reconocida por todos los operarios. Se puede
considerar que el procedimiento es adecuado.
•
Área de trabajo relativamente pequeña. Debido a la acumulación de paquetes
envueltos en valijas y la ubicación del computador, la superficie efectiva de
trabajo es pequeña.
No Favorables:
•
Una vez selladas las valijas, el operario debe trasladarlas hacia el área de
distribución que está directamente detrás de ellos. Esto dificulta el movimiento
del producto en el área de producción.
•
La naturaleza del trabajo conlleva al uso de muchas herramientas que
incrementan la cantidad de transporte de material y Therbligs no efectivos.
•
La mano izquierda es utilizada la mayor parte del tiempo para sostener, mientras
que la mano derecha se encarga de realizar la mayoría de los procedimientos.
La teoría indica que se debe tratar de mantener las operaciones distribuidas
equitativamente entre ambas manos.
•
De los procesos manuales de producción, éste es el que amerita mayor esfuerzo
físico, en lo que respecta al movimiento de las valijas selladas y al sellado de las
mismas con el precinto de seguridad.
•
Las valijas en ocasiones presentan gran tamaño, lo que puede ocasionar
inconvenientes a la hora de su manipulación, apuntando hacia la necesidad de
contar con una superficie de trabajo mayor.
96
Propuestas:
•
Aprovechamiento del espacio vertical para el puesto de trabajo. Este espacio no
está siendo aprovechado en ninguno de los puestos de trabajo y su
aprovechamiento permitiría a los operarios trabajar tanto de pie como sentados.
•
Dotación de computadoras menos voluminosas para mejorar el espacio
disponible de trabajo.
•
Aplicar Kanban en la superficie de los puestos de trabajo, para estandarizar su
posición y minimizar los Therbligs de búsqueda y alcance de herramientas.
•
Rediseñar los puestos de trabajo, con el fin de aprovechar la gravedad, para
disponer del producto terminado.
•
Aumentar la frecuencia en que el personal recoge el producto con destino a
distribución, para evitar la acumulación de producto terminado en el área de
embalaje, que puede entorpecer el movimiento de materiales en el área de
trabajo.
•
Considerar la división del proceso en dos etapas en línea, a cargo cada una, de
operarios distintos: la primera, sería para la lectura de las valijas y los paquetes y
la segunda, para introducir los paquetes y sellar las valijas. Todo esto, con la
finalidad de evitar la acumulación de los paquetes envueltos en valijas en el
puesto de trabajo y asegurar un flujo continúo de producto listo para
distribución.
Auxiliar de T.A.E. y Responsable de T.A.E.
Agrega Valor:
Recibir y verificar que las corridas de tarjetas estén confirmadas por el Banco
Emisor. Esto permite comenzar a imprimir los documentos de soporte que
acompañan a las tarjetas.
Preempacar sobres con las tarjetas y la respectiva documentación. Así se asegura
que el contenido del preempaque es lo que pagó el cliente.
Embalar paquetes de sobres de tarjetas, sellar la valija y completar datos en
valija y Carta-porte. Así se asegura que la valija que le llega al cliente contiene
lo que éste solicitó.
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Colocar etiquetas de identificación en bolsas de preempaque. Mantiene una
trazabilidad del producto para la empresa, que le permite controlar que el pedido
esté listo a tiempo.
No Agrega Valor:
Apilar paquetes en valijas sobre puestos de trabajo. Cualquier almacenaje de
material sobre el puesto de trabajo no representa ningún valor agregado. Es un
esfuerzo que luego se pierde por que para embalar es necesario deshacer las
pilas de paquetes envueltos en valijas.
Clasificar los sobres de tarjetas que llegan al área de producción. Es una
actividad interna que no afecta el resultado final para el cliente, sólo facilita la
división del trabajo entre los operarios.
Favorables:
Las tarjetas y sus sobres son fáciles de manipular, en comparación con las
ticketeras, debido a su pequeño tamaño.
Se recibe un lote de tarjetas al día, por lo tanto, conociendo la carga de trabajo,
se puede distribuir fácilmente las tareas entre los operarios y asignar los recursos
requeridos.
No es necesario realizar control de calidad al lote de tarjetas recibido, dado que
el troquelado de las mismas no se realiza en la empresa, sino que depende del
banco emisor.
A diferencia de los tickets, las tarjetas no representan un riesgo de seguridad por
no tener un valor monetario asignado. Esta cualidad permite dividir el trabajo de
producción entre los operarios.
La
cantidad de operarios necesarios para
procesar las tarjetas,
es
proporcionalmente menor a la cantidad de operarios responsables de la
producción de ticketeras.
La mayor parte de las actividades administrativas es realizada por el sistema de
información, requiriendo una menor intervención humana y disminuyendo la
posibilidad de error.
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No Favorables:
El espacio disponible limita la ejecución de las actividades e impide su
crecimiento a futuro, lo que es una aspiración de la empresa.
Las actividades de producción de ticketeras dificultan la entrada y salida de
material al área de TAE.
El Auxiliar de TAE es responsable de realizar aproximadamente el doble de
actividades que los operarios encargados de la producción de ticketeras. Por
esto, el número de Therbligs no efectivos, que son en su mayoría posicionar y
sostener, es considerablemente mayor que en los demás puestos.
Propuestas:
Aprovechamiento del espacio vertical para el puesto de trabajo. Este espacio no
está siendo utilizado en ninguno de los puestos de trabajo y su aprovechamiento
permitiría a los operarios trabajar tanto de pie como sentados.
Dotar a los puestos de trabajo con computadoras menos voluminosas para
mejorar el espacio disponible en éstos.
Aplicar Kanban en la superficie de los puestos de trabajo, para estandarizar su
posición y minimizar los Therbligs de búsqueda y alcance de herramientas.
Considerar el modelo de línea de ensamblaje para el proceso productivo. Todo
ello, con la finalidad de evitar la acumulación de los sobre envueltos en valijas
en el puesto de trabajo y asegurar un flujo continuo de producto listo para
distribución.
Retirar documentación y material no utilizado regularmente, manteniendo los
alrededores del puesto de trabajo despejados.
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Anexo 21. Propuestas para el Rediseño del Puesto de Trabajo para Preempaque
(Bosquejo)
Anexo 22. Vistas de la Propuesta para el Puesto de Trabajo para Preempaque
100
Anexo 22. Vistas de la Propuesta para el Puesto de Trabajo para Preempaque (Continuación)
101
Anexo 23. Despiece de Puesto de Trabajo para Preempaque
102
103
Anexo 23. Despiece de Puesto de Trabajo para Preempaque (Continuación)
104
Anexo 24. Propuestas para el Rediseño del Puesto de Trabajo para
Embalaje/TAE (Bosquejo)
Anexo 25. Vistas de la Propuesta para el Puesto de Trabajo para Embalaje/TAE
105
Anexo 25. Vistas de la Propuesta para el Puesto de Trabajo para Embalaje/TAE (Continuación)
106
Anexo 26. Despiece de Puesto de Trabajo paraEmbalaje/TAE
107
108
Anexo 26. Despiece del Puesto de Trabajo para Embalaje/TAE (Continuación)