CRM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

CRM
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
SANTAFÉ DE BOGOTÁ
MAYO 3 DE 2001
CRM
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
QUE ES CRM?
La competencia intensa y global existente en el mundo dificultan enormemente la
diferenciación entre los productos. Como resultado, las empresas se han volcado sobre una
nueva fuente de diferenciación: el cliente.
Para los altos ejecutivos que se dan cuenta del valor de pasar de un enfoque centrado en el
producto a uno centrado en el cliente, la solución de la gestión de las relaciones con el
cliente (CRM) es la clave fundamental que les permitirá crecer y optimizar la productividad
en el mercado actual.
El concepto de CRM no es una manera muy nueva de realizar negocios, pero CRM es una
nueva forma estratégica y exitosa de hacer negocios. Con ventajas tales como: una rápida
implementación, una total integración con las aplicaciones de back-office y de comercio
electrónico, un escritorio de mantenimiento gratuito y un beneficio sobre la inversión
significativo.
El CRM permite a todos los segmentos de la empresa realizar un buen trabajo, enlazando el
potencial del negocio con el negocio potencial.
Basada en el axioma de que los clientes son el activo más valioso de una empresa, esta
estrategia se mueve desde la organización tradicional, de marketing, ventas, soporte,
servicios y sistemas como departamentos independientes y desconectados, hacia
organizaciones integradas, con la intención de mejorar la total interacción entre la
empresa y sus clientes a través de una integración transparente y continua de gente,
procesos y sistemas.
Algunas definiciones de CRM según expertos son:
Este es un nuevo diferenciador competitivo. Las compañías que fomenten las relaciones
poderosas con sus clientes son las que florecerán y prosperaran. La manera en que las
compañías manejen sus relaciones con sus clientes determinara la supervivencia de la
Organización en un futuro.
Pat House (Siebel Systems)
CRM es una estrategia de negocios de seleccionar y gerenciar los clientes para mejorar el
valor a largo plazo...
CRMguru.com
CRM es el proceso de profundizar activamente su conocimiento de sus clientes con el
tiempo, y usar este conocimiento para personalizar su negocio para conocer las necesidades
individuales de los clientes.
Ryan CrawCour
CRM es manejar los clientes en todos los puntos de contacto para crear relaciones
mutuamente rentables.
OgilvyOne
Conociendo a fondo a cada usuario y sirviéndole de una manera altamente personalizada,
triunfan, una y otra vez.
Paul Fleming
"En este nuevo escenario, el uso de tecnologías de información nos permiten el contacto
uno a uno y por consiguiente el establecer relaciones de aprendizaje con los clientes. El
conocimiento de las necesidades de nuestros clientes y de las tendencias del mercado nos
permite ofrecerles propuestas de valor y mayores oportunidades de negocio"
Miguel Eduardo Rodríguez,
Vicepresidente de CRM & eBusiness de Compaq Latinoamérica.
QUÉ NO ES CRM?
1. Un Paquete de Software
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CRM es conducido por los datos y la información, pero esta información es el único
conocimiento por el cual se puede construir una relación sólida con el cliente.
CRM no se trata de tecnología ni sus afines se trata de estrategias de hospitalidad de
muestras atractivas al cliente en el panel frontal.
2. Solucionador Unilateral de Problemas
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No importa la rama económica que se tenga, ni los clientes que se tengan, el CRM es
igual para todas las empresas.
Datos reales
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Cuesta 9 veces mas conquistar un nuevo cliente que mantener uno ya existente.
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Reducing attrition by 5% can boost profits by as much as 87% over 5 years
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La existencia de clientes es el mejor recurso que se tiene para atraer clientes e
incrementar las ventas, ya que estos son los que a través de la experiencia, dan
referencia y recomendaciones ya sea del servicio prestado o del producto adquirido.
Por qué ahora?
1.El Costo de Adquisición de un cliente incrementa cada vez mas y la innovación de los
productos se impone en el mercado.
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De 25.500 nuevos productos que salieron durante el 96 en EE.UU., solo el 7% de ellos
ofrecieron un nuevo o adicional beneficio.
El 93% de los productos era “me too” o extensiones de línea.
2. Explosión de los Mercados
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Los límites del mercado son cada vez menores y las Multinacionales por su parte se
continúan diversificando.
En el presente un vendedor tiene éxito sino tiene clientes leales y vende su producto.
En 12 meses el exitoso es aquel que logra vender el producto inicial y sus productos
complementarios o afines y a un número mayor de clientes que el inicial que poseía.
3. El costo del manejo de la información y de la comunicación del personal ha disminuido
considerablemente.
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El número de transistores que pueden ser ubicados en un chip de computador se duplica
cada año.
Un BMW hoy en día posee mas poder informático que el que poseía la NASA en el
primer viaje a la luna.
Considérese el costo del e-mail vs. el correo tradicional.
COSTUMER FOCUSED ORGANIZATIONS
En el modelo tradicional de negocios, y como es generalmente entendido, sostiene que una
compañía debe enfocarse a producir o proporcionar productos y/o servicios y a vender lo
más posible de estos a un mercado objetivo (target group) o a un segmento del mercado, de
acuerdo a la competencia de este y producir grandes cantidades del mismo producto en
forma masiva. Por lo anterior, el mercadeo se ha enfocado en ganar participación en el
mercado para conseguir gran cantidad de consumidores para un producto en particular.
Phiplip Kotler describió en 1960 las 4 P’s del marketing (Producto, Precio, Plaza,
Promoción) y un gran número de gerentes a seguido esta filosofía dejando de lado las
necesidades individuales de los clientes.
En la actualidad este enfoque ha cambiado radicalmente. Está enfocado hacia un modelo de
negocios orientado al cliente y no orientado hacia el producto, lo que ha ocasionado a
muchas compañías cambiar sus negocios en la parte productiva y logística, para
proporcionar productos y servicios más individuales de acuerdo a las necesidades de los
clientes. Este tipo de enfoque hacia el cliente se ha vuelto realidad para muchas compañías
especialmente en el área de servicios, las que están realizando sus producto personalizados
para cada cliente.
El cambio también esta en los clientes. Estos son ahora “blancos en movimiento” (moving
targets) ya que son cada vez más sofisticados y discernientes; mas interesados en productos
y servicios innovadores y customizados; sus gustos y necesidades cada vez más
impredecibles. Adicionalmente la globalización y la competitividad hace que los
clientes/consumidores posean mayor libertad de escogencia que están dispuestos a ejercer.
Por lo cual, el ciclo de los productos se reduce significativamente y los clientes requerirán
productos innovadores en mayor medida.
Como resultado a este panorama, las compañías se han orientado a establecer relaciones
con sus clientes para entenderlos mejor interactuando con ellos y utilizando la
retroalimentación para estructurar mejor sus operaciones. Al establecer estas relaciones las
compañías encuentran “estabilidad” al ofrecer lo que el cliente desea. Para lograr esta
relación fuerte con el cliente se emplea la técnica IDIC: identificar, diferenciar, interactuar
y “customize” (adaptar un producto o servicio al cliente). Básicamente, por identificar se
entiende la capacidad de clasificar a un cliente y reconocerlo aunque se acerque por
diferentes caminos: hoy, al sitio Web; mañana al centro de llamadas, y pasado, a un local.
Una vez identificado, el segundo paso es diferenciarlo, es decir compararlo: saber que este
cliente vale más que otro y por lo tanto se invierte más dinero en él, y si tiene necesidades
diferentes, será tratado en forma diferente. El tercer paso es interactuar con los clientes, y
ahora el objetivo cambió: ya no se trata de generar mensajes sobre mi producto, sino de
obtener feedback o retroalimentación. Sólo cuando se consigue que el cliente se comunique
con la compañía se aprende a diferenciarlo, y se intenta hacer por el lo que los
competidores no pueden. Entonces se adaptan los productos pero se realiza modificando al
mismo tiempo algo del comportamiento, tal vez en el servicio, en los mensajes del sitio
Web o en la facturación. La clave de la adaptación masiva a las necesidades del cliente es
que el proceso no empieza de cero. No se crea un producto o servicio de la nada, sino que
se parte de un numero finito de módulos. Por ejemplo, a un producto que viene en tres
tamaños diferentes, se le agregan módulos que permitan ofrecerlo en 16 colores, con planes
de pago alternativos y opciones de servicio diferentes. Basados en el feedback obtenido del
cliente se podrá saber cómo combinar el tamaño de un color, un tipo de pago y una
modalidad de servicio preexistentes. Tal vez esa misma combinación se venda a otro
cliente, o a otros 150.000, pero se no crea este producto pensando en ellos, sino en un
cliente en particular.
QUIÉNES SON NUESTROS CLIENTES VERDADEROS?
La verdad es que muchas empresas nacen por tener una idea de un producto sin identificar
primero una necesidad, razón por la cual también muchas empresas quiebran. Lo que el
empresario debe pensar como primera medida es en identificar necesidades , es decir
encontrar compradores de necesidades. Estás necesidades no están en todos los lados, en
todas partes , están se encuentran en cada uno de nosotros ya que nosotros somos clientes
en muchos momentos de nuestras vida.
Esta filosofía hace que nos preguntemos entonces en donde están nuestros verdaderos
clientes? Quiénes son ellos? Para esto tenemos que empezara pensar que ninguno de ellos
es igual, es mas debemos pensar que cada uno es distinto. Los empresarios de hoy en día
deben dejar de lado la antigua filosofía que una misma talla sirve para todos ( one size fits
all ) ya que esto hace que se menosprecien algunos clientes y que se sobrevaloren los otros.
Un ejemplo de esta antigua filosofía lo cometió Tesco en 1993 cuando declaro que esta
empresa se dedica a tratar a todos sus clientes de la misma forma y que no presenta un trato
preferencial por ninguno de ellos. Esto ocasiono que tesco solo tuviera campañas es decir
que solo ganara clientes por determinado tiempo es decir, gano clientes en gran cantidad
pero no ganaba clientes de gran calidad. Tesco tuvo que cambiar ese esquema y se cambio
a la filosofía de "lealtad en los clientes" , este cambio incremento las ganancias de Tesco de
una manera significante ya que tesco priorizo su atención en una cierta porción de sus
clientes , en los que le representaban la mayor parte de sus entradas.
"NO TODOS LOS CLIENTES SON CREADOS DE LA MISMA FORMA "
Para representar mejor todo esto es conveniente pensar en paretto ya que en nuestro caso
solo el 20% de nuestros clientes representan el 80% de nuestras ganancias. Es conveniente
identificar y mantener un control sobre este 20% ya que de lo contrario los podríamos
perder.
Para entender esto mas claro podríamos remitirnos a estos 3 ejemplos:
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8% de todos los hogares consumen el 84% de todo el volumen de la coca cola diet.
5% de todos los hogares compran el 85% de todo el volumen de jeans levis.
15% de todos los hogares consumen el 70% de todo el volumen de café.
Estos ejemplos hacen que quede claro que no todos los clientes deben ser tratados iguales ,
solo preguntémonos que pasaría si levis no priorizará sobre este 5% ? Es conveniente que
las empresas enfaticen en estos porcentajes de clientes ya que un descuido en estos clientes
haría que se perdiera la lealtad de estos hacia un producto. En esta nueva hay que pensar no
en la cantidad de clientes sino en la calidad de clientes, deben ser clientes que tengan
buenas bases y raíces de lealtad con la empresa para que se no tengan una relación con la
empresa solo por el éxito de una campaña sino que sea una relación de larga vida.
ENLACES
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Enlace los clientes con las estadísticas.

Tipos: Disciplinario, Financiero y Emocional.

Los enlaces son emocionales y racionales.
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Internet entre otras razones que han hecho el enlace emocional más importante.
Qué factores de fidelidad pueden influir en usted?
Disciplinario
Financiero
Emocional
Fidelidad a la pasta dental.
Disciplinario
Financiero
Emocional
Fidelidad al proveedor del servicio de telefonía celular.
Disciplinario
Financiero
Emocional
Fidelidad al club de fútbol.
Disciplinario
Financiero
Emocional
Enlaces.
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Los enlaces emocionales demandan la sinceridad de un dialogo, donde el cliente es
escuchado.
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Los clientes esperan mas el derecho para dialogar, que solo respuestas estandarizadas.

Usted no puede manejar una relación hasta que realmente la conozca.

Los canales electrónicos han hecho más posible las relaciones personalizadas.
CUSTOMER OWNERSHIP PLANNING
Estas relaciones con cliente, permiten que las compañías planeen estrategias para llegar a
tener cierta propiedad sobre sus clientes, ya que su enfoque de planeación está centralizado
ahora en el cliente más no en el producto.
Un aspecto de gran consideración en tener la propiedad o la pertenencia de los clientes es
conocer su comportamiento. El propósito es identificar aquellos clientes y prospectos
(candidatos a ser futuros clientes) que son potencialmente importantes para la compañía y
evaluar el retorno de estos al cambiar su comportamiento y en consecuencia al reducir las
brechas. El objetivo es establecer objetivos para estos clientes y establecer los recursos
apropiados para cada uno de estos. Al tratar el comportamiento de los clientes se derivan
tres puntos a considerar: segmentación de clientes, análisis de brechas, determinación de
recursos (financieros). Cuando se habla de segmentación de clientes se entiende segmentar
a los clientes y prospectos de acuerdo a su comportamiento y valor para una organización.
Esto es esencial, ya que la compañía puede centrarse en los clientes más importantes para
diseñar una comunicación que permita reconocerles su relación con la marca. El análisis de
brechas, permite identificar las oportunidades para cambiar o mantener el comportamiento
de cada uno de los clientes y prospectos de manera que generen más ingresos para la
empresa. Existen tres tipos de brechas: de adquisición, de ventas, y de retención.
La brecha de adquisición es la oportunidad de adquirir clientes rentables de los prospectos
del mercado. La brecha de ventas, describe la oportunidad de vender más a los clientes
existentes, para volverlos más leales a la marca y más provechosos para la organización. Y
la brecha de retención describe la oportunidad de mantener a los clientes más rentables
durante más tiempo reduciendo el riesgo de la “fuga” de los mismos.
Con la revolución digital (Internet) una empresa puede lanzar estrategias de mercadeo
basadas en uno a uno de modo que traten a cada cliente individualmente. Estas estrategias
centran al cliente y este está cortejado en cuatro frentes. Enganche, Escucha, Recordar, y
Entrega. Con el enganche se busca atraer al cliente, proporcionándoles una razón para
establecer un relación con la empresa que los convierta de ser “extraños” a “amigos”. Al
escuchar a los clientes se obtiene información valiosísima para la organización, y muchos
clientes saben la importancia de suministrar esta información. Recordar a nuestros clientes:
reconocer sus experiencias, expectativas, intereses y comportamientos pasados. Entrega:
entregar productos y servicios diferenciados basados en las necesidades del cliente, cumplir
o exceder sus expectativas estos
e-CRM
Internet y en general todas aquellas tecnologías de información que han ido apareciendo en
los últimos años para agilizar y optimizar los flujos de trabajo en la organización, han
obligado a las empresas ha realizar grandes inversiones de capital en equipos y en
asesorías, inversiones que en muchas ocasiones no han satisfecho ni llenado las
expectativas creadas, a pesar de haber adquirido equipos de gran calidad técnica e
inigualable desempeño.
El TCO (total cost of ownership) se muestra indudablemente como una alternativa para
evitar caer en estos errores, sin embargo y antes de preocuparse por el valor de la inversión
que se va a realizar se debe cuestionar a los directivos conjuntamente con el personal
operativo sobre las necesidades de información que se tienen; son estas decisiones que a
pesar de lo contradictorio que parezca deben pasar primero por los operarios puesto que son
ellos los que verdaderamente conocen los procesos y las debilidades de los mismos y a
partir de ellos es que se construyen planes tecnológicos de información; una vez ratificada
la necesidad de información, la empresa debe preocuparse por priorizar los sitios remotos a
los que desea llegar, puesto que pretender abarcar la totalidad de la organización en algunos
casos puede ser el primer paso al fracaso sobre todo si los puntos remotos se encuentran
bastante distanciados de la casa matriz.
El primario y tan conocido pero eficaz análisis costo beneficio debe pasar primero por este
cuestionamiento, puesto que no en todo los casos justificara tener todos sitios remotos en
línea, existirán lugares cuya información no es tan vital y cuya acceso a la red es
invaluable. Una vez establecidas y priorizadas las necesidades, el análisis debe encaminarse
al TCO, es ese el momento y no otro para preocuparse por “el como” se va a llevar a cabo
la conexión, son esos los momentos para analizar todos los costos técnicos en los que se
incurre y que van soportar y a suplir las necesidades que se tienen.
Otro análisis que debe realizarse conjuntamente con el TCO debe ser el de flexibilidad de la
implantación tecnológica, es decir, que tanto tendrá la empresa que amoldarse a la
estructura rígida en muchos casos poseen estos sistemas de tecnología de información,
estructuras que en algunos casos exigen un cambio radical del “know how” de la
organización y que condenan la estrategia tecnológica al fracaso y por ende a la
organización a una situación financiera poco deseable. Una vez están resueltos los
problemas de interconexión de la empresa tanto de sus puntos remotos como de sus
comunicaciones internas se ha generado el espacio propicio para dar el siguiente y
concluyente paso de la estrategia tecnológica.
Es una constante a nivel mundial que las empresas que ingresan al mundo del e-CRM
hayan pasado previamente por un plan de comunicaciones que optimice las relaciones
internas de manera que el flujo de información obtenido por los clientes pueda ser
aprovechado la organización y redunde el aumentos en los índices de competitividad
respecto del medio .
Como es inevitable en nuestros días toda herramienta poderosa para ser considerada como
tal, debe estar soportada y apoyada en una plataforma de Internet, que haga no solo mas
ágil sino efectivo el uso de la misma y que permita mediante la interacción permanente de
las partes obtener información en tiempo real, que optimice la toma de decisiones.
El CRM soportado en la plataforma virtual permite conjugar todos los elementos
tradicionales involucrados en una estrategia convencional, obteniendo de esta sinergia
herramental un beneficio invaluable para las organizaciones como lo es obtener
información en tiempo real acerca del cliente mediante diferentes medios, facilitándoles la
confirmación y veracidad de los datos obtenidos. Una de las principales bondades del eCRM es la reducción de costos para obtener la información por cliente, debido a que reduce
en dramáticas proporciones el numero de empleados en el Back Office, requiriendo única y
exclusivamente una plataforma robusta de costos iniciales quizás superiores a los que se
incurriría con una estrategia convencional pero con retornos de inversión significativamente
superiores a los obtenidos por el método tradicional. Adicionalmente el e-CRM le permite a
las empresas multinacionales un ahorro significativo de costos, pues mediante Internet
puede ella acceder a clientes a nivel mundial que demandan sus productos permitiéndoles
así investigar diferentes mercados y necesidades a un costo mínimo. Los beneficios en
cuanto a la calidad de información obtenida son invaluables no solo porque es obtenida de
primera mano y en tiempo real sino porque le facilita a la organización trabajar con lo
diferentes momentos de verdad manejados por el cliente, permitiendo un análisis de
desarrollo y trazabilidad del producto entregado al mercado, brindándoles capacidad de
respuesta ante la competencia y al mercado de necesidades cambiante.
La lealtad, así como el recorrido o historial de los clientes en cuanto a la relación con la
empresa, son fácilmente identificados y obtenidos por los sistemas que soportan el e-CRM,
debido a que son plataformas ágiles que generan valor en cada uno de los clicks realizados,
abandonando parcialmente esquemas tradicionales como el de puntos para generar lealtad,
trasformándola en una lealtad hacia el buen servicio y a las buenas practicas de la
organización. Todas aquellas plataformas que reciben a los usuarios con encabezados
personales y que generan en el usuario un sentido de pertenencia y de trascendencia de él,
respecto de la compañía, han sido métodos diseñados para remplazar o apoyar los antiguos
sistemas de puntos; sin embargo las opciones no se limitan a la investigación tradicional del
mercado, el e-CRM se ha presentado como una opción de negocio para compañías como
SAP, GAP, etc. que han encontrado en sus portales MY SAP, MY GAP, MY etc, un
negocio cuyo departamento de investigación y desarrollo tiene una efectividad del 100% en
cuanto aceptación, ya que lo que genera no fue emitido por un creativo estrella sin por el
mismo consumidor final, quien alcanza no solo la satisfacción por obtener el producto
deseado sino por cubrir necesidades de realización personal (capacidades creativas y
empresariales) que no nunca eran cubiertas y que terminan convirtiéndose en aquellas que
verdaderamente generan lealtad.
eBridge es una plataforma de Siebel Systems empleada por OgilviOne que pretende prestar
servicios de asesoría y consultoría a las empresas respecto de la implementación de CRM
para aquellas empresas de menor envergadura que no pueden soportar inversiones
tecnológicas de gran capital. El servicio consiste principalmente en generar una plataforma
amable y efectiva que sea capaz de capturar toda la información necesaria para la empresa,
para posteriormente procesarla estadísticamente en tiempo real, realizar el cruce de los
datos respectivo, depurando y obteniendo las necesidades del cliente, con el fin ultimo de
convertirla en decisiones estratégicas que incrementen los índices de productividad de la
compañía.
QUE OFRECEMOS?

Consultarías
Entendiendo la relación con el cliente e ideando programas que incrementen la
participación de sus clientes.

Comunicaciones
Desarrollando mensajes e interacciones las cuales hagan que los clientes se interesen por
profundizar y darle mas valor a la relación.

Conexiones
Haciendo que esto suceda en la vida real.
RECURSOS
NO TODOS LOS CLIENTES SON CREADOS DE LA MISMA FORMA
1to1.com
Crmguru.com
eloyaltyco.com
IBM e-BUSINESS BUSCADOR DE SOLUCIONES
Para IBM las compañías deben capturar la información de la prospectiva del cliente a través
de la web. El website e-business captura ésta información y las necesidades y provee cursos
de acción relevantes para cada caso en particular.
Basándose en las necesidades individuales proyectadas, el buscador de soluciones procesa
una respuesta que consiste en una o muchas soluciones ofrecidas. A su vez son los clientes
los que escogen la manera de mantener él dialogo con IBM.
Cliente
con su
necesidad
Cliente
define su
necesidad
Cliente
obtiene
resultados
Cliente recibe un
seguimiento vía email para mayor
acercamiento
Call me
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Buscador de Soluciones
selecciona la solución
basada en el criterio
dado por el cliente.
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IBM e-business website encuentra la información que el cliente necesita y de la forma
apropiada.