Innovación y Estrategias de Negocio Kid Cl 050712

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Innovación y estrategia de negocio
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Xavier Marcet
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Thomas A. Edison:
“no fracasé, sólo descubrí 999 maneras de cómo no
hacer una bombilla”
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Plástico para guardar alimentos + aumento frigoríficos +
sistema de ventas por demostración a domicilio
(fenómeno social de la clase media americana de los 50)
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El año 1983, Dodge pone en el mercado un coche híbrido
entre una berlina y una furgoneta, la Voyager, un año
después Renault pone en el mercado su Space con el
mismo concepto. Nace una nueva categoría de vehículo
de gran aceptación.
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¿cómo pudo equivocarse tanto Pepsi impulsando en los
90’ su Pepsi transparente después de ver cómo Coca Cola había tenido que dar marcha atrás en los 80’ su
New Coke?
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Henry Ford, 1912, en el matadero de Chicago, se inspiró en la forma de operar
de un matadero para inspirar su cadena de producción de coches
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El Minidisc fue un gran producto digno sucesor del
Walkman, pero se encontró con un cambio de contexto
inesperado : Internet el MP3
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¿un hospital o un hotel para enfermos?
West Bloomfield Hospital
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UMPQUA El mejor banco del mundo
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Hay marcas que resucitan y se plasman en productos que
no tienen nada que ver con su origen
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IBM confunde su historia con la de la informática y crea en
1981 el estándar del PC gracias en la confianza en su
marca, pero no logra consolidar el liderazgo, el 2004
vende su negocio de PC a la china Lenovo
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IBM desarrolla el PC personal pero en un formato abierto,
deja que Microsoft le licencia el sistema operativo MS –
DOS y compra los chips a Intel, dos empresas que
acabarán siendo más importantes que la propia IBM
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éxitos
Apple II 1977 - 93
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Ratón Hockey Disc
fracasos
Apple Lisa 1983
Apple Pippin 1996
Apple Newton 1993
Macintosh TV 1993
TAM 1997
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Apple abrió en Virginia la primera Apple Store en febrero de 2001.
Apple cuenta actualmente con 3.000 apple stores.
El promedio de US $ generados anualmente por m2 es de 4.000 Dólares
(4 veces más que Best Buy).
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El caso Dell
Cadena de Valor
tradicional
Cadena de Valor de
Dell
• Proveedores de
Componentes
• Fabricantes
(marca)
• Distribuidores
• Puntos de venta
• Clientes
• Proveedores de
componentes
• Fabricantes
(marca)
• Empresa logística
• Clientes
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MUNICH
Des dels anys 40 dissenya i fabrica calçat esportiu.
*L’any 2000 aprofitant el know-how, van re-posicionar la marca en el món de la
moda i el disseny apart de seguir amb el calçat esportiu especialitzat.
*Amb Munich MyWay pots dissenyar el teu propi model de bambes des
de PC o aplicacions per Iphone, IPad o ITouch.
Va passar de crear 120.000 bambes a l’any, a superar 1.000.000 de bambes.
Increment de facturació del 50% el 2008 respecte el 2007 a Espanya i un 33% a
Europa.
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COMPACT HABIT
AVINENT
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NATURA BISSÉ
“Desde el principio, en el año 1979, Natura Bissé ha estado a la cabeza en
innovación y desarrollo de cosméticos faciales y corporales, cuyas formulaciones
permiten máximas concentraciones de ingredientes altamente eficaces y nuevas
texturas”.
*A finals dels anys 70, el creador de l’empresa descobreix que les proteïnes de col·lagen,
elastina i ceratina tenen principis actius molt eficaços que poden ser beneficiosos per la
pell i decideix crear una aplicació en cosmètica.
*La inversió en I+D+i permet la creació i investigació de nous conceptes i productes. La
primera dècada va aconseguir una implantació nacional i als anys 90 van iniciar l’expansió
internacional.
*Natura Bissé posiciona els seus productes entre les marques més exclusives de la
cosmètica mundial.
*Ha rebut nombrosos premis nacionals i internacionals.
*Factura uns 30M€ venent a 24 països.
PRIVALIA
CLUB ON LINE PRIVAT QUE GARANTITZA ALS SEUS SOCIS VENTES PUNTUALS AMB
DESCOMPTES DE FINS AL 70% DE PRODUCTES DE MODA, ESPORT, COMPLEMENTS,
LLAR, ELECTRÒNICA…
*Model 100% e-tailer.
*3 factores de clara expansió caracteritzen el mercat espanyol: l’e-commerce, la venta a distancia i el
comerç outlet. Ofereix als compradors primeres marques al millor preu i a les marques la millor opció
per vendre el seu stock i adquirir coneixement dels seus clients.
*Percepció per part del client del concepte oportunitat i exclusivitat d’un club on-line on es troben
ofertes a mida.
*Amb només 3 anys han aconseguit convertir-se en referent de
l’e-commerce internacional, operant a Espanya, Italia i Brasil.
*Comunitat de 1.500.00 socis gràcies al Marketing Viral i
al Member-get-Member.
*L’any 2008 van facturar 22M€.
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EUROPASTRY
EMPRESA LÍDER DEL MERCAT ESPANYOL DE MASSES CONGELADES PER A PANADERIES
I BOLLERIA (38% quota)
Aposta pel pa pre-cuinat en un sector on el consum de pa estava estancat. Aquesta empresa neix
per cobrir la necessitat dels forns de pa boutique Moli Vell proveint qualitat homogènia i millora
del servei.
1963 va començar la cadena de forns de pa.
1980 primer contacte amb el pa congelat.
1985 elaboració de pa pre-cuinat amb elaboració pròpia.
1987 Fundació Europastry per a bolleria congelada.
1988 Comercialització a tercers sota la marca Fripan.
Els primers anys opera quasi sense competència i obra accionariat a socis externs perquè aportin
financiació per a l’expansió.
L’any 1997 va obtenir un premi a la innovació i a la tecnologia.
Empresa líder a Espanya i 5ª a la Unió Europea.
275 milions d’€ en ventes amb un 15% d’exportacions.
El reto de innovar
Informe COTEC 2009
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El reto de sobrevivir
Nokia Symbian
Google Android
RIM Blackberry
Palm (HP)
Apple iPhone
Informe COTEC 2009
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La innovación, una moda con imperativo de resultados
•
Desde la formulación de Peter Drucker el 1957 en The landmarks of
tomorrow, la innovación ha ganado terreno en la gestión empresarial
hasta convertirse en un elemento central de diferenciación
y
competitividad.
Resultados!
•
La innovación ha entrado en el mismo camino de omnipresència del
liderazgo o de la estrategia en el mundo de la gestión, pero cada dia está
acompañada de una mayor exigencia de resultados.
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El reto de innovar : Whirpool case
Year
Revenue from
innovation
(Billion US $)
Total Revenue
(Billion US $)
2006
1
18
2007
2.7
19.4
2008
4
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Un nuevo paradigma
I+D+i
i (I+D)
i (I+D) + Mkt +
Management +
Organization +
ideas from outside
Innovation
Ecosystem
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Innovación incremental
Innovación radical
Innovación disruptiva
•Actualización evolutiva de un
producto o servicio.
•Ejemplo: una nueva versión del
Iphone.
•Uso de nuevas soluciones en el
interior de una organización
(adaptación o adopción
tecnológica).
•Nueva categoría de producto o
servicio, como el Post-it de 3M o
como los sms ( a veces
descubiertos por casualidad).
•Cambios en los mercados.
Ruptura de las reglas del
mercado, emergencia de un
nuevo paradigma de mercado.
•Ejemplo: sector música, vuelos
low-cost, Skype
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DOBLIN
ANALYSIS
10 types of innovation: move beyond products to win
1. Business model
how the enterprise makes money
5. Product performance
basic features, performance and functionality
6. Product system
extended system that surrounds an offering
2. Networking
enterprise’s structure/
value chain
7. Service
how you service your customers
Finance
Process.
Offering
Business
model
Enabling
process
Product
performance
Networking
Core
process
Delivery
Product
system
Service
Channel
Brand
Customer
experience
8. Channel
how you connect your offerings to
your customers
3. Enabling process
assembled capabilities
9. Brand
how you express your offering’s
benefit to customers
4. Core process
proprietary processes that add value
10. Customer experience
how you create an overall
experience for customers
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Leading to a shift in value creation…
Hi
Finance
Process.
Offering
Business
model
Enabling
process
Product
performance
Networking
Core
process
Delivery
Product
system
Service
Channel
Brand
Customer
experience
Volume of innovation efforts
Last 10 years
DOBLIN
ANALYSIS
Lo
Source: Doblin analysis
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Leading to a shift in value creation…
Hi
Finance
Process.
Offering
Business
model
Enabling
process
Product
performance
Networking
Core
process
Delivery
Product
system
Service
Channel
Brand
Cumulative value creation—
Last 10 years
Pareto revisited:
Less than 2% of projects produce
More than 90% of value…
Customer
experience
DOBLIN
ANALYSIS
Lo
Source: Doblin analysis
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Innovation Funnel
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La historia del Ipod
•
•
Tony Fadell (ingeniero Univ. Michigan) dirigió una empresa multimedia en
los ochenta, trabajó para Apple y Philips en los noventa e impulsó su
propia empresa FUSE que fracasó al no encontrar segunda ronda de
financiación y buscó desarrollar sus ideas en otras empresas.
En el año 2000 propuso a Philips un nuevo modelo de reproductor de
música digital y Philips lo rechazó. También lo hizo RealNetworks. Fadell
propuso a Apple su desarrollo y Apple aceptó. En 6 meses había el primer
Ipod en el mercado, desde Mayo a Noviembre de 2001.
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La historia del Ipod
•
•
http://www.wired.com/gadgets/mac/news/2004/07/64286
“Y si bien el plan comercial fue de Fadell, el CEO (director ejecutivo) de Apple
Steve Jobs fue quien definió la forma, el aspecto y el diseño del dispositivo.
"Lo interesante del iPod es que desde que se empezó a desarrollar insumió el
100 por ciento del tiempo de Steve Jobs", dijo Knauss. "No son muchos los
proyectos que lo logran. Jobs participó intensamente en cada aspecto del
proyecto".
Al comienzo del proyecto, Jobs mantenía reuniones vinculadas con el iPod
cada dos o tres semanas, pero a partir del momento en que se construyó el
prototipo, Jobs empezó a participar a diario.
"Se reunían y Steve se ofendía muchísimo si no conseguía el tema musical que
quería pulsando menos de tres veces un botón", recordó Knauss. "Recibíamos
órdenes: A Steve no le parece que tenga suficiente volumen, los agudos no
son suficientemente agudos o el menú no aparece tan rápido como debería.
Todos los días había comentarios de Steve sobre qué era necesario hacer".
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La emergencia de los brokers
Font : Maaretta
Törrö. Global Intellectual Capital Brokering, 2007
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Google, inventario de fracasos
Google Wafe Agosto 2010
Enero 2009
Agosto 2008
Mayo 2010
Enero 2009
Febrero 2009
Enero 2009
Enero 2009
Enero 2009
Enero 2009
Noviembre 2006
http://searchengineland.com/lets-celebrate-googles-biggest-failures-48165
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Ckeck list para innovar
1. ¿cómo definimos los retos estratégicos de innovación?
2. ¿De dónde nos vienen las buenas ideas?
3. Las ideas vienen ¿de lo qué hacemos o de lo qué
sabemos?
4. ¿cómo aprovechar nuevo talento para generar nuevas
ideas?
5. ¿cómo seleccionar entre todas las ideas las
oportunidades y convertirlas en proyectos orientados a
su aplicación?
6. ¿Estamos dispuestos a aceptar el riesgo responsable?
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Ckeck list para innovar
7. ¿cómo nos garantizamos que aprenderemos
del fracaso?
8. ¿cómo implicaremos a las unidades de negocio
en los proyectos de innovación?
9. ¿cómo garantizamos que el día a día no mata
suavemente la innovación?
10. ¿cómo garantizamos que la innovación no pasa
una vez, cómo deviene una sistemática?
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No hay innovación sin riesgo,
pero el gran riesgo es no innovar
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