Análisis estadístico del tiempo de descarga de trenes, con

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERECTORADO ACADEMICO
COORDINACION DE PASANTÍAS
PROYECTO DE CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
Análisis estadístico del tiempo de descarga de trenes, con el
fin de proponer mejoras en el patio de recepción y
almacenaje de plataformas del área de laminación en caliente
de la Siderúrgica del Orinoco Alfredo Maneiro
Elaborado por:
Br. Lejarazu Hidalgo Ana Marian
PUERTO ORDAZJUNIO DE 2011
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERECTORADO ACADEMICO
COORDINACION DE PASANTÍAS
PROYECTO DE CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
Análisis estadístico del tiempo de descarga de trenes, con el fin de proponer
mejoras en el patio de recepción y almacenaje de plataformas del área de
laminación en caliente de la Siderúrgica del Orinoco Alfredo Maneiro.
TUTOR ACADEMICO:
Ing. Abraham Viamonte
TUTOR INDUSTRIAL:
Ing. Yldemar Jurado
PUERTO ORDAZ, JUNIO DE 2011
ii
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERECTORADO ACADEMICO
COORDINACION DE PASANTÍAS
PROYECTO DE CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
FIRMAS APROBATORIAS
Los suscritos, tutores designados por la Universidad Nacional Experimental de
Guayana y la empresa Siderúrgica del Orinoco para evaluar el informe de pasantía
titulado:
Análisis estadístico del tiempo de descarga de trenes, con el fin de proponer
mejoras en el patio de recepción y almacenaje de plataformas del área de
laminación en caliente de la Siderúrgica del Orinoco Alfredo Maneiro
Presentado por: Ana Marian Lejarazu Hidalgo, portadora de la cédula de identidad
Nº 19.125.886 aspirante al título de tecnólogo Industrial luego de haber aprobado su
contenido procede a impartir su aprobación.
En Ciudad Guayana mes de junio del 2011.
TUTORES:
ACADÉMICO
Ing. Abraham Viamonte
INDUSTRIAL
Ing. Yldemar Jurado
PUERTO ORDAZ, JUNIO DE 2011
iii
DEDICATORIA
Dedicado primeramente a Dios, puesto que gracias a su voluntad y misericordia
permitió la realización de este logro, proveyendo de sabiduría, constancia, amor
infinito, demostrándome que mediante el esfuerzo, empeño y las ganas de realizar
buen trabajo, nada es imposible si él está a mi lado.
Todo lo que está hecho
con miras a él tiene victoria por fe.
Dedicado a mí madre Zenaida Hidalgo por ser tan especial en mi vida, el
apoyo incondicional, la mano amiga que me levanta, la luchadora incansable y mi
compañía a lo largo de toda mi vida.
Dedicado a mi padre Aníbal Lejarazu por su colaboración y demostración de
amor y enseñarme que aunque sucedan inconvenientes siempre hay que seguir
adelante.
Dedicado a mis hermanos que son muy importantes para mí, Aníbal José
Lejarazu, Maricarmen Lejarazu, Ana Vigilia lejarazu, Aníbal Merced lejarazu por
compartir conmigo a lo largo de toda mi vida y darme las enseñanzas de vida.
Dedicado a mi familia entera por creer en mí, abuelos José y Josefa Hidalgo
a mis tíos en especial Nilza Hidalgo, Magdalena Hidalgo ,Teodomira Hidalgo, primos
que son motores de mi corazón Guillermo González, Noriannys Velázquez, Gabriela
Velázquez, Francia Rausseo.
Dedicado a mis amigos y las personas que forman parte de mi corazón con sus
palabras de aliento, demostraciones de cariño sincero, formamos este don y regalo
de Dios.
iv
AGRADECIMIENTOS
Dios te doy gracias por cada una de las enseñanzas que me permites vivir
día a día, solo tú a través de tu gracia y poder permites este logro, agradezco por
todas las vivencias que me regalaste y la demostración que al alcanzar la cumbre
de una montaña es descubrir que existe una más alta, asimismo es para mí un
placer el reconocer a las personas que participaron en este proceso que hoy con
gozo disfruto porque así es tu voluntad.
En esta oportunidad le agradezco eternamente a mi madre pilar fundamental
en mi vida Zenaida Hidalgo por fundamentar en mi principios de moralidad,
disciplina, constancia y amor. Mi padre Aníbal lejarazu por siempre estar cuando lo
necesito por sus acciones y lucha continua, también es para de agrado expresar el
amor a mis hermanos que han sido motivo de alegría y enseñanzas para mi vida.
Igualmente quisiera extender este agradecimiento a mi familia abuelos,
primos, tíos con los que siempre he contado a lo largo de toda mi vida, con sus
demostraciones de amor, palabras de aliento han estado en toda dificultad.
Importantes también mis amigos que son regalo de Dios cada uno con su
amistad me han apoyado en este proceso de formación y han participado
grandemente para el logro de mis metas, esa mano amiga que siempre está
disponible como es el caso de Daniel Bastardo colaborador incansable, a Melingerk
Mora por contar con su cariño, Mairyn González por siempre escuchar dar aliento y
esperanza, Maryoris Narváez y Kelly Ochoa ser únicas, Annoris Navarro por ser
sincera y contar con su apoyo, Junior González por participar en todo momento ,
Luis David Coronado y Ruth Coronado por regalarme serenidad, y Obed Coronado
por ser mi compañero por estar cuando lo necesito, brindarme su apoyo y cariño.
Es oportuno mencionar a las personas que están en mi vida brindándome
sabiduría y dirección Lcda. Tibisay Freites, Francisco Chacón, Sergio Ahumada,los
operarios del patio de recepción y almacenaje quien con paciencia y dedicación a su
trabajo me recibieron con mucho respeto, y a mis tutores Ingeniero Yldemar Jurado,
Ingeniero Abraham Viamonte que sin ellos no hubiese sido posible la realización
exitosa de este trabajo.
v
INDICE GENERAL
Tabla de contenido
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INTRODUCCION
El PROBLEMA .............................................................................................................. 7
Planteamiento del Problema..................................................................................... 7
Objetivo general ........................................................................................................ 9
Objetivos Específicos................................................................................................ 9
Justificación............................................................................................................... 9
Alcance.................................................................................................................... 10
Limitaciones ............................................................................................................ 10
CAPITULO II ............................................................................................................... 11
MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 11
Generalidades de la Empresa .................................................................................... 11
Descripción de la Empresa ..................................................................................... 11
Filosofía de gestión. .................................................................................................... 12
Principios y valores ................................................................................................. 12
Políticas................................................................................................................... 12
Proceso productivo ..................................................................................................... 13
Fabricación de productos planos............................................................................ 14
Bases teóricas............................................................................................................. 33
Mejora continua........................................................................................................... 33
Política de calidad ....................................................................................................... 39
CAPITULO III .............................................................................................................. 66
MARCO METODOLÓGICO........................................................................................ 66
Nivel de Investigación. ............................................................................................ 66
Población................................................................................................................. 68
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ............................................... 68
Equipos utilizados: ...................................................................................................... 69
CAPITULO IV……………………………………………………………………………....66
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS……………………………………66
CONCLUSIONES………………………………………………………………………….89
RECOMENDACIONES……………………………………………………………………90
1
INDICE DE GRAFICAS
pp.
Grafica 1:
Grafica 2:
Comportamiento de los tiempos de Descarga……………………...
Comportamiento entre los trenes de mayor y menor tiempo de
descarga…………………………………...........................................
71
73
Grafica 3:
Comportamiento entre los trenes………………………………
72
Grafica 4:
Seguimientos de trenes en el patio……………………………
75
1
INDICE DE TABLAS
pp.
Tabla 2
Capacidad de producción de SIDOR por proceso
Transformada………………………………………………………..
Variación de Dimensiones De Planchones……………………….
Tabla 3
Rangos Dimensional De planchones……………………………...
20
Tabla 4
Seguimiento De Descarga de trenes………………………………
69
Tabla 1
Tabla 5
Tabla 6
Tabla 7
Tabla 8
Tabla 9
Tabla 10
Tabla 11
Tabla 12
Tabla 13
Tabla 14
Seguimiento descarga mayor y menor tiempo en el patio de
laminación en Caliente………………………………………………
seguimiento tiempo entre salidas de trenes en el patio de
laminación en Caliente………………………………………………
Seguimiento a la operatividad de Grúas en el patio de
laminación en Caliente………………………………………………
Seguimiento a la operatividad de grua……………………………..
Toneladas Descargadas……………………………………………..
Toneladas Descargadas……………………………………………..
Mejores Toneladas Descargadas en el Patio de laminación en
caliente………………………………………………………………..
Resumen de tiempos totales en la descargas de trenes en
laminación en el patio de laminación en caliente…………………
Porcentajes de incidencia en la descarga lenta en el patio de
laminación en caliente……………………………………………….
Descargas Óptimas………………………………………………….
16
18
72
76
77
78
79
80
81
82
83
84
1
INDICE DE FIGURAS
pp.
Figura 1
Layout de la empresa Distribución de Planta……………………..
7
Figura 2
Mapa de laminación en Caliente……………………………………
19
Figura 3
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Figura 7
Figura 8
Mapa de Laminación en Caliente Por proceso Laminación en
Caliente……………………………………………………………….
Laminación en Caliente Mapa detallado – Patio de Recepción…
Laminación en Caliente Mapa detallado zona 15 Patio de
Recepción-Almacenaje……………………………………………..
Laminación en Caliente Mapa detallado zona 6 Patio de
Recepción-Almacenaje………………………………………………
Diagrama Causa –Efecto de Demora en la descarga de
plataformas Áreas de oportunidad…………………………………
Funcionamiento de Descarga……………………………………….
20
25
26
27
85
88
1
INTRODUCCIÓN
La Siderúrgica del Orinoco “Alfredo Maneiro”, es un complejo siderúrgico
integrado localizado en la zona industrial Matanzas en el estado Bolívar, sobre la
margen derecha del río Orinoco ubicado a 280 kilómetros de la desembocadura con
el océano Atlántico. Esta siderúrgica ubica a Venezuela en el cuarto lugar como
productor de acero integrado en América Latina y de la región Andina y el Caribe.
Sus niveles de producción se encuentran ubicados en cuatro millones de
toneladas de acero líquido por año, con indicadores de productividad, rendimiento
total de calidad, oportunidad en las entregas y satisfacción de sus clientes,
comparables con las empresas más competitivas del mundo, es además el primer
exportador no petrolero del país.
La empresa se encuentra conformada por diferentes Gerencias que
controlan áreas determinadas de la empresa, incluyendo el departamento de
ingeniería industrial este participa activamente en la búsqueda de optimización de
los procesos.
En función a ello y debido a que se registro en un ABC descarga de
plataformas demora por falta de plataformas en el mes de abril, surgió la necesidad
de realizar un seguimiento el patio de laminación en caliente para poder determinar
las causas que ocasionan las demoras
en la descarga de trenes, mediante la
técnica de mejoramiento continuo a partir de allí proponer mejoras que colaboren
con la disminución de las mismas.
1
Para la elaboración del estudio se realizó seguimiento a las actividades de
descargas de trenes y las labores que realiza el personal encargado con el fin de
determinar el tiempo promedio de descarga de trenes incidencias de agentes
(locomotora, proveedor, materiales, humanos entres otros) que participan en la
descarga y que indirectamente afectan este sub proceso y la frecuencia de
ejecución de las mismas.
La metodología utilizada para la realización del estudio fue de tipo aplicada,
descriptiva, basada fundamentalmente en la revisión de referencias bibliográficas,
recolección de datos a través de observaciones directas durante visitas realizadas al
área de estudio, entrevistas de campo a personas relacionadas con el estudio y
análisis de la situación actual de la descarga de trenes en el patio de laminación en
caliente para así poder proponer las oportunidades de mejoras.
Este informe está constituido por cuatro (4) Capítulos: Capítulo I.- El
Problema; Capítulo II.-Marco Teórico, Capítulo III.- Marco Metodológico, Capítulo
IV.-
Análisis
de
Resultados.
Finalmente
se
presentan
las
Conclusiones,
Recomendaciones, Referencias Bibliográficas y Anexos.
1
CAPITULO I
El PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La Siderúrgica del Orinoco Alfredo Maneiro es una planta industrial dedicada
a producir acero a partir del mineral hierro, la misma se sitúa en la zona industrial de
Matanzas, estado Bolívar, región sur oriental de Venezuela, sobre la margen
derecha del río Orinoco, a 282 Km. de su desembocadura en el océano Atlántico.
Se ubica como el primer exportador no petrolero del país y el cuarto lugar
como productor de acero integrado proporcionándole a Venezuela notoriedad en el
mercado de América latina y el Caribe por productos de calidad.
Cabe destacar que esta posee un estándar de producción de cuatro millones
de toneladas de acero líquido por año, con indicadores de productividad, enfocando
sus esfuerzos en conservar rendimiento total de calidad, sin dejar a un lado la
oportunidad en la entrega y satisfacción de sus clientes.
En el proceso de productos planos en el área de Laminación en Caliente
exactamente el patio se realizan labores de recepción de planchones procedentes
de Aceria-200 se ejecutan tareas de identificación, apilado y almacenaje de material
para ser cargados en los hornos de laminación según la programación establecida.
La empresa mediante el control sobre el comportamiento de las áreas
1
productivas se han detectado en los registros estadísticos resultados de demoras
en el mes de abril del presente año 2011 mostrándose la problemática en un ABC
de descarga lenta en laminación en caliente en los trenes provenientes de acería
200 manifestando la incidencia de los entes que participan en este sub-proceso.
En la realización de las actividades de descarga de planchones se ven
afectadas por las condiciones en que se encuentra el área de recepción y
almacenaje con respecto los métodos de trabajos, herramientas utilizadas, medios
de transportes, entre otros.
Debido a los resultados obtenidos en los registros de control en las áreas
productivas en búsqueda del mejoramiento, se planteó la necesidad de realizar un
estudio de seguimiento a la descarga de los trenes en patio de recepción y
almacenaje con el fin de identificar
las causas que
ocasionan las demoras
mediante métodos de control y registro de tiempo de descarga de trenes.
Mediante la técnica de mejoramiento continuo utilizada para describir muy
bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que la empresas necesitan para
ser competitivas se logra ser más productivos en las actividades, por otro lado se
analizan los procesos, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser
que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
.
1
Objetivo general
Analizar estadísticamente el tiempo de descarga de trenes en el patio de
laminación en caliente con el fin de proponer acciones orientadas a optimizar el
proceso.
Objetivos Específicos
1. Levantamiento estadístico y registro de los tiempos de descargas de trenes.
2. Identificar las causas que originan demoras en los tiempos descarga de
plataforma en el patio de almacenaje en laminación en caliente.
3. Proponer plan de acciones que colaboren en optimizar el tiempo de
descargas de trenes.
Justificación
La realización del seguimiento a la descarga de tren con plataformas
procedentes de Aceria-200 es que por medio de este procedimiento se podrá
detectar las causas que ocasionan
el registro de demoras en los sistemas
estadísticos de la empresa.
Esta investigación busca que por medio de la aplicación de principios básicos
de mejoramiento continuo se puedan diagnosticar las desviaciones encontradas a
1
través observaciones directas que se analicen prueben y documenten la realización
de la actividades en los procesos y subprocesos involucrados, tiempos requeridos
en base a ello evaluar el flujo de los procesos funcionamiento y ejecución proponer
mejoras que colaboren para la disminución de las demoras y poder aumentar la
productividad en la descarga de los trenes provenientes de acería 200.
Alcance
Identificar las causas que originan demoras en la descarga de trenes en el
patio recepción y almacenaje de planchones en laminación en caliente Siderurgia
del Orinoco Alfredo Maneiro
Limitaciones
9 Para la realización del seguimiento solo se considero el horario de trabajo del
turno rotativo de la empresa, comprendido entre las 7 a.m. y las 2:30 p.m.
9 En los días de seguimientos se presentaron sucesos en los departamentos
relacionados
que
afectaban
las
actividades
normales
de
descargas.
1
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Generalidades de la Empresa
Descripción de la Empresa
La Siderúrgica del Orinoco “Alfredo Maneiro”, es un complejo siderúrgico
integrado localizado en la zona industrial Matanzas en el estado Bolívar, sobre la
margen derecha del río Orinoco ubicado a 280 kilómetros de la desembocadura con
el océano Atlántico. Esta siderúrgica ubica a Venezuela en el cuarto lugar como
productor de acero integrado en América Latina y de la región Andina y el Caribe.
Figura 1. Layout de la empresa Distribución de Planta.
1
Filosofía de gestión.
™ Visión: Ser la empresa socialista siderúrgica líder a escala mundial con
talento humano, tecnología de punta y eficiencia productiva, contribuyendo al
logro efectivo de los objetivos del Plan de Desarrollo Económico y Social de
la Nación.
™ Misión: Producir y comercializar productos de acero con productividad,
calidad y competitividad de manera sustentable, contribuyendo con el
desarrollo endógeno de la República Bolivariana de Venezuela, apoyándose
en el talento humano y utilizando eficientemente los recursos disponibles,
para generar bienestar y compromiso social a los trabajadores, clientes y
comunidad.
™ Valores: Humanismo, patriotismo, compromiso, disciplina, ética, lealtad,
excelencia, solidaridad, respeto, confianza, honestidad, transparencia,
responsabilidad social y ambiental.
Principios y valores
Políticas
™ Aumento de la productividad mediante una mayor participación de los
trabajadores y trabajadoras en la gestión de la empresa; adopción de
normas de calidad; utilización óptima de los recursos disponibles y
desarrollo de nuevos productos de acero que generen ventajas
competitivas.
1
™ Direccionalidad
de
las
inversiones
hacia
el
incremento
de
la
productividad, en un ambiente seguro.
™ Política de comercialización que considere, a futuro, contratos a largo
plazo con empresas nacionales y extranjeras; para consolidar el
posicionamiento del producto Sidor en el Mercado nacional e
internacional, asegurándole a los clientes el suministro de acero oportuno
y confiable en el tiempo.
™ Fortalecimiento y promoción del sector transformador nacional como
base de la agregación de valor para el desarrollo endógeno; así como el
mejoramiento de la red de distribución y comercialización del acero.
™ Creación y fortalecimiento de mecanismos institucionales que privilegien
la participación popular, impulsando la creación y el desarrollo de
pequeñas empresas y redes de economía social.
™ Incentivo del modelo de producción y consumo ambiental sustentable,
con énfasis en la reducción del impacto ambiental y cumplimientos de las
normativas ambientales.
™ Formación técnico-político-ideológica para el impulso del Nuevo modelo
de relaciones socio-productivas en el marco de una visión socialista; así
como el conocimiento y capacitación dentro de la industria del acero y de
materiales, ampliando la infraestructura tecnológica de los centros de
investigación como instrumentos de desarrollo de la industria nacional.
Proceso productivo
1
Fabricación de Acero
La fabricación de acero en SIDOR se cumple mediante procesos de
Reducción Directa y Hornos Eléctricos de Arco, complementados con Metalurgia
Secundaria en los hornos de cuchara que garantizan la calidad interna del producto.
Finos de mineral, con alto contenido de hierro, se aglomeran en la Planta de
Peletización. El producto resultante —las pellas— es procesado en dos plantas de
Reducción Directa, una HyL II (dos módulos de lecho fijo) y otra Midrex (cuatro
módulos de lecho móvil), que garantizan la obtención de Hierro de Reducción
Directa (HRD). El HRD se carga a los Hornos Eléctricos de Arco para obtener acero
líquido.
El acero líquido resultante, con alta calidad y bajos contenidos de impurezas
y residuales, tiene una mayor participación de HRD y una menor proporción de
chatarra (20% máximo). Su refinación se realiza en las Estaciones de Metalurgia
Secundaria, donde se le incorporan las ferroaleaciones. Posteriormente, pasa a las
máquinas de Colada Continua para su solidificación, obteniéndose semi-elaborados
—Planchones o Palanquillas— que se destinan a la fabricación de Productos Planos
y Productos Largos, respectivamente.
Fabricación de productos planos
Los planchones son cargados en Hornos de Recalentamiento y llevados a
temperaturas de laminación. Este tratamiento permite, por medio de la oxidación
que se genera, remover pequeños defectos superficiales y ablandar el acero para
ser transformado mecánicamente en el Tren de Laminación en Caliente, en Bandas,
con ancho y espesor definidos. Las Bandas pueden ser suministradas como tales o
como Bobinas o Láminas, sin decapar o decapadas, en función de los
requerimientos del cliente en el uso y forma.
1
Las bandas también pueden ser sometidas a deformación a temperatura
ambiente (Laminación en Frío) para reducir el espesor y obtener Bobinas
Laminadas en Frío (LAF). Estas últimas pueden ser entregadas al mercado como
crudas (Full Hard), o continuar su procesamiento en los Hornos de Recocido y en
los Trenes de Laminación de Temple, con el objetivo de modificar sus
características metalúrgicas, mecánicas y, muy ligeramente, las geométricas. De
esta manera, se obtienen Bobinas recocidas y/o procesadas en el Laminador de
Temple, que podrán ser proporcionadas en Bobinas, cortadas a longitudes
específicas (Láminas), o continuar procesos posteriores con recubrimiento
electroquímico de cromo o este.
Fabricación de productos largos
Las palanquillas son cargadas en Hornos de Recalentamiento y llevadas a
temperatura de laminación. Este tratamiento permite, por medio de la oxidación
generada, remover pequeños defectos superficiales y ablandar el acero para ser
transformado mecánicamente en los Laminadores de Alambrón y de Barras, para
obtener el producto final.
Proceso general de fabricación del acero
En general, el proceso de fabricación del acero se tiene en 6 etapas:
™ Preparación de Materia Prima
™ Reducción
™ Aceración
™ Solidificación
™ Laminación
™ Recubrimiento o revestido
1
Preparación del mineral del Hierro
El proceso de producción del acero se inicia con la extracción del mineral de
hierro de las minas. Dependiendo de su grado impurezas (fósforo y azufre) y su
tamaño, el mineral es acondicionado para las etapas posteriores de reducción a
través de los siguientes procesos de aglomeración:
La Sinterización consiste en aportar calor al mineral de hierro generando una
fusión parcial del material, formándose así un producto poroso llamado Sinter.
La peletización consiste en la mezcla del mineral finamente molido con
aditivos y aglomerantes, para darles forma de aglomerados esféricos (pellas verdes)
los cuales sin endurecidos por cocción en hornos rotatorios.
Reducción
En la reducción se renueve el oxigeno de hierro (feO), a través de un agente
reductor (gas o carbón). Existen dos métodos de reducción del Hierro:
Reducción Indirecta (RI)
El mineral de Hierro o Sinter es introducido en el Alto Horno alternado con
capas de coque para obtener arrabio. El arrabio es Hierro fundido con alto contenido
de carbono y puede ser utilizado en una vestidor de Oxigeno como materia prima
principal del proceso de aceración en sustitución de la chatarra.
Reducción Directa (RD)
1
Al mineral de hierro, tanto en forma de pellas como en su estado natural, se
le extrae el Oxigeno para obtener el hierro esponja. El hierro esponja es rico en
dicho metal y puede ser utilizado en los hornos eléctricos como materia prima
principal del proceso de aceración en sustitución de la chatarra.
Aceración
La Aceración es la fabricación de acero líquido a partir de los productos de
reducción del mineral. Consta principalmente de dos fases: fusión y refinación.
En la Fusión, se Funde la carga metálica. Si la materia prima es arrabio, se
realiza en un convertidor al oxigeno. Si la materia prima es hierro esponja, se realiza
en el horno eléctrico de arco. El convertidor de oxigeno utiliza oxigeno a alta
presión y fundentes con el objeto de fundir la carga metálica y causar las reacciones
químicas que separan las impurezas en forma de gases y escoria.
La refinación del acero se realiza en el horno cuchara o cucharón a través de
un proceso llamado metalurgia secundaria. En ella se logra que el acero tenga
características químicas acordes con las especificaciones
del producto y
temperatura adecuada al proceso posterior de solidificación.
Solidificación
En esta etapa se logra la transformación del acero del estado líquido al
estado sólido. La técnica más antigua es el vaciado por el fondo, que consiste en
solidificar el acero líquido dentro de moldes.
Actualmente se utiliza la técnica d colada continua, consiste en moldear el
acero en forma de planchones, palanquillas y lingotes o tochos y someterlos aun
enfriamiento directo. Este método se hace innecesario el uso de grandes
1
laminadores para convertir lingotes en planchones o palanquillas. Los productos se
solidificas en pocos minutos, garantizando la uniformidad de la composición
química.
Laminación
La laminación consiste en hacer pasar un material metálico entre 2 cilindros,
que giran a la mismas velocidad y sentido contrario, para reducir su sección
transversal mediante la presión ejercidas por los mismos. El metal es comprimido,
reducido su sección y en algunos casos su forma. La deformación por la laminación
es plástica, es decir que las dimensiones del productos obtenidos se mantienen
luego de cesas el esfuerzo deformante.
Procesos Básicos de Laminación
Laminación en caliente
Se realiza a altas temperaturas (>850c). Están orientados a bandas mayor
espesor (>1.2m:M o más Dependiendo de la tecnologías disponible ); junto con
elevados volúmenes de producción a costos razonables.
En este proceso, se produce un reordenamiento casi instantáneo de su estructura
cristalina y de sus granos denominados “recristalización.
Laminación en frío
Se realizan a temperatura cercana a la temperatura ambiente.
Está orientada a obtener productos de menor espesor (generalmente menor
2.5mm) mayor calidad superficial y tolerancias dimensiones mas estrechas. En
1
este proceso se manifiestas a nivel micro estructural con elongación de sus granos.
Después de la laminación en frío la banda de acero es sometida a
tratamientos térmicos. Los tratamientos consisten en someter el acero a cambios de
temperatura para modificar su estructura granular y cristalina y hacerla apta para las
operaciones de conformados. El tratamiento térmico más común es el recocido en el
cual se somete a la chapa de acero laminada en frío a un calentamiento y posterior
enfriamiento para mejorar su dureza actitud y fragilidad.
Procesos de Revestidos o Recubrimiento
Los tratamientos superficiales consisten en recubrir el material metálico con
un revestimiento, cuya función principal es mejorar la resistencia a la corrosión del
acero. Son de 2 tipos: de barrera y sacrifícales.
Los tratamientos tipo barrera se basan en la aplicación de un tratamiento
químico llamado electro deposición. La misma consiste en depositar un metal sobre
otro por el paso de una corriente eléctrica, a través del uso de celdas electrolíticas,
donde se tiene el metal que se requiere en forma de iones negativos (cátodos) y el
mineral de protección en forma de iones positivos (ánodos). Al aplicar la corriente
eléctricas, los iones (cátodos y ánodos) se mueven para ganar o perder electrones y
quedan transformados en moléculas neutrales, que forman sobre la superficie del
metal una película de espesor uniforme que aísla del contacto con el oxigeno, la
humedad y otros contaminantes de la atmósfera.
Los tratamientos tipo barrera más comunes son el pintado, estañado
electrolítico, cromado electrolítico y el aceitado.
1
Los tratamientos sacrifícales se basa en colocar sobre la superficie del
material en recubrimientito para que este disuelva sobre el mismo. De esta manera
se protege de la corrosión. Los tratamientos sacrifícales mas comunes son el
electrocincado y galvanizado continuo por inmersión en caliente en sus diferentes
versiones de revestimiento metálico>: cinc, aleación aluminio-cinc y aleación cin –
hierro.
Capacidad de Producción
Proceso
Sidor
Pellas
8000
Reducción
4500
Acería
5000
Laminación en caliente
3900
Planos
2800
Largos
1100
Laminación en frío
1700
Hojalata
200
Tabla 1.Capacidad de producción de SIDOR por proceso Transformada.
Planchones
Los planchones son productos de sección rectangular obtenidos por la técnica
de colada continua en aceria de planchones se fabrican aceros para diversas
aplicaciones con características químicas siguientes:
1
™ Calmados con aluminio- tratados con calcio
™ Bajo-medio-y alto carbono.
™ Baja y media aleación N -Cr-Mo
™ Micro aleados Nb-V-Ti-B
™ Adición controlada de P-Cu
Destinos
Laminación en caliente o venta Directa a clientes internacionales
Dimensiones
Los espesores estándar de los planchones son 175,200 y 230mm este último
es solo para exportación y largo 45000 y 125000
Aplicaciones
Los planchones están destinados a satisfacer una amplia gama de productos
planos tales como: acero, embutidles, uso automotriz, hojalata, revestidos, prepintados, estructurales, tubos para oleoductos (API) entre otros. La selección de la
calidad del planchón se realiza en base al producto final.
Laminación en caliente es un tratamiento termo-mecánico del acero que
permite laminarlo con facilidad y en grandes volúmenes para producir bandas.
Cuando las bandas LAC serán enviadas a laminación en frío, pasan previamente
por un proceso de decapado para laminar su oxido superficial.
Materia prima
1
La materia prima del laminador son planchones de 175 o 200 mm de espesor
ancho entre 730 y 1265 mm y largo entre 6200 y 12500mm.
En decapado, ingresaba bandas lac de espesores entre 1.9 y 6.5 y anchos
entre 600 y 1250 mm que a la salida de las líneas pueden ser desbordadas o
canteadas.
Productos
Los productos obtenidos son bandas LAC procesadas en el skin pass y
bandas decapadas. El ancho del planchón se mantiene prácticamente constante
para laminarse, entonces la reducción de espesor es inversamente proporcional
alargamiento de la banda, siguiendo la ley de volumen constante.
Espesor de entrada * largo de entrada = espesor de salida * largo de salida
La siguiente tabla muestra un ejemplo de la variación de dimensiones del
proceso de laminación:
Atributo
Espesor (mm)
Entrada
175
Salida
1.8
Variación
Reducción
99%
Ancho (mm)
1000
1000
Constante
Largo (m)
950
923.51
Alargamiento
Tabla 2. Variación de Dimensiones De Planchones
Laminación en caliente (LAC)
1
Consiste en reducir el espesor del planchón proveniente de la Colada
Continua, transformándolo en bandas. Estos se realizan a través de una
deformación a alta temperatura y un enfriamiento forzado posterior para lograr un
micro estructura y propiedades mecánicas en función del uso final (piezas,
estampadas, estructuras soldados, tuberías, entre otros).
Se cumplen en las siguientes etapas:
™ Recalentamiento del planchón:
™ Devastado del planchón
™ Laminación final de la banda
™ Enfriamiento forzado
™ Enrollado
Figura 2. Mapa de laminación en Caliente
1
Los productos laminados en caliente se obtienen de la reducción del espesor
planchones, mediante la aplicación de un proceso termomecánico, a altas
temperaturas.
Son utilizados por una variedad de consumidores industriales, en usos tales
como la fabricación de ruedas, piezas automotrices, tubos, cilindros de gas,
construcción de edificios, puentes, ferrocarriles y para chasis de automóviles o
camiones. Estos laminados en caliente también sirven como entrada para la
producción de laminados en frío.
Los productos laminados en caliente se pueden proveer como bandas,
bobinas, bobinas decapadas, bobinas con skin pass o láminas cortadas a una
longitud específica. Este producto está destinado a aplicarse en los sectores
Industrial, Construcción, Tubería, Envases, Automotriz y transporte.
Tabla 3. Rango Dimensional De planchones
1
Figura 3. Mapa de Laminación en Caliente Por proceso
Laminación en Caliente
Área de Trabajo
Patio de Recepción: Descarga y carga de planchones en gandolas con
grúas en el Patio de Recepción de Planchones de Laminación en Caliente.
Establecer las normas e instrucciones para realizar de manera correcta y
segura la descarga y carga de planchones en gandolas con grúas en el Patio de
Recepción de Planchones de Laminación en Caliente.
Aplica a todas las actividades involucradas en la descarga y carga de
planchones en gandolas con grúas en el Patio de Recepción de Planchones de
Laminación en Caliente.
1
Definiciones y abreviaturas
Zona 8: Zona de almacenamiento de planchones ubicada detrás del pulpito
de patio de planchones.
Zona 15: Zona principal de almacenamiento de planchones.
Sipca: Sistema de información, control y programación.
Materiales utilizados
™ planchones, pintura blanca
Herramientas utilizadas
™ Pinza eléctrica pincel brocha
™ Equipos Utilizados
™ Grúa puente PH 101, PH 101, computador.
Equipos de Protección Personal:
™ Casco de seguridad.
™ Lentes de seguridad.
™ Botas de seguridad.
™ Mascarilla para polvos.
™ Guantes para equipo móvil
Normas de seguridad:
™ Utilizar los equipos de protección personal requeridos para la actividad.
1
™ Al ingresar al área ubique la posición de la grúa y permanezca atento al
movimiento de la misma.
™ No colocarse debajo de la carga suspendidas
™ Transitar por las caminarías autorizadas.
™ Prestar atención por dónde camina y no coloque manos en, o cerca de la vía
de los rodillos
™ Asegurarse de que en el sitio de trabajo no se encuentren personas ajenas a
la actividad.
™ Mantener limpia el área de trabajo.
™ Las operaciones da la grúa deberán ser efectuadas solamente por el
personal autorizado, competente y certificado en dichas tareas.
™ Solicitar la lista de chequeo de las condiciones de la grúa puente: frenos,
sirena, ganchos, guayas, controles, etc.
™ Verificar condiciones de la pinza eléctrica/hidráulica
para traslados de
planchones
™ El operador de la grúa debe accionar la sirena en señal de alerta de cargas
suspendidas.
™ Las grúas deben ser inspeccionadas al inicio de cada turno, la lista de
chequeo debe entregarse al caso de identificar una condición que impida
operar la grúa en forma segura al inicio o durante el turno, detenga el
equipo e informe inmediatamente al supervisor.
™ Se deben utilizar las señales estandarizadas y el emisor debe ser una
persona encargada e identificar para guiar maniobra.
™ Debe obedecer la señal de parada de emergencia, sin importar quien la
haga.
™ Observe las otras grúas durante el traslado y tome precauciones para no
golpearlas, no golpee una grúa con otra para correrla.
1
™ Regar el patio usando una cisterna para disminuir la concentración de
partículas suspendidas.
™ Colocar todas las herramientas de trabajo en su sitio durante y después
de la ejecución del trabajo.
™ Los planchones de selección al horno que estén en inventario no deben
tener ningún tipo de defectos..
™ El despachador debe asegurarse de que los planchones a marcar estén
en el inventario.
Normas y Responsabilidades:
™ Es responsabilidad del Recibidor/Despachador cumplir con las instrucciones
pertinentes a su cargo establecidas en este método operativo de trabajo.
™ Es responsabilidad del Operador de Grúas puente cumplir con las
instrucciones pertinentes a su cargo establecidas en este método operativo
de trabajo.
™ El Jefe de Planta es responsable de la divulgación, evaluación, aplicación,
conservación, seguimiento de este método operativo; de informar sobre
discrepancias que puedan surgir entre las operaciones y este método y del
acompañamiento y auditorias del cumplimiento.
™ Antes de iniciar las tareas debe elaborarse el Análisis de Riesgos (AR) de
acuerdo con la PRAHYS02003.
Metodología de trabajo
™ Solicitar
inventario
de
planchones
y
llevar
formato:
El
Recibidor/Despachador con el programa preliminar debe solicitar el
inventario de planchones disponibles para dicho programa al SICOP (Foto 1)
y luego llevar el formato " Selección de planchones para Hornos.
1
™ Ubicar y marcar planchones: El Recibidor/Despachador debe trasladarse a
la zona de apilamiento y ubicar los planchones asignados en el programa.
Luego debe marcar la ubicación asignada en el programa de producción con
un pincel con pintura blanca en el lateral derecho del planchón siguiendo la
secuencia: Linea/ Sec/ Prog.
Además, debe marcar el número de carga en la puerta del borde del lado
izquierdo del planchón.
™ Tomar los planchones: El operador de la grúa debe tomar con la pinza
cada planchón asignado para el programa de producción de la pila de
planchones, guiándose por la marca realizada con pintura blanca. Si es
necesario mover planchones de la pila para sacar el planchón asignado, se
debe colocar en otro lado y regresarlo inmediatamente después de formado
el planchón requerido.
™ Trasladar planchones a zonas de cargas a hornos: El operador de grúa
debe trasladar el ó los planchones seleccionados hasta la zona de carga a
hornos ubicada entre la columna 8 y 12 de la zona 15 (Foto 6), e ir formando
pilas de planchones en la secuencia invertida de carga.
™
Verificar secuencia de carga: El Recibidor/Despachador después de
apilados los planchones debe verificar la secuencia de carga confirmando el
número de carga colocado en la punta del borde lado izquierdo y la
identificación del planchón con la planilla de control de Pre-carga disponible
en: Sidornet / SGL / LAC / LCC / Info. Programas
™
Cuando se transfieren planchones cortos de zona 7 a zona 15, se debe
colocar un planchón de 12m abajo para ayudar a cuadrar ambas pilas.
1
Figura 4. Laminación en Caliente Mapa detallado – Patio de Recepción
1
Figura 5. Laminación en Caliente Mapa detallado zona 15 Patio de
Recepción-Almacenaje
1
Figura 6. Laminación en Caliente Mapa detallado zona 6 Patio de RecepciónAlmacenaje
1
BASES TEÓRICAS
Mejora continua
El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede
considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Siempre en un
proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo
estático, sino más bien en un proceso dinámico en constante evolución, como parte
de la naturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a
las organizaciones y sus actividades.
El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a través del cual
identificamos un área de mejora, planeamos cómo realizarla, la implementamos,
verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir
desviaciones o para proponer otra meta más retadora.
Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de
responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor
servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.
Según: James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa
cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo
cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión
en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
1
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera
extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo
para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de
la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
Importancia del mejoramiento continúo
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación
de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y
hasta llegar a ser líderes.
1
Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo
Ventajas
™ Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
™ Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
™ Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
™ Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
™ Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
™ Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
™ Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
™ Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito
es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a
todo nivel.
™ En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
™ Hay que hacer inversiones importantes.
El Proceso de Mejoramiento
1
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en
aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo.
Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los
niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los
clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos
de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la
capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la
empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
Actividades Básicas de Mejoramiento
De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en
práctica en diversas compañías, Según Harrington (1987), existen diez actividades
de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o
pequeña:
™ Obtener el compromiso de la alta dirección.
™ Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
™ Conseguir la participación total de la administración.
™ Asegurar la participación en equipos de los empleados.
™ Conseguir la participación individual.
™ Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de
los procesos).
™ Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
1
™ Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
™ Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
™ Establecer un sistema de reconocimientos.
Necesidades de mejoramiento
En las empresas son las principales responsables de un avanzado éxito en
la organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios
dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su
capacidad y un buen desempeño como administrador, capaz de resolver cualquier
tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de
la compañía. Hoy en día, para muchas empresas la palabra calidad representa un
factor muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a
cabo un análisis global y detallado de la organización, para tomar la decisión de
implantar un estudio de necesidades, si así la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de
mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por
el equipo que conforma la dirección de la empresa, por ello el presidente está en el
deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de
administración y de los jefes de departamento que conforman la organización.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a
cabo la implantación de un proceso que beneficie a toda la empresa y además,
pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen
desempeño de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la
calidad es responsabilidad de la directiva.
1
Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es
necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un
examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, además,
de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la
productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante
destacar que una producción de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor
proporción del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa tendrá
que invertir un mínimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso
de mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de mantenimiento del programa
resultará insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de
mejoramiento no sólo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino
con la participación activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado
de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan
notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el éxito del
proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de
administradores considera la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un
sondeo de opiniones entre ellos.
La elaboración del sondeo va a ayudar a detectar cómo el grupo gerencial
considera a la empresa y cuánto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar
interrogantes:
¿Qué tan buena es la cooperación de las personas?
1
¿Qué tan buena es la cooperación de los departamentos?
¿Qué tanto preocupa a la dirección la calidad de trabajo? entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicación, la organización
y la productividad; tomando en consideración que el valor del sondeo va a depender
exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.
Política de calidad
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento
adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo
esperado de los empleados; así como también de los productos o servicios que
sean brindados a los clientes. Dicha política requiere de la debida autorización del
presidente.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la
calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía. También es necesario
establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los
aspectos relacionados al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los
empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los
clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios
que puedan satisfacer o exceder las expectativas.
Directrices, políticas y sondeos de la compañía
1
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto
a la redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas
directamente con la calidad y un mejoramiento continuo. La labor del presidente es
dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y
precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con
el objeto de cumplir con todas las directrices y políticas establecidas por la
compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes
modificaciones a las políticas en vigor.
Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso
de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general en relación a
opiniones de gerentes y empleados. El principal propósito de dicho sondeo, consiste
en establecer la línea de partida del proceso y poder facilitar la identificación de las
oportunidades de mejoramiento. Además, funciona como vínculo de comunicación
entre empleados y gerentes; y permite que los directivos posean una mayor
sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa.
El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en
consideración que éste deberá repetirse las veces que sean necesarias, para así
poder detectar las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo deberán
cubrir con los siguientes aspectos:
™ Satisfacción general con la empresa
™ El puesto en sí
™ Las oportunidades de ascenso
™ El salario
™ La administración
™ Asesoramiento y evaluación
1
™ Productividad y calidad
™ Desarrollo profesional
™ Atención a los problemas personales
™ Prestaciones de la empresa
™ Entorno laboral
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es
fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al
momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la
información a la directiva.
Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseño resulte
muy creativo y bien analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena
estrategia de implantación sujeta a la realidad. Luego de escoger a la persona
indicada, la cual será la responsable de todas las actividades de mejoramiento; se
debe dar inicio a la formación del Consejo Directivo del Mejoramiento. Para el
cumplimiento de esta fase se requiere una reunión con los altos directivos y líderes
sindicales, para así poder discutir detalladamente el perfil de la calidad dentro de la
empresa y tomar decisiones sobre las acciones a emprender. El equipo ejecutivo
escogido para el mejoramiento, será el responsable de la revisión y respectiva
aprobación de las estrategias establecidas para el proceso de mejoramiento;
además deberá vigilar la implantación de las actividades respectivas en cada una de
las organizaciones y aprobar cualquier gasto financiero que sea necesario y/o mano
de obra. La celebración interrumpida de las sesiones del equipo será muestra de la
importancia que conceden los altos ejecutivos al proceso de mejoramiento.
La misión del Consejo Directivo va a consistir específicamente al diseño del
proceso; en donde se deberán desarrollar las directrices; establecer módulos
1
educativos, medir el progreso y ayudar a su implantación; garantizando la eficacia
del proceso de mejoramiento en la compañía.
Las funciones de la compañía deben estar representadas en el consejo,
puesto que cada función posee puntos de contacto claves dentro de la organización,
que van a afectar a la productividad y la calidad de otras áreas. Los miembros del
grupo:
Representan funciones ante el Consejo Directivo del Mejoramiento y deben
contar con la autoridad suficiente para dirigir en la función que representan.
Fungen como eje de todas las actividades relacionadas con el proceso de
mejoramiento.
Son coordinadores de actividades, comunicadores de la situación que
guarda el desarrollo del proceso y medidores de su progreso.
Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que
pueda representar satisfactoriamente cada una de las áreas funcionales.
Comprender las características del proceso
El Empleado y el Proceso
Las personas le dan vida al proceso. Nuestro personal hace que el proceso
funcione; sin él obtenemos nada. Necesitamos entender qué sienten acerca del
proceso las personas que le dan vida a éste. ¿Qué obstaculiza su camino?, ¿qué
partes del proceso les agradan?, ¿qué les causa molestia? El proceso final tiene
1
que ser un matrimonio homogéneo entre personas y metodologías, en el cual el
equipo es esclavo de las personas no al contrario.
Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP no podrá
tener éxito. Sólo existe una forma de lograr la comprensión que se requiere sobre la
sensibilidad humana del proceso y los talentos y limitaciones que tienen nuestros
colaboradores, y consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Hable con ellos.
Pídales sus opiniones e ideas. Luego, ponga en práctica sus sugerencias. Si las
personas se involucran, los resultados finales serán mucho mejores y más fáciles de
alcanzar.
Revisión del Proceso
™ Los empleados malinterpretan los procedimientos.
™ No conocen los procedimientos
™ Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
™ Es difícil poner en práctica el método documentado.
™ Les falta entrenamiento.
™ Se les entrenó para realizar la actividad en forma diferente.
™ No cuentan con las herramientas indispensables.
™ No disponen del tiempo suficiente.
™ Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.
™ No comprenden por qué deben seguir los procedimientos.
La única manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de
la empresa es a través de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y
observando su desarrollo. Esto se conoce como revisión del proceso.
A fin de prepararse para la revisión del proceso, el EMP debe asignar
miembros del equipo, a las diferentes partes del proceso. Por lo general, un
1
miembro del equipo de revisión (ER) pertenece al departamento en el cual se realiza
la actividad. Las personas que se asignan al ER deben tener algún conocimiento de
la actividad que les corresponderá evaluar. Cada ER debe:
™ Estar muy familiarizado con toda ja documentación existente y pertinente al
proceso
™ Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal
™ Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para
conocer cabalmente lo que ocurre dentro del proceso
™ Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para
determinar cuál deberá ser la mejor operación estándar
En algunos casos, el EMP pondrá en marcha un ejemplo piloto y hará un
seguimiento total del proceso.
Después de cada entrevista el equipo debe programar una reunión corta
para revisarla y ponerse de acuerdo en lo siguiente:
™ Flujo de tareas
™ Inputs necesarios
™ Medidas
™ Sistemas de retroalimentación
™ Conformidad con relación al procedimiento y a otros empleados
™ Problemas importantes
™ Estimativos sobre tiempo del ciclo
™ Contenido de valor agregado
™ Requerimientos de entrenamiento
Con frecuencia resulta útil elaborar un diagrama de flujo de las tareas, de
1
manera que el equipo tenga una mejor comprensión de la actividad que se evalúa y
se encuentre en una mejor posición de comunicar sus hallazgos al EMP.
Nos parece que es una buena práctica revisar los hallazgos con los
entrevistados para tener la seguridad de que el equipo no haya interpretado mal sus
comentarios. Analice por qué todas las personas no llevan a cabo el mismo trabajo
de igual forma. La estandarización es la clave del mejoramiento y la primera tarea
que debe emprenderse. Seleccione una forma de realizar una actividad que genere
los mejores resultados y utilícela constantemente, hasta realizar un cambio
fundamental en el proceso. Es importante que todos hagan el mismo trabajo de
manera idéntica.
Cuando la revisión esté completa, cada ER debe presentar sus hallazgos al
EMP. Esto le suministra a todo el EMP una mejor comprensión del proceso.
Es importante identificar fácilmente todas las actividades y tareas que no se
estén realizando según los procedimientos prescritos. Deben desarrollarse planes
de acción para cambiar el procedimiento o para que la actividad se desarrolle de
conformidad con él.
Es importante tratar de dividir los problemas de calidad en ocasionales y
crónicos. Los problemas ocasionales sólo se presentan esporádicamente, tienden a
sobresalir y se corrigen fácilmente. Por otra parte, resulta difícil identificar los
problemas crónicos, puesto que el proceso se adapta a éstos; por tanto con
frecuencia son difíciles de corregir.
Efectividad del Proceso
1
La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que éste cumple
los requerimientos de sus clientes finales. Esta evalúa la calidad del proceso.
Específicamente la efectividad se refiere a:
™ El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales
™ Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los
clientes internos
™ Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso
El mejoramiento de la efectividad genera clientes más felices, mayores
ventas y mejor participación de mercado.
¿Cómo podríamos identificar estas oportunidades de mejoramiento?
El primer paso consiste en seleccionar características de efectividad más
importantes. Las características de efectividad son indicadores del modo tan
eficiente como está funcionando el proceso. La meta es tener la seguridad de que el
output satisface requerimientos del cliente.
Los indicadores típicos de falta de efectividad son:
™ Producto y/o servicio inaceptables
™ Quejas de los clientes
™ Altos costos de garantía
™ Disminución de la participación en el mercado
™ Acumulaciones de trabajo
™ Repetición del trabajo terminado
™ Rechazo del output
™ Output retrasado
™ Output incompleto
1
Posteriormente, debemos reunir información sobre estas características de
efectividad. El propósito de estos datos es revisar metódicamente la calidad de
aquellas actividades fundamentales involucradas en el proceso y tratar de descubrir
los así como las posibles causas (input, métodos, entrenamiento). Asegúrese de
incluir preguntas sobre efectividad como parte de su cuestionario de revisión del
proceso.
Eficiencia del Proceso
Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para
el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable
del proceso: la eficiencia es el output por unidad de input.
Las características típicas de eficiencia son:
™ Tiempo del ciclo por unidad o transacción
™ Recursos (dólares, personas, espacio) por unidad de output
™ Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso
™ Costo de la mala calidad por unidad de output
™ Tiempo de espera por unidad o transacción
A medida que realiza la revisión, busque y registre los procedimientos para
medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran
posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medición.
Tiempo del Ciclo del Proceso
1
El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para
completar el proceso. Esto no sólo incluye la cantidad de tiempo que se requiere
para realizar el trabajo, sino también el tiempo que se dedica a trasladar
documentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El tiempo del ciclo es
un aspecto fundamental en todos los procesos críticos de la empresa. La reducción
del tiempo total de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la calidad del output
y puede incrementar las ventas. Por ejemplo, si reduce el tiempo del ciclo
correspondiente al desarrollo del proceso, podrá ganar ventas y participación de
mercado. Si reduce el tiempo del ciclo del producto, reducirá el costo del inventario y
mejorará los despachos Si reduce el ciclo de facturación, tendrá más dinero en
efectivo a su alcance. El tiempo del ciclo puede establecer la diferencia entre el éxito
y el fracaso.
Usted debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso. Este tiempo
probablemente será totalmente diferente del tiempo teórico del ciclo, definido en los
procedimientos escritos o supuestos por la organización. Existen cuatro formas de
reunir esta información: medidas finales, experimentos controlados, investigación
histórica y análisis científico.
Costo
El costo es otro aspecto importante del proceso, a menudo resulta imposible
determinar el costo de la totalidad del proceso.
El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes
percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. Es aceptable
la utilización de costos aproximados, que se estiman utilizando la información
financiera actual. La obtención de costos exactos podría requerir una enorme
cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales.
1
Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podrían
excluirse si se eliminara una actividad. Pídale al departamento financiero que le
suministre las cifras de los gastos indirectos variables correspondientes a cada
organización.
Otra forma de lograr una estimación del costo del proceso es obtener de los
registros financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer luego
que el jefe del departamento asigne los costos al proceso, utilizando los cálculos de
tiempo.
El objetivo de revisar los diagramas del ciclo – costo es analizar los
componentes de costo y tiempo y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza
el mejoramiento de la efectividad y eficiencia del proceso.
Calificación del proceso
Convertirse en el mejor es un objetivo elevado y difícil. Tener los mejores
procesos de la empresa deberá ser la meta de todos; pero necesitamos
acontecimientos importantes que nos indiquen de qué manera estamos avanzando.
A esto se refiere la calificación del proceso de la empresa. De ésta surgen los
acontecimientos trascendentes y los puntos de reconocimiento para los equipos de
mejoramiento del proceso (EMP).
Calificación del Proceso de Manufactura
1
En la década de los años sesenta, las empresas dinámicas introdujeron
procedimientos formales de calificación del proceso con el fin de aplicarlos a sus
procesos de manufactura. Este establecía un proceso de calificación de cuatro
niveles que se utilizaba para evaluar los procesos de manufactura antes de enviar el
producto a los clientes externos. En cada etapa progresiva, se establecen nuevas
expectativas para.
Durante el procedimiento de calificación del proceso se definen y se verifican
las ventanas del proceso, capacidad del equipo, puntos de control del proceso,
especificaciones de entrenamiento, limitaciones en la cantidad de información
generada en un proceso y tiempo del ciclo de manufactura.
Por lo general, la calificación del proceso de manufactura se lleva a cabo
antes de despachar el primer producto a un cliente. Sistemáticamente, ésta
contribuye a que el concepto de proceso evolucione, maximice tanto su eficiencia
como su efectividad y garantice el rendimiento del producto.
Definamos los términos fundamentales:
™ Certificación. Se aplica a una sola actividad o pieza del equipo.
™ Calificación. Esta involucra la evaluación de un proceso completo,
compuesto por muchas actividades individualmente certificadas, para
determinar si el proceso puede funcionar en el nivel apropiado cuando las
actividades están encadenadas.
¿Es Necesaria la Calificación de los Procesos de la Empresa?
1
La calificación del proceso de manufactura garantiza que el diseño del
proceso proporcione a los clientes productos aceptables. Un proceso deficiente
puede destruir años de arduo trabajo. Los clientes recuerdan con amargura un
desempeño mediocre aun mucho tiempo después de que se haya esfumado la
dulzura de un servicio sobresaliente.
La calificación del proceso resulta útil, puesto que nos motiva para dar los
primeros pasos hacia el mejoramiento continuo. Trátese de profesionales,
empleados de oficina o jefes de nivel intermedio, a las personas les gusta ser
reconocidas por sus esfuerzos y se sienten estimuladas por el reconocimiento
público. La calificación del proceso proporciona un sistema de medición que infunde
un sentimiento de orgullo en cada uno de los equipos.
Pasos para el mejoramiento continuo
Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:
1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema
3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.
4ºPaso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de
mejoramiento).
5º Paso: Definición y programación de soluciones.
6º Paso: Implantación de soluciones.
1
7º Paso: Acciones de Garantía.
PRIMER PASO:
Selección de los problemas
Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los
problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de
tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas
(síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y
rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de calidad y
productividad.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
™ Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
™ Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales:
clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos
e insumos utilizados.
™ Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como
desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
™ Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de
análisis (aplicar tormenta de ideas).
™ Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente,
aplicando técnica de grupo nominal o Mult.-votación.
1
™ Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a
través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la
opinión del grupo o su superior.
Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:
™ Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad, y:
™ Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas
para listar los problemas.
™ Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la
misma con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual
tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La preselección
(actividad "e") se hace a través de una técnica de consenso rápido en grupo,
que facilita la identificación en corto tiempo de los problemas, para luego,
sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la selección final (actividad "f")
con criterios más analíticos y cuantitativos, esto evita la realización de
esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que obviamente tienen
diferentes impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales
Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el
tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo
de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos
(nunca en una sola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera
1
pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y
«e» y en la última la «f»; esta actividad debe ser apoyada con datos según los
criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesión aparte.
La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles
innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer
ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con mayor
conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas
las actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los
primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora
es como una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para
finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continúo.
Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de
ideas, técnicas de grupo nominal, matriz de selección de problemas.
SEGUNDO PASO:
Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora
seleccionada
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su
cuantificación y la posible subdivisión en sub-problemas o causas síntomas.
Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo
creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la
definición gruesa resultante del primer paso a las causas raíces, en tales
circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino
para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por
1
ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos
adecuados en general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se asociará
una deficiencia de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de
la metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del
problema antes de entrar en las causas raíces.
Actividades:
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes
actividades:
Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el
problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no
coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los
indicadores.
Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:
™ El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente
según el tipo de solicitud.
™ Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes
frecuencias.
™ Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de
material.
™ El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.
™ Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso
o de los equipos.
1
™ Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la
matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los)
estrato(s) o sub-problema(s) a analizar.
Observaciones y recomendaciones generales
Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los
primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá
utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de
grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.
Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante
el proceso.
Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones,
dependiendo de la facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.
En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda
analizar los datos recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la
tercera sesión la actividad de priorización y selección de causas síntomas.
Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos,
gráficas de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas
de frecuencia, diagrama de procesos.
TERCER PASO:
Análisis de causas raíces específicas
1
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas
del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia
del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo
bien que haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el
impacto o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la
misma, de manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar
cuánto del problema será superado al erradicar la misma.
Actividades
Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su
ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causaefecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral,
management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso
contrario se pueden sub-agrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual
se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de
esta manera una nueva subdivisión del sub-problema bajo análisis.
Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y
relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más
relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión,
gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.
1
Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
Observaciones y recomendaciones generales:
™ Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no
requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los
mismos deben ser enfrentados sobre la marcha.
™ Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando
usualmente la mayoría de los procesos está fuera de control.
™ Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser
desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una.
En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la actividad
c para la segunda sesión, luego de recopilar y procesar la información requerida. En
las situaciones donde la información esté disponible se requerirá al menos una
nueva sesión de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar
el análisis. En caso contrario se necesita más tiempo para la recolección de datos y
su análisis (sesiones cuarta y quinta).
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de
dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causa
CUARTO PASO:
Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de mejoramiento)
1
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al
sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
™ El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y
con las críticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
™ No es posible definir una meta sin conocer la solución.
™ La idea es mejorar, no importa cuánto.
™ La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e
implícita.
A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:
Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de
exigencia al proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en
función o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de
calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte
tecnológico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta
fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la
idea es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son
frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar
incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los
de la falta de competitividad.
La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar
condicionada por el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido
al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy
diferentes en costo y tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por
1 millón. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno,
1
y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento
de las causas, el diseño de soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que la
meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema
(meta) condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.
Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:
Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según
el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores,
políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los
competidores.
Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar
las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida
que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.
Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento,
si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización
de la situación deseada.
Observaciones y recomendaciones generales
1
En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o
niveles de desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o
frustración del equipo; más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se
fortalece la credibilidad y el aprendizaje.
Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades,
normalmente se requieren de dos sesiones.
Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de
información, conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la actividad "a" para luego
fijar metas parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la búsqueda de
mayor información, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solución.
QUINTO PASO:
Diseño y programación de soluciones
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que
incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una
organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde
las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones
tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin
embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren,
según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso,
cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta
para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.
Actividades
1
Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes
antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad,
impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista
puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica
de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN).
Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la
TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba:
factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H
del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el
cronograma respectivo.
Observaciones y recomendaciones generales
No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua
que parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o
parte de la solución.
Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar
implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer
énfasis en la programación, en el quién y cuándo.
A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se
verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del
proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.
1
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes
correspondientes:
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de
selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
SEXTO PASO:
Implantación de soluciones
Este paso tiene dos objetivos:
1. Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para
llegar a una definitiva.
2. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas
adecuadamente por la organización en el trabajo diario.
Actividades
Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el
programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es
clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de
los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño
seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y
gráficas de Pareto.
1
Observaciones y recomendaciones generales:
™ Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación
de responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el
mismo al nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto
de lograr su aprobación, colaboración e involucramiento.
™ A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto
que sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá
hacer una evaluación inicial de la solución tanto a nivel de proceso (métodos,
secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia será
posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta,
efectos colaterales no deseados™ A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir
los beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar
ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de
mejoramiento.
SEPTIMO PASO:
Establecimiento de acciones de garantía
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le
presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la
acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
1
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de
desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los
resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de
mantenimiento.
En términos generales éstas son:
Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión
de la unidad.
Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los
esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
Observaciones y recomendaciones generales
Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño
en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que
también impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora
en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces
los resultados del mejoramiento.
Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de
las gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable,
1
ya que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran
utilidad.
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
La metodología es considerada, otro elemento fundamental dentro de una
investigación y es vista como el conjunto de procedimientos, actividades y recursos
propuesto en función del logro de los objetivos. Razón por la cual, en esta
investigación adquiere real sentido en la medida que sirvió como medio eficaz para
alcanzar los objetivos previstos.
Cuando se va a resolver un problema en forma científica es muy conveniente
tener un conocimiento detallado de los posibles tipos de investigación que se
pueden seguir. Este conocimiento hace posible evitar equivocaciones en la elección
del método adecuado para un procedimiento específico.
Nivel de Investigación.
El nivel de investigación se refiere al grado de profundidad con que se
aborda un fenómeno u objeto de estudio.
En el caso particular
del estudio realizado, para lograr analizar
estadísticamente el tiempo de descarga de trenes, con el fin de proponer mejoras
en el patio de recepción y almacenaje de plataformas del área de laminación en
caliente de la Siderúrgica del Orinoco Alfredo Maneiro, el nivel del estudio
correspondió a uno de tipo descriptivo, ya que este tipo de investigación busca
especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis (Dankhe,1986).
1
Asimismo se puede expresar que en un estudio descriptivo se selecciona
una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para así
describir lo que se investiga. (Hernández Sampieri, 1998).
En efecto, el análisis estadístico del tiempo de descarga de trenes, con el fin
de proponer mejoras en el patio de recepción y almacenaje de plataformas del
área de laminación en caliente, realizando un seguimiento a los trenes registrando
los tiempos de descarga, salidas de los trenes y las incidencias que se registraron
durante los días de descargas que afectaban las labores en el área para detectar las
causas que originan demoras.
Diseño de la Investigación
Arias Fidias (2004), plantea que el diseño de investigación es la estrategia
general que adopta el investigador para responder al problema planteado (p, 24).
De lo anterior, la investigación planteada cuyo objetivo central es analizar
estadísticamente el tiempo de descarga de trenes, con el fin de proponer mejoras
en el patio de recepción y almacenaje de plataformas del área de laminación en
caliente de la Siderúrgica del Orinoco Alfredo Maneiro. Correspondió a un diseño
de investigación de campo, ya que se ejecuto bajo las condiciones naturales de los
sujetos estudiados, obteniendo la información necesaria y sin correr el riesgo de la
alteración de resultados.
La investigación de campo consiste en la recolección de datos directamente
de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable alguna. (Arias Fidias 2004).
La información obtenida fue mediante el contacto directo con los usuarios
que hacen posible las cargas y descargas.
1
Población
Según Carlos sabino (1992), la población es el conjunto de todos los casos
que concuerdan con determinadas especificaciones.
La base de datos que en este estudio se tomo como población, está
conformada por 35 trenes provenientes de aceria-200, los cuales se dividen en: 10
plataformas de descarga las cuales contienen 5 planchones. Al mismo tiempo
también intervienen 2 grúas ph01, ph102 en zona 15 del patio de laminación en
caliente y otra ph-103 en zona 7 y persona humano 8 despachadores 2 en cada
cuadrilla en turnos 7:00am a 2:30pm.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Se entenderá por técnica, el procedimiento o forma particular de obtener
datos o información. Arias Fidias (2004).
Las técnicas de recolección de datos aplicadas fueron:
™ Observación Directa:
Es el uso sistemático de los sentidos del ser humano, en la búsqueda de la
información o datos que se necesitan para resolver un problema o situación. Dicho
de otro modo observar científicamente es percibir activamente la realidad exterior,
orientada hacia la recolección de datos previamente definidos como de interés en el
curso de la investigación.
Las observaciones directas se llevaron a cabo
mediante el seguimiento
efectuado continuamente durante la jornada de trabajo en el patio de laminación en
caliente en Especializado en sus respectivas áreas de trabajo de descarga de trenes
procedentes de aceria 200t, con la finalidad de identificar, conocer, recabar y anotar
toda la información necesaria para el progreso de la investigación.
1
™ Técnica de Estudio de Tiempo:
La técnica de estudio de tiempo permite establecer el número de actividades
mediante el seguimiento diario de cada una de las operaciones realizadas en el
área de estudio, y así poder identificar las causas que afectan la ejecución de la
descarga de trenes a través de la técnica de mejoramiento continuo ciclo de kaizen
o también conocido como el ciclo de Deming.
Materiales y Equipos a Utilizar
Los Materiales y equipos son todos los recursos utilizados para la
recolección de datos, cálculos y redacción del informe entre estos se puede
mencionar:
Recurso humano:
• Personal bibliotecario
• Analistas de la Gerencia Ingeniería Industrial
• Operarios del patio de laminación en caliente
• Tutor Industrial
• Tutor Académico
Equipos utilizados:
De Protección Personal:
1
•
Botas de Seguridad.
•
Lentes de Seguridad.
•
Casco de Seguridad.
•
Protector Respiratorio.
•
Camisa (manga larga).
•
Pantalón (tela de jeans).
Materiales:
•
Practica Operativa
•
Calculadora
•
Computadora / Impresora
•
Cronómetro
•
Tablero de Madera
•
Hoja de seguimiento
•
Lápices y bolígrafos
Plan de Trabajo
Semanas
Actividades
1
2
3
4
5
6
7
8
Proceso de Inducción Pasantía
28-03-2011 al 31-03-2011
1
Charla de seguridad en Laminación
en Caliente – laminación frío
4 -04-2011 al 5-04-2011
Seguimiento a la Plataforma en el
Patio de Almacenaje LCC
6-04-2011 al 14-04-2011
Tabulación de Resultados
19-04-2011 al 22.-04-2010
Tabulación de Resultados
25-04-2011 al 29.-04-2010
Seguimiento a la Plataforma en el
Patio de Almacenaje LCC
2-05-2011 al 10-04-2011
Tabulación de Resultados
25-04-2011 al 29.-04-2010
Elaboración de presentación e
informe final.
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
En el patio recepción de laminación en caliente SIDOR, es una zona
operativa de almacenaje de material proveniente de Acería 200 (planchones), el
cual es encargado de recibir los trenes cargados, seguidamente inspeccionar el
1
Fecha
Núm.
Tiempo
Tiempo
de
Total
Total
Tren
Horas
Minutos
Observaciones
estad
o del material, donde se verifican los datos de la guía de despacho que estén de
acorde con la identificación de los planchones manuales para posteriormente
notificar la ubicación del planchón para comenzar con la descarga de planchones de
la plataforma. Asimismo también se realizan actividades de cambio de ubicación de
los planchones y la trasferencia planchones de zonas mediante carrito transferidor
de zona 15 a zona 7 todas estas operaciones están alternadas con cargar el
material de planchones a la mesa de laminación y apilaje de material programado
funciones principales del área.
Identificación del problema
18.0
15.4
16.0
14.0
Impacto (Mt)
12.0
10.0
8.0
6.0
4.0
2.0
1.2
0.2
0.0
Descarga lenta en LSCC
Maniobras de Ferroviarios
Trenes cargados
Núm.
Tiempo
de
Total
Total
Fecha
Tren
Horas
Minutos
Observaciones
06/04/2011
1
2:36:00
156
Se debía apilar material para programar - cargar mesa
06/04/2011
2
0:21:00
21
Mesa lenta del laminador
07/04/2011
3
2:37:00
157
Problemas mecánico de grúa- Mesa rápida para cargar
Tiempo
1
07/04/2011
02/05/2011
22
4
0:39:12
0:56:00
39
56
Laminador
Cargar
apagado
mesa- falta
- Apilar
de material
03/05/2011
08/04/2011
23
5
0:24:06
2:31:55
24
151
SeLaminador
descarriloencendido
la vía del tren
se regresa
4 plataformas
- Se- envía
6 piezas
a zona 7
ligadas
1 grúa operativa - Tren de 8 plataformas sin mezcla -No
08/04/2011
03/05/2011
6
24
1:46:05
0:31:39
106
31
Laminador
parado
- material
hay material
cargado
LPD730
11/04/2011
04/05/2011
7
25
0:57:25
0:50:51
57
50
acería
laminador Incidente
encendidoen- 1
grúa operativa
12/04/2011
04/05/2011
8
26
1:19:41
0:34:56
79
34
Ausencia
de operarioLaminador
apagado
8 plataformas
-prepara
programa
Tabla
04/05/2011
12/04/2011
27
9
0:18:12
1:07:58
18
67
Se informa 8deplataformas
ITR donde -informan
que
pueden aceptar
laminador
parado
05/05/2011
13/04/2011
28
10
1:48:23
1:01:43
108
61
Laminador encendido - 2 grúas operativas
Abrir espacio
05/05/2011
13/04/2011
29
11
0:39:01
0:22:58
39
22
Laminador esta parado
2 grúas operativas
05/05/2011
13/04/2011
30
12
0:27:44
0:44:32
27
44
Sin mezcla
Ausencia de planilla
Desc
31
13
1:23:00
1:19:49
83
79
2 grúas operativas - Laminador encendido - Parada por
Laminador operando
1 horno-No
hay espacio -10
condiciones
inseguras
arga
06/05/2011
14/04/2011
09/05/2011
32
1:14:27
74
1 grúa operativa
Tren con 8 plataformas y se enfoca únicamente en
14/04/2011
09/05/2011
14
33
0:32:46
1:20:04
32
80
descargar
Laminador encendido
10/05/2011
14/04/2011
34
15
1:49:53
0:17:35
109
17
Tren con 8 plataformas y se enfoca únicamente en
1 grúa operativa -Laminador encendido
descargar
10/05/2011
35
0:50:08
50
Regresa
por etiquetaje
NaveSe
limitada
por plataforma
mantenimiento
en gomaserróneo
de los rieles
n esta
Total de
15/04/2011
Días
Total de
16
1:17:29
trenes
de grúas - Necesita locomotora para hacer movimientos
tabla
15/04/2011
16
17
4 primeras plataformas ligadas
piezas regresadas
77
Total de horas
35
15/04/2011
Media
Desviación
18
0:32:54
Estándar
18/04/2011
19
62,1
1:13:59
39
36:30:38
zona 7 -15
2190
Se enfocan en descargar - El cual fue descargado en
32
Valor Máximo
73
38,5
zona 7 -15
Valor Mínimo
Búsqueda de espacio
157
Segui
mient
o De
de
trene
s
E
en zona 7
Total minutos
Se enfocan en descargar - El cual fue descargado en
0:39:05
4.
17
18/04/2011
20
0:35:08
35
Se Regresan 2 piezas
18/04/2011
21
0:48:00
48
Búsqueda de espacio - 2 grúas operativas
de
desca
rga de
trenes
indica
los
días
de
1
seguimiento a la descarga de plataformas provenientes de aceria-200, se elaboro un
control y registro de los trenes que se descargaron en los días de seguimiento
asimismo
se especifico el tiempo de descarga por tren, las observaciones de
aquellas actividades que acontecieron durante el lapso del estudio.
Para la realización del análisis correspondientes sobre el comportamiento de
los trenes se realizo el cálculo el promedio de descarga trenes lo cual identifica el
tiempo promedio en que se realiza esta actividad en el patio de laminación en
caliente, asimismo se efectúo el cálculo de
la desviación existente en el
comportamiento de descarga, también se considero los valores máximos y mínimos
alcanzados para descargar los trenes en los días respectivos para detectar las
causas que ocasionaron estos valores y poder examinar el mejoras en la descarga
de trenes
Paso 1 de mejora continua:
Análisis del problema
Se realizo el seguimiento en 16 días en los cuales se estudiaron el
comportamiento de descarga de 35 trenes, el promedio de descarga fue 62,1 min,
con una desviación de 38,5 el tiempo de descarga es variable según las prioridades
carga a mesa de laminación, apilado de material programado, y según las sucesos
inesperados que puedan afectar la descarga de trenes, cabe destacar que durante
el seguimiento se obtuvieron valor máximo de descarga 2,57 horas, a que lo es
igual a 157 min con respecto a una diferencia de valor mínimo de descarga de 17
min , a partir de esta variabilidad se realizaron comparaciones de las ocurrencias
para poder encontrar las incidencias en el tiempo de descarga
1
Grafica 1. Comportamiento de los tiempos de Descarga
Esta grafica muestra la variabilidad en el comportamiento entre los tiempos de de descargas de trenes en los días en
que se realizo el seguimiento.
Tiempo
Tiempo Total de
Núm. mayor
menor
tiempo
de
de
de
de
Tiempo
Día tren descarga descarga descarga promedio
1
2
02:36:00
00:21:00
2
2
02:37:00
00:56:00
3
2
02:31:55
01:46:05
4
1
00:56:25
5
2
01:19:41
01:07:56
6
3
01:01:43
00:22:58
7
3
01:19:49
00:17:25
8
3
01:17:29
00:32:54
9
3
01:13:59
00:35:08
10
1
00:39:12
11
2
00:31:39
00:24:06
12
3
00:50:51
00:18:12
13
3
00:39:04
00:18:12
14
1
01:23:00
15
2
01:20:14
01:14:27
16
2
01:49:53
00:50:08
Total 16
35
22:07:54
09:04:31
36:30:28
00:52:15
Tabla 5.Seguimiento descarga mayor y menor tiempo en el patio de laminación
en Caliente
1
Grafica 2. Comportamiento entre los trenes de mayor y menor tiempo de
descarga
Análisis de las causas
Se expresan la diferencia de tiempo de descargas por día de seguimiento, el
tiempo mayor de descarga y el tiempo menor de descarga
Trenes de Mayor tiempo de Descarga: 02:37:00
Los trenes con mayores tiempos de descargas fueron ocasionados.
Las grúas se encontraban fuera de servicio, o solo una grúa Operativa.
Las Plataformas Mezcladas con diferentes tipos de acero y ancho a causa de falta
aditivos en aceria 200 (ITR)
Las operaciones de descargas están alternada por actividades de carga a mesa de
laminación y Secuenciado de material programado.
Problemas mecánicos de las Grúas.
1
Incidente en Acería.
Cambio de secuencia a causa de la falta de rodillo en tren continuo se decidió
adelantar programa.
Se necesita traslado de planchones a zona 7.
Búsqueda de Espacio físico de Almacenaje de planchones.
Zona 7 no Habilitada por mantenimiento.
Trenes de Menor tiempo de descarga: 00:17:25
Se encontraban las grúas ph101-ph102
Tren de descarga sin Mezcla en el material
Laminador lento o Apagado
Trenes de descarga con 8 plataformas
1
Mayor
tiempo de
espera
Menor
tiempo de
espera
Día
Núm. de
tren
1
2
2
2
3
2
1:54:33
4
1
2:00:00
5
2
0:40:00
0:21:07
6
3
1:42:58
0:23:07
7
3
1:22:18
1:16:28
8
3
0:51:24
0:12:00
9
3
1:05:00
0:29:40
10
1
0:12:48
11
2
0:49:07
12
3
2:10:07
0:48:16
13
3
1:05:48
0:53:41
14
1
1:10:00
15
2
0:42:00
0:40:00
16
2
0:26:52
0:18:00
Total
35
16:12:55
5:47:19
Tiempo total
permanencia
Tiempo promedio
21:20:22
0:38:48
0:25:00
1
Tabla 6. Seguimiento tiempo entre salidas de trenes en el patio de laminación
en Caliente
Grafica 3. Seguimiento salidas de trenes en el patio de laminación en Caliente.
La Tabla y las grafica anterior muestran el tiempo de salidas de trenes
descargas para analizar cuantitativamente según los registros del seguimiento y se
estudio la durabilidad del ciclo completo de descarga hasta la salida del último tren
del turno y en base a ello se calculo el promedio total en que se completaba el ciclo
con el resumen de trenes totales descargados horas invertidas para el mayor y el
menor tiempo de descarga y realizar las comparaciones entre los totales de horas
por salidas de tren por día.
1
Día
Núm. de tren
Tiempo de salidas
Tiempo promedio
1
2
02:49:00
2:20:15
2
2
02:31:03
3
2
02:33:36
4
1
5
2
04:04:19
6
3
03:31:10
7
3
04:04:29
8
2
04:27:35
9
3
03:14:43
10
1
11
2
04:04:19
12
3
03:40:40
13
3
02:23:43
14
1
15
2
02:23:00
16
2
01:40:48
Tabla 7. Seguimiento a la operatividad de Grúas en el patio de laminación en
Caliente
1
Días
1 Día
2 Día
3 Día
4 Día
5 Día
6 Día
7 Día
8 Día
9 Día
10Día
11Día
12Día
13Día
14Día
15Día
16Día
Operatividad de Grúa Patio LCC
Porcentaje de
operatividad
Grúas
Operativa ph101
50%
Operativa ph101
50%
Operativa ph101
50%
Operativa ph101ph102
100%
Operativa ph101ph102
100%
Operativa ph101ph102
100%
Operativa ph101ph102
100%
Operativa ph101
50%
Operativa ph101ph102
100%
Operativa ph101ph102
100%
Operativa ph101ph102
100%
Operativa ph101ph102
100%
Operativa ph101
50%
Operativa ph101ph102
100%
Operativa-ph102
50%
Operativa-ph102
50%
Trenes
2
2
2
1
2
3
3
3
3
1
2
3
3
1
2
2
Tabla 8. Seguimiento a la operatividad de grua
Se muestran la operatividad de las gruas y el número de trenes descargados
para cada día realizando el analísis se puede denotar la incidencia de las grúas
para la descarga de trenes debido a que el porcetaje de operatividad esta por
1
debajo del 50% exactamente 43%, asimismo a consecuencia de ello la descarga
se hace más lenta por no contar con los recursos operativos adecuados e incide en
la productividad de descarga .
Total
Día
1
Toneladas
Descargadas
1750,55
Piezas
112
2
1654,15
105
3
4
5
6
7
2006,87
584,02
1683,24
2061,11
1794,78
132
34
103
105
143
8
2319,89
119
9
10
11
12
13
14
2.334
669,965
1543,913
2169,782
2096,498
749,29
157
32
76
107
104
43
15
16
16
1609,89
1434,526
26462,71
89
88
1549
Tabla 9.Toneladas Descargadas
Esta tabla detalla por día las toneladas y números de piezas que se
descargaron en el turno de 7am a 3pm de esta forma se observa la productividad en
el área indicando según la productividad por turno deberían de sobre pasar las 2666
toneladas para poder mantener el laminador en correcto funcionamiento sin
1
embargo como se expresa en los días de seguimientos no se está cumpliendo la
misma mejor día de descarga con respecto a toneladas se registró en 2169,782 por
debajo de lo que se espera.
Fecha
N° Trenes
Tiempo de
descarga
Media
Desviación
Estándar
06/04/2011
Tren 2
21
32,12
6,367778262
13/04/2011
Tren 2
22,58
14/04/2011
Tren 2
32,46
15/04/2011
Tren 2
39,05
15/04/2011
Tren 3
32,54
18/04/2011
Tren 2
35,08
02/05/2011
Tren 1
39,12
03/05/2011
Tren 1
24,06
03/05/2011
Tren 2
31,39
04/05/2011
Tren 2
34,56
05/05/2011
Tren 1
39,04
05/05/2011
Tren2
34,56
Tabla 10.Toneladas Descargadas
1
La siguiente tabla muestra los días en los cuales se registraron los mejores
tiempos en que se realizo la descarga de trenes en el patio con ello se busco a
través de los mejores tiempos registrado se calculo el promedio en el cual se podía
descargar y optimizar la descarga en el menor tiempo.
Tabla 11. Mejores Toneladas Descargadas en el Patio de laminación en
caliente
La tabla anterior registra los dias de seguimiento en que se registraron los mejores
dias con respecto a toneladas descargas, se realizo el calculo del promedio de
toneladas descargadas en el turno de 7am-3pm para en base a ello buscar las
mejoras correspondientes.
1
Tabla12. Resumen de tiempos totales en la descargas de trenes en laminación
en el patio de laminación en caliente
En referencia a lo presentado anteriormente el resumen de los tiempos
totales en los 16 dias se descargaron 35 trenes y promedio de trenes descargados
en el turno 3 ,en un tiempo total de descarga 36,30 el promedio de 0,52 min. las
plataformas permanecieron en el patio de laminacion luego de ser descargada en
un tiempo total 21,20 hras y el promedio de espera fue de 0,38min igualmente se
realizo una descarga total durante el seguimiento 26462 toneladas con promedio de
756,o77 toneladas por tren, tambien se especifica el tiempo entre salidas de los
trenes con un registro de 17,28 hras promedio por salida por tren 2,20,15 hrs.
1
Tabla 13. Porcentajes de incidencia en la descarga lenta en el patio de
laminación en caliente
Según lo mostrado anteriormente expresa en tiempos exactamente en horas
y min el porcentaje de incidencia de los entes participantes en la descarga de los
trenes se especifica que la descarga tiene 55,50 %
por espera de locomotora
32,23 % y un 12 % por material mezclado aunque este último se refleja es el tiempo
de descarga, asimismo mediante esta grafica se puede trabajar en base a la
optimización y disminución tiempo descarga de trenes y elaborar las áreas de
oportunidades.
1
Tablas14. Descargas Óptimas
Las mismas presentadas apuntan los tiempos de descargas óptimas con un
promedio de 32,12 min y una desviación 6,36 con una mejoría en disminución los
1
tiempos de descarga por otro lado se encuentra
los menores tiempos de
permanencia de plataformas en el patio de recepción y almacenaje con promedio de
27,708 con una desviación 7,53 en base a estos tiempos reales trabajar para
obtener estos tiempos registrados.
1
Figura 7. Diagrama Causa –Efecto de Demora en la descarga de plataformas
Áreas de oportunidad
™ Los operarios: cumplimiento con el horario laboral establecido.
™ Los Despachadores: Identifiquen con letras legibles los planchones
™ (Material programado y material para descargar).
™
Regresar plataformas Mezcladas según lo establecido en
práctica
Operativa.
™
No descargar plataformas antes de verificar los materiales provenientes de
Acería 200t.
™
El operario de grúa informar sobre su visualización de espacios disponibles
en área de almacenamiento.
™
Informar por radio la llegada del tren.(operario de grúa - Despachador).
™
Motivación: Establecer metas de producción Alcanzables (participación del
personal).
™ Reconocer el Trabajo realizado.
™ No modificar los objetivos sin consultar a las personas afectadas (común
Acuerdo).
™ Aprovechar la fuerza del grupo (la participación colabora con el compromiso).
™ Mantener siempre informados de las situaciones a los trabajadores}
™ Iluminación adecuada en la caminera de Descarga.
™ Registrar en la guía de despacho las horas de salidas y entradas de trenes.
™ Mantenimiento a las grúas Ph1- Ph2
LCC:
™ Establecer una meta de Producción alcanzable de 4 trenes.
™
Los operarios deben realizar los llamados oportunos en caso de demoras
para agilizar los procedimientos.
™ Retroalimentación de procedimientos y actividades entre cuadrillas:
1. Verificación de plataformas ( Despachadores )
2. Identificación de planchones ( Despachadores)
1
3. Búsqueda de Espacio ( Despachadores)- ( Operadores de grúa)
4. Descarga de trenes (Operadores de grúa)
5. Descarga en Sipca ( Despachadores )
Aumentar Productividad – Disminuir Demora
Meta: 4 trenes.
Aceria 200t:
™ Verificar las plataformas antes de enviarlas mismo tipo de ancho y acero.
™ En caso de que exista ITR ordenar los planchones del mismo tipo de ancho y
acero.
™ Enviar las guías de despacho de plataformas
Ferroviario:
™ Mantenerse atento al Sipca para estar informado de las
salidas de los
trenes y evitar demoras.
™ Colocar las guías despacho en el buzón instalado en la columna 3 al lado de
la vía férrea
™ Hacer entrega de tren antes de las 1:00pm
1
Figura 8. Funcionamiento de Descarga
CONCLUSIONES
Una vez analizados los resultados obtenidos con la aplicación del instrumento de
recolección de información, mediante el análisis estadístico del tiempo de descarga de
trenes, con el fin de proponer mejoras en el
patio de recepción y almacenaje de
plataformas del área de laminación en caliente de la Siderúrgica del Orinoco Alfredo
Maneiro:
1.
El funcionamiento actual de la descarga de trenes de planchones no refleja los
resultados esperados para realizar las operaciones, lo que representa un retraso en
cuanto al proceso de mejora continua, afectando directamente las actividades de envío
de trenes cargados
2.
Según las observaciones realizadas en patio de recepción y almacenaje las
actividades de descargas se ven afectadas por la prioridad a la mesa de laminación ya
que al momento de que el laminador funcione correctamente las actividades de
descarga ocasionales y se descarga de forma más lenta.
3.
El estado de las grúas mecánicamente demora las descarga puesto que se hacen
varios movimientos de carga a mesa de laminación, apilaje de material programado
estos movimiento se realizan lentos
4.
La limitante de 2 planchones de traslado también afecta por la continuidad de
movimientos rapidos para poder cumplir con las prioridades.
1
CONCLUSIONES
5.
Las plataformas mezcladas afectan la descarga de trenes por que aumenta el
número de movimientos de grúas
6.
Los operarios deben de trabajar en función de la práctica operativa para que se
trabaje de forma ordenada y segura.
7.
los trenes pueden descargarse mientras exista una meta planteada y los operarios
trabajen en función a ella.
1
RECOMENDACIONES
1. Establecer metas de producción alcanzables por los operarios del patio de recepción y
almacenaje.
2. Realizarle el mantenimiento preventivo a las grúas operativas y trabajar con las 2
grúas operativas de esta forma no se sobrecarga a una grúa en específico.
3. Identificación legible de los planchones para la visualización
4. No modificar los objetivos sin consultar a las personas afectadas (común Acuerdo).
5. Aprovechar la fuerza del grupo (la participación colabora con el compromiso).
6. Mantener siempre informados de las situaciones a los trabajadores.
1
7. Iluminación adecuada en la caminera de Descarga.
8. Registrar en la guía de despacho las horas de salidas y entradas de trenes.
1