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Los Grobo
Creando Valor en los Agronegocios del Futuro
Autor:
Peer Ederer
Julio de 2013
www.losgrobo.com
©2013 Wageningen University --- EFAS
Todos los derechos reservados. Los casos se desarrollan con fines de discusión solamente, y no están destinados
a ser utilizados como fuente de información. Ninguna parte de esta publicación podrá reproducirse, almacenarse,
transmitirse ni utilizarse sin el permiso de la Universidad de Wageningen.
Reconocimiento
El autor agradece sinceramente a Gustavo y Paula Grobocopatel, Horacio Busanello,
Fernando Jurado, Alex Ehrenhaus, Gerardo Burriel, Fabio Carboni, Guillermo Pérez Miguel,
Eugenio Borrás, Esteban López, Emanuel Bodega Duckwitz, y Samantha Parsons por su espíritu
de bienvenida, su confianza y colaboración en la preparación de este estudio de casos.
Asesor de idiomas
Punto de Reunión Internacional, Joy Christensen ([email protected])
Asesor de Exposición
Gansser Consulting, Georgine Gansser ([email protected])
con el apoyo de Carina Bicker (producción de exposición)
Distribución
Grafisch Atelier Wageningen, Jeroen Brugman (www.gaw.nl)
Servicio de Imprenta
PrintService Ede (www.printservice-ede.nl)
Creando Valor en los Agronegocios del Futuro
"Es preferible aprender a tener razón."
Dr Victor Trucco, Presidente de Bioceres
Creador de Business Ecosystems (Ecosistemas de Negocios)
El 15 de mayo de 2013, el primer pampero de la temporada arrasa Buenos Aires. Los pamperos son
vientos del sudoeste que llevan el vigorizante aire fresco y los más claros cielos azules, anunciando a
los argentinos que está comenzando el invierno. Esta mañana Gustavo Grobocopatel está visitando la
oficina de un escribano público para cerrar un contrato que anunciará una nueva etapa en la historia
de Los Grobo, la empresa que él fundó y dirige junto con su padre y hermanas desde 1984. Al entrar
en la oficina, se le acerca una persona que él no conocía y le dice: "Qué bueno verlo aquí, sólo quiero
expresar mi agradecimiento por todo lo que usted hace por la empresa argentina." Aunque a
Grobocopatel le disgusta profundamente, él es aclamado como el "Rey de la Soja" en los periódicos
argentinos, y Los Grobo se ha convertido en una empresa de agronegocios de primera línea,
reconocida a nivel mundial.
Esta mañana él firma el contrato en nombre de Los Grobo para comprar una empresa de
fitosanitarios en Argentina, llamada Agrofina. Mediante un segundo contrato, que firmará dos
semanas más tarde, cerrará la venta de todas las operaciones de Los Grobo en Brasil a la Compañía
japonesa Mitsubishi Corporation, que asciende a un 30% de las actividades de Los Grobo a nivel
global. Los analistas de los "súper productores agrícolas argentinos" esperaban que Los Grobo y sus
tres principales competidores argentinos expandieran su forma de producción agrícola a los rincones
más recónditos del mundo. Uno de ellos, El Tejar, sembró en 2010, 1,1 millones de hectáreas (ha) en
Argentina, Uruguay, Brasil y Bolivia. Fueron las segundas operaciones agrícolas más importantes del
mundo luego del 1,5 millón de hectáreas que sembró Ivolga en Rusia y Kazajstán.1
Contrariamente a las expectativas, Grobocopatel ha reducido la zona agrícola de Los Grobo de
aproximadamente 270.000 ha en 2011/2012 a poco más de 150.000 ha para la campaña 2013/2014.
Cuando los inversores internacionales se van a Brasil, escapándole a la Argentina (por ejemplo, El
Tejar abandonó la totalidad de la actividad agrícola en la campaña 2013), él está haciendo
exactamente lo contrario: Los Grobo está vendiendo todas sus operaciones en Brasil, e invirtiendo
cada vez más en la Argentina. Gustavo Grobocopatel incluso parece estar revirtiendo las características
de éxito del mismísimo modelo de negocios que se le reconoce haber creado: las operaciones agrícolas
con "activos livianos". El pico de 270.000 hectáreas sembradas fue manejado por alrededor de 200
empleados. Los Grobo no eran propietarios de esta tierra, no eran dueños de ningún tractor u otras
maquinarias, y ajustaban el capital de trabajo en la empresa a un mínimo indispensable. Ahora, con
Agrofina, Los Grobo son propietarios de una empresa química con activos fijos por USD 15
millones. Además, con la venta de las operaciones brasileñas, Grobocopatel también ha puesto fin a
los planes largamente esperados y anunciados de una oferta pública inicial en un futuro previsible.
Según una estimación de los accionistas de Los Grobo, los mercados de capitales sudamericanos no
ofrecerían un clima suficientemente favorable para una oferta pública inicial.
1 Algunos analistas califican como el productor agrícola más importante a Libero Commodities, que comenzó en 2010 y estuvo
controlado por Adrián Moguel con sede en Ginebra, cuyos accionistas están sembrando en forma conjunta 5 millones de hectáreas
en el Cerrado brasileño.
Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos
1
"Argentina tiene la mayor participación del Estado en la economía de cualquier país de la
región. Tiene también altos impuestos, que se invierten en jubilaciones y salarios más que en
infraestructura. Además, el gobierno actual ha revertido muchas reformas económicas. Los
economistas expresan la preocupación de que el futuro desempeño de Argentina dependa
predominantemente de la suerte."
"No veo que haya una reversión de la estrategia de Los Grobo en estos dos acuerdos de compra
de la argentina Agrofina y venta de nuestras operaciones en Brasil. Por el contrario, estamos
reforzando lo que hemos estado haciendo en todos estos últimos años. Operamos como una red
de profesionales ofreciendo servicios para los productores y que generan valor para todas las
partes. Esta red está basada en los pilares de confianza, transparencia y creación de valor, y
seguimos trabajando arduamente para crear la micro institucionalidad que hace que estos
principios sean tangibles para nuestros socios. En Los Grobo nos consideramos como una
cooperativa de la sociedad del conocimiento. Los dos contratos que cerramos en mayo
impulsan nuestro modelo de negocios hacia un nuevo nivel de desempeño. Estamos
evolucionando hacia un creador de ecosistemas de negocios aún más activo, con alcance
global, con sistemas y estructuras aún más profesionalizadas.
2
"Por primera vez en mi vida, pude delegar todo el control operativo de la empresa en
profesionales que trabajan en esto mucho mejor de lo que yo puedo hacerlo. Asimismo, pudimos
consolidar las finanzas y la gestión comercial de Los Grobo. Entonces, ¿dónde debería poner mi
energía en el futuro?"
El Modelo de Negocios de Los Grobo
Producción propia
3
4
2 FTE = equivalente de jornada completa
3 Los 200 empleados que administraban las operaciones agrícolas en 270.000 hectáreas en 2011/2012 (referirse a la página 1)
son alrededor de 90 gerentes de campo y 110 profesionales de soporte en las sedes regionales; esta cifra incluye también las
operaciones agrícolas subsidiarias en Brasil, Uruguay y Argentina.
4 ISO 9001 establece los criterios para los sistemas de gestión de calidad, los cuales aspiran a ser certificados por organismos de
certificación acreditados. Es una de las normas más conocidas, publicada por la International Organization for Standardization
(ISO, www.iso.org).
4
Siembras asociadas
Servicios e insumos
5
5 Originación de cosecha es la compra de un cultivo, transformando así la cosecha del cultivo en el primer paso de una cadena de procesos.
5
Comercialización
Financiación
-
Servicios operativos y de logística
6
Tecnología (agricultura de precisión, tecnología de semillas, insumos)
6
Orígenes y Desarrollo de Los Grobo
6 Dichos sistemas consisten en operaciones de fertilización y siembra en franjas o espacios angostos que involucran una remoción
del suelo de menos de un tercio del área entre filas. El suelo y residuo restantes no se remueven. Dichos sistemas incluyen también
aplicaciones de cosecha, fertilizantes y plaguicidas. Fuente: Página web del Departamento de Agricultura de los EE UU (USDA)
7
Sentar las bases para la moderna Los Grobo
"Arrendar tierras ha sido una práctica común en Argentina, tanto como en cualquier otra
parte del mundo, o tal vez más. Mi padre también arrendó tierras, y ha seguido reinvirtiendo
las ganancias de trabajar tierras propias y arrendadas en comprar más tierras. Para mí el
momento más iluminado fue en 1986. Grandes extensiones de tierra en toda la provincia de
Buenos Aires estaban inundados desde hacía dos años, incluyendo el campo de mi familia, y el
consenso entre los agricultores era que la tierra necesitaba descansar para prevenir la
salinización. Pero yo había estudiado el proceso de la dinámica de la sal en el suelo y lo sabía
mejor. Entonces les arrendé la tierra inundada a los agricultores. En ese primer año de 1987,
arrendé 1.000 ha gratis, y prometí devolvérselas a los propietarios como tierras de pastoreo.
Funcionó, e hicimos mucho dinero. En 1988, arrendamos 4.000 ha, y nuevamente funcionó.
También visité los Estados Unidos durante un mes, y me convencí de que la siembra directa
era el camino correcto para los suelos argentinos, e implementé la tecnología en nuestras
tierras arrendadas. Esto se convirtió en la primera piedra fundacional de lo que Los Grobo
han sido desde entonces: generación de valor impulsado por el conocimiento.
En 1989 descubrimos la segunda piedra fundacional de Los Grobo. Queríamos arrendar
10.000 ha pero no teníamos las maquinarias ni la gente para operar toda esta tierra.
Entonces los contratamos también. Desde aquel día, Los Grobo es una red, una red basada en
el conocimiento."
"Corríamos por los campos, mis tres hermanas, mi esposa, mi padre, mis cuñados, nos
estábamos volviendo locos. Esto ocurrió antes de que existieran los teléfonos celulares.
Llamábamos desde teléfonos públicos en algún lugar en medio de la nada, pidiendo un camión
de fertilizantes aquí, o una cosechadora allá, habíamos llegado a un límite: el límite éramos
nosotros mismos. No podíamos seguir así. Fue entonces que comenzamos a profesionalizar la
empresa. A partir de ese momento Los Grobo se convirtió en una red de profesionales del
conocimiento."
empresa y la productividad"
"mejorar la calidad de la
"No hay interés de parte de nuestros tres hijos (de 15, 18 y 20 años) en entrar en
el negocio, y nosotros tampoco tenemos interés"
8
Explosión del crecimiento e inversores externos
7
9
(Anexo 10
Anexo 4
Anexo 14
.
7 Al salir del anclaje del peso al dólar estadounidense luego de 11 años, todas las deudas denominadas en dólares estadounidenses u otra moneda
extranjera existentes al 6 de enero de 2002 fueron convertidas a deudas denominadas en pesos (lo que se conoce ampliamente como "pesificación").
8 Caso de la Escuela de Negocios de Harvard: The Global Farmer and the Future of Soybean Production (El Agricultor Global y el Futuro
de la Producción de Soja), 2004, página 18.
9 Rabobank: Nuevos Modelos de Agricultura en Argentina, Nota de la Industria #291, noviembre de 2011.
9
La Agricultura y la Sociedad en la Argentina
El contexto sociopolítico y económico
10
11
11
10 Sufragio = el derecho o privilegio de votar
11 Wikipedia: Afo-Argentine
10
.
Desde 1990 a 2012 y perspectivas
12 El coeficiente Gini, también conocido como el índice Gini o el ratio Gini, mide el grado de desigualdad en la distribución de los
ingresos familiares en un país. Cuánto más casi igual es la distribución de ingresos de un país, menor es su índice Gini.
Fuente: https://www.cia.gov
13 Fuente: El Libro de Hechos del Mundo 2011, preparado por la Central Intelligence Agency (CIA) para el Gobierno de los EE UU
14 Consenso de Washington: El término fue acuñado en 1989 por el economista John Williamson para describir un grupo de prescripciones
de la política económica con frecuencia relativamente específicas que él consideraba constituían el paquete de reformas "estándar"
promovido para los países en desarrollo golpeados por las crisis por las instituciones con sede en Washington D.C., tales como el Fondo
Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial, y el Departamento del Tesoro de los Estados Unidos. Las prescripciones comprendían
políticas en áreas tales como la estabilización macroeconómica, la apertura económica con respecto al comercio y a la inversión,
y la expansión de las fuerzas del mercado dentro de la economía local. Fuente: Wikipedia
11
16
15 Peronismo Los pilares del ideal peronista, conocido como las "tres banderas", son justicia social, independencia económica,
y soberanía política. Puede describirse al Peronismo como una tercera a posición ideológica, ya que rechaza los extremos del
capitalismo y del comunismo. El Peronismo apoya el corporativismo y así apunta a mediar en las tensiones entre las clases de la
sociedad, siendo el estado responsable de negociar el compromiso en conflictos entre los gerentes y los trabajadores. Fuente: Wikipedia
16 Julio J. Nogués: Barreras a las Exportaciones Agropecuarias y Precios Locales en Argentina durante la última Década,
junio de 2011, página 15.
12
17
"Pocos países están tan bendecidos por la naturaleza como la Argentina. Planten trigo o soja, la
Pampa fértil producirá generosos cultivos. Dejen suelta a una vaca y tendrán una de las mejores
carnes del mundo. Así al menos lo dice el estereotipo. De hecho, los agricultores argentinos se
encuentran entre los más ágiles y eficientes del mundo. Pocos países han estado tan mal
gobernados como la Argentina. Durante los últimos 70 años con frecuencia han sido los
agricultores y sus exportaciones los que han rescatado a la economía solamente para ver a
gobiernos populistas en Buenos Aires saquear la Pampa para apaciguar a sus votantes urbanos."
Competidores Directos de Los Grobo
El Tejar
17 Julio J. Nogués: Barreras a las Exportaciones Agropecuarias<y Precios Locales en Argentina durante la última Década,
junio de 2011, página 40.
13
Adecoagro
Cresud
Libero Commodities
Ecosistemas de Negocios de Los Grobo
"En estos sistemas, como yo lo veo, el agricultor arma los productos y servicios a partir de una
red de proveedores, tanto como una empresa automotriz arma un auto que diseñó, a partir de
productos y servicios prestados por una red muy distante de proveedores que operan de
manera independiente. Dichos proveedores tienen experiencia práctica y sofisticación mucho
más allá de lo que el agricultor pueda personalmente lograr o que necesite entender. Los
Grobo es y seguirá siendo el creador de dichos sistemas de creación de valor, o ecosistemas de
negocios, a través de los cuales los agricultores pueden proveerse tan integralmente como sea
posible de productos y servicios que ayuden a esos agricultores a cultivar los productos
alimenticios que han decidido."
14
-
18
-
18 MaPiTo = un área lindera entre los estados de Maranhdo, Piauí, y Tocantins
15
"Ustedes pueden manejar la cultura de tres formas diferentes cuando ingresan en un nuevo
contexto: a) pueden matar a la cultura actual y establecer una nueva reemplazando a las
personas; b) pueden asimilar la vieja cultura reteniendo a las personas y transformándolas
con agentes de cambio hacia una nueva cultura; o c) pueden integrar la vieja cultura con su
propia cultura. La integración es la forma de Los Grobo. En el sector de agronegocios, la
cultura actual sabe mucho acerca de los problemas locales. Si ustedes matan o asimilan esta
cultura, ustedes pierden el know-how y la experiencia locales, lo cual consideramos esencial
para el éxito. Yo trabajo más con la cultura y el talento que con las finanzas y el comercio en
cualquiera de las empresas."
La compra de Agrofina y la venta de Ceagro
16
Con 278 empleados en la actualidad, el fondo reemplazó a casi todo el equipo de la alta gerencia.
En mayo de 2013, Los Grobo adquirió el 100% de la empresa por una suma no revelada, financiada
con préstamos de bancos argentinos.
Los Grobo tiene su propia medida de abastecimiento valuada en alrededor de los 20 millones de
dólares para productos químicos en la cartera de Agrofina, y muy poco de la cual fue comprada a
Agrofina hasta ahora. Los Grobo espera mayores sinergias en la logística y la red de ventas de sus
operaciones agrícolas.
Aparte de las sinergias inmediatas, el CEO Horacio Busanello explica el futuro estratégico de
Agrofina para Los Grobo:
"Existe una torta finita de ganancias que se pueden generar de la cadena de valor de los
agronegocios. Por ende vemos cómo se está dividiendo esta torta de ganancias entre los
propietarios de tierras, los agricultores, los procesadores, y los insumos. Nuestro análisis nos
dice que de los insumos se van a generar las próximas ganancias, tanto en lo que respecta al
crecimiento del volumen como a los márgenes. Es en la provisión de recetas correctas de
semillas, tratamientos de semillas y tratamientos de suelos donde yace la próxima etapa de
mejora de la productividad, y donde se encuentra el conocimiento de propiedad de la
empresa. Como red de profesionales impulsada por el conocimiento, queremos tener esta
capacidad en nuestra red."
Venta de la empresa brasileña Ceagro
La venta de Ceagro en Brasil ocurrió solo coincidentemente al mismo tiempo que la compra de
Agrofina. Mitsubishi Corporation ya había sido el propietario del 20% de Ceagro do Brasil en 2011,
y luego de conocer a esta empresa, a Mitsubishi le gustó tanto que ofreció adquirir el 100% por una
suma en efectivo no revelada. Sin mencionar las fuentes, el diario japonés Nippon Keizai escribió
que Mitsubishi pagó a los accionistas 10.000 millones de yenes japoneses (USD 99 millones, EUR
77 millones) y otorgó un préstamo de más de 30.000 millones de yenes a Ceagro. Esta fue la
primera vez que Los Grobo había vendido la mayor parte de sus operaciones, algo que hasta ese
momento no había estado en la mira de la familia Grobocopatel. Pero el socio brasileño de la joint
venture Paulo Fachin y el fondo de capital privado Vinci a menudo sacaban provecho del éxito
comercial de las operaciones de Ceagro, y a la familia Grobocopatel les empezó a gustar la idea
también. El crecimiento acumulado de ingresos del 40% anual en Los Grobo durante los últimos
doce años había superado a una rentabilidad de capital en efectivo promedio de aproximadamente
25%, reduciendo la cobertura de capital de la empresa.
En cuanto al fundamento estratégico del desarrollo de la cartera, el CEO Horacio Brusanello explica:
"Vender a Mitsubishi el 100% de las operaciones no es el fin de nuestra historia en Brasil. Se
trata más de abrir un nuevo capítulo en nuestra relación con Mitsubishi. Las firmas de
comercialización japonesas están haciendo un mejor trabajo en abastecimiento agropecuario
que las ABCDs19 estadounidenses — y creemos en las nuevas oportunidades que surgen de esta
relación."
19 Las ABCDs es la jerga habitual para las cuatro empresas de comercialización agropecuaria más importantes, que son las
empresas ADM, Bunge, Cargill y Dreyfus.
Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos
17
¿Cuál será el Próximo Ecosistema de Negocios que lance Los Grobo?
18
Anexo 1
Cifras clave para Los Grobo
Campañas
Ingresos del Grupo (en millones de USD)1
Los Grobo Agropecuaria (LGA)
Agronegocios del Plata (ADP)
Tierra Roja (TR)
UPJ
Los Grobo Agroindustrial do Brasil (LGAB)4
Molienda Argentina
Molienda Brasil
Otras
Ajuste de saldos entre empresas del Grupo
Total
2008/09
2009/10
2010/11
2011/12
2012/13 E
302
135
8
43
173
55
13
0
-86
643
226
129
11
48
267
41
21
3
-34
712
327
162
12
87
349
45
24
21
-62
965
345
160
0
93
416
31
18
21
-29
1,055
310
144
0
121
515
37
32
1
-29
1,131
Tierras (en miles de hectáreas)2
Los Grobo Agropecuaria (LGA)
Agronegocios del Plata (ADP)
Tierra Roja (TR)
UPJ
Los Grobo Agroindustrial do Brasil (LGAB)
Total
2008/09
128
72
18
2
26
246
2009/10
99
91
14
4
52
260
2010/11
104
87
17
5
51
264
2011/12
104
98
0
8
57
267
2012/13 E
56
69
0
8
63
196
Comercialización (en miles de MT)
Los Grobo Agropecuaria (LGA)
Agronegocios del Plata (ADP)
Tierra Roja (TR)
UPJ
Los Grobo Agroindustrial do Brazil (LGAB)
Total
2008/09
1,012
392
23
150
359
1,936
2009/10
1,197
522
31
210
518
2,478
2010/11
1,376
385
25
308
567
2,661
2011/12
1,374
379
0
366
582
2,701
2012/13 E
996
321
0
361
895
2,573
Ingresos por insumos (en millones de USD)3
Los Grobo Agropecuaria (LGA)
Agronegocios del Plata (ADP)
Tierra Roja (TR)
UPJ
Los Grobo Agroindustrial do Brasil (LGAB)
Total
2008/09
53
30
0
10
50
143
2009/10
29
24
0
9
96
158
2010/11
45
35
0
15
96
191
2011/12
52
35
0
15
116
218
2012/13 E
50
32
0
17
155
254
Dotación de personal
Los Grobo Agropecuaria (LGA)
Agronegocios del Plata (ADP)
Tierra Roja (TR)
UPJ
Los Grobo Agroindustrial do Brasil (LGAB)
Molienda Argentina
Molienda Brasil
Total
2008/09
237
128
33
42
386
191
23
1,040
2009/10
237
135
26
44
370
191
34
1,037
2010/11
227
177
30
66
335
183
40
1,058
2011/12
193
160
0
68
339
177
53
990
2012/13 E
193
166
0
70
388
178
84
1,079
E = estimado
1 Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) datos correspondientes a 08/09, 09/10, 10/11 y 11/12
2 Incluye las propias operaciones agrícolas (LGA) y áreas proporcionales de los campos de las joint ventures (ADP, UPJ, LGAB).
3 Ingresos logrados por el suministro de insumos y la prestación de servicios a terceros y toda la actividad agrícola de las unidades de negocios
4 LGAB se conoce también como C
Fuente: Material de la Empresa
Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos
19
Anexo 2
Temporada
Rendimiento histórico de Los Grobo
Ingresos1
Tierras2
ComerciaIngresos
lización por insumos3 Personal
(millones USD) (1,000 hectáreas) (millones USD) (millones USD) (personas)
1993/94
1994/95
1995/96
1996/97
1997/98
1998/99
1999/00
2000/01
2001/02
2002/03
2003/04
2004/05
2005/06
2006/07
2007/08
2008/09
2009/10
2010/11
2011/12
2012/13E
19
38
53
63
70
57
52
60
51
55
97
138
172
267
442
642
713
966
1056
1131
13
17
37
63
42
43
48
44
64
65
79
104
116
154
179
245
260
263
267
196
134
234
217
297
288
227
354
382
368
486
653
916
1087
1496
1704
1936
2478
2861
2701
2573
Bases del Negocio
(escala comercial, altos costos fijos,
nuevas oportunidades en las áreas
vecinas, siembra directa, soja,
biotecnología)
3
5
13
20
28
37
77
142
158
190
218
254
91
113
217
311
453
507
621
1040
1037
1058
990
1079
Primeros pasos hacia las nuevas actividades
(aumento de los precios de los granos,
inversión en Uruguay, negocio de
molienda, directorio profesional)
Crecimiento a nivel regional
(Vinci Partners a desarrollar Brasil,
marcas locales, el caso UPJ, negocio
de pastas, transición hacia la gestión
profesional)
TM = tonelada métrica
1,200
300
1,000
250
800
200
600
150
400
100
200
50
0
19
93
19 /9 4
94
/
19 9 5
95
19 /9 6
96
/
19 9 7
97
19 /9 8
98
/
19 9 9
99
20 /0 0
00
/
20 0 1
01
20 /0 2
02
/
20 0 3
03
20 /0 4
04
/
20 0 5
05
20 /0 6
06
/
20 0 7
07
20 /0 8
08
/
20 0 9
09
20 /1 0
10
/
20 1 1
11
20 /1
12 2
/1
3E
0
Ingresos (en millones de USD)
Fuente: Material de la Empresa
20
Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos
Tierras (en miles de hectáreas)
miles de hectàras
en millones USD
1 Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) datos correspondientes a 08/09, 09/10, 10/11 y 11/12
2 Incluye las propias operaciones agrícolas (LGA) y áreas proporcionales de los campos de las joint ventures (ADP, UPJ, LGAB).
3 Ingresos logrados por el suministro de insumos y la prestación de servicios a terceros y toda la actividad agrícola de las unidades de negocios
Anexo 3
Indicadores de desempeño clave de Los Grobo
Producción agrícola
Márgen por hectárea
2009/10
249
2010/11
248
246
190
$30
$58
2011/12
$118
2012/13
2009/10
2010/11
2011/12
$112
2012/13
Originación (compra de granos de terceros)
Margen por tonelada métrica
2009/10
2010/11
$5
$6
2,893
2,467
2,534
2009/10
2010/11
2,528
$11
2011/12
$10
2012/13
2011/12
2012/13
TM = tonelada métrica
Insumo (fertilizantes, semillas)
Margen como % de las ventas
2009/10
10
2010/11
175
148
217
2011/12
63
2009/10
2012/13
2010/11
2011/12
2012/13
Fuente: Material de la Empresa
21
Anexo 4
Estructura accionaria 2012
Familia Grobocopatel
Vinci Partners
78%
22%
Grupo
Los Grobo
Argentina
25%
Los Grobo
SGR
51%
100%
Fundacion
Emprendmientos
Rurales Los Grobo
Grupo
Los Grobo
Uruguay
Brasil
55%
59.5%
ADP
Grupo Los Grobo
Agronegocios
del Plata
Agroindustrial do
Brasil (Ceagro)
Mitsubishi Corporation adquirió el 100% de Grupo Los Grobo Agroindustrial do Brasil (Ceagro) en mayo de 2013.
Fuente: Material de la Empresa
Anexo 5
La Pampa argentina
La región pampeana, también llamada
la Pampa, es una vasta llanura fértil que
se extiende hacia el oeste a través de Argentina
central desde la costa Atlántica hasta la
Cordillera de los Andes, rodeada de las regiones
áridas de Gran Chaco (al norte) y la Patagonia
(al sur).
La región ocupa unos 760.000 kilómetros
cuadrados en los países de Argentina,
Uruguay, y el sudeste de Brasil.
Buenos Aires
Sudamérica
Argentina
La Pampa
Fuente: Wikipedia, Enciclopedia Británica
22
Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos
Anexo 6
Mesa Redonda de Soja Responsable (RTRS, por sus siglas en inglés)
RTRS - Breve reseña
responsable
23
Mesa Redonda de Soja Responsable
continuación
Anexo 6
Los Miembros Participantes se comprometen a contribuir a los objetivos de la RTRS, ya sea como actores
en la cadena de valor de la soja o como organizaciones civiles con metas de desarrollo social, ambiental,
o de protección al consumidor y de seguridad en el trabajo.
Cada Miembro Participante pertenece a uno de los siguientes tres grupos:
de suministro, como por ejemplo moliendas, comercializadores, fabricantes de alimentos
y forrajes, y entidades financieras)
Otras organizaciones y personas físicas que demuestren su acuerdo con los objetivos de la RTRS, como
por ejemplo entes reguladores, organismos públicos, el mundo académico e importantes donantes, pueden
solicitar ser miembros solamente como Miembros Observadores.
La Secretaría de la RTRS se encuentra ubicada en la ciudad de Buenos Aires, Argentina.
El director ejecutivo es Agustín Mascotena, de Argentina.
Proceso de certificación
1er. PASO
El productor envía
una solicitud al
Organismo de
Certificación (CB)
2do. PASO
Puede realizarse
una auditoría
previa pero
no es obligatorio
3er. PASO
Un mes antes
de la auditoría,
las partes interesadas
son informadas
de la auditoría
a través de una
consulta pública
4to. PASO
Auditoría de
certificación
5to. PASO
Informe de
auditoría proceso
de revisión
y decisión de
la certificación
RESULTADOS DEL PROCESO
Emisión del certificado de cumplimiento,
válido por 5 años.
Flujo de suministro y comercialización de créditos de la RTRS
FLUJO FÍSICO
RTRS
Honorario:
€ 0.30 por ton
CB1
1er
agente
de la
cadena
Último
comprador
Dos opciones para la cadena de custodia
- saldo masivo por EU-RED2
- segregación de cultivos GM3 y no GM
Soporte de TI listo para usar
El certificado acompaña la producción
Plataforma de TI compartida
Productor
Unidad en el campo
múltiples
PLATAFORMA DE COMERCIALIZACIÓN
DE CERTIFICADOS
Créditos
del
comprador
Comprador
5 años
1 Organismo de certificación
2 EU-RED = Directiva sobre Energía Renovable 2009/28/EC
3 GM = genéticamente modificado
Fuente: Material de RTRS extraído de www.responsiblesoy.org (editado)
24
Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos
La cantidad de soja se convierte en créditos
Las ofertas y solicitudes de créditos son anónimas
Crédito = 1 tonelada de productos de soja
(semillas, aceite comestible, etc.)
Ambas partes completan la transacción
Anexo 6
Cer
r
Año
2011
2012
2013
Mesa Redonda de Soja Responsable
continuación
r
r
H
157,264
349,386
279,676
420,349
999,354
573,087
Más del 90% de toda la soja RTRS se cultiva en Argentina y Brasil
Publicado el 19 de julio de 2013
Fuente: Material de RTRS extraído de www.responsiblesoy.org (editado)
Anexo 7
Sociedad de Garantía Recíproca (SGR) programa
de garantías de crédito
Proveer fondos
Fondo
de riesgo
Socios
protectores
Solicitud de garantías
Socio
participante
Otorgamiento de garantías
S.G.R.
SOCIEDAD DE GARANTIA RECIPROCA
Contragarantía
Entrega de
garantía
Acreedor
Préstamo
Los Grobo SGR (Sociedad de Garantía Recíproca), apalanca la red
a través de instrumentos financieros de cooperativas.
Fuente: Material de la Empresa
Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos
25
Los Grobo: Un modelo con un uso intensivo del
conocimiento, capacidad de gestión, y presencia local.
Fuente: Material de la Empresa
-
Anexo 8
26
Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos
–
Trigo Soft)
+
Complejidad /
Difícil de imitar
Articular a los socios a lo largo de la
Precios superiores por calidad y
segregación de granos
Explotar las oportunidades de los nichos
Convertirse en Socio Comercial Preferido
Precios más altos con oportunidades de exportación
Establecer una relación cercana y
de largo plazo con los agricultores
Logística - acopio y transporte de granos
Servicios de comercialización de granos
Cartera de productos (semillas,
agroquímicos, fertilizantes)
Ofrece una cartera de productos
y servicios integral
Valor generado para el agricultor
/ Lealtad del agricultor
Fuente: Material de la Empresa
–
+
Atrae a los agricultores con una propuesta de valor única y con alto impacto en sus negocios
Anexo 9
La estrategia principal de Los Grobo es convertirse en el socio
comercial preferido de los agricultores a lo largo de la cadena de valor
Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos
27
Anexo 10
Precios razonables de las tierras por provincia en Argentina,
Uruguay y Brasil
20,000
Argentina
Uruguay
USD/ha
15,000
10,000
Brasil
Urtigao
Forestal Iguazú
Areas Novas BA
Quilombo
Coco
Mangabe iras
Entroncamento
Areas Velhas
Batavo
Pe de Galinha
Rio verde
Querencia
Campos lindos
Goiatuba
Parana oeste
Treinta y tres
Tacuarembó
Rivera
Young E
Cerro Largo
Florida
Paisandú
Young AB
Flores
Sdurazno
Mercedes
Colonia
Dolores
San José
0
Darregueira
Salliqueló
Entre Rios
Casbas
Tandil
San Cayetano
Mar del Plata
Timote
Rio Cuarto
Bolivar
Bragado 25 de Mayo
Pehuajó
Casares
Lujan Rodrigez
9 de julio
Santa Fe
5,000
Expectativa de rentabilidad del capital 4% (rango entre 4,5% y 3,5%)
Simulación según mayo de 2011
Fuente: Material de la Empresa
Anexo 11
Efectos redistributivos de los subsidios y las barreras
al comercio de trigo producido en Argentina
Transferencias
(en millones de USD)
Efectos por MT
(USD)
Distribución de
transferencias (%)
Restricciones comerciales
Retenciones a las exportaciones*
Restricciones cuantitativas
Valor total de las transferencias
3,339
1,269
4,608
62
24
86
72
28
100
Beneficiarios
Tesoro público
Población pobre
Sub-total
796
854
1,650
15
16
31
17
19
36
Población no pobre
Exportadores de trigo
Exportadores de harina
Competidores extranjeros
Sub-total
Valor total de los beneficios
1,954
463
152
389
2,958
4,608
36
9
3
7
55
86
42
10
3
9
64
100
Período 2006–2010
TM = tonelada métrica
* 23% del trigo desde 2008
Los efectos de los subsidios y las barreras al comercio de trigo producido en Argentina se compararon entre los sectores seleccionados
durante las cuatro campañas 2006/07, 2007/08, 2009/10 y 2010/2011.
Fuente: Nogués, J.J., Barreras a las exportaciones agropecuarias y precios locales: Argentina durante la última Década, junio de 2011
(adaptado por autor de cada caso)
28
Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos
Anexo 12
Perfil del competidor Cresud
Resultados financieros
Ingresos:
Ingresos operativos:
Utilidad neta:
Resultados operativos:
1611,2 millones ARS* en el ejercicio finalizado en diciembre de 2012
(aumentaron un 10,7% comparado con el mismo período del ejercicios anterior)
556,9 millones ARS en el ejercicio finalizado en diciembre de 2012 (aumentaron
un 53% comparado con el mismo período del ejercicio anterior)
176,7 millones, comparado con 23,3 millones durante 6 meses en 2012
La superficie sembrada aumentó un 7% comparado con el mismo período de 2012
*ARS = abreviatura de moneda internacional para el peso argentino
Tipo de cambio promedio en 2012: USD 1 = ARS 4,55 ARS 1 = USD 0,22
Evolución
de las superficies sembradas
(en miles de hectáreas)
183
82
143
10
34
140
22
17
58
de las superficies transformadas
(en miles de hectáreas)
201
24
68
215
99
FY08
FY09
Argentina
FY10
1.2
23.4
2.4
27.7
4
20.7
14.3
40
82
24.8
2.8
70
13.7
15.3
22
60
32.6
23
100
FY11
Brasil
Bolivia
101
FY12
111
FY13
Paraquay
24.1
1
15.5
18
7.8
6.5
6.7
3
FY08
FY09
FY10
Argentina
7.7
FY11
Brasil
10
FY12
7.6
FY13
Paraquay
Endeudamiento de la empresa
Descripción
Deuda de corto plazo
Deuda de corto plazo
Obligaciones de corto plazo locales
Pagarés de corto plazo locales
Global note
Otros préstamos
Otros préstamos
Total deuda Cresud
Total deuda IRSA1
Total deuda IRSA2
Total deuda BrasilAgro
Total deuda consolidada
Efectivo consolidado
Recompra de deuda
Deuda consolidada neta
Debt / loan
currency
ARS
USD
USD
ARS
USD
USD
ARS
Equivalent
(million USD)
16.3
14.0
72.3
49.2
60.0
19.9
9.0
240.7
480.5
187.5
41.7
950.4
106.7
23.2
820.5
1 Cresud es titular del 64,5% de IRSA Inversiones y Representaciones Sociedad Anónima (Investments and Brokerage Inc.)
2 APSA, Alto Palermo S.A., es una subsidiaria de IRSA
Fuente: Ficha Informativa de Cresud - 2do trimestre de 2013
Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos
29
Anexo 12
Perfil del competidor Cresud (cont.)
Cartera de campos en Sudamérica
Perfil de los activos agrícolas
Servicios y
arrendamientos
agrícolas
1.9%
Brazil
Transformación de
tierras y ventas
2.4%
Agroindustrial
0.1%
Otros
segmentos
0.5%
Caña de azúcar
27.3%
Bolivia
Paraguay
Cultivos
53.8%
Argentina
Lácteos
0.2%
Ganado
13.8%
Producción de cultivos
Arrendado
a terceros
10%
Otros
4%
Caña de azúcar
5%
Girasol
4%
Trigo
1%
Soja
56%
Maíz
20%
Source: Cresud Fact Sheet 2nd Quarter 2013
30
Anexo 13
Ficha informativa de Agrofina
Cartera de productos de Agrofina
Herbicidas
Total de ingresos (en millones de USD)
39.8
Total ingresos (%)
82.9
Utilidad bruta (en millones de USD)
20.7
Margen bruto (%)
52.1
Margen de contribución bruto (%)
82.3
Productos en los primeros 3 del mercado
17
Cantidad de productos
(registraciones en proceso)
Fungicidas
3.6
7.4
1.6
45.4
6.4
3
80 registrados 23 registrados
13 en proceso 7 en proceso
Reguladores Tratamiento de
Insecticidas del crecimiento
semillas
1.6
2.0
0.8
3.4
4.2
1.7
0.8
1.3
0.7
48.5
65.5
81.1
3.1
5.2
2.6
1
2
1
9 registrados
5 registrados
1 en proceso
9 registrados
3 en proceso
Coadyuvantes
0.2
0.4
0.1
42.1
0.3
1
4 registrados
Fundada en 1978, Agrofina es un productor independiente de primera línea de productos fitosanitarios
de especialidad, sin restricciones de patentes, en Argentina.
La empresa tiene una cartera bien diversificada de herbicidas, fungicidas, e insecticidas, y un sólido canal
de productos que incluye el lanzamiento de 45 nuevos principios activos y formulaciones durante los
próximos 24 meses.
Agrofina se encuentra singularmente posicionada para desarrollar, sintetizar, y formular sus propios productos,
al tiempo que opera una red de distribución propia que abarca todo el territorio argentino importante más los
mercados comerciales relevantes en toda América Latina.
Perfil de ingresos
Productos de insumos agrícolas
Aplicación agrícola
Insecticidas,
otros 10%
Otros
17%
Soja
27%
Fungicidas
7%
Habas
6%
Barbechos
químicos
9%
Girasol
18%
Herbicidas
83%
Maní
12%
Arroz
11%
Fuente: Material de la Empresa
Revenue and EBITDA 2009–2013
25
80
23
21
70
70
61
17
million USD
16
50
15
48
40
15
Adj. EBITDA margin (%)
20
60
Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos
31
Anexo 13
Ficha informativa de Agrofina (cont.)
Información financiera clave
(en millones de USD)
Ingresos brutos
Profile
Productos sintéticos
Formulaciones
Agricultural input products
Aumento de los ingresos interanual (%)
Margen
bruto (%o)
Insecticides,
othersajustada
10%
EBITDA
Margen de EBITDA ajustada (%)
Ingresos por operaciones continuas
Fungicides
Margen
7% de ingresos por operaciones continuas (%)
Total del activo
Deuda financiera
Patrimonio neto
Capital de trabajo
Capital de trabajo/ingresos (%)
2009A
2010A
2011E
2012E
2013E
23.6
32.1
47.8
60.6
69.7
of revenues
23.6
28.4
38.0
49.6
57.0
0.0
3.7
9.9
11.1
12.7
Agricultural application
-30.2
35.9
48.8
26.7
13
60.4
48.0
45.1
47.3
48.0
Others
4.0
4.817%
7.6
12.8
16.0
16.8
15
15.9
21.1 Soybeans
22.9
27%
3.3
1.7
3.0
8.0
10.6
14.0 Beans 5.2
6.2
13.1
15.2
6%
52.3
64.1
71.9
74.8
82.2
5.6
13.9
13.7
17.4
Chemical 13.6
38.1
35.5
40.3
41.3
44.3
9%
20.4
26.7
30.5
34.4
39.3
86.3
83.1
63.8
56.8
56.5
18%
Herbicides
83%
A = Ajustado
E = estimado
Peanuts
12%
Rice
11%
Ingresos y EBITDA 2009-2013
25
80
23
70
20
millones de USD
60
61
17
16
15
50
15
48
40
20
10
32
30
Margen de EBITDA ajustado (%)
21
70
24
16
5
13
10
8
4
5
2009A
2010A
0
0
Ingresos brutos
Fuente: Material de la Empresa
32
Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos
2011E
EBITDA ajustado
2012E
2013E
Margen de EBITDA ajustado (%)
Anexo 14
Modelo de Red de Los Grobo como enfoque de gestión
Inversores
Agentes
de seguros
Operadores
internacionales
Bioceres
(desarrollador
de nuevos
cultivos)
Chain
(corredor
de LGA1)
Cámara de
Comercio
Embolsadoras
SGR2
Inversores
de SGR
Red de producción
Bancos
Red comercial
(investigación,
almacenaje y
acondicionamiento)
Supervisor
comercial
Líder
comercial
Mercado
bursátil
Clientes
Núcleo
Sindicato de
productores
Sindicato de
Acopiadores
Líder de
producción
Fondo
fiduciario
Dueños de
tierras
INDEAR
(investigación de
biotecnología)
Pulveriza- Sembradores
dores
Cosechadores
Red de
logística
Red
Sociedad
Proveedor
de insumos
Planificador
de logística
Líder de
logística
Sindicato
de camioneros
Camioneros
1 LGA = Los Grobo Agropecuaria
2 SGR = Sociedad de Garantía Recíproca, a mutual guarantee society
El modelo de red se construye sobre compromisos que se traducen en un proceso colectivo complejo,
desarrollando el capital social y reduciendo el riesgo compartiéndolo.
¿Qué es el modelo de red?
e incentivos que permiten a un pequeño número de empleados brindar servicios a una gran cantidad
de emprendedores.
de gobernabilidad.
Principales ventajas
Fuente: Material de la Empresa
Seminario Europeo de Agronegocios y Alimentos
33
Anexos 15
Impresiones
Fuente: Material de la Empresa
34