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Teorías de liderazgo
William J. Reddin
Existen muchas teorías bien conocidas y populares de liderazgo; algunas se ponen y salen de
moda, pero muchas han producido un enorme impacto sobre individuos y organizaciones.
Las listas
 Una definición militar de liderazgo
 Teoría Y de McGregor
 Teoría X de McGregor
 Liderazgo Acción-Centrado de Adair
 Jerarquía de Necesidades de Maslow
 Lista de Motivadores de Herzberg
 Lista de disatisfactores de Herzberg
 Funciones de Comportamiento de Liderazgo en la Teoría Camino-Meta de House
Una definición militar de liderazgo
Obviamente existen muchas definiciones de liderazgo. Se empieza con una del campo
militar, no necesariamente porque sea la mejor, sino porque ha resistido ciertas pruebas de
tiempo. Liderazgo es el arte de imponer la voluntad de uno sobre los demás, de tal manera
que comanda su obediencia, su confianza, su respeto y su cooperación leal.
El líder de un grupo debería de:
o Tener todos los requisitos de un líder.
o Motivar a los miembros del grupo de manera que se mantengan contentos y productivos.
o Utilizar a los miembros del grupo de acuerdo con sus habilidades dentro del grupo.
o Promover una mutua confianza, respeto y cooperación dentro del grupo.
o Ser capaz de detectar inclinaciones de desacuerdo dentro del grupo.
o Ser respetado por los miembros del grupo como líder y jefe del mismo.
o Castigar a los violadores de la disciplina.
o Proteger los mejores intereses del grupo, dentro de los límites de la misión de éste.
Fuente: Command and General Staff College, G-1 Manual, Fort Leavenworth, 1947.
 Reddin Consultants
Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V.
Prohibida su reproducción
Teoría “Y” de McGregor
Douglas McGregor fue profesor en MIT y Presidente del Antioch College. Él quería formular
lo que consideraba una forma más contemporánea de ver a la gente en el trabajo. La
perspectiva tradicional era expresada por la Teoría X. Las más modernas suposiciones son
descritas en la Teoría Y:
 El empleo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego o
el descanso.
 Un control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir un
esfuerzo dirigido hacia objetivos organizacionales. Uno ejercitará autodirección y
autocontrol en el servicio de objetivos con los que se está comprometido.
 El lograr compromiso hacia los objetivos es una función de las recompensas asociadas
con el logro de estos objetivos.
 El ser humano promedio aprende, bajo las condiciones adecuadas, no solamente a
aceptar, sino a buscar la responsabilidad.
 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y
creatividad en la solución de problemas organizacionales está ampliamente, no
estrechamente, distribuido en la población.
 Bajo las condiciones de la vida moderna industrial, las potencialidades intelectuales
del ser humano promedio solamente son parcialmente utilizadas.
Fuente: McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York: McGraw Hill,1964).
Teoría “X” de McGregor
McGregor describió la perspectiva tradicional de la gente en el trabajo como la Teoría X.
Sentía que las suposiciones de la Teoría X que algunos gerentes tenían, podían fácilmente
conducir a individuos, organizaciones e incluso países a una baja efectividad.
 El ser humano promedio tiene un disgusto inherente al trabajo y lo evitará si es
posible.
 Debido a esta característica humana de disgusto al trabajo, la mayoría de la gente
debe de ser coaccionada, controlada, dirigida y amenazada con castigos para hacer
que produzca un esfuerzo adecuado para el logro de los objetivos organizacionales.
 El ser humano promedio prefiere ser dirigido, quiere evitar la responsabilidad, tiene
relativamente poca ambición y quiere seguridad ante todo.
Fuente: McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York: McGraw Hill, 1964).
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Liderazgo acción-centrado de Adair
John Adair era oficial del ejército británico y fue el primer profesor de liderazgo en una
universidad británica. Su teoría de liderazgo Acción-Centrado es mejor conocida en países
del Commonwealth británico que en Norteamérica. Es atractiva debido a su simplicidad.
 Establezca la tarea del grupo, trasmítala con entusiasmo y a menudo hágala patente a
la gente.
 Haga a los líderes responsables de 4 a 15 personas.
 Planee el trabajo, cheque su progreso, diseñe actividades o arregle tareas para
promover el compromiso de individuos y el grupo.
 Establezca metas individuales después de una consulta; discuta el progreso con cada
persona regularmente, por lo menos una vez al año.
 Delegue decisiones a los individuos. Si no, consulte a aquellos afectados antes de
decidir.
 Comunique la importancia del trabajo de cada uno; explique las decisiones para
ayudar a la gente a aplicarlas; informe mensualmente al grupo en conjunto sobre el
progreso, la política, la gente y los puntos para acción.
 Entrene y desarrolle a la gente, especialmente a aquellos menores de 25 años; gane
apoyo para las reglas y procedimientos, ponga un ejemplo y trate de entenderse con
aquellos que las rompen.
 Donde se reconoce a los sindicatos, promueva el afiliarse, la asistencia a las juntas, el
presentarse como candidato y manifestar lo que cada persona piensa que es el interés
de la organización y de todos los que trabajan en ella.
 Sirva a las personas en el grupo y cuide de su bienestar; mejore las condiciones de
empleo y la seguridad; trabaje al lado de la gente; atienda las quejas rápidamente y
asista a las funciones sociales.
 Monitoree la acción; aprenda de los éxitos y fracasos; visite con regularidad el lugar de
trabajo de cada persona, observe, escuche y elogie.
Fuente: The Industrial Society, Londres, U.K.
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Jerarquía de necesidades de Maslow
La jerarquía de necesidades de Maslow no es una teoría de liderazgo y no era la intención
que lo fuera; es una teoría de personas y sus motivaciones. Pero las teorías McGregor “X” y
“Y” fueron fuertemente influidas por Maslow.
A medida que usted piensa en cómo tratar a los demás, podría revisar esta lista y pensar en
las necesidades que está tratando de satisfacer. Maslow sentía que las más importantes
necesidades eran de aprecio y autorrealización. Lo que se tiene que decidir es si éstas son
necesidades importantes para ser realizadas en el contexto laboral.
La gente está motivada, según Maslow, para satisfacer ciertas necesidades que van de lo
muy básico y corporal a lo muy complejo y psicológico. Aquí están las necesidades en el
orden ascendente de complejidad:
 Fisiológicas: necesidades corporales tales como alimentos, sexo, bebidas, sueño.
 Seguridad el deseo de sentirse seguro, gozar de estabilidad, protección, libre de
temor, la necesidad de estructura y orden.
 Pertenencia y Amor: el deseo de tener amigos, familia, contacto, intimidad.
 Aprecio: el deseo de gozar del aprecio de los demás, así como de sentir un aprecio de
sí mismo, ser competente y ser considerado útil, importante.
 Realización: el crecer, volverse lo que uno es capaz de ser, un proceso en el que el
potencial de cada uno es realizado.
Lista de motivadores de Herzberg
Herzberg desarrolló lo que ha llegado a ser conocido como una teoría de dos factores de
motivadores e insatisfactores al trabajo. Según Herzberg, un líder que quiere que la unidad
sea más efectiva debe de prestar más atención a los motivadores del trabajo –es decir, el
líder piensa que la satisfacción en el trabajo es muy importante para obtener más alta
productividad.
 Logro: la realización exitosa de un trabajo o labor; una solución; los resultados del
trabajo de uno.
 Reconocimiento del logro: un acto de elogio o alguna otra notificación del logro.
 El trabajo mismo: labores como fuentes de buenos sentimientos acerca del trabajo
completado; alcance de los deberes.
 Responsabilidad: del trabajo de uno mismo o del de otros; nuevas labores y
asignaciones.
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 Avance: una real mejoría en categoría o posición.
 Posibilidad de crecimiento: el potencial de subir en la organización.
Lista de disatisfactores de Herzberg
Según Herzberg, existe otro conjunto de influencias sobre cómo un individuo visualiza el
empleo; insatisfactores (también llamados factores de higiene o mantenimiento). Aun
cuando no motivan y su presencia no proporciona satisfacción laboral, su ausencia creará
insatisfacción.
 Supervisión: la disposición de enseñar o de delegar la responsabilidad, lo que puede
traer como resultado que las cosas transcurran tranquilamente.
 Normas y administración de la compañía: estructura, buena comunicación, autoridad
adecuada, políticas benéficas para la compañía y el personal.
 Condiciones laborales: condiciones ambientales y físicas positivas.
 Relaciones interpersonales con semejantes, subordinados y supervisores: buenas
transacciones sociales y laborales con otros en el trabajo.
 Estatus: aceptación por parte de los otros, de la posición o estatus de uno;
gratificaciones de rango.
 Seguridad laboral: estabilidad, ocupación.
 Salario: compensación adecuada.
 Vida personal: efectos del trabajo -tales como horas o transferencia o reubicaciónsobre la vida personal del empleado.
Funciones del comportamiento de liderazgo en la Teoría Camino-Meta de House
Robert A. House y otros autores han desarrollado la Teoría Camino-Meta de liderazgo. Este
acercamiento enfatiza el papel del líder en llevar al máximo la motivación para lograr metas
individuales y de grupo y propone que las siguientes son las funciones estratégicas del
comportamiento del líder:
Dirección del Líder
o Dejar a los subordinados saber lo que es esperado.
o Proporcionar una guía específica acerca de lo que se debería de hacer y cómo debería
de ser llevado a cabo.
o Hacer que se entienda la parte del subordinado en el grupo.
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o Programar el trabajo que se tiene que hacer.
o Mantener estándares definidos de ejecución
Soporte del Líder
o Mostrar preocupación por la posición, el bienestar y las necesidades de los
subordinados.
o Hacer cosas pequeñas para hacer el trabajo más agradable.
o Tratar a los miembros como iguales.
o Ser amistoso y accesible.
Orientación al logro del Líder
o Estableciendo metas desafiantes.
o Esperando que los subordinados obren a su máximo nivel.
o Buscando continuamente mejoras en la ejecución y mostrando un alto grado de
confianza en que los subordinados asumirán su responsabilidad, entregarán su
esfuerzo y llevarán a cabo fines desafiantes.
o Enfatizando continuamente la excelencia en la ejecución y mostrando
simultáneamente confianza en que los subordinados cumplirán con estándares altos
de excelencia.
Participación del Líder
o Consultando con los subordinados.
o Solicitando sugerencias subordinadas.
o Tomando estas sugerencias seriamente en consideración, antes de tomar una
decisión.
Artículo publicado en la revista Management Today en español,
Sección “Del archivo privado de Bil Reddin, mayo de 1991; pp. 28-31.
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