Silva Peralta – Liderazgo – 3718 Tres marcos teóricos dominaron la

Silva Peralta – Liderazgo – 3718
Tres marcos teóricos dominaron la invs sobre liderazgo:
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1930: T de los ragos
1950: T conductista
1960-70: Mod. de las contingencias
A partir de los 80 surgen nvos mods.
LOS RAGOS DEL LIDER
La primera básica detrás de la T de los rasgos era q los lideres eficaces nacen, no se hacen. La inv de rasgos del líder examino las
caracts físicas, mentales y socs de los indvs.
Ghiselli rasgos q se rel con la conducta de los lideres
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Inteligencia
Iniciativa
Aptitud supervisora
Seguridad de en si mismo
Autopercepción profesional
Hollander y Julian revisaron invs sonbre rasgos concluyendo que no habían demostrado utilidad y no ofrecían explicación para la rel
propuesta entre caracts indvs y la eficacia del líder.
Yulk un líder con ciertos rasgos puede ser eficaz en una sit pero ineficaz en una sit diferentes, asimismo dos lideres con diferentes
patrones de rasgos pueden llegar a ser eficaces en la misma sit.
Como resultado de la falta de resultados consistentes q relacionaran los rasgos indvs con la efectividad del liderazgo, los
estudios empíricos de rasgos del líder eran ppalm’ abandonados en los años 50.
LAS CONDUCTAS DEL LIDER
La premisa de este mod emergente era q las conductas exhibidas por los lideres podían aprenderse, y por lo tanto, los lideres
podían entrenarse.
Invs en la U. de Ohio aplicaron Leader Behavior Description Questionnaire 2 factores diferenciales q describen como los lideres
llevan a cabo su rol, estos factores se denominaron:
1. Estructura de iniciación de la tarea: cap del líder para explicar y definir su rol y los objetvs del gr, involucra la planif, org y
coord del T de los seguidores
2. Consideracion: cap para prestar at a las necs de los miembros del gr, establecer cza, respeto y empatía con los seguidores.
U. de Michigan Likert 2 orientaciones de liderazgo diferentes:
1. Orientación al empleado: muestran genuina preocupación por las rels interpersonales
2. Orientación a la producción: mas enfocados en la tarea o aspectos técnicos del T.
Lewin y Lippit investigaron rels entre la atmosfera o clima del gr y los estilos de liderazgo 3 estilos de liderazgo:
1. Autoritario: centraliza todo el poder y toma de decs = provoca mayor tension
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2. Democrático: colaboración y participación de todos los miembros del gr = estimula la coop, eleva la cohesion grupal y la
motiv
3. Laissez faire: el líder no ejerce su fn = lleva a rendims menores
LAS CONTINGENCIAS DEL LIDER
El mod de contingencias propone la consideración de variables situcionales de la org o del gr de T y como estan influyen y son
influidas por el liderazgo.
Bowers y Seashore describen 4 tipos de comportam del líder:
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Apoyo
Facilitación de la interaccion
Énfasis en los objetivos
Facilitación del T
Fiedler la eficacia del liderazgo tiene rel con 2 variables:
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Estilo del líder
Grado de control de la sit si el –S tiene un alto grado de control quiere decir q las decs del líder producirán resultado
efectivos y podrán influir en el gr. Si el grado de control es bajo es posible q el líder no influya en los resultados del gr. El
control de la sit dp de 3 variables:
1. Rel líder-miembros: si es buena asegura buen cumplim de metas y objets
2. Estructura de la tarea: org y claridad de las tareas, el líder ejerce un mayor control
3. Poder de posición: poder formal q tiene el líder en la org
Evans, House y Mitchell T del camino a la meta la fn del líder es proporcionar a los seguidores la ayuda y sostén q no
encuentran en el amb. Define 4 tipos de liderazgo:
1.
2.
3.
4.
Directivo
De apoyo
Participativo
Orientado hacia finalidades
Criticado por falta de precisión en la def de alguna de sus variables y por se insuficiente para explicar el niv de satisfacción de los segs
Vroom, Yetton y Jago plantean lo q el líder debe hacer en cada sit y sus formas de tomar decs de acuerdo al grado de
participación del subordinado. 5 tipos de toma de decs:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Autocratico 1: toma las decs sin consultar al gr
Autocratico 2: toma la dec después de solicitar info selectiva a los miembros de su gr
Consultivo 1: toma la dec tras haber solicitado sols a miembros de gr de manera indv
Consultivo 2: dec después de haber consultado y comentado el tema con el gr en su totalidad
Met de gr: gr va a tomar la dec e incluye al líder en el gr.
Shein agrega el gr toma la dec sin la participación del líder
Criticas = solo focalizo en la toma de decs del líder sin considerar otras instancias de intercambio. Tampoco analiza caracts de la org o
gr como variables condicionantes.
Hersey y Blanchard es influyente en el estilo de liderazgo la madurez de los subordinados. Dos tipos de madurez:
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a) Madurez para el T, por poseer conocims o caps necs
b) Madurez psicológica, caract de quienes estan motivados intrinsecam’ y dispuestos a hacer la tarea.
Cuatro combinaciones:
1.
2.
3.
4.
Seguidores q no estan dispuestos ni son capaces de asumir responsab
Estan dispuestos pero no son capaces
No estan dispuestos y son capaces
Estan dispuestos y son capaces
Para que un líder sea eficaz deberá adaptar su estilo al niv de la madurez de sus seguidores, a mayor madurez menor control
del líder sobre la tareas y las rels interpersonales. Tipos de liderazgo:
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Directivo
Persuasivo
Participativo
Delegativo
Graen, Dansereau, Minami y Cashman T del intercambio líder-miembro lideres diferencian a sus subordinados en términos de
expectativas o habilidades creando grs ints y grs exts. El líder se orientara a la satisfacción de necs de los seguidores a través de la
asignación de recursos q estén bajo su responsab, a cambio de ello el líder espera lealtad y compromiso de sus seguidores, con el
resto ded los seguidores su influencia estará basada en el poder legitimo, coercitivo y limitado poder de recompensas.
Esta T enfatiza la heterogeneidad de comportams de un líder frente a un mismo gr en una misma sit.
MODELOS DE LIDERAZGO MAS RECIENTES
Mods de Liderazo Carismatico (Conger y Kanungo, 1987-88)
LC es un fenom atribucional ya q son los seguidores los q atribuyen este calificativo. Que se atribuya al líder carisma va a dp
especialm’ de 3 factores:
a) Variedad de conductas carismáticas empleadas
b) Intensidad de cada conducta expresada por el líder
c) Pertinencia de las conductas del líder con las sits en las q estas conductas se dan.
La base del LC y del L. Transformac estan en la transmisión de una visión a los seguidores y la estimulación de la lealtad y cza en
ellos. Para los autores del mod hay similaridad entre ambos tipos de liderazgo.
Bass plantea diferencias:
L Carismatico
Los seguidores pueden idf con el líder e imitarlo, pero es raro q
lleguen a elevados nivs de motiv como trascender sus ppios
intereses
Tratan de mantener la rel de dp con sus seguidores
Aparecen en sits organizacionales criticas o de confl
Puede ser amado u odiado
L Tranformac
Si transcienden sus ppios intereses para el bien del gr y de la org
Empoderan a sus seguidores en pro de la lealtad y el
compromiso
Pueden encontrarse en cualquier org y niv jerarquico
No se caracteriza por esta polaridad
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Mod. de Liderazgo Tranformador (Burns, 1978)
Distinción entre lideres:
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Transaccionales: que actuaban a través de mods de intercambio
Transformadores: aquellos cuyos comportams parecían trascender el egoísmo indv. Orientados a:
o afianzar el compromiso mutuo con sus seguidores,
o elevar la motivación y la moralidad de estos,
o trabajar en la idf de metas superiores, y
o despertar la credibilidad y el entusiasmo.
Mod de Liderazgo Transformacional (Avoilo y Bass, 1990-4, 2004)
Comprendieron al liderazgo como un proc continuo de dims transaccionales y transformacionales encadenadas, no descartando la
posib de combinación de ellas en diferentes sits.
Mod de Liderazgo de Rango Totalincluyeron los liderazgos transformacional, transaccional y el no liderazgo o laisser-faire
Liderazgo Transformacional:
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Conduce a un desempeño mas alla de las expectativas establecidas ya q este tipo de lideres elevan los deseos de un logro y
superación de sus seguidores haciéndolos trascender sus ppios intereses, a la vez q promueven el dllo de las orgs
Despliegan un sentido fuerte de cza
Estimulan a sus seguidores a auto superarse y aumentar los nivs morales y eticos
Cuatro dims transformacionales:
1. Influencia idealizada: Los lideres fnan como mod a seguir ya q:
o provocan una idf y deseo de imitación fuerte por parte de sus seguidores,
o comunican un sentido de misión colectiva
o muestran comportams eticos y morales
o se ganan el respeto y la cza
o dan seguridad
o son capaces de obtener el ezo extra requerido de los seguidores para lograr nivs optimos de dllo y desempeño
 dividida en:
 Infl Id (atributo): impacto q el líder produce en el observador, el líder influirá en los seguidores inspirándoles
orgullo y respeto y promoviendo una profunda idf dde los seguidores q lo toman como mod.
 Infl Id (comportam): líder q se comporta de manera ética, moral y consistente, transmitiendo valores
congruentes con sus acciones y promoviendo la imp de una misión colectiva.
2. Motivación inspiracional:
o rel con la comunicación de una visión de futuro clara, deseable y sgcativa, persuadiendo con entusiasmo y
optimismo q esta visión es posible.
o Focaliza en aspectos emocs ya q el líder inspiracional exalta las emocs y anima a sus seguidores
o Focaliza en emocs, sentims e intuicion
3. Estimulación intelectual:
o Focalización del líder en potenciar la creatividad e innovación en los seguidores lo q se logra mediante el
cuetionamiento cte de suposiciones y probs.
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4. Consideración individual:
o El trato del líder hacia cada uno de sus seguidores de manera indv, única y part, indentificando necs de apoyo y dllo.
Liderazgo transaccional:
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la base seria el intercambio
se caracteriza por comportams asociados con transacciones constructivas o bien correctivas en las q los premios son
administrados por el líder y estarían condicionados por el desempeño de los seguidores
el líder ofrece incentivos a cambio de lealtad y efzo en el el T
Tres dimensiones:
1. Reconocim contingente:
o El líder proporciona recompensas o promesas de recompensas a cambio del cumplimiento de los requerimientos.
o Líder y seguidor negocian roles y responsabs acordando lo q el seguidor tiene q alcanzar para recibir una
recompensa o bien evitar la sanción q se fije por contrato.
2. Dirección activa por excepción:
o El líder se concentra y monitorea irregularidades, errores y toma acciones correctivas frente a ellos.
o Interviene solo cuando algo va mal ofrenciendole al seguidor el feedback correspondiente
3. Dirección pasiva por excepción:
o Interviene solo si las pautas no son cumplidas
o Esperan ser informados de errores o desviaciones antes de tomar acciones correctivas
o Diferencia con la anterior: se interviene cuando los estandaras no han sido alcanzados, cuando el error ya se ha
cometido o cronoficado. En la otra hay un monitoreo continuo.
4. No-liderazgo o laissez-faire:
o El líder evita todo tipo de influencia a sus subordinados eludiendo su responsab de supervisión
o No interviene en actvs grupales, se abstiene de guiar.
o Es pasivo por excelencia
o Se limita a proporcionar info cuando la org se lo solicita
o No establece metas claras de T
o No ayuda al gr a tomar decs
Variables de resultados:
1. Satisfacción: acciones del líder q provocan gratificación en el gr de T, los seguidores se sienten muy bien con el líder
2. Esfuerzo extra: líder promueve una mayor participación y un aumento de las expectativas de logro de los seguidores
3. Efectividad: el líder optimiza recursos materiales y hmnos del gr obteniendo optimos resultados al menor coste
Bass y Avoilo el perfil optimo de liderazgo incluye una minima frecuencia de laissez-faire y un gradual incremento de la
frencuencia de liderazgo transaccional para llegar a una elevada frecuencia de dims transformacionales. Postulan que un líder
efectivo exhibirá todos los liderazgos en algun grado. Estos autores no evalúan el liderazgo transformac como opuesto al
transaccional. Los lideres transformac pueden ser transaccionales si las circunstancias lo requiren.
CONCLUSIONES: propuesta entender el liderazgo como un proc y no como un rol o figura particular dentro de la org. La finalidad
de este proceso podría ser el cambio. Cuando decimos liderar estamos hablando de influenciar para alcanzar cambios
optimizadores, cambios que impliquen una mejora. El liderazgo transformacional se comprenderá asi como salto cualitativo q impacta
de manera positiva en la dinam organizacional.
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