Flor Betzabe Canela Quiñones - Repositorio Institucional de la

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
“El Liderazgo como Modelo de Transformación
del Comportamiento Organizacional: Detonante
de la Productividad y Calidad en el Área de
Antigüedades del Departamento de Personal
Académico de la Universidad Veracruzana”
TESINA
Para obtener el Título de:
Licenciada en Administración
Presenta:
Flor Betzabe Canela Quiñones
Asesor:
M.F. Elda Magdalena López Castro
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Agosto 2012
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
“El Liderazgo como Modelo de Transformación
del Comportamiento Organizacional: Detonante
de la Productividad y Calidad en el Área de
Antigüedades del Departamento de Personal
Académico de la Universidad Veracruzana”
TESINA
Para obtener el Título de:
Licenciada en Administración
Presenta:
Flor Betzabe Canela Quiñones
Asesor:
M.F. Elda Magdalena López Castro
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Agosto 2012
DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS
A mis papás, hermanos, Hozo, Ximena, Charito
A mis abuelitos, tíos, primos Wuicho y Liliam.
Porque el cariño que les tengo es el motor
Para lograr todo lo que me propongo.
ÍNDICE
RESUMEN .............................................................................................................. 1
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 2
CAPITULO I: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ..................................... 7
1.1.
CONCEPTO ............................................................................................... 8
1.2.
OBJETIVOS ............................................................................................... 8
1.3.
IMPORTANCIA .......................................................................................... 9
1.4.
HABILIDADES DEL PERSONAL ............................................................. 10
1.5.
PERSONALIDAD ..................................................................................... 11
1.5.1.
TIPOS DE PERSONALIDAD ............................................................. 12
1.5.2.
ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD .............................................. 13
1.6.
APRENDIZAJE ........................................................................................ 14
1.6.1.
TEORÍAS DEL APRENDIZAJE ......................................................... 15
1.7.
VALORES ................................................................................................ 16
1.8.
CONDUCTAS .......................................................................................... 17
1.9.
SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO .......................................................... 18
1.10.
COMPORTAMIENTO DE GRUPOS ........................................................ 19
1.10.1.
DINÁMICA DE GRUPOS ............................................................... 20
1.10.2.
EL LIDERAZGO EN EL EQUIPO ................................................... 21
1.10.3.
COMITÉS ....................................................................................... 21
1.10.4.
SOLUCIÓN DE CONFLICTOS GRUPALES .................................. 22
1.10.5.
LA GLOBALIZACIÓN ..................................................................... 22
1.10.6.
LOS AVANCES TECNOLÓGICOS ................................................ 23
II
1.10.7.
1.11.
COMUNICACIÓN ........................................................................... 23
LIDERAZGO ............................................................................................ 25
1.11.1.
TIPOS DE LIDERAZGO ................................................................. 25
1.11.2.
LIDERAZGO SITUACIONAL .......................................................... 27
1.11.3.
NIVELES DE DESARROLLO ......................................................... 29
1.11.4.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ........................................... 31
1.11.5.
DISCIPLINA CONSTRUCTIVA ...................................................... 32
1.12.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LA
CONDUCTA DE LOS EMPLEADOS ..................................................................... 32
1.13.
ELEMENTOS DE LAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONALES .............. 33
1.13.1.
MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL ................................ 34
1.14.
PROCESO DE CAMBIO .......................................................................... 34
1.15.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD ................. 34
CAPITULO II: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ..... 38
2.1.
2.2.
CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD ........................................................ 38
2.1.1.
TIPOS DE PRODUCTIVIDAD ........................................................... 38
2.1.2.
PRODUCTIVIDAD: VARIABLE DEPENDIENTE DEL CO ................. 39
CONCEPTO DE CALIDAD ...................................................................... 40
2.2.1.
NORMA ISO 9001:2008 .................................................................... 40
2.2.2.
SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD ........................................... 41
2.2.3.
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN ........................................ 42
2.2.4.
ACEPTACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD ..................................... 45
2.2.5.
GESTIÓN DE LOS RECURSOS ....................................................... 45
2.2.6.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............................................ 46
2.2.7.
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN ........................................................... 47
III
2.3.
2.2.8.
MEJORA CONTINUA ........................................................................ 49
2.2.9.
EL LIDERAZGO PARA ALCANZAR LA CALIDAD ............................ 50
MEDICIONES DE LA PRODUCTIVIDAD PARA LA CALIDAD ................ 52
CAPITULO III MARCO CONTEXTUAL ................................................................ 56
3.1.
UNIVERSIDAD VERACRUZANA ............................................................. 56
3.1.1.
3.2.
3.3.
MISIÓN INSTITUCIONAL .................................................................. 57
COMUNIDAD UNIVERSITARIA ............................................................... 58
3.2.1.
PERSONAL ACÁDEMICO ................................................................ 58
3.2.2.
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DIRECTIVO ................................ 58
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................ 59
3.3.1.
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL
DEPARTAMENTO DE PERSONAL ACADÉMICO ......................................... 59
3.3.2.
FUNCIONES DEL DIRECTOR GENERAL DE RECURSOS
HUMANO ........................................................................................................ 63
3.3.3.
ACTIVIDADES DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAL ACADÉMICO . 64
3.3.4.
FUNCIONES GENERALES DE LOS TRABAJADORES DEL
DEPARTAMENTO DE PERSONAL................................................................ 66
3.4.
3.4.
ÁREA DE ANTIGÜEDADES .................................................................... 68
3.4.1.
FESAPAUV ....................................................................................... 69
3.4.2.
NORMATIVIDAD DE LAS ANALISTAS DE ANTIGÜEDADES .......... 70
ANÁLISIS PRELIMINAR .......................................................................... 73
CAPITULO IV. PROPUESTA: EL LIDERAZGO COMO MODELO DE
TRANSFORMACIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL .............. 76
4.1.
DIAGNÓSTICO ........................................................................................ 77
4.2.
ANTECEDENTES .................................................................................... 78
IV
4.3.
EL LIDERAZGO COMO MODELO DE TRANSFORMACIÓN DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ........................................................... 78
4.4.
JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA .................................................... 79
4.5.
OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ........................................................... 80
CONCLUSIONES ................................................................................................. 88
FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................................. 92
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................... 94
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................. 95
V
RESUMEN
El Trabajo Recepcional se hace con la finalidad de poder obtener el título en la
Licenciatura de Administración y de igual manera poder explicar que el
Comportamiento Organizacional influye en la actuación de cualquier trabajo. Es
por ello que esta tesina se dirige particularmente al Puesto de Analista de
Antigüedades del Departamento de Personal Académico.
Esta Tesina se constituye por 4 capítulos, el primero habla sobre el tema de
Comportamiento Organizacional, donde se detallan aspectos relevantes sobre el
individuo. En el segundo capítulo se hace mención acerca de la ISO 9001: 2000 y
se define qué es la calidad y productividad. El tercero describe a la Universidad
Veracruzana, las funciones del Departamento de Personal Académico pero
específicamente la de las encargadas de antigüedades y su normatividad. Por
último se desarrollará una propuesta de mejora para dicha área.
1
INTRODUCCIÓN
En este Trabajo Recepcional se hablará en primera instancia de cómo
Comportamiento Organizacional representa ser un factor importante como
detonante en la productividad y calidad en el trabajo. Como se sabe en el CO hay
muchas variables que son estudiadas y por eso mismo intervienen en el
desempeño laboral. Podemos notar en el primer capítulo temas que de alguna
manera nos ayudarán a desarrollar posteriormente una propuesta para mejorar la
productividad y crear un mejor ambiente laboral entre las analistas de
antigüedades, del Departamento de Personal Académico de la Universidad
Veracruzana.
El comportamiento organizacional se define como el estudio y aplicación del
conocimiento de la manera en la que las personas (tanto individuos como en
grupos) actúan en las organizaciones. (KEITH DAVIS, 1998).
En este caso la que debe contar con los conocimientos sobre como poder
controlar las diversas personalidades es la líder. En un mundo tan globalizado es
importante poder capacitar a los trabajadores para que puedan adaptarse al
entorno laboral en el que se desarrollan profesionalmente.
Las personas que son objeto de estudio, son cuatro de las cuales tres son adultas
entre los 45 y 60 años de edad y una de 27 años aproximadamente. Tomando en
cuenta sus edades y las observaciones que realice, deduje que las tres analistas
de entre 45 y 60 años les es más complicado manejar sistemas computacionales a
comparación de la de 27 años, pues la tecnología que se va aplicando día con día
en el Departamento es compleja para las analistas de mayor edad, provocando
descontento, baja productividad, distracciones, entre otras.
La productividad puede considerase punto base para estar al tanto de que las
analistas
responden de una forma positiva o de lo contrario existe algún
descontento en ellas que demuestren su baja productividad laboral. Esto puede
corresponder a las personalidades de cada una de ellas, lamentablemente estas
personas son muy sensibles en cuanto adoptar ciertas actitudes, conductas,
modos, etc.
3
Esto debe regularse con acciones que tome la líder considerando ante todo la
situación laboral de las analistas. El liderazgo situacional se conceptualiza como el
proceso de influir y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor
del cumplimiento de objetivos. (KEITH DAVIS, 1998)
Para empezar a desarrollar este Trabajo Recepcional, me apoyaré de autores
tales como Robinson, Keith y Hershey, pues sus libros cuentan con un contenido
amplio en información que me ayudan a formar parte de los primeros dos
capítulos.
El Primer capítulo hablará sobre el Comportamiento Organizacional, su definición,
la explicación de cómo se desenvuelve el individuo dentro de un grupo, los tipos
de personalidades, las habilidades, tipos de aprendizaje, así como la forma en la
que influye el Comportamiento Organizacional en la productividad y en la calidad
en el trabajo.
En el segundo capítulo se hablará acerca de la calidad y productividad, donde se
tocarán temas referentes a los conceptos de la productividad y calidad, de cómo la
productividad es una variables CO y el cómo se. Además se tratará de definir la
calidad de acuerdo a la ISO 9001:2008, se conceptualizará de acuerdo a la ISO,
se explicará todo lo relacionado con el sistema de gestión, mejora continua, entre
otros.
El tercer capítulo se hará una referencia acerca de la Universidad Veracruzana,
del Departamento de Personal y de las funciones que se hacen dentro de este,
principalmente dentro del área de antigüedades, se explicará
qué es lo que
hacen, cómo lo hacen, quiénes lo hacen y de acuerdo a las observaciones y la
experiencia que tuve dentro de esa área se propondrá el modelo de liderazgo.
El cuarto capítulo se hará mención de la propuesta se describirá como llevarse a
cabo, se anexará una tabla control, para el registro contable de los documentos
que reciben en un día y lo que llegan hacer en su jornada laboral.
4
Para ello la propuesta de liderazgo como Modelo de transformación es que las
analistas junto con la jefa del departamento se reúnan y establezcan juntas
objetivos y una visión que las encamine a la misma meta, contando con un
formato donde puedan tener un registro sus actividades diarias, así diariamente se
hará una comparación de su productividad. Por último crear un hábito en las
analistas de cumplimiento, responsabilidad, ya que el formato
tendrá que ir
firmado por la jefa, pues en ella recae toda responsabilidad.
A continuación se mostrara los objetivos del Trabajo Recepcional.
Identificar los principales factores que influyen en la baja productividad en
las analistas.
Dar a conocer los factores para llevar a cabo las sugerencias para eliminar
y/o hacer cambios radicales en estos.
Conocer la misión y visión del Dpto. para analizar si lo que está sucediendo
es coherente con aquello que se pretende lograr
Realizar y dar a conocer los planes de acción, tácticas, estrategias para
mejorar el proceso laboral y hacer que sea eficiente, en menos tiempo y
evitando errores.
Capacitar a las analistas para que puedan eliminar algunos procesos y que
ellas mismas puedan realizarlo sin dificultades.
Todo esto se logrará con la colaboración de las analistas y la líder, con la finalidad
de crear un ambiente de competencia, motivación, productividad y además de
liderazgo, cuidando siempre que la actitud de las analistas sea siempre la mejor ya
que hacer un cambio hacia el propio comportamiento es difícil ya que en primera
instancia hay que reconocer los errores, analizar su causa, y tratar de corregirlos.
5
CAPITULO I. COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
CAPITULO I: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
La administración es el proceso donde se crea, diseña y mantiene un ambiente
donde las personas que trabajen dentro de una organización logren eficientemente
la meta que se establece en un principio, para ello el administrador debe hacer
uso de la planeación, organización, dirección y control.
Una vez que se establece el proceso administrativo es necesario no olvidar que
los recursos que se utilizan dentro de la organización estén coordinados y nos
permita llegar a esa meta. El recurso más difícil, complejo y que siempre está en
constantes cambios en el comportamiento de la organización es el Recurso
Humano.
Se dice que la organización es una unidad social coordinada, consiente,
compuesta por dos o más personas, que funciona con relativa constancia a efecto
de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Y la persona que se
encarga de supervisar esa actividad es el administrador, que muchas veces se le
llama gerente o director general, y es quien debe fungir el papel de eliminar o
reducir las deficiencias que se puedan encontrar.
La gerencia cumple un rol muy importante dentro de una organización, por ende
debe ser capaz de desarrollar habilidades técnicas para aplicar los conocimientos
y la experiencia adquirida; habilidades humanas, tales como la capacidad de
trabajar con otras personas, y habilidades conceptuales para sobrellevar
situaciones complejas.
7
1.1. CONCEPTO
El comportamiento organizacional es aquella disciplina que se encarga de
establecer los factores que afecta las conductas y/o comportamiento de los
individuos, grupos y el ambiente dentro de las organizaciones.
De acuerdo al autor Stephen P. Robbins (1999) el comportamiento organizacional
es el “campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y
estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de
aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de dichas organizaciones.”
Robert Kreitner y Angelo Kinicke (1997) establecen una definición de la conducta
organizativa, al mencionar que ésta es “un campo interdisciplinar dedicado a
mejorar el entendimiento y la dirección de la gente en el trabajo”. Así mismo
mencionan la existencia de tres niveles básicos de análisis de conducta
organizativa: individual, de grupo y de organización.
Por su parte, Hersey, Blanchard y Johnson (1998), señalan que los
administradores deben operar como científicos conductuales, es decir, como
aquellos que tratan de acopiar de diversas disciplinas, los conceptos, teorías e
investigaciones cuya finalidad sea facilitar la toma de decisiones respecto a la
conducta de grupos e individuos.
Mantener presente el estudio del comportamiento organizacional es indispensable
ya que nos ayuda a identificar la conducta de las personas y como ésta repercute
en el desempeño de la organización.
1.2. OBJETIVOS
Como todo campo de estudio, el comportamiento organizacional cumple con
cuatro objetivos indispensables.
8
a) Describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones
distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje
común respecto al comportamiento humano en el trabajo.
b) Entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los
administradores se frustrarán mucho si sólo pudieran hablar acerca del
comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes.
c) Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del
comportamiento organizacional.
d) Controlar al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el
trabajo.
1.3. IMPORTANCIA
Es necesario que como administradores desarrollemos la capacidad y habilidad de
saber cómo tratar al personal, ya que actualmente los conocimientos técnicos no
son lo único que importa en un mundo competitivo.
Kreitner y Kinicke (1997), indican la existencia de tres posibles maneras en las que
los directivos pueden utilizar las conclusiones derivadas del estudio del
comportamiento organizacional:
1. Uso instrumental. Se refiere a aplicar directamente las conclusiones de los
estudios a problemas prácticos.
2. Uso conceptual. De esta manera los directivos obtienen una comprensión
general de las conclusiones de los estudios. El impacto es menos
específico y más indirecto que en el caso del uso instrumental.
3. Uso simbólico. Las conclusiones de los estudios verifican o legitiman
posiciones sostenidas anteriormente. Debe cuidarse el no caer en las
formas negativas de este uso, que implican tendencias egoístas, prejuicios,
percepción selectiva y distorsión.
9
Además en el estudio del Comportamiento organizacional se tratan temas como
motivación, comunicación, comportamiento del líder y el poder, la estructura del
grupo y sus procesos, aprendizaje, actitudes, percepciones, cambios, conflictos,
tensión, estrés y diseño del trabajo, entre otros.
Es por ello que la relevancia de este estudio es fundamental para la organización.
1.4. HABILIDADES DEL PERSONAL
Para la realización de diversas actividades es fundamental contar con ciertas
habilidades. En una organización, con la finalidad de evitar o disminuir la
posibilidad de errores, la asignación de las tareas debe efectuarse de acuerdo a
las capacidades con las que cuenta el personal.
El hecho de que las personas cuenten con actividades diferentes, que exigen
diversos niveles de esfuerzo físico o intelectual, o incluso que ejerzan un puesto
de alto o bajo nivel jerárquico, no debe implicar la existencia de una supremacía
personal. Para poder aprovechar las habilidades y que cada individuo realice de
manera correcta su trabajo, no se puede colocar a nadie por debajo o por encima
de otros.
El autor Stephen P. Robbins (1999) define el término de habilidad como:
“la capacidad que individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo. Es
una valoración actualizada de lo que no puede hacer. Básicamente, las
habilidades generales de un individuo están compuestas por dos grupos de
factores: habilidades intelectuales y físicas.”
Las habilidades intelectuales son aquellas que se necesitan para realizar
actividades mentales.
Las habilidades físicas es la capacidad de realizar tareas, que exigen vigor,
destreza, fuerza y características semejantes.
10
Kreitner y Kinicke (1997) aseguran que el rendimiento máximo de un individuo,
depende de la combinación del esfuerzo, la habilidad, y la destreza. Establece
también que las habilidades pueden afectar profundamente las bases de una
organización.
Al respecto mencionan: “La selección de empleados que tengan la habilidad para
desarrollar los trabajos que se les asignen puede afectar significativamente a los
costos de mano de obra de la organización.”
A continuación se presenta un listado de las siete habilidades citadas con mayor
frecuencia:
1. Comprensión verbal
2. Fluidez de palabra
3. Numérica
4. Espacial
5. Memoria
6. Velocidad de percepción
7. Razonamiento inductivo
En este caso dentro del Departamento, se puede decir que las analistas que
trabajan en el área de antigüedades no contaban con la habilidad de poder realizar
este trabajo, actualmente aunque tengan 20 años de trabajar en la misma
actividad, les es difícil, a veces, poder hacer su trabajo sin ningún error. Es por ello
que es importante que de acuerdo a su capacidad física e intelectual se
determinen los puestos, para evitar la baja productividad
1.5. PERSONALIDAD
Difícilmente se puede definir la personalidad del individuo, ya que su manera de
actuar dentro de una organización depende de numerosas variables que abarcan
desde factores situacionales hasta factores hereditarios.
11
La definición de personalidad de acuerdo a Stephen P. Robbins (1999) “es la
suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los
demás.”
Otra definición por parte de los autores Kreitner y Kinicki (1997) establece que “la
personalidad son características estables físicas y mentales responsables de la
identidad del individuo”.
El pensamiento, la emoción y el comportamiento por sí solos no constituyen la
personalidad de un individuo; ésta se oculta precisamente tras esos elementos.
1.5.1. TIPOS DE PERSONALIDAD
El examen de l contiene 100 preguntas que ayuda a explorar cuatro características
y finalmente a clasificar a los individuos en 1 de los 16 tipos de personalidad. A
continuación se presenta la tabla de los 16 rasgos primarios:
1
LOS 16 RASGOS PRIMARIOS
Reservados
Sociable
2
Menos inteligente
Más inteligente
3
Impresionable
Estable en lo emocional
4
Sumiso
Dominante
5
Serio
Despreocupado
6
Conveniente
Escrupuloso
7
Tímido
Aventurero
8
Inflexible
Sensible
9
Confiado
Desconfiado
10
Práctico
Imaginativo
11
Directo
Astuto
12
Seguro
Aprensivo
13
Conservador
Experimentador
14
Dependiente
Autócrata
15
Descontrolado
Controlado
12
16
Relajado
Tenso
Tabla 1.1 Rasgos Primarios de la Personalidad (Robbins, S.1999)
Los rasgos de personalidad nos ayudan a describir el comportamiento de un
individuo, cuando más constante sea una característica y más a menudo se
presente en situaciones diversas, más importante es como rasgo que describe al
individuo.
Sin embargo el Indicador de tipos de Myers- Briggs no cuenta con pruebas
suficientes. El modelo de los cinco grandes abarca la mayoría de las variaciones
importantes de la personalidad humana. Los cinco grandes factores son:
Extroversiones Dimensión de la personalidad que describe a quien es
sociable, gregario y afirmativo.
Conformidad Dimensión de la personalidad que describe a quienes de
buen talante, cooperativo y confiado.
Escrupulosidad Dimensión de la personalidad que describe a quien es
responsable, confiable, persistente y organizado.
Estabilidad emocional Dimensión de la personalidad que caracteriza a
quien es tranquilo, confiado, seguro (positivo), a diferencia del que es
nervioso, deprimido e inseguro 8negativo)
Apertura a la experiencia dimensión de la personalidad que caracteriza a
las personas por su imaginación, sensibilidad y curiosidad.
1.5.2. ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD
Los principales atributos de la personalidad son buenos pronosticadores del
comportamiento en las organizaciones. Estos nos permitirán conocer más sobre la
capacidad de explicar y predecir el comportamiento de los empleados. El primero
de los atributos es como el individuo controla en cierto modo su propio destino.
13
Los otros son el maquiavelismo, autoestima, supervisión personal, propensión a
correr riesgos y personalidad tipo A.
Robbins hace mención de estos atributos:
Locus de control Grado al que los individuos creen que son amos de su
destino. Cuyo locus se determina en interno y externo.
o Locus de control interno Individuos que piensan que controlan o
que sucede
o Locus de control externo Individuos que piensan que lo que les
sucede está controlado por fuerzas externas como la suerte o la
oportunidad.
Maquiavelismo Grado al que individuos es pragmático, mantiene una
distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios.
Autoestima Medida en que el individuo se gusta o se desagrada.
Supervisión personal Rasgo de personalidad que mide la capacidad de un
individuo de ajustar su conducta a los factores externos situacionales.
Personalidad de tipo A Personalidad del que está entregado intensamente
a una lucha crónica e inacabable por conseguir más y más en cada vez
menos tiempo, y si es necesario, en contra de la oposición de cosas y
personas.
Estos atributos nos permitirán idear nuevas formas para hacer frente a
conflictos futuros dentro de la organización.
1.6. APRENDIZAJE
Robbins define al aprendizaje como “cualquier cambio relativamente permanente
en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia”. Los cambios pueden
ser buenos como malos, según la perspectiva de las organizaciones, las personas
pueden adquirir conocimientos todos los días, pueden ser permanentes o
temporales.
14
En el libro de Administración
del Comportamiento Organizacional: Liderazgo
Situacional se dice que “los psicólogos definen el aprendizaje como un cambio en
la conducta: ser uno capaz de hacer algo que antes no hacían.”
El aprendizaje se refiere, en el comportamiento organizacional, a las conductas
que surgen de un proceso del pensamiento o a las actitudes que se van
aprendiendo directamente de la observación o práctica, o indirectamente a través
de la lectura.
Se dice que una prueba para hacer que las personas mantengan el aprendizaje
siempre vigente, es el Reforzamiento Positivo. Éste, de acuerdo a Robbins “es
una herramienta poderosa para modificar la conducta. Al identificar y recompensar
los comportamientos que favorecen el desempeño, la administración aumenta la
probabilidad de que se repita”.
Este reforzamiento positivo, es más eficaz que el castigo. Aunque muchas veces
el castigo reprime las conductas no deseables, no elimina por completo dichas
conductas. Al contrario, el reforzamiento positivo induce a un cambio permanente.
1.6.1. TEORÍAS DEL APRENDIZAJE
En el aprendizaje se postulan 3 teorías para identificar el proceso de aprendizaje
de cada individuo y de esta manera determinar una de las tres teorías para cada
individuo. Stephen Robbins las define de la siguiente forma:
Comportamiento clásico Condicionamiento en el que el individuo
responde a un estímulo que de ordinario no produciría tal respuesta.
Condicionamiento operante Un tipo de condicionamiento en el cual un
comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevención del
castigo.
Teoría del aprendizaje social Teoría que afirma que las personas
aprenden por observación y experiencia directa.
15
Como administradores debemos anticipar ante todo los efectos colaterales que
pueden surgir con la implementación de cualquiera de estas medidas, ya que
podrían surgir represalias por parte de los empleados inconformes. Por otro lado
es importante saber cómo manejar la situación con
otras medidas donde los
empleados tomen en cuenta las sugerencias sin acudir a los malos tratos.
1.7. VALORES
Los valores dentro de una organización, cuentan más que el trabajo forzoso. Los
individuos cuentan con una gran diversidad de valores adquiridos, sea por un
proceso de educación, o por un proceso de desarrollo personal.
Según Milton Rokeach, un importante investigador de los valores, un valor es “una
creencia permanente de que un modelo de conducta especifico o estado de la
existencia es preferido personal o socialmente a un modelo de conducta o estado
final opuesto o contrario a éste”.
Stephen Robbins define a los valores como “Convicciones básicas de que un
modo peculiar de conducirse o de estado final de la existencia es en lo personal, o
socialmente preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse o de estado
final de la existencia.”
Los valores en el comportamiento organizacional son indispensables ya que son
los cimientos de la motivación y las actitudes. Además, como administradores,
cuentan mucho para poder establecer las herramientas necesarias para saber
cómo es el individuo que trabaja dentro de la organización.
Los valores son fundamentales para identificar al individuo como un ser único, ya
que los valores que se adoptan hablan mucho de la persona, pero sobre todo de la
organización con la que se trabaja.
Rokeach identifica dos clases de valores que son las terminales y las
instrumentales, estas definen como:
16
Valores instrumentales Modos preferenciales de comportarse o los
medios para conseguir los valores terminales.
Valores terminales Estados finales de la existencia;
metas que una
persona quisiera conseguir a lo largo de su vida.
Así como los individuos contamos con valores, las organizaciones siendo un ente
social, debe contar con sus propios valores para orientar las conductas y poder
alcanzar sus objetivos, así que, aunque cada uno de los trabajadores cuente con
sus propios valores, deben acoger los valores de la organización para enfocarse a
un solo fin.
1.8. CONDUCTAS
Las conductas como las define Robbins, “son juicios evaluativos, favorables o
desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. Las actitudes no son lo
mismo que los valores, pero se relacionan, lo que se comprende si atendemos a
los tres componentes de una actitud: cognición, afecto y comportamiento”.
Componentes cognoscitivos La parte de una actitud que tiene que ver
con las opiniones o creencias.
Componentes afectivo La parte de una actitud que tiene que ver con las
emociones o sentimientos.
Componente conductual Intención de conducirse de cierta manera con
algo o alguien.
Es importante reconocer como administradores, que la conducta dentro del
comportamiento organizacional indispensable porque influyen en el trabajo.
Conocer el porqué adquirió esas actitudes e identificar los componentes de esta.
Para el comportamiento organizacional hay tres tipo de actitudes que son:
satisfacción con el trabajo, participación en el trabajo y compromiso con la
organización, estas representan evaluaciones dentro de la organización como
positivas como negativas.
17
A continuación Robbins estas se definen de la siguiente manera:
Satisfacción con el trabajo Se refiere a la actitud general del individuo
hacia su trabajo.
Compromiso con la organización Grado en el que el empleado se
identifica con una organización y sus metas y quiere seguir formando parte
de ella.
Participación en el trabajo Grado en el que la persona se identifica con su
trabajo, participa activamente y considera que su desempeño es importante
para su sentimiento de valía personal.
Los altos directivos, deben comprender las actitudes de su personal a cargo, pues
estas indican posibles problemas e impulsos en el comportamiento. Por ejemplo
ausentismo, renuncias, insatisfacción, etc. Además les interesa crear o inducir
aquellos factores que produzcan actitudes positivas.
1.9. SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
La satisfacción laboral se define como la actitud general de un empleado hacia su
trabajo. El trabajo de una persona va más allá de las actividades especificadas
para cada puesto. Cuando se analiza el trabajo del personal deben incluirse
factores como el requerimiento del trato con los compañeros y los jefes, el
acatamiento de las reglas o normas de la organización, así como sus costumbres.
Para evaluar la satisfacción en el trabajo, existen dos métodos conocidos: la
calificación única general y la calificación sumada. El primero consiste en pedir a
las personas que respondan a una pregunta, por ejemplo: “considerando todos
sus aspectos, ¿Qué tan satisfecho se siente en su trabajo?” Los entrevistados dan
respuesta rodeando con un círculo un número entre uno y cinco que corresponden
a las contestaciones “muy satisfecho” o “muy insatisfecho”.
El otro método, la suma de las facetas del trabajo, es más elaborado. Se
identifican los elementos clave de un trabajo y se pregunta al empleado su opinión
18
respecto a cada uno de ellos. Entre los factores característicos que se incluirían
están la índole del trabajo, supervisión, salario actual, oportunidades de ascender
y relaciones con los compañeros. Los factores se califican con una escala
estandarizadora y se suman para dar un calificación general de la satisfacción con
el trabajo.
Los administradores deben contar con un método para medir con exactitud la
satisfacción de los trabajadores, y de no ser positiva la respuesta dar posibles
soluciones para que la satisfacción laboral y aumentar los índices de
productividad.
1.10. COMPORTAMIENTO DE GRUPOS
Robbins define “al grupo como dos o más individuos que se relacionan y son
interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos específicos”. En las
organizaciones los grupos se pueden identificar por grupos de mando, grupos de
tarea, grupos de interés, grupos de amigos, grupos formal e informal, cuyos
conceptos son:
Grupos de tarea quienes trabajan juntos para completar una tarea.
Grupos de interés quienes trabajan juntos para alcanzar determinado
objetivo que concierne a todos.
Grupos de amigos personas que se reúnen porque tienen una o más
características comunes.
Grupos formal grupo designado de trabajo definido por la estructura de la
organización.
Grupo informal grupo que no está estructurado formalmente ni está
determinado por la organización; aparece en respuesta a la necesidad de
contacto social.
Se dice que no hay una razón exclusiva para que los individuos se unan en
grupos. Como casi todos pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno
19
nos proporciona diferentes beneficios. La razones más importantes para que las
personas formen grupos, son la seguridad, estatus, autoestima, afiliación, poder y
consecución de metas.
No hay grupos de trabajo aislados, puesto que son parte de una organización.
Todos los grupos de trabajo sufren la influencia de las condiciones que se le
imponen desde fuera. Estas condiciones externas incluyen la estrategia general de
la organización, sus estructuras de autoridad, regulaciones formales, recursos,
procesos de selección de empleados, evaluación del desempeño y sistemas de
remuneración, cultura y entorno físico.
La estrategia de la organización, determinada por la dirección, resume las metas
de la organización y los medios para conseguirlas. Las organizaciones poseen
estructuras de autoridad que definen quién reporta a quién, quién toma las
decisiones y qué decisiones están facultadas para tomar cuáles individuos y
grupos. La estructura determina en qué lugar de la jerarquía se ubica cada grupo
de trabajo.
Las organizaciones crean reglas, procedimientos, políticas, descripciones de
puestos y otras regulaciones formales para estandarizar el comportamiento de los
empleados. Cuanto más formales sean las regulaciones que imponga la
organización a sus miembros, será más constante y previsible el comportamiento
de ellos.
1.10.1. DINÁMICA DE GRUPOS
Una de las realidades del comportamiento organizacional es que saber trabajar en
grupos de solución de problemas para lograr nuestras aspiraciones. No importa
cuánto valoremos y protejamos nuestra individualidad, casi todas nuestras metas
se consiguen sólo en grupo. (PAUL HERSEY, 1998)
20
1.10.2. EL LIDERAZGO EN EL EQUIPO
Los pasos que deben seguirse para implementar o mejorar el liderazgo en un
equipo de trabajo, deben basarse en la formulación de 5 preguntas estrechamente
relacionadas:
¿Qué objetivo que queremos lograr?
¿Cuál es la preparación del equipo en la situación?
¿Cómo debe intervenir el líder?
¿Cuál fue el resultado de su intervención?
¿Qué seguimiento, si acaso, se requiere?
Para esto se necesita determinar el objetivo principal al que se quiera llegar, es
por ello que el gerente debe comenzar por determinar el resultado específico que
tiene que conseguir el equipo. (PAUL HERSEY, 1998)
Los equipos de cambio Organizacional usualmente producen algo y cuando lo
consiguen creen que lograron el cambio, piensan que el objeto de cambio es la
cosa, el proyecto, el paquete o el programa. Con esta presuposición perdemos el
punto fundamental del cambio. El cambio no es algo estático o permanente, en el
momento en que logramos la cosa, el proyecto, el paquete o el programa hay que
revisarlo, hay que cambiarlo. (MALOTT, 2001)
1.10.3. COMITÉS
Se crean grupos formales para muchos propósitos. A los miembros de un grupo se
les puede pedir generar ideas, tomar decisiones, debatir problemas y negociar
recursos o proporcionar
informes de situación y recibir retroalimentación
constructiva.
“Un comité es un tipo especifico de grupo a cuyos miembros se les delega
autoridad para resolver un problema.” (KEITH DAVIS, 1998)
21
1.10.4. SOLUCIÓN DE CONFLICTOS GRUPALES
Muchas de las personas dan por hecho que los conflictos se relacionan con un
desempeño menor de grupos y organizaciones. Los conflictos pueden ser
constructivos o destructivos en relación con el funcionamiento de un grupo o
unidad.
Se define un conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe
que otra afecto o va a afectar algo que le interesa. La teoría tradicional afirma que
los conflictos deben ser evitados, puesto que son indicadores de un mal
funcionamiento en el grupo. La teoría de las relaciones humanas, afirma que los
conflictos son naturales e inevitables en cualquier grupo y que no tienen que ser
malos, sino que tienen el potencial de ser una fuerza positiva que determine el
desempeño del grupo. La tercera postura postula que los conflictos no sólo
pueden ser una fuerza positiva en un grupo, sino que algunos son absolutamente
necesarios para que el grupo se desempeñe eficazmente.
El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas: oposición o
incompatibilidad es la presencia de las condiciones que abren las oportunidades
para que surja un conflicto.
Cognición y personalización se materializa el
potencial de oposición o incompatibilidad. Estas condiciones sólo desembocan en
un conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto. Las
intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su
comportamiento. La etapa de la conducta
abarca las declaraciones, actos y
reacciones de las partes en conflictos, estas conductas conflictivas son los
esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Como los resultados de
errores de cálculo o falta de pericia, a veces los comportamientos se desvían de
sus intenciones originales.
1.10.5. LA GLOBALIZACIÓN
Se refiere a la tendencia de las empresas a expandir sus ventas o su producción a
mercados nuevos, en el extranjero, y refiriéndose a las empresas de todo el
mundo el ritmo de la globalización en años recientes ha sido en verdad fenomenal.
22
La globalización no afecta a todas las organizaciones por igual. Aquellas que
participan más activamente poseen afectos trascendentales. Tienden a ver el
mundo como parte de su mercado, están más abiertos a otras culturas porque se
interrelacionan con ellas. Además están mucho más enfocados en los avances
tecnológicos que contribuyen a facilitar a sus actividades diarias.
La aceleración del ritmo de innovación tecnología no implica solamente mejorar la
tecnología de procesos y productos, sino también llevar a cabo cambios en la
organización del trabajo y la gestión del Recursos Humanos.
Por otro lado, el cambio tecnológico transfiere nuevas responsabilidades al
individuo. Depende de su colaboración y de su compromiso para convertirse en
una experiencia exitosa. La creatividad, la flexibilidad, la cooperación, la buena
disposición, la identificación del trabajador con su empresa y la adaptación al
cambio, son frases ya asimiladas por muchas empresas y personas.
1.10.6. LOS AVANCES TECNOLÓGICOS
De igual manera, la tecnología ha permitido a las empresas volverse más
competitivas.
La tecnología también está cambiando la índole del trabajo. Por ejemplo, las
telecomunicaciones facilitan bastante que muchas personas trabajen en casa, y el
uso de sistemas de diseño asistido por computadora y producción asistida por
computadora y robótica están en pleno auge. En consecuencia, para ser más
competitivo será preciso volver diseñar los organigramas y los puestos, instituir
nuevos planes de incentivos y compensación, redactar descripciones de los
nuevos puestos y aplicar nuevos programas para la selección de empleados, la
evaluación y los
programas de capacitación; todo ello con la ayuda de la
administración de personal.
1.10.7. COMUNICACIÓN
La comunicación permite a los grupos transmitir información e ideas de una
persona a otra u otras.
23
Además se define como “la transferencia de información de una persona a otra. Es
un medio de contacto con los demás por medio de la transmisión de ideas, datos,
reflexiones, opiniones y valores.” (KEITH DAVIS, COMPORTAMIENTO HUMANO
EN EL TRABAJO, 2001)
Cualquier idea, por buena que sea, es estéril hasta que se transmite y los demás
la comprenden. Robbins define a la comunicación como la
“transferencia y
comprensión de significados”. La comunicación cumple con cuatro funciones
principales en un grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e
información.
La comunicación sirve para controlar de varias maneras la conducta de los
miembros. La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo
que hay que hacer, qué tan bien lo están haciendo y qué puede hacerse para
mejorar el desempeño, si no el óptimo. La comunicación proporciona un escape
para la expresión emocional de sentimientos y de satisfacción de necesidades
sociales. La última función de la comunicación es la que facilita la toma de
decisiones. Ofrece la información que individuos y grupos necesitan para tomar
decisiones al transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas.
Para que haya comunicación se necesita una intención, manifestada como un
mensaje que se va a transmitir. Va de un origen (el emisor) a un receptor. El
mensaje se codifica (se convierte en una forma simbólica) y se transmite por obra
de algún medio (canal) al receptor, quien retraduce (decodificar) el mensaje
enviado por el emisor. El resultado es una transferencia de significado de una
persona a otra.
La comunicación puede darse en sentido vertical u horizontal. El sentido vertical
además puede tener dos direcciones, descendente y ascendente.
La comunicación descendente pasa de un nivel de un grupo u organización a un
nivel inferior. La ascendente se dirige a un nivel superior en el grupo u
organización. Sirve para dar retroalimentación a los superiores, informarles del
progreso hacia las metas y dar a conocer problemas actuales y la comunicación
24
horizontal es cuando tiene lugar entre los integrantes del mismo grupo de trabajo,
entre los miembros de grupos al mismo nivel, entre gerentes del mismo nivel o
entre personal del mismo rango, así se ahorra tiempo y se facilita la coordinación.
1.11. LIDERAZGO
Se define al liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga
sus metas. El liderazgo cumple con una función central para entender el
comportamiento de los grupos, ya que es el líder quien generalmente señala la
dirección para cumplir una meta. Por tanto, una capacidad de pronóstico más
exacta debe ser valiosa para mejorar el desempeño del grupo.
La búsqueda inicial de un conjunto de rasgos de liderazgo falló. Cuando mucho,
este enfoque nos lleva a decir que los individuos que son ambiciosos, que tienen
mucha energía, un deseo de dirigir, confianza en sí mismos, inteligencia,
conocimientos de su trabajo, que proyectan honestidad y confiabilidad y que son
flexibles, tienen más probabilidad de triunfar como líderes que aquellos que no
poseen estos rasgos. La contribución más grande del enfoque conductual fue
reducir el liderazgo a estilos orientados a tareas o a personas. Pero ningún estilo
probó ser idóneo en todas las situaciones.
Un avance importante en la comprensión del liderazgo se dio cuando se reconoció
la necesidad de formular teorías de la contingencia que abracaran los factores
situacionales importantes son la estructura de las tareas del puesto, el grado de
tensión de la situación y el grado de apoyo del grupo. La inteligencia y experiencia
del líder, y características de los seguidores como la personalidad, experiencia,
habilidad y motivación.
1.11.1. TIPOS DE LIDERAZGO
El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de
siete tipos de líder:
25

Líder carismático: Consigue grandes avances estratégicos en la consecución
de los objetivos organizativos ante una situación óptima, mientras que ante
situaciones más críticas administra soluciones consistentes, tendiendo a
detenerse mucho tiempo en una planificación de alta calidad. Los líderes que
poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con
motivación para el logro muy elevada.

Líderes de inteligencia superior: su ámbito más propicio es cuando las
organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo así
transacciones con resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se
sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de
bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En
consecuencia este tipo de líder de inteligencia superior admira la inteligencia
de otras personas. En consecuencia, los líderes que poseen una gran empatía,
rechazan totalmente a los de inteligencia superior.

Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que
no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a
los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen
altos niveles educativos y están muy calificados. Sin embargo actúan
exitosamente en diferentes situaciones. En los países que aceptan las
diferencias sociales se sienten muy cómodos.

Líder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolución altamente
consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se
requieren decisiones rápidas. Este tipo de líderes se sienten muy cómodos en
las organizaciones mercantiles de máxima estabilidad.

General en jefe o general del ejército: llevan a cabo sus mejores actuaciones
ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores
momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son
altamente competentes para la preparación pero no para llegar a conclusiones.
26
Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que
su preparación es tan buena que siempre ganaran las batallas.

Líderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran
trabajando en organizaciones muy antiguas y son líderes en el mercado y no
se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda
masiva, este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la
dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos
les cuesta en exceso aceptar que su actuación no es la mejor.

Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las
circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas
marcas
son
reconocidas.
Tienen
dificultades
para
adaptarse
a
las
organizaciones cuyas operaciones están excesivamente orientadas hacia las
ventas. Se podría decir que este tipo de líder es el más eficaz, puesto que una
de sus grandes habilidades es la motivación que transmite a sus más cercanos
seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los
accionistas.
1.11.2. LIDERAZGO SITUACIONAL
Adoptando el estilo de liderazgo correcto que encaje con el nivel de desarrollo del
colaborador, el trabajo se realiza, las relaciones interpersonales crecen y lo más
importante el nivel de desarrollo de los colaboradores se acerca o llega a D4 para
beneficio de todos.
Para realizar un trabajo de liderazgo situacional el líder tiene que pasar por un
programa de entrenamiento donde aprenderá como opera efectivamente en todos
los estilos de liderazgo y como determinar el nivel de desarrollo de otros. La
organización Blanchard en E.E.U.U es especialista en este tipo de entrenamiento
en todo el mundo.
27
Este término se refiere a un modelo de liderazgo muy conocido y utilizado
mediante el cual un líder adopta diferentes estilos de liderazgo dependiendo de la
situación y del nivel de desarrollo de un colaborador.
La mayoría de nosotros hacemos esto en nuestras relaciones con diferentes
personas: tratamos de no enojarnos con un colega en su primer día de trabajo,
tener paciencia con alguien que no posee ciertas habilidades o dejar que el
colaborador eficaz busque nuestro consejo en lugar de supervisarlo de cerca.
Paul Hersey fue quien diseñó el modelo de Liderazgo Situacional a fines de los 60,
definiendo que se puede analizar una situación determinada para luego adoptar un
estilo de liderazgo apropiado.
Este modelo se volvió muy popular entre los altos mandos de las organizaciones
a través de los años porque es fácil de entender y funciona en la mayoría de los
lugares de trabajo y con la mayoría de las personas.
Este modelo no sólo se aplica a personas en altos puestos o líderes jerárquicos:
todos lideramos en el trabajo o en nuestras casas.
Ken Blanchard, conocido gurú de management junto con Hersey caracterizaron el
estilo de liderazgo en términos de cantidad de dirección y apoyo que un líder les
da a sus colaboradores y crearon una grilla muy simple.
Un líder que se preocupe por realizar una transformación debe implantar debe
aplicar los cuatro estrategias básicas(los cuadrantes S1, S2, S3 y S4) figura 4.
Donde los cuadrantes
Dirección. Los líderes definen los roles y tareas de su seguidor y los supervisan de
cerca. Las decisiones las toma y las comunica el líder Coaching. El líder define
roles y tareas, pero pide ideas y sugerencias a sus seguidores. Las decisiones las
toma el líder pero la comunicación es de dos vías.
Apoyo. El líder deja las decisiones del día a día a sus colaboradores. El líder
facilita y toma parte de las decisiones pero ejerce el control con el colaborador.
28
Delegación. Los líderes están involucrados en la resolución de problemas y toma
de decisiones pero el control lo ejerce el colaborador. El colaborador decide
cuando y como el líder se involucrará.
1.11.3. NIVELES DE DESARROLLO
Claramente el estilo de liderazgo correcto va a depender de la persona que haya
que liderar (el colaborador). Blanchard y Hersey extienden su modelo de liderazgo
situacional e incluyen niveles de desarrollo del colaborador. Afirman que el estilo
del líder debe ser conducido por la competencia y el compromiso del colaborador y
detallan 4 niveles:
S4. Alto nivel de competencia/Alto nivel de compromiso. Tiene experiencia en su
puesto y se siente cómodo con sus habilidades. Quizás tenga más habilidades
que el propio líder
S3. Alto nivel de competencia/Compromiso variable. Tiene experiencia y es capaz
pero quizás le falte un poco de confianza para hacerlo solo o la motivación para
hacerlo bien y rápido
S2. Alguna competencia/Bajo compromiso. Quizás tiene algunas habilidades
relevantes pero no será capaz de hacer el trabajo sin ayuda. La tarea o la
situación quizás sean nuevas para él
S1. Baja competencia/Bajo compromiso. Falta de habilidades para realizar el
trabajo y carencia de confianza y/o motivación para abordarlo
Los niveles de desarrollo son también situacionales. Alguien puede ser muy
preparado, tener confianza y estar motivado para hacer su trabajo pero cae en el
S1 cuando tiene que enfrentar tareas que se da cuenta que no está capacitado.
Por ejemplo muchos mandos son S4 en las tareas cotidianas de su departamento
pero caen a S1 o S2 cuando tienen que lidiar con problemas sensibles de los
empleados.
29
(NUMEROSAS)
Imaginar el futuro y
establecer las
acciones y las
funciones
requeridas
Avalar
Imponer
Acciones inspiradoras
S2
S3
Respaldar la
transformación y
supervisar su
progreso
Eliminar el statu
quo e implantar
una nueva
estructura
S4
(POCAS)
Habilitar
Alistar
Facilitar el
compromiso y
participar en las
decisiones y la
implantación
S1
(NUMEROSA
S)
Acciones estructuradas
OR-4
OR-3
OR-2
OR-1
Versátil
Perceptiva pero
Inepta pero
Fija
Integrada
dividida e
cooperativa e
Fragmentada
Comprometida
interesada
interesada
Reacia
Figura 1.2 Modelo de Liderazgo Situacional (Hersey et al, 1998)
Los líderes efectivos y versátiles serán capaces de recorrer la grilla de acuerdo a
cada situación, por lo que no hay un estilo de liderazgo que sea el correcto.
De todas formas los líderes tienden a tener un estilo preferido y para aplicar el
liderazgo situacional es necesario que sepas cual es el tuyo.
30
1.11.4. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Los estudios de las transformaciones exitosas y no exitosas han destacado la
función decisiva del liderazgo y han originado el concepto de liderazgo
transformacional, que también se ha llamado liderazgo visionario, liderazgo
estratégico y liderazgo carismático.
El proceso de influir en las actividades del individuo o el grupo en un esfuerzo por
lograr las metas en cierta situación, sino que resalta las acciones concretas que
debe realizar el líder en una transformación. (PAUL HERSEY, 1998)
1.11.4.1. CARACTERISTICAS DE LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
De acuerdo con Richard Beckhard, uno de los primero profesionales e
investigadores en el campo del desarrollo organizacional, las transformaciones
representan cambios vitales en las empresas.
La primera característica consiste en la modificación sustancial y discontinua de la
forma, estructura y naturaleza de la organización, más que adaptaciones
progresivas o perfeccionamientos de la situación actual.
La segunda característica de las transformaciones es que son fuerzas externas
más que internas las que llevan a la necesidad de cambios.
El tercer grado discernible de las transformaciones es que el cambio es profundo y
general, antes que superficial y restringido; afecta a todas las partes de la
organización y toca a muchos niveles.
Por último, las transformaciones requieren acciones significativamente distintas de
parte de los miembros de la organización.
El liderazgo de la organización debe estar comprometido por completo con la
transformación, y este compromiso debe ser visible para los demás miembros de
la empresa y los grupos de interés externos.
31
1.11.5. DISCIPLINA CONSTRUCTIVA
Los líderes deben retirarse del trabajo habitual de dirigir, controlar y supervisar a
sus empleados para ayudarlos a que aprendan a sostenerse por sus propios
medios y a lograr la eficacia personal en el exigente ambiente de trabajo.
La meta de la disciplina constructiva es hacer que la solución de problemas sea
una oportunidad positiva de crecer y no una experiencia punitiva. Es importante:
Emplear un estilo de liderazgo adecuado al nivel actual de preparación de
sus seguidores.
Intervenir oportunamente.
Colocar el nivel emocional apropiado.
Concentrar el desempeño, no a la personalidad.
Ser específico, hacer las tareas.
Intervenir en privado.
Los gerentes que no olviden estos factores cuando efectúan intervenciones
disciplinarias, descubren que los correctivos no tienen que ser destructivos, sino
que pueden ser parte de una relación provechosa.
1.12. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LA
CONDUCTA DE LOS EMPLEADOS
La estructura “define las relaciones formales y el uso que se da a las personas en
las organizaciones. La realización de las actividades de una organización supone
la existencia de puestos muy diversos”. (KEITH DAVIS, 1998)
En muchos casos las estructuras organizacionales han sido objeto de
aplanamientos (reducción de sus niveles, meta que se consigue a menudo
mediante la eliminación de pues de la administración intermedia).
Recorte y
reestructuración son resultado de la presión por la reducción de costos sin
menoscabo de la competitividad.
32
Por otro lado, otras estructuras se han vuelto más complejas como consecuencia
de fusiones, adquisiciones y nuevos giros empresariales.
1.13. ELEMENTOS DE LAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONALES
Hay seis elementos básicos que deben abordar los administradores cuando
diseñan
una
estructura
de
su
organización:
especialización
laboral,
departamentalización, cadena de mandos, tramo de control, centralización y
descentralización y formalización.
Especialización laboral Henry Ford demostró que el trabajo se realiza con
más eficiencia si se especializa a los empleados. En la actualidad se aplica
al término especialización laboral o división del trabajo al grado en que las
tareas de la organización están divididas en puestos del trabajo.
Departamentalización
después de
dividir
las
tareas mediante
la
especialización, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar
aquellas que sean comunes. La base para agrupar las tareas se llama
departamentalización.
Cadena de mandos es una línea continua de autoridad que se extiende de
la parte superior de la organización hasta el último escalafón y aclarar quién
reporta a quién. La autoridad se refiere al derecho inherente de una
posición gerencial para dar órdenes y esperar que se acaten, mientras la
unidad de mando es cuando un subordinado debe tener sólo un superior
ante el cual es responsable directo.
Tramo de control es el número de subordinados que un gerente puede
dirigir con eficacia.
Centralización y descentralización la centralización se define como el
grado en que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto de
la organización. Y la segunda se dice que, cuanto más colabora el personal
o asume incluso la libertad de tomar decisiones, más descentralizada esta
la organización.
33
Formalización es el grado en el que las tareas en la organización están
estandarizadas.
1.13.1. MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
Dentro de las estructuras se identifican tres diseños organizacionales más
comunes en uso: estructura simple, burocracia y estructura matricial.
La
estructura
simple
está
caracterizada
por
un
grado
escaso
de
departamentalización, tramos amplios de control, autoridad centralizada en una
sola persona y poca formalización. La burocracia es una estructura de las tareas
operativas más rutinarias que se consigue mediante especialización, reglas, y
regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales,
autoridad centralizada, márgenes estrechos de control y toma de decisiones que
sigue la cadena de mandos. Y por último la estructura matricial crea líneas dobles
de autoridad y combina la departamentalización de funciones y productos.
1.14. PROCESO DE CAMBIO
El
proceso
de
cambio
requiere
tiempo,
dedicación
y
habilidad,
pero
desafortunadamente resulta en iniciativas compulsivas. La acción de cambio es
difícil porque sucede en un mundo que está organizado y desorganizado al mismo
tiempo, las situaciones de trabajo tienen cierto nivel de estructura y cierto nivel de
caos. Si se examina a la organización de cerca, todas las áreas necesitan cambio,
pero es imposible cambiarlo todo al mismo tiempo, hay que saber definir cuáles
son los aspectos críticos que ofrecen más retorno por inversión. Hay que saber
cómo lograr el cambio. (MALOTT, 2001)
1.15. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
Los administradores hoy en día muestran mayor interés en el mejoramiento
continuo de los procesos que se desarrollan dentro de las organizaciones, ya que
confrontan diversas dificultades relacionadas con los clientes. Para acrecentar la
34
calidad y la productividad, es necesario implementar programas que requieren la
participación de los empleados.
La administración de la calidad, según Robbins está
“impulsada por la
satisfacción de los clientes a través de la mejora continua de todos los procesos
de la organización”. Tiene implicaciones para el Comportamiento Organizacional
porque requiere que los empleados vuelvan a pensar en lo que hacen y participen
más en la toma de decisiones en el trabajo.
En épocas de cambios rápidos y notables, a veces es necesario abordar la mejora
de la calidad y la productividad desde la perspectiva de la siguiente pregunta:
“¿cómo haríamos las cosas aquí si empezáramos desde cero?” en esencia, tal es
el planteamiento de la reingeniería de procesos, que define Robbins como “la
reconsideración de cómo debe hacerse el trabajo y cómo estructurar la
organización si se comenzara desde cero”.
Los administradores en la actualidad comprenden que el éxito de cualquier
esfuerzo por mejorar la calidad y la productividad debe incluir a sus empleados,
quienes no sólo son un motor importante para realizar estos cambios, sino que
participarán cada vez más en la planeación de tales cambios. El Comportamiento
Organizacional ofrece a los administradores nociones importantes para que
trabajen en estas modificaciones.
Es por ello que el comportamiento nos ayudará a identificar e implementar nuevas
formas de mejorar y desarrollar nuevas técnicas para mejorar la calidad y
productividad dentro de la organización, brindando un nuevo enfoque tanto a los
empleados y clientes.
La calidad en los procesos hace óptimo el trabajo, y está es más fácil de alcanzar
si se provoca que los trabajadores hagan conciencia de los costos que se generan
por desperdicios de materiales o errores en los que ellos mismos caen por la falta
de interés, incentivando así el correcto uso de los recursos que sean brindados
por la empresa.
35
Es por ello que el estudio del Comportamiento Organizacional es importante para
brindar un constante mejoramiento en la calidad y la productividad, conociendo los
intereses
y
personalidad
del
empleado,
se
puede
crear
un
ambiente
organizacional eficaz y adecuado para que cada individuo realice cada vez mejor
su trabajo.
36
CAPITULO II. PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LAS
ORGANIZACIONES
CAPITULO II: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LAS
ORGANIZACIONES
2.1. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD
Una organización es productiva si consigue sus metas y, al hacerlo, transforma
sus insumos en productos al menor costo. De esta manera, la productividad
abarca una preocupación por la eficacia y la eficiencia.
Pero las medidas de productividad deben tomar en cuenta los costos incurridos
para alcanzar la meta, aquí es donde la eficiencia entra en juego. El
comportamiento
organizacional
uno
de
sus
principales
intereses
es
la
productividad ya que se quiere saber cuáles son los factores influyen en la eficacia
y la eficiencia de los individuos.
La productividad puede ser alta o baja pero todo depende del entusiasmo del
individuo, al mismo tiempo se puede observar la calidad con la que hace su
trabajo. Al notar esos factores de falta de interés, descuido, desperdicio de
material, etc. Se puede recurrir a una serie de propuestas de mejora para
eficientizar la productividad.
2.1.1. TIPOS DE PRODUCTIVIDAD
La productividad puede ser definida de acuerdo a las actividades que se realicen
dentro de la empresa, es por ello que se tomarán en cuenta tres tipos de
productividad,
estas
son:
productividad
laboral,
productividad
global
y
productividad total.
Estas son definidas como:
38
Productividad laboral consiste en el aumento o disminución de los
rendimientos originados de las variaciones de trabajo, el capital, la técnica y
cualquier otro factor.
Productividad global es un concepto que las empresas emplean para
mejorar la productividad propia a través del estudio de sus factores
determinantes y de los elementos que intervienen en la misma, como ser
las nuevas tecnologías, la organización del trabajo, el estudio de los ciclos.
Y por su parte;
Productividad total de los factores está más que nada vinculada al
rendimiento que presenta el proceso económico medido en unidades físicas
o monetarias, por la relación entre los productos obtenidos y los factores
empleados.
Independientemente del tipo de producto o servicio que las organizaciones
realicen, el objetivo principal es que los empleados sean productivos y ofrezcan
los mejor de ellos para mantener un ambiente organizacional adecuado.
Por otro lado es importante que la empresa cuente con todos los recursos y con la
ergonomía adecuada para crear un ambiente de trabajo digno. La productividad en
las organizaciones mexicanas va en descenso, pues la falta de compromiso,
satisfacción laboral y responsabilidad son factores que debilitan la productividad.
2.1.2. PRODUCTIVIDAD: VARIABLE DEPENDIENTE DEL CO
En el Comportamiento Organizacional las variables dependientes son los factores
que sufren el influjo de algún otro factor independiente. Algunos estudiosos
señalan como variables dependientes a la productividad, ausentismo, rotación y
satisfacción laboral.
En el que nos enfocaremos es la productividad ya que es una de las variables que
repercute en mayor medida en los individuos y afecta la organización. Pero para
poder cumplir con las especificaciones que se determinaron al inicio es necesario
contar con los insumos requeridos para conseguir los resultados esperados
(eficiencia). (S.Robbins, 1999).
39
El administrador debe considerar todos los detalles pertinente para lograr instaurar
una meta que pueda cumplirse tomando en cuenta todos los recursos de la
organización, sin dejar a un lado los otros factores que influyen en el éxito y/o
fracaso de la misma. (S.Robbins, 1999)
2.2. CONCEPTO DE CALIDAD
Se entiende por calidad como un requisito específico de lo que el producto o
servicio debe cumplir de acuerdo a las normas ISO, quienes son determinadas por
su demanda en el mercado o por las mismas organizaciones. El autor Everett E.
Adam, Jr. Conceptualiza a la calidad como:
“El grado en el cual un producto o servicio se ajusta a un conjunto de
estándares predeterminados, relacionados con las características que
determinan su valor en el mercado y su reclutamiento en función del cual ha
sido diseñado.”
El que una organización considere que necesita que las normas ISO determinen
paso por paso los requisitos que deben cumplir los servicios y/o productos, es
porque quieren contar con un respaldo ante el mercado, además de asegurarse y
asegurar a sus propios clientes que recibirán productos y servicios con aspectos
muy particulares.
2.2.1. NORMA ISO 9001:2008
La Norma ISO 9001:2008 es la Norma que establece un conjunto de requisitos
estandarizados para un sistema de Gestión de Calidad, interdependiente del
número de usuarios, su tamaño, o si es del sector público o privado. Es la única
Norma de la Familia ISO 9000 con la cual las organizaciones pueden ser
certificadas; si bien la certificación no es un requisito obligatorio de la Norma.
Implementar la norma ISO 9001:2008 proporciona un marco probado para la
adopción de un enfoque sistemático para gestionar los procesos de la
40
organización teniendo como consecuencia un producto que cumple con las
expectativas de los clientes. Al implementarse esta norma Internacional, la
Organización requiere ser auditada por organismos externos para comprobar que
está plenamente en el control de sus actividades y que se cumple con un Sistema
de Gestión de la Calidad conforme el señalamiento de la Norma ISO 9001:2008.
2.2.2. SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
Un Sistema de Gestión de Calidad es un conjunto de elementos mutuamente
relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos, así como
también la forma de lograr dichos objetivos, para dirigir y controlar a una
organización en lo relativo a la calidad (ISO, 2008).
Como requisito general, la organización debe establecer, documentar y mantener
un Sistema de Gestión de la Calidad y mejorar continuamente su eficacia de
acuerdo con los requisitos que se mencionan en esta Norma. Por lo tanto la
organización debe:
1. Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad
y su aplicación a través de la organización;
2. Determinar la secuencia a interacción de estos procesos;
3. Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto
la operación como el control de estos procesos sean eficaces;
4. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos;
5. Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de
estos procesos;
6. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos.
En los casos en que la organización opte por contratar cualquier proceso que
afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe
asegurarse de controlar tales procesos. El tipo de control a aplicar sobre dichos
41
contratados externamente debe estar definido dentro del Sistema de Gestión de
Calidad; (ISO, 2008).
Cuando las organizaciones optan por el sistema de gestión de la calidad es
necesario que realicen paso por paso todo lo que las normas establecen para que
sus procesos y documentación sean las correctas, el sistema de gestión de la
calidad ayuda a las empresas a efectuar exitosamente los objetivos que se
plantearon en un principio.
El que las empresas quieran certificarse con la ISO significa que quieren ser
reconocidas como las mejores además de brindar ciertos atributos al producto o
servicio para ofrecer a los clientes seguridad además de un valor agregado.
Organizaciones que deseen adquirir otros procesos que no sean las que marca la
Norma es necesario que los procesos externos estén regidos por esta, para evitar
problemas o errores al llevarlos a cabo. Cuando se encuentren establecidos los
objetivos, metas y procesos es importante que se evidencien y se legalice para
que cada vez que se requiera conocer y cuando se requiera de mejorar los
procesos puedan actualizarse al igual que los documentos y/o manuales.
2.2.3. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
El liderazgo, el compromiso y la participación activa de la alta dirección son
esenciales para desarrollar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad eficaz
y eficiente que beneficie a todas las partes interesadas. Para alcanzar dicho
beneficio, es necesario establecer, mantener y aumentar la satisfacción del cliente.
La alta dirección debe definir también métodos para medir el desempeño de la
organización con el fin de determinar si se han alcanzado los objetivos
planificados; (ISO, 2000).
Para poder logara los objetivos planificados es necesario que exista un
compromiso por parte de la dirección en donde la Norma Internacional ISO
9001:2008 menciona de la siguiente manera:
42
Compromiso por parte de la Dirección: la alta Dirección debe proporcionar
evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del Sistema de
Gestión de la Calidad, así como la mejora continua de su eficacia, comunicando a
la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como
los legales y reglamentos, estableciendo la política de la calidad, asegurando que
se establecen los objetivos de la calidad; llevando a cabo las revisiones por la
dirección y asegurando la disponibilidad de recursos; (ISO, 2008).
La alta dirección cumple con responsabilidades únicas dentro de una organización
pues se requiere que haya alguien que cuente con la capacidad de poder adquirir
el compromiso de desarrollar e implementar el sistema de gestión de la calidad,
siempre y cuando ese compromiso sea tanto con la organización como con los
clientes, estipulando en un principio los objetivos y políticas de calidad. La Norma
Internacional indica:
Enfoque al cliente: la Alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del
cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción
del cliente; (ISO, 2008).
Política de calidad: la alta Dirección debe asegurare de que la política de la
calidad es adecuada al propósito de la organización; incluye un compromiso de
cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del Sistema de
Gestión de la Calidad; proporciona un marco de referencia para establecer y
revisar los objetivos de la calidad; es comunicada y entendida dentro de la
organización, y es revisada para su continua adecuación; (ISO, 2008).
Cuando se toman en cuenta las necesidades y los gustos de los clientes como
requisitos para cumplir su satisfacción, quiere decir que el sistema de gestión de la
calidad siendo llevada a cabo de la forma adecuada, también es importante que se
decreten políticas de calidad donde se proporciona información acerca del
compromiso con el que la alta dirección se hace responsable para el desarrollo del
sistema de gestión de la calidad.
43
En la Norma ISO 9001: 2008 hace mención en un apartado a la planificación en
donde se indica que:
Objetivos de la Calidad: la alta dirección debe asegurarse de que los
objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los
requisitos para el producto, se establecen en las funciones y los niveles
pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser
medibles y coherentes con la política de la calidad; (ISO, 2008).
Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad: la Alta dirección
debe asegurarse de que la planificación del Sistema de Gestión de la
Calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos generales que indica la
Norma ISO 9001:2008, así como los objetivos de la calidad, y se mantiene
la integridad del Sistema de Gestión de la Calidad cuando se planifica e
implementa cambios de éste; (ISO, 2008).
El establecer estos dos puntos de la planificación del sistema de gestión de la
calidad, da a la alta dirección ciertos parámetros para el correcto cumplimiento del
sistema, es importante que se mantenga estable la integridad del sistema, y que
los objetivos de calidad sean para la organización un punto clave para lograr la
meta final.
La ISO 9001: 2008 menciona cual es la responsabilidad, autoridad y comunicación
de la alta dirección, a continuación se describirán estos aspectos:
Responsabilidad y autoridad: la alta dirección debe asegurarse de que la
responsabilidad y autoridad definidas y sean comunicadas dentro de la
organización; (ISO, 2008).
Representante de la dirección: la alta dirección debe designar un
miembro de la dirección de la organización quien, independientemente de
otras responsabilidades, debe tener
la responsabilidad y autoridad de
asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos
necesarios para el sistema de gestión de la calidad. La Norma ISO 9001:
2008 hace referencia a que la responsabilidad del representante de la
44
dirección puede incluir relaciones con partes externas sobre asuntos
relacionados con el sistema de Gestión de la Calidad; (ISO, 2008).
Comunicación Interna: la alta dirección debe asegurarse de que se
establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de a
organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia
del sistema de gestión de la calidad; (ISO, 2008).
En toda organización que cuente con el sistema de gestión de la calidad, debe
existir un líder que utilice correctamente el proceso de comunicación, ya que por
medio de éste, se genera una buena aceptación de las propuestas de mejora en
los procesos realizados.
2.2.4. ACEPTACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD
La participación alienta a los individuos a aceptar la responsabilidad de las
actividades de un grupo. Cuando ellos hablan de la organización se refieren a ella
un “nosotros” en lugar de “ellos”. Cuando se presenta un problema es “nuestro” y
no del otro.
Cuando los individuos aceptan la responsabilidad de sus actividades grupales, ven
en ello un medio para hacer lo que desean hacer, es decir, para realizar
eficazmente una tarea de la que se sienten responsables.
Frente a estos temas (participación) muchos se preguntan, primero, si son
factibles es nuestros contextos latinos y, segundo, los jefes se preguntan si no
será contraproducente para su imagen de jefes, en la creencia que un Jefe “no
debe demostrar debilidad al consultar a sus colaboradores”. (Alles, 2007)
2.2.5. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
La Gestión de los Recursos es importante para que el sistema de gestión de la
calidad, cuente con todos los recursos necesarios para desarrollar los procesos.
La Norma ISO 9004: 2000 menciona que:
45
La alta dirección debe asegurarse de que se cuente con todos los recursos
esenciales tanto para la implementación de las estrategias como para el logro de
los recursos para la operación y mejora del sistema de gestión de la calidad, así
como para la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Los
recursos pueden ser personas, infraestructuras, ambiente de trabajo, información,
proveedores y aliados de negocios, recursos naturales y recursos financieros;
(ISO, 2000).
La norma hace referencia de todos los recursos que una empresa ya sea industrial
o de servicios tiene que contar siempre con los materiales, personal, maquinaria y
proveedores que cumplan con atributos especiales para poder producir productos
y servicios de calidad, para poder ser competentes ante un mercado y
posicionarnos ante los clientes y la competencia.
Para poder proveerse de los recursos adecuados la norma establece de qué
manera debe actuar la organización para poder adquirirlos:
Provisión de los Recursos: la organización debe determinar y proporcionar los
recursos necesarios para implementar y mantener el sistema de Gestión de la
Calidad y mejorar continuamente su eficacia, y aumentar la satisfacción del cliente
mediante el cumplimiento de sus requisitos; (ISO, 2008).
Uno de los recursos más importantes y difíciles de adquirir dentro de las empresas
de servicios, es el Recurso Humano, sin dejar a un lado todo lo que implica que se
desarrolle eficientemente este recurso.
2.2.6. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
De acuerdo a la norma ISO 9001: 2008 las Generalidades del Recurso Humano
son:
El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del
producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas; (ISO, 2008).
46
La organización debe crear competencia, formación y toma de conciencia ante
sus recursos humanos es por ellos que la norma establece que:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza
trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto,
b) cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones
para lograr la competencia necesaria,
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad, y
e) mantener los registros apropiados de la educación, formación,
habilidades y experiencia.
2.2.7. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
La Norma Internacional menciona que existen herramientas de seguimiento y
medición para conocer si es óptimo el Sistema de Gestión de la Calidad. A
continuación se menciona una de dichas herramientas.
La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados
para determinar si el sistema de gestión de la calidad:
a) Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta
Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la
calidad establecidos por la organización, y
b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado
y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de
auditorías previas. Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la
misma, su frecuencia y la metodología. La selección de los auditores y la
realización de las auditorías deben asegurar la objetividad e imparcialidad del
proceso de auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.
47
Se
debe
establecer
un
procedimiento
documentado
para
definir
las
responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorías,
establecer los registros e informar de los resultados.
Deben mantenerse registros de las auditorias y de sus resultados: La dirección
responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se
realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin
demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas.
Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones
tomadas y el informe de los resultados de la verificación.
La alta dirección queda obligada y comprometida a realizar periódicamente
evaluaciones para el desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad, de igual
forma se realizarán evaluaciones de los procesos del Sistema. Por ello la Norma
Internacional ISO 90001: 2008 menciona como Seguimiento y Medición de los
Procesos el cual indica lo siguiente:
La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando
sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad.
Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los
resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben
llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente. Los
métodos adecuados, es aconsejable que la organización considere el tipo y el
grado de seguimiento o medición apropiado para cada uno de sus procesos en
relación con su impacto sobre la conformidad con los requisitos del producto y
sobre la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Evaluando y midiendo el nivel de aceptación del desempeño y de los procesos, es
cómo se puede llegar a un punto en el que el cliente acepte y se sienta satisfecho,
y en el que se permita considerar confiar en la organización creando vínculos
amistosos.
48
2.2.8. MEJORA CONTINUA
En el Sistema de Gestión de la Calidad es de vital importancia contar con la
Mejora Continua. La ISO 2008 hace referencia de la Mejora Continua y estipula
que la organización debe mejorar continuamente la eficacia del Sistema de
Gestión de la Calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de
la calidad, los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones
correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
La acción correctiva es la palabra clave para la mejora continua. La Norma ISO
2008 menciona que las organizaciones deben tomar acciones para eliminar las
causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las
acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los
requisitos para: revisar las no conformidades, determinar las causas de las no
conformidades, evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de
que las no conformidades no vuelvan a ocurrir, determinar e implementar las
acciones necesarias; registrar los resultados de las acciones tomadas, y revisar la
eficacia de las acciones correctivas tomadas (ISO, 2008).
De igual manera
la acción preventiva dirige a la organización a determinar
acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir
su ocurrencia. Las acciones preventivas, deben ser apropiadas a los efectos de
los problemas potenciales. Debe establecerse un procedimiento documentado
para definir los requisitos para determinar las no conformidades potenciales y sus
causas; evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
conformidades; determinar e implementar las acciones necesarias; registrar los
resultados de las acciones tomadas, y revisar la eficacia de las acciones
preventivas tomadas; (ISO, 2008).
49
2.2.9. EL LIDERAZGO PARA ALCANZAR LA CALIDAD
Mejorar la calidad del producto y el servicio ha sido la estrategia habitual para
participar en el mercado global; pero sólo es cuestión de tiempo: dos estrategias
de negocios muy respetados aseguran que “para el año 2000, la calidad dejará de
ser un diferenciador competitivo; entonces lo será el precio del artículo en el
mercado”.
Las áreas de competencia en el siglo XXI verán a los contendientes luchar por
cuestiones que están por encima y más allá de la calidad. La calidad relativa
percibida y la rentabilidad están muy relacionadas. Sea la medida de las
ganancias el rendimiento sobre las ventas o bien sobre la inversión, las empresas
con una oferta superior de producto o servicio superarán claramente a las de
menor calidad.
El liderazgo se describe como el conductor que señala direcciones, forma valores,
metas y sistemas y guía la búsqueda de los valores del cliente y del aumento del
desempeño de la empresa.la función penetrante del liderazgo para influir en el
sistema y lograr los objetivos y la satisfacción del cliente, así como los resultados
del negocio, es asimilar, en este contexto, a la de conseguir otras
transformaciones organizacionales.
2.2.9.1.
FASE 1. ARRANQUE:CREACIÓN DE UNA VISIÓN
De acuerdo con Warren Bennis, crear una visión es uno de los factores que
definen el liderazgo; por lo tanto, es vital que las organizaciones logren una
rentabilidad sostenida a largo plazo a merced de la satisfacción de los clientes.
W. Edwards
Deming, uno de los fundadores del movimiento para la calidad,
propone que las organizaciones tengan una visión competitiva absoluta, una
mentalidad que trascienda los programas, las herramientas y las técnicas y que se
ocupe de las cuestiones fundamentales.
50
2.2.9.2.
FASE 2. CONCIENCIA Y EDUCACIÓN: COMPARTIR LA VISIÓN Y
SOLICITAR REALIMENTACIÓN
En esta fase, la visión de calidad se comunica a los principales grupos de interés;
propietarios, gerentes y empleados, y se les pide realimentación.
2.2.9.3.
ELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS DE DESEMPEÑO: OBJETIVOS DE
NEGOCIO Y ELEMENTOS CRUCIALES
Consiste en concentrarse en la dirección futura de la empresa y convertir las
declaraciones de su visión y su misión en objetivos de negocio. La relación entre
estos, la visión y la misión puede simbolizarse con un camino. La visión es el
destino final; la composición, la amplitud y otros elementos están definidos en la
declaración de la misión, y los objetivos de negocio son los señalamientos.
2.2.9.4.
FASE 4. REFUERZO DE LA IMPLANTACIÓN: CONSEGUIR ÉXITOS
INMEDIATOS
En esta fase se identifican las áreas en las que es posible lograr éxitos inmediatos
como medio de reforzar la implantación.
Índices de progreso
Principios de toma de decisiones no económicas
o Posibilidad de cambio
o Posibilidad de separación
o Crecimiento
2.2.9.5.
FASE
5.
LIBERACIÓN
DE
LOS
EMPLEADOS:
DAR
A
LOS
EMPLEADOS LA CAPACIDAD DE IMPLANTAR EL SISTEMA
Esta fase cambia la estructura administrativa de la empresa, pues cede a los
empleados a la autoridad necesaria para deleitar a los clientes. Algunos autores
han propuesto que el medio de lograrlo es facultar a los empleados.
Arreglo de las reclamaciones
Reparaciones por garantía
51
2.2.9.6.
FASE 6. MEDICIÓN Y SUPERVISIÓN DEL DESEMPEÑO REAL:
SEGUIMIENTO DEL PROGRESO DE LA IMPLANTACIÓN
Esta fase lleva a cabo dos de los dogmas básicos de la administración: medir y
supervisar sus expectativas como parte de la jornada; en pocas palabras, examine
lo que espera.
Razones de desempeño
Gráficas de las ventas diarias
2.3. MEDICIONES DE LA PRODUCTIVIDAD PARA LA CALIDAD
Es importante realizar una medición de la productividad para la calidad dentro de
la organización, ya que los resultados que sean arrojados serán de gran ayuda
para poder enfocarnos en mejorar el proceso. Es trascendental resaltar que el
empleado es el principal actor de una correcta realización productividad.
El que una organización implemente el Sistema de Gestión de la Calidad en
algunos de los procesos que se lleven a cabo es para mejorar la eficacia del
servicio o del mismo producto. El personal colaborativo debe comprometerse en
realizar adecuadamente el proceso, tal y como se les enseñe.
En el Sistema de Medición de Productividad del Recurso Humano, se dice que “es
en este nivel del sistema integral de medición y mejoramiento de productividad
donde participa y comunica de manera más directa el personal operativo, siendo
los trabajadores los actores principales del diseño y la manutención del sistema
de medición propuesta. El proceso participativo de medición y seguimiento a los
indicadores de productividad, debe generar el ambiente en el que el personal se
compromete socialmente para adquirir nuevas competencias, a la vez que el
propio proceso de medición y evaluación de los resultados, delimita el horizonte de
la amplitud y la profundidad de las nuevas competencias requeridas. El sistema de
propuesta pretende medir y mejorar el desempeño del personal, cambiando los
padrones de motivación existentes y relacionando los esfuerzos de manera directa
con los objetivos de la organización, mejorando la organización del trabajo,
52
reduciendo el desperdicio de tiempos y esfuerzos”.
La implantación se hace en dos etapas:
En la primera etapa se visualizan los problemas y propuestas de la organización
por parte del personal, constituyéndose éstos los enunciados de un plan de
formación-capacitación contextualizado, es decir, donde las necesidades de la
formación para mejorar la productividad aparecen simultáneamente con las
necesidades de innovar la tecnología y la organización. En esta etapa se
desarrolla el consenso entre los diferentes actores de la empresa en cuanto a
problemas posibles soluciones a éstos.
Es el momento de la reflexión crítica, empezando por la negociación de poder
alcanzar
desempeños
superiores
debido
a
las
deficiencias
materiales,
tecnológicas, de relaciones y de recursos humanos en la organización, terminando
con propuestas, algunas más factibles que otras, para rebasar la situación
existente. Se crea el consenso entre el personal de diferentes posiciones
funcionales y jerárquicas en la empresa, de que un desempeño superior requiere
de compromisos factible y realísticos tanto por parte de la empresa como del
personal operario.
Sin embargo en esta primera etapa los espacios en que se dan las propuestas son
bastante abiertos, dando lugar a que se puedan presentar planteamientos
puntuales y factibles de aplicar en el corto plazo, pero también otros de largo plazo
y a veces, muy poco factibles de realizar.
La experiencia ha demostrado que con esta metodología, las personas, al
presentar los problemas y las propuestas, pocas veces se comprometen a sí
mismas; ni en los problemas mencionan posibles deficiencias en su forma de
trabajo o actuación, ni en las soluciones se reservan un papel activo a cumplir por
ellas. Cuestionan y proponen en relación al entorno donde ellas no se consideran.
53
Sin embargo, posibles deficiencias en su forma de trabajar y comunicar aparecen
en la mesa de discusión en el momento en que ellos forman parte del entorno de
otra persona en la organización. Los espacios y necesidades de formación
aparecen en el momento a través de los problemas señalados por terceras
personas (evaluación de 360 grados), o bien, como un enunciado amplio que
ataña a la organización en su conjunto.
En la segunda etapa, se busca aterrizar los “buenos deseos” con los que
concluyó la etapa anterior, auto comprometiéndose el personal con objetivos
alcanzables en la organización y con el aprendizaje requerido, estableciendo
parámetros de desempeño que son posibles de lograr por el grupo de trabajo,
dado el contexto tecnológico, organizativo, de relaciones laborales y educaciónformación de la empresa (el SIMAPRO, Sistema de Medición y Avance de la
Productividad). Se subraya el papel que juega con el contexto en la determinación
de los parámetros.
A diferencia de los indicadores económicos-financieros, los del desempeño del
recurso humano no se imponen desde “afuera”, aplicando un modelo
predeterminado, sino se van construyendo de acuerdo a la realidad y necesidad
productiva de la organización. Es un proceso de construcción de consensos entre
los actores de la producción en cuanto a establecer los rangos en que el
desempeño grupal puede oscilar y el valor que se debe otorgar a éstos.
54
CAPITULO III. MARCO CONTEXTUAL
CAPITULO III: MARCO CONTEXTUAL
3.1. UNIVERSIDAD VERACRUZANA
La Universidad Veracruzana inició su existencia formal el 11 de septiembre de
1944. Su creación recoge los antecedentes de la educación superior en el estado
de Veracruz al hacerse cargo de las escuelas oficiales artísticas, profesionales,
especiales y de estudios superiores existentes en ese entonces dentro de la
entidad.
A sus 67 años de creación se ha convertido en la principal institución de educación
superior en el estado de Veracruz. Lo que nació como un pequeño grupo de
escuelas y facultades es ahora una universidad grande y compleja, con presencia
en cinco regiones universitarias y en 28 municipios a lo largo del territorio
veracruzano. Pocas universidades en el país han experimentado un despliegue
geográfico tan importante.
Como una institución pública autónoma, cuyas funciones sustantivas son la
docencia, investigación, difusión de la cultura y extensión de los servicios
universitarios, mismas que deben cumplirse con calidad, pertinencia, equidad,
ética y en vinculación permanente con los diferentes sectores sociales que
generen y distribuyan conocimientos para el desarrollo equitativo y sostenible. La
Universidad Veracruzana, siempre comprometida con el desarrollo económico,
social y cultural de México y del estado de Veracruz, reconoce la diversidad socionatural de su entorno y el compromiso de su quehacer académico para aportar
respuestas viables a las necesidades y problemas de la comunidad.
56
La innovación educativa alcanzada por la institución debe mantenerse como un
activo muy preciado, en el entendido que este logro implica la utilización
permanente de este concepto en las actividades sustantivas; por otro lado, en el
reconocimiento internacional que la Universidad Veracruzana ha logrado, se debe
sustentar la implantación de una cultura de la internacionalización que cruce todas
las funciones institucionales, reconociendo la multiculturalidad y el aprecio de la
cultura local y regional.
3.1.1. MISIÓN INSTITUCIONAL
La Universidad Veracruzana tiene la tarea de conservar, crear y transmitir la
cultura en beneficio de la sociedad, con el más alto nivel de excelencia académica.
Asimismo, establece el compromiso de ampliar, multiplicar y reforzar su misión
estratégica para la distribución social del conocimiento en todo tipo de sectores y
para una gama diversa de poblaciones, donde la nueva plataforma tecnológica, las
redes virtuales, las alianzas estratégicas, la educación a distancia, la educación
continua, el extensionismo universitario y los programas culturales, sean la pauta
para cumplir con este gran propósito.
Esta filosofía institucional requiere, necesariamente, de una corresponsabilidad
social, solamente posible mediante la construcción de alianzas estratégicas,
operables y eficaces con los sectores sociales, económicos y gubernamentales
para generar sinergias y acciones concurrentes que efectivamente transformen el
paradigma tradicional de la universidad pública mexicana y latinoamericana, y
ésta, a su vez, fortalezca y potencialice su capacidad generadora de movilidad
social y de equidad de oportunidades como institución generadora de bienestar y
progreso para las mayorías excluidas de los modelos y conceptos de modernidad,
paz, justicia y equidad el siglo XXI demanda.
57
3.2. COMUNIDAD UNIVERSITARIA
3.2.1. PERSONAL ACÁDEMICO
El personal académico de la Universidad Veracruzana está constituido por
maestros, investigadores, ejecutantes, instructores del deporte y técnicos
académicos, que tienen a su cargo desempeñar actividades de docencia, los
programas
de
investigación,
las
actividades
deportivas,
de
creación
e
interpretación artística, difusión y extensión universitaria, rigiéndose por los
principios de libertad de cátedra, de investigación y de creación e interpretación en
el arte.
La planta de trabajadores docentes, investigadores, ejecutantes, instructores de
deporte y técnicos académicos, está constituida por un total de 6,085 personas.
El personal académico de la Institución se encuentra agrupado mayoritariamente
en la Federación de Sindicatos y Asociaciones de la Universidad Veracruzana
(FESAPAUV).Las relaciones entre la Universidad y su personal académico se
rigen por el Contrato Colectivo y el Estatuto del Personal Académico.
3.2.2. PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DIRECTIVO
Los miembros del personal administrativo técnico y manual de base se encuentran
agrupados en el Sindicato de Empleados y Trabajadores de la Universidad
Veracruzana (SETSUV) al cual corresponde la titularidad del Contrato Colectivo
del Trabajo.
El personal de confianza tiene la opción de incorporarse a cualquiera de las dos
agrupaciones gremiales que existen para este tipo de trabajadores: APECUV y
AFECUV.
Las relaciones laborales entre la institución y estos trabajadores se rigen por el
Estatuto del Personal de Confianza.
58
La planta administrativa está constituida por un total de 4,436 personas entre
funcionarios, personal de confianza y personal administrativo técnico y manual.
Este personal desempeña diversos tipos de actividades de carácter administrativo
y de apoyo a las labores de docencia, investigación y extensión y difusión cultural
de la Universidad.
3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La organización y
el funcionamiento de la Universidad Veracruzana se
fundamentan principalmente en la Ley Orgánica y en el Estatuto General, siendo
la Rectoría la responsable de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades
realizadas por la Universidad Veracruzana para el logro de las funciones
sustantivas.
La Secretaría de Administración y Finanzas, coordina la administración de los
recursos humanos, financieros y materiales para proporcionar apoyo y servicio
eficiente a las áreas que contribuyen directamente a los fines de la Universidad.
Así, lleva a cabo el desarrollo de sus actividades en distintas localidades de la
entidad veracruzana, es por ello que el territorio veracruzano se ha dividido en
cinco regiones: Xalapa, Veracruz, Orizaba-Córdoba, Coatzacoalcos-Minatitlán y
Poza Rica-Tuxpan.
De este modo que el Departamento de Personal Académico depende de tal
manera de la Dirección General de Recursos Humanos, posteriormente se
mostrará en la Figura 3.1 del siguiente subtema.
3.3.1. UBICACIÓN
EN
LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
DEL
DEPARTAMENTO DE PERSONAL ACADÉMICO
El Departamento de Personal Académico se encuentra ubicado en la Dirección
59
General de Recursos Humanos, cuya Dirección es el Edificio "A" planta baja,
Lomas del Estadio, C.P. 91090, Xalapa, Veracruz, México.
A continuación se mostrará el organigrama de la Secretaria de Administración y
Finanzas que se elaboró en marzo 2008, por la
Unidad de Organización y
Métodos. En él, se encuentra la ubicación jerárquica del Departamento de
Personal Académico. Posteriormente se identificará la función de los puestos que
serán analizados en el presente Trabajo Recepcional.
60
ORGANIGRAMA
Rectoría
Secretaria de
Administración y
Finanzas
DirecciónGeneral
de Recursos
Humanos
Dirección General
de Recursos
Financieros
Departamento de
Personal
Departamento de
presupuestos
Departamento dee
Nóminas
Departamento de
Ingresos
Departamento de
Relaciones
Laborales
Dirección de
Recursos
Materiales
Dirección de la
Coordinación de la
integración salarial
Departamento de
Servicios Generales
Departamento de
Egresos
Dirección
Contabilidad
Figura 3.1 Organigrama de la SAF (Unidad de Organización y Métodos, 2011)
61
Como podemos notar en la estructura organizacional, el Departamento de
Personal Académico depende de la Dirección de Personal. Ésta se encuentra bajo
las órdenes de la Dirección General de Recursos Humanos, que a su vez depende
de la Secretaría de Administración y Finanzas, la cual se encuentra bajo la
supervisión de la Rectoría, como se puede constatar en el organigrama.
3.3.1.1.
ENCARGADOS DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE RECURSOS
HUMANOS Y DEPARTAMENTO DE PERSONAL ACADÉMICOS
Actualmente, el Director de Personal es el C.P Antonio Ramírez Velásquez y el
Jefe de Departamento de Personal Académico es la Psic. Guadalupe González
Guzmán. Ambos llevan a cabo un trabajo coordinado orientado a realizar y cumplir
las peticiones del Personal Académico que labora en la Universidad Veracruzana.
Este Depto. cuenta con 27 personas laborando, distribuidas de la siguiente
manera:
1 Jefe del Dpto.
12 comisionados de cargas
2 encargados de inasistencia
4 encargadas antigüedades
2 personas en recepción
3 encargadas de mecanografía
1 persona auxiliar de oficina
1 persona de apoyo y;
1 persona encargada de movimientos
A continuación se describirá las funciones del Director General.
62
3.3.2. FUNCIONES DEL DIRECTOR GENERAL DE RECURSOS HUMANO
De acuerdo el estatuto general de las organizaciones, el capítulo IV menciona que
ARTÍCULO 207.- La Dirección General de Recursos Humanos tendrá a su cargo
la administración del personal de la Universidad Veracruzana.
ARTÍCULO 208.- El Director General de Recursos Humanos será el responsable
de vigilar la aplicación de las normas, políticas y procedimientos que en materia de
administración y desarrollo de personal se tengan establecidas.
ARTÍCULO 209.- El titular de la Dirección General de Recursos Humanos, para el
cumplimiento de sus atribuciones, se apoyará en la Dirección de Personal, la
Dirección de Relaciones Laborales y la Dirección de Nóminas.
ARTÍCULO 210.- Los requisitos para ser Director General de Recursos Humanos
serán los siguientes:
I.
Ser mexicano;
II.
Ser mayor de 30 y menor de 65 años de edad al momento de su
designación;
III.
Poseer título de licenciatura; y
IV.
Tener experiencia en el manejo de recursos humanos.
ARTÍCULO 211.- El Director General de Recursos Humanos tendrá las
atribuciones siguientes:
I.
Planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con el manejo y
desarrollo de personal;
II.
Supervisar y evaluar el funcionamiento y desarrollo de los sistemas de
control y pago del personal de la Universidad;
III.
Participar en las negociaciones por revisión de los contratos colectivos que
tiene celebrados la Universidad, así como en los convenios derivados de la
relación de trabajo y dar seguimiento al cumplimiento de los mismos;
IV.
Coordinar y atender todos los aspectos relativos al funcionamiento de las
comisiones mixtas paritarias contempladas en los contratos colectivos;
V.
Supervisar la implantación de las medidas preventivas y correctivas que
sobre higiene y seguridad fijen las comisiones correspondientes;
63
VI.
Planear, dirigir y evaluar el desarrollo de los programas de capacitación
para el personal de la Universidad;
VII.
Vigilar que se dictamine y determine lo procedente en tiempo y forma, en
los casos en que el trabajador infrinja las disposiciones de trabajo vigentes;
VIII.
Supervisar que se efectúe correcta y oportunamente el pago de sueldos y
prestaciones a los trabajadores al servicio de la Universidad; y
IX.
Realizar todas aquellas actividades contempladas en la Legislación
Universitaria para el logro de los objetivos de la Dirección General y las que
se señalen con esa finalidad por el Secretario de Administración y
Finanzas.
3.3.3. ACTIVIDADES DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAL ACADÉMICO
De igual forma el estatuto hace mención en los artículos todo lo relacionado con
el departamento, a continuación se muestra los siguientes artículos que rigen al
departamento:
ARTÍCULO 212.- La Dirección de Personal tendrá a su cargo aplicar las políticas y
procedimientos que en materia de ingreso, promoción, permanencia y control se
tengan establecidos en la Universidad para el personal que presta sus servicios en
ella.
ARTÍCULO 213.- El Director de Personal será el responsable de aplicar las
normas, políticas y procedimientos que en materia laboral tenga establecidas la
Universidad.
ARTÍCULO 214.- Los requisitos para ser Director de Personal serán los
siguientes:
I.
Ser mexicano;
II.
Ser mayor de 30 y menor de 65 años de edad al momento de su
designación;
III.
Poseer título de licenciatura; y
IV.
Tener experiencia en el manejo de personal.
ARTÍCULO 215.- El Director de Personal tendrá las atribuciones siguientes:
64
I.
Acordar con el Director General de Recursos Humanos los asuntos
concernientes a la Dirección;
II.
Aplicar las normas, políticas y procedimientos que en materia de ingresos,
remuneraciones y prestaciones se tengan establecidas para el personal de
la Universidad y llevar su control;
III.
Llevar a cabo el trámite de alta de trabajadores y/o beneficiarios para el
pago de sueldos o prestaciones y vigilar su inclusión en la nómina;
IV.
Vigilar la elaboración y actualización de las plantillas de personal por
dependencia;
V.
Cuidar que se integren y mantengan actualizados los expedientes y el
banco de datos del personal al servicio de la institución y controlar su
manejo;
VI.
Verificar que se cumplan los procedimientos de selección y contratación del
personal, administrativo, técnico y manual, según el contrato respectivo;
VII.
Verificar que se cumplan los procedimientos de selección y contratación de
personal académico, de acuerdo con lo estipulado en el Estatuto
correspondiente;
VIII.
Llevar el control de las prestaciones otorgadas a los trabajadores y realizar
los movimientos correspondientes para su afectación y pago;
IX.
Llevar el control de la distribución de las cargas de trabajo asignadas al
personal de base;
X.
Recabar los dictámenes que emitan las comisiones paritarias señalados en
los contratos colectivos y vigilar su aplicación;
XI.
Elaborar nombramientos, credenciales, constancias, hojas de servicio y
demás documentos requeridos por el personal;
XII.
Coordinar la revisión semestral de cargas académicas para la actualización
de los archivos correspondientes;
XIII.
Tramitar ante el Instituto Mexicano del Seguro Social las altas y bajas del
personal que tenga derecho a esta prestación y verificar que la cédula para
el pago bimestral de las cuotas obrero-patronales esté correcta;
65
XIV.
Participar en la elaboración de los programas de capacitación y
adiestramiento para el personal de la Universidad y coordinar su ejecución;
XV.
Llevar el control y asignación del número de personal de los trabajadores
de la Universidad; y
XVI.
Realizar todas aquellas actividades contempladas en la Legislación
Universitaria para el logro de los objetivos de la Dirección y las que se
señalen con esa finalidad por el Director General de Recursos Humanos.
Las actividades que realiza el Departamento de Personal Académico están en
estrecha relación con las actividades de otros Departamentos, pero son muy
específicas. En concreto éstas son: cargas académicas (actividad destinada al
registro de las experiencias educativas de los catedráticos), inasistencias (control
de las faltas de los catedráticos y descuento de los días correspondientes), y
antigüedades (actividad realizada por cuatro personas, quienes manejan todo lo
relacionado
con
el
tiempo
laborado
y
el
pago
de
las
prestaciones
correspondientes). Así mismo, se desempeñan otras actividades como el registro
de entradas, mecanografiar y terminación del asunto.
Las actividades anteriormente señaladas, son facilitadas en gran medida gracias
al uso de un sistema de información que registra y proporciona datos como el
nombre del catedrático, número de personal, años de antigüedad, sueldo,
descuentos, categoría, puesto, y carga académica.
Es así como los catedráticos obtienen la información necesaria para conocer todo
lo relacionado con el tiempo laborado en la Universidad Veracruzana
3.3.4. FUNCIONES
GENERALES
DE
LOS
TRABAJADORES
DEL
DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Las tareas específicas de cada puesto son:
66
Analista de Cargas:
Tramitar movimientos(pago, alta, baja o modificación de carga) del Personal
Académico
Actualizar, Validar e imprimir las cargas académicas
Emitir listados de experiencias educativas vacantes y validar convocatorias
de las mismas.
Respuesta a oficios de reubicaciones
Respuesta a oficios de reclamos FESAPAUV
Analista de Antigüedades:
Hacer constancias de antigüedad y de ingreso.
Calcular el monto con el cual se jubila el personal académico de la
Universidad.
Certificación de préstamos de IPE y Magisterio.
Proporcionar información a Secretaría Académica para la autorización de
años sabáticos.
Analista de Inasistencias:
Revisar e Ingresar en el sistema los justificantes de inasistencias de los
catedráticos y descontar aquellas que no sean justificadas o no procedan.
Respuesta a oficios de reclamos de descuentos.
Secretaria Ejecutiva:
Capturar oficios.
Elaborar relación de Formatos de Propuesta – Movimiento de Personal.
Coordinar las Actividades para entrega de Movimientos a la Dirección de
Nóminas.
Encargado de Recepción y Distribución de Documentos:
67
Recibir y registrar los documentos que se entregan en el Departamento.
Coordinar las actividades para su distribución.
Personal Técnico Manual
Transcripción de oficios de contestación, cédulas de antigüedad y
constancias
de las distintas zonas de acuerdo al analista que tenga
asignado.
Transcripción de Movimientos Internos que realicen los analistas.
3.4. ÁREA DE ANTIGÜEDADES
Las 4 analistas encargadas de Antigüedades deben llevar el control en años
laborados, sueldos y percepciones, además de la elaboración de paquetes de
jubilación para todo el personal académico que labora en las cinco regiones que
abarca la Universidad Veracruzana (Figura 3.2) que son:
•
•
•
Región 1.- Xalapa
Región 2.- Veracruz
•
Región 3.- Córdoba- Orizaba
•
Región 4.- Poza Rica- Tuxpan
Región 5.- Coatzacoalcos- Minatitlán
Figura 3.2 Campus de la UV en el Estado (Universidad Veracruzana, 2012)
A cada analista, le corresponden distintas facultades, asignadas según el área
académica, así es como llevan el control cada una de ellas. La cantidad de
académicos según estadísticas de la segunda quincena de agosto del 2011 es de
4838 catedráticos.
El trabajo de las analistas consiste en:
68
•
Realizar paquetes de jubilación (hoja de servicio, hoja de percepciones,
horario de clases)
•
Actualizar en el sistema los años realmente laborados de los académicos
•
Constancias para algún trámite gubernamental (VISA, IPE, etc.)
•
Pagos de Fondos de Ahorro (para académicos que tienen 5 años de prestar
servicios a la Universidad)
•
Actualización de kardex
•
Contestaciones
3.4.1. FESAPAUV
El Sindicato Estatal del Personal Académico de la Universidad Veracruzana, es
una asociación sindical que integra a los trabajadores académicos afiliados a él y
que prestan sus servicios a la Universidad Veracruzana; tiene como finalidad el
defender los derechos laborales de sus agremiados sean individuales o colectivos
y al mismo tiempo contribuir a la superación académica y profesional de sus
asociados, contribuyendo a la realización de actividades académicas que mejoren
la calidad de enseñanza de la Universidad Veracruzana.
FESAPAUV tiene una relación importante con el personal académico de la
Universidad Veracruzana, a través de él se realizan trámites que impactan de
forma directa al Departamento de Personal, y en específico al área de
Inasistencias. Existe un Contrato Colectivo de Trabajo que atiende a las
necesidades de la Universidad y del Sindicato, este documento señala los
derechos y obligaciones que tienen los docentes.
A continuación se citan las clausulas y apartados especiales en las que se basan
ciertas actividades del área antigüedades.
69
3.4.2. NORMATIVIDAD DE LAS ANALISTAS DE ANTIGÜEDADES
CAPITULO XII
SALARIO
CLAUSULA 42.- RECONOCIMIENTO DE ANTIGUEDAD.- La Universidad
Veracruzana cubrirá a los trabajadores por concepto de reconocimiento de
antigüedad a partir del quinto año de servicios, el equivalente al 7.5% de su salario
tabulado, o sea, que al cumplir cinco años, se pagará el 7.5% y posteriormente se
aumentará en forma acumulativa el 1.5% más cada año; a partir del vigésimo
primer año, el porcentaje será el equivalente al 2% del salario tabulado, también
acumulable, conforme a la siguiente tabla:
AÑO
PORCENTAJE
AÑO
PORCENTAJE
AÑO
PORCENTAJE
1
-
11
16.5
21
32.0
2
-
12
18.0
22
34.0
3
-
13
19.5
23
36.0
4
-
14
21.0
24
38.0
5
7.5
15
22.5
25
40.0
6
9.0
16
24.0
26
42.0
7
10.5
17
25.5
27
44.0
8
12.0
18
27.0
28
46.0
9
13.5
19
28.5
29
48.0
10
15.0
20
30.0
30
50.0
Tabla 3.1 Reconocimiento de Antigüedad (SETSUV, 2012)
CLAUSULA 43.- ESTIMULO DE ANTIGÜEDAD.- La Universidad Veracruzana
concederá anualmente a los trabajadores Administrativos, Técnicos y Manuales,
70
como estimulo de antigüedad, el importe de los días de salario tabulado por cuota
diaria, conforme a la tabla siguiente:
AÑOS DE
SERVICIO
IMPORTE A
CUBRIR
5a9
2 días
10 a 14
4 días
5 a 19
6 días
20 a 24
8 días
25 a 29
10 días
30 en adelante
12 días
Tabla 3.2 Tabulación del Estimulo de antigüedad (SETSUV, 2012)
CLAUSULA 68.5.- Cubrir a los deudos del trabajador fallecido por concepto de
pago de defunción y sepelio, seis meses de salario en el caso de que hubiera
tenido antigüedad hasta de diez años de servicio; y ocho meses de salario en el
caso de que hubiera tenido más de diez años de servicios en la Universidad.
CAPITULO VI
DERECHO DE ANTIGÜEDAD DE LOS TRABAJADORES ACADÉMICOS
CLAUSULA 72.- La Universidad reconocerá como fecha de ingreso de los
trabajadores académicos, la que señale su nombramiento o aquella de su
aparición en nómina u otra forma de pago. En todo caso, cuando exista duda o
controversia al respecto, o sobre la antigüedad reconocida, corresponderá a la UV
probar fehacientemente su dicho.
CLAUSULA 73.- Para el efecto de pago de la prima de antigüedad en los casos
de renuncia, indemnización, liquidación o fallecimiento, se tomará como
antigüedad del trabajador académico, todo el tiempo que haya prestado servicios
71
a la Universidad, aún cuando originalmente no haya iniciado la prestación de
dichos servicios como trabajador académico. Igualmente, se computará como
antigüedad de los trabajadores académicos todo el tiempo de la prestación de
servicios como autoridad y/o funcionario de la Universidad, a quienes ocupen
alguno de dichos cargos, teniendo
una plaza definitiva como trabajador
académico.
CLAUSULA 76.- Se reconocerá como antigüedad de los trabajadores académicos
actualmente en servicio, el tiempo que laboraron para la Dirección General de
Enseñanza Media, cuando ésta dependía de la Universidad, siempre y cuando no
exista interrupción en la prestación del servicio académico a la UV.
CLAUSULA 77.- Cuando un trabajador académico haya dejado de prestar
servicios a la Universidad y reingrese, se le computará como antigüedad todo el
tiempo laborado con anterioridad, siempre que no se le haya pagado la liquidación
correspondiente.
En el caso señalado en la fracción II de la Cláusula 24 de este Contrato, tampoco
se interrumpirá el derecho de antigüedad.
CLAUSULA 82.- Igualmente, podrán otorgarse licencias sin goce de sueldo hasta
por un mes calendario durante un semestre lectivo, en casos plenamente
justificados, siempre y cuando el trabajador académico interesado tenga un año de
antigüedad.
En caso de que el período de licencia solicitado incluya el de exámenes de
término de semestre, para concederla, el trabajador académico se obliga a
entregar a la dirección de la entidad de su adscripción, el examen o exámenes que
deban aplicarse a los alumnos a su cargo, así como la clave de respuestas, o en
su caso, obligarse a calificarlos.
72
CLAUSULA 84.- Todas las licencias y permisos que soliciten los trabajadores
académicos, sólo se concederán si son solicitados a través del FESAPAUV.
CLAUSULA 95.- La Universidad cotizará al IPE, los porcentajes que correspondan
del importe del reconocimiento de antigüedad que paga al personal académico.
Por su parte, el Sindicato está conforme en que se aplique un descuento por el
mismo porcentaje del importe de dicho reconocimiento de antigüedad para que por
conducto de la UV se cotice al IPE. Lo anterior, a efecto de que ambas
cotizaciones, sean tomadas en cuenta por el Instituto para determinar el monto de
los seguros, pensiones y demás prestaciones que otorgue a los beneficiarios, con
base en la Ley aplicable.
3.4.
ANÁLISIS PRELIMINAR
En este análisis se dará una breve explicación de la necesidad del Departamento
de Personal Académico de acuerdo a los temas tratados anteriormente.
Es importante tener en cuenta que las analistas del área de antigüedades, tienen
una gran responsabilidad. Actualmente son 4 analistas de antigüedades, quienes
cuenta con un horario establecido de 8:00 am a 15 hrs. de lunes a viernes y
eventualmente cuando se atrasan en su trabajo tienden a quedarse más tiempo
de lo establecido de acuerdo a las observaciones.
El estudio del Comportamiento Organizacional en el departamento sí es
importante, ya que influye mucho en la productividad y en la calidad en el trabajo
de las analistas de antigüedades.
A pesar de ser sólo cuatro encargadas para esta función, ninguna cuenta con el
mismo objetivo para la realización de su trabajo, eso conlleva a que cada una de
ellas realice sus funciones de diferente manera, y aunque muchas veces la jefa del
Departamento les sugiere que utilicen un mismo método, la actitud es negativa e
73
impide que se siga esa disposición.
Así mismo, pude notar una falta de calidad en los documentos y baja
productividad, además del inadecuado uso de los materiales que se les otorga.
El tiempo que utilizan para trabajar es el mínimo al que realmente está estipulado,
eso provoca retrasos en el trabajo. El tiempo que utilizan para trabajar es de
máximo 3 horas diarias cuando tendría que ser de 8 horas.
El cambio en sus conductas, depende en cierto modo de la líder, ya que si la líder
no pude establecer un control adecuado a las actividades, las mismas analistas
justificarían que no es su problema y que es por la falta de importancia que la jefa
le da a su trabajo.
74
CAPITULO IV. PROPUESTA: EL LIDERAZGO
COMO MODELO DE TRANSFORMACIÓN DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CAPITULO IV. PROPUESTA: EL LIDERAZGO COMO
MODELO
DE
TRANSFORMACIÓN
DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El área de antigüedades se ha inmerso en una serie de conflictos por la falta de
compromiso de las analistas hacia el personal académico, y aunque la Jefa del
Departamento es la responsable de lo que ellas hagan, no puede darles a
entender que la función que ellas desempeñan dentro de la oficina es muy
importante para la Universidad Veracruzana.
Es por ello que mi propuesta más que nada es formar un líder que tenga la
capacidad de poder manejar el comportamiento de las analistas, y que además el
líder pueda hacer una transformación total en el área, que posteriormente pueda
influir en la transformación de todo el departamento.
Creo conveniente que implementar el modelo de liderazgo para la transformación
del Comportamiento Organizacional es una forma de controlar todos los aspectos
de las analistas, desde la hora de llegada y salida, sus actividades laborales, días
de trabajo extras, la relación de compañerismo entre ellas y entre los demás
empleados, etc.
Todos esos factores podrán ayudarnos para saber qué tipo de herramientas se
pueden utilizar para la implementación de la propuesta. Toda transformación en el
ambiente de trabajo debe en primera instancia ser por parte del líder, para que
después pueda manifestar ese cambio en los demás.
76
4.1. DIAGNÓSTICO
El principal problema que se observa con las encargadas de antigüedades es su
conducta y el rechazo inmediato de las órdenes emitidas por su jefa directa.
Sus comportamientos han sido regidos principalmente por sus costumbres,
educación, valores, etc. y esto les impide compartir los mismos objetivos. Es por
ello que me permito dar una propuesta sobre una de las varias formas de hacer
que las encargadas de área de antigüedades se comprometan a trabajar con un
mismo objetivo.
Evitar la pérdida de tiempo y trabajar en el horario establecido de 8:00 am a
15:00hrs. Tal vez con un descanso de media hora durante el transcurso de su
jornada serviría por un lado eliminar el factor estrés y dos para evitar conflictos
entre la Jefa y sus colaboradoras.
Otro de los problemas que se generan entre las mismas analistas es que cada una
de ellas se ocupa de distinta manera la documentación, aunque al final se entrega
el mismo formato. Por ello que en algunas ocasiones a la jefa se le dificulta en
cierto modo hacer las correcciones pertinentes para poder firmar y pasar los
documentos al Director General de Recursos Humanos.
Uno de los principales recursos materiales utilizados, son las computadoras (que
cuentan con un sistema que facilita el manejo de datos de todo el personal
académico, tales como su antigüedad, su categoría, sueldo, dependencia, etc.).
Es importante recalcar que el equipo de cómputo es demasiado lento y eso atrasa
el trabajo de las analistas, ya que aunque hay datos que no requieren
necesariamente de dicho recurso, (pues en el kardex se encuentra todos los datos
mencionados anteriormente), es indiscutible que gracias a este el trabajo puede
facilitarse y agilizarse en menor tiempo.
77
Las empleadas no hacen uso completo de todo el material de trabajo, utilizan
hojas reciclables para hacer bocetos para contestar oficios, para hacer hojas de
servicio, formatos de sueldos y salarios, constancias para IPE, PASAPORTE, etc.
Cada vez que hacen el boceto, ya terminado se lo pasan a la mecanógrafa para
que lo transcriba y lo imprima en otra hoja reciclable para que ellas puedan revisar
si no tiene errores imprimir en hoja nueva o por el contrario lo corrigen para
proceder a la impresión en hoja blanca haciendo 3 copias, dos se pasan a firma y
otra como resguardo.
4.2. ANTECEDENTES
El Liderazgo Situacional fue elaborado a finales de los sesenta por Paul Hershey y
Kenneth H. Blanchard en el Centro para el Estudio del Liderazgo. Hasta 1982,
Hershey y Blanchard trabajaron juntos para el perfeccionamiento constante del
Liderazgo Situacional. Después, Blanchard y sus colaboradores de Blanchard
Training and Development (BTD) comenzaron a modificar el modelo original y
elaboraron herramientas de diagnostico y material de capacitación para respaldar
su planteamiento (llamado SLII) en sus presentaciones y seminarios de
capacitación. La mejor explicación de este enfoque de Liderazgo Situacional se
encuentra en Leadership and the One Minute Manager (“El ejecutivo al minuto”).
4.3. EL LIDERAZGO COMO MODELO DE TRANSFORMACIÓN DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
¿Por qué es importante la transformación de la organización? Se habla de que en
todas las organizaciones han entrado en un periodo de cambios rápidos, a gran
escala y discontinuos. Referido a lo social el hombre ha estado sujeto a fuerzas de
inmensas proporciones en las áreas de la salud, el bienestar y aun la seguridad
física.
La explotación tecnológica parece arrastrarnos a todos en una siempre
78
sorprendente montaña rusa. El mundo entero se ha convertido en un solo
mercado que nos arroja a nuevos y cualitativamente diferentes modos de pensar y
hacer. En un ambiente tan dinámico, es inevitable que organizaciones de cualquier
tamaño, forma y clase pasen también por cambios grandes y agitados.
Las transformaciones en las empresas están a la orden del día, y con ellas viene
la posibilidad de crisis y caos, o de nuevas libertades y mejores medios de vida.
El alcance de los cambios requiere un liderazgo de un nivel y una calidad nunca
vistos. (PAUL HERSEY, 1998).
4.4. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA
La necesidad de crear una propuesta utilizando estrategias de liderazgo
transformacional, surge ante la falta de subordinación y de respeto por parte de
las cuatro analistas hacia la jefa inmediata y al Director General.
Una posible razón de lo anteriormente planteado, es que las analistas no cuenten
con una visión departamental o funcional de su trabajo, es decir, no conocen la
importancia del porqué se encuentran ahí o cuál es la finalidad del trabajo que
realizan ellas.
Además la jefa no tiene la capacidad de poder lidiar con 27 empleados, en este
caso 4 personas del Departamento, pero si cuenta con la habilidad de poder
implementar la motivación, promover la productividad en el trabajo, capacitarlos
para utilizar adecuadamente todo los recursos materiales con los que cuentan
cada área.
Las estrategias de liderazgo de trasformación permitirán a la líder conjuntar a las
analistas con el objetivo principal, que es contar con los documentos que ellas
hacen en el menor tiempo posible, para evitar que el sindicato reclame a la Jefa
del Departamento.
La propuesta permitirá que la líder mantenga cierto poder ante las encargadas del
79
área de antigüedades, utilizando el modelo que comprende cuatro culturas que
representan los niveles de preparación organizacional, pero en este caso se
utilizarán las adecuadas para cambiar el comportamiento de las analistas de
antigüedades.
Una vez identificado la cultura de las analistas, se procederá con la acción
estructurada del liderazgo transformacional, que consiste en que el líder haga
diversas observaciones y cambias dependiendo del status quo de las analistas.
Posteriormente se implementará el Modelo de Liderazgo como Transformación en
el Comportamiento Organizacional. Esta consiste en las creencias y los valores
fundamentales de la cultura de la calidad son muy similares a los supuestos
básicos que apuntalan una cultura de aprendizaje.
4.5. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
Después de haber analizado los aspectos para propuesta de Liderazgo como
Modelo de Transformación en el Comportamiento Organizacional para las
analistas de antigüedades del Departamento de Personal Académico, de acuerdo
al análisis que haga la jefa del personal se propondrá y controlará cada actividad
que haga la analista. Estableciendo antes algunos objetivos comunes que les
permita participar de forma voluntaria pero de igual forma obligatoria, en el
cumplimiento de su trabajo.
Objetivo general
Llevar a cabo y de manera adecuada propuesta de Liderazgo como Modelo de
Transformación en el Comportamiento Organizacional para las analistas de
antigüedades del Departamento de Personal Académico, en lo referente al
aumento de la productividad y calidad en los documentos de los que se encargan.
Para mejorar y demostrar al Personal Académico de la Universidad Veracruzana
el compromiso que las analistas asumen para con ellos.
80
Trabajar conjuntamente con las Analistas del Departamento para poder lograr un
ambiente ameno, eficaz, eficiente, basado en valores y obtener la capacidad de
organizar el tiempo efectivo de trabajo.
Contar con el apoyo de Director de Personal para hacer algunos cambios durante
el proceso de implementación de sistemas para observar si es viable o si se refuta
para poder elaborar otro plan de acción para mejorar el sistema burocrático.
Objetivos específicos
Identificar el comportamiento de cada una de las analistas de antigüedades.
Dar a conocer a las analistas la importancia que tiene su trabajo dentro el
Departamento.
Disponer de los medios correctos para crear un cambio en las analistas
para con la jefa del Departamento.
Utilizar las estrategias de implantación del Liderazgo como Modelo de
transformación del Comportamiento Organizacional.
Establecer objetivos para las analistas y la Jefa.
Formar en la líder la capacidad de poder manejar a las analistas, y hacer
que puedan utilizar el tiempo para ser productivas.
Establecer un formato donde puedan hacer anotaciones de cuantos oficios
llegan, cual es el asunto, y si lo terminan ese día, firmar de que ya se
entregó. Y los que faltaron de hacer se realiza al otro día.
Crear un ambiente de satisfacción en las analistas de antigüedades.
Hacer conciencia a las analistas de la optimización de material.
La líder le de la a una de las cuatro analistas la toma de mando antes sus
compañeras.
Crear conciencia de compromiso con el personal académico.
Establecer creencias, valores, cultura de participación, cultura de la calidad,
cultura aislada.
Seguir la evolución del comportamiento de cada analista.
81
El liderazgo como modelo de transformación tendrá como principios en la
calidad los siguientes:
Convertirse en una estrategia que les permita el cambio con calidad en las
analistas de antigüedades.
Crear un ambiente de compromiso, responsabilidad, además de que sean
productivas.
Una vez establecido con las analistas de antigüedades, poder establecer
este modelo en todo el departamento.
Seré responsable de evaluar a las analistas una vez implantado el modelo.
La Jefa del Departamento y el Director del Personal Académico debe vigilar que
la implantación del liderazgo transformacional se lleve correctamente. La Jefa del
departamento contará con asesoramiento y capacitación requerida.
Parámetros a Evaluar:
Permanencia en el trabajo
Satisfacción laboral
Productividad
Compromiso
Valores
Calidad
Aspectos cuantitativos que deben ser medidos semanalmente:
Número de oficios que llegan al departamento dirigidos a las analistas de
antigüedades.
Número de paquetes de jubilación reciben.
Número de paquetes de jubilación realizan.
Número de oficios de sueldos y salarios reciben.
Número de oficios de sueldos y salarios realizan.
Número de préstamos al IPE
y Magisterio que valida el personal de
antigüedades.
82
Número de oficio de horarios reciben.
Número de oficio de horarios entregan.
Conteo del tiempo que utiliza para la productividad.
Conteo del tiempo que utiliza para descanso.
Aspectos cualitativos:
Puntualidad en la entrada de trabajo.
Responsabilidad en la entrega de las tareas que le son solicitadas.
Comportamiento ante el estrés en la carga de trabajo, y conocer porque se
atrasa en sus actividades.
Observar que tan capaz es la analista de solucionar problemas, y analizar
su conducta ante esta situación.
Disposición en el trabajo, cada vez que se les solicite trabajar tiempo extra
o que se le pida hacer trabajos de otra de sus compañeras, aunque no sea
su zona.
Proceso de la propuesta de Liderazgo como Modelo de Transformación en el
Comportamiento Organizacional
La evaluación se realizará semanalmente, para esto se realizará este
procedimiento.
1. El jefe de Departamento, con ayuda de las observaciones, recibirá un reporte
general de cada una de las analistas de antigüedades, donde se anotará
cuales son su actividades diarias, desde que llegan hasta que se van.
2. Se les citará a las analistas de antigüedades y se les dará una plática donde
se les dará a conocer la propuesta de implantación del liderazgo como
modelo de transformación en el CO.
3. Las analistas darán su punto de vista respecto a su desempeño en su
trabajo.
83
4. Posteriormente establecer los objetivos, visión y hacer un acta de
compromiso donde firmen y se explique que cualquier anomalía es
responsabilidad de las analistas y de la jefa.
5. Después de la junta hará cada una de ellas un reporte de todo lo visto en la
reunión.
6. Con cada propuesta que dé cada analista se verá si es viable para la
propuesta.
7. Se aplicarán medidas motivacionales para que las analistas se esfuercen en
cumplir con los requisitos exigidos por la Jefa del Departamento.
8. Mientras se hacen las observaciones, la jefa del departamento hará que la
encargada del registro de las solicitudes, haga una lista de todos los oficios
que les lleguen a cada una de las analistas de antigüedades, para que
mantenga un registro viable de los oficios.
9. Una vez que tenga la lista, se les repartirá a cada una de ellas sus oficios,
para esto se les entregará un formato que contendrá, el nombre de la
analista, asunto del oficio, fecha en que la recibió, fecha en que la entrega,
cuantas veces se imprimió, y quien la capturó.
10. Este formato se entregará al final de la día a la jefa y se analizará si en el día
fue productiva o no, esto no quiere decir que no haya trabajos que no
requiera de más tiempo, pero si hay muchos más que necesita de una hora o
menos. Y sin embargo se encuentran estancados.
11. Una vez por semana se les pedirá a las analistas quedarse más tiempo para
tratar asunto de la propuesta y hacer una retroalimentación.
84
Para que la Jefa del Departamento cuente con un registro- control de las
actividades diarias de sus subordinadas, propongo un formato que se muestra en
la tabla 4.1, que contiene todos los datos del oficio y de la persona que lo
elaborará, de alguna manera tangible la líder podrá identificar quien o quienes son
las que trabajan menos o las que trabajan más.
De este modo controlará las actividades de las analistas, pudiendo así dictaminar
lo que ella pretenda a fin de que incremente la productividad, se mejoren las
relaciones y se optimicen los materiales.
A continuación se presenta el formato para el registro de oficios.
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FORMATO PARA EL REGISTRO DE OFICIOS DE LAS ANALISTAS DE ANTIGÜEDADES
NOMBRE: __________________________________________________ FECHA:___/___/_____
FECHA DE
ASUNTO
NOMBRE DEL
NÚMERO DE
NÚMERO DE
FECHA DE
LLEGADA
DE OFICIO
SOLICITANTE
PERSONAL
IMPRESIONES
ENTREGA
__________________________
FIRMA DE LA ANALISTA
NOMBRE DE
QUIEN LO
ELABORÓ
______________________________
FIRMA DE LA JEFA DEL DEPARTAMENTO
Tabla 4.1 Formato para el registro de las actividades diarias de las analistas de antigüedades (Elaborado por la autora, 2012)
86
Con los resultados obtenidos de los reportes, la jefa tendrá un control adecuado
del comportamiento, productividad y calidad del trabajo de las analistas, esta
propuesta de liderazgo transformacional de acuerdo a Kouzes y Posner (1987),
permitirá primero, estimular el proceso, inspirar una visión compartida, capacitar a
otros para que actúen, mostrar el modo, estimular los sentimientos (PAUL
HERSEY, 1998).
Así de este modo la jefa del departamento se inmiscuirá en las actividades
laborales de las analistas, creando así un objetivo específico, y comprometiéndose
con los Catedráticos de la Universidad. Sin atrasar sus documentos durante más
de un mes.
Primero se tiene que contar con un registro de las actividades de las analistas
para saber si están respondiendo a la transformación del líder al pedirles que
registren todo lo que hagan, aunque requiera de algunos minutos extras.
Después imponer una visión donde ambas partes estén satisfechas, pero siempre
y cuando no perjudiquen al Catedrático. Además de implementar objetivos que
sean congruentes y adaptables a sus necesidades.
87
CONCLUSIONES
La verdadera importancia del Comportamiento Organizacional es reconocer que
cualquier aspecto de los trabajadores influye como detonante en la productividad y
calidad, el liderazgo es una manera de poder equilibrar los comportamientos de
los subordinados, ya que se aplican ciertos criterios de motivación. Para esto se
requiere que el líder cuente con las herramientas básicas para controlar y conocer
el statu quo de los trabajadores.
Como se sabe, una organización cuenta con diversas personalidades, y de alguna
manera influye en el ambiente laboral en las organizaciones. Ahora situándonos
en nuestro objeto de estudio el Departamento de Personal Académico, cuenta con
27 empleados y de alguna manera dificulta el trabajo efectivo al mismo tiempo es
difícil poder crear una visión y objetivos similares, y que todos sientan ese mismo
compromiso de ser productivos y hacer las cosas con calidad.
Si simplificamos esta propuesta a las 4 analistas de antigüedades, puede ser que
resulte aún mejor poder proponer el Liderazgo como Modelo de transformación
del Comportamiento Organizacional, creando una cultura de calidad donde el
principal objetivo se centre en el cliente, que en éste caso, sería el catedrático de
la UV.
Una vez que se crea ese compromiso, se procederá instaurando una cultura
capaz de entregar calidad, y mostrar sensibilidad a las necesidades y las
preferencias de Personal Académico, contar con la buena disposición de trabajar y
hacer bien las cosas, en caso de que alguna de ellas no pueda hacer algún oficio
puedan con toda libertad y confianza trabajar en conjunto.
Es por ello que es importante el liderazgo transformacional, ya que se dedica
hacer cambios para poder crear un ambiente laboral donde se vele por todos los
intereses (tanto del Jefe, como de las analistas y del personal académico).
Con la ayuda de este modelo la jefa del departamento podrá establecer los niveles
89
de calidad y productividad esperados de las analistas. Así, tendrá la oportunidad
de poder hacer algunos cambios respecto a la conducta ineficaz que llegan a
demostrar con su baja productividad.
Además de demostrar baja productividad, se han entrometido en una serie de
conflictos personales con sus demás compañeras, que han provocado problemas
como pérdida de tiempo, estancamiento de documentación, etc. y lo que se quiere
lograr además de mayor productividad, es mejorar la convivencia en el
Departamento.
Crear una comunicación formal entre los trabajadores, sobre todo en las analistas
de antigüedades, es de suma importancia pues es la una de las formas de
entablar mejores relaciones.
Otro de los propósitos que se quieren lograr es que cada vez que la Jefa del
Departamento les pida que hagan alguna actividad, se muestren disponibles para
hacerlo al momento y no para después. De este modo la jefa tendrá la capacidad
de poder influir en sus actividades, así como el control de las funciones que
desempeñen.
El Liderazgo como Modelo de transformación es un intercambio entre el líder y
sus seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo. El liderazgo
transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas
mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las
organizaciones y la sociedad, los que representan a su vez, un beneficio para la
colectividad.
Los líderes transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus
interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visión que
conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar
el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales
90
existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliación).
El cambio en este comportamiento ayuda al aumento en la productividad y la
motivación de hacerlo adecuadamente con calidad, además ayuda a reconocer un
cambio importante en el ámbito personal, y da como resultado que los
subordinados dentro de la organización ya cuenta con el potencial de convertirse
en líderes autodirigidos, autorregulados, auto actualizados y auto controlados.
El Departamento, las analistas de antigüedades en algunas ocasiones no tienen la
individualidad y la madurez para poder realizar su trabajo responsablemente y
puntualmente, como lo exige su mismo y trabajo.
Es necesario que el líder fomente en sus subordinados la capacidad de realizar su
trabajo sin la necesidad de que ella misma les diga lo que tengan que hacer, sin
embargo si es indispensable que lleve un control de cuan productivas han sido
cada una de ellas.
Y observar si el líder retoma nuevas actitudes para la transformación del
comportamiento organizacional, analizar si funciona para el incremento de la
productividad y si lo hacen correctamente, con calidad.
Es por ello que propongo, en primera instancia, un cambio en el líder, para que
posteriormente pueda hacer uso de su liderazgo para analizar y transformar el
comportamiento de las analistas ante el rechazo a su propio trabajo, aumentar la
motivación y evitar el desperdicio de tiempo y recursos materiales.
De este modo cada vez que el Personal Académico requiera de algún documento,
reciba la mejor atención, recibiendo de forma oportuna su petición y sine errores, y
otra de las ventajas es que dentro del Departamento se cree un ambiente de
compañerismo.
91
FUENTES DE INFORMACIÓN
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a través de Gestión por competencias. Argentina: Granica.
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operaciones (4ª ed.). México: Prentice- Hall.
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Comportamiento Organizacional: Liderazgo Situacional (7a ed.). México:
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ISO 9001:2008: La Gestión de la Calidad en los servicios
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92
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http://www.uv.mx/transparencia/infpublica/contratoscolectivos/documents/CON
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Unidad de Organización y Métodos. (2011). Manual de Organización. Recuperado
el 29 de junio de 2012, de http://www.uv.mx/orgmet/nuv/organigrama/orgsaf.pdf
93
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Modelo de Liderazgo Situacional, por Blanchard y Hersey. ............... 30
Figura 3.1 Organigrama de la SAF ....................................................................... 61
Figura 3.2 Campus de la UV en el Estado ........................................................... 68
94
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Rasgos Primarios de la Personalidad .................................................... 12
Tabla 3.1 Reconocimiento de Antigüedad ............................................................. 70
Tabla 3.2 Tabulación del Estimulo de antigüedad ................................................. 71
Tabla 4.1 Formato para el registro de las actividades diarias de las analistas de
antigüedades .......................................................................................... 86
95