Tesis completa - Tesis Institucionales

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN.
“ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS DE
CONSUMO PARA SU POSICIONAMIENTO EN LA
PREFERENCIA DEL CONSUMIDOR.”
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN EN NEGOCIOS
PRESENTA:
GONZÁLEZ FABRES IXTACCIHUATL XOCHIQUETZAL
DIRECTOR DE TESIS:
Dr. ZACARÍAS TORRES HERNÁNDEZ
México D. F.,
Septiembre, 2009
ÍNDICE GENERAL
Glosario
I
Relación de cuadros, gráficas y figuras
V
Resumen
VII
Abstract
VIII
Introducción
IX
Capítulo 1
Marco general de referencia
1.1
La ventaja competitiva sostenible y las empresas.
1
1.2
Política Industrial y desarrollo tecnológico.
5
1.3
Descripción del problema
12
1.4
Enunciado del problema
13
1.5
Preguntas de investigación
13
1.6
Objetivo
14
1.61. Objetivo General
1.7
Capítulo 2
2.1
Justificación del estudio
14
14
Fundamentación conceptual y teórica
Administración Estratégica
17
Elementos de la Administración Estratégica
18
2.2
Sistemas de Gestión de Calidad
19
2.3
Modelos para la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad
20
El Modelo Malcolm Baldrige
21
2.3.1.1
Estructura y criterios del Modelo Malcom Baldrige.
22
2.3.1.2
Conceptos fundamentales del Modelo Malcom Baldrige.
24
El Modelo Europeo de Excelencia de la Gestión de la Calidad.
29
2.1.1
2.3.1
2.3.2
2.3.2.1
Estructura y criterios del Modelo Europeo de Excelencia.
30
2.3.2.2
Conceptos fundamentales del Modelo Europeo de Excelencia.
32
Modelo Nacional para la Calidad Total
36
2.3.3
Capitulo 3
Posicionamiento en el mercado
3.1
Percepción sensorial
42
3.2
Posicionamiento de mercado
44
3.3
Percepción del consumidor
48
3.4
Aplicaciones a la Mercadotecnia
56
3.5
Segmentación del mercado
61
3.6
El usuario y los sentidos
69
3.7
El Producto
69
3.8
Diferenciación en base a los atributos sensoriales.
70
3.9
Evaluaciones sensoriales.
72
3.9.1 Planteamiento de hipótesis nula y alternativa para diseño de 74
evaluación sensorial
3.9.2 Evaluación sensorial
74
3.9.3 Método estadístico para el análisis de los datos.
81
Capítulo 4
Metodología
4.1
Objeto de estudio
84
4.2
Tipo de investigación
84
4.3
Diseño de investigación
85
4.4
Alcances
85
4.5
Análisis DOFA
86
4.6
Desarrollo de atributos sensoriales en el Producto
87
4.6.1 Tecnología de los atributos sensoriales visuales.
87
4.6.2 Tecnología de los atributos sensoriales táctiles.
89
4.6.3 Tecnología de los atributos sensoriales olfativos.
89
4.6.4 Tecnología de los atributos sensoriales gustativos.
90
Capítulo 5 Análisis y propuesta
5.1 Análisis de estrategias DOFA y Modelo de Excelencia
91
5.2 Desarrollo de Estrategia
93
5.2.1 Identificación del sistema
93
5.3 Aplicaciones
94
5.3.1 Aplicación de atributos sensoriales para el desarrollo de Producto de 94
cuidado del hogar.
5.3.2 Aplicación de atributos sensoriales para el desarrollo de Producto
97
alimenticio.
Conclusiones
101
Recomendaciones
105
Bibliografía
106
Anexos
116
GLOSARIO
Administración
Proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea
Estratégica
una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso.
(Grant, 1996)
Atributo:
Un producto se asocia con un atributo, característica del producto o
beneficio para el consumidor. (Bedolla, 2005)
Atributos
Todo lo que se percibe a través de los sentidos. Se puede hacer una
sensoriales.
división de los atributos de acuerdo con los sentidos por los que son
percibidos. (Pérez, 2000)
Benchmarking
Evaluación comparativa con el producto competidor líder del mercado.
(Pride, W. & Ferrel, O. C.,1997).
Enfoque al
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
cliente:
de comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes. (Sangri, 2004)
Enfoque basado
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las
e procesos:
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
(Sangri, 2004)
Enfoque del
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como
sistema para la
un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en
gestión:
el logro de sus objetivos. (Sangri, 2004)
Estudio de
Es la función que vincula a consumidores, clientes y público con el
mercado:
mercadólogo a través de la información, la cual se utiliza para
identificar y definir las oportunidades y problemas de mercado; para
generar, refinar y evaluar las medidas de mercadeo y para mejorar la
comprensión del proceso del mismo. (Schnarch 2005)
Evaluación
Disciplina científica utilizada para evocar, medir, analizar e interpretar
sensorial:
las reacciones a aquellas características de los productos que son
percibidas por los sentidos de la vista, olfato, gusto, tacto y oído. Es un
método de análisis científico que ha desarrollado a lo largo del tiempo
herramientas que le permiten alcanzar un alto grado de confiabilidad
en sus resultados, por medio de metodologías de trabajo normalizadas
y técnicas de análisis estadístico de datos. (Pérez, 2000)
I
Investigación de
Es el diseño sistemático, recolección, análisis y presentación de la
mercados:
información y descubrimientos relevantes para una situación de
mercadotecnia específica a la que se enfrenta la empresa. (Schnarch
2005)
Juez
Individuo que está dispuesto a participar en una prueba para evaluar
un producto valiéndose de la capacidad perceptiva de uno o varios de
sus sentidos
Mercado de
Es el mercado de productos y servicios que son comprados o
consumo o del
contratados por los individuos y las familias para uso personal
consumidor
(Fernández, 2002)
Mercado
Conformado por todos los entes del mercado total que además de
Potencial:
desear un servicio, un bien está en condiciones de adquirirlas.
(Fernández, 2002)
Mercado Total:
Conformado por el universo con necesidades que pueden ser
satisfechas por la oferta de una empresa. (Fernández, 2002)
Mercado Meta:
Conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido
seleccionados en forma especifica, como destinatarios de la gestión de
marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar.
(Fernández, 2002)
Mercado Real:
Representa el mercado al cual se ha logrado llegar a los consumidores
de los segmentos del mercado meta que se han captado. (Fernández,
2002)
Motivación:
Es una necesidad es una necesidad estimulada que el sujeto trata de
satisfacer. Uno o más motivos en el interior de una persona
desencadenan a la conducta hacia una meta que supuestamente
procurará satisfacción. (Bedolla, 2005)
Motivación
Engloba creencias propias y ajenas, actitudes y expectativas y se
psicológica:
encuentra innegablemente condicionada por la publicidad. (Schnarch
2005)
Motivación
Incluye determinadas necesidades fisiológicas. Es indudable que tener
fisiológica:
sed o hambre eleva, por encima de otras prioridades, la necesidad de
adquirir una bebida o una comida. (Schnarch 2005)
II
Percepción:
Proceso por el cual el individuo selecciona, organiza e interpreta
estímulos para construir una pintura significativa y coherente del
mundo. El consumidor toma decisiones basadas en lo que percibe
más que en la realidad objetiva. La gente usualmente percibe las
cosas que necesita o desea y bloquea la percepción de estímulos
desfavorables o ingratos. (Bedolla, 2005)
Percepción
Comprensión de las propiedades sensoriales de aceptación-rechazo
afectiva
del consumidor, así como preferencia y nivel de grado, en relación con
los atributos del mismo producto como precio, empaque, publicidad,
valor nutritivo, etc. (Pedrero, 1989)
Percepción
A nivel laboratorio determina las adiciones y/o extracciones mínimas
discriminativa
de ingredientes que son sensorialmente perceptibles, y para
determinar las interrelaciones de los atributos sensoriales como la
influencia del color y la textura en el sabor percibido
Percepción
A nivel analítico estudia las respuestas humanas, la naturaleza física y
fisiológica
química del estímulo y para cuantificar dichas respuestas a fin de
dilucidar los mecanismos de la percepción.
Proceso de
Parte de la búsqueda intensiva de información de productos que
decisión:
satisfaga la necesidad del consumidor. (Creusen, 2001)
Proceso de
Todos los individuos reciben estímulos mediante las sensaciones, es
percepción
decir, flujos de información a través de cada uno de sus cinco
sentidos; pero no todo lo que se siente es percibido, sino que hay un
proceso perceptivo mediante el cual el individuo selecciona, organiza e
interpreta los estímulos, con el fin de adaptarlos mejor a sus niveles de
comprensión. (Stewart, 1989)
Productos de
Son todos aquellos productos de fácil desplazamiento tanto para el
Consumo Masivo fabricante como para el consumidor. Los consume la gran mayoría del
universo de consumidores Abarcan más de un solo perfil
sociodemográfico. (Schnarch 2005)
III
Productos de
Productos que un consumidor necesita, aunque no tiene ganas de
conveniencia
invertir mucho tiempo o esfuerzo en su compra. Estos productos se
compran frecuentemente, requieren poca asistencia o venta, no
cuestan mucho, e incluso suelen comprarse por costumbre. Los
productos de conveniencia se basan en como los clientes consideran
sus productos, no en las características de los propios. (Fernández,
2002)
Productos de
Aquellos que se compran inmediatamente cuando la necesidad es
emergencia:
grande. Los clientes no se preocupan por los precios más elevados
que se les cobran, pues los consideran emergencias. (Fernández,
2002)
Productos de
Aquellos que se compran rápidamente por sentir una fuerte necesidad.
impulso:
Los verdaderos productos de impulsos son artículos que el cliente no
había planeado comprar, decide hacerlo cuando los ve; estos deben
colocarse donde puedan verse y comprarse, cerca de los mostradores
de las cajas o en otras zonas de gran transito de una tienda.
(Fernández, 2002)
Pruebas de
Son la introducción limitada de un producto y un programa de
mercado
comercialización para determinar las reacciones de clientes
potenciales en una situación específica. (Fernández, 2002)
Respuesta
Remite al campo no solo del conocimiento sino del sentimiento, de las
afectiva:
preferencias de las intenciones, de los juicios favorables o
desfavorables de una marca o una organización. (Damasio, 1991)
Respuesta
Remite al área del conocimiento, es decir al conjunto de informaciones
cognitiva:
y creencias que puede tener un individuo un grupo de personas "
proceso por el cual un individuo selecciona o interpreta la información
a la que esta expuesto". (Damasio, 1991)
Respuesta de
Conjunto de informaciones sobre los hábitos, las condiciones y las
comportamiento:
circunstancias de campo y la información sobre el comportamiento
post–compra (fidelidad, cuota de mercado, satisfacción, etc.).
(Damasio, 1991)
Segmentación de Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o
mercado:
servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos.
(Fernández, 2002)
IV
Sensación
Umbral absoluto
Umbral absoluto
mínimo.
Umbral absoluto
máximo
Umbral relativo o
diferencial
La sensación se refiere a experiencias inmediatas básicas, generadas
por estímulos aislados simples, así como la respuesta de los órganos
de los sentidos frente a un estímulo (Feldman, 1999) (Matlin y Foley
1996).
Es el nivel mínimo o máximo a partir del cual un individuo puede
experimentar una sensación. Es la barrera que separa los estímulos
que son detectados de los que no. (Phelps, 2006)
Es el punto en que es individuo percibe una diferencia entre algo y
nada. (Phelps, 2006)
Cuando la sensación experimentada por el individuo es tan fuerte que
no es percibida de forma completa. (Phelps, 2006)
Este umbral es la diferencia mínima que se puede detectar entre dos
estímulos. (Phelps, 2006)
V
Relación de Tablas.
Tabla No. 1 Unidades económicas y personal ocupado total por actividad
7
económica
Tabla No. 2 México: Producto Interno Bruto por actividad económica
9
Tabla No. 3 Participación de las unidades económicas en el sector industrial
9
Tabla No. 4 México: Indicadores de la Industria Manufacturera
10
Tabla No. 5 Compañías internacionales en sector productos de consumo masivo.
13
Tabla No. 6 Los criterios de los modelos Malcolm Baldrige y EFQM
21
Tabla No. 7 Relación entre medidas físicas, fisiológicas y sensoriales.
44
Tabla No. 8 Hoja de respuestas de prueba de aceptación.
75
Tabla No. 9 Hoja de respuestas de prueba de preferencia
76
Tabla No. 10 Escala Hedónica de prueba de nivel de agrado.
77
Tabla No. 11 Hoja de respuestas de prueba de nivel de agrado.
77
Tabla No. 12 Hoja de respuestas para manejo, presentación, presentación de
80
muestras y referencias.
Tabla No. 13 Análisis DOFA.
86
Tabla No. 14 Desarrollo de Estrategias DOFA
91
Tabla No. 15 Identificación del sistema.
93
Tabla No. 16 Configuración de estructura para un detergente de ropa
95
Tabla No. 17 Resultados para la prueba de preferencia por ordenamiento de
96
rangos.
Tabla No. 18 Valores críticos para ordenación por rangos.
97
Tabla No. 19 Configuración de estructura para un alimento.
98
Tabla No. 20 Escala Hedónica estructurada análisis sensorial.
98
Tabla No. 21 Resultados para la prueba de preferencia por ordenamiento de rangos
99
VI
Relación de figuras.
Figura No. 1 Modelo Malcom Baldrige
24
Figura No. 2 Modelo de Excelencia EFQM
30
Figura No. 3 Diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total
37
Figura No. 4 Bases Conceptuales del Modelo Nacional para la Competitividad.
38
Figura No. 5 Atributos sensoriales.
72
Figura No. 6. Logística para el desarrollo de evaluaciones sensoriales.
73
Figura No. 7 Diseño de un laboratorio de evaluación sensorial.
79
Figura No. 8 Esquema metodológico seguido en la investigación
85
Figura No. 9 Comparación de lo ejecutado contra lo esperado
93
Relación de gráficas.
Gráfica No.1. Industrias manufactureras, comercio y servicios.
8
VII
RESUMEN.
Esta investigación tuvo como objetivo determinar la relación existente entre la concepción
de un sistema de generación de productos de consumo masivo y los atributos sensoriales
de los mismos provenientes de las actuales exigencias del mercado, las cuales se toman
como herramientas para el posicionamiento del producto en la mente del consumidor.
Las correlaciones entre los requisitos de los consumidores y las propiedades de los
productos del mercado han permitido obtener una guía para la proyección de objetos
innovadores desde una perspectiva inusual, no abordada directamente hasta ahora: la
percepción sensorial humana.
El alcance de esta investigación fue descriptivo; el diseño de la investigación se definió
como no experimental ya que los estudios de mercado son específicos en tiempo y
definición de mercado, lo cual establecería una conclusión para un producto y un
consumidor específicos que no coincidiría con el objetivo de esta investigación.
VIII
ABSTRACT.
This study aimed to determine the relationship between the design of a system for
generating consumer products and sensory attributes of the same from the current market
requirements, which are used as tools for product positioning in the consumer's mind.
Correlations between consumer requirements and properties of the products on the
market have resulted in a guide for the projection of objects from an unusual innovation,
not directly addressed until now: the human-sensory perception.
The scope of this research was descriptive research design was defined as nonexperimental studies since the market is specific in time and market definition, which
would establish a conclusion for a specific product and a consumer that does not coincide
with the objective of this research.
IX
INTRODUCCIÓN.
La estructura del sector de bienes de consumo se caracteriza por ser sumamente
competitivo, donde la mayoría de las empresas buscan diferenciación de sus productos
constantemente, mediante estrategias de mercado, desarrollo de nuevos productos e
investigando y entendiendo el perfil del consumidor, para poder diseñar y manufacturar
productos de consumo que el consumidor prefiera y demande en el mercado.
En esta investigación se decidió que el diseño de la investigación fuera transversal, y que
para acercarse al objeto de estudio que son los atributos sensoriales como herramientas
para el posicionamiento de productos de consumo masivo, establecer una estrategia que
apoye a las pequeñas y medianas empresas el uso de estas herramientas.
La investigación contiene propuestas de aplicación soportados en el uso de atributos
sensoriales como herramientas para el desarrollo de nuevos productos de consumo
masivo acordes al mercado mexicano, en específico atributos olfativos, visuales y de
sabor, apoyándonos en estadística básica de confrontación de hipótesis para discernir el
producto más favorable ante jueces mexicanos.
En el capítulo uno se presenta un contexto del sector de productos de consumo masivo,
con la finalidad de analizar la situación del sector como industria de impulso económico,
así como identificar las características que posee este sector para tener un panorama
integral de las oportunidades de identificar las herramientas que este sector requiere usar
para el posicionamiento de sus productos y las expectativas exigentes del actual
consumidor. Basado en lo anterior se genera el enunciado del problema y las preguntas
de investigación para después derivar en el objetivo general y específicos, y así
posteriormente pasar a la justificación para esta investigación.
El análisis económico de los mercados competitivos destaca las decisiones que deben
tomar las empresas en una situación de mercado en la que se enfrentan a las
expectativas exigentes del actual consumidor. Las decisiones clave que deben tomar las
empresas, en función de la maximización de los beneficios, son qué características deben
incorporar. Partiendo de la conducta de las empresas se puede desarrollar una teoría de
la oferta de la industria, que ayuda a responder a los interrogantes sobre las
repercusiones a corto plazo y a largo plazo que tienen algunas perturbaciones del
mercado en el precio, la producción y el empleo.
En el capítulo dos se desarrolla el marco teórico donde se presenta una visión general de
los Sistemas de Gestión de Calidad, se presentan los conceptos que se aplican al
entendimiento y manejo de las necesidades del consumidor que deben ser identificadas e
incorporadas por las empresas actuales como información en el desarrollo de productos
acordes a las expectativas del cliente.
En el capítulo tres se muestran los fundamentos teóricos de la percepción humana ante
los productos, de lo cual se desglosan los detalles de las herramientas que pueden las
empresas del sector de productos de consumo masivo usar para diferenciar y
posicionarse en el mercado más competitivo y desarrollado de la actualidad.
En el capítulo cuatro se desarrolla el método de investigación, se describe el tipo de
estudio y el diseño de la presente investigación, también se definieron las variables que
permitieron crear el instrumento estratégico de guía para aplicarlo en empresas del sector
de productos de consumo masivo.
X
En el capítulo cinco se analizaron las resultados de la investigación permitiendo identificar
las estrategias opcionales y las viables, como factores clave para identificar nichos de
oportunidad, visualizar herramientas tangibles para el posicionamiento de productos de
consumo masivo, finalmente en la última sección se manejan las conclusiones,
limitaciones y recomendaciones a seguir para esta investigación.
Limitaciones.
Esta investigación está orientada al sector de productos de consumo masivo en México,
esta estrategia no implica el éxito de la incursión de los productos desarrollados bajo este
esquema, ya que depende de la situación del mercado en el momento de la aplicación, de
la estrategia de evaluación y del atributo sensorial adecuado al producto a lanzar en el
mercado.
XI
CAPÍTULO 1. MARCO GENERAL DE REFERENCIA.
Este capítulo presenta los antecedentes de la situación problemática que
enfrentan las empresas del sector de productos de consumo desde el punto de
vista de competitividad ante los retos actuales de la sociedad cambiante y
exigente de necesidades a solventar.
Asimismo se enuncia el problema de la investigación, se describe el objeto, las
preguntas de investigación y los objetivos específicos que guiaron este estudio.
También se desarrolla la justificación, identificación de beneficiarios y usuarios, su
relevancia económica y aportaciones prácticas; para utilidad de esta investigación.
1.1 La ventaja competitiva sostenible y las empresas.
La gran mayoría de las empresas adolecen de una ventaja competitiva sostenible,
ya que ésta no es fácil de obtener, pues por definición todos los competidores
tratarán de imitar. Ello conlleva a que muchas empresas dediquen parte de sus
esfuerzos a diferenciarse. Los clientes están interesados en un precio bajo o
buscan diferenciación en el producto.
Las empresas para obtener una ventaja competitiva defendible requieren realizar
un análisis de las características estructurales del sector, y centrarse en aquellos
elementos de los que pretende llegar a una ventaja competitiva, ignorando en gran
medida los demás, ya que es difícil obtener más de una ventaja a la vez. Estos
siempre provendrán vía diferenciación del producto o vía costos.
No hay que olvidar que ninguna característica es inimitable en el largo plazo, por
ello la empresa para conservar su ventaja debe esforzarse en incrementar la
diferenciación y reducir los costos, permanentemente.
Innovación y competitividad ahora es una economía de nuevos productos, ya que
por diferentes razones los productos pueden tener éxito por su precio, por su
calidad, por su diseño o sencillamente porque disponen de una red comercial más
amplia o han desarrollado mayor publicidad. Pero esto ha sido posible que estos
productos sean más competitivos a través de innovaciones.
Innovación es sinónimo de cambio, una empresa innovadora es la que cambia,
evoluciona, hace cosas nuevas, ofrece nuevos productos, y adopta nuevos
procesos de producción. Las empresas actuales están obligadas a ser
innovadoras si quieren sobrevivir, sino se innova pronto será alcanzado y
sobrepasado por los competidores. La presión es muy fuerte, ya que los productos
y los procesos tienen en general un ciclo de vida cada vez más corto.
1
Esta tendencia, procede de tres aspectos fundamentales:
El progreso técnico. Los productos actuales pueden desaparecer bruscamente
debido a la aparición de nuevos productos con mejor utilidad. El esfuerzo actual
por hallar nuevas tecnologías o mejorar las existentes es inmenso.
La internacionalización de la economía. La competencia se agudiza no solo por los
países desarrollados sino por otros insospechados.
Personalización de los mercados. La tendencia a elaborar productos hechos a
medida dirigidos a mercados específicos. Esta tendencia empuja hacia una mayor
flexibilidad en los procesos productivos.
Etapas del ciclo de vida del producto: introducción, crecimiento o desarrollo,
madurez, y declive.
1. Introducción. Es la primera fase en que las ventas crecen lentamente. El
producto está en introducción y los compradores tienen dudas. Es probable
que algunas deficiencias tecnológicas no estén del todo resueltas.
2. Crecimiento. El producto aumenta su aceptación en el mercado, haciéndose
éste interesante. Tiene lugar un crecimiento acentuado en las ventas. Surgen
más fabricantes dispuestos a producirlo, si les es posible, ya que las
expectativas de ventas son estimulantes.
3. Madurez. En esta etapa el mercado se halla bastante saturado. El producto se
ha vendido en gran cantidad y la guerra entre competidores se centra en los
precios y al diferenciación.
4. Declive. Los compradores disminuyen. Las ventas caen probablemente porque
el producto se ha vuelto obsoleto, debido a la aparición de nuevos productos
que cumplen las mismas funciones.
Sin embargo el ciclo de vida no se sigue fatalmente, pueden producirse
"renovaciones del producto" como consecuencia de la aparición de innovaciones
en el proceso de producción o en algún subsistema del producto.
Las conclusiones son claras: las empresas han de acostumbrarse al cambio, es
necesario atacar y defenderse al mismo tiempo, la innovación es arriesgada, pero
no innovar es aún más arriesgado.
Innovación es un proceso en el cual a partir de una idea, invención o
reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil
hasta que sea comercialmente aceptado.
Shumpeter, economista Austriaco; en 1934 definió la innovación en un sentido
general a través de cinco pasos.
2
1.
Introducción en el mercado de un nuevo producto, con el cual los
consumidores aún no están familiarizados.
2.
Introducción de un nuevo método de producción, aún no experimentado en
la rama de la industria afectada, que requiere fundamentarse en un nuevo
descubrimiento científico. También existe innovación mediante una nueva forma
de tratar comercialmente un nuevo producto.
3.
La apertura de un nuevo mercado en un país, tanto si este ya existía o no
en otro país.
4.
La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o
productos semielaborados, nuevamente sin tener en cuenta si esta fuente ya
existía o se ha creado.
5.
La implantación de una nueva estructura en un mercado, como por ejemplo
alcanzar la posición de monopolio. (Bass; 1969, pp:.215-227).
Existe consenso de que la innovación es el elemento clave que explica la
competitividad. La competitividad de una nación depende de la capacidad de su
industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas
mediante innovaciones. (Porter; 1999, pp 15 -159).
Todas las definiciones tienen en común el hecho de que la innovación acaba con
la introducción exitosa en el mercado. Si los nuevos productos, servicios o
procesos no son aceptados por el mercado, no existe innovación. La innovación
fracasa cuando no consigue una posición en el mercado aunque el producto o
servicio funcione en sentido técnico.
Actualmente existe una estrecha conexión entre los conceptos de competitividad e
innovación, es decir que los nuevos productos deben tener éxito igual a decir que
han de ser competitivos, que contenga atributos creadores de valor. Este nuevo
producto o proceso proporciona una utilidad social real, que permite lograr a los
usuarios mejoras tales como: más comodidad, confortabilidad, seguridad, energía,
calidad o estética.
Así definida la innovación no depende necesariamente de la tecnología, entendida
como la aplicación industrial de los descubrimientos científicos. Cuando la
innovación tiene que ver con la ciencia y tecnología se denomina innovación
tecnológica, la cual supone la introducción de un cambio técnico en los productos
o procesos.
Investigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico
Dentro del proceso de innovación se suele separar la que se considera
propiamente como Investigación y Desarrollo y se desglosa a su vez en tres
clases: investigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico.
3
1. Investigación Básica. Comprende todos aquellos trabajos originales que tienen
como objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos sobre los fundamentos
de los fenómenos y hechos observables. En este tipo de trabajos se analizan
propiedades, estructuras y relaciones, y su objetivo consiste en formular
hipótesis, teorías y leyes. Sus resultados generalmente no pretenden lograr
ningún objetivo lucrativo en concreto y se publican en revistas especializadas.
2. Investigación Aplicada. Consiste en trabajos originales que tienen como
objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos pero orientados a un objetivo
práctico determinado. Está muy ligada a la investigación básica a causa de que
utiliza posibles resultados de ella y estudia métodos y medios nuevos para
lograr su objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son una gama de
productos nuevos o incluso un número limitado de operaciones, métodos y
sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados.
3. Desarrollo Tecnológico. Abarca la utilización de diferentes conocimientos
científicos para la producción de materiales, dispositivos, procedimientos,
sistemas o servicios nuevos, o mejoras sustanciales. Realiza trabajos
sistemáticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la
investigación aplicada o de la experiencia práctica. Su primer objetivo es lanzar
al mercado una novedad o una mejora concreta.
El origen de la tecnología está precisamente en la invención; evidentemente los
conocimientos científicos se pueden encontrar en la base del invento pero son otra
cosa. Hay una frase que aclara todo lo anterior: "solo se puede descubrir lo que ya
existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe", una máquina nueva por
ejemplo. La ciencia se descubre, las máquinas se inventan. Toda invención ha de
consistir en el planteamiento de un problema y una resolución.
Aunque los inventos son patentados, numerosos de ellos no conducen
necesariamente a innovaciones tecnológicas. La invención es la producción de un
nuevo conocimiento mientras que la innovación es la primera comercialización de
un invento. La invención no llega a ser innovación sino se concreta en un bien
aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El agente de la invención es el
técnico o científico, mientras que el agente de la innovación es el empresario.
Sin embargo no siempre es posible establecer fronteras muy claras entre una y
otra. Anteriormente las invenciones, para poder ser aplicadas debían aguardar que
las condiciones técnicas, económicas y sociales, fueran favorables a su
implementación. Es decir la innovación seguía a la invención. Hoy es el interés por
innovar el que motiva la invención, el esquema se ha invertido. La invención
desaparece como entidad diferenciada por la importancia de los dos elementos
que la enmarcan: el avance científico que le precede y la innovación que le sigue.
El proceso innovador que ocurre desde la producción de una invención hasta
colocarla en el mercado.
4
Existen innovaciones principales o radicales que suponen un rompimiento súbito
respecto al estado anterior. Producen mejoras estructurales en los resultados sin
que lo sean en los costos.
Michael Porter en su estrategia competitiva plantea tres estrategias genéricas que
pueden conducir al éxito:
a). Liderazgo en costos, que requiere de grandes instalaciones para fabricar en
serie y de manera eficiente.
b). La diferenciación, que exige de crear productos que sean percibidos como
únicos en el mercado.
c). La alta segmentación, es decir, la especialización en un grupo de compradores
en particular, ya sea un segmento de la línea de productos o un mercado
geográfico. También esta segmentación puede darse teniendo los costos más
bajos (liderazgo en costos) o bien por diferenciación de los productos.
1.2 Política Industrial y desarrollo tecnológico.
Una política de competitividad industrial y tecnológica de nivel mundial necesita
pasar de la lógica de ajuste estructural para contener la inflación, venta o
liquidación de las empresas públicas, reducción del déficit fiscal, para retomar el
camino del desarrollo económico, el logro de altas tasas de crecimiento sin
inflación y el aumento de la masa salarial y el mercado interno en la economía
nacional.
Lo anterior demanda una política activa de promoción de las actividades
generadoras de valor agregado, en todos los sectores. Hacer descansar la
evolución de la economía nacional en los flujos internacionales de inversión,
además de ser insuficiente, conlleva un riesgo intrínseco por la propia naturaleza
de dichas inversiones. La inversión extranjera puede ser un factor complementario
importante, pero no es racional suponer que ella resolverá los requerimientos de
empleo, divisas y recursos fiscales que demanda el desarrollo del país.
Los objetivos del desarrollo industrial a largo plazo se deben orientar a la
generación de mayor valor agregado y contenido tecnológico en los productos y
procesos productivos. México debe proponerse la producción de los productos de
alto contenido tecnológico, pues hacia ello se orientará el crecimiento del comercio
mundial. Las industrias intensivas en mano de obra y materias primas ya perdieron
competitividad en el comercio mundial. La vía para competir en una economía
abierta y rápidamente cambiante por el cambio tecnológico es participar
directamente en el núcleo generador de productos más complejos con mayor valor
agregado, y de alta tecnología; y al mismo tiempo aprovechar los nichos actuales
en los que tenemos ventajas comparativas.
5
Para ello es necesario avanzar constantemente hacia el establecimiento de
condiciones productivas idénticas a las de las empresas que operan en las
naciones con las que México ha firmado tratados comerciales. En el TLC no se
negoció un reconocimiento de las asimetrías existentes, por lo que un comercio
justo para la industria nacional requiere que estas asimetrías se reduzcan y
eventualmente se eliminen. Ello es necesario para que existan condiciones
favorables al desarrollo económico nacional.
La globalización es un hecho, pero no es una determinación. Desarrollar una
respuesta propia a este desafío requiere una actitud proactiva y una visión
estratégica. La economía mundial hoy se basa en la generación de capacidades
competitivas que se deben construir como Nación. Para ello es necesario hacer
coincidir y promover los intereses de las empresas con la lógica del desarrollo
industrial del país a largo plazo.
La competitividad supone la productividad y la rentabilidad. Una empresa puede
tener adecuados niveles de productividad, pero no ser rentable, y a su vez, puede
ser rentable, pero no competitiva frente a productores de otras naciones. En ello
incide, tanto la capacidad empresarial de los industriales, como los factores
macroeconómicos e institucionales en los cuales se desempeña. Lo primero es su
responsabilidad directa, lo segundo es resultado de la sociedad y el gobierno en
su conjunto. Por ello es necesario establecer un concepto de competitividad
sistémica, que incorpore a todos los factores que inciden en la competitividad, en
forma relacionada e integral, incluyendo dentro de estos factores los servicios y
procesos del sector público, directamente relacionados con el proceso productivo
y el comercio exterior, los cuales inciden directamente en la competitividad de las
empresas.
Teniendo como base estas problemáticas lo que se busca es la innovación en el
diseño de productos en el que el elemento sensorial comunicativo del objeto tenga
un nuevo enfoque, conformado por medio del estudio, análisis e integración de
diferentes elementos de tres principales aspectos: el aspecto humano, el del
producto y el del entorno. (Wageningen; 2001, pp: 17).
La industria manufacturera que incluye el sector de productos de consumo masivo,
representa la tercer actividad económica que provee unidades económicas y
personal ocupado total (véase Tabla No.1), por lo que el desarrollo de esta
actividad en nuestro país representa un importante soporte a nuestra economía si
concretamos el uso de estrategias adecuadas para su desarrollo.
Los establecimientos dedicados a las actividades manufactureras, comerciales y
de servicios en términos generales presentaron una tendencia positiva en el
número de establecimientos y personal ocupado total.
6
Desagregadas las unidades económicas según el tamaño (determinado por el
número de personas ocupadas en cada establecimiento), los incrementos más
significativos hasta 2004, se registraron en el estrato de las unidades que
ocupaban personas con 97.2% en las unidades económicas y 88.8% en el
personal ocupado total. (Véase Tabla No.1)
Tabla No. 1.Unidades económicas y personal ocupado total por actividad
económica
Unidades económicas
Personal ocupado total
Actividad económica
Absoluto
%
Absoluto
%
Total Nacional
3,005,157 100
16,239,536 100
Servicios
1,013,743 33.7
5,215,808
32.1
Comercio
1,580,587 51.6
97.2 4,997,366
30.8
88.8
Industrias Manufactureras 328,718
10.9
4,198,579
25.9
Fuente: INEGI. Censos Económicos 2004.
Las industrias manufactureras están conformadas por unidades económicas
dedicadas principalmente a la transformación mecánica, física o química de
materiales o sustancias, con el fin de obtener productos nuevos. También se
consideran como parte de las manufacturas las actividades de maquila; el
ensamble de partes y componentes o productos fabricados; la reconstrucción de
maquinaria y equipo industrial, comercial, de oficina y otros; y el acabado de
productos manufacturados mediante el teñido, tratamiento calorífico, enchapado y
procesos similares. Igualmente se incluye aquí la mezcla de materiales, como: los
aceites lubricantes, las resinas plásticas, las pinturas y los licores, entre otras.
Las empresas micro (0 a 10 personas) representaron 90.9% de las unidades
económicas del total del sector, 18.2% del personal ocupado total y 3.9% del valor
agregado censal bruto; es decir, muchos establecimientos que generan poco valor
agregado.
La información de los Censos Económicos 2004 indica que el sector
manufacturero en México es el más importante en la generación de producción
bruta total, 43.3%, concentrando 10.9% de las unidades económicas y una de
cada cuatro personas ocupadas.
De acuerdo a los datos de los censos económicos comparativos, las empresas
grandes representaron sólo 0.9% del total de unidades económicas, ocupaba a
una de cada dos personas (52.3%), y produjeron 4 de cada 100 pesos (73.9%);
pocas empresas grandes generan mucho valor agregado.
La estratificación de empresas por tamaño se establece con base en el sector
económico y el número de empleados. En México existen alrededor de 2 millones
844 mil unidades empresariales, de las cuales el 99.7 por ciento son micro,
7
pequeñas y medianas empresas (MPyMEs), que en conjunto generan el 42 por
ciento del Producto Interno Bruto (PIB) y el 64 por ciento del empleo del país.
(Véase Gráfica No.1)
El 52 por ciento del total de las empresas registradas en el INEGI se ocupan en el
sector comercio, 36 por ciento en el sector servicios y 12 por ciento en el
industrial. Del total de empresas, las grandes orientan su producción en 43.7 por
ciento a los servicios, 34.3 por ciento al comercio y 21.9 a la industria.
Por su parte, las MPyMEs, orientan sus actividades en 52.1 por ciento al comercio,
35.3 por ciento a los servicios y 12.5 por ciento a la industria.
Gráfica No.1. Industrias manufactureras, comercio y servicios.
Personal oucpado según estrato 1993, 1998, 2003.
50
44,4 43,4
42,1
40
30
20
16,0 15,3 14,7
18,0 16,5 16,1
Pequeña (11 - 50)
Mediana (51 - 250 )
21,6
24,8
27,1
10
0
Micro (0 - 10)
Grande (251 y más)
1993
1998
2003
Fuente: INEGI. Censos Económicos 1994, 1999 y 2004.
Por otra parte el producto interno bruto en México indica que las industrias
manufactureras han incrementado con respecto a los datos comparativos desde el
2003 al 2008 que coincide con los valores detectados en el valor de producción de
las mismas industrias. (Véase Tabla No.2)
8
Tabla No. 2. México: Producto Interno Bruto por actividad económica
(Millones de pesos)
Año
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Industrias manufactureras
1.345.383
1.398.307
1.448.139
1.533.894
1.573.343
1.567.075
Comercio
1.092.780
1.168.453
1.221.964
1.301.302
1.362.207
1.400.556
Fuente: Elaborado por el Centro de Estudios de las Finanzas Públicas de la H.
Cámara de Diputados, con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía
(INEGI), Sistema de Cuentas Nacionales de México.
En el sector industrial, la actividad que agrupa el mayor número de unidades
empresariales es el sector alimentos, bebidas y tabaco, en donde se concentra el
34 por ciento de las empresas del sector; por el contrario, industrias metálicas
básicas sólo ocupa el 0.08 por ciento.
Tabla No.3 Participación de las unidades económicas en el sector industrial
(Porcentajes)
División
Micro Pequeña Mediana Grande
Total
Sector
Alimentos, bebidas y tabaco
98.0
1.1
0.7
0.2
34.20
Productos metálicos,
93. 7
3.1
2.2
1.0
17.52
maquinaria y equipo
Textil, vestido y cuero
92.4
4.5
2.7
0.4
16.06
Manufacturas de madera
98.1
1.5
0.4
0.0
12.58
Minerales no metálicos
97.8
1.5
0.6
0.1
8.81
Papel, imprenta y editorial
94.2
3.6
2.0
0.2
5.68
Química, Plástico o hule
79.4
12.5
7.4
0.7
3.09
Otras industrias
96.1
2.2
1.5
0.3
2.00
Industrias metálicas básicas
51.5
19.9
24.6
4.0
0.08
Total Empresa
95.5
2.6
1.5
0.4
100.00
Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999.
En términos de valor agregado, las grandes empresas son las que más aportan al
total de la industria manufacturera; por el contrario, en unidades productivas y
generación de empleos, las MPyMEs presentan una mayor participación; lo que
sugiere que es necesaria una atención incluyente a todos los tamaños de
empresa: a las de menor tamaño, para que incrementen su valor agregado, y a las
grandes, para que sirvan de impulsores de las MPyMEs a través de estrategias de
desarrollo de proveeduría, y que generen mayor encadenamiento productivo.
(Véase Tabla No.3)
9
Por otro lado, los indicadores de la industria manufacturera en total de pesos por
año han tenido una participación evolutiva a lo largo del tiempo, siendo la industria
manufacturera el sector más dinámico. (Véase Tabla No. 4)
Año
2000
2001
2002
2003
2004
Tabla No. 4 México: Indicadores de la Industria Manufacturera
(Totales anuales en pesos)
Valor de la producción
Valor de la producción
Año
(miles de pesos)
(miles de pesos)
1.555.815.365
2005
500.604.442
1.549.864.651
2006
558.457.253
1.583.451.598
2007
596.570.999
1.663.383.043
2008
641.414.671
474.619.961
Fuente: Elaborado por el Centro de Estudios de las Finanzas Públicas de la H.
Cámara de Diputados con base en datos de INEGI, Encuesta Industrial Mensual.
Mientras el mundo inicia un nuevo milenio, las empresas se preguntan qué hay por
delante. No solamente hay cambio, sino que el ritmo del cambio se está
acelerando. A menudo las compañías no logran reconocer que su mercado
cambia conforme pasan los años. Así la estrategia de mercadotecnia del año
pasado puede convertirse en la estrategia perdedora de hoy. El panorama
económico actual está determinado por dos fuerzas poderosas: la tecnología y la
globalización. La tecnología no solo determina la sub-estructura material de la
sociedad, sino también los patrones del pensamiento humano. (Banwari; 1995, pp:
363-380)
Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus
necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la
especificación del producto y son generalmente denominadas como requisitos del
cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados de forma contractual
o pueden ser determinados por la propia organización. En cualquier caso, es
finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las
necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las
presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben
mejorar continuamente sus productos y procesos.
Hay una serie de desafíos que enfrentan las empresas, los consumidores son más
exigentes y sensibles al precio, están muy escasos de tiempo y quieren resolver
rápidamente sus necesidades, ven una similitud creciente en los productos que
ofrecen los diferentes proveedores, son menos sensibles a la marca del fabricante
y aceptan más las marcas de los minoristas y los genéricos, tienen altas
expectativas en materia de servicio, son menos leales al proveedor.
10
Las empresas tienen presente que sus productos no son muy diferentes de los
productos de los competidores, que sus precios son fácilmente igualados por los
competidores, que la publicidad se está volviendo más costosa y menos eficaz,
que se está gastando demasiado en la promoción de ventas, y que los costos de
la fuerza de ventas están creciendo.
Todo esto significa que las empresas enfrentan serios desafíos al tratar de mejorar
su desempeño en el mercado. Desde luego, los problemas de mercadotecnia
varían en importancia según la empresa. Cada sector empresarial enfrenta fuerzas
diferentes. Los fabricantes de producto de marca tienen su propio conjunto de
preocupaciones: márgenes cada vez más estrechos, costos de ventas y de
promoción crecientes, mayor poder de minorista y menos espacio para la
exhibición de productos, mayor competencia de las marcas de los minoristas y de
los productos genéricos, mayores incursiones en nichos de mercado.
Hoy más que nunca, el medio cambia con vertiginosa rapidez. La economía, la
tecnología, las leyes, la ecología y la cultura que prevalecen en cada país. Están
en constante evolución, debido tanto a la investigación y desarrollo de productos y
servicios, como al intercambio comercial y cultural que se da hoy en día entre
todos los países del mundo.
La globalización de los mercados y los avances en la comunicación moderna,
vuelven a los habitantes de todo el mundo más sensibles ante una infinidad de
productos y servicios que de otra manera no conocerían. Conocemos sus avances
tecnológicos, sus problemas ecológicos, sus planteamientos políticos y, desde
luego, los bienes y servicios que se producen y venden en lugares remotos y que
posiblemente muy pronto veremos en los establecimientos cercanos a nuestros
hogares.
Será indispensable que las compañías fabricantes realicen intensas
investigaciones de mercado, a fin de conocer al detalle las estrategias más
adecuadas para comercializar sus productos y servicios en todo el mundo.
Las empresas que se enfrentan en todo el mundo a una demanda cada vez más
creciente de consumidores que buscan prolongar su vida y sentirse bien. Sin
embargo, gran parte del desarrollo de productos se basa en proporcionar a los
productos atributos sensoriales, que pueda competir frente a los competidores y
agradar a los consumidores. (Ureña; 1999)
Después de analizar la problemática anterior, surgió la inquietud de encontrar una
ventaja competitiva para vender con éxito en un mercado de competencia se basa
fundamentalmente en la producción de artículos que se ajusten a las necesidades
y exigencias de los consumidores como las características sensoriales de los
productos.
11
La planificación de un producto por el fabricante significa la creación de nuevos
artículos, para llenar carencias antiguas y nuevas, la evolución de cambios en los
productos antiguos para adaptarlos a los cambios en la demanda del consumidor y
las sugerencias de ampliar o reducir la línea con el fin de efectuar mayores
ganancias. Hay naturalmente algunos casos en que el producto es diseñado por el
comprador. (Cannon; pp: 494-498)
Los productores deben ofrecer productos y servicios que busquen la mayor
satisfacción para el cliente, el productor está en busca del producto de mejor
calidad con los mayores beneficios para los clientes y así aspirar a una utilidad
justa, por lo que vale su producto.
El prestigio, la calidad del producto y la mezcla mercadológica juegan un papel
importante en la satisfacción de necesidades, tal vez no de igual que en la de un
servicio, pero influye con el consumo de dicho servicio o producto.
Por lo anterior, es necesario promover estrategias específicas de atención para
reactivar las industrias de importancia (en términos de empleo, valor agregado,
unidades productivas o formación bruta de capital) cuya competitividad se haya
reducido en los últimos años.
La existencia de estrategias focalizadas a industrias dinámicas, o rezagadas pero
de importancia para el país, servirá para detonar la competitividad de las
empresas que las integran; sin embargo, éstas deben considerar siempre el
desarrollo de las vocaciones locales y las prioridades de las entidades federativas.
1.3 Descripción del problema.
El tema principal de esta tesis es el sugerir cómo la pequeña y la mediana
industrias mexicanas pueden sobrevivir y competir en una economía globalizada
usando herramientas para adquirir competitividad.
Una estrategia de diferenciación de productos para su posicionamiento en la
preferencia del consumidor, en el entorno globalizado, debe seguir un modelo
sistémico evolutivo con base científica, para lograr continuidad y adaptación. La
dinámica actual del mundo demanda que las organizaciones se integren como
sistemas proactivos y con modelos que se adelanten a situaciones futuras.
En la realidad de una mayoría de empresas mexicanas, la dirección de la
innovación aún no existe y en muchos casos todavía consiste en generar
productos que el cliente percibe sin valor agregado. Al globalizarse las economías
y escasear los recursos, sólo las organizaciones capaces de interpretar las
señales del entorno, en este caso del cliente, se encaminarán a hacer más
eficiente su producto. Las pequeñas y las medianas industrias, en general, no
adquirieron esta visión.
12
La aplicación de las estrategias de desarrollo de productos mediante el uso de la
diferenciación, ha incidido de manera definitiva en la mejora de los productos en
empresas líderes en el mercado a nivel internacional.
Las mejores compañías internacionales en el sector de productos de consumo
masivo están dedicadas a los productos que incluyen artículos que usamos cada
día. Estos productos son necesidades y los consumidores los compran aún en
épocas de recesión, por lo que este sector es una opción de elección como
negocio de inversión. (Véase Tabla No. 5)
Por otro lado el sector manufacturero en México es una de las más importantes
actividades de desarrollo económico a nivel Nacional, que es impulsora del
Producto Interno Bruto, por lo que el sistema que se propone puede, en futuros
desarrollos, se dirige en primer término a las pequeñas y las medianas empresas,
que son las que pierden oportunidades por no tener a su alcance esta tecnología y
esta filosofía de trabajo.
Tabla No. 5 Compañías internacionales en sector productos de consumo masivo.
Empresa
The Procter & Gamble Company
L’Oreal S.A.
Unilever
Johnson & Johnson
Kimberly-Clark Corporation
Colgate-Palmolive Company
Svenska Cellulosa Aktiebolaget
Kao Corporation
Estee Lauder Companies Inc.
GlaxoSmithKline Plc
País
Estados Unidos de América
Francia
Inglaterra
Estados Unidos de América
Estados Unidos de América
Estados Unidos de América
Suecia
Japón
Estados Unidos de América
Inglaterra
Fuente: Federal Reserve Bank of St. Louis, EU.
1.4 Enunciado del problema.
¿De qué forma la administración estratégica ayuda a diferenciar los productos de
consumo para su posicionamiento en la preferencia del consumidor y así ser
competitivos en el mercado de productos de consumo masivo?
1.5 Preguntas de investigación
1. ¿Cuál es la situación actual del sector manufacturero en el desarrollo de nuevos
productos de consumo masivo en México?
13
2. ¿Cuál es el proceso que debe seguir una empresa de acuerdo a los modelos de
Sistemas de Gestión de Calidad que apoyan la administración estrategica en el
posicionamiento de productos de consumo masivo para micro, pequeñas y
medianas empresas mexicanas para diferenciarse en el mercado?
3. ¿Cuáles son las recomendaciones concretas provenientes de una investigación
documental y un estudio exploratorio implementando atributos sensoriales en el
desarrollo de productos en empresas micro, pequeñas y medianas de México?
1.6 Objetivos.
1.6.1 Objetivo General:
Presentar una propuesta de un modelo de diferenciación para el posicionamiento
de productos en el mercado nacional sustentada en la administración estratégica,
para permitir proveer valor a los productos de consumo masivo.
Específicos:
1. Describir la situación actual del sector manufacturero en el área de innovación y
desarrollo de productos de consumo masivo en México.
2. Analizar los criterios y conceptos de los modelos de Sistemas de Gestión de
Calidad que apoyan la administración estrategia del posicionamiento de productos
de consumo masivo para micro, pequeñas y medianas empresas mexicanas para
diferenciarse en el mercado.
3. Aportar recomendaciones concretas provenientes de una investigación
documental y un estudio exploratorio implementando atributos sensoriales en el
desarrollo de productos en empresas micro, pequeñas y medianas de México.
1.7 Justificación de la investigación.
Es conveniente desarrollar estrategias de posicionamiento de un producto a partir
de características sensoriales que el consumidor espera, ya que el mercado actual
es cada vez más competitiva en cuanto a posibilidades de adaptación a las
necesidades reales del consumidor.
La trascendencia de entender el perfil del consumidor y del uso de atributos
sensoriales del producto, es la contribución a la mercadotecnia que se traduce en
la promoción adecuada y posicionamiento del producto en el mercado meta. La
implicación trascendental es la estructura de un sistema de soporte a las
decisiones del área de mercadotecnia para soportar mejor las campañas de
promoción y lanzamiento de los productos de limpieza. (Anderson; 1994, pp: 5366).
14
La explotación del conocimiento de los atributos sensoriales de un producto de
limpieza representa una comprensión de la importancia de las propiedades
sensoriales de aceptación-rechazo, así como preferencia a nivel de agrado, en
relación con los tributos del mismo producto.
Se debe de profundizar más y obtener información sobre el grado de aceptación
del producto en qué momento puede producir sensación de cansancio en el
consumidor.
Cuando valoramos las cualidades de un producto se entiende por aceptabilidad la
valoración que el consumidor realiza atendiendo a su propia escala interna, a su
universo de experiencias. Por tanto, la aceptación intrínseca de un producto es la
consecuencia de la reacción del consumidor ante las propiedades físicas,
químicas y de textura del mismo, es decir, su valoración sensorial.
Se trata de proveer una estrategia que cree ventaja competitiva sustentable,
donde el principal objetivo consiste en proporcionar el móvil actual para satisfacer
las necesidades de los consumidores. Por lo tanto los beneficiarios de esta
investigación serán los administradores empresariales que apliquen esta
propuesta, porque contarán con una herramienta que permita sustentar la
elaboración e implantación de estrategias de desarrollo de nuevos productos, lo
que aumentará la posibilidad de éxito en el mercado de producción de productos
de consumo masivo.
En la práctica del diseño industrial la concepción de productos de acuerdo con las
capacidades, requisitos y características sensoriales humanas señala una
importante etapa evolutiva, ahora para conducir y operar una organización en
forma exitosa se requiere que ésta se dirija y se controle en forma sistemática y
transparente tomando en cuenta las características que el consumidor requiere.
Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que
esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la
consideración de las necesidades de las partes interesadas, esto es la empresa
generadora de bienes y/o servicios y el consumidor. La gestión de una
organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.
El ser humano capta toda la información del mundo exterior a través de los
sentidos, esta interacción del hombre con su mundo sensible es la condición
principal para el desarrollo psíquico de la persona, la actividad cerebral depende
esencialmente de estímulos sensoriales, no sólo al nacer y en sus primeros años
sino durante toda la vida, la energía psíquica de todo ser humano es decir, toda la
serie de procesos químicos y eléctricos localizados en los campos neuronales son
el determinante principal de la multiplicidad de manifestaciones de la inteligencia y
de la conducta y todos ellos dependen de las estimulaciones a través de los
sentidos, por lo tanto la corteza cerebral requiere una continua estimulación para
conservar la normalidad de la mente y de la conducta.
15
La particularidad del ser humano de captar su entorno a través de todos los
órganos de los sentidos, nos da la introducción de este estudio para partir de la
percepción del ser humano como variable inicial de contacto con los productos
hasta el término de integración como herramientas para el posicionamiento de un
producto, es específico el de consumo masivo.
16
CAPITULO 2. FUNDAMENTACIÓN CONCEPTUAL Y TEÓRICA.
En este capítulo se analizan los preceptos y conceptos referentes a los Sistemas
de Gestión de Calidad, sus conceptos básicos; así como la normatividad
interrelacionada de una empresa u organización por los cuales se administra de
forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de sus
clientes.
Se toman de referencia los sistemas de gestión de la calidad como una decisión
estratégica de la organización para el diseño y la implementación del sistema por
diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los
procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización.
2.1 Administración estratégica.
Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha consistido
en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a
que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus
estrategias. No cabe duda de que se trata de un beneficio importante, pero se han
realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribución más
importante de la administración estratégica está en el proceso y no en la decisión
o documento que resulten.
Los beneficios de la administración estratégica se pueden dividir de la siguiente
manera:
1) Financieros: Una serie de investigaciones demuestran que las organizaciones
que aplican los conceptos de administración estratégica son más rentables y
exitosas que las que no lo hacen.
2) Beneficios no Financieros: Además de ayudar a las empresas a evitar los
problemas financieros, la administración estratégica ofrece beneficios tangibles,
por ejemplo: una mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensión de
las estrategias de los externas, etc.
3) Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y
explotarlas.
4). Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
5) Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
6) Reduce las consecuencias de cambios adversos.
17
7) Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos
establecidos.
En el proceso de administración estratégica es importante considerar los
siguientes planteamientos:
1. La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las interacciones
humanas y sistémicas de la institución. Una adecuada comunicación, bajo la
participación de procesos sinérgicos y empáticos, repercutirá en una mayor
participación de la comunidad impulsando el conocimiento, la calidad, la
productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la
misión y los objetivos de la empresa.
2. La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige
el entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratégicas. Las fronteras
entre los países ya no nos imponen límites, el contemplar nuestras actividades
desde una perspectiva global será estratégico para el adecuado desarrollo
empresarial, el comprender que en el ámbito de la investigación, de la educación,
de la difusión de la cultura, de la extensión y vinculación con la sociedad se
manifiesta la universalidad de pensamiento debiendo mantener una actitud
proactiva que responda a los requerimientos y necesidades que requiere la
empresa para hacer frente al proceso de globalización.
2.1.1 Elementos de la Administración Estratégica
A). La planeación estratégica deberá ser evolutiva más que directiva.
1. Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro.
2. Los objetivos son el resultado de la reflexión y discusión por un largo período
de tiempo.
3. Los objetivos están diseñados para ofrecer a los departamentos prioridades
para el desarrollo institucional.
B) Proveer una estructura organizacional dentro de la cual una amplia variedad de
individuos pueden identificar y resolver sus propios problemas.
1. Comunicación efectiva de doble vía entre la autoridad central y las unidades
operativas.
2. Crea un ambiente que fortalece la confianza y la credibilidad en el personal.
3. Anima al diálogo y la discusión dentro de la organización con el propósito de
evitar o minimizar la amenaza externa.
C) Enfoca la dirección en el desempeño y la mejora continua.
18
1. Adapta un enfoque de: medios-estrategias-fines en vez de fines-estrategiasmedios.
2. El enfoque incentiva la inversión en el personal quien moverá a la universidad
a sus metas.
3. La cultura de participación y evolución permite a cada quien entender y
comprometerse con el logro de las metas.
D) El plan estratégico debe ser respaldado por una la Dirección de la empresa.
2.2 Sistemas de Gestión de Calidad.
El sistema de gestión de la calidad complementa los aspectos técnicos de tanto
productos como servicios; incentiva a que se implemente un sistema viable
comercialmente. Esta norma ofrece un contexto para una buena gestión aplicable
a la organización.
El Sistema de Gestión de una organización es el conjunto de elementos:
estrategias, objetivos, políticas, estructuras, recursos y capacidades, métodos,
tecnología, procesos, procedimientos, reglas e instrucciones de trabajo; mediante
el cual la dirección planifica, ejecuta y controla todas sus actividades para el logro
de los objetivos preestablecidos.
El Sistema de Gestión de una organización comprende diversos sistemas de
gestión para áreas especializadas, es decir para la planificación, la ejecución y el
control de una parte de sus actividades, que están entre sí relacionados y
coordinados por las directrices del sistema de gestión global.
La “British Standard Institution” (1996) considera que un sistema de gestión se
puede definir como “una composición, a cualquier nivel de complejidad, de
personas, de recursos, políticas y procedimientos que interactúan de un modo
organizado para asegurar que se lleva a cabo una tarea determinada o para
alcanzar y mantener un resultado específico”: Por tanto, cabe distinguir sistemas
para la gestión de la calidad, sistemas de gestión de responsabilidad social
empresarial, etc. La eficacia de cada uno de estos sistemas, así como de su
conjunto, está ligada a la integración de cada uno en el sistema general de
gobierno de la organización, buscando las sinergias y la optimización de la toma
de decisiones. (James; 1997; y Oess; 1989)
Las normas ISO9000 parten del criterio de entender el Sistema de Gestión de la
Calidad como un componente del sistema de gestión de una organización. Así, la
norma ISO 9001:2008 define Sistema de Gestión de la Calidad aquella parte del
sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de las salidas o
resultados en relación con los objetivos de la calidad para satisfacer las
necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según
corresponda. (Véase Anexo I)
19
Los tres ejes del Sistema de Gestión de la Calidad, según los modelos normativo
son:
1. La definición de una serie de procedimientos estandarizados y bien
documentados que detallan la coordinación de un conjunto de recursos y
actividades para garantizar la calidad de los procesos y la elaboración de un
producto ajustado a los requerimientos del cliente.
2. La documentación de los requisitos de comportamiento en un Manual de
Calidad.
3. El cumplimiento de las directrices estipuladas en los procedimientos.
Cabe precisar que los modelos normativos de Gestión de la Calidad, como las
normas ISO9000, son procedimientos de gestión de la calidad y no estándares de
producto; es decir, la norma citada no indica cuáles han de ser los requerimientos
del producto, ni asegura que la empresa vaya a elaborar productos de calidad;
simplemente son especificaciones organizativas que indican cómo definir e
implantar patrones de conducta en todas las áreas y departamentos de la
empresa, y cómo controlar todos los factores que potencialmente pueden afectar a
la calidad del producto, asegurando su funcionamiento sistemático en las
actividades relacionadas con la calidad.
Los elementos que componen el Sistema de Gestión de la Calidad son todas las
directrices necesarias para el establecimiento, la implantación y la mejora continua
de aquellos procedimientos, con el objeto de asegurar la satisfacción de los
requisitos del cliente.
2.3 Modelos para la implantación de la Gestión de la Calidad.
Entre los modelos se encuentran al Modelo de Excelencia (EFQM “Excellence
Model”) y el Modelo Malcolm Baldrige, cada uno de ellos propone un modelo
distinto, con una serie de criterios organizados en categorías agrupadas en
bloques homogéneos (Tabla No. 6). Los modelos detallan criterios que dan
contenido a la Gestión Total de la Calidad y aportan un método para medir el
progreso de una organización hacia la Gestión Total de la Calidad:
La estructura de los modelos reúne prácticamente todos los elementos
fundamentales que las empresas deben adoptar para que se pueda tomar como
referencia para la introducción de la Gestión Total de la Calidad, relativos tanto a
los esfuerzos para su implantación como a los resultados esperados, en un
lenguaje claro y práctico.
Los modelos ofrecen un camino para la integración de sistemas de gestión,
alternativo al basado en la conciliación e integración de sistemas normalizados.
Una empresa puede implantar y certificar sistemas de gestión normalizados en
distintos ámbitos e integrarlos en un único Sistema Integrado de Gestión.
20
Los modelos son herramientas de autoevaluación que permiten: examinar
regularmente todas las actividades y los resultados de una organización
comparándolos con un modelo de excelencia; realizar las implicaciones
estratégicas de la calidad, facilitando el análisis interno de la empresa,
identificando puntos fuertes y áreas de mejora que sirvan de base a la elaboración
de un plan de Gestión Total de la Calidad e integrar con la planificación del
negocio.
Se busca elevar la concienciación de cualquier organización sobre la importancia
que una Gestión de la Calidad excelente tiene para su competitividad y
rentabilidad. Su carácter universal permite el análisis comparativo de carácter
sectorial e incluso un enfoque de “benchmarking”, de acuerdo con la metodología
uniforme.
Tabla No.6 Los criterios de los modelos Malcolm Baldrige y EFQM
Modelo Malcolm Baldrige
1. Liderazgo
2. Planificación estratégica
3. Enfoque en el cliente y el mercado
4. Medida, análisis y gestión del conocimiento
5. Enfoque en los recursos humanos
6. Gestión por procesos
7. Resultados
Modelo de Excelencia EFQM
1. Liderazgo
2. Política y estrategia
3. Personas
4. Alianzas y recursos
5. Procesos
6. Resultados en los clientes
7. Resultados en las personas
8. Resultados en la sociedad
9. Resultados clave
Fuente: Camisón, C., Cruz, S. y González, T., (2007). Gestión de la Calidad:
Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Madrid, España: Pearson Educación
S.A., pp: 702,703
2.3.1 El Modelo Malcolm Baldrige
El modelo estadounidense para la Gestión de la Calidad Total es el formado por
los criterios del “Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), el mayor
reconocimiento a la excelencia para la organización estadounidense. Los criterios
establecidos por la ley fundadora hacían referencia a que las organizaciones
candidatas hubiesen alcanzado mejoras sobresalientes en la calidad de sus
productos y que hubiesen demostrado una Gestión de la Calidad efectiva
mediante la formación y la implicación de los empleados de todos los niveles en la
mejora de la empresa. El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la
organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes.
21
También deben dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los
resultados. Las medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento
organizativo deben ser la base sobre la que construir estrategias clave. Estas
estrategias deben estar relacionadas con los procesos clave y con la alineación e
los recursos. De este modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general
de la organización y la satisfacción de los consumidores y de los grupos de
interés. (Véase Figura No. 1)
2.3.1.1 Estructura y criterios del Modelo Malcom Baldrige.
Los criterios en los que se fundamenta el modelo Malcom Baldrige pretenden
mejorar la competitividad de las organizaciones estadounidenses en tres sentidos:
1. Ayudar a mejorar las prácticas del desempeño organizativo, las capacidades y
los resultados:
2. Facilitar la comunicación y compartir la información sobre las mejores prácticas
entre las organizaciones estadounidenses de todos los tipos.
3. Servir como herramienta de trabajo para la comprensión y la gestión del
desempeño y para guiar la planificación de la organización y las oportunidades
de aprendizaje.
Estos criterios nacieron con los siguientes objetivos:
a. Entrega de valor, siempre en proceso de mejora, a los consumidores y grupos
de interés, contribuyendo así a la sostenibilidad de la organización.
b. Mejora de la eficacia general de la organización y de sus capacidades.
c. Aprendizaje organizativo y personal.
Criterio 1. Liderazgo
Examina cómo los líderes de la organización guían y sostienen la organización.
También se examina el gobierno de la organización y cómo la organización
gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la comunidad.
Criterio 2. Planificación estratégica.
Examina cómo la organización desarrolla los objetivos estratégicos y los planes de
actuación. También se examina cómo los objetivos estratégicos elegidos y los
planes de actuación son desarrollados y modificados si las circunstancias lo
requieren y cómo se mide el progreso.
Criterio 3. Enfoque en el cliente y el mercado.
Examina cómo la organización determina los requerimientos, las necesidades, las
expectativas y las preferencias de los clientes y de los mercados.
22
También se examina cómo la organización construye relaciones con los clientes y
determina los factores clave que llevarán a la adquisición, satisfacción, fidelización
y retención del consumidor.
Criterio 4. Medida, análisis y gestión del conocimiento.
Examina cómo la organización selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus
datos, información y sus activos basados en el conocimiento. También se examina
cómo la organización revisa su desempeño.
Criterio 5. Enfoque en los recursos humanos.
Examina cómo los sistemas de trabajo de la organización y el aprendizaje de los
empleados y la motivación permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su
completo potencial en alineación con los objetivos generales de la organización, la
estrategia y los planes de actuación. También se examina los esfuerzos de la
organización construye para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de
apoyo a los empleados que lleven a la excelencia el desempeño y a un
crecimiento personal y organizativo.
Criterio 6. Gestión por procesos.
Examina los aspectos clave del proceso de gestión de la organización, incluyendo
procesos clave de los productos, servicios y organizativos para crear valor a los
consumidores y a la organización y un apoyo sustancial a los procesos y a todas
las unidades de trabajo.
Criterio 7. Resultados.
Examina el desempeño de la organización y su mejora en todas las líneas clave:
resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes, resultados
financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados
operativos, y liderazgo y responsabilidad social empresarial. Los niveles de
desempeño se examinan con relación a la competencia y a otras organizaciones
que proporcionan productos y servicios similares.
23
Figura No. 1 Modelo Malcom Baldrige
Perfil Organizativo: Entorno, Relaciones y Desafíos
2. Planificación Estratégica
5. Enfoque en los recursos humanos
1. Liderazgo
7. Resultados
3. Enfoque al cliente y en el mercado
6. Gestión por procesos
4. Medida, análisis y gestión del conocimiento
Fuente: Baldrige National Quality Program (2006).
2.3.1.2 Conceptos fundamentales del Modelo Malcom Baldrige.
Los criterios del modelo Malcom Baldrige se construyen sobre unos valores y
conceptos nucleares:
Liderazgo visionario.
Los líderes de la organización deben establecer una dirección clara hacia la que
dirigir la organización, crear una orientación al consumidor, establecer valores
claros y visibles, así como elevadas expectativas. Las direcciones, los valores y
las expectativas deben satisfacer las necesidades de todos los grupos de interés
de la organización. Los líderes deben crear estrategias, sistemas y métodos que
permitan la consecución de la excelencia, estimular la innovación, crear
conocimiento, capacidades y asegurar la sostenibilidad de la organización. Los
valores y las estrategias deben guiar todas las acciones y decisiones de la
organización. Los líderes de la organización deben inspirar y motivar a los
recursos humanos de servir de modelo al resto de la fuerza de trabajo de la
organización y serán responsables del cuerpo de gobierno de la organización. El
cuerpo de gobierno es responsable de asegurar el comportamiento ético de todos
los grupos de interés de la organización.
Excelencia orientada al consumidor.
La calidad y el desempeño de la organización son juzgados por los consumidores
de ésta. Las organizaciones deben estar orientadas al consumidor. Para ello, es
especialmente importante que la organización conozca los gustos y las
necesidades de los consumidores para aportarles valor. Las organizaciones no
sólo deben preocuparse por conocer los deseos actuales de los consumidores,
sino que también deben realizar un esfuerzo para conocer sus deseos futuros.
Con la orientación al consumidor se persigue la fidelidad de los clientes, a través
de la entrega de valor y de satisfacción.
24
Las organizaciones deben cuidar al máximo sus relaciones con sus clientes,
deben conseguir la confianza de éstos, mantener su confidencialidad y conseguir
su lealtad. También es importante que la empresa sea capaz de ofrecer productos
o servicios diferenciados de los de las empresas competidoras. Esta diferenciación
puede basarse en características nuevas o modificadas, en combinaciones de
productos y servicios, personalizando las ofertas, ofreciendo una rápida respuesta
o manteniendo relaciones especiales con sus clientes.
Aprendizaje organizativo.
Las organizaciones deben promover el aprendizaje organizativo y personal. El
aprendizaje organizativo incluye tanto la mejora continua de las aproximaciones
existentes como el cambio significativo, que lleva a la consecución de nuevos
objetos y aproximaciones. El aprendizaje necesita estar inmerso en el modo en
que opera la organización, es decir: es parte del trabajo diario; se practica a nivel
individual, de unidad organizativa y de organización; tiene como resultado la
resolución del problema en su fuente; se encuentra en la creación y compartición
de conocimiento en la organización; está dirigido por las oportunidades de efectuar
un cambio significativo e importante. Las fuentes de aprendizaje incluyen las ideas
de empleados y voluntarios, la investigación y el desarrollo, los consumidores,
compartir las mejores prácticas y el “benchmarking”. El aprendizaje organizativo
tiene resultado: aumento en la aportación de valor a los consumidores a través de
nuevos y mejorados productos; desarrollo de nuevas oportunidades de negocio;
reducción de errores, defectos, gastos y costes relacionados; mejora de la
responsabilidad y del ciclo del tiempo del desempeño; incremento de la
productividad y de la eficacia al utilizar los recursos de la organización; aumento
del desempeño de la organización cumpliendo con las responsabilidades sociales
y sus servicios a la comunidad. El aprendizaje individual a través de la educación y
formación permiten el crecimiento y desarrollo individual de los empleados para
resultar en empleados más satisfechos y versátiles; aprendizaje organizativo de
funciones cruzadas; creación de activos basados en el conocimiento y mejora del
entorno para la innovación.
Valorar a empleados y socios.
El éxito de una organización depende de los diversos antecedentes,
conocimientos, habilidades, creatividad y motivación de todos los empleados y
socios de la organización. La organización debe estar comprometida con la
aportación de valor a sus empleados y a sus socios. Para ello, se deben perseguir
su satisfacción, su desarrollo y su saber hacer. Los principales desafíos que las
organizaciones deben afrontar son: demostrar el compromiso de los líderes de la
organización en el éxito de sus empleados; proporcionar un reconocimiento que
vaya más allá del sistema de compensación tradicional; ofrecer el desarrollo y la
progresión dentro de la organización; compartir el conocimiento de la organización
para que los empleados sirvan mejor a los consumidores y contribuyan a la
25
consecución de los objetos estratégicos; crear un entorno que favorezca la toma
de riesgos y la innovación; crear un entorno que apoye a la fuerza de trabajo.
Las organizaciones deben establecer relaciones internas y externas que le facilitan
la consecución de sus objetivos. Las relaciones internas pueden incluir la
cooperación de los empleados o con otras entidades organizativas. Las relaciones
externas pueden materializarse en acuerdos de cooperación con clientes,
proveedores, organismos sin ánimo de lucro o centros educativos, Las alianzas
estratégicas han adquirido un papel especialmente importante en la actualidad,
pues permiten la combinación de las competencias nucleares de la organización
con las fortalezas de los socios para conseguir intereses comunes. El
establecimiento exitoso de relaciones internas y/o externas permite a la
organización desarrollar objetivos a largo plazo sobre la base de inversiones
mutuas y respeto.
Agilidad.
Las organizaciones deben operar en entornos altamente cambiantes, globalmente
competitivos que requieren agilidad. Las organizaciones deben afrontar cortos
ciclos para la introducción de nuevos o mejorados productos. Para poder ofrecer
respuestas rápidas, las organizaciones deben simplificar sus unidades de trabajo y
sus procesos, y aumentar la habilidad para cambiar rápidamente de un proceso a
otro. Dadas las circunstancias del entorno actual, los recursos polivalentes con
capacidades para tomar decisiones se han convertido en activos vitales. Todos los
aspectos de la organización que afectan al factor tiempo son críticos y el ciclo del
tiempo se ha convertido en una medida clave. Las mejoras en este sentido
conllevarán mejoras en la organización, la calidad, el coste y la productividad.
Enfoque en el futuro.
Dadas las condiciones del entorno actual, la creación de una organización
sostenible requiere la comprensión de factores que afecta a su desarrollo a corto y
a largo plazo.
La persecución del crecimiento sostenido y del liderazgo del mercado requiere una
fuerte orientación al futuro y a la disponibilidad de asumir compromisos a largo
plazo con sus grupos de interés. La planificación de la organización debe anticipar
ciertos factores: las expectativas de los clientes; la creación de nuevos negocios y
las oportunidades de colaboración; el desarrollo de los empleados y las
necesidades de futura fuerza de trabajo; el mercado cada vez más global; los
desarrollos tecnológicos; la evolución de los negocios digitales; los cambios en los
consumidores y en los segmentos de mercado; los posibles cambios en la
regulación; los cambios en las expectativas y necesidades de la comunidad y de la
sociedad; los movimientos estratégicos de los competidores.
26
Gestión para la innovación.
Las organizaciones deben fomentar la mejora de los productos de la organización,
de sus servicios, programas, procesos y operaciones, y crear un nuevo valor para
los grupos de interés de la organización. La innovación es importante para todas
las operaciones y procesos de la organización. La innovación no abarca tan sólo el
departamento de investigación y desarrollo, las organizaciones deben guiar y
gestionar para que la innovación se convierta en parte de la cultura de
aprendizaje. La innovación debe estar integrada en el trabajo diario y debe verse
apoyada por el sistema de mejora del desempeño; la innovación se construye
sobre el conocimiento acumulado de la organización y sus empleados, por lo que
se convierte en crítica la habilidad de la organización para difundir y capitalizar
este conocimiento.
Gestión por hechos.
Se subraya la importancia de una correcta medición del desempeño y su análisis.
Las medidas del desempeño deben provenir de las necesidades de los negocios y
la estrategia, y deben proporcionar datos e información críticos sobre los
procesos, productos y resultados clave. Para la correcta gestión del desempeño
se necesitan datos e información, para incluir: el desempeño de los consumidores,
del producto y del servicio; comparación del desempeño operativo de mercado y
competitivo; desempeño de los proveedores, de los empleados de los costes y
financieros; gobierno; conformidad. Para facilitar el análisis de los datos es
conveniente segmentarlos por mercados, líneas de productos o grupos de
empleados; el análisis de estos datos debe proporcionar información relevante
sobre tendencias o proyecciones y debe utilizarse para mejorar la planificación,
revisar el desempeño general de la organización, mejorar las operaciones, hacer
frente al cambio estratégico, compararse con otras organizaciones competidoras o
realizar “benchmarking”. Un aspecto importante de la mejora del desempeño y de
la gestión del cambio hace referencia a los indicadores que se tomen para medir el
desempeño, las medidas o indicadores que la organización escoja deben
presentar de la mejor manera posible los factores que llevan a un desempeño
mejorado del desempeño organizativo, operativo, financiero y ético.
Un conjunto completo de medidas e indicadores ligados a los consumidores y a
desempeño los requisitos del desempeño organizativo representa una base clara
para alinear todos los procesos con los objetivos de la organización.
Responsabilidad social.
Los líderes de la organización deben subrayar la importancia de cumplir con las
responsabilidades públicas, deben seguir un comportamiento ético y deben
promover la práctica de una buena ciudadanía. Los líderes deben ser los modelos
a seguir por su organización, promoviendo la ética y la protección de la salud
27
pública, la seguridad y el entorno. Las organizaciones deben enfatizar la
conservación de recursos de gastos; la planificación debe anticipar impactos
adversos de la producción, la distribución, el transporte, el uso y la disponibilidad
de los productos; una planificación efectiva debe prevenir problemas y si éstos
ocurren debe ofrecer respuestas rápidas y directas que permitan mantener la
conciencia pública, la seguridad y la confianza. Las organizaciones deben cumplir
con todas las leyes locales, estatales y federales, con los sistemas de regulación y
deben entenderlos como oportunidades de mejora, más allá de cumplir con los
requisitos mínimos exigidos. La práctica de la buena ciudadanía hace referencia al
liderazgo y al apoyo de los propósitos públicos importantes, el liderazgo como
práctica de buena ciudadanía implica influir en otras organizaciones para que
participen en los propósitos públicos.
Enfoque en resultados y creación de valor.
Las medidas del desempeño de la organización deben centrarse en los resultados
clave, los resultados deben ser utilizados para crear y equilibrar el valor de los
grupos de interés; la aportación de valor a los grupos de interés clave permite a la
organización ganar lealtad, contribuir al crecimiento de la economía y también
beneficiar a la sociedad; las organizaciones verán facilitado el camino hacia la
satisfacción de todos sus grupos de interés si en la estrategia empresarial ya se
incluyen las diferentes necesidades de los grupos de interés; esto ayudará a que
los planes y las acciones cumplan con las demandas de los grupos de interés y
evitará impactos negativos en alguno de los grupos de interés.
Perspectiva del sistema.
Los criterios proporcionan una perspectiva para gestionar la organización y sus
procesos clave, que abre el camino a la consecución de un desempeño excelente.
Los siete criterios del modelo y los valores nucleares forman los bloques sobre los
que se construye el modelo y el mecanismo integrador del sistema; sin embargo,
la gestión exitosa del desempeño general de la organización requiere una síntesis
específica del modelo, su alineación y su integración. Síntesis significa mirar a la
organización como un conjunto y construir sobre sus necesidades clave,
incluyendo sus objetivos estratégicos y planes de actuación.
Alineación significa utilizar las relaciones clave dadas las categorías del modelo
Malcom Baldrige para asegurar consistencia en los planes, procesos, medidas y
acciones; la integración se construye sobre la alineación, para que los
componentes individuales del sistema de gestión del desempeño operen de una
manera interrelacionada.
28
2.3.2 El Modelo Europeo de Excelencia de la Gestión de la Calidad.
El modelo Europeo de Gestión de la Calidad fue desarrollado por la “European
Foundation for Quality Management EFQM como un modelo básico cimentado en
la premisa de que los resultados superiores a la empresa se obtienen implicando a
las personas en la mejora de los procesos, también hace referencia a la inclusión
de la innovación y el aprendizaje como claves de la ventaja competitiva; un mayor
énfasis en los aspectos referidos a los clientes y demás grupos de interés
influyentes en la organización, así como en la importancia atribuida al
conocimiento dentro de la empresa; un mejor reflejo de los aspectos referentes al
enfoque en resultados a través de la estrategia; así como a la ampliación de los
contenidos de los distintos criterios y sub-criterios que lo componen.
El modelo de Excelencia de la EFQM busca identificar los puntos fuertes y los
puntos débiles de una empresa, centrándose en la relación entre su personal, sus
procesos y sus resultados. Los nueve elementos que constituyen el modelo están
organizados en Agentes Facilitadores y Resultados. (Ver Figura No. 2). Este
modelo constituye un sistema de gestión que pone el énfasis en mantener un
liderazgo en la consecución de la calidad, formular las políticas y estrategias a
seguir, alcanzar una dirección adecuada de los recursos y el personal, así como
orientar el diseño de todos los procesos de la empresa al cliente, de cara a lograr
resultados: satisfacción al cliente, satisfacción del personal, un impacto positivo en
la sociedad y unos resultados económicos excelentes que permitan mantener una
ventaja competitiva sostenida; es necesario subrayar la interrelación de los
criterios así como el carácter dinámico de éstos.
La premisa básica del modelo es que los procesos son vías a través de las cuales
la empresa encauza y libera las aptitudes de su personal, con objeto de producir
ciertos resultados, es decir, los procesos y el personal son agentes facilitadores
que proporcionan los resultados. Los aspectos relativos a los resultados hacen
referencia a lo que ha conseguido y está consiguiendo la empresa en el
rendimiento general de la organización, en sus clientes, en las personas y en la
sociedad en que se están alcanzando los resultados, y por tanto representan el
cómo en lugar del qué. Dichos agentes definen cómo la empresa gestiona y
despliega sus recursos, procesos y alianzas.
En el modelo se identifica su dinamismo de acuerdo a los conectores entre los
agentes y resultados, presentando la innovación y el aprendizaje como
determinantes de los resultados de la organización. El modelo entiende el camino
a la excelencia como un proceso donde la generación y el procesamiento de la
información, y los mecanismos de retroalimentación favorecen el aprendizaje y la
mejora continua, para lo que es necesario una elevada implicación de la alta
dirección.
29
Cada uno de los elementos del modelo, junto con las evaluaciones respecto a la
calidad, constituye un criterio que cabe utilizar para valorar el progreso de una
organización hacia la Gestión de la Calidad Total. La importancia de cada
elemento viene establecida por el propio modelo, el cual establece una valoración
igual entre los agentes y los resultados. Los porcentajes corresponden al peso
específico que se otorga a cada criterio, son orientativos para las organizaciones
que desean emplear el modelo como herramienta de autoevaluación, pudiendo
otorgar otros pesos que se adecuen mejor a las características específicas de su
organización. Cada uno de los elementos está formado por un conjunto de subcriterio o áreas de aplicación, que recogen el contenido de aquéllos y que son
utilizados como criterios de evaluación de cada elemento.
Figura No. 2 Modelo de Excelencia EFQM
Agentes 50 %
Resultados 50 %
Personas
9%
Liderazgo
10%
Política y
Estrategia
8%
Resultados en las
Personas
9%
Procesos
10%
Alianzas y
Recursos
9%
Resultados en los
Clientes
20 %
Resultados en la
Sociedad
6%
Innovación y Aprendizaje
Fuente: EFQM (2003).
2.3.2.1 Estructura y criterios del Modelo Europeo de Excelencia.
Los criterios de evaluación que se presentan tienen un carácter no prescriptivo, es
decir, el modelo reconoce que existen diversos modos de conseguir la excelencia
sostenida, por lo que las empresas deben entender estos criterios como áreas de
obligada revisión.
Criterio 1. Liderazgo.
Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la
visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización
30
logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y
comportamiento. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la
organización y cuando se requiere, son capaces de reorientar la dirección de su
organización logrando arrastrar tras ellos el resto de las personas.
Criterio 2. Política y estrategia.
Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una
estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el
mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan
políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
Criterio 3. Personas.
Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el
potencial de las personas que las integran tanto a nivel individual como de equipos
o de la organización en su conjunto. Fomenta la justicia e igualdad, así como
implican y facultan a las personas; se preocupan, comunican, recompensan y dan
reconocimiento a las personas para motivarlas e incrementar su compromiso con
la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en
beneficio de la misma.
Criterio 4. Alianzas y recursos.
Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus
proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia, además del
eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación y al tiempo que
gestionan sus alianzas y recursos establecen un equilibrio entre las necesidades
actuales y futuras de la organización, de la comunidad y el medio ambiente.
Criterio 5. Procesos.
Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para
satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y así generar cada
vez mayor valor para ellos.
Criterio 6. Resultados en los clientes.
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a sus clientes.
Criterio 7. Resultados en las personas.
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a las personas que las integran.
31
Criterio 8. Resultados en la sociedad.
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a la sociedad.
Criterio 9. Resultados calve.
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia.
2.3.2.2 Conceptos fundamentales del Modelo Europeo de Excelencia.
Para que una organización maximice sus beneficios gracias a la aplicación de este
modelo de Gestión de la Calidad Total, es necesario que su equipo directivo
comprenda y aplique los ocho conceptos fundamentales de la excelencia en que
se fundamenta. Se recomienda la recolecta de información externa a la
organización referente a cada concepto que pueda afectar a cada uno para
responder satisfactoriamente a los retos que se presenten.
Orientación hacia los resultados.
La organización debe anticiparse a las necesidades y expectativas de los grupos
de interés, realizar un seguimiento a las experiencias y percepciones de éstos, así
como supervisar y analizar el comportamiento de otras organizaciones.
Los beneficios que las organizaciones pueden conseguir con la implantación de
este concepto son:
Aportación de valor añadido a todos los grupos de interés de la organización.
Éxito sostenido para todos los grupos de interés.
Comprender los requisitos de los resultados actuales y futuros de la organización
con el fin de fijar objetivos.
Alinear y focalizar a toda la organización en el logro de unos determinados
resultados.
Satisfacción plena de todos los grupos de interés.
Orientación al cliente.
Los consumidores son los jueces finales de la calidad del producto y del servicio,
por lo que es extremadamente importante conseguir su fidelización. Se debe
perseguir la aportación de valor al consumidor de una manera sostenida. La
32
orientación a los clientes requiere que las organizaciones conozcan con detalle las
necesidades y las preferencias actuales y futuras de sus consumidores.
Los beneficios que se desprenden de la aplicación de este concepto son:
satisfacción plena de los clientes, fidelidad y retención de clientes, incremento en
la cuota de mercado, éxito sostenido de la organización, empleados motivados,
comprensión de las ventajas competitivas.
Liderazgo y coherencia.
Los líderes de la organización deben poseer un espíritu visionario e inspirador;
deben ser capaces de trazar u camino claro hacia la consecución de la excelencia,
así como de guiar a los empleados de la organización en este trayecto.
Los beneficios a obtener son:
Claridad en cuanto al objeto y la dirección de la organización en todas las
personas que la integran.
Consecución de una identidad organizativa clara.
Existencia en toda la organización de un conjunto de valores y principios éticos de
comportamiento que comparten todas las personas que la integran.
Las personas que integran la organización llevarán a cabo comportamientos
coherentes y que servirán de modelo de referencia.
Los empleados de la empresa estarán comprometidos y motivados, serán eficaces
y eficientes.
Una organización con confianza, incluso en tiempos difíciles
Gestión por procesos y hechos.
La gestión de la organización debe ser el resultado de un conjunto de sistemas,
proceso y hechos interdependientes e interrelacionados. El sistema de gestión
debe ser eficaz y eficiente, por ello es necesario la consideración de las
preferencias y necesidades de todos los grupos de interés de la organización. Los
procesos deben ser claros e integrados y las decisiones deben apoyarse en
información fiable y basada en datos.
Con la aplicación de este concepto se conseguirá:
Eficacia y eficiencia en la consecución de los objetivos de la organización y en la
elaboración de los productos o prestación de servicios.
33
Eficacia y realismo en la toma de decisiones.
Eficacia y eficiencia en la gestión de riesgos.
Incremento en la confianza de todos los grupos de interés de la organización.
Desarrollo e implicación de las personas.
Las organizaciones excelentes deben potenciar al máximo la contribución de los
empleados a través de su desarrollo y participación. Los recursos humanos de la
organización deben ser motivados para desarrollar su máximo potencial, es
necesario que los empleados sientan el apoyo y reconocimiento constante de la
organización. La existencia de valores compartidos y de una cultura de confianza y
asunción de responsabilidades facilitará la motivación de los recursos humanos.
Los beneficios a obtener con este concepto son:
Todos los miembros de la organización se sienten propietarios de la organización
y comparten los mismos objetivos.
Los empleados se sentirán implicados, fieles y motivados
Capital intelectual valioso.
Mejora continua de la capacidad y el rendimiento de las personas
Incrementar la competitividad de la organización gracias a la mejora de la imagen
de la organización.
Desarrollo máximo del potencial de los recursos humanos de la organización.
Proceso continuo del aprendizaje, innovación y mejora.
La organización debe desafiar constantemente su posición actual, se debe
establecer una cultura de aprendizaje continuo, de innovación y de mejora. Debe
fomentarse el aprendizaje constante de las acciones propias y de los demás; el
aprendizaje facilitará la generación de innovaciones y permitirá sacar el máximo
partido a las oportunidades de mejora.
Los beneficios que las organizaciones pueden conseguir con la aplicación de este
concepto son: mayor creación de valor, mejora de la eficacia y de la eficiencia,
incremento en la competitividad, creación de productos y servicios innovadores, el
conocimiento se recoge, estructura y comparte, una organización más ágil.
34
Desarrollo de alianzas.
Se debe fomentar el desarrollo y el mantenimiento de relaciones que aporten valor
a la organización; en el entorno actual, las alianzas estratégicas se han convertido
en una exigencia competitiva. Las empresas deben utilizar estos acuerdos para
conseguir aquellos activos necesarios y para desarrollar nuevos activos en los que
basar nuevas ventajas competitivas. El objetivo de toda colaboración debe ser el
establecimiento de alianzas estratégicas duraderas, en las que exista confianza
plena entre los socios y donde los activos se empleen para satisfacer las
necesidades de las empresas participantes de la colaboración.
Los beneficios a conseguir son: Incremento del valor de la organización para los
grupos de interés, incremento de la competitividad, optimización de las
competencias clave, mejora de la eficacia y de la eficiencia, incremento de las
posibilidades de supervivencia, riesgos y costes compartidos.
Responsabilidad social corporativa.
La organización debe esforzarse por exceder el marco regulador mínimo y por
comprender y responder a las expectativas de los grupos de interés. Las
organizaciones excelentes poseen un carácter ético altamente desarrollado que
les permita satisfacer, incluso superar, las expectativas, normativas y leyes
nacionales, y en su caso, internacionales.
La puesta en práctica de este concepto permitirá a la organización la obtención de
los siguientes beneficios:
Mejora de la imagen de la opinión pública.
Incremento del valor de la marca.
Incremento en la facilidad de acceso a la financiación.
Mejora de la salud y seguridad de los empleados.
Mejora de la gestión de los riesgos y del gobierno de la organización.
Mejora de la motivación de los empleados.
Fidelidad de los clientes.
Mejora de la confianza de la organización en sí misma y de la que en ella tienen
sus grupos de interés. (Camisón; 2007).
35
2.3.3 Modelo Nacional para la Competitividad
El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal propósito impulsar la
competitividad de las organizaciones mexicanas de cualquier giro o tamaño, para
proyectarlas a ser de clase mundial.
Esto se logra en la medida en que las organizaciones aplican en su operación
cotidiana, el Modelo Nacional para la Calidad Total. La principal fuerza de esta
transformación es la creación de valor superior para los grupos de interés de la
organización a través de un entendimiento de sus necesidades, de la estrategia de
la organización y la mejora continua de los sistemas y procesos, así como de los
productos, bienes y servicios.
El Modelo Nacional para la Calidad Total refleja el esfuerzo, experiencia y
conocimiento de las organizaciones participantes, evaluadores y especialistas
nacionales e internacionales. Su diseño, actualización e integración está a cargo
del Consejo Técnico del Premio Nacional de Calidad, conformado por un equipo
de especialistas en Calidad Total, con amplia experiencia en su aplicación en
organizaciones mexicanas, que representan a los sectores público, privado y
académico incluyendo ramas productivas de servicio y manufactura.
El Modelo Nacional para la Calidad Total no es prescriptivo, es decir, promueve el
empleo de prácticas o herramientas acordes a las características particulares de la
organización y su entorno, y no se basa en ninguna teoría o corriente, ni pretende
prescribir o proponer como obligatoria alguna teoría, técnica o herramienta
específica de calidad.
El modelo permite identificar las brechas de desempeño frente a un estado
deseado que refleja las capacidades clave, que requieren las organizaciones para
responder a los retos que les plantea el entorno actual, a nivel global.
El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guía que define y representa a
cualquier organización como un sistema. El énfasis de esta definición radica en el
entendimiento integral de su funcionamiento para provocar la mejora continua.
Es también una herramienta para realizar el diagnóstico de desempeño de una
organización lo que permite apreciar sus fortalezas y áreas de oportunidad:
Lo que caracteriza al Modelo Nacional para la Competitividad, es su énfasis en
provocar la reflexión estratégica para una mejor comprensión del entorno en el
que opera la organización y la base de recursos con los que cuenta para responder
a este.
El Modelo Nacional para la Competitividad promueve el desarrollo de una visión
externa que facilite una adaptación ágil y flexible de los recursos, a un entorno que
36
evoluciona constantemente, un entorno en el que la industria, los mercados, los
cambios tecnológicos y los grupos de interés de las organizaciones, plantean
continuamente nuevos desafíos.
Otra conclusión del equipo de rediseño del Modelo, es que si bien el
entendimiento del entorno es clave por su naturaleza dinámica, por sí solo no
permite desarrollar ventajas competitivas, son las organizaciones las que deben
crearlas desde una visión centrada en los recursos con los que opera: sus activos
tangibles e intangibles y una clara alineación a los requerimientos de los clientes.
(Véase Figura No. 3)
Figura No. 3 Modelo Nacional para la Competitividad.
ENTORNO
REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
Definición del Rumbo
Liderazgo, Clientes y Plneación
Alineación
Procesos, Personal, Información y
Conocimiento y Responsabilidad Social
RESULTADOS DE
COMPETITIVIDAD Y
SUSTENTABILIDAD
CAPACIDADES
CLAVE
EJECUCIÓN
Liderazgo; Clientes, Planeación,
Operativa, Procesos, Personal,
Información y Conocimiento y
Responsabilidad Social
Estas conclusiones llevaron a plantear las bases para el desarrollo del Modelo
Nacional para la Competitividad, sobre los siguientes principios:
a) El Modelo considera que las claves para el éxito de la estrategia, no se
encuentran solamente en el entorno sino en la organización misma, en el manejo
de sus recursos, entendidos como activos tangibles e intangibles;
37
b) La generación de ventajas competitivas sostenibles, se sustenta en la definición
de una estrategia que impulse el desarrollo y fortalecimiento de las capacidades
clave de la organización; y
c) El éxito de la organización, está íntimamente ligado a las capacidades que
desarrolle, para capitalizar sus recursos de manera competitiva.
Las herramientas de reflexión para identificar la situación actual de la organización
(Véase Figura No.4) que facilite:
a) La definición del rumbo estratégico, la forma en que va a competir y las ventajas
competitivas necesarias a desarrollar;
b) La identificación de las capacidades clave y la forma en que serán
desarrolladas o robustecidas;
c) La ejecución de la estrategia en base a prácticas difíciles de imitar; y
d) La evaluación de desempeño y el nivel de sustentabilidad de la organización.
Figura No. 4 Bases Conceptuales del Modelo Nacional para la Competitividad.
Investigación
Escuelas de Alto
Desempeño
Entrevistas Ejecutivos
ENTORNO
RESULTADOS DE
COMPETITIVIDAD
Y
SUSTENTABILIDAD
REFLEXIÓN
ESTRATÉGICA
Alineación
CAPACIDADES
CLAVE
EJECUCIÓN
Estudios de la Cultura
de Negocios en México
Comparación
Referencial
38
Definición de rumbo del Modelo Nacional para la Competitividad.
Liderazgo
Clientes
Planeación
Fijar el rumbo
Definir capacidades
Desarrollar capacidades
Definir mercados
Conocer los mercados
Ubicarse en cadena de valor
Desarrollo de nuevos productos
Entendimiento del entorno
Definición del Modelo de Negocios
Desarrollo de Plan Estratégico
Alineación del Modelo Nacional para la Competitividad.
Procesos
Personal
Información y
Conocimiento
Desarrollo
Sostenible
Alineación de procesos a estrategias
Desarrollo de capacidades
Innovación de productos y servicios
Alianzas con proveedores
Estrategia de Personal
Proyección de sistemas de información
Definición del conocimiento requerido
Definición de Estrategias
Involucramiento directivo
Capacidades Clave del Modelo Nacional para la Competitividad.
Valiosas
Difícil de imitar
Organización
= Responden al entorno
= Es costoso el proceso de imitación
= Políticas y procesos que apoyan las capacidades
Ejecución del Modelo Nacional para la Competitividad.
Liderazgo
Desarrollo de valores
Asegurar competencias
Evaluar el desempeño
Evaluar la estrategia
39
Clientes
Planeación
Procesos
Personal
Información
y
Conocimiento
Desarrollo
Sostenible
Impulso y promoción de sus productos y servicios
Introducción de sus productos y servicios
Interacción positiva con los clientes
Cumplimiento de los compromisos
Análisis de desempeño
Entendimiento del entorno
Definición del Modelo de Negocios
Desarrollo de Plan Estratégico
Desarrollo de las capacidades diferenciadores de la organización
Gestión de procesos
Innovación de productos, servicios y procesos
Gestión de proveedores
Definición del sistema de trabajo
Desarrollo de competencias del personal
Administración del personal
Salud, seguridad y bienestar
Análisis del desempeño
Operación del sistema de información organizacional
Acciones de innovación y mejora
Proceso de toma de decisiones
Robustecimiento de el conocimiento organizacional
Análisis del desempeño
Aplicación del código de conducta
Gobierno cooperativo
Manejo de los riesgos
Menor impacto ambiental
Rendición de cuentas ante la sociedad
Resultados de Competitividad y Sustentabilidad del Modelo Nacional para la
Competitividad.
Resultados
de
Desempeño
Indicadores para evaluar el desempeño y competitividad
respecto a los clientes y mercados, el personal, la sociedad
Accionistas
Posición respecto a principales en base a los niveles alcanzados
40
Resultados
de
Sustentabilidad
Indicadores utilizados para evaluar el riesgo en el mediano y
largo plazo
La permanencia de la organización
La relevancia tecnológica de sus productos y servicios
Las capacidades organizacionales en el futuro
Posición respecto a principales competidores y mercados en
base a los niveles alcanzados
41
CAPÍTULO 3. POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO.
En este capítulo se denotan los atributos sensoriales como herramientas de
diferenciación de los productos de consumo para su posicionamiento en el
mercado, como bases de competitividad para empresas que incentiven el
desarrollo y la innovación a partir de implementación de sistemas de Gestión de la
Calidad acordes a lo establecido en el capítulo anterior.
Se denotará la percepción sensorial como base principal a desarrollar para su uso
como herramienta en el entendimiento del consumidor y su participación en los
procesos de selección de un producto en el mercado actual.
También se hará referencia a la importancia de las diferencias entre las
interpretaciones cognitivas que el ser humano determina al contacto con los
estímulos ambientales que entornan las situaciones de interacción entre el cliente
y el producto de consumo masivo.
3.1 Percepción sensorial.
Los psicólogos de la percepción reconocen que la mayoría de los estímulos puros
de organizados de la experiencia sensorial (vista, audición, olfato, gusto y tacto)
son corregidos de inmediato y de forma inconsciente, es decir, transformados en
percepciones o experiencia útil, reconocible. El proceso de percepción no se limita
a organizar los estímulos sensoriales directos en forma de percepciones, sino que
éstas, por sí mismas, recuperadas de la experiencia pasada, también se organizan
favoreciendo una más rápida y adecuada formación del proceso de percepción
actual.
A pesar del papel fundamental que la percepción cumple en la vida de las
personas y de los organismos más sencillos, sus procesos permanecen poco
claros por dos razones principales: primero, porque los investigadores sólo han
obtenido un éxito limitado al intentar descomponer la percepción en unidades
analizables más simples, y segundo, porque las evidencias empíricas,
científicamente verificables, se hacen difíciles de repetir e incluso de obtener, con
lo que el estudio de la percepción sigue dependiendo en gran medida de informes
introspectivos, con un alto grado de subjetividad. (Elmas; 1975)
Para el ser humano le resulta difícil hablar de sensación sin mencionar la
Percepción. Hay que entender que, la representación mental del mundo se
consigue a través de la sensación; pero, sin la capacidad para seleccionar,
organizar e interpretar nuestras sensaciones esta representación no sería
completo. Este segundo proceso lo denominamos percepción.
42
La percepción, por lo tanto, es la interpretación secundaria de las sensaciones
(áreas secundarias y terciarias) en base a la experiencia y recuerdos previos.
La sensación y el procesamiento ascendente del análisis, se inicia en los
receptores sensoriales y culmina con la integración de la información sensorial del
cerebro. La sensación es la respuesta directa e inmediata a una estimulación de
los órganos sensoriales. (Guirao; 1980).
Las sensaciones nos llegan desde el cuerpo hasta el sistema cognitivo y es allí
donde se convierten en percepciones. Todas las sensaciones pasan por el
sistema cognitivo. El primer filtro que atraviesan las sensaciones es el cuerpo y el
segundo es el sistema límbico, esto se cumple para todas las sensaciones
excepto para las olfatorias que no se modula y llegan directamente al sistema
límbico.
Una sensación se transforma en percepción cuando tiene algún significado para el
individuo. Por eso es importante analizar cuál es la experiencia de las personas
con esas sensaciones, ya que la percepción aumenta o se fortalece conforme se
enriquece la experiencia y la cultura del sujeto.
La sensación es un fenómeno psíquico determinado por la modificación de un
órgano sensorial. Así, somos capaces de percibir distintos tipos de sensaciones,
que pueden ser táctiles, auditivas, visuales, olfatorias o gustativas. A través de la
piel recibimos información sobre la colocación de nuestro cuerpo en el espacio, y
el sentido del equilibrio está estrechamente ligado al sistema auditivo. Los sonidos
se utilizan en programas psicomotores en los cuales los sonidos graves se ha
visto que bloquean el cuerpo mientras que los sonidos agudos son movilizadores.
La sensación, se puede también definir, como el contenido más sencillo e
indivisible de la percepción. La percepción es la sensación interior que resulta de
una impresión material hecha de nuestros sentidos. La percepción y el
procesamiento descendente: proceso que permite construir las percepciones a
partir de la experiencia y las expectativas y no sólo en base a las sensaciones que
"suben" al cerebro. (Sangri, 2004)
La sensación y la percepción, la primera corresponde al aspecto fisiológico y la
segunda al aspecto psicológico del organismo humano. La percepción, el
aprendizaje y el pensamiento son fenómenos intelectuales complejos en los que
intervienen distintos elementos: la sensación, memoria, asociación, abstracción,
generalización, imaginación, juicio, ideas.
La sensación es una actividad primaria y cognoscitiva original que capta ciertos
caracteres concretos de los cuerpos, de las cosas, de los fenómenos físicos del
mundo circundante; o también es la actividad psíquica causada por la estimulación
de un órgano sensorial, por el que conocemos ciertas propiedades sensibles de
43
los cuerpos: color, tamaño, formas, sabores, fragancias, sonidos y ruidos. La
sensación requiere, como cualquier actividad vital, la existencia de un estímulo, de
un órgano receptor de ese estímulo, de un canal transmisor hacia el sistema
nervioso central para que sea procesado perceptivamente en conocimiento.
La sensación es el acto cognoscitivo que posee formas corpóreas singulares y
concretas, y los sentidos externos son los órganos que puede recibir formas
sensibles sin su materia, el sentido al recibir cualquier cosa, sufre el influjo del
objeto que tiene color o sabor o sonido, pero en cuanto a esta o aquella sustancia,
sino en cuanto tiene tal cualidad y forma. Los órganos de los sentidos son
sistemas debidamente organizados y distribuidos por todo el organismo que nos
permite relacionarnos y conocer el mundo circundante que nos rodea. (Véase
Tabla No.7)
Tabla No. 7 Relación entre medidas físicas, fisiológicas y sensoriales.
Estímulo físico
(Medio estimulante)
Energía radiante
Vibración, tonalidad
Temperatura
Viscosidad
Densidad
Cizallamiento
Contenido de humedad
Superficie áspera
Químicos irritantes
Sistema sensorial
(Transductor)
Visual
Auditivo
Térmico
Cinestético, Táctil
Cinestético, Táctil
Cinestético, Táctil
Táctil, térmico
Táctil
Terminaciones nerviosas
libres
Acidez total
Gustativo, táctil
Compuesto hidrosoluble
Gustativo
Compuesto en fase vapor Olfativo
Sensación humana
Apariencia, color
Sonido
Caliente, frío
Espeso, viscoso
Pesado, ligero
Resistente, duro, blando
Seco, mojado, húmedo
Áspero, abrasivo, dolor
Pungente, picante, dolor
Ácido, agrio, dolor
Sabor
Olor
Fuente: Pedrero 1989, Evaluación sensorial de los alimentos. P.19. México
Alambra Mexicana SA de CV:
3.2 Posicionamiento de mercado.
Posicionamiento de Mercado es la decisión, por parte de la empresa, acerca de
los atributos que se pretende le sean conferidos a su producto por el público
objetivo. Los aspectos de la definición del producto se analizan en función de las
expectativas de venta y de rentabilidad, de la capacidad interna de la empresa, de
la gama de productos, de la imagen adquirida, o del posicionamiento de otros
productos de la competencia. (Herpen; 2001, p. 257)
44
Otra definición más sencilla sería, el posicionamiento de un producto es la forma
que éste está definido por los consumidores en relación con ciertos atributos
importantes, es decir, el lugar que ocupa en su mente en comparación con los
competidores.
Posicionamiento y estrategias de mercadotecnia. Una vez se ha escogido el
producto, se debe determinar su ubicación en el mercado. Se trata de dar al
producto un significado concreto para un determinado público objetivo a través del
concepto definido anteriormente, en comparación con el que puede dar la
competencia.
Las principales etapas para llevar a cabo el posicionamiento son:
1.
2.
3.
4.
5.
El análisis del mercado
La definición del posicionamiento
La definición del concepto del producto
La selección de una propuesta de posicionamiento
El desarrollo del “marketing mix”
El análisis del valor. Con el análisis del valor se intentan eliminar los costos inútiles
y mejorar la calidad de los productos cuestionando críticamente sus funciones, así
como las características de los elementos (número de piezas, material, forma,
tolerancias de mecanización) que permiten realizar estas funciones. (Buck; 1984).
El proceso de desarrollo. A partir del concepto se realiza el desarrollo del
producto, donde se fijan las características formales, de imagen y nivel de calidad
para la determinación de la marca y para el diseño del envase, embalaje.
En esta fase se incorpora el diseño industrial al producto. Las fases del desarrollo
son básicamente tres: proyecto, prototipo y puesta a punto.
El Diseño. En el proyecto de un nuevo producto no se puede olvidar un factor de
gran importancia para su éxito: el diseño, a menudo, los compradores prefieren un
producto por su diseño, pensemos en los automóviles que anteponen a otros
aspectos como las prestaciones o el precio. La revolución tecnológica está
generando flujos crecientes de información que producen en la mente
mecanismos de autodefensa como es el bloqueo de información. (Durgee; 2003
pp.: 367-372).
El estudio de la mente nos dice que nuestras percepciones son selectivas, que
nuestra memoria es altamente selectiva y que no podemos procesar una cantidad
infinita de estímulos. (Creusen;1998, pp.: 551-556)
45
De otra parte tenemos la tendencia a percibir las cosas que tienen relación con
nuestros intereses y hábitos preexistentes, ya sea para apoyarlos o para
refutarlos.
Por consiguiente su tarea consiste en lograr que la gente acepte la información
que usted quiere comunicarles en medio de una explosión de datos generados por
la era de la información.
Para un buen funcionamiento de una estrategia de posicionamiento se deben
incluir los siguientes puntos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
No se desvíe de su estrategia obvia por creer que es demasiado simple.
No pierda el nicho de posicionamiento que ya ha creado por estar inseguro
de si seguirá siendo su opción en el futuro.
No convierta su enunciado de posicionamiento en una idea rebuscada.
No deje que sus ambiciones personales o las de otros dirijan las estrategias
de posicionamiento.
No deje que la búsqueda de utilidades en el corto plazo afecten sus
estrategias de posicionamiento.
No trate de mejorar las cosas que están funcionando bien.
En una época como la de ahora donde lo permanente es el cambio, se tendrá que
decidir reposicionar la estrategia o la empresa será vapuleada por el impacto de
los cambios acelerados en el entorno.
Reposicionar no es otra cosa que darle a su producto o servicio un nuevo enfoque
que le sea más propicio para enfrentar el futuro. Cuando las actitudes y las
percepciones de sus clientes cambien y cuando la tecnología sobrepase a la de
los productos existentes, es hora de reposicionar. En este caso, cuando vaya a
hacer reposicionamiento comience haciéndolo primero hacia el interior de su
empresa. Su cliente interno y especialmente el Gerente General de su empresa
deben involucrarse emocionalmente en el proceso de reposicionamiento si quiere
que su estrategia llegue a feliz término. (Batshell; 1980, pp.: 78-90)
Cuando tenga lista la estrategia de posicionamiento de su producto o servicio,
podrá dar el siguiente paso que consistirá en formular una estrategia de mercadeo
y formular una estrategia de mercadeo equivalente a escoger la Mezcla de
Mercado.
Principios esenciales para el Posicionamiento
Existen cuatro tipos de posicionamiento donde la palabra es aplicable, esto nos
lleva a lo que es el posicionamiento estratégico. Puede haber varias formas de
presentar la palabra posicionamiento, vamos a mencionar cuatro:
46
1.
2.
3.
4.
La percepción que tiene el consumidor sobre el producto: La percepción
gana al sentido, la percepción es realidad. Aquí viene el concepto de marca
conocida contra marca desconocida. La gente compra los productos, porque
conoce la marca, porque hay un grado de familiaridad, las personas no
saben si es mejor o peor, no importa tanto el precio, pero se conoce la
marca, por ende se compra. El mundo finalmente es de percepciones, no de
realidades. La percepción es la realidad.
La posición que tiene el producto frente a la competencia, es una posición
relativa; versus o contra el competidor: Yo contra el competidor, participación
en el mercado, uno contra el otro. Es más rentable, venderle mucho a pocos,
que poco a muchos, tiene más sentido. Lealtad es un término emergente.
La posición respecto al mercado del futuro: Había una compañía en
Monterrey, hace años, que estaban muy orgullosos de ser el tercer
fabricante de consolas del mundo. ¿Es una buena noticia?. Hay que tener en
cuenta que la industria de consolas estaba muriendo en el mundo. Los
consumidores preferían reproductores de sonido más pequeños. El negocio
cerró. El posicionamiento, como el negocio, es hacia el futuro.
El anti-posicionamiento, que va en contra de la posición actual: Se tiene que
tomar una posición. El mercado se va por las empresas definidas, el
mercado laboral se va por las gentes definidas en su profesión, tiene que
haber una definición, tiene que haber una idea asociada a su concepto
comercial, a su concepto profesional. Cuando se elige una posición uno se
hace más vulnerable porque puede ser atacado. Si uno no se define queda
en medio. Si se define queda en riesgo de que le ataquen respecto a su
posición actual.
Estrategia de Posicionamiento. Los mercadólogos pueden seguir diferentes
estrategias de posicionamiento. Los productos también pueden posicionarse
según las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen o pueden
posicionarse según las ocasiones de uso, otra forma es posicionar el producto
para ciertas clases de usuarios.
Un producto también puede posicionarse directamente en contra de un
competidor. Finalmente, el producto también puede posicionarse entre diferentes
clases de productos. El posicionamiento estratégico es un proceso de
transformación. Es un modelo de que se puede aplicar a un negocio, a un
comercio, a una fábrica, a nivel profesional y es secuencial, los pasos son:
Un posicionamiento estratégico integral es competitivo, quiere decir que es contra
alguien, no solamente es a favor del consumidor, es contra mi competidor. No
solamente es un movimiento hacia el mercado, porque contra alguien es la
referencia que tiene el consumidor. El posicionamiento debe ser único. La
estrategia es hacer algo totalmente diferente, no incrementa algo tan fuerte como
una innovación. (Reinartz; 2000, pp: 77-99)
47
3.3 Percepción del consumidor.
Todo comportamiento de compra implica un riesgo en el sentido de que toda
acción de un consumidor tendrá consecuencias que él no puede anticipar con una
cierta certidumbre y de las cuales algunas serán probablemente desagradables. El
consumidor intenta tomar decisiones que minimicen el riesgo a partir de su
percepción de la realidad. (Capraro; 2003, pp: 164-75)
El riesgo percibido es la incertidumbre que experimenta un individuo sobre las
consecuencias de una decisión tomada. Los consumidores, ante la compra de un
producto nuevo, tanto para ellos como para el mercado, sienten el temor de que
no satisfaga sus necesidades como esperan de él.
Esta percepción del riesgo en una situación de compra está en función de las
consecuencias posibles y de sus incertidumbres expresadas en probabilidades o
en términos monetarios. Es importante reconocer que el riesgo es una percepción
sobre la realidad.
Sobre la percepción se ofrecen diversas definiciones que han ido evolucionando
hacia la implicación de las experiencias y los procesos internos del individuo.
La interacción con el entorno no sería posible en ausencia de un flujo informativo
constante, al que se denomina percepción. La percepción puede definirse como el
conjunto de procesos y actividades relacionados con la estimulación que alcanza a
los sentidos, mediante los cuales obtenemos información respecto a nuestro
hábitat, las acciones que efectuamos en él y nuestros propios estados internos.
Esta definición presenta dos partes bien diferenciadas referidas respectivamente:
el tipo de información obtenida y la forma en que ésta se consigue.
La definición que seleccionamos parte de la existencia del aprendizaje, y
considera la percepción como un proceso de tres fases. Así pues, la percepción es
la imagen mental que se forma con ayuda de la experiencia y necesidades. Es
resultado de un proceso de selección, interpretación y corrección de sensaciones.
Las características de la Percepción de un individuo es subjetiva, selectiva y
temporal. Es subjetiva, ya que las reacciones a un mismo estimulo varían de un
individuo a otro.
Ante un estímulo visual, se derivan distintas respuestas. Esta figura representará
para unos individuos un queso, para otros un comecocos, una tarta, o un gráfico
de sectores, dependiendo de sus necesidades en ese momento o de sus
experiencias.
48
En marketing es importante conocer las reacciones a un mismo estímulo para
identificar los usos posibles que pueden hacerse de un determinado producto y,
así, adaptar la comunicación a las ventajas buscadas.
La condición de selectiva en la percepción es consecuencia de la naturaleza
subjetiva de la persona que no puede percibir todo al mismo tiempo y selecciona
su campo perceptual en función de lo que desea percibir.
Es temporal, ya que es un fenómeno a corto plazo. La forma en que los individuos
llevan a cabo el proceso de percepción evoluciona a medida que se enriquecen
las experiencias, o varían las necesidades y motivaciones de los mismos.
Componentes de la Percepción. Aunque los estímulos sensoriales pueden ser los
mismos, para todas las personas, cada una de ella percibirá cosas distintas. Este
fenómeno nos lleva a concebir la percepción como resultado de dos tipos de
sistemas de entrada de información:
1- Las sensaciones o el estímulo físico que proviene del medio externo, en forma
de imágenes, sonidos, aromas, etc.
2- Las experiencias del individuo, como son las necesidades, motivaciones y
experiencia previa, y que proporcionarán una elaboración psicológica distinta de
cada uno de los estímulos externos
Las sensaciones. Las sensaciones son la respuesta directa e inmediata a una
estimulación de los órganos sensoriales. (Allen; 1993, pp: 314)
Esta concepción de las sensaciones supone la relación entre tres elementos:
1. Un estímulo.
2. Un órgano sensorial.
3- Una relación sensorial.
La importancia de esta relación para el marketing se centra en tres aspectos:
1. Si no existe un estímulo, el comprador nunca se formará una idea o percepción;
para ello, es necesario el establecimiento de políticas adecuadas de publicidad,
además de tener el producto disponible en los puntos de venta.
Puede que se lance al mercado un nuevo producto con unas características
inmejorables, pero si no se le comunica al público objetivo, no tendrá conciencia
de su existencia, y no lo comprará.
49
2. Si el estímulo no se adecua a la capacidad sensitiva del individuo, no se
percibirá el mensaje. La sensibilidad del individuo a un estímulo viene determinada
por su capacidad receptiva y por la intensidad del estímulo. Sirva de ejemplo la
situación extrema de anunciar audífonos para sordos en la radio, un medio que no
puede ser percibido por los clientes potenciales del propio producto.
3. Si no existe una relación sensorial, no se formará la percepción. De ahí la
importancia de estudiar la localización y momento adecuado del lanzamiento de
los anuncios publicitarios.
Conviene aclarar que la percepción y la sensación son conceptos distintos, cuyas
principales diferencias se recogen a continuación:
- Una sensación no implica necesariamente que la persona se dé cuenta del
origen de lo que lo estimula sensorialmente.
- Una sensación se transforma en percepción cuando tiene algún significado para
el individuo. Por eso es importante analizar cual es la experiencia de las personas
con esas sensaciones, ya que la percepción aumenta o se fortalece conforme se
enriquece la experiencia y la cultura del sujeto.
Las sensaciones no sólo se reciben a través de los cinco sentidos (vista, oído,
olfato, gusto y tacto), que funcionan de forma automática y natural, sino que
también dependen de la cantidad de estímulo y de su naturaleza diferencial. Al
hablar de la naturaleza diferencial, nos referimos, por ejemplo al hecho de no
distinguir un objeto negro en una habitación oscura. (Bermejo; 1981)
Por otra parte, la capacidad sensitiva viene definida por los umbrales de
percepción, En tal sentido pueden distinguirse dos umbrales, uno absoluto, y otro
relativo.
Se utiliza este umbral absoluto mínimo en marketing, como referencia a la hora de
lanzar mensajes publicitarios (intensidad, tamaño, duración de la campaña, etc.),
que permitan al individuo ser consciente del mensaje.
Al mismo tiempo, se utiliza este umbral mínimo para esconder cierta información
obligatoria para el anunciante, pero que no interesa que sea percibida por el
consumidor; éste es el caso de la letra pequeña de los contratos bancarios, o de la
bien conocida frase: "Las Autoridades Sanitarias advierten que el tabaco perjudica
seriamente la salud", o "Bebe con moderación.
Debajo del nivel mínimo de percepción actúa la controvertida comunicación
subliminal, cuyo objetivo es inducir al consumidor a la compra sin ser consciente
del origen de su motivación.
50
Sin embargo, a pesar de la calificación como manipuladora de la publicidad
subliminal, no puede probarse que una percepción subliminal tenga un impacto
durable sobre el psiquismo del individuo, ni que pueda inducir a la compra, salvo
en los casos en que la persona tenga una predisposición a hacerlo. Las razones
son:
Se necesitan fuertes estímulos para atraer la atención del consumidor.
Sólo pueden transmitirse mensajes cortos.
Los mensajes cortos transmitidos bajo el umbral de conciencia de una persona no
tienen por qué ser percibidos igual por otros.
Según la ley de Weber, el aumento en la intensidad de los estímulos necesario
para provocar una sensación es proporcional a la intensidad inicial. Es decir, que
cuanto más fuerte sea el estímulo inicial, mayor será la intensidad adicional
requerida para que el segundo estímulo se perciba como diferente. (Wahlers;.
1982, pp: 544-549)
No todos los factores de influencia en la percepción proceden del mundo exterior
en el que se desenvuelve el individuo. Junto a éstos, existen otros de origen
interno que influyen en la percepción del individuo.
a) Necesidad como el reconocimiento de la carencia de algo. La necesidad existe
sin que haya un bien destinado a satisfacerla. Es importante para el marketing
conocer las necesidades de los individuos, y orientar hacia ellas los mensajes
publicitarios, pues las personas tienden a percibir con mayor facilidad aquello que
necesitan o desean.
Una persona que siente hambre en un momento determinado, detectará con
mayor facilidad los estímulos referentes a la comida.
b) Motivación como vinculación a las necesidades, sin embargo, no actúan
siempre conjuntamente, pues una misma motivación puede satisfacer a diversas
necesidades. Es la búsqueda de la satisfacción de la necesidad.
La tarea que debe realizar el marketing es la de orientar la motivación hacia un
determinado producto, pues, como ocurre en el caso de las necesidades, las
personas detectan antes lo que buscan. (Greeno; 1976, pp: 328-333)
c) Experiencia. El efecto acumulativo de las experiencias cambia las formas de
percepción y respuesta, los consumidores se comportan de ciertas formas frente a
un estímulo porque aprenden.
51
Es importante conocer el proceso de aprendizaje y la forma en que lo aprendido
afecta a la acción de compra. Lo que aprenden depende de la clase de
experiencia del consumidor, que puede provenir de compras anteriores, mensajes
publicitarios, u otras acciones de marketing, con lo cual es importante crear
asociaciones positivas, lanzar campañas fáciles de recordar, implantar políticas de
precio que faciliten la compra repetitiva, etc.
Todos los individuos reciben estímulos mediante las sensaciones, es decir, flujos
de información a través de cada uno de sus cinco sentidos; pero no todo lo que se
siente es percibido, sino que hay un proceso perceptivo mediante el cual el
individuo selecciona, organiza e interpreta los estímulos, con el fin de adaptarlos
mejor a sus niveles de comprensión. (Vink; 2002 pp: 268-269.)
La percepción es un proceso que se realiza en tres fases: Selección, Expectativas
y Motivos.
Selección. Los individuos perciben sólo una pequeña porción de los estímulos a
los cuales están expuestos.
La percepción selectiva se refiere al hecho de que el sujeto percibe aquellos
mensajes a que está expuesto según sus actitudes, intereses, escala de valores y
necesidades. Es decir, se opera un auténtico procesamiento de la información por
parte del sujeto, mediante el cual el mensaje despierta en el individuo toda una
serie de juicios de valor que se traducen en reacciones de muy distinto signo. Por
esta razón, se puede decir que el individuo participa directamente en lo que
experimenta. Esta intervención no se limita a una simple adaptación, sino que se
acompaña de una selección efectuada entre los estímulos propuestos. (Rust; 2004
pp: 109-127)
El proceso de selección de los estímulos puede estar influido por dos tipos de
fenómenos, los cuales se presentan de acuerdo con:
a.- La naturaleza del estímulo
Entre las influencias que recibe el individuo basadas en la naturaleza del estímulo,
se incluyen aquellos aspectos sensoriales que hacen que un elemento se sienta
de manera más intensa que otros.
El tamaño. Es un estímulo importante en publicidad, pues cuanto más voluminoso
sea un embalaje, la posibilidad de que se le preste atención será mayor que la
monocromía, el blanco y negro.
El color. El color atrae más Por otra parte, el proceso del efecto del color se
desarrolla en la conciencia del individuo en forma de sentimientos que reflejan la
reacción de la persona hacia las diferencias cromáticas, por eso el colorido ofrece
52
más matices de evocación. El valor y la influencia de los colores se determinan por
el entorno en que se halla el individuo.
La luz y la forma. La luz es la base objetiva de la visión y ejerce sobre el hombre
una honda impresión elemental que es inconsciente para el yo. Por ello la
iluminación resulta casi tan importante como el color, puesto que el criterio es la
visibilidad óptima del objeto o del producto en venta. En lo referente a las formas,
éstas deben ser simples.
El movimiento. Un anuncio móvil ejerce una atracción superior a la de un anuncio
estático.
La intensidad. Un gran número de anuncios publicitarios funcionan hoy en día
sobre un mensaje y una música fuerte, intensa.
Los pequeños detalles. Pueden decidir en gran medida el éxito de un producto,
por su efecto diferenciador.
El contraste. Por ejemplo, una página en blanco y negro puede tener más impacto
dentro de una revista en color. El mensaje en contraste provoca un choque
perceptual, genera sorpresa y, como consecuencia, atención.
El emplazamiento. En el caso de los anuncios en prensa, el emplazamiento en la
página derecha, en la parte superior, tiene una prioridad de lectura en las
sociedades occidentales. En la televisión, los mensajes incorporados a los
programas tienen un impacto superior a los anuncios publicitarios reagrupados en
los espacios para la publicidad.
Lo insólito. La incorporación de objetos o de mensajes insólitos o incongruentes,
por su naturaleza, tamaño, color u otras características, provocan un choque
perceptual que favorece la atención, aunque involuntaria.
El efecto sorpresa es importante para los productos que suscitan poco interés en
los consumidores.
b.- Los aspectos internos del individuo.
Entre los aspectos internos del individuo que afectan a la selección de los
estímulos existen dos aspectos: las expectativas de los consumidores y los
motivos que éstos tienen en ese momento (necesidades, deseos, intereses, etc.).
Expectativas. Las personas tienden a percibir los productos y sus atributos de
acuerdo con sus expectativas. Los centros de interés del individuo revelan una
implicación más duradera y más fácil de identificar que las motivaciones; entonces
53
es posible aumentar el nivel de atención de un mensaje concentrando su difusión
sobre un segmento de individuos preseleccionados. (Smith; 1987, pp:183-95)
Por otra parte, los estímulos que se hallan en conflicto con las expectativas,
generalmente reciben más atención que los que están de conformidad con ellas.
Es decir, las expectativas pueden incrementar el valor real del producto, pero si
dicho valor no existe, no tendrán la fuerza para cambiarlo a menos que estimule la
diferencia de lo prometido con lo encontrado. Asimismo, un producto nuevo tiene
siempre la ventaja de percibirse mejor, pues, rompe el esquema tradicional de los
productos existentes, y contribuye a fijar la atención. (Wagner; 2002, pp: 294-317).
Motivos Las personas tienden a percibir con mayor facilidad lo que necesitan y lo
que desean. Cuanto más fuerte sea la necesidad, más fuerte será la tendencia a
ignorar los estímulos no relacionados con el ambiente y a destacar aquellos que
se necesitan.
Las necesidades y valores individuales, son factores que pueden determinar la
atención involuntaria, lo que es bien conocido por los publicitarios, que recurren a
ciertos elementos habituales para llamar la atención, como los bebés para las
mujeres y el desnudo femenino en el caso de los hombres.
Las necesidades originan las siguientes distorsiones perceptivas:
1. Exposición selectiva. Se basa en la idea de que los individuos sólo ven y
escuchan lo agradable o lo que necesitan. Los consumidores buscan mensajes
placenteros y evitan los no placenteros. Por ello, en términos generales, es mejor
usar mensajes publicitarios positivos, en vez de mensajes negativos. (Wilkie;
1973. pp: 428-441).
En esta idea se apoyan los diseñadores de campañas de publicidad de productos
como los seguros de vida, con connotaciones negativas.
2. Atención selectiva. Los consumidores notarán más los estímulos que satisfacen
sus necesidades e intereses y no se percatarán de los estímulos irrelevantes a sus
necesidades. Así, una persona que hojea un periódico percibirá y recordará con
más facilidad la publicidad de esos productos que tiene pensado comprar,
pongamos por caso un coche, que aquélla sobre otros temas menos interesantes
para él.
Es necesario por ello realizar una segmentación adecuada antes de establecer las
políticas de comunicación. Además, la segmentación permite emitir una publicidad
enigmática, cuyos códigos conoce el grupo al que se dirige, suavizando la
ambigüedad de su significado.
54
3. Defensa perceptual. Las personas niegan lo que no les conviene, es decir,
evitan subconscientemente tener estímulos dañinos, aunque la exposición a éstos
ya se haya dado. Incluso, las personas pueden distorsionar la información no
congruente con sus necesidades, valores, creencias, etc.
Por ello, en las investigaciones de producto es conveniente contar siempre con la
presencia no sólo de usuarios cotidianos, sino también con la de no usuarios, o no
conocedores del producto, que no distorsionen su percepción de éste.
Organización. Una vez seleccionados, las personas han recogido una cantidad de
estímulos de forma conjunta que, en esencia, son sólo una simple colección de
elementos sin sentido. Las personas los clasifican de modo rápido asignándoles
un significado que varía según cómo han sido clasificadas, obteniéndose distintos
resultados.
Por tanto, el paso siguiente a la selección es analizar agrupadamente las
características de los diversos estímulos. El contenido de la percepción no es igual
a la suma de las cualidades correspondientes a la imagen proyectiva. El
organismo produce formas simples. Con lo cual, los mensajes, cuanto más
básicos y simples se presenten, mejor serán percibidos y, por tanto, asimilados.
Relación entre figura y fondo. Para que un estímulo se note, debe contrastar con
el ambiente. Los individuos organizan los estímulos en forma y fondo:
La figura, es el elemento central que capta la mayor parte de nuestra atención,
porque, en contraste con su fondo aparece bien definida, sólida y en primera
plana.
El fondo, poco diferenciado, se percibe como indefinido, vago y continuo. Si bien
las personas tienden a organizar su percepción en términos de figura y fondo,
dependerá del proceso de aprendizaje la decisión acerca de qué estímulos se
percibirán como figura y cuáles como fondo.
Aunque, normalmente, tratamos toda la escena como campo, y los detalles que
nos interesan, como figura, también se utiliza el principio de la figura y el fondo
dando al individuo la posibilidad de elegir la naturaleza de la figura y la del fondo,
puesto que el trabajo cognitivo que se deriva favorece una asimilación entre el
objeto y su contexto.(Wahlers; 1982, pp: 544-549).
En la separación de la figura y el fondo son determinantes tres factores, dos
relativos al propio estímulo, por lo que pueden ser controlados por el creativo
publicitario, y un tercero dependiente del propio receptor:
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1- Ciertas características físicas influencian la selección figura-fondo: así los
colores cálidos frente a los fríos, y los tamaños pequeños frente a los grandes,
facilitan la percepción de algo como figura.
2- Ciertos factores de contraste, como los estímulos nuevos, complejos,
incongruentes o incomprensibles, acentúan la separación de los mismos como
figura.
3- La propia voluntad del receptor, guiado por sus intenciones o comportamientos,
puede determinar en otras ocasiones qué es figura y qué es fondo.
Estos tres elementos son especialmente cuidados en el diseño de los mensajes
publicitarios, propiciando cierto tipo de colores frente a otros, o buscando
originalidad como tarea fundamental de los creativos publicitarios, a fin de
destacar cierto elemento y forzar así la atención de los receptores.
Agrupamiento o proximidad. Este principio se basa en la idea de que las personas
tienden a agrupar automáticamente los estímulos, para formar una impresión
unida, en función de su proximidad, similitud y continuidad. El que se perciban
columnas, y no filas, de asteriscos, se debe a que hay más proximidad a nivel
vertical que horizontal. La percepción de los estímulos en grupos o bloques de
información facilita la memorización y el recuerdo. El agrupamiento de los
estímulos por proximidad lleva a la asociación entre ellos.
El consumidor no verá dos elementos separados, sino que asociará las dos ideas
en una sola; por tanto, la próxima vez que vea un detergente de esa marca,
pensará en ropa bien lavada. También puede ocurrir que el consumidor llegue a
asociar el producto con el vendedor que le atiende, formando una percepción
global con el producto y el vendedor. (Garbarino; 1999, pp: 70-87)
La interpretación depende de la experiencia previa del individuo, así como de sus
motivaciones, intereses personales y su interacción con otras personas. Por ello,
la forma de interpretar los estímulos puede variar, a medida que se enriquece la
experiencia del individuo o varían sus intereses. Así, la formación de los
estereotipos, corresponde en gran parte a la interpretación perceptual que el
individuo da a los acontecimientos. (Thorelli; 1975)
3.4 Aplicaciones a la mercadotecnia.
Si las sensaciones no existieran, el hombre no tendría la capacidad para
comunicarse con su medio; mediante ellas se establece la relación entre el
individuo y el medio ambiente. Gracias a las sensaciones, el hombre tiene acceso
a los productos o servicios que le ofrece el sistema económico de su entorno; de
ahí su gran importancia en el campo del comportamiento del consumidor.
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Las sensaciones son la respuesta directa e inmediata a un estímulo simple de los
órganos sensoriales. Esta definición supone la existencia de por lo menos tres
elementos: un estímulo, un órgano sensorial, y una relación sensorial.
En otros términos cabe afirmar que debe existir lo siguiente: un estímulo y un
espectador que sea capaz de percibir ese estímulo,
Aún cuando esta definición pueda parecer demasiado simple, no puede pasarse
por alto, pues se basa en gran parte de las estrategias de mercadoetcnia.
Se pueden hacer diversas aseveraciones como:
a) Si no existe un estímulo el consumidor nunca se enterará de la existencia del
producto.
b) Si el estímulo no es adecuado para la capacidad sensitiva del cliente, éste
podrá darse cuenta de su existencia.
c) No sólo se deben hacer buenos productos, adecuados a las posibilidades
sensitivas de los consumidores, sino también colocarlos en el lugar y el momento
idóneos.
En relación con la capacidad de sentir, debe decirse que la sensibilidad de un
individuo a un estímulo varía de acuerdo con la calidad de sus receptores
sensitivos y con la cantidad o intensidad del estímulo al cual está expuesto. Los
individuos difieren en sus sensaciones respecto de un mismo estímulo dado.
La sensación depende no tanto de la calidad del estímulo, sino del cambio de
energía o de la diferencia de información recibida.
Adicionalmente resulta paradójico que cuando decrece la cantidad de información
o de estímulo, la habilidad para detectarlos se incrementa hasta un punto en que
se alcanza un máximo de sensibilidad en condiciones de estimulación mínima.
La habilidad del organismo humano para acomodarse a las variaciones de
condiciones externas no solo conlleva mayor sensibilidad cuando ésta se requiere,
sino también sirve para protegerse de daños y perjuicios, cuando la entrada de
información sea excesiva.
Ahora bien, una sensación no implica necesariamente que la persona se dé
cuenta de qué es aquello que lo estimula sensorialmente sino que es un proceso
simple de recepción de estímulos. Sólo cuando el cerebro reconoce e interpreta
qué es lo que lo ha estimulado, se produce el conocimiento de la sensación, mejor
llamado percepción. (Meilgaard & Civille; 1999)
Durante mucho tiempo se ha conocido la existencia de cinco sentidos: la vista, el
oído, el gusto, el olfato y el tacto; sin embargo se ha dejado a un lado o no se han
57
difundido con igual magnitud, dos sentidos. El vestibular, que sirve para mantener
el equilibrio, y el cinestético, que hace sentir el movimiento y la posición del
cuerpo.
La vista. Es uno de los sentidos más importantes, que permite ubicarse
espacialmente, calcular distancias y darse cuenta del medio; además permite
discernir el tamaño, la forma, el volumen, el brillo y el color de los elementos del
ambiente. El estímulo físico para la vista es la luz. La sensación del color está
determinada por la amplitud de onda de la luz, y la brillantez por la intensidad de
ésta última. El órgano sensorial de la vista son los ojos, que mediante la
conjunción de ambos se tiene la visión tridimensional (visión de volúmenes y no
sólo de planos).
Sin embargo, cabe mencionar aquí que la visión tridimensional corresponde a un
proceso perceptivo más que sensitivo, pues en ella interviene claramente una
elaboración lógica basada en las sensaciones.
Esta visión servirá para conocer los volúmenes de los productos, generando a
veces interesantes distorsiones, las cuales llevan a suponer que un producto es
más grande que otro, debido solamente a una mejor presentación de los
volúmenes en la forma de sus envases.
La explicación a que cuando decrece la cantidad de estímulos aumenta la
capacidad sensorial es: el tiempo que requiere una persona para ver bien después
de haber sido expuesta al brillo de la luz es el que tarda los pigmentos receptores
del ojo en remplazarse o ubicarse. A mayor tiempo en la oscuridad se tendrá
mayor sensibilidad a la luz; este fenómeno se llama adaptación a la oscuridad.
La teoría aceptada acerca de la visión del color es la tricromática del color: afirma
que hay tres tipos de conos, cada uno de ellos sensible al rojo, verde o amarilloazulado. Así, toda la capacidad para observar colores se basa en una
combinación de estos colores básicos. Como el color es un estímulo sensorial
mayor que las simples formas.
Se debe tener cuidado al presentar estímulos visuales pues siempre ha de
considerarse la capacidad sensitiva de los individuos o la distancia en que
normalmente se ubican tales estímulos.
No es raro encontrar errores en este aspecto, como los paneles ilegibles por estar
demasiado lejos, o la publicidad irreconocible en revistas, debido a que los colores
o las formas no han sido lo suficientemente definidos.
La vista es el sentido que presenta mayor importancia para la publicidad gráfica;
evidentemente, el uso de la vista en el mercadeo no sólo se imita ala publicidad,
sino también tiene gran importancia para definir las formas y los colores de las
58
mercancías, para seleccionar empaques, para ubicar los anaqueles, para otros
aspectos referidos al mercadeo y para presentar los productos.
El oído. Acompaña a la vista en la ubicación espacial de las personas, aún cuando
su contribución es más pequeña. Su función más importante es relacionadora e
interviene de modo significativo en la comunicación oral.
El estímulo para la audición son partículas de aire comprimidas y enrarecidas,
llamadas ondas sonoras. Cuando estas ondas chocan con el tímpano, lo hacen
vibrar y esas vibraciones se transmiten al líquido que llena el oído interno. A su
vez, las vibraciones de este líquido, afectan a los nervios auditivos que terminan
en el caracol del oído interno, luego, transportan los mensajes sonoros al cerebro.
El número de ciclos de comprensión en que una onda viaja en determinado
periodo se llama frecuencia, la cual corresponde a la sensación del tono. El monto
de presión que una onda ejerce es la intensidad, que a su vez corresponde a la
sensación de sonoridad. Mediante el oído se puede discernir: el tono (alto o bajo),
y la intensidad (débil o fuerte). La combinación de tonos e intensidades da como
resultado todos los tipos de sonidos existentes.
El oído humano está relativamente poco desarrollado en cuanto a capacidad de
recepción de la intensidad, pero es capaz de discriminar adecuadamente entre
sonidos diferentes; sin embargo, no es un error poco común encontrar mensajes
publicitarios bien elaborados en cuanto a su contenido, pero no lo suficientemente
fuertes para ser sentidos por el público objetivo.
La habilidad para decir de dónde provienen los sonidos (localización auditiva)
depende de la diferencia de tiempo en que se demora un sonido en llegar primero
a uno de los oídos. De esta manera, el oído permite ubicarnos espacialmente,
pues según el tiempo que demoran en llegar los sonidos, se calcula la distancia de
los objetos o seres que los generan o retransmiten. La utilización de este elemento
en el mercadeo es bastante limitada. Su importancia en la mercadotecnia se
relaciona de manera estrecha con la publicidad radial y televisiva, en la cual se
considera muchas veces elemento secundario o de acompañamiento.
Igualmente, el oído cumple una importante labor en la comunicación de ventas
personales y en la promoción tradicional en calles, plazas o mercados. Así mismo,
una función poco conocida del oído se relaciona con la percepción sensorial de
algunos productos alimenticios, en los cuales el sonido crocante es un elemento
indispensable para tener éxito en el mercado.
El gusto. Es uno de los sentidos menos desarrollados del hombre, pues sólo le
sirve para evaluar los objetos que están en contacto directo con las papilas
gustativas de las zonas bucales. Su aplicación en el mercadeo es bastante
limitada, porque solamente sirve para ayudar a determinar la calidad de algunos
59
alimentos; sin embargo, en términos sociales, se le considera importante y se le
asigna propiedades que no posee. (Anzaldúa-Morales; 1994).
La capacidad de discriminación es bastante limitada, de modo que las
sensaciones gustativas más específicas son las siguientes: dulce, salado, ácido o
agrio, amargo y picante. En general las personas creen que su capacidad
gustativa es mayor que la real, pues este sentido se halla vinculado con el del
olfato, lo cual hace parecer que se gusten los alimentos, cuando en realidad gran
parte de esa sensación es olfativa.
Adicionalmente, cabe señalar que la sensación del gusto se relaciona con la del
tacto y con el oído. Así la industria alimenticia mundial invierte en lograr productos
con una consistencia y sonido atractivos, lo cual incrementa la capacidad de
discriminación que los individuos adquieren con sentido del gusto.
El olfato. El estímulo físico para el olfato lo constituyen moléculas de gases,
recibidas por células vellosas en el epitelio olfativo, las cuales los traducen en
impulsos nerviosos.
Estos gases pueden provenir directamente del medio o ser estimulados por las
personas. Así una de las funciones de la masticación de los alimentos es
triturarlos para generar gases que serán captados por las células vellosas
existentes en la nariz.
La intensidad subjetiva de un olor se incrementa con la concentración de
sustancias olorosas, lo cual constituye un elemento de suma importancia para
definir las mejores mezclas en la elaboración de fragancias o en la búsqueda del
mejor bouquet en los vinos y licores; sin embargo en los sentidos hay un momento
de saturación a partir del cual ya no se percibe más, y el olfato parece ser el
sentido que tiene la menor resistencia.
El mercadeo, el sentido del olfato se usa de manera limitada y es explotado por la
industria. La industria del perfume perdura gracias a este sentido y últimamente se
observa un gran crecimiento de la oferta de productos diversos con olor, los cuales
tienen mucha aceptación en el mercado.
En el plano de la promoción existen multiusos de este sentido, por ejemplo en
anuncios de revistas mediante el frotado de una superficie, se libera la fragancia
del producto promocionado.
El tacto. Es una sensación que se logra mediante receptores para la sensibilidad
situados en la piel, entre la epidermis y la dermis. Mediante el tacto, la persona es
capaz de discriminar tres tipos de efectos. La presión, el calor y el frío.
60
En la piel se encuentran receptores específicos para cada efecto, de manera que
existen receptores especializados en el calor, otros sensibles al frío y otros más a
la presión. En un centímetro cuadrado de piel hay un promedio de seis grupos de
receptores de frío, uno o dos grupos de receptores al calor y según la región de la
piel, varios grupos de sensores de presión. Las áreas del cuerpo en que la piel es
más sensitiva a la presión son las yemas de los dedos, los labios, la punta de la
lengua y el interior del antebrazo. Mediante el tacto la gente puede reconocer la
forma (en sus tres dimensiones), la textura (suave o áspera) y la consistencia
(blando o duro) de los objetos, así como su temperatura.
El tacto resulta fundamentalmente en la elección de muchos productos,
especialmente en los agrícolas, en los cuales su consistencia o suavidad son un
indicador importante del grado de madurez. Adicionalmente, el peso de los
artículos es un elemento de gran consideración, pues el público tiende a
relacionar, en muchos productos el mayor peso con la mayor consistencia y
duración. Este aspecto ha hecho que en múltiples artículos se prefiera utilizar
metales en vez del plástico, a pesar de que éste último pueda ser más adecuado y
resistente. La rugosidad, la suavidad y otros aspectos relacionados con el tacto
son también importantes para el consumidor.
3.5 Segmentación de mercado.
Es importante desde el principio rastrear extensamente y considerar todas las
variables de segmentación que parezcan pertinentes. En la mayoría de casos, las
estrategias de cobertura del mercado pueden definirse únicamente por referencia
a dos dimensiones: "funciones" y "grupo de compradores", ya que, en general, la
empresa no controla más que una tecnología aunque las tecnologías alternativas
existen. (Knoops; 2001, pp: 17)
Cuando el mercado de referencia cubre igualmente diferencias tecnológicas, las
estrategias de cobertura del mercado comprenden igualmente la dimensión
"tecnología".
En un sector determinado, los competidores no definen necesariamente todos sus
mercados de referencia de igual manera. Una empresa especializada en un
producto puede enfrentar un competidor especializado en una categoría de
clientes para el mismo tipo de producto.
El primero se beneficiará probablemente de una ventaja de costo debido a su
tamaño; el otro, en cambio, será probablemente más eficiente en términos de
distribución y servicio debido a su especialización cliente. (Haynes; 1986, pp: 666).
Es importante tener en cuenta que los productos-mercados así definidos siguen
procesos de evolución.
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Por hipótesis, los consumidores o los clientes industriales que forman parte del
producto-mercado buscan en los productos la misma función de base; por
ejemplo, medir el tiempo si se trata de relojes. Pueden, sin embargo, tener
expectativas o preferencias específicas en la forma de obtener la función buscada
o en los servicios suplementarios que acompañan al servicio base.
Es necesario no confundir segmentación y diferenciación. La diferenciación es un
concepto que estriba en la diversidad de la oferta y, esto a dos niveles: a) entre
competidores de un mismo tipo de producto, y b) entre productos de un mismo
fabricante propuestos en diferentes segmentos.
Los productos son diferenciados si los compradores piensan que son diferentes en
el sentido de que aportan diferentes soluciones a sus problemas.
Cuando la diferenciación se dirige a la diversidad de los productos, la
segmentación se orienta a la diversidad de los compradores potenciales que
constituyen el mercado. Reconocer la existencia de esta diversidad incita a la
empresa a ajustar su oferta de productos a cada segmento. La segmentación está
definida generalmente como un proceso de desagregación de mercado. Puede ser
conceptualmente útil verla como un proceso de agregación de compradores.
La diferenciación es un concepto que describe la diversidad de la oferta, mientras
que la segmentación describe la de la demanda.
Etapas del proceso de micro-segmentación.
El proceso de micro-segmentación consiste en analizar la diversidad de
necesidades y dividir el producto-mercado en subconjuntos de compradores que
buscan en el producto el mismo conjunto de atributos. Se realiza en 4 etapas:
Análisis de la segmentación: dividir el producto-mercado en segmentos
homogéneos desde el punto de vista de las ventajas buscadas y diferentes de los
otros segmentos.
1. Elección de segmentos objetivos: seleccionar uno o varios segmentos objetivos
teniendo en cuenta los objetivos de la empresa y sus cualidades distintivas.
2. Elección de un posicionamiento: en cada segmento objetivo considerado,
posicionarse sobre la base de las expectativas de los compradores, teniendo en
cuenta las posiciones de la competencia.
3. Programa de marketing objetivado: desarrollo de un programa de marketing
adaptado a las características de los segmentos objetivo.
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En los mercados de bienes de consumo, la primera etapa, la división de productomercado en segmentos homogéneos puede hacerse de varias maneras:
a) Por las características sociodemográficas de los consumidores (segmentación
sociodemográfica o descriptiva).
b) Por las ventajas buscadas en el producto por los consumidores potenciales
(segmentación por ventajas).
c) Por los estilos de vida descritos en términos de actividades, intereses y
opiniones (segmentación sociocultural).
d) Por las características del comportamiento de compra (segmentación de
comportamiento).
Cada método tiene ventajas e inconvenientes.
La segmentación sociodemográfica o descriptiva. Es un método de segmentación
indirecta. La hipótesis es que las diferencias en los perfiles sociodemográficos
están en el origen de las diferencias en las ventajas buscadas y en las
preferencias. (Perreault; 1999)
Esto es evidente en numerosos sectores. Hombres y mujeres tienen necesidades
distintas para vestidos, sombreros, cosméticos, joyas, etc., e incluso entre los
jóvenes y los mayores, altos y bajos ingresos, hogares urbanos y rurales, etc. Los
criterios sociodemográficos son utilizados como los indicadores de necesidades.
Las variables de segmentación demográficas más utilizadas son localización,
sexo, edad, renta y profesión.
La segmentación sociodemográfica es una segmentación a posteriori. El acento se
pone sobre la descripción de los individuos que constituyen un segmento más bien
que sobre el análisis de los factores que explican la formación del segmento. Esta
es la razón por la cual se habla de segmentación descriptiva. (Stewart; 1991, pp:
176-178)
El valor predictivo de una segmentación sociodemográfica tiende a disminuir en
las economías industriales, en razón de la estandarización de los modos de
consumo a través de las diferentes clases sociales. El hecho de pertenecer a un
grupo de altos ingresos, no implica necesariamente un comportamiento de compra
diferente de quien tiene ingreso medio.
La segmentación sociodemográfica debe ser completada por otros modos de
análisis para poder explicar y prever los comportamientos de compra. Este tipo de
segmentación es todavía poco predictivo de la elección de marcas. De ahí, el
63
desarrollo de la segmentación por ventajas buscadas y de la segmentación
sociocultural.
Segmentación por ventajas buscadas.
En esta segmentación el acento se pone, no tanto en las diferencias
sociodemográficas de los compradores, sino en las de sus sistemas de valores.
Dos individuos que tengan exactamente el mismo perfil demográfico pueden tener
sistemas de valores muy diferentes. Por otra parte una misma persona puede
atribuir valores diferentes en función del tipo de producto comprado.
Una persona escogió tal marca de refrigerador por ser mejor comercializado y al
tiempo compra el televisor más costoso en razón de su calidad estética. Otra se
contentará con un reloj a buen precio, pero en cambio, estará dispuesto a pagar
uno alto por un vino de calidad.
El valor o ventaja buscada en un producto es el factor explicativo que se necesita
identificar. El objetivo consiste en explicar y por tanto en prever diferencias en
preferencias y comportamientos.
Realizar una segmentación por ventajas implica conocimiento del sistema de
valores de los consumidores respecto al producto considerado. Cada segmento
está definido por la cesta completa de atributos buscados. Esto lo distingue de
otros segmentos y no simplemente la presencia o ausencia de un atributo
particular, sabiendo que un mismo atributo puede ser buscado por diversos
segmentos. Los compradores desean más atributos o ventajas posibles. Lo que
distingue los segmentos es la importancia relativa otorgada a los atributos cuando
los compradores son inducidos a hacer elecciones, arbitrajes entre los atributos.
(Damasio; 1991, pp: 165-178)
El modelo comportamental sobre el que se apoya la segmentación por ventajas
buscadas es el modelo multi-atributo. Aplicarlo supone tener esta información:
1. Lista de atributos o ventajas asociadas a la categoría de los productos
estudiados.
2. Evaluación de la importancia relativa acordada a cada atributo por los
compradores.
3: Reagrupamiento de compradores que dan las mismas evaluaciones a los
atributos considerados.
4. Una identificación de tamaño de cada segmento identificado y del perfil de
compradores de cada segmento.
64
La segmentación del comportamiento. Una posible tercera base de segmentación
de un mercado es el comportamiento de compra.
Estatus del usuario. Una distinción puede ser hecha entre los usuarios
potenciales, no usuarios, primeros usuarios, usuarios regulares o irregulares.
Estrategias de comunicación diferentes pueden ser dirigidas hacia cada una de
estas categorías.
Las acciones promocionales y de comunicación pueden ser emprendidas para
mantener la fidelidad, las políticas de productos para favorecer la exclusividad, etc.
Desarrollar la fidelidad de los clientes es un objetivo de marketing relacional.
Ciertos grupos de consumidores son particularmente sensibles a una variable del
marketing tal como el precio o las ofertas especiales. Acciones específicas pueden
organizarse para satisfacer esta demanda.
Remarcamos que tanto la segmentación comportamental, como la segmentación
descriptiva. La segmentación sociocultural o segmentación por estilos de vida.
Frente al ascenso del progreso económico, la acumulación material y la mejora de
la educación, se observa en las economías desarrolladas una creciente
personalización de comportamientos de consumo que con criterios
socioeconómicos se explican cada vez peor. (Lemon; 2004, pp: 271-93)
La segmentación sociocultural parte de la idea de que individuos muy diferentes,
en términos socioeconómicos, pueden tener comportamientos muy similares e,
inversamente, individuos similares, comportamientos muy diferentes. El objetivo
consiste en confeccionar un retrato más humano de los compradores que no se
limite sólo al perfil sociodemográfico, sino que comprenda igualmente
informaciones sobre valores, actividades, intereses y opiniones. La segmentación
por estilo de vida o segmentación psicográfica desea ir más allá y abordar el
dominio de las motivaciones y de la personalidad en relación con el consumo. Los
estilos de vida son utilizados como indicadores de la personalidad. (Koschate;
2005, pp: 84-96)
El concepto de estilo de vida se articula en torno a niveles de análisis de distinta
proximidad en relación con el acto de compra.
En el nivel más estable y más establecido se encuentran los valores individuales,
es decir, las creencias firmes y duraderas en que un modo específico de
comportamiento o que un objetivo en la existencia es mejor que otro.
En el nivel intermedio se encuentra el conjunto de actividades, intereses y
opiniones propias de un individuo y reveladoras de su sistema de valores; menos
estables que los valores están, sin embargo, más próximas del acto de compra.
65
A partir de los datos recogidos, se desarrollan perfiles o estereotipos de
comportamientos que pueden ser, perfiles generales de algunos subgrupos en un
país, válidos para todo tipo de producto; o perfiles específicos, válidos,
únicamente, para algunos productos o categorías de productos.
La técnica empleada para medir estos perfiles consiste en definir un conjunto de
proposiciones y pedir a una muestra representativa señalar su grado de acuerdo o
de desacuerdo sobre una escala de 5 puntos. (Creusen; 2001, pp: 395)
1. Me gusta mucho.
2. Me gusta.
3. Ni me gusta ni me disgusta.
4. Me disgusta.
5. Me disgusta mucho.
Con estos datos, el analista pone en relación las notas obtenidas. El
procedimiento seguido es el siguiente: El análisis factorial es utilizado para resumir
las proposiciones de estilos de vida en un conjunto reducido de factores. Se
calcula la proporción de cada respuesta sobre los factores obtenidos.
Las respuestas que tienen la misma proporción se reagrupan en segmentos
seguidos de un análisis cluster.
Los segmentos son bautizados con relación a los factores que los caracterizan
mejor. Finalmente, los segmentos se analizan en relación con los datos
sociodemográficos para identificar su composición. (Verhoef; 2003, pp: 30-45)
Los análisis generales clasifican la población total en grupos que presentan las
características de los estilos de vida generales tales como "receptividad a la
innovación", "orientación a la vida familiar", "sensibilidad a la ecología", etc. Cada
grupo tiene una estructura determinada de necesidades y los analistas de
mercado van buscando grupos de consumidores más receptivos a sus productos,
argumentos a los que son más sensibles y maneras de comunicarse eficazmente
con ellos.
Segmentación de los mercados industriales.
Conceptualmente, no hay una diferencia fundamental entre la segmentación de los
mercados industriales y la segmentación de los mercados de consumo, aunque
los criterios utilizados son muy diferentes. Se puede hacer la misma distinción
entre macro y micro-segmentación.
66
Segmentación por ventajas buscadas.
Al igual que para los bienes de consumo, es el método más natural; se apoya
directamente en las necesidades específicas del cliente industrial, las cuales están
en la mayoría de los casos definidas muy claramente.
En los mercados industriales, este método de segmentación vuelve a clasificar los
clientes por tipo de industria o por utilización final. Diferentes usuarios finales
buscan más frecuentemente ventajas, funciones o rendimientos diferentes en el
producto. Ahora bien, los productos industriales tienen a menudo un gran número
de usos diferentes; es el caso, por ejemplo, de los motores eléctricos. La
clasificación por tipos de industrias permite identificar las necesidades prioritarias y
sus ponderaciones respectivas.
Segmentación descriptiva.
La segmentación demográfica o descriptiva se apoya en criterios descriptivos del
perfil del cliente industrial. Criterios de localización geográfica, de tamaño de la
empresa, de composición de accionariado, etc. La dimensión del cliente es
frecuentemente utilizada como base.
Numerosas empresas adoptan organizaciones comerciales distintas para
ocuparse de los grandes clientes y de los pequeños clientes. Los clientes
importantes son explorados directamente, por ejemplo, mientras que los pequeños
clientes son cubiertos por distribuidores. (Kannan; 2000, pp: 95-108)
Segmentación según el comportamiento.
Es importante en los mercados industriales. Tiene por objetivo adaptar las
estrategias de aproximación de los clientes industriales en función de las
estructuras y de las características de funcionamiento del centro de decisión. Para
ser eficaz, una segmentación debe reunir 4 grupos de condiciones: respuesta
diferenciada, dimensión suficiente, mensurabilidad y accesibilidad.
La respuesta diferenciada es la condición más importante. Los segmentos
identificados deben ser diferentes en términos de su sensibilidad a las acciones de
marketing de la empresa.
El criterio de segmentación elegido tiene que maximizar las diferencias entre
segmentos, condición de heterogeneidad) y minimizar las diferencias entre
compradores en el seno del mismo segmento, condición de homogeneidad.
(Kotler,; 1993)
Los segmentos identificados deben ser sustanciales, es decir, representar
potencial suficiente para justificar el desarrollo de una estrategia de marketing
67
específica. Esta condición pone en juego no sólo el tamaño del segmento, en
número o en frecuencia de compras, sino también su duración temporal. Todos los
mercados conocen fenómenos de moda. Implica también que el valor añadido del
producto debido a la especificidad sea susceptible de ser valorado
financieramente por un precio remunerador aceptable por el grupo de
compradores objetivo. El respeto de esta condición implica a menudo un
compromiso entre dos lógicas que se reencuentran en cada empresa: la lógica del
marketing que se esfuerza en adaptarse lo mejor posible a la diversidad de las
necesidades del mercado y que busca las definiciones buenas de los segmentos;
la lógica de la producción que pone el acento sobre las economías de escala y
sobre las ventajas de la estandarización, y que busca las grandes series y los
mercados de masas.
Para poder elegir un segmento objetivo con conocimiento de causa es necesario
poder determinar su tamaño, evaluar la capacidad de compra de los compradores
y sus características principales en términos de comportamiento de compra. Si el
criterio de segmentación utilizado es muy abstracto, este tipo de información es
muy difícil de reunir.
Un análisis de segmentación desemboca en una elección de segmentos objetivo
y, consecuentemente, en una política de producto. A este respecto se pueden
distinguir tres grandes orientaciones estratégicas. (Pride; 1997)
En algunos sectores, principalmente el de los productos de gran consumo, se
observa una tendencia a una vuelta a la simplicidad voluntaria. La contrasegmentación no es, en definitiva, más que una segmentación que se apoya en el
criterio de la relación "precio-satisfacción. La elección entre las diferentes
estrategias a adoptar dependerá: a) de la propensión del mercado a aceptarla
simplicidad y b) del potencial de rentabilidad para la empresa.
Estrategias de posicionamiento.
Una vez que el segmento objetivo ha sido elegido, la empresa debe todavía
decidir el posicionamiento a adoptar en cada segmento. Servirá de línea directriz
en el establecimiento del programa de marketing. El posicionamiento define la
manera en que la marca desea ser percibida por los compradores objetivos.
Las estrategias de posicionamiento son particularmente importantes cuando la
estrategia de cobertura del mercado es el del marketing diferenciado, que implica
un posicionamiento en cada segmento por oposición a un posicionamiento único
válido para la totalidad del mercado. El posicionamiento es la explicación de una
estrategia de diferenciación. (Schmittlein; 1992, pp: 391-405)
Si se dispone de una definición clara y precisa del posicionamiento escogido, llega
a ser relativamente simple para los responsables del marketing operativo traducir
68
el posicionamiento en un programa de marketing adaptado. (Lancaster; 1976, pp:
348-352)
Cuando el número de atributos a considerar es muy elevado, las cartas
perceptuales explicitadas son útiles para identificar los diferentes paneles de
atributos buscados y para representar el posicionamiento percibido por el mercado
de las diferentes marcas en competencia.
3.6 El usuario y los sentidos
La naturaleza misma del hombre, es polisensorial, la estimulación externa se
ejerce inevitablemente sobre más de un sentido. Son tres las modalidades en que
tiene lugar esta cooperación sensorial en el ser humano durante su intercambio
con el entorno: Un sentido principal recibe un estímulo y “solicita” la cooperación
de los restantes (efecto desencadenante); Un solo estímulo provoca la
intervención de varios sentidos a la vez (efecto simultáneo); Varios sentidos
actúan en un primer momento, y por selección, se inhibe la acción de uno o más
de ellos (efecto inhibitorio). Ese laboratorio físico químico electrónico que es
nuestro cerebro precisa de los estímulos sensoriales para producir determinadas
alteraciones y combinaciones químicas que faciliten el pensamiento.
La estimulación sensorial ha sido siempre dirigida a los más pequeños desde muy
pronto; Sin embargo esta estimulación sensorial es un elemento sumamente
importante para el ser humano por lo que no debería limitarse a edades tempranas
sino extenderse durante toda la vida. Primeramente por que con la estimulación
sensorial se amplían y mejoran las vías aferentes de los estímulos ambientales al
cerebro, facilitando las sinapsis, la fluidez de los impulsos eléctricos, las
reacciones químicas que elaboran el pensamiento, y la capacidad de razonar
dando como resultado un pensamiento fluido, ágil, propiciando unas habilidades
inteligentes prontas al estimulo, entrenadas, abiertas, creativas.
Existen además un sin número de necesidades psicofisiológicas en el ser humano
de cualquier edad que a través de la estimulación de cada órgano sensorial se ven
satisfechas. Por ello, decir que no hay límite para la educación de los sentidos,
parece obvio.
3.7 El Producto
Son dos los tipos de objetos resultado de esa concepción unilateral del producto:
aquellos carentes de elementos estéticos y aquellos que abusan de estos
elementos. Esta concepción unilateral del producto se inició a partir de la
revolución industrial, donde los costos y la estandarización eran elementos
centrales del proceso de conceptualización del producto, dando como resultado
grandes series de objetos - tipo con superficies homogéneas y banales. Con el
correr del tiempo debido la realidad económica de la diferenciación de mercados,
69
se empezó a regresar a formas expresivas individualistas. Con esta reconquista
del lenguaje surge un nuevo problema: la pérdida de significado de la semántica
del producto, paradójicamente, al hecho de que actualmente podamos ver como
muchas superficies de productos se encuentran hoy prácticamente cubiertas de
motivos decorativos y tantas marcas gráficas bidimensionales, elementos que
describen siempre menos la función y que no incrementan sus cualidades de uso,
ni su comodidad, protección, etc.
Las nuevas exigencias y necesidades de la sociedad, presentan una nueva
tendencia hacia la especialización y personalización del producto, concepción en
la que se considera como elemento central del proceso al hombre que es el
destinatario del propio producto y de todo lo que le circunda. Creemos por lo tanto
necesario el proponer una nueva estrategia que permita el profundo conocimiento
de él o los diversos grupos de individuos a los que vaya dirigido un determinado
producto, y sobre todo basado en una óptica sensorial, ya que la elección y el uso
de los productos están determinado por nuestros diferentes sentidos, y por lo tanto
nos sirven para determinar nuestras preferencias de entre todos los productos del
mercado, a través de los colores y las formas (sentido de la vista), las fragancias
(sentido del olfato), el gusto (sentido gustativo), el sonido (sentido del oído), la
textura (sentido del tacto), atributos y propiedades que producen determinados
efectos en cada ser humano; De esta forma establecemos así nuestros códigos de
elección.
3.8 Diferenciación en base a los atributos sensoriales.
Es crítico diferenciarse tanto tangible como intangiblemente para establecer la
diferenciación psicológica, emocional y de estilos de vida del consumidor mediante
el uso adecuado de los atributos sensoriales del producto a promocionar. El
consumidor está mejor informado y las crisis económicas lo han hecho mas
discriminante, por lo que el consumidor se ha convertido en presa difícil, ya que
nunca ha sido más complejo comunicar un mensaje que penetre la neurona
deseada que hoy, y a pesar de su profesionalización y especialización del sector
mercadológico enfrenta la indiferencia de los consumidores ante la mancha de
información. (Moorman; 1991, pp: 32 - 53).
Es crítico diferenciarse tanto tangible como intangiblemente para establecer la
diferenciación psicológica, emocional y de estilos de vida del consumidor mediante
el uso adecuado de los atributos sensoriales del producto a promocionar.
El consumidor está mejor informado y las crisis económicas lo han hecho más
discriminante, por lo que el consumidor se ha convertido en presa difícil, ya que
nunca ha sido más complejo comunicar un mensaje que penetre la neurona
deseada que hoy, y a pesar de su profesionalización y especialización del sector
mercadológico enfrenta la indiferencia de los consumidores ante la mancha de
información.
70
El desarrollo de atributos sensoriales en un producto de consumo es una
estrategia de comercialización que fortalece la percepción del consumidor como
un producto de calidad y con mayor competitividad frente a los competidores.
(Lyon; 2000)
Si se dispone de una definición clara y precisa del posicionamiento elegido, llega a
ser relativamente simple para los responsables de la mercadotecnia operativa
traducir el posicionamiento en un programa de mercadotecnia adaptado a las
necesidades del consumidor.
Cuando el número de atributos a considerar es muy elevado, las cartas
perceptuales explicitadas son útiles para identificar los diferentes paneles de
atributos buscados y para representar el posicionamiento percibido por el mercado
de las diferentes marcas en competencia. El desarrollo de atributos sensoriales en
un producto de consumo es una estrategia de comercialización que fortalece la
percepción del consumidor como un producto de calidad y con mayor
competitividad frente a los competidores.
Desde hace varios años la conceptualización y la producción industrial de objetos
han favorecido valores de estandarización, costos, mercadotecnia, etc., dando
como resultado, objetos con superficies homogéneas banales, carentes de
elementos cualitativos y comunicativos superficiales y objetos que abusan de
estos elementos, dando como resultado productos que en numerosas ocasiones
no realizan la función para la que fueron concebidos satisfactoriamente. (Magi;.
2003, pp: 97-106)
Los atributos sensoriales se describen en la Figura No. 5 como referencia de
ilustración para la base creativa y conceptualización del desarrollo del producto en
el punto de inicio de proyecto.
71
Figura No. 5 Atributos sensoriales.
Visuales
Color
Forma
Gráficos
Auditivos
Sonidos
PRODUCTO
Táctiles
Textura
Forma
Peso
Temperatura
Olfativos
Olores
Gustativos
Sabores
Fuente: Realización propia.
3.9 Evaluaciones sensoriales.
Desde luego el uso de pruebas sensoriales para establecer los atributos que
identifican el valor agregado de un producto, consume tiempo, implica trabajo, está
sujeto a errores debidos a la variabilidad del juicio humano y por consiguiente es
costoso. Sin embargo, no existen instrumentos mecánicos o eléctricos que puedan
duplicar o sustituir el dictamen humano.
En cambio las respuestas sensoriales son más complejas debido a la integración
simultánea de señales múltiples las cuales el juez asocia con su experiencia. La
evaluación sensorial comprende una metodología que eleva la disciplina sensorial
a la categoría de ciencia. (Pedrero; 1989)
Identificación del producto: Todo análisis se deriva de la identificación de un
objetivo general de estudio para posteriormente definir el estudio sensorial, se
recomienda la confrontación del producto para comprender la realización de la
evaluación sensorial.
Evaluación preliminar: Una vez que se sabe qué es lo que se pretende solucionar
por medio del análisis sensorial, se procede a comprender o detectar el problema
del producto o el atributo que el mercado está solicitando en el producto, conocer
físicamente el producto y saber cuáles son sus variables.
72
Figura 6. Logística para el desarrollo de evaluaciones sensoriales
Identificación del Producto
Objetivos del estudio sensorial
Evaluación preliminar
Estudio de mercado
Diseño de estudio sensorial
Definición de área de
evaluación
Selección de muestras
Método sensorial
Pruebas de ensayo y definitivas
Entrenamiento
Selección de
Jueces
Análisis de datos
Interpretación de resultados
Informe
Hoja de vaciado de
datos
Entrevista
Presentación de
muestras
Selección de la
Población
Fuente: Adaptado de Pedrero y Pangborn (1989, p. 30)
Estudio de mercado: La determinación de los atributos sensoriales que el
competidor está presentando al mercado es una evaluación sensible de las
expectativas del cliente, de esta manera se permite exteriorizar observaciones y
se reconozca la realidad del producto competidor o bien la observación de
características que definen las tendencias que pueden adaptarse al nuevo
desarrollo.
Diseño de estudio sensorial: El siguiente paso es definir los materiales que se
requieren y cómo se efectuará el estudio sensorial, diseñar la secuencia de la
ejecución del análisis.
73
3.9.1. Planteamiento de hipótesis nula y alternativa para diseño de
evaluación sensorial.
Para efectuar el planteamiento de hipótesis nula y alternativa se deben estructurar
metodológicamente antes de desarrollar cualquier proyecto como sigue:
1. Formular la hipótesis nula y una alternativa. Por lo general Ho denota que no
hay diferencia y la Ha indica diferencia o dirección (“menor a”, o “mayor a”).
2. Decidir en un nivel de significancia α. Por lo común, los niveles de probabilidad
α comprenden los rangos de 5%, 1% y 0.1%, aunque en algunos casos es
mejor determinar el valor exacto de la probabilidad en que se están
comportando los datos obtenidos de la población. Se recomienda consultar las
tablas de probabilidad y estadística en los que se obtenga la información de
curva normal o estadístico “z” para determinar el nivel de siginficancia.
3. Tomar una muestra aleatoria. Es importante destacar que el planteamiento de
la hipótesis y la determinación de sus niveles de significancia se efectúan antes
de tomar la muestra.
4. Computar el estadístico pertinente (t de Student, Ji cuadrada, etc.)
5. Comparar los resultados computando con el valor de tablas (valor teórico),
según el nivel de significancia establecido en el punto 2.
6. Aceptar o rechazar la hipótesis nula evaluando las consecuencias que esta
decisión trae consigo.
En la estadística inferencial se plantea la hipótesis para poder tomar decisiones
acerca de una población, la formulación de una hipótesis está estrechamente
ligada a los objetivos del experimento propuesto.
Convencionalmente se han definido dos tipos de hipótesis:
Hipótesis nula (Ho): declara que no hay diferencia entre los materiales que se
estudian.
Ho : X1 = X2
Hipótesis alternativa (Ha): declara que sí hay diferencia entre los materiales que se
estudian.
Ha : X1 ¥ X2
3.9.2. Evaluación sensorial.
Prueba de aceptación.
Objetivo: Evaluar de acuerdo con un criterio personal-subjetivo, si la muestra
presentada es aceptable o rechazada para su consumo.
Muestras. La prueba de aceptación requiere de por lo menos una muestra para
evaluar; en el caso de que sean varias, cada una debe considerarse por separado
independiente de la siguiente.
74
Esta prueba no requiere de referencia o muestras para comparar, ya que el juezafectivo utiliza su propio criterio y gusto personal para juzgar a la muestra como
aceptada o rechazada para el consumo. La muestra se debe presentar en la forma
y si es posible en el contexto en que la evaluaría un consumidor normal. (Véase
Tabla No.8).
Jueces-afectivos (consumidores). Las personas que participen en este tipo de
pruebas no requieren de entrenamiento alguno, y se aconseja que por lo menos
deseen participar en dicha evaluación. La población elegida debe corresponder a
los consumidores potenciales o habituales del producto en estudio. Estas
personas no deben conocer la problemática del estudio, sino entender el
procedimiento de la prueba y responder a ella.
Tabla No 8. Hoja de respuestas de prueba de aceptación.
Nombre:
Fecha:
Serie:
Instrucciones: Indique con una “X” su aceptación al probar cada muestra de
chocolate presentada.
Muestra
Acepta
Si
No
825
341
Fuente: Pedreo y Pangborn, 1989, pag. 104
Análisis de datos. Se registra el número de personas que aceptaron la muestra,
contra el número de rechazos. Ora forma consiste en expresar estos números en
porcentaje de aceptación que el producto.
Ventajas. Se trata de una prueba sencilla y rápida que proporciona una idea
general de la aceptación/rechazo del producto evaluado, permite conocer la
variación en la concentración de algún ingrediente adicionado.
Limitaciones. Se requiere de gran número de evaluaciones para considerar a los
resultados como representativos de las respuestas de la población o del mercado.
Mediante esta prueba solo se determina la aceptación/rechazo hacia e producto,
mas no la razón que hay tras dicha decisión.
75
Prueba de preferencia.
Objetivo: ordenar, según las opiniones de un grupo de consumidores, un par o una
serie de muestras de acuerdo con un aprecio personal o una preferencia.
Muestras. Se maneja por lo menos u par, o si no, una serie de muestras que serán
objeto de un arreglo por el juez-afectivo, según su preferencia. De acuerdo con el
objetivo de la evaluación sensorial, las muestras no necesariamente deben ser
homogéneas. El mínimo de muestras que deben evaluarse por sesión se
determina por la naturaleza del estímulo, el tipo de consumidor e incluso la
ambientación en la que dicha prueba se desarrolle. (Véase Tabla No. 9)
Juez-afectivo. La población elegida para la evaluación debe corresponder a los
consumidores potenciales o habituales del producto en estudio. Estas personas no
deben conocer la problemática del estudio, sino sólo entender el procedimiento de
la prueba y responder a ella.
Tabla No 9. Hoja de respuestas de prueba de preferencia.
Nombre:
Serie:
Fecha:
Instrucciones: Indique con el número correspondiente el orden de su menor (=1) a
mayor (=4) preferencia por cada muestra de detergente. No se permiten empates.
Gracias.
Muestras
721
558
294
826
Preferencia
Fuente: Pedreo y Pangborn, 1989, pag. 105.
Análisis de datos. Los datos se tabulan y analizan como se expresa en el análisis
de ordenamiento por rangos. Véase Anexo I
Ventajas. Es una prueba sencilla de entender y no requiere de entrenamiento. La
preferencia indica orden y no necesariamente que la muestra preferida sea la mas
aceptada, o que la menos preferida sea equivalente a rechazable.
Limitaciones. Para considerar los resultados como representativos de las
respuestas de la población o del mercado, se requiere de un gran número de
evaluaciones. No señala el gradiente de diferencia entre las muestras. Los datos
de un juego de muestras no son comparables con otros datos, ya que son propios
de la intercomparación entre dicho juego de muestras.
76
Prueba de nivel de agrado.
Objetivo: Localizar el nivel de agrado o desagrado que provoca una muestra
específica. Se utiliza una escala no estructurada, también llamada escala
hedónica, sin mayores descriptores que los extremos de la escala, en los cuales
se puntualiza la característica de agrado. Esta escala debe contar con un
indicador del punto medio, a fin de facilitar al juez consumidor la localización de un
punto de indiferencia a la muestra.
Tabla No 10 Escala Hedónica de prueba de nivel de agrado.
Estructurada
No estructurada
gusta muchísimo
gusta mucho
gusta moderadamente
gusta un poco
me es indiferente
disgusta un poco
disgusta moderadamente
disgusta mucho
disgusta muchísimo
Gusta
Neutral
Disgusta
Fuente: Pedreo y Pangborn, 1989, pag. 106.
Muestras. Se presenta una o más muestras, según la naturaleza del estímulo,
para que cada una se ubique por separado en la escala hedónica. (Véase Tabla
No. 10)
Juez-afectivo. La población elegida para la evaluación debe corresponder a los
consumidores potenciales o habituales del producto en estudio. Estas personas no
deben conocer la problemática del estudio, solamente entender el procedimiento
de la prueba y responder a ella. (Véase Tabla No. 11)
Tabla No 11 Hoja de respuestas de prueba de nivel de agrado.
Nombre:
Fecha:
Serie:
Instrucciones: Pruebe la muestra e indique con una “X” su nivel de agrado, de
acuerdo con a escala que se presenta a continuación:
Muestra
392
Gusta
Indiferente
Disgusta
Fuente: Pedreo y Pangborn, 1989, pag. 106.
77
Análisis de datos. La escala hedónica se convierte en numérica transformando a
centímetros la distancia entre los dos extremos del continuo, y midiendo el punto
de respuesta indicado por el consumidor. Si se trata de analizar un solo producto,
simplemente con obtener el valor medio y su desviación estándar podremos
relacionarlo con el valor total de la escala.
Ventajas. Es una prueba sencilla de aplicar y no requiere entrenamiento o
experiencia por parte de los jueces-consumidores. Esta prueba permite detectar el
nivel de agrado que una muestra representa para una población en particular.
Limitaciones. Se requiere de un gran número de evaluaciones para considerar a
los resultados como representativos de las tendencias de los gustos de una
población o mercado. Las apreciaciones cambian con el tiempo, con la práctica,
con la frecuencia o con las instrucciones.
Condiciones necesarias en el área física de la prueba (ambientación,
ubicación, horario, etc.).
Una manifestación de la naturaleza del individuo se da cuando éste integra la
información de su medio circundante para así apreciar su realidad. Para que el
individuo no se desvíe su atención del punto que se quiere sea su objetivo de
observación, es necesario controlar el mayor tipo de variables que puedan influir,
modelar, sesgar o afectar la sensitividad del evaluador.
Existen varios tipos de áreas para efectuar evaluaciones sensoriales. La selección
depende de los fines del estudio, por ejemplo para apreciar la intensidad de un
olor, el juicio no debe estar matizado por características visuales, táctiles,
gustativas o auditivas ajenas al estudio.
Los biombos que se definen como separaciones en un laboratorio de evaluación
sensorial deben aislar al juez de los demás, de tal manera que no pueda compartir
información.
Para pruebas de consumidor es aconsejable considerar como áreas de evaluación
lugares donde se encuentre el público consumidor. Para este tipo de pruebas las
condiciones del área de análisis no necesitan un medio especial, pues deben
efectuarse en el ambiente normal donde se consumiría el producto sujeto a
estudio, como casas, restaurantes, etc., por lo que se requiere de grandes
poblaciones que efectúen el análisis con el propósito de observar tendencias del
producto, preferencia o nivel de agrado del consumidor, como son el precio,
empaque, presentación, colocación en el anaquel de venta, etc. (Véase Figura No.
11)
78
Figura No.7. Diseño de un laboratorio de evaluación sensorial.
c
a
Área de
discusión
b
d
e
g
f
Área de
preparación
h
j
a. Mesa
b. Mamparas
c. Pizarrón
d. Lavabo
e. Refrigerador
f. Estufa
g. Horno
h. Campana
extractora
i. Área de
apoyo
j. Área de
servicio
k. Cubículos
l. Recepción
i
l
k
Área de
evaluación
Fuente: Pedreo y Pangborn, 1989, pag. 49.
Manejo, presentación, presentación de muestras y referencias.
Selección.
Las muestras deben ser representativas del material, lote o proceso en estudio:
a) Eliminar las que estén evidentemente dañadas o fuera de especificaciones.
b) Reducir, de un gran número de muestras, las que revistan mayor importancia
para el estudio.
79
c) Determinar los atributos sensoriales de la muestra que modulan la
apreciación o son relevantes para el análisis.
d) Elegir referencias para definir los atributos y asociarlos a compuestos
conocidos.
e) Escoger el método sensorial final según el objetivo del análisis sensorial y
desarrollar instrucciones sobre el manejo de muestras, para los jueces.
Preparación.
Todas las muestras deben prepararse de la misma forma para no incluir otra
variable. No olvidar el factor tiempo ni el económico, por lo que un método que
implique sencillez favorece la detección de diferencias. Presentación. (Véase
Tabla No. 12).
La única variable perceptiblemente diferente debe ser la que esté en estudio:
a. Mantener uniformidad en la presentación de las muestras que se ofrecen al
juez.
b. La cantidad que se presenta como muestra debe ser la suficiente para que el
juez perciba libremente sus características.
c. Considerar el orden de presentación de las muestras, ya que los individuos
responden de una manera diferente sólo por la posición que guarda una muestra
respecto a otro.
d. Los utensilios para presentar las muestras al juez deberán uniformarse, como
charolas lisas, etc.
e. Identificación de cada muestra se lleva a cabo mediante una codificación la
cual debe establecerse de manera que la respuesta del entrevistado no se vea
sesgada o influida por dicha codificación.
Tabla No. 12. Hoja de respuestas para manejo, presentación de muestras y
referencias.
Nombre:
Fecha:
Serie:
Instrucciones: Pruebe la muestra e indique con una “X” su nivel de agrado, de
acuerdo con a escala que se presenta a continuación:
Muestra
392
Gusta
Indiferente
Disgusta
Fuente: Pedreo y Pangborn, 1989, pag. 106.
80
Tipo de personas idóneas para efectuar las pruebas sensoriales según sea el
tipo de análisis y de producto.
Los instrumentos principales para efectuar la evaluación sensorial son los órganos
sensores y la capacidad integradora de los jueces. Se distinguen dos tipos de
jueces:
a) Analítico u objetivo, para evaluar diferencias, intensidades y calidades de
muestras.
Este es seleccionado entre un grupo de candidatos por demostrar una sensibilidad
sensorial específica, deseada para un estudio. La persona que actúe como juez
debe recibir entrenamiento acerca del método que seguirá para efectuar su
evaluación y sobre las características de importancia del producto que se
evaluará.
b) Afectivo o consumidor, para evaluar aceptación, preferencia o nivel de agrado.
A diferencia del juez analítico, la persona que participe como consumidor debe
ser, precisamente, un consumidor del producto en estudio para comunicar al
investigador su punto de vista respecto a:
1.) Su aceptación o rechazo de una o varias muestras,
2.) El orden de su preferencia al confrontar varias muestras, o
3.) El nivel de agrado de las muestras que se le presenten.
Debido a que las respuestas son subjetivas o acordes con puntos de vista
personales, es de esperarse que la variación entre los consumidores se muy
amplia, por lo que este tipo de pruebas demanda un gran número de participantes
para que dicha variación se haga constante y aparezcan las diferencias más
importantes del producto sujeto a estudio. Los grupos de 50 personas son el
mínimo a considerarse.
3.9.3 Método estadístico para el análisis de los datos.
Selección de muestras: Deben eliminarse aquellas que por defecto u obviedad no
sea oportuno incluir en el análisis, así como estimar qué tipo y cantidad de
muestra se requiere para la fase de selección y entrenamiento de jueces, y cuál es
la más idónea para ser considerada como referencia.
Selección de la población para entrenamiento: El proceso de entrenamiento se
ejecuta en las condiciones ambientales apropiadas iguales a las de la prueba
definitiva y consecuentemente se verifica si la hoja de respuestas, diseñada para
el estudio, se ha comprendido y es la apropiada para el logro de objetivos.
81
Se debe de tener un control de cada uno de los elementos que se están
manejando como muestras, presentación, hojas de respuesta, personas,
información factores ambientales, etc. de acuerdo a una metodología científica.
Hojas de vaciado de datos y resultados: Comprende una tabla donde se concentra
toda la información de las muestras (tipo, concentraciones, etc.) que se le dan a
los jueces: su número de repeticiones, las claves de cada muestra, así como el
orden en el cual se presentan las muestras a cada juez, así como dejarse un
espacio para los comentarios que genere el juez.
Hojas de respuestas o cuestionario: Debe contener lo siguiente;
a) Un espacio para que el juez se identifique.
b) Instrucciones breves para informar acerca del procedimiento de la prueba.
c) Un espacio para las claves y lo que se requiera, según la prueba sensorial para
marcar la respuesta de las impresiones recibidas.
d) Un espacio para identificar la prueba que se está ejecutando.
Prueba definitiva: Los indicadores que aseguran que ha llegado el momento de
esta;
a) Los jueces entienden el procedimiento que deben seguir para evaluar las
muestras y llenar el cuestionario.
b) Conocen, identifican, perciben la variabilidad que ha de evaluarse.
c) Son constantes en las respuestas al repetir los ensayos.
d) Se ha hecho un simulacro para verificar que la prueba definitiva se puede llevar
a cabo.
Análisis de datos: La metodología estadística que se utilice debe estar
previamente definida. Al comprenderse que la evaluación sensorial genera
información muy rica y variada, se observará prácticamente que los resultados no
son datos aislados e impredecibles, sino que en algunos casos las variables
sensoriales obedecen también a cambios físicos, químicos y biológicos, por lo que
matemáticamente se pueden plantear correlaciones, superficies de respuestas o
análisis multivariados que demuestren o predigan en conjunto o las razones de las
variaciones en el producto de estudio.
Interpretación de resultados: Aquí se describe si la hipótesis planteada en un
inicio, al definir el objetivo del estudio sensorial y al delimitar el diseño del estudio,
se cumple o no.
82
La experiencia demuestra que una respuesta afirmativa (si hay diferencia
significativa entre dos muestras) es tan válida como la negativa; la importancia del
análisis llevado a cabo estriba en que se captura y comprende la naturaleza de la
variable dentro de la muestra, con lo cual se da respuesta a las incógnitas que
originaron el estudio.
Informe: Este documento patentiza la ejecución del estudio que apoya la toma de
decisiones acerca del planteamiento de soluciones a la problemática inicial.
83
CAPÍTULO 4. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN.
El presente capítulo describe el método de trabajo que se siguió para encontrar las
respuestas a las preguntas planteadas al inicio de la presente investigación. Para
esto primeramente se describió la situación actual del sector industrial de
productos de consumo masivo para posteriormente diseñar y plantear las hipótesis
que demostrarán la factibilidad de aplicación de este estudio.
4.1 Objeto de estudio.
La descripción problemática de lo competitivo del sector de productos de consumo
masivo en México, introdujo el criterio de decisión de diseño de la investigación
para obtener evidencia que promueva el direccionamiento de la producción de
productos con características basadas en el análisis de las expectativas del
consumidor actual, por lo que para lograr el objetivo de esta investigación se usó
un enfoque cualitativo, ya que el énfasis no está en medir las variables
involucradas en dicho fenómeno, sino en entenderlo.
Este estudio no pretende generalizar de manera intrínseca los resultados a
poblaciones más amplias, ni necesariamente obtener muestras representativas, el
presente estudio se funda más en un proceso inductivo, exploratorio y descriptivo
para generar perspectivas teóricas.
El medio está concebido de objetos que no siempre describen un lenguaje claro y
comprensible, objetos que muchas veces no cumplen favorablemente la función
para lo que han sido concebidos. Una de las causas de esta problemática está
ligada al problema de la plurisensorialidad; Es decir al hecho de concebir
productos desde un punto de vista unilateral que favorecen únicamente a uno de
los sentidos humanos, al sentido de la vista y algunas veces también al oído.
Esta problemática afecta de manera importante tanto al producto en sí mismo,
como al usuario durante la interacción con el mismo.
En este contexto es el objeto de la investigación proponer estrategias para el uso
de los atributos sensoriales como herramientas para el posicionamiento de los
productos en la preferencia del consumidor como apoyo al desarrollo de empresas
nacionales que quieren dar valor agregado a sus productos.
4.2 Tipo de investigación
1. No experimental porque no se controló ninguno de los factores que intervinieron
en el estudio sino que se revisó tal y como está la realidad,
2. Descriptivo porque se buscó especificar las características de las variables
bajo estudio resultante de la revisión de los hechos y datos recopilados de las
84
empresas más representativas del sector de productos de consumo masivo, lo
que permitió interpretar su realidad en relación con las variables seleccionadas.
4.3 Diseño de investigación
El diseño seleccionado fue el no experimental, puesto que no se manipularán en
forma intencional las variables a estudiar, sino que se observarán las situaciones
ya existentes en el sector de productos de consumo actualmente y transeccional
porque este estudio se llevará a cabo en un solo momento y tiempo único. (Véase
Figura No. 8).
Figura No. 8. Esquema metodológico seguido en la investigación.
Antecedentes
Situación problemática
Preguntas de investigación
Objetivos
Diseño de la investigación
No experimental transeccional exploratorio
Marco Teórico
Estructura ISO 9000:2008
Modelos para la implantación de
la Gestión de Calidad
Percepción sensorial
Posicionamiento del mercado
Análisis de la información
Propuesta de estrategia
Conclusiones
Fuente: Realización propia
4.4 Alcances
El presente estudio es un análisis descriptivo del proceso de desarrollo de nuevos
productos usando como herramientas los atributos sensoriales como área de
oportunidad para las empresas del sector de consumo masivo, en el
posicionamiento del mercado para MyPymes en México.
85
4.5 Análisis DOFA.
El método DOFA se va a usar como una método de diagnóstico, que corresponde
a la lluvia de ideas que culmina en la construcción de la matriz básica de
diagnóstico.
Tabla No. 13 Análisis DOFA.
Fortalezas
Debilidades
• Introducción de la filosofía
• El paradigma que existe que los
“satisfacción al cliente”.
productos nacionales son de baja
• Posicionamiento en el mercado,
calidad.
incursionando en nichos de mercado
• La logística de distribución de
no explorados.
productos en el territorio Nacional no
• Validación de la aceptación del
existe.
producto, antes de lanzarlo al
• Toma de decisión más jerarquizante.
mercado.
• No existen programas o políticas de
• Manifestaciones y necesidades del
atención al cliente.
consumidor satisfechas a través del
• La información es polarizante
producto.
(agrado/desagrado).
• Diferenciación del producto.
• Facilidad del plagio al producto.
• Percepción de entendimiento por
• Costos de mejoramiento del
parte del consumidor.
producto.
• Valoración del producto por el
• Costos en el traslado de mercancía
a clientes exclusivos.
consumidor.
• Producto poco conocido.
• Buena imagen en el mercado.
Oportunidades
Amenazas
• Estimación de consumo adecuado.
• Perfil del consumidor más exigente y
• Los consumidores conocen la
sensible al precio.
efectividad del producto.
• Elección de otras alternativas en el
• Carece de competidores directos.
mercado.
• Vida del producto depende de la
• No todas las empresas tienen
estimación del consumidor.
acceso a tecnología o posibilidades
• Innovación del producto desde una
económicas para las evaluaciones en
perspectiva sensorial perceptiva.
campo.
• Probabilidades técnicas y
• El consumidor no acceda a la
tecnológicas de producción.
prueba del producto.
• Elaboración de productos
• Penetración de importación de
exclusivos.
productos con este desarrollo.
• Incremento de la competitividad
• Poco poder adquisitivo del
ofreciendo productos pre-aprobados.
consumidor Nacional.
• Eliminación de barreras
• Ausencia de seguridad jurídica,
comerciales en mercados exteriores
económica (inflación), globalización.
atractivos.
Fuente: Realización propia.
86
4.6 Desarrollo de atributos sensoriales en el producto.
Como se ha indicado los atributos sensoriales como herramientas de innovación
de productos es posible conocer e identificar claramente las características de
estos atributos, sus efectos y sus funciones posibles tanto utilitariamente como en
el ámbito afectivo emocional; efectos, funciones y propiedades que expresadas en
los productos van a responder directamente a las necesidades y características de
los usuarios que se han identificado. La estrategia a seguir va a permitir identificar
oportunidades de innovación, es decir, necesidades, gustos, inclinaciones o
tendencias humanas de los diferentes grupos de usuarios que no están
satisfechos aún, y funciones, rasgos y propiedades de los diferentes atributos
sensoriales que dando a respuesta a estas necesidades humanas no han sido
aprovechadas ni aplicadas, por lo que se van a traducir en oportunidades de
crecimiento del negocio de las empresas mexicanas en el sector de manufactura
de productos de consumo.
A continuación se exponen de entre el universo de posibilidades tecnológicas –
algunas de las opciones a través de las cuales es posible dotar de atributos
sensoriales al producto.
4.6.1 Tecnología de los atributos sensoriales visuales.
Forma
Dotar de determinadas formas a los productos va a depender de procesos
materiales.
Existen tipologías de materiales que de acuerdo a su naturaleza y procesos de
transformación van a permitir adoptar infinidad de formas, como los plásticos que
pueden adoptar indistintas presentaciones, a través de procesos de soplado,
inyección o termo formado.
El vidrio es otro material que por excelencia puede tomar infinidad de formas a
través de procesos como soplado prensado, moldeado, etc.
El hierro colado es un material que actualmente es posible que adopte geometrías
complejas con mayor ligereza; la fundición de precisión y la sintetización son los
procesos actuales de proceso.
La madera en la actualidad mediante técnicas de laminado encolado, puede
adquirir formas más libres.
87
Decoraciones
Una película laminar en la que está reproducida en tinta la imagen que se ha de
imprimir, actualmente permite realizar escritos y decoraciones en objetos de
acabados complejos,
El laminado plástico es capaz de recibir sin ningún costo sobreañadido cualquier
tipo de decoración.
La aplicación de diferentes motivos decorativos es posible a materiales como la
madera, a través de incisiones y una ligera quema del mismo usando fricción de
algún elemento metálico durante su procesamiento en torno, así como su
coloración.
Materiales como la piedra o el alabastro es posible su coloración usando una capa
de poliéster con una cierta tonalidad, que al mismo tiempo cierra los poros del
material protegiéndolo.
Color
El universo cromático contemporáneo es potencialmente ilimitado gracias a la
perdida de límites técnicos.
Barnices, esmaltes, lacados, permiten superficies lúcidas a través de los
estampados cromáticos elucidados a espejo de plásticos como Polivinilcarbonato;
Poliuretanos; Policarbonatos, etc., también terminados de superficie opaca.
Los polímeros intrínsecamente transparentes o lacticinosos pueden aceptar
cualquier coloración de base, así también existen poliuretanos que admite
coloraciones diferentes a su tendencia amarillenta.
Es posible la aplicación de pigmentos de efectos especiales como perlados,
iridiscentes, fluorescentes, etc.
Es posible obtener un efecto metalizado con la inclusión de briznas de aluminio
según la posición que asumen respecto a la superficie da la impresión de metal
abrillantado o iridiscencias. Iridiscencias son también logradas en la actualidad a
través de la aplicación de delgados filamentos de poliéster a la estructura exterior
del objeto permitiendo con esto que los rayos de luz se reflejen en diferentes
ángulos refractando y absorbiendo diversas longitudes de onda.
88
4.6.2 Tecnología de los atributos sensoriales táctiles.
Textura.
Los estampados tienen amplia capacidad de aplicación de plásticos de
estampados, aplicación de refuerzos que producen texturas: laminillas de mica,
esferillas o fibras de vidrio. En plásticos las texturas pueden reproducir pieles o
tejidos, la textura se obtiene fácilmente con tratamientos de foto incisión del
estampado.
La granulosidad permite en algunos productos que se identifique la propiedad de
seguro, rústico o diferente.
La suavidad como efecto del desempeño del producto es un atributo que
generalmente es apreciado por el consumidor.
Temperatura.
Existen diversas maneras de otorgar calidez o frialdad a los productos. Los
plásticos tienen una baja conductibilidad térmica, los metales son en general
buenos conductores del calor. Un elemento que va a permitir indicar temperaturas
en productos o elementos de manera visual es el cambio cromático en relación a
variaciones de temperatura de forma temporal o permanente a través de
pigmentos especiales como aquellos de sales de cobalto que cambian de color
una o varias veces al aumentar la temperatura a través del comportamiento óptico
de los cristales líquidos.
Peso.
Existen materiales técnicas y formas que permiten aligerar o aumentar peso. El
plástico es n material que en general permite otorgar ligereza. Las diversas clases
y tipos de madera ofrecen variaciones de peso y durezas.
La tecnología actual se ha concentrado principalmente en la aliteración,
introduciendo desmaterialización en los objetos, reducción de tamaños,
integración y miniaturización.
4.6.3 Tecnología de los atributos sensoriales olfativos.
Otorgar Aromas.
Es posible mezclar a la masa de polímeros de base gránulos de concentrado de
perfume que con el tiempo despedirán su aroma para caracterizar olfativamente el
producto.
89
El aroma pasa del interior hacia la superficie de cualquier producto y de aquí al
entorno en la cantidad y el tiempo previstos en el desarrollo del mismo.
La generación de aromas de tipo funcional para integrarlos al producto pueden
apoyar a denotar alguna característica imperceptible al consumidor y por lo tanto
la connotación del aroma dará fuerza a dicha característica para ser percibida con
mayor facilidad potencializando el valor agregado del producto o bien
diferenciándolo de su competencia.
Evitar la generación de Aromas.
Recientemente se ha comenzado a usar óxido nítrico en algunos textiles como
aquellos del interior del calzado deportivo para eliminar los malos olores que son
producidos por las bacterias que genera la piel humana tras el ejercicio o simple
uso del producto.
4.6.4 Tecnología de los atributos sensoriales gustativos.
Percepción de cualidades.
La funcionalidad de ciertos sabores denotan la cualidad del alimento que puede
definir el segmento del mercado al cual va destinado, tal es el caso de sabores
cítricos para adolescentes, dulces para niños, frutales para mujeres, astringentes
para hombres, etc.
Eliminar toxicidad.
Existen determinados materiales como plásticos, cerámicas y metales son
tratados específicamente para ser compatibles con el producto, en este caso
alimento.
90
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS Y PROPUESTA.
En este capítulo se expone la interpretación de algunas de las aplicaciones de los
atributos sensoriales como administración estratégica de diferenciación para su
posicionamiento en la preferencia del consumidor, así como la descripción del
proceso a seguir de acuerdo al Sistema de Gestión de Calidad, en específico el
Modelo de Excelencia Europeo.
5.1 Análisis de estrategias DOFA y Modelo de Excelencia.
El análisis DOFA se obtuvo un mensaje claro y bien definido de la aplicación de la
administración estratégica al incluir en la planeación el proceso de desarrollo el
entendimiento del cliente, iniciando con el entendimiento del mercado y su entorno
o competencia, posteriormente la inclusión de la creatividad del mismo personal
que puede generar el área de desarrollo y finalizar con la transformación de las
ideas en prototipos que incluyan atributos sensoriales para su evaluar con los
consumidores, dando como beneficios a la empresa:
1. Potencializar el uso de los recursos disponibles por micros, pequeñas y
medianas empresas,
2. Incentivar a los empresarios a romper el paradigma rentista del mercado, e
invertir en el desarrollo de nuevos productos definiendo en la planeación que el
costo de inversión rentabilizará en el posicionamiento en el mercado de su
producto acorde con las expectativas y
3. Sensibilizar la creatividad en los protagonistas del proceso de mercadeo antes
de su lanzamiento en el mercado y traducir los resultados obtenidos para la toma
de decisiones con los grupos de interés internos en la compañía en cuanto a
rechazos positivos y falsas aceptaciones de productos no aceptados por los
jueces evaluadores (Véase Tabla No. 14):
FO
Tabla No. 14 Desarrollo de Estrategias DOFA.
DO
Realizar investigaciones de mercado
con apoyo de evaluaciones sensoriales
que permitan conocer los nuevos
gustos y preferencias de los
consumidores y aplicar la innovación a
los productos a desarrollar.
Desarrollo de programas que
comprometan a los inversionistas con
los resultados de evaluaciones
sensoriales del producto.
La matriz de variables de atributos
sensoriales es infinita para el desarrollo
de nuevos productos
Desarrollar recursos humanos
sensibles a la creatividad para la
mejora del negocio en forma continua.
Definir puntos clave de distribución.
91
FA
DA
Cambiar de manera periódica y creativa Mantener la filosofía de calidad para
la imagen de los productos para no
tener en equilibrio los costos con los
perder el cliente.
precios.
Ajustar el producto en línea que
satisfaga a todos los consumidores por
igual.
Cubrir las expectativas de los clientes
con planeación para no malgastar
recursos humanos y financieros.
Fuente: Realización propia.
De acuerdo a los modelos de Gestión de la Calidad, Malcom Baldrige, el modelo
de Excelencia Europeo y el Modelo Nacional de la Calidad Total se hace
referencia en los tres modelos a fundamentos de gestión para el desarrollo y al
proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora respectivamente, donde se
enfatiza la creación de valor con el objetivo de incrementar la competitividad.
De acuerdo a los modelos mencionados, la comparación de lo ejecutado contra lo
esperado debe ser el inicio del la planeación de un nuevo producto, ya que a partir
de esta información se puede analizar el estado actual del proceso frente a las
expectativas de los grupos de interés en este caso el cliente que establecerá los
lineamientos a seguir ya sea para el desarrollo o creación de un nuevo producto.
(Véase Figura No. 9)
Este instrumento es una práctica internacional que actualmente se lleva a cabo en
Europa par seguimiento y generación de una base de datos confiable y precisos
sobre el estado puntual, el cual sirve para realizar inferencias. Asimismo, identifica
con precisión regiones, sectores y agrupamientos específicos ya establecidos o en
pleno desarrollo, lo cual permite da una idea clara de las necesidades específicas
de las empresas aplicable en cualquier área y en este caso al desarrollo de
productos.
92
Figura No. 9 Comparación de lo ejecutado contra lo esperado.
Necesidad
Expectativa
Exigencias del grupo de interés
Debe ser
Está hecho
No
conformidad
Ninguna expectativa
Pérdida
Solución ideal
Fuente: Derer, R.; Wismar 2006; Qualitätsmanagementsysteme und Internes
Audits ; Deutsche Gesellschaft für Qualitäat, pp 63.
5.2 Desarrollo de estrategia.
5.2.1 Identificación del sistema
Se identifica el sector en la cual el producto está ubicado, el material que se
requiere modificar, manipular o adicionar, y al final la propiedad que se identifica
como importante de acuerdo a la experiencia o información del mercado
disponible, con el objetivo de enfocar la administración estratégica en el desarrollo
del producto. (Véase Tabla No. 15)
Tabla No. 15 Identificación del sistema.
Físicos:
Ingrediente
Aditivo
Perceptibles: Desempeño Funcionalidad
Sector:
Alimenticio
Cuidado
de belleza
Cuidado
del hogar
Empaque
Estética
Cuidado
personal
Presentación
Durabilidad
Hogar
Marca
Calidad
Farmacéutico
Alimenticio: Embutidos, Quesos, Carnes, Dulces, Condimentos, Jugos, Yogurt,
Helados, Bebidas aromáticas, Congelados, Cereales, Refrescos, Comidas
preparadas, Botanas, Pescados, Frutas y Verduras.
Cuidado de belleza: Cosméticos, Maquillajes, Perfumes, Colonias, Polvo facial,
Cremas faciales y corporales.
93
Cuidado del hogar: Limpiadores líquidos, sólidos y semisólidos, Detergentes de
ropa, Suavizantes de telas, Aromatizantes ambientales, Lavaplatos,
Cuidado personal: Shampoo, Acondicionadores de cabello, Desodorantes,
Cremas corporales y faciales, Rastrillos, Aceites corporales, Pasta dental.
Hogar: Sillas, Mesas, Sillones, Ventanas, Muebles de baño, Muebles e
implementos de cocina; Pinturas, Herrajes, Lámparas, Telas, Ropa de cama,
Salas, Comedores, Vitrinas, Implementos de computación.
Farmacéutico: Medicamentos alopáticos, Medicamentos herbolarios, Suplementos
alimenticios.
5.3 Aplicaciones.
Se presentan algunas propuestas que exponen aplicaciones de atributos
sensoriales en el desarrollo de productos concretos, las cuales serán
desarrolladas a nivel conceptual, es decir, buscando que expongan los atributos
sensoriales en productos de consumo y con alta probabilidad de manufactura en
México por micro, pequeñas y medianas empresas del sector manufacturero.
5.3.1 Aplicación de atributos sensoriales para el desarrollo de Producto de
cuidado del hogar.
Proyecto de desarrollo: producto del cuidado del hogar, que se requiere modificar
en sus ingredientes de composición para mejorar su desempeño.
Producto: Detergente para lavar ropa. Atributos sensoriales a evaluar: Colores
azul turquesa y azul oscuro; olores: floral y frutal. (Véase Tabla No. 16)
Desempeño: La enzima cuaternaria permite que el detergente elimine
acumulación de tejidos en la ropa durante el proceso de lavado, por lo que se
debe incluir en la formulación identificándola con atributos sensoriales para que la
el consumidor lo identifique como nuevo ingrediente y lo correlaciones con el
desempeño del producto.
Analíticamente se ha comprobado el desempeño del nuevo ingrediente, a
continuación se define el atributo sensorial que se va a evaluar por los jueces para
determinar la identificación del nuevo ingrediente ante el consumidor.
94
Los colores azules denotan limpieza y los olores florales y frutales como olores
funcionales para denotar cariño, de acuerdo al historial de percepción por le
consumidor mexicano (Baumgartner; 1994), por lo que se probarán estos atributos
sensoriales ante los jueces para realizar la prueba de preferencia.
Tabla No. 16 Configuración de estructura para un detergente de ropa.
Identificación
Color
A
Azul turquesa
B
Azul oscuro
“A1” = Color azul turquesa con olor floral
código 721
“A2” = Color azul turquesa con olor frutal
código 558
Olor
Floral
Frutal
Identificación
1
2
“B1” = Color azul oscuro con olor floral
código 294
“B2” = Color azul oscuro con olor frutal
código 826
Fuente: Realización propia.
Se requiere una prueba de evaluación sensorial para determinar el nivel de agrado
o desagrado que provocan los atributos sensoriales de color y olor, por lo que se
ocupará la prueba de preferencia para inferir la aceptación del nuevo ingrediente
en el detergente de ropa. (Véase Tabla No. 17)
95
Tabla No.17 Resultados de la prueba de preferencia para un detergente de ropa.
Juez
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Suma de
rangos:
A1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
A1
104
A2
2
2
3
2
3
3
2
2
3
2
3
2
2
2
3
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
3
2
3
3
2
2
3
2
3
2
2
2
3
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Muestras
B1
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
A2
260
B1
396
Juez
B2
3
3
2
3
2
1
3
3
2
3
2
3
3
3
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
2
3
2
1
3
3
2
3
2
3
3
3
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
B2
248
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
A1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
Muestras
A2
B1
3
4
2
4
3
4
2
4
3
4
3
4
2
4
2
4
3
4
3
4
3
4
2
4
2
4
2
4
3
4
2
4
2
4
3
3
3
4
3
4
3
4
3
4
2
4
3
4
3
4
3
4
2
4
3
4
2
4
3
4
3
4
2
4
2
4
3
4
3
4
3
4
2
4
2
4
2
4
3
4
2
4
2
4
3
3
3
4
3
4
3
4
3
4
2
4
3
4
3
4
B2
1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
2
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
2
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
a, b, c = suma de rangos con distintos
índices indican diferencia significativa (p
< 0.01)
96
De acuerdo a la Tabla No. 18, Los valores críticos para ordenación por rangos
(Véase Anexo III y IV) para 100 jueces y 4 muestras, la diferencia absoluta crítica
es 47 para 5% y 57 para 1% de nivel de significancia, respectivamente. Estos
datos fueron comparados con a diferencia absoluta entre suma de rangos
expuesta. (Véase Anexos II y III)
Tabla No. 18 Valores críticos por ordenación por rangos para un detergente de
ropa.
A1
A1
A1
A2
A2
B1
-
A2
B1
B2
B1
B2
B2
=
=
=
=
=
=
I 104 - 260 I
I 104 – 396 I
I 104 – 248 I
I 260 – 396 I
I 260 – 248 I
I 396 - 248 I
=
=
=
=
=
=
156
292
144
136
12
148
>
>
>
>
<
>
57
57
57
57
47
57
Mediante la información de la tabla No.17, se infiere que la muestra A2 – color
turquesa con olor frutal y B2 – color oscuro con olor frutal no son diferentes entre
sí de manera significativa, pero sí los son con respecto a las muestras A1 – color
azul turquesa con olor floral y B1 – color oscuro con olor floral, y a su vez éstas
entre sí; todas las diferencias con un nivel de significancia menor o igual a 0.001.
5.3.2 Aplicación de atributos sensoriales para el desarrollo de Producto
alimenticio.
Proyecto de desarrollo: producto alimenticio, que se requiere incluir en sus aditivos
un sabor para distinguir su funcionalidad de alimento y no de golosina en el
mercado.
Producto: Plátanos deshidratados.
Atributos sensoriales a evaluar: Sabor dulce y salado. (Véase Tabla No.19 )
Desempeño: El aditivo a incluir es un sabor que permite que el plátano
deshidratado se perciba agradable, por lo que se debe incluir en la formulación un
atributo sensorial que la el consumidor identifique y correlacione su funcionalidad
de alimento botana al producto.
Históricamente se ha comprobado que los sabores dulces y salados pueden
incluirse en los alimentos tipo botana para su posicionamiento en le mercado
mexicano.
97
Tabla No. 19 Configuración de estructura para un alimento.
Identificación
A
B
Sabor
Dulce
Salado
Código
856
658
Fuente: Realización propia.
Se requiere una prueba de evaluación sensorial para el atributo sensorial de
sabor: salado o dulce, por lo que se ocupará la prueba de nivel de agrado para
determinar el sabor a incluir en los plátanos deshidratados.
La Tabla No. 20, muestra la escala hedónica estructurada usada en el análisis
sensorial para comparar las dos muestras de sabores, cada juez calificó a cada
par de muestras.
Hipótesis nula (Ho): declara que no hay diferencia entre los sabores que se
evalúan.
Hipótesis alternativa (Ha): declara que sí hay diferencia entre los sabores que se
evalúan.
Tabla No. 20 Escala Hedónica estructurada para el análisis sensorial de un
alimento.
Valor
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Escala
gusta muchísimo
gusta mucho
gusta moderadamente
gusta un poco
me es indiferente
disgusta un poco
disgusta moderadamente
disgusta mucho
disgusta muchísimo
98
Tabla No.21 Resultados para la prueba de nivel de agrado de un alimento.
Juez
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Dulce
2
1
3
4
0
0
3
5
5
3
Salado
6
7
5
8
6
6
7
4
4
7
Juez
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
n=
Σx =
x=
Σx2
t=
Dulce
0
0
4
3
1
2
5
4
3
1
Salado
6
6
8
5
7
6
6
7
5
8
Dulce
31
71
2.2903
245
X-Y
2
2
2
2
ΣX + ΣY – (ΣX) / n1 – (ΣY) / n2
n1 + n2 - 2
X
t=
t=
n1 + n2
(n1 ) (n2)
Salado
6
6
7
4
8
5
7
6
4
7
6
g.l. = n1 + n2 – 2.
n1 = número de calificaciones de la muestra salado
n2 = número de calificaciones de la muestra dulce
gl = gados de libertad
6.129 – 2.290
2
2
1208 + 245 – (190) / 31 – (71) / 31
31 + 31 - 2
3.84
(2.098)
Dulce
2
0
2
3
1
1
3
3
0
5
2
Salado
31
190
6.129
1208
Donde:
X = valor medio de la muestra salado
Y = valor medio de la muestra dulce
Juez
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
=
X
31 + 31
(31) (31)
g.l. = 31 + 31 – 2 = 60
10.111
X (0.0645)
La tabla No. 21 muestra los resultados con los que se obtuvo el valor de t de
Student (Véase Anexo V), para una cola, p= 0.05 es de 1.671. El valor de tabla es
menor que el valor calculado de 10.111.
99
Por eso mismo se concluye que se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se declara que
la diferencia nivel de agrado es significativamente diferente entre el sabor salado y
el dulce, con un nivel de significancia menor al 0.1%, y por lo tanto se concluye
que el sabor salado es el adecuado a incluir en la formulación para conseguir su
posicionamiento en el mercado. (Véase Anexo IV)
100
CONCLUSIONES.
En México existen alrededor de 2 millones 844 mil unidades empresariales, de las
cuales el 99.7 por ciento son MPyMEs, que en conjunto generan el 42 por ciento
del Producto Interno Bruto y el 64 por ciento del empleo del país. (INEGI)
A pesar de que se ha logrado tener un entorno macroeconómico estable, se
requieren esfuerzos adicionales para lograr que las empresas se desarrollen en
forma competitiva, dinámica y sostenida en el tiempo. Existen factores que inciden
negativamente en la competitividad de México y sus empresas, los cuales se
mencionan a continuación:
1.
Concentración de las exportaciones en mercados, productos y empresas.
2.
Debilitamiento y desarticulación de cadenas productivas.
3.
Elevados costos asociados a la normatividad y la sobre-regulación.
4.
Escasa formación y desarrollo de habilidades empresariales.
5.
Limitaciones en la capacitación y desarrollo de los recursos humanos.
Escasos sistemas de información, desconocimiento del mercado y
6.
problemas de comercialización.
7.
Falta de vinculación con los instrumentos para el desarrollo y la innovación
tecnológica.
8.
Difícil acceso a esquemas de financiamiento oportuno, adecuado y en
condiciones competitivas.
La estructura del gasto de inversión del sector público durante 2006 representó
apenas el 1.61 por ciento del PIB. Lo anterior muestra que aún y cuando la
totalidad del gasto de inversión se dedicara a actividades de fortalecimiento y
promoción de las empresas, éste no sería suficiente en términos de la capacidad
del gobierno para alterar el funcionamiento de la economía.
El gasto del gobierno por sí sólo es insuficiente para detonar el mercado interno e
incrementar la competitividad de las empresas. Por ello, se requiere consolidar
una red de multiplicadores y facilitadores de apoyo extendida en todos los
municipios y entidades federativas del país, en donde los organismos
empresariales, las instituciones educativas y de investigación tengan un papel
primordial. Para llevar a cabo cualquier estrategia se debe fortalecer e
instrumentar acciones que motiven la participación de las empresas en el diseño,
aplicación y seguimiento de programas de diferenciación de sus productos en el
mercado, y acciones para poder atender las necesidades del consumidor de una
manera más eficiente.
101
Por lo que el objetivo de la presente investigación de presentar una propuesta de
un modelo de diferenciación para el posicionamiento de productos en el mercado
nacional sustentada en la administración estratégica para permitir proveer valor de
competitividad a los productos de consumo masivo se ha cumplido al sustentar
una estrategia práctica para el desarrollo de productos para las micro, pequeñas y
medianas empresas nacionales en términos equivalentes a sus competidores
El presente trabajo ha buscado también ser una contribución a la necesidad actual
de dar a conocer profundamente las cualidades y posibles funciones de los
atributos sensoriales para que aporten pautas en la aplicación y caracterización de
cualidades sensibles al creciente número de materiales artificiales, tanto de
aquellos que están ya en el mercado como de los que están surgiendo, ya que
generalmente muchos de ellos no cuentan con atributos sensoriales que les
conformen una identidad propia, característica que origina por un lado su
necesidad de distinción y caracterización, y por el otro permite la aplicación de
nuevos, interesantes, diversos y cambiantes atributos que puedan funcionar en
varios ámbitos o niveles, desde los básicos físicos hasta los conceptuales sociales
y/o culturales. Se considera que es necesario que junto a las prestaciones
técnicas de los nuevos materiales satisfagan al mismo tiempo las necesidades
humanas físicas y psicológicas basándose en referencias fisiológicas, psicológicas
y sociales/culturales para permitir una relación íntima personal y más humana para
una mejor relación del consumidor con los productos.
En la actualidad existe ya una cultura importante del diseño de materiales aún en
vías de evolución, sin embargo a pesar de esta cultura del diseño de nuevos
productos, existe una urgente necesidad de efectivamente ampliar y continuar
estas investigaciones con una tendencia humanista que considere las
necesidades del consumidor como individuo que es elemento primordial.
Se ha pretendido incidir de forma positiva en diversidad de aspectos relacionados
a la concepción de productos para potenciar la relación consumidor-producto en
las empresas mexicanas, así como contribuir a mejorar y evolucionar
integralmente la vida del ser humano.
Cada uno de los atributos sensoriales tanto por sus propiedades como por la
naturaleza y funcionamiento del sistema perceptivo humano tiene determinados
efectos en los sujetos por lo cual existen importantes correspondencias con los
requerimientos humanos sensoriales tanto fisiológicos, físicos, como afectivo
emocionales.
102
Por lo anterior es posible dar respuesta a través de la aplicación de los atributos
sensoriales al producto: los físicos a través de la interacción físico – utilitaria del
consumidor con el producto, y el afectivo emocional adicionalmente al vínculo
físico, a través de la interacción perceptivo – comunicativa del individuo con el
objeto, ya que se ha visto que los procesos sensoriales tienen un papel
protagonista en el origen y experimentación emocional conjuntamente con otros
procesos cognitivos.
El estudio de las características sensoriales que responden a las tendencias de
personalidad y sus correspondencias con los atributos sensoriales van a permitir
caracterizar, dar una determinada expresividad y un carácter con una clara y
determinada tendencia psico-emocional al producto, lo que permitirá controlar y
dirigir adecuadamente el objeto a los diferentes grupos de consumidores
extendiendo las posibilidades de interrelación individuo – producto. El estudio de
las características, necesidades e inclinaciones de los usuarios va a significar una
importancia para el desarrollo de nuevos productos.
En la actualidad existen diversidad de maneras, caminos o estrategias posibles
para lograr la aplicación de otros e innovadores atributos sensoriales al producto,
es decir para la aplicación de aquellos que aún hoy en día existen escasamente
en la generalidad de los objetos como lo son los atributos olfativos y los táctiles, y
para la innovación y evolución de aquellos que son comunes como los visuales y
los auditivos por lo cual es posible su aplicación real y práctica por parte del
ámbito industrial. Se ha visto que la aplicación de atributos sensoriales al producto
es un campo amplio y flexible ya que es posible su reflejo en el producto y por lo
tanto la respuesta a las necesidades sensoriales a través de estrategias que
pueden prescindir de alta tecnología a través únicamente del aprovechamiento de
las cualidades naturales e intrínsecas de la materia, de su comportamiento y de su
modo de aplicación, concepción y expresión en el producto.
Por lo tanto, la integración de ambas partes: humana y del producto, efectuando
las correlaciones, tanto fisiológicas, físicas y afectivo-emocionales, entre
necesidades humanas y propiedades, prestaciones o efectos de los atributos
sensoriales, de manera que conduzcan a identificar y exponer oportunidades de
innovación a través de las necesidades, particularidades sensoriales humanas no
satisfechas aún o de manera completamente satisfactoria, y a través del
aprovechamiento de las prestaciones y efectos de los atributos sensoriales que no
han sido consideradas ni aprovechadas como un importante elemento integrador y
enriquecedor de la experiencia viva por el consumidor.
Por otra parte la aplicación de los criterios de ambos modelos de Sistemas de
Gestión de la Calidad y la aplicación de la administración Estratégica en la
planeación de proyectos enfocados en la innovación y desarrollo consiguen los
siguientes beneficios:
103
1.) Conseguir una valoración de las fortalezas de la organización al conceptualizar
los atributos sensoriales de los productos de la competencia,
2.) Mejorar la planificación del nuevo negocio,
3.) Crear un lenguaje común para entendimiento de los consumidores
4.) La actitud innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno de
los principales factores que determinan las ventajas comparativas de las
economías industriales avanzadas.
104
Recomendaciones
Esta investigación pretendió dar a conocer el grado de utilización de los atributos
sensoriales en el desarrollo de nuevos productos en el sector de consumo masivo.
Encontrándose que es necesaria la participación de profesionales especializadas
para desarrollar los proyectos de acuerdo a una metodología de evaluación
sensorial de los productos con los consumidores basada estadísticamente con el
objetivo de enriquecer el entendimiento del consumidor.
Las empresas mexicanas del sector de consumo masivo deben conocer con
mayor precisión el entorno de su competencia y las características sensoriales que
pueden emprender el desarrollo de sus productos en el mercado.
Es recomendable que las empresas establezcan alianzas estratégicas, ya sea con
otras empresas de su magnitud o con empresas en crecimiento que no hayan
implementado este sistema de desarrollo de productos, que les permita establecer
e impulsar su competitividad y permanencia en el mercado sobre todo ante las
nuevas aplicaciones del mercado que son empresas extranjeras con productos a
bajos precios, diversidad, y tecnología de punta que son líderes del mercados.
Es importante mencionar que queda fuera del alcance de esta tesis la
comprobación última del modelo guía, es decir, el contrastar estas aplicaciones de
atributos sensoriales en el desarrollo de productos de consumo masivo, por medio
de estudios de campo, implicaría su fabricación real, su aplicación por los usuarios
durante un determinado periodo de tiempo, y finalmente el cuestionamiento y
recopilación de opinión según la aceptación de los nuevos diseños por los grupos
de interés.
Existen centros de desarrollo e investigación en las instituciones educativas de
nivel superior que pueden ser guías en el proceso de implementación y ejecución
de la implementación de la metodología de evaluación sensorial de los productos
ante el consumidor, con un bajo o nulo costo.
105
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Svenska Cellulosa Aktiebolaget
Kao Corporation
Estee Lauder Companies Inc
GlaxoSmithKline
CONACYT (Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnología)
CIATEC, A.C. (Centro de Innovación Aplicada
en Tecnologías Competitivas).
CINVESTAV (Centro de Investigación y de
Estudios Avanzados del Instituto Politécnico
Nacional).
OCDE (Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos).
SEDECO (Secretaría de Desarrollo
Económico)
http://www.elsevier.com
http://www.pg.com
http://www.lorealparis.com.mx
http://www.unilever.com.mx/
http://www.jnj.com
http://www.kimberly-clark.com.mx
http://www.colgate.com.mx
http://www.sca.com
http://www.kao.com
http://www.elcompanies.com
http://www. gsk.com
http://www.conacyt.mx
http://www.ciatec.mx
http://www.cinvestav.mx
http://www.oecd.org
http://www.sedeco.gob.mx
115
Anexo I: Norma Internacional ISO 9000:2008
0.1 Generalidades
La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión
estratégica de la organización. El diseño y la implementación del sistema de
gestión de la calidad de una organización están influenciados por:
a) El entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos
asociados con ese entorno,
b) sus necesidades cambiantes,
c) sus objetivos particulares,
d) los productos que proporciona,
e) los procesos que emplea
f) su tamaño y la estructura de la organización.
No es el propósito de esta Norma Internacional proporcionar uniformidad en la
estructura de los sistemas de gestión de la calidad o en la documentación.
Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma
Internacional son complementarios a los requisitos para los productos. La
información identificada como "NOTA" se presenta a modo de orientación para la
comprensión o clarificación del requisito correspondiente.
Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo
organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para
cumplir los requisitos del cliente, los legales, los reglamentarios y los propios de la
organización.
En el desarrollo de esta Norma Internacional se han tenido en cuenta los principios
de gestión de la calidad enunciados en las Normas ISO 9000 e ISO 9004.
0.2 Enfoque basado en procesos
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en
procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de
gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
116
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto
de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un
proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el
elemento de entrada del siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la
identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, para producir
un resultado deseado puede denominarse como "enfoque basado en procesos".
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema
de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la
calidad, enfatiza la importancia de:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,
c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se
muestra en la figura 1 ilustra los vínculos entre los procesos presentados en los
capítulos 4 a 8. Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo
para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la
satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la
percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. El
modelo mostrado en la figura 1 cubre todos los requisitos de esta Norma
Internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada.
NOTA De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología
conocida como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA). PHVA puede
describirse brevemente como:
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.
Hacer: implementar los procesos.
117
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar
sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos.
Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos.
C
L
I
E
N
T
E
Responsabilidad
del Liderazgo
D
E
M
A
N
D
A
Gestión del manejo
de los Recursos
Medida, Analisis
y Mejoramiento
Resultado
Realización
del producto
Producto
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
C
L
I
E
N
T
E
Actividades que aportan valor
Flujo de Información
0.3 RELACIÓN CON LA NORMA ISO 9004
Las Normas ISO 9001 e ISO 9004 son normas de sistema de gestión de la calidad
que se han diseñado para complementarse entre sí, pero que pueden utilizarse de
manera independiente.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la
calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones,
para certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de
gestión de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.
En el momento de la publicación de esta Norma Internacional la Norma ISO 9004
se encuentra en revisión. La edición revisada de la Norma ISO 9004 proporcionará
orientación a la dirección, para que cualquier organización logre el éxito sostenido
118
en un entorno complejo, exigente y en constante cambio. La Norma ISO 9004
proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad que la Norma
ISO 9001; trata las necesidades y las expectativas de todas las partes interesadas
y su satisfacción, mediante la mejora sistemática y continua del desempeño de la
organización. Sin embargo, no está prevista para su uso contractual,
reglamentario o en certificación.
0.4 Compatibilidad con otros Sistemas de Gestión
Durante el desarrollo de esta Norma Internacional, se han considerado las
disposiciones de la Norma ISO 14001: 2004 para aumentar la compatibilidad de
las dos normas en beneficio de la comunidad de usuarios. El Anexo A muestra la
correspondencia entre las Normas ISO 9001: 2008 e ISO 14001: 2004.
Esta Norma Internacional no incluye requisitos específicos de otros sistemas de
gestión, tales como aquellos particulares para la gestión ambiental, gestión de la
seguridad y salud ocupacional, gestión financiera o gestión de riesgos. Sin
embargo, esta Norma Internacional permite a una organización alinear o integrar
su propio sistema de gestión de la calidad con requisitos de sistemas de gestión
relacionados. Es posible para una organización adaptar su(s) sistema(s) de
gestión existente(s) con la finalidad de establecer un sistema de gestión de la
calidad que cumpla con los requisitos de esta Norma Internacional.
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
REQUISITOS
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
1.1 GENERALIDADES
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de
la calidad, cuando una organización:
a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos
que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y
b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz
del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables.
NOTA En esta Norma Internacional, el término "producto" se aplica únicamente a:
a) el producto destinado a un cliente o solicitado por él
119
b) cualquier resultado previsto de los procesos de realización del producto
1.2 APLICACIÓN
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que
sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto
suministrado.
Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se puedan aplicar
debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse
para su exclusión.
Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta Norma
Internacional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos
expresados en la realización del producto y que tales exclusiones no afecten a la
capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos que
cumplan con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
2. REFERENCIAS NORMATIVAS
Los documentos de referencia son indispensables para la aplicación de este
documento. Para las referencias con fecha sólo se aplica la edición citada. Para
las referencias sin fecha se aplica la última edición del documento en referencia
(incluyendo cualquier modificación)
ISO 9000: 2005, Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Para el propósito de este documento, son aplicables los términos y definiciones
dados en la Norma ISO 9000.
A lo largo del texto de esta Norma Internacional, cuando se utilice el término
"producto", éste puede significar también "servicio".
Los términos siguientes, utilizados para describir la cadena de suministro, reflejan
A lo largo del texto de esta Norma Internacional, cuando se utilice el término
"producto", éste puede significar también "servicio".
120
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1 REQUISITOS GENERALES
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema
de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los
requisitos de esta Norma Internacional. La organización debe:
a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y
su aplicación a través de la organización (véase requisitos de aplicación de los
Sistemas de Gestión de la Calidad),
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c) determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto
la operación como el control de estos procesos sean eficaces,
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,
e) realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos
procesos, e
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y
la mejora continua de estos procesos.
La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de
esta Norma Internacional.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier
proceso que afecte a la conformidad del producto con los requisitos, la
organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El tipo y grado de
control a aplicar sobre dichos procesos contratados externamente debe estar
definido dentro del sistema de gestión de la calidad.
NOTA 1 Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los
que se ha hecho referencia anteriormente incluyen los procesos para las
actividades de la dirección, la provisión de recursos, la realización del producto, la
medición, el análisis y la mejora.
NOTA 2 Un “proceso contratado externamente” es un proceso que la organización
necesita para su sistema de gestión de la calidad y que la organización decide que
sea desempeñado por una parte externa.
121
NOTA 3 Asegurar el control sobre los procesos contratados externamente no
exime a la organización de la responsabilidad de cumplir con todos los requisitos
del cliente, legales y reglamentarios. El tipo y el grado de control a aplicar al
proceso contratado externamente puede estar influenciado por factores tales
como:
a) El impacto potencial del proceso contratado externamente sobre la capacidad
de la organización para proporcionar productos conformes con los requisitos,
b) El grado en el que se comparte el control sobre el proceso
c) la capacidad para conseguir el control necesario a través de la aplicación del
apartado de Compras
4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
4.2.1 Generalidades
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir
a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la
calidad,
b) un manual de la calidad,
c) los procedimientos documentados y los registros requeridos en esta Norma
Internacional, y
d) los documentos, incluyendo los que la organización determina que son
necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus
procesos
NOTA 1 Cuando aparece el término “procedimiento documentado” dentro de esta
Norma Internacional, significa que el procedimiento sea establecido,
documentado, implementado y mantenido. Un solo documento puede incluir los
requisitos para uno o más procedimientos. El requisito relativo a un procedimiento
documentado puede cubrirse con más de un documento.
NOTA 2 La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad
puede diferir de una organización a otra debido a:
a) el tamaño de la organización y el tipo de actividades,
b) la complejidad de los procesos y sus interacciones, y
122
c) la competencia del personal.
NOTA 3 La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.
4.2.2 Manual de la calidad
La organización debe establecer y mantener un manual de calidad que incluya:
a.
el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la
justificación de cualquier exclusión (véase 1.2).
b.
los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión
de la calidad, o referencia a los mismos, y
c.
una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión
de la calidad.
4.2.3 Control de los documentos
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben
controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse
con los requisitos en 4.2.4.
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles
necesarios para:
a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión,
b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos
nuevamente,
c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente
de los documentos,
d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
encuentran disponibles en los puntos de uso,
e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente
identificables,
f) asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organización
determina que son necesarios para la planificación y la operación del sistema de
gestión de la calidad, se identifican y que se controla su distribución, y
g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una
identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.
123
4.2.4 Control de los registros
Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los
requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad
deben controlarse.
La organización debe establecer un procedimiento documentado para definir los
controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la
recuperación, la retención y la disposición de los registros.
Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables.
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo
e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora
continua de su eficacia.
a) comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos
del cliente como los legales y reglamentarios,
b) estableciendo la política de la calidad,
c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad,
d) llevando a cabo las revisiones por la dirección, y
e) asegurando la disponibilidad de recursos.
5.2 ENFOQUE AL CLIENTE
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y
se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente (véanse 7.2.1 y
8.2.1).
5.3 POLÍTICA DE LA CALIDAD
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad.
a) es adecuada al propósito de la organización,
b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad,
124
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la
calidad,
d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y
e) es revisada para su continua adecuación.
5.4 PLANIFICACIÓN
5.4.1 Objetivos de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo
aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto [véase 7.1 a)], se
establecen en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organización.
Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la
calidad.
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que:
a) la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de
cumplir los requisitos citados en el apartado 4.1, así como los objetivos de la
calidad, y
b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se
planifican e implementan cambios en éste.
5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades
están definidas y son comunicadas dentro de la organización.
5.5.2 Representante de la dirección
La alta dirección debe designar un miembro de la dirección de la organización
quien,
independientemente de otras responsabilidades, debe tener la
responsabilidad y autoridad que incluya:
a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos
necesarios para el sistema de gestión de la calidad,
125
b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la
calidad y de cualquier necesidad de mejora, y
c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del
cliente en todos los niveles de la organización.
NOTA La responsabilidad del representante de la dirección puede incluir
relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de
gestión de la calidad.
5.5.3 Comunicación interna
La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de
comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se
efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
5.6.1 Generalidades
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la
organización, a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia,
adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las
oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de
gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la
calidad.
Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección (véase 4.2.4).
5.6.2 Información de entrada para la revisión
La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:
a) los resultados de auditorías,
b) la retroalimentación del cliente,
c) el desempeño de los procesos y conformidad del producto,
d) el estado de las acciones correctivas y preventivas,
e) las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,
f) los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y
126
g) las recomendaciones para la mejora.
5.6.3 Resultados de la revisión
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y
acciones relacionadas con:
a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,
b) la mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y
c) las necesidades de recursos.
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:
a) implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar
continuamente su eficacia, y
b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
6.2 RECURSOS HUMANOS
6.2.1 Generalidades
El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del
producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas.
NOTA La conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada
directa o indirectamente por el personal que desempeña cualquier tarea dentro del
sistema de gestión de la calidad
6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia
La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan a la conformidad con los requisitos del producto,
b) cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para
lograr la competencia necesaria,
127
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de
sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y
e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y
experiencia (véase 4.2.4).
6.3 INFRAESTRUCTURA
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura
necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La
infraestructura incluye, cuando sea aplicable:
a) edificios, espacio de trabajo y servicios asociados,
b) equipo para los procesos, (tanto hardware como software), y
c) servicios de apoyo (tales como transporte, comunicación o sistemas de
información).
6.4 AMBIENTE DE TRABAJO
La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario
para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
NOTA El término “ambiente de trabajo” está relacionado con aquellas condiciones
bajo las cuales se realiza el trabajo, incluyendo factores físicos, ambientales y de
otro tipo (tales como el ruido, la temperatura, la humedad, la iluminación o las
condiciones climáticas)
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1 Planificación de la realización del producto
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la
realización del producto. La planificación de la realización del producto debe ser
coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la
calidad (véase 4.1).
Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe
determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente:
a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto;
128
b) la necesidad de establecer procesos y documentos y de proporcionar recursos
específicos para el producto;
c) las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, medición,
inspección y ensayo/ prueba específicas para el producto así como los criterios
para la aceptación del mismo;
d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los
procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos (véase
4.2.4).
El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la
metodología de operación de la organización.
NOTA 1 Un documento que especifica los procesos del sistema de gestión de la
calidad (incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos que
deben a aplicar a un producto, proyecto o contrato específico, puede denominarse
como un plan de la calidad.
NOTA 2 La organización también puede aplicar los requisitos citados en 7.3 para
el desarrollo de los procesos de realización del producto.
7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe determinar:
a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las
actividades de entrega y las posteriores a la misma,
b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso
especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido,
c) los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto, y
d) cualquier requisito adicional que la organización considere necesario.
NOTA Las actividades posteriores a la entrega incluyen, por ejemplo, acciones
cubiertas por la garantía, obligaciones contractuales como servicios de
mantenimiento y servicios suplementarios como el reciclaje o la disposición final.
129
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta
revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a
proporcionar un producto al cliente (por ejemplo, envío de ofertas, aceptación de
contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe
asegurarse de que:
a) están definidos los requisitos del producto,
b) están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o
pedido y los expresados previamente, y
c) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones
originadas por la misma (véase 4.2.4).
Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos,
la organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación.
Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización debe asegurarse
de que la documentación pertinente sea modificada y de que el personal
correspondiente sea consciente de los requisitos modificados.
NOTA En algunas situaciones, tales como las ventas por internet, no resulta
práctico efectuar una revisión formal de cada pedido. En su lugar, la revisión
puede cubrir la información pertinente del producto, como son los catálogos o el
material publicitario.
7.2.3 Comunicación con el cliente
La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la
comunicación con los clientes, relativas a:
a) la información sobre el producto,
b) las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y
c) la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
130
7.3 DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.
Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:
a) las etapas del diseño y desarrollo,
b) la revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y
desarrollo, y
c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.
La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos
involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación
eficaz y una clara asignación de responsabilidades.
Los resultados de la planificación deben actualizarse, según sea apropiado, a
medida que progresa el diseño y desarrollo.
NOTA La revisión, la verificación y la validación del diseño y desarrollo tienen
propósitos diferentes. Pueden llevarse a cabo y registrarse en forma separada o
en cualquier combinación que sea adecuada para el producto y para la
organización.
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del
producto y mantenerse registros (véase 4.2.4). Estos elementos de entrada deben
incluir:
a) los requisitos funcionales y de desempeño,
b) los requisitos legales y reglamentarios aplicables,
c) la información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicable, y
d) cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.
Los elementos de entrada deben revisarse para comprobar que sean adecuados.
Los requisitos deben estar completos, sin ambigüedades y no deben ser
contradictorios.
131
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de manera adecuada
para la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y
desarrollo, y deben aprobarse antes de su liberación.
Los resultados del diseño y desarrollo deben:
a) cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo,
b) proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la
prestación del servicio,
c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto, y
d) especificar las características del producto que son esenciales para el uso
seguro y correcto.
NOTA La información para la producción y la prestación del servicio puede incluir
detalles para la preservación del producto
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y
desarrollo de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1) para:
a) evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los
requisitos, e
b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las
funciones relacionadas con la(s) etapa(s) de diseño y desarrollo que se está(n)
revisando. Deben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de
cualquier acción necesaria (véase 4.2.4).
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1), para
asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de
los elementos de entrada del diseño y desarrollo. Deben mantenerse registros de
los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria (véase
4.2.4).
132
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado
(véase 7.3.1) para asegurarse de que el producto resultante es capaz de
satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto, cuando sea
conocido. Siempre que sea factible, la validación debe completarse antes de la
entrega o implementación del producto. Deben mantenerse registros de los
resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4).
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo
Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse
registros. Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse, según sea
apropiado, y aprobarse antes de su implementación. La revisión de los cambios
del diseño y desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las
partes constitutivas y en el producto ya entregado. Deben mantenerse registros de
los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea
necesaria (véase 4.2.4).
7.4 COMPRAS
7.4.1 Proceso de compras
La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los
requisitos de compra especificados. El tipo y el grado del control aplicado al
proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto
adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final.
La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su
capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la
organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la
re-evaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las
evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas (véase
4.2.4).
7.4.2 Información de las compras
La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo,
cuando sea apropiado:
a) los requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y
equipos,
b) los requisitos para la calificación del personal, y
133
c) los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra
especificados antes de comunicárselos al proveedor.
7.4.3 Verificación de los productos comprados
La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades
necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de
compra especificados.
Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las
instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la información de
compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la
liberación del producto.
7.5 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del
servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir,
cuando sea aplicable:
a) la disponibilidad de información que describa las características del producto,
b) la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario,
c) el uso del equipo apropiado,
d) la disponibilidad y uso de equipos de seguimiento y medición,
e) la implementación del seguimiento y de la medición, y
f) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la
entrega del producto.
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del
servicio
La organización debe validar todo proceso de producción y de prestación del
servicio cuando los productos resultantes no pueden verificarse mediante
seguimiento o medición posteriores y, como consecuencia, las deficiencias
aparecen únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya
prestado el servicio.
134
La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los
resultados planificados.
La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos,
incluyendo, cuando sea aplicable
a) los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos,
b) la aprobación de los equipos y la calificación del personal,
c) el uso de métodos y procedimientos específicos,
d) los requisitos de los registros (véase 4.2.4), y
e) la revalidación.
7.5.3 Identificación y trazabilidad
Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios
adecuados, a través de toda la realización del producto.
La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los
requisitos de seguimiento y medición a través de toda la realización del producto.
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la
identificación única del producto y mantener registros (véase 4.2.4).
NOTA En algunos sectores industriales, la gestión de la configuración es un medio
para mantener la identificación y la trazabilidad.
7.5.4 Propiedad del cliente
La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras
estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. La
organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son
propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del
producto. Si cualquier bien que sea propiedad del cliente se pierde, deteriora o de
algún otro modo se considera inadecuado para su uso, la organización debe
informar de ello al cliente y mantener registros (véase 4.2.4).
NOTA La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual y los datos
personales.
135
7.5.5 Preservación del producto
La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso
interno y la entrega al destino previsto para mantener la conformidad con los
requisitos. Según sea aplicable, la preservación debe incluir la identificación,
manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La preservación debe
aplicarse también, a las partes constitutivas de un producto.
7.6 CONTROL DE LOS EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIÓN
La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar y los
equipos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de
la conformidad del producto con los requisitos determinados.
La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento
y medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los
requisitos de seguimiento y medición.
Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de
medición debe:
a) calibrarse o verificarse, o ambos, a intervalos especificados o antes de su
utilización, comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición
internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la
base utilizada para la calibración o la verificación (véase 4.2.4);
b) ajustarse o reajustarse según sea necesario;
c) identificarse para poder determinar el estado de calibración;
d) protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición;
e) protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el
mantenimiento y el almacenamiento.
Además, la organización debe evaluar y registrar la validez de los resultados de
las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme con
los requisitos. La organización debe tomar las acciones apropiadas sobre el
equipo y sobre cualquier producto afectado.
Deben mantenerse registros de los resultados de la calibración y la verificación
(véase 4.2.4).
Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su
aplicación prevista cuando éstos se utilicen en las actividades de seguimiento y
136
medición de los requisitos especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de
iniciar su utilización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario.
NOTA La confirmación de la capacidad del software para satisfacer su aplicación
prevista incluiría habitualmente su verificación y gestión de la configuración para
mantener la idoneidad para su uso.
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1 GENERALIDADES
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento,
medición, análisis y mejora necesarios para:
a) demostrar la conformidad con los requisitos del producto,
b) asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y
c) mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las
técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.
8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
8.2.1 Satisfacción del cliente
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la
organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la
percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de
la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha
información.
NOTA El seguimiento de la percepción del cliente puede incluir la obtención de
elementos de entrada de fuentes como las encuestas de satisfacción del cliente,
los datos del cliente sobre la calidad del producto entregado, las encuestas de
opinión del usuario, el análisis de la pérdida de negocios, las felicitaciones, las
garantías utilizadas y los informes de los agentes comerciales.
8.2.2 Auditoria interna
La organización debe llevar a cabo auditorias internas a intervalos planificados
para determinar si el sistema de gestión de la calidad:
137
a) es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1), con los requisitos
de esta Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la
calidad establecidos por la organización, y
b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideración el estado
y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de
auditorias previas. Se deben definir los criterios de auditoria, el alcance de la
misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la realización
de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de
auditoria. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.
Se debe establecer un procedimiento documentado, para definir las
responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorias,
establecer los registros e informar de los resultados.
Deben mantenerse los registros de las auditorias y de sus resultados (véase
4.2.4).
La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de
que se realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias
sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus
causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las
acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación (véase 8.5.2).
NOTA Véase la Norma ISO 19011 para orientación.
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando
sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad.
Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los
resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben
llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente.
NOTA Al determinar los métodos apropiados es aconsejable que la organización
considere el tipo y el grado de seguimiento o medición apropiado para cada uno
de sus procesos en relación con su impacto sobre la conformidad con los
requisitos del producto y sobre la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
La organización debe hacer el seguimiento y medir las características del producto
para verificar que se cumplen los requisitos del mismo.
138
Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del
producto de acuerdo con las disposiciones planificadas (véase 7.1). Se debe
mantener evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación.
Los registros deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del
producto al cliente (véase 4.2.4).
La liberación del producto y la prestación del servicio al cliente no deben llevarse a
cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones
planificadas (véase 7.1), a menos que sean aprobados de otra manera por una
autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los
requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no
intencionados. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir los
controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el
producto no conforme.
Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos no conformes
mediante una o más de las siguientes maneras:
a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;
b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad
pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente;
c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente.
d) tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales, de la no
conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su entrega o
cuando ya ha comenzado su uso.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva
verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.
Se deben mantener registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de las no
conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las
concesiones que se hayan obtenido.
139
8.4 ANÁLISIS DE DATOS
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para
evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de
gestión de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del
seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.
El análisis de datos debe proporcionar información sobre:
a) la satisfacción del cliente (véase 8.2.1),
b) la conformidad con los requisitos del producto (véase 8.2.4),
c) las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo
las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas (véase 8.2.3 y 8.2.4), y
d) los proveedores (véase 7.4).
8.5 MEJORA
8.5.1 Mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de
la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad,
los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisión por la dirección.
8.5.2 Acción correctiva
La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no
conformidades con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones
correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),
b) determinar las causas de las no conformidades,
c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir,
d) determinar e implementar las acciones necesarias,
140
e) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y
f) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
8.5.3 Acción preventiva
La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no
conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas
deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas,
b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
conformidades,
c) determinar e implementar las acciones necesarias,
d) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y
e) revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.
141
Anexo II: Diferencia sumatoria ordinal absoluta crítica de “todos los
tratamientos”. Comparación al nivel de significancia del 5%.
Jueces
3
4
5
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
8
11
13
15
17
19
20
21
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
11
15
19
21
24
26
28
30
32
34
35
37
38
40
41
42
44
45
46
47
14
20
24
28
31
34
37
39
41
44
46
48
50
52
53
55
57
58
60
61
Número de muestras
6
7
8
17
24
30
34
38
42
45
48
51
54
56
59
61
64
66
68
70
72
74
76
21
29
36
41
46
50
54
57
61
64
67
70
73
76
79
81
84
86
88
91
24
34
42
47
53
58
63
67
71
75
78
82
85
88
91
94
97
100
103
105
9
10
27
38
53
54
61
66
72
76
81
85
90
94
97
101
105
108
111
114
118
121
30
43
59
61
63
75
81
86
91
95
101
105
110
114
118
122
125
129
133
136
Fuente: Newell G.J., MacFarlene J.D. Expanded tables for multiple comparison in
the analysis of ranked data. J. Food Sci. 526(6) 1721 – 1725. 1987.
142
Anexo III. Diferencia sumatoria ordinal absoluta crítica de “todos los
tratamientos”. Comparación al nivel de significancia del 1%.
Jueces
3
4
Número de muestras
5
6
7
8
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
65
70
75
80
85
90
95
100
9
13
16
19
21
23
25
27
28
30
34
35
36
37
38
40
41
42
13
18
22
26
29
32
34
36
39
41
46
48
50
51
53
54
56
57
16
23
28
33
37
40
44
47
49
52
59
61
64
66
68
70
71
73
19
28
35
40
45
49
53
57
60
63
72
75
78
80
83
85
87
89
23
33
41
48
53
58
63
67
71
75
86
89
92
95
98
101
103
106
26
38
48
55
62
67
73
78
82
87
99
103
106
110
113
116
120
123
9
10
30
44
54
63
70
77
83
88
94
99
113
117
121
125
129
132
136
140
33
49
60
70
79
86
93
99
105
111
126
131
136
140
144
149
153
157
Fuente: Newell G.J., MacFarlene J.D. Expanded tables for multiple comparison in
the analysis of ranked data. J. Food Sci. 526(6) 1721 – 1725. 1987.
143
Anexo IV: Valores críticos para “t de Student”
Una cola
0,25
0,20
0,15
0,10
0,05
0,025
0,01
0,005
0,0005
Dos cola
g.l.
1
2
3
4
5
0,50
1.0
0.816
0.765
0.741
0.727
0,40
1.376
1.061
0.978
0.941
0.920
0,30
1.963
1.386
1.250
1.190
1.156
0,20
3.078
1.886
1.638
1.533
1.476
0,10
6.314
2.920
2.353
2.132
2.015
0,05
12.706
4.303
3.182
2.776
2.571
0,02
31.821
6.965
4.541
3.747
3.365
0,01
65.657
9.925
5.841
4.604
4.032
0,001
636.619
31.598
12.924
8.610
6.869
6
7
8
9
10
0.718
0.711
0.706
0.703
0.700
0.906
0.896
0.889
0.883
0.879
1.134
1.119
1.108
1.100
1.093
1.440
1.415
1.397
1.383
1.372
1.943
1.895
1.860
1.833
1.812
2.447
2.365
2.306
2.262
2.228
3.143
2.998
2.896
2.821
2.764
3.707
3.499
3.355
3.250
3.169
5.959
5.408
5.041
4.781
4.587
11
12
13
14
15
0.697
0.695
0.694
0.692
0.691
0.876
0.873
0.870
0.868
0.866
1.088
1.083
1.079
1.076
1.074
1.363
1.356
1.350
1.345
1.341
1.796
1.782
1.771
1.761
1.753
2.201
2.179
2.160
2.145
2.131
2.718
2.681
2.650
2.624
2.602
3.106
3.055
3.012
2.977
2.947
4.437
4.318
4.221
4.140
4.073
16
17
18
19
20
0.690
0.689
0.688
0.688
0.687
0.865
0.863
0.862
0.862
0.860
1.071
1.069
1.067
1.066
1.064
1.337
1.333
1.330
1.328
1.325
1.746
1.740
1.734
1.729
1.725
2.120
2.110
2.101
2.093
2.086
2.583
2.567
2.552
2.539
2.528
2.921
2.898
2.878
2.861
2.845
4.015
3.965
3.922
3.883
3.850
21
22
23
24
25
0.686
0.686
0.685
0.685
0.684
0.859
0.858
0.858
0.857
0.856
1.063
1.061
1.060
1.059
1.058
1.323
1.321
1.319
1.318
1.316
1.721
1.717
1.714
1.711
1.708
2.080
2.074
2.060
2.064
2.060
2.518
2.508
2.500
2.492
2.485
2.831
2.819
2.807
2.797
2.787
3.819
3.792
3.767
3.745
3.725
26
27
28
29
30
0.684
0.684
0.683
0.683
0.683
0.856
0.855
0.855
0.854
0.854
1.058
1.057
1.056
1.055
1.055
1.315
1.314
1.313
1.311
1.310
1.706
1.703
1.701
1.699
1.697
2.056
2.052
2.048
2.045
2.042
2.479
2.473
2.467
2.462
2.457
2.779
2.771
2.763
2.756
2.750
3.707
3.690
3.674
3.659
3.646
40
60
120
∞
0.681
0.679
0.677
0.674
0.851
0.848
0.845
0.842
1.050
1.046
1.041
1.036
1.303
1.296
1.289
1.282
1.684
1.671
1.658
1.645
2.021
2.000
1.980
1.960
2.423
2.390
2.358
2.326
2.704
2.660
2.617
2.576
3.551
3.460
3.373
3.291
Fuente: Tabla generada utilizando un programa SAS escrito por R. W. Washam II;
Armour Reasearch Center, Scottsdale, Arizona, EEUU.
144